CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
5
eficiencia y capacitación. Federal Express posee factores
competitivos medulares en el envío y entrega de paquetería, así
como en relaciones laborales. Canon Corporation tiene factores
competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y
microe- lectrónica.3 Los factores competitivos medulares tienden a
ser escasos o limitados, pe ro proporcionan una base a largo plazo
para innovaciones tecnológicas, desarrollo de productos y
suministro de servicios.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a
través del per- sonal si son capaces de satisfacer los siguientes
criterios:4
1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son
una fuente de ventaja compe- titiva cuando mejoran la eficiencia o
eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a
los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los progra-
mas de cesión de autoridad, las iniciativas de calidad total y los
esfuerzos conti- nuos de mejoramiento en compañías como Corning y
Schreiber Foods están di- señados para incrementar el valor de los
empleados en lo determinante.
2. Los recursos deben ser únicos. Las personas son una
fuente de ventaja competí fút'3 enc pnnnpimipnfrío
xr -nn pcf"íti oí olnonnp rio bj. vexvuuxmv
ouo j.ímuiiiu«\4c-ü, wiiwmiivixi/C/j y v/apawiuauwo
ixwvocaxi ax axvauwv uv/
la competencia. Compañías como Microsoft, Sun Microsystems y
McKinsey in- vierten una buena cantidad en contratar y capacitar a
los mejores empleados y a los más inteligentes para obtener
ventajas sobre sus competidores.
3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las
personas son una fuente de ven- taja competitiva cuando los demás
no pueden imitar sus capacidades y contri- buciones. Disney,
Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear
culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del
trabajo en equipo) y son difíciles de imitar.
4. Los T6CUTSQS deben cstüT QTgo nizo dos, Lcis
personas son 11113 fuente de vcntájs competitiva cuando sus
talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas
tareas en cuanto sea necesario. Compañías como Spyglass Inc., una
empresa de software, y AT&T han invertido en tecnología de la
información pa Ta ayüdaí a dlStílhulí y íaStrCSi tciiCaS paia
píGyCCtOS tCITLpGrcilcS. El tíabajO CU equipo y la cooperación son
otros dos métodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo
organizada.
Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y
muestran la pro- ximidad de la ARH a la administración estratégica.
En una encuesta reciente de USA Today y Deloitte & Touche, casi
80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la importancia de
la ARH en sus empresas había aumentado en forma sustancial duran-
te los últimos 10 años, y 2/3 partes dijeron que los gastos por
concepto de RH se con cirlprnn alinri pnmn nn-i imrproiÁn
pctrafpmr»! m>íc nup PAmn nn oitnnlp pnotn nnp oxuwaix tuxuxa
wuiixvxuua ui vvxoic'xx xxxuov|uv wwmwui¿ uxxxxyxwwjtv
debe minimizarse.5Debido a que las habilidades, los conocimientos y
las capacidades de los empleados se encuentran entre los recursos
más distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su
administración estratégica es más importante que nunca. Como dice
Thornas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y
construir edificios, pero se requieren personas para construir una
empresa".6
Marco de re ferencia global RH
2 D «3
<>-Capteb humano ; " Respuesta af mercado .. Cprrtrol de
twstos
L n n ^
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* Planeador* * Reclutamiento w Definición de puestos * Diseño de
puestos * Capacitación y desarrollo * Evaluación de desempeño ®
Comunicaciones « Compensaciones y
prestaciones ® Relaciones laborales
C)iest>one' de gér»em> Niveles stiucativos'
-' Derechos laborales' - "/' Privacidad •* Actitudes hacia eí
trabajo •' Intereses familia: as por»'.
la familia if- •' í
!8SÍÍS SilvóT' íi6S^^§iSÍálllSÍSfeií§s
muchos aspectos de la administración; por ahora éstos tan sólo se
clasificarán en "de- safíos competitivos" o "asuntos o intereses de
los empleados". Al equilibrar algunas veces las demandas de
competencia, la ARH desempeña una importante función en maximizar
el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral
que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco
de referencia se utiliza rá como base para el análisis que se
desarrollará en el resto de este capítulo.
Desafíos competitivos y administración de recursos humanos
<\^0
Durante más de una década, la Society for Human Resource Management
y la Com merce Clearing House han patrocinado un estudio constante
de las tendencias compe- titivas y aspectos más importantes que
enfrentan los RH. Per se, estas tendencias clave se extienden más
allá de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en la
necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible
para competir en el siglo xxi:7
• Hacia la globalización • Incorporación de nueva tecnología •
Administración del cambio • Desarrollo de capital humano »
Respuesta al mercado • Control de costos
Desafío 1: hacia la globalización % / " Para crecer y
prosperar, muchas compañías buscan oportunidades de negocios en
mer
14 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y
capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la
compañía y que, sin embargo, poseen un im- pacto tremendo en
el desempeño de la empresa. Según Lewis Platt, funcionario eje-
cutivo en jefe de HewlettPackard, "las compañías con éxito del
siglo XXI serán las que realicen los mejores trabajos de captura,
almacenamiento y apalancamiento de los co- nocimientos de su
gente".23
EN INTERNET
Para mayor información sobre
la forma en que Skandia administra su capital humano,
consulte el sitio de la compañía que tiene una sección
especial acerca de capital intelectual:
Capital humano y A RH El capital humano es intangible y
evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que
las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no
las organizaciones, po- see su propio capital humano. Si individuos
valiosos abandonan la compañía, se lle-
van consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión
hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes
deben co- menzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar
conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de
trabajo. Los programas para definir pues- tos se centran en
identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talen-
to disponible. Los programas de capacitación complementan estas
prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades, en
especial en áreas que no es posible transferir a otra compañía en
caso de que un individuo deba salir.24 Además, las personas
necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto.
http://www,skandia-afs. corn/
La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos y
capacidades aprendidos con la experiencia y que no se enseñan
fácilmente.25 En consecuen- cia, los gerentes deben realizar un
buen trabajo para proporcionar tareas de de- sarrollo a los
empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto
sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el
aprendizaje.
Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los
empleados, las or- ganizaciones deben encontrar medios para
utilizar el conocimiento ya existente. Muy a menudo las personas
poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo con Lief
Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance,
"el valor de la administración de conocimientos proviene de la
aplicación, no del almacenamien- to". En los esfuerzos para ceder
autoridad a los trabajadores y alentar su participación e
involucramiento de manera más completa se utiliza el capital humano
disponible.26 [La delegación de autoridad a los trabajadores
(empowerment) se estudiará con ma- yor detalle en el cap. 3.]
En compañías como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evalúa
a gerentes y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas
de desarrollo. Estas metas se centran en el desarrollo de
habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades. En un número
creciente de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición
de conocimientos y habilidades. La remuneración con base en
habilidades, por ejemplo, recompensa a las personas por cada nuevo
puesto que son capaces de desempeñar. La remuneración con base en
habilidades (o pago por conocimientos) se analiza con más detalle
en el capítulo 9.
Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo
en equipo, tam- bién pueden ser un medio valioso para
facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo.
La comunicación efectiva (sea cara a cara o mediante la tecnolo-
gía de la información) contribuye a compartir del conocimiento y
ponerlo a disposi- ción en toda la organización. Como ha observado
Dave Ulrich, profesor de adminis- tración en la Unxversity of
Michigan: "La capacidad de aprendizaje
es g multiplicada por g: una
capacidad empresarial para generar nuevas ideas
multiplicada por su peri- cia de generalizarlas en toda
la compañía".27
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
15
dministración de !a calidad total ( CT)
Serie de principios y políticas cuya idea primordial incluye el
entendimiento de las necesidades del cliente, hacer las cosas bien
la primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua
jLos programas y ías asignaciones son, muenas veces, ei
conducto para transterir el conocimiento de un empleado a otro. Una
encuesta reciente de la Human Resour ce Planning Society reveló que
65% de las compañías entrevistadas pensaba que su grupo de RH
desempeña un papel fundamental para desarrollar su capital humano.
Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de
satélites co- merciales de comunicación más grande, ha creado una
"arquitectura de lecciones aprendidas" en Internet, donde todas las
áreas de la compañía pueden almacenar el conocimiento aprendido. Al
utilizar la Web, porciones iniciales de información y ca-
pital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de
electrónica de la compañía. Lue- go, los equipos editoriales
analizaron y consolidaron esta información. Como resul- tado, el
personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado
directamente de Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que
esta forma de capital estructural ha reducido el costo de
desarrollo de un satélite en como 25 millones de dólares.28
Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel
importante en la creación de una organización que comprenda el
valor del conocimiento, documen- te las habilidades y capacidades
disponibles para la organización e identifique medios para
utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas
cuestiones se tra
t a n a Ir»l a r a n f p v t n ¿=»n n a r t í r n l a r p n 1 a c p
* i t \ Í H i 1 a o 7 t t Q r 1< =»/ li /- »n rl/ -\ c o
p n n n o í f n p Í A n vwj.*w uvi vj,a par aavuiui v/ir auo
wapAAUAv/o ¡ y f uwuxwauvo
cí wapavitavj.uu
y desarrollo de carrera.
Desafío 5: respuesta al mercado Satisfacer las expectativas de los
clientes es esencial para cualquier organización. Ade mas de
centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes
también deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a
calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos estándares a
menudo separan a los ganadores de los perdedores en el mundo
competitivo actual. ¿Cuán bien comprende una compañía las
necesidades de sus clientes? ¿Con qué rapidez puede desarrollar y
colocar un producto nuevo en el mercado? ¿Cuán efectivamente ha
respondido a situaciones especiales? "Mejor, más rápido, más
barato...". Estos estándares requieren que las organizaciones
ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma
constante. Innovaciones ge renciaies como la administración de
calidad total (o TQM, por sus siglas en inglésj y reingeniería de
procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los
clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.
La admin is tración de la calidad to ta l y la ARH
T -a i r í m i i l i e t l “ i p i n n r i o r » * il « r l-
'i r l t n f i l / A P T l r p n r p c p n f < 5 n n A A t i i i
i n f A r i o n r í n o i n Í A e tt J U U H M U A A U
A U VA H V IV A 1 1 U V JIM V U U U U W V V A H 1 J_ f
A VJ|Z1 VOV 11 CU UA1 W AA J UA A tU U V ¿/AAAAV/AyAUJ
y
prácticas fundamentado en la idea de entender las necesidades
de los clientes, hacer las cosas bien desde la primera vez y
esforzarse por mejorar constantemente. La revo- lución de la ACT
empezó a mediados de los años ochenta, encabezada por compañías
como Motorola, Xerox y Ford. No obstante, los criterios
establecidos en el Premio Na- cional a la Calidad Malcolm Baldrige
han sido los que han llevado a las compañías, grandes y pequeñas, a
reconsiderar su forma de ver la ARH. Custom Research Inc., una de
las ganadoras más recientes, es una empresa dedicada a las
investigaciones mercadotécnicas, bastante pequeña, que sólo cuenta
con 105 empleados.23
CAPÍTULO 1 £1 desafío de la administración de recursos humanos
17
de que la compañía requería eliminar algunos puestos. Pero en vez
de simplemen- te despedir personal, la empresa puso en marcha
programas de retiro anticipado y de separación voluntaria. Luego,
en 1996, la compañía ofreció sabáticos a los empleados para
permitirles continuar con sus estudios.34
Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicación con los
trabajadores, ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. L.
Bean. Sin embargo, la pena del re- corte de personal se ha
distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmen- te
todas las corporaciones importantes del país han pasado por algún
ciclo de recorte de personal. Desde 1980 las compañías
estadounidenses han suprimido más de 43 millones de puestos debido
al recorte de personal. Lo anterior significa que los despi- dos
afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del país.
Históricamente, los despidos tendían a afectar a empresas de
manufactura, y en particular a los trabajadores de lí- nea. No
obstante, desde mediados de la década de los 80 los puestos más
afectados corresponden al personal de oficina y administración. En
las firmas estadounidenses más grandes, 77% de los puestos
eliminados desde 1989 son de oficinistas.35
La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de
personal despi- dieron en los años noventa, registraron aumento de
productividad. Desafortunadamen- te, el récord de los recortes
correspondiente a casi todas las demás empresas no fue tan
positivo. Sólo alrededor de la mitad de las compañías que han
eliminado empleos regis- traron un aumento de utilidades. En
realidad, en casi 20% de los casos, las utilidades dis- minuyeron
después de los recortes. Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos
de RH arrojó que alrededor de la tercera parte pensaba que su
compañía había despedido a de- masiados empleados. Asimismo, que
una tercera parte de las compañías adelgazadas a partir de 1994,
más adelante volvió a ocupar los puestos que había
recortado.36
Desde el punto de vista de los recursos humanos, estos resultados
no son nada extraños. Como dijera Diclc Lidstad, vicepresidente de
RH en 3M: "Es imposible ob- tener productividad y empleados
comprometidos si, al primer indicio de tiempos ma- los, uno les
demuestra que son prescindibles." Además del decaído ánimo de los
so- brevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de
RH para la compañía, pago de liquidación, desembolsos por días de
vacaciones y licencias por enfermedad acu- mulados, colocación en
otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos ad-
ministrativos.
ty
PORCENTAJE DE CAMBIO (?990 A 1995) '
EN EMPLEADOS EN PRODUCTIVIDAD
Digital Equipnnent -50.2% + 82.0% McDonnell Douglas -47.5 : +43.2 .
General Electric -25.5 +38.0 Kmart -32.4 +37.1 GTE -31.2 +35.3 IBM
-32.5 +32.5 General Motors -6.9 +23.4 General Dinamics -71.7 +5.7
Boeing -35.1 —6.6 Sears -40.2 -9.8
TOTAL DE LAS DIEZ COMPAÑÍAS -29.1 +27.9
Outsciirc! q
rrendainientu de empleados
Procedimientos mediante los cuales se despide a varios
trabajadores, para que otra compañía (que maneja todas las
actividades de recursos humanos) contrate los servicios de dichos
empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron
Algunas compañías, como Continental Airlines, Dial Corporation y
L.L. Bean (mencionadas antes), han enfocado los recortes con más
inteligencia, esforzándose por recapacitar y reasignar a los
empleados en puestos nuevos cuando eliminan sus em- pleos.
Ello es congruente con la filosofía de que los empleados son un
activo, por ser un capital intelectual. Según Dick Liastaa, la
política de 3M es: "RH tiene la obligación de contribuir a
conservar la relación entre la compañía y sus empleados. Los
recortes son dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes
de dar el último paso".37
Outsourcing y subcontrataciones Outsourcing significa la
contratación de organizaciones externas para realizar funcio- nes
que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo
contra- tan los servicios de despachos de contaduría, por ejemplo,
para que se encarguen de los servicios financieros. El interés en
el outsourcing ha sido estimulado por ejecuti- vos que desean
centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen
mejor: sus aspectos medulares de competencia. Cada vez más,
actividades como manteni- miento, seguridad, abastecimiento y
nómina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar
la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de los
gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es
un ejemplo de una pequeña compañía con abededor de 100
trabajadores que utiliza al outsourcing como una forma para
competir contra gigantes de la industria. Los creadores
independien- tes conciben la mayor parte de los productos de
Galoob, mientras diseñadores e inge- nieros externos concretan las
ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a vendedores en
Hong Kong y distribuye los juguetes a través de detallistas en masa
co- mo Toys R Us, WalMart y Kmart.
Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing, de
ellos, uno tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen
probabilidades de perder su empleo cuando el trabajo se da a
terceros, la moral y la productividad pueden caer con rapidez. Para
minimizar los problemas, los gerentes de línea y de RH deben
trabajar juntos para definir y comunicar planes de
transición, minimizar las incógnitas y ayu- dar a los empleados a
identificar sus opciones de trabajo.38
En algunos casos, en realidad en otras compañías podrían contratar
a los emplea- dos despedidos. Por ejemplo, M.W Kellogg, Inc., una
compañía del ramo de los servi- cios de petróleo con sede en
Houston, en fecha reciente subcontrató a todo su personal
administrativo a McBerCompany, una oficina de empleo temporal.
McBer contrató a casi todo el personal secretarial de Kellogg, de
modo que el mismo fue empleado por otra compañía, pero sus puestos
y su ubicación quedaron igual. Este proceso se llama arrendamiento
de empleados y lo analizaremos con más detenimiento en el capítu-
lo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, según
un análisis de Bankers Trust, en el año 2005 la industria podría
representar ganancias por 185 mil millones de dólares y más de 9
millones de empleados. El valor del arrendamiento de empleados
radica en el hecho de que la organización conserva, en esencia, sus
rela- ciones laborales, pero traslada los costos administrativos de
los servicios médicos, la jubilación y las prestaciones a
otra compañía.39
Mejoras de p roductivid ad Las actividades destinadas
solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la sub
contratación y el arrendamiento, podrían resultar intervenciones
decepcionantes si los administradores las utilizan únicamente como
soluciones para resolver problemas complejos de desempeño. Dar
demasiada importancia a los costos laborales tal vez haga perder de
vista el tema mayor de las mejoras de la productividad.
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
1
mos (el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida
por los emplea- dos. Es muy posible que, cuando los administradores
bajan los costos, descubran que la productividad baja a una
velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden com- probar
que, cuando invierten más en los empleados (aumento de costos del
trabajo), obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento
de la productividad. Salvo en organizaciones que cuentan con muy
poca liquidez, los administradores suelen descubrir que la mejor
manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar otras
vías para elevar la productividad.
Cn rtl flí-iluÍTvn E <->4- /4/-»<-i T ní/mo /-vi íA«vi Xn
«vn/lunfÍTm /Ijal i_rlJ. LUiliJLlllUOctUOUlLiLVJO,
LSltlUUbU1UUU3OlgUCSltlIUU p¿U3llicldpiUUULllVU
mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses están
preocupados porque en la actualidad su país ocupa el décimo segundo
lugar entre los trece países más industria- lizados en cuanto al "
crecimiento del producto por trabajador". En la Unión Ameri- cana,
el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio,
de 1% du- rante la mayor parte de los años ochenta. En los años
noventa, la productividad de las actividades manufactureras básicas
mejoró ligeramente. Después de un ciclo de adel- gazamientos, de
nuevos contratos con sindicatos y del cierre o la modernización de
plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos
ha reanudado su tra- yectoria con una tasa de 3% de
crecimiento.
La productividad de los empleados es consecuencia de las
capacidades y la moti- vación de los empleados combinadas con el
entorno laboral. Cuando la productividad baja, o con un tono
más positivo, cuando la productividad sube, usualmente encon-
tramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad de
habilidades y moti- vación o en un entorno laboral conducente al
buen desempeño. En general, esto se resumiría con la siguiente
ecuación:
Desempeño = f (capacidad, motivación,
entorno)
Si alguna de estas tres dimensiones es pequeña, la productividad
muy probable- mente se verá afectada. Según la encuesta de USA
Today/Deloitte &. Touche que men- cionamos antes, tres cuartas
partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podrán mejorar su
productividad en los próximos años si se concentran más en
cuestiones de RH. La figura 1.3 muestra algunos de los temas que
cubrimos en este libro y que ayu- dan a los administradores a
elevar la productividad de sus organizaciones.
Mejoras de productividad
Preocupaciones demográficas y de los trabajadores
sco O
Además de los desafíos competitivos que enfrentan las
organizaciones, los gerentes en general —y los de RH en particular—
necesitan interesarse en los cambios en la composición y
expectativas de su gente. Como se observó al inicio de este capítu-
lo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto
de sus intereses y asegurarse de que el intercambio entre
organización y trabajadores sea mutuamente benéfica. En
Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos
sociales en la ARH. A continuación se analizarán algunas de estas
cuestiones y a lo largo del libro volverán a abordarse con mayor
detalle.
Cambios demográficos Los cambios demográficos que ocurren en
Estados Unidos representan uno de los ma- yores retos que afrontan
los administradores en la actualidad. Debidos que estos cam-
bios (antecedentes, edad, género y grado de estudios de los
empleados) afectan a la plantilla de trabajadores de una
empresa, se trata de temas que se deben analizar.
hh ü 3
asis! ISMWSg
Cuestiones sociales de la ARH .. Cambios demográficos: La población
económicamente active de los próximos decenios será más, diversa y
vieja. Esta circunstancia entraña muchas cosas para todos ios
aspectos de la ARH, pues modi
fica la experiencia.y las expectativas tradicionales sobre ia
reserva de mano de obra. En esta área se pue den mencionar los
siguientes temas: • .
* Menor reserva de trabajadores,a .nivel de ingreso ® Diferencias
individuales * Aportaciones a la Seguridad Social
* Uso de empleados temporales
I ® /Desarrollo de habilidades
Derechos del empleador y de ios empleados: Esta área
refleja el viraje hacia organizaciones e indi viduos que tratan de
definir derechos, obligaciones y responsabilidades. Entre sus temas
tenemos:'
* El empleo como un derecho
* Acusaciones » SIDA , -;
Derecho al trabajo
• Rotación de puestos
• Telecomunicación -
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
21
Estas dos mujeres, perten ec ientes a minoría
s, aprenden a u tilizar el microscopio como p
arte de su capacitación para llegar a ser
ayudantes de médicos.
l É »
r" Si quiere mayor información ::
sobre el'éxito de 7-EIeven para atraer franquicias de .
minorías, consulte el sitio ,
Web de la compañía, que ; tiene una sección con
información relativa a este tipo de contratos llamada
"relaciones con los inversionistas":
http: www.7 -eleven,corn/
Ante cedente s diversos Por supuesto que los trabajadores
estadounidenses seguirán constituyendo un grupo muy diverso. En el
año 2006, en Estados Unidos las minorías representarán una
pro-
porción de la población económicamente activa mayor que la
actual. Si bien los blancos aún constituirán el porcentaje
mayor de los trabajadores, la proporción de negros pasará de 10 a
11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asiáticoame- ricanos y
otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone que estos grupos de sectores no
blancos sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de
aquí al 2006. Gran parte del crecimiento se deberá a la llegada de
inmigrantes que, muchas veces, están en edad de trabajar y tienen
antecedentes laborales y educativos muy diferentes de los que
presenta la población estadounidense.41 En la actuali- dad, en
ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y
Detroit, las minorías representan más de la mitad de la
población.
Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios
demográficos, han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar
a más trabajadores de orí- genes diversos. En este sentido, un
grupo de 600 empresas, como Chevron, AT &T y Monsanto, han
constituido una organización llamada Inroads, que du- rante
veinticinco años ha identificado a estudiantes promisorios
pertenecientes a minorías, en el último año de su educación media
superior, para ofrecerles in- ternados durante el verano. Darden
Restaurants, más conocido por sus cadenas Olive Garden y Red
Lobster, desde muchos años recluta a empleados de mino-
rías. Es más, 7Eleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha
acelerado sus esfuerzos por atraer a candidatos de minorías
que quieran poseer una de sus franquicias.42
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
cual afectará a las empresas que busquen a empleados recién
ingresados al mercado de trabajo.43
El desequilibrio de la distribución de los trabajadores
estadounidenses, debido a la edad, tiene muchas implicaciones para
los empleadores. Compañías como Pacific Gas and Electric y
Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus
plantillas está próxima a jubilarse. Además de la cantidad de
empleados que tendrán que sustituir, los administradores están
preocupados porque es probable que, muy pronto, la compañía
pierda la experiencia de estos empleados. Las empresas han to- mado
una medida de contención que consiste en atraer a empleados
mayores, sobre todo a los que han optado por una jubilación
anticipada. "Nos hemos empeñado en reclutar a más trabajadores
mayores —dice Lynn Taylor, directora de Robert Half In-
ternational, empresa dedicada a las investigaciones y la colocación
de personal, con sede en Menlo Parle, California—. Su vasta
experiencia es inapreciable e insustituible; además, a nuestros
clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por ejemplo, los
trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y
ausentismo significa- tivamente más bajas que los jóvenes. Es más,
suelen reportar calificaciones más altas en su satisfacción
laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades
cognoscitivas pueden haber empezado a decaer jmás o menos, a partir
de los 25 años), casi todas las personas encuentran la manera de
compensar esta declinación, de modo que no existe un efecto
perceptible sobre su desempeño.44
Existe un viejo dicho: "No es posible enseñar trucos nuevos a un
perro viejo". Quizá sea necesario revisarlo para decir "No se puede
enseñar a un perro viejo igual que a un cachorro". Para abordar el
hecho de que las personas mayores aprenden de varias formas,
McDonald's, un importante reclutador de trabajadores mayores, ha
creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de
reciente contra- tación trabajan con empleados experimentados, de
modo que en cuestión de cuatro semanas es posible que se
independicen para trabajar por su cuenta. El programa de
capacitación está diseñado para ayudar a las personas mayores a
"desaprender" vie- jos comportamientos a la vez que adquieren
nuevas habilidades. A lo largo del libro se hablará sobre otros de
estos programas.
El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la población
trabajadora, a causa de la edad, se podría llamar el efecto de "eco
del boom". Como ha ocurrido con las tendencias de los baby boomers,
los que constituyen el nuevo brote de población experimentan más
competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su
misma edad. Esta situación es un reto para la inventiva de los
administradores que deben desarrollar patrones para las carreras de
los empleados que eliminen las dife- rencias entre los grupos y los
tipos de trabajadores.45
F
G
1
4
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
23
EIU INTERNET
At os sitios del De-
partaménto «el Trabajo y el Departamento de Educación de
Estados Unidos son buenas fuentes de información sobre
el empleo y la educación:
' http://wwvv.doLaov/
http://www.ed.aov/
Elevación de los niveles ed ucativos En años recientes han
ascendido marcadamente los logros educacionales de la fuerza de
trabajo estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo
más seguros y de crecimiento más rápido durante las últimas décadas
corresponden a áreas que requieren niveles superiores de
educación.45 En la figura 1.4 se mues- tra el ingreso mensual medio
por nivel educativo.
Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza
de tra- bajo sigue aumentando, hay una separación cada vez
más amplia entre los letra- dos y los iletrados. En el extremo
inferior del espectro educativo, muchos patro- nes están obligados
a tratar con analfabetas funcionales —es decir, son incapaces de
leer, escribir, calcular o resolver problemas a un nivel que les
permita realizar incluso las tareas técnicas más simples—. A
continuación se presentan algunas estadísticas espeluznantes: un
estudio reciente efectuado por el U. S. Departa ment of Education
sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de en-
señanza media son capaces de resolver problemas matemáticos que
comprendan frac- ciones, decimales, porcentajes, geometría
elemental y álgebra simple. Además, un estudio conjunto efectuado
por la Society for Human Resource Management y la
$80,000
$70,000
$50,000
$40,000
$20,000
$10,000
§ .! u g
•o g0) CL amLU
Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos.
Diversidad gerencia!
Acción de estar consciente de las características comunes entre los
empleados, considerando también a cada trabajador como
individuo
Commerce Clearing House sugiere que alrededor ue 64% de las
organizaciones en cuestadas contratan, a sabiendas o no,
trabajadores que carecen de habilidades básicas. En un discurso
pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns,
director y funcionario ejecutivo en jefe de Xerox Corporation,
afirmó que "la fuerza de trabajo estadounidense está en gran
peligro. Nos estamos quedando sin gente ca- lificada. Si continúan
las tendencias demográficas y económicas actuales, las empre- sas
estadounidenses tendrán que contratar anualmente un millón de
trabajadores nuevos que no saben leer, escribir o contar".48
Los gerentes de RH están interesados en estas tendencias laborales
debido a sus efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo,
dado que la participación de minorías y de mujeres sigue en aumento
en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH a menudo analizan la
forma en que cada grupo está representado en empleos de cre-
cimiento rápido y lento. Las mujeres, por ejemplo, están bastante
bien representadas en empleos de crecimiento rápido como servicios
de atención a la salud, aunque ta m- bién están representadas
en empleos de crecimiento lento como secretariales, proce- samiento
por computadoras y procesamiento de registros financieros. Para
afroame- ricanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los
hispanos están mal representados en los empleos de alto
crecimiento, en cambio, se concentran con los afroamericanos en
varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en
estos datos se han emprendido varias acciones para a lentar el
reclutamiento, la selec- ción y la capacitación de minorías.
oín emoargo, esiob son boio esiuci^ua p¿ua. uuntai ujii un
cniuiuu ge neral en que se valore y utilice una fuerza de trabajo
diversa. Diversidad gerencia! significa estar consciente de
las características comunes entre los empleados, consi- derando
también a cada trabajador como individuo. Esto quiere decir no sólo
tolerar o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas,
alimentarlas y utilizarlas en beneficio de la organización.49
En la figura 1.5 se muestran los resultados de un estu- dio
reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas en la
diversidad ge rencial en pequeñas compañías.
Encuesta de la lógica de la diversidad
Los motivos básicos que tendría una empresa para
administrar la diversidad son...
Mejor aprovechamiento del talento(93% )
* " * puestos d e •»<?,*' ¿gt.
>; v-/4
CAPITULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
25
cambios culturales Las actitudes, creencias, valores y costumbres
de las personas en una sociedad consti- tuyen una parte integral de
su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comporta- miento en
el trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus
reacciones hacia ta- reas laborales, estilos de dirección y
sistemas de recompensas. Al igual que los entornos externo e
interno de los que forma parte, la cultura experimenta cambios
continuos. En consecuencia, las políticas y prácticas de RH deben
ajustarse para enfrentar este cambio.
Derech os de los trab ajad ores Durante las últimas décadas,
en Estados Unidos la legislación federal ha cambiado radicalmente
las reglas de la administración de personal al concederles muchos
dere- chos específicos. Entre éstos hay leyes que garantizan el
derecho a la igualdad de opor- tunidades laborales (cap. 2),
representación sindical en caso de ser deseada (cap. 14), un
entorno de trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de
pensiones fiscalmente razonable (cap. 11), igualdad de salario para
hombres y mujeres que realizan el mis- mo trabajo en esencia (cap.
9) y privacía en el sitio de trabajo. En el capítulo 13 se pre-
senta un análisis detallado de las áreas específicas en que los
derechos y las respon- sabilidades son de interés para los patrones
y los trabajadores, incluyendo el multicitado principio del empleo
a voluntad.
Preocupac ión p o r pr ivacía Los gerentes de RH y sus
equipos de trabajo, así como los gerentes de línea en posi- ciones
de responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la
discreción en el ma- nejo de todo tipo de información sobre los
empleados. A partir de la aprobación de la Ley Federal de Privacía
de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atención a la
privacía. Aunque la ley se aplica casi exclusivamente a registros
conservados por agencias del gobierno federal, ha llamado la
atención sobre la importancia de la pri- vacía y ha conducido a la
aprobación de legislación sobre la privacía en varios
estados.
Las respuestas de los patrones a la cuestión de privacía de la
información varían en forma amplia. IBM fue una de las primeras
compañías que mostró interés por la manera en que se manejaba la
información personal sobre los empleados. Comenzó por
restringir la salida de información desde 1965 y en 1971 desarrolló
una extensa política de privacía. Cummins Engine Company, Dow
Corning Corporation, Avis y Corning Glass Works son otras empresas
que han desarrollado programas de priva cía.50 En el capítulo 13 se
analizará el contenido de tales programas y se presentarán algunos
lincamientos recomendados para ia privacía.
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
A med ida qu e au menta la cantidad de empleados
que buscan equilibrar las exigencias de sus
trabajos con las de sus familias, las empresas han
respondido ofreciendo m ayor flexibilidad en el
centro de trabajo.
R8F
Equ ilibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la
familia están relacionados de muchas formas sutiles y no tan
sutiles en lo social, económico y psicológico. Debido a las nuevas
formas que ha asumido la familia, por ejemplo, la familia con dos
ingresos y la familia con un solo padre (o ma- dre), las
organizaciones laborales encuentran necesario proporcionar al
personal más opciones amistosas para la familia. "Amistosas para la
familia" es una expresión ge- nérica que puede incluir horarios no
convencionales, guarderías, trabajo por horas, puesto
compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de
ejecutivos, participación conyugal en la planeación del
desarrollo profesional, asistencia para re- solver problemas
familiares y telecomunicación. Estas consideraciones se han vuelto
importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle
en el capítulo 11. En la figura 1.6 se muestran algunos de los
intereses más importantes de los geren- tes respecto del equilibrio
entre el trabajo y el hogar.
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
27
iÜIP
Flexibilización de los arreglos He. t r ah a in
rreglos para la telecomunicación B í
Oposición a la reubicación
Fuente: Association of Executive Search Consultants (encuesta de
asociados). Utilizado con autorización de la Association of
Executive Search Consultants, http;//vwvvv.oosc.org.
i.............. lema s centrales de los administradores que quieren
equ ilibrar el trabajo y el hogar : : •. ••. ^
: -C | * Los reclutadores de ejecutivos dicen que 75% de ios
candidatosa puestos administrativos
5? ¡ altos y 88% de los administradores de niveles medios
manifestaron su interés por equilibrar ^ í el trabajo y
el hogar. Cuestiones centrales:
I í Demasiados viajes .
i mmsBmKmfe
cargo del tiempo de la compañía. Hugh McColl, director del banco,
comenta sobre lo anterior: "Puede parecer inconsistente que
solicitemos a los empleados que trabajen más ahora, pero la
necesidad de pellizcar algunas monedas y reducir la cantidad de
personal valen a corto plazo, mientras que la flexibilidad es
importante para nuestra salud a largo plazo".52
Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabajo flexible que
permite que los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo
hasta por tres años. Sin embargo, hay costos reconocidos. En
empresas profesionales, como de contaduría y leyes, los modelos
para un plan de carrera y las secuencias de promoción están
programados en filas cerradas. El tiempo ausente del puesto puede
reducir, y en algunos casos detener, el avance profesional de una
persona.
Además, las compañías que piensan en la familia tal vez ahuyenten a
las perso- nas que no obtienen beneficio alguno de las
prestaciones. Los empleados que pueden beneficiarse con estas
políticas son, de hecho, muy pocos. Más de 60 % de los traba-
jadores no tiene hijos menores de 18 años. Las mujeres que
tienen hijos de menos de 6 años {el grupo que constituye el blanco
central de estas políticasj sólo representan 8% de la población
económicamente activa. Una encuesta entre compañías que tie- nen
programas que piensan en la familia, realizada recientemente por
Conference Board, arrojó que 56% de las mismas reconoció que los
empleados que no tienen hi- jos guardan resentimientos contra
los que sí los tienen.53
Compañerismo de los gerentes de línea y los departamentos de RH ^ 0
Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafíos
competitivos y sociales ac
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
organizaciones exitosas son aquellas que combinan ia experiencia de
los gerentes de lí- nea con la destreza de los especialistas en RH,
para desarrollar y utilizar el talento de los empleados hasta su
máximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es res-
ponsabilidad exclusiva de la sola actuación de los
departamentos respectivos. En vez de ello, los gerentes de RH
trabajan conjuntamente con los gerentes de línea para so- lucionar
cuestiones relacionadas con el personal de la organización. Y
aunque esta rela- ción no siempre ha alcanzado su ideal, la
situación mejora con rapidez. Los gerentes., de RH están asumiendo
un papel más importante en la planeacíón administrativa y en la
toma de decisiones al más alto nivel, tendencia que refleja la
conciencia crecien- te entre los ejecutivos de que la ARH puede
hacer contribuciones importantes al éxito de una organización. Una
edición reciente del Academy of Management
Journal se de- dicó por completo a investigaciones que
demuestran que la administración eficaz de los recursos humanos
posee una relación clara con el desempeño de una
organización.54
Responsabilidades del gerente de recursos humanos Aunque los
gerentes de línea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus
respon- sabilidades son distintas, así como sus funciones y
destrezas. Las actividades primor- diales que suelen ser
responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes:
1. Asesoría y consultaría. El gerente de RH a menudo
funciona como consultor * interno de supervisores, gerentes y
ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de
empleo (políticas, acuerdos laborales, prácticas pasadas e
intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencias
externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales,
etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la
toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH
deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y
supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidos de
que el equipo de RH está ahí para ayudarlos a aumentar su
productividad, no para obstaculizar el logro de sus metas. Esto
requiere no sólo la destreza del ejecutivo de RH para considerar
problemas desde el punto de vista de los gerentes de línea y los
supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con
ellos.55
2. Servicio. Los gerentes de RH también participan en una
variedad de actividades de servicio como reclutamiento, selección,
aplicación de pruebas, planeacíón y conducción de programas de
capacitación, además de escuchar las preocupaciones e
inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas
áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del
diseño e implementación del programa de RH.
3. Formulación e implementación de políticas. Los
gerentes de RH suelen propo- ner y elaborar nuevas políticas o
revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o
evitar problemas de antemano. En condiciones normales,
propician estas políticas a los ejecutivo^ más importantes de
la organización, quienes realmente decretan las políticas. Los
gerentes de RH pueden monitorear el desempeñ