Administración del Desempeño - Luis María Cravino

Luis María Cravino

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Indice:

I. INTRODUCCIÓN 1

II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO A. Modelo general 2

B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administración del desempeño 3

C. Balance entre el QUÉ y el CÓMO en un programa de administración del desempeño 4

III. GESTIÓN POR COMPETENCIAS A. Conceptos básicos 7

B. Tipos de competencias 8

C. Modelo de competencias y gestión por competencias 10

IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través

de la gestión por competencias 12

B. La administración del desempeño como una herramienta central en la gestión de recursos humanos 13

C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO 16

D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño 18

E. La perspectiva multinivel en la administración del desempeño 20

F. La perspectiva del paradigma de análisis en la administración del desempeño 24

G. La perspectiva grupal en la administración del desempeño 26

H. La formalización y documentación del programa de administración del desempeño 27

I. Impactos del programa de administración del desempeño 29

V. SÍNTESIS 34

VI. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 34

AO CONSULTING S.A.

Administración del Desempeño

I. INTRODUCCIÓN

Harold Gennen el mítico ex CEO de ITT solía decir lo siguiente: “...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño...” De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:

• El desempeño es un fenómeno real. • Si el desempeño es un fenómeno real entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

La preguntas son:

• ¿Qué es el desempeño? • ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que “el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograr en el pasado, logra en el presente y podría lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/compor-tamientos)”. La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. El objetivo de este texto es abordar un concepto, incluido dentro de ese universo de opciones, que a nuestro criterio reúne una serie de atributos para ser tenido muy en cuenta. Nos referimos a los programa o sistemas de “administración del desempeño”. La administración del desempeño (o performance management como se conoce en su versión en inglés) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresaria”. Dividiremos este material en tres partes. En la primera introduciremos los conceptos básicos de la administración del desempeño utilizando un modelo general de análisis para ubicar los diferentes elementos dentro de un todo. En la segunda trataremos con mayor detalle el modelo de gestión por competencias, y finalmente en la tercera expondremos la implicancia de estos conceptos dentro de la gestión de recursos humanos.

AO CONSULTING S.A. 1


II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:

A. Modelo general

Como se observa en el gráfico Nº 1 el performance management está basado en los sistemas de administración por objetivos y en la gestión por competencias, es decir comprende la definición de los QUE organizacionales (los objetivos a cumplir) y los COMO organizacionales (los comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que denominamos “competencias”). El sistema de información representado por los balanced scorecard es el que permite medir el desempeño a través de indicadores de gestión balanceados, esto es, que comprenden diferentes perspectivas para el análisis.

Gráfico 1

PLANEAMIENTO YCONTROL DE GESTIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE MANAGEMENTMODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE MANAGEMENTDE LA GESTIÓN ORGANIZACIONALDE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DEINFORMACIÓN

MODELO DECOMPETENCIAS

(Administración por (Administración por OBJETIVOSOBJETIVOS)) (Gestión por (Gestión por COMPETENCIASCOMPETENCIAS))

DESEMPEÑODESEMPEÑO

elelQUÉQUÉ

elelCÓMOCÓMO

PROGRAMAS DE RRHHPROGRAMAS DE RRHH

PERFORMANCE MANAGEMENTPERFORMANCE MANAGEMENT

APOAPO GPCGPC

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

Veamos este modelo a través de un ejemplo. Si un equipo de básquet desarrolla una estrategia para ganar un partido deberá fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como individual. El coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deberá desarrollar un indicador o scorecard que contabilice los “tantos por jugador” y asimismo deberá desarrollar en ese jugador la competencia “puntería para encestar”. Si el coach le fija a otro, o al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad determinada de asistencias en un encuentro (nota: “asistencia” en básquet, es el pase de la pelota a un jugador que hace finalmente el tanto), también tendrá que desarrollar un indicador, “cantidad de asistencias por jugador” y desarrollar la competencia “habilidad para descubrir quien es el jugador mejor posicionado para convertir el tanto”.



Como se observa existe una sinergía entre objetivos, indicadores y competencias que permiten guiar el desempeño especificando el QUÉ lograr, el CÓMO lograrlo y de que manera se va a medir ese QUÉ y ese CÓMO. En otras palabras una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura) formula sistémicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.

B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administración del desempeño

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: 1. Objetivos 2. Competencias 3. Indicadores de Gestión

• Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definidos impulsos estratégicos, o la explicitación formal de los mismos a través un documento denominado “planeamiento estratégico”. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down,(de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos. Estos dos criterios permiten la formulación de objetivos integrados a un sistema formal de gestión denominado “administración por objetivos”.

• Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cual es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de una modelo de competencias definido de manera formal en la misma.

• Los indicadores de gestión tienen a nuestro criterio la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requeridos para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por objetivos es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión . En nuestra opinión también es necesario la existencia de un modelo de competencias para darle mayor coherencia al sistema de medición organizacional. Los indicadores de gestión constituyen las células básicas de los sistemas de información.



C. Balance entre el QUE y el COMO en un programa de administración del desempeño:

Un aspecto crucial en un programa de administración del desempeño es la importancia relativa que se asigna a los componentes fundamentales. Por ejemplo, una organización puede valorar más el QUÉ que el CÓMO teniendo el siguiente leit motiv: “lo que interesa es el logro de los objetivos y no la manera en que se logran”), o por el contrario puede valorar más el CÓMO que el QUÉ y por lo tanto dirá: ”lo que interesa es cómo se logran los objetivos, más que si se logran o no”. El tema puede ser muy controversial. Nuestra postura esta basada en que una organización comprometida con su futuro debe mantener un adecuado balance entre el QUÉ y el CÓMO. Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance provenga de un manager con fama de “duro”, el CEO de General Electric: Jack Welch. En el modelo desarrollado en el gráfico Nº 2 Welch explica que ninguna organización tiene dudas acerca de las personas que cumplen con el QUÉ y el CÓMO simultáneamente, es siempre el desempeño buscado. Tampoco hay dema-siadas dudas cuando alguien no cumple con ninguno de estos dos elementos, independien-temente de la acción que se tome éste es claramente el desempeño que las organizaciones no desean. Welch opina que si alguien no cumple con los objetivos pero “hizo las cosas bien” debería dársele una segunda oportunidad. Uno de los aspectos más importantes de la gestión de recursos humanos dentro de las organizaciones es para el CEO de la GE, el manejo de las personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos, pero lo hacen a partir de comportamientos que se oponen al sistema de valores de la empresa. Según Welch, en esta situación se pone a prueba la madurez organizacional; Si la Dirección “perdona o minimiza” los desvíos en los CÓMO a partir del éxito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa puede verse comprometido seriamente. Las organizaciones maduras según Welch tienen el coraje de decirle a un gerente exitoso, que no comparte los valores organizacionales: “o cambia, o se va”.

Gráfico 2

CUMPLIMIENTO DE METASel QUÉ lograr

AJUSTE

A

VALORES

el

CÓMO

SISI

NONO

NONO

SISI 2da.2da.oportunidadoportunidad

lo que lo que se buscase busca

debe cambiardebe cambiaroo

se vase va

lo quelo queno seno sebuscabusca

(Chairman de General Electric)(Chairman de General Electric)

TIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCHTIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCH



Otro autor que expone el balance entre el QUÉ y el CÓMO, sumando además otros componentes importantes es Robert Simons en un artículo de la Harvard Business School denominado “Control in an Age of Empowerment”. Un proceso de empowerment puede verse esquemáticamente como un conjunto de actividades premeditadas para consensuar el QUE y delegar el COMO. Para Simons el control en una era de empowerment requiere de 4 elementos básicos que hemos adaptado al vocabulario utilizado en este texto y que se presentan en el gráfico Nº 3:

Gráfico 3

CONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENTCONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENT(Basado en un modelo de Robert Simons)(Basado en un modelo de Robert Simons)

AprendizajeOrganizacional

Gestión porCompetencias

Administraciónpor Objetivos

Sistema deLímites

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT

Indicadores de Gestión

Indicadores de Gestión

• El sistema de objetivos para guiar el desempeño en función de la estrategia. Los sistemas de administración por objetivos son absolutamente esenciales para gerenciar procesos de empowerment, ya que la mayor libertad generada en el manejo del CÓMO requiere de mayor claridad en la especificación del QUÉ se debe lograr.

• El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa y que permite especificar los comportamientos requeridos. Este sistema es de particular importancia en procesos de empowerment ya que al incrementar el campo de libertad de acción de los individuos, el COMO debe estar regulado por un conjunto de creencias compartidas que permitan la alineación de una mayor gama de comportamientos a la cultura y a la estrategia organizacional.. El desarrollo de un manual de competencias se constituye en otro elemento de los necesarios, aunque no suficiente, para fortalecer el nivel de empowerment dentro de la organización.



• El sistema de límites. Si bien un empleado empowerado a partir de objetivos claros, puede tener autodeterminación de sus comportamientos, es importante marcar los límites de lo que “nunca debe hacer”. La “libertad” que genera el empowerment no se opone al concepto de lo “prohibido”, por el contrario ambos sirven, en este mundo de paradojas, para administrar el desempeño. Los manuales o códigos de ética corporativa son complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de administración por objetivos para evitar riesgos que la organización no desea asumir.

• Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar interactivamente los crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la organización a considerar aquello que “no se había incluido en la planificación, pero hoy parece importante”. El capital intelectual crece si existen sistemas para incorporar y compartir el conocimiento. Las organizaciones deben invertir un cierto esfuerzo organizado para analizar la realidad “más allá del tablero de comando”, y a partir del dialogo y la indagación transformarse en una “comunidad aprendiente”.



III. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

A. Conceptos básicos

La necesidad que genera el surgimiento del concepto “competencia” en realidad es tan antigua como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta básica: ¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el éxito de la misma?. La historia nos enseña que los dirigentes empresarios que se la formularon y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en líderes, tapa de revistas o casos de análisis para las escuelas de negocio. En nuestro modelo las competencias son: “el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable”. En el gráfico Nº 4 se presentan los elementos básicos de nuestra definición de “competencia”.

Gráfico 4

DEFINICIÓN DE COMPETENCIASDEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

VALORESVALORES

ACTITUDES/ACTITUDES/ORIENTACIONESORIENTACIONES

HABILIDADESHABILIDADES

Conjunto de conocimientos,Conjunto de conocimientos,habilidades, actitudes yhabilidades, actitudes yvalores que debe tener unavalores que debe tener unapersona para desempeñarsepersona para desempeñarseexitosamente en un puestoexitosamente en un puestodeterminado, de unadeterminado, de unaempresa determinada, enempresa determinada, enun contexto determinado.un contexto determinado.

Se definen medianteSe definen mediantepatrones depatrones decomportamientocomportamientoobservable.observable.

Si también observamos el gráfico Nº 5, podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura.



Gráfico 5

GENERACIÓN DE COMPETENCIASGENERACIÓN DE COMPETENCIAS

AnálisisAnálisisEstratégicoEstratégico

Modelo deModelo deCompetenciasCompetencias

Diccionario deDiccionario deCompetencias:Competencias:•• Definición medianteDefinición mediante descriptores descriptores

DESCRIPTORESDESCRIPTORES

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

NEGOCIO/CULTURANEGOCIO/CULTURA

A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito. Además de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan que significa exactamente conceptos como: “orientación al cliente”, “flexibilidad” o “innovación”. Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables. reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.

B. Tipos de competencias

Existen 4 tipos de competencias. Esto lo podemos representar en el gráfico Nº 6.



Gráfico 6

■■ ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO➡➡ ¿Cuáles son las competencias que debe¿Cuáles son las competencias que debe

tener una persona para tener éxito?tener una persona para tener éxito?

■■ ANÁLISIS DETALLADOANÁLISIS DETALLADO➡➡ ¿Cuáles son las competencias que debe¿Cuáles son las competencias que debe

tener una persona para tener éxito?tener una persona para tener éxito?

DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIASDESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

Centrarse en pocasCentrarse en pocascompetencias quecompetencias queguíen estratégica-guíen estratégica-mente la conductamente la conducta

Indagar de maneraIndagar de maneraprofunda en lasprofunda en lastecnologías detecnologías deoperaciónoperación

EN LA EMPRESAEN LA EMPRESA(“Core Competencies”)(“Core Competencies”)

EN SU NIVELEN SU NIVELJERÁRQUICOJERÁRQUICO

EN SU ÁREAEN SU ÁREA

EN SU PUESTOEN SU PUESTO

DESAFÍOSDESAFÍOS

• Las competencias genéricas o core competencies. Estas competencias son las que deben poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno competitivo de acuerdo a su planteo estratégico y la definición de sus core businesses. Los core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organización cree que su desempeño debe ser superior para obtener los resultados deseados; por norma general están constituidos por los “negocios que la organización no desea desprenderse” o las funciones o procesos que no serán tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las competencias genéricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos fun-cionales que debe tener una persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al éxito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendrá problemas relevantes en su desempeño laboral. De algún modo constituyen los aspectos más claros del contrato de empleabilidad. Nadie podría ser empleado en una organización si no tiene un desarrollo razonable de las competencias genéricas o centrales requeridas por la misma.

• Las competencias específicas por nivel. Estas competencias nos permiten plantear cuáles son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico en relación con otro inferior de la estructura organizacional. La pregunta básica que se formula es: ¿Qué conoci-mientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en una empresa determinada, además de las competencias genéricas que son necesarios para ser empleable en esa empresa en un nivel jerárquico menor?. Cuando Lawrence Peter elaboró su célebre principio: “...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su nivel de incompetencia” de algún modo, más allá de la humorada, hacía referencia a la existencia



de competencias específicas y diferenciales por nivel. Peter aludía al error de no considerar cuáles son las competencias específicas del nivel superior cuando se esta promoviendo a una persona.

• Las competencias particulares por área o familia de puestos. Estas competencias nos permite definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser exitosa en un área determinada de la empresa, por ejemplo: finanzas, comercialización o recursos humanos. Estas competencias son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos

• Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permite identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener un ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia). En general estas competencias requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.

Si bien las competencias genéricas son por definición comunes a todos los integrantes de una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo la competencia “habilidad de comunicación” puede ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o directivo, pero sus descriptores, deberán ser diferentes. No son los mismos los comportamientos observables de comunicación requeridos de un nivel operativo de la organización que los comportamientos observables de comunicación requeridos para un gerente. Los mismo ocurre con las competencias que hemos denominado “específicas por nivel”. La habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director, pero sus descriptores deberán ser diferentes para marcar las expectativas de desempeño que se plantean en cada uno de los niveles.

C. Modelo de competencias y gestión por competencias

En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos que pueden confundirse:

• Modelo de competencias • Gestión por competencias

Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de una organización. Mayormente estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables.

Por gestión de competencias, tal como se visualiza en el gráfico Nº 7, entendemos la aplica-ción del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:

Gráfico 7



MODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIÓNMODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIÓNPOR COMPETENCIASPOR COMPETENCIAS

■■ MODELO DE COMPETENCIASMODELO DE COMPETENCIAS➡➡ Especificación de CompetenciasEspecificación de Competencias➡➡ Definición de CompetenciasDefinición de Competencias

■■ SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIASSISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS➡➡ Aplicación del Modelo de Competencias comoAplicación del Modelo de Competencias como

una herramienta de Gestiónuna herramienta de GestiónMANUAL

ORIENTADORA DEORIENTADORA DELA GESTIÓN DELA GESTIÓN DELAS PERSONASLAS PERSONAS

ORIENTADORA DEORIENTADORA DELA GESTIÓN DE RRHHLA GESTIÓN DE RRHHREALIZADA POR RRHHREALIZADA POR RRHH

ORIENTADORA DEORIENTADORA DELA GESTIÓN DE RRHHLA GESTIÓN DE RRHH

QUE REALIZAN LASQUE REALIZAN LASÁREAS DE NEGOCIOÁREAS DE NEGOCIO

• Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio. La presentación de las competencias ,cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la auto-capacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment.

• Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos)

alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

• Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la organización clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando reglas más claras para todos.



IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través de la gestión por

competencias

En nuestra visión la mayoría de las funciones y herramientas de la gestión de recursos humanos se desarrollan dentro de un flujo continuo constituido por tres fases diferentes y consecutivas: el in-flow o flujo de ingreso, el through-flow o flujo interno y el out-flow o flujo de salida.. La manera de darle coherencia a todas estas funciones y herramientas es mediante su alineamiento con las competencias (cualquiera sea su tipo) identificadas como relevantes para la actuación de las personas que constituyen la empresa. Por ejemplo si decimos que el trabajo en equipo es central para el funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados descriptores, debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para seleccionar personal (buscando y analizando en los candidatos la habilidad o valor de trabajo en equipo), capacitar al personal en trabajo en equipo, incluir el factor trabajo en equipo en el sistema de evaluación o revisión del desempeño, utilizar esta competencia para determinar el potencial, etc. Esta coherencia debe ser llevada también al terreno instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de selección de personal, probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el análisis de la competencia en los candidatos; Si se entrena al personal para que mejore sus habilidades de trabajo en equipo, sin duda deberá hacerse mediante experiencias grupales más que escuchando a un presentador exponiendo los beneficios de trabajar en equipo, y así buscando coherencia conceptual e instrumental con las demás funciones y herramientas. En el gráfico Nº 8 se representa la integración considerando que las competencias permiten describir simultáneamente los requerimientos de una posición tanto como las comportamientos que posee o demuestra poseer una persona.

Gráfico 8

EL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOSEL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS

RESPONSABILIDADES:RESPONSABILIDADES:Competencias requeridasCompetencias requeridas

PERSONAS:PERSONAS:Competencias observadasCompetencias observadas

Selección

Orientación

Capacitación

Desarrolloy Carrera

Estimacióndel Potencial

MentoringCompensación yReconocimiento

Desvinculacióny Retiro

Reingenieríadel Desempeño

Promoción

THROUGH-THROUGH-FLOWFLOW

IN-F

LOW

IN-F

LOW

OUT-FLOW

OUT-FLOW

Revisióndel Desempeño

Autoaprendizajey Autodesarrollo

MonitoreoCoachingFeedback



B. La administración del desempeño como una herramienta central en la gestión de recursos humanos

En los párrafos anteriores se expuso la cualidad que tiene el sistema de gestión por competencias para integrar de manera lógica diversas funciones de la gestión de recursos humanos. Ahora plantearemos como el sistema de administración del desempeño o performance management se constituye en una herramienta central de la gestión de recursos humanos. Tradicionalmente se habla de evaluación del desempeño como un proceso formal donde la organización mediante su línea jerárquica de conducción revisa el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, en general a través de una entrevista que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivación y cambio. En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada solo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso mucho más amplio que abarca a todo un período y no a un momento determinado. Es por eso que la administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar “análisis” o “revisión”, es solo un componente, obviamente importante, del performance management. Como se ilustra en el gráfico Nº 9 la secuencia de desarrollo de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos:

Gráfico 9

SECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DESECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DEPERFORMANCE MANAGEMENTPERFORMANCE MANAGEMENT(A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)(A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)

Especificaciónde Objetivos

(EL QUÉ)

Especificaciónde Competencias

(EL CÓMO)

Creación decondiciones(Recursos

CapacitaciónMotivación)

Comunicacióny

ConsensoMonitoreoCoachingFeedback

Impacto sobreel flujo de RRHHy el sistema de

Premios y Castigos

Reingenieríadel Desempeñoy Aprendizaje

Organizacional

Revisión de resultadosy competencias

demostradas

Feedback formal

APO: Administración por OBJETIVOSAPO: Administración por OBJETIVOS GPC: Gestión por COMPETENCIASGPC: Gestión por COMPETENCIAS



• La especificación de objetivos (el QUE). Dentro de la fase de planeamiento del desempeño, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo cuáles son los objetivos que debe cumplir. No es trascendente para el modelo determinar si el surgimiento de los objetivos se desencadenó por un proceso top-down o de arriba hacia abajo, o los formuló primero el individuo y luego los consensuó bottom-up o de abajo hacia arriba, o se determinaron en un comité de pares, o la forma que fuese. Los importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.

• La especificación de competencias (el COMO).Tan importante como fijar objetivos es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar durante el esfuerzo que realice para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante descriptores que representan conductas observables.

• La creación de condiciones (recursos, capacitación, motivación, etc.).Es lógico suponer que los resultados no se lograr mágicamente especificando solo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de condiciones para que personas con objetivos y competencias claros pueden desenvolverse exitosamente. Este rol no se desdibuja con los nuevos paradigmas organizacionales, por el contrario crece con la filosofía del empowerment, o con “la empresa orientada al cliente” en donde se visualiza el rol de la supervisión, como un “servidor” de quienes están en el front-line tomando las decisiones cotidianas que permiten el funcionamiento de las operaciones o los procesos para satisfacer a los clientes.

• La comunicación y consenso. La administración por objetivos y la gestión por compe-tencias son en buena medida herramientas comunicacionales. Ninguno de los beneficios de un programa de performance management pueden hacerse efectivos si no existe un genuino proceso de comunicación y consenso de objetivos y competencias. Utilizamos las dos palabras “comunicación” y “consenso” para enfatizar la idea que la comunicación sola no es suficiente. El consenso entre jefes y empleados es la palanca para lograr cambios y compromisos. Invertir tiempo en esta etapa nunca es una pérdida de tiempo. La comu-nicación requiere de un lenguaje común, por ello en esta fase es necesario capacitar al personal de conducción en tres aspectos básicos: primero en cómo redactar objetivos utilizando criterios comunes en toda la organización; Segundo en cómo transmitir el desempeño esperado utilizando competencias y tercero en cómo obtener un consenso verdaderamente genuino que movilice el proceso de cambios..

• El monitoreo, feedback y coaching.. Una vez especificado, comunicado y consensuado el desempeño esperado, el programa de performance management atraviesa una fase crítica. Los jefes deben monitorear el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del framework que brindan los objetivos y las competencias. Deben también brindar feedback frecuente, periódico, oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo de los empleados mediante el proceso de coaching que tiene por objeto mejorar la capacidad de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el éxito de todo programa de administración del desempeño depende tanto de las virtudes técnicas del programa como de las “cualidades conductivas” de los niveles medios y altos de la organización. Pero la relación que se establece entre esas cualidades y el performance management no es lineal sino circular y sinergética. Imaginemos una empresa donde las competencias para conducir personal de los jefes y gerentes disten mucho de ser el ideal,



es sumamente posible que un programa formal de administración del desempeño obtenga resultados menores a los esperados. La “calidad” de los nivele conductivos actúa como causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de administración del desempeño. Pero al mismo tiempo la instalación de un programa de administración del desempeño es una de las causas para obtener el efecto de mejorar sensiblemente las competencias de conducción de jefes y gerentes al brindarle herramientas para guiar sistemáticamente su tarea de líderes. A partir de nuestra experiencia, creemos que los programas de performance management son acciones efectivas para desarrollar competencias específicas de jefes y gerentes.

• La revisión de resultados obtenidos y competencias demostradas a través de un proceso de feedback formal. En el punto anterior hacíamos referencia a que durante todo el período de análisis del desenvolvimiento de un empleado es vital darle al mismo feedback de manera frecuente, periódica, oportuna e interactiva.. Además es imprescindible establecer uno o varios momentos para brindar un tipo particular de feedback (el feedback formal a través de una entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del desempeño analizado. A través de una reunión formal o entrevista de mejora se pueden resumir los resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a las competencias demostradas en función de las competencias requeridas. Al mismo tiempo que rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez aquí es relevante el concepto de consenso para que esta instancia pueda desarrollarse de manera exitosa.

• El impacto sobre el flujo de recursos humanos y el sistema de premios y castigos. Es obvio suponer que los resultados de la revisión del desempeño se trasladen a otras funciones de la gestión de recursos humanos. En muchos casos esta traslación no puede ser lineal, ya que deben intervenir otros elementos de diagnóstico. Las consecuencias sobre el desarrollo o carrera, por ejemplo, están también asociadas a otros instrumentos como la estimación de potencial u otras herramientas que no se analizan en este texto. Los impactos de los resultados de la evaluación, revisión o análisis del desempeño en el sistema de premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que tienen posiciones contrarias a la relación o asociación entre los sistemas de performance management y las compensaciones. Otros autores en cambio, las alientan de manera manifiesta. Nuestra posición en ese sentido es el de mantener cierto nivel de prudencia, de todos modos la realidad de las organizaciones y especialmente las expectativas de la gente que trabaja en ellas nos induce a pensar que sí deben existir relaciones, entre los sistemas de administración del desempeño management y los sistemas de premios y castigos. Pero nuestra opinión es que esa relación no debe establecerse mediante algoritmos lineales sino a partir de funciones, no necesariamente de resolución matemática, que presenten una conformación de carácter polinómico incluyendo variables duras y blandas a partir de paradigmas de lógica difusa. El fenómeno de la compensación es uno de los de mayor impacto sistémico en la vida organizacional no solo por la complejidad de variables que involucra sino también por la dinámica que puedan asumir las mismas en el corto y en largo plazo.



• La reingeniería del desempeño y el aprendizaje organizacional. A partir de la revisión

formal del desempeño pueden descubrirse las oportunidades para la mejora de gestión . La filosofía de mejora continua que adoptan las organizaciones comprometidas con la calidad y el logro de la excelencia puede apalancarse con programas de performance management orientados a plantear los problemas del desempeño como una oportunidad para su reinge-nierización. Para asegurar el éxito de los programas de reingeniería del desempeño es fundamental nuevamente fortalecer el proceso de consenso, de tal modo que la persona involucrada en un programa de administración del desempeño realice un profundo ejerci-cio de “compromiso con la verdad” asumiendo su nivel de responsabilidad en la oportunidad de mejora identificada y se comprometa de manera sincera contando con el soporte de su jefe, para emprender los cambios requeridos para elevar el nivel de su desempeño. Otro aspecto destacable de esta fase del programa es el de utilizar la revisión del desempeño para diagnosticar necesidades de capacitación y auto-capacitación. Esta etapa adquiere efectividad cuando el diagnóstico se realiza en función de las competencias requeridas y los objetivos planteados para el siguiente período. Las acciones de capaci-tación deben describirse detalladamente en término de objetivos operacionales de aprendizaje para guiar su resolución mediante estrategias formales u on-the-job. Por supuesto las acciones deben estar acompañadas del esfuerzo individual del empleado y el coaching permanente que debe brindar el jefe.

C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO

La etapa de revisión del desempeño de un programa de performance management incluye generalmente el análisis de dos aspectos básicos: el logro de resultados (Qué logró la persona en un período determinado en relación a los objetivos planificados) y Cómo se desempeñó en términos de competencias demostradas.. Nuevamente el QUÉ y el CÓMO. El uso de diferentes tipos de pensamiento colabora para asegurar el éxito de esta instancia evaluativa, tal como se observa en el gráfico Nº 10.



Gráfico 10

LA EVALUACIÓN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTOLA EVALUACIÓN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTO

QUÉQUÉ CÓMOCÓMO(OBJETIVOS)(OBJETIVOS) (COMPETENCIAS)(COMPETENCIAS)

EVALUACIÓNEVALUACIÓNGLOBALGLOBAL

El desvío en el logro de los objetivosdebe ser explicado mediante desvíosen la observación de competencias

PENSAMIENTOPENSAMIENTOANALÍTICOANALÍTICO

PENSAMIENTOPENSAMIENTOANALÍTICOANALÍTICO

PENSAMIENTO SISTÉMICOPENSAMIENTO SISTÉMICO(Juicio de Síntesis)(Juicio de Síntesis)

El “pensamiento analítico” es el que nos permite “separar partes y, aislar fenómenos”. Aplicado a la revisión del QUÉ nos lleva a considerare cada objetivo “uno por uno”, separando sus elementos y partes. Del mismos modo la aplicación del “pensamiento analítico” para la revisión de las competencias requiere considerar cada competencia por separado inclusive analizar cada uno de los descriptores que conforman la definición de la competencia. Para llegar a un juicio de síntesis sobre el desempeño global es necesario utilizar otro tipo de pensamiento: el “pensamiento sistémico”., aquel que nos permite comprender la totalidad y visualizar de manera comprensiva la relación de las diferentes partes con un todo. El “pensamiento sistémico” permite además entender la mutua y reversible relación causa-efecto que se establece entre el campo de los objetivos y el de las competencias. La consideración sistémica de ambos fenómenos permite entender que cuando no se logra un determinado objetivo (además de revisar las causas externas) resulta provechoso descubrir que competencia no tuvo el nivel requerido para que eso ocurriera. En otras palabras es necesario encontrar el vínculo entre objetivos y competencias, de tal modo que el desvío en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvíos en la desenvolvimiento de las competencias. Si un vendedor no alcanzó las metas de venta, la “culpa” no debe ser solo de las condiciones del contexto, las acciones de la competencia, o de “los clientes que se obstinan en no comprar”, también es necesario revisar si las habilidades de negociación del vendedor son las adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce adecuadamente las características y beneficios comparativos del producto que esta vendiendo.



La conexión sistémica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el desempeño), sino también ex-ante (para mejorar el desempeño futuro). Cuando se formulan los objetivos para un siguiente período se debe identificar cuáles son las competencias que deberán reforzarse para apalancar el logro de los mismos. Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior en mercados no tradicionales, se deberá, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la habilidad para manejarse con diversas culturas.

D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño

La fase de revisión del desempeño de un programa de performance management implica básicamente un ejercicio de comparación entre un desempeño real y uno ideal (el que surge del planeamiento de objetivos y la modelización de competencias). El desempeño real y el ideal pueden asumir entidades diferentes de acuerdo a la perspectiva temporal que se utilice en el proceso de comparación tal como se expresa de manera esquemá-tica en el gráfico Nº 11.

Gráfico 11

ControlControl

dede

GestiónGestión

Finalidad Tiempo Habilidad NecesidadQué se compara Riesgo

PasadoPasado

PresentePresente

ObservaciónObservación

&&

FeedbackFeedback

PrerrequisitoPrerrequisito

para lapara la

mejora delmejora del

desempeñodesempeño

Que seaQue sea

el únicoel único

focofoco

MejoraMejora

deldel

DesempeñoDesempeño

PresentePresente

FuturoFuturo

PlanningPlanning

&&

CoachingCoaching

CumplirCumplir

lala

misiónmisión

empresariaempresaria

Que falteQue falte

monitoreomonitoreo

y follow upy follow up

posteriorposterior

vsvs

lo quelo quehizohizo

lo quelo quedebiódebióhacerhacer

vsvs

lo quelo quehacehace

lo quelo quedebe odebe opuedepuedehacerhacer

TODA EVALUACIÓN ES UNA COMPARACIÓNTODA EVALUACIÓN ES UNA COMPARACIÓN

En ese sentido podemos comparar dos instancias: • Lo que la persona hizo o logró en un período de tiempo versus lo que debió haber hecho o

logrado en ese período, o • Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podría hacer o lograr en un futuro

imaginable.



Analicemos estas dos instancias: • La primera comparación (lo que hizo versus lo que debió hacer) tiene como finalidad

básica ejercer una acción vinculada con el proceso de control de gestión (Revisar lo que ha ocurrido). Todo análisis sesgado a considerar el período que ha finalizado se sitúa en una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente. Cuando el programa de administración del desempeño esta centrado en el control de gestión las habilidades clave que debe poseer quien lo conduce son las de observación y feedback. Creemos que por más “moderno” que sea un programa de performance management esta instancia centrada en el pasado no puede ser minimizada como ineludible un prerrequisito para la mejora del desempeño. El mayor riesgo es que el proceso de controlar la gestión que ya ocurrió se convierta en el único foco de análisis no permitiendo que se realice la segunda instancia de comparación.

• La segunda comparación (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede hacer en un futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades de mejora en el siguiente o los siguientes períodos de gestión. La perspectiva temporal se construye desde el presente para visualizar desempeños superiores en un futuro imagina-ble de tal modo que lo importante es plantearse como va a ser el futuro, y que se debería hacer para que éste suceda en concordancia como se imagina, mucho más que como ha sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el conductor de este tipo de proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos en el futuro, como para brindar el coaching que necesita la persona para incorporar de manera efectiva los aprendizajes y cambios que le permitan construir un futuro de acuerdo a lo planificado. Cualquier misión empresaria está basada en la mejora continua y en la permanente búsqueda de resultados superiores. Ninguno de estos dos aspectos puede ser alcanzado sin una sistemática acción para mejorar el desempeño. El principal riesgo de esta instancia de comparación es que la planificación carezca de una considerable dosis de monitoreo y de seguimiento posterior.

La pregunta que nos podemos plantear es: ¿cuál de estas dos instancias de comparación es la más importante?. .La respuesta que damos es que ambas son igualmente valiosas. El pasado no se puede modificar, lo único que uno puede modificar es el futuro, por eso la inversión de tiempo en la mejora del desempeño es siempre una gran inversión. Pero del pasado es el único lugar de donde podemos obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de aprendizaje organizacional y no de búsqueda de culpables permite obtener la información necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeño futuro. De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El control de gestión (la revisión de lo que ha pasado) es una tarea cotidiana y la mejor manera de hacerla es día a día a través de un proceso frecuente, periódico, oportuno y justo a tiempo de feedback. Por ello en la etapa de revisión del desempeño de un programa de performance management el proceso de control de gestión debería llevar solo el tiempo requerido para sintetizar hito claves o para hacer un balance general, pero no para hacer un análisis sumamente detallado. De este modo podemos concluir que en un programa de performance management bien administrado la instancia de mejora del desempeño es la que debería recibir mayor inversión de tiempo, pues es allí donde se obtiene un mejor retorno.



E. La perspectiva multinivel en la administración del desempeño

La forma más clásica para administrar programa de performance management es a través de la vía jerárquica. El supervisor inmediato es habitualmente la persona que comunica y valida los objetivos, transmite las competencias requeridas, monitorea, da feedback y coaching , revisa el desempeño y participa activamente en el diseño de las acciones para su reingenierización. También es habitual que el jefe del supervisor inmediato se comprometa con la administración del programa interviniendo en las fases críticas de validación y eventualmente en procesos de feedback. En el gráfico Nº 12 representamos los diferentes actores que pueden intervenir además de los ya mencionados.

Gráfico 12

ACTORES DELACTORES DELPROCESO DEPROCESO DEEVALUACIÓNEVALUACIÓN

JEFEDELJEFE

JEFE

CLIENTES(Internos/Externos)

PARES/PROVEEDORES

COLABORADORES

EVALUADO

FEEDBACK 360ºFEEDBACK 360º

Cuando a la tradicional vía jerárquica se le agregan otros actores tenemos una revisión y feedback de perspectiva multinivel, también denominada evaluación 360º o feedback 360º . La expresión 360º proviene de cubrir los 360 grados que de manera figurada representan todas las vinculaciones relevante de una persona con su entorno. La idea de feedback en general se ajusta más que la de evaluación, ya que en general no es este último el propósito principal de los sistemas 360º. En ciertos casos la expresión 360º se usa también para denominar la inclusión de la perspectiva bottom-up solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe sobre el desempeño de este último).



De acuerdo al gráfico Nº 13 detallamos las particularidades de cada uno de las perspectivas que pueden enriquecer el proceso de revisión y feedback dentro de un programa de administración del desempeño.

Gráfico 13

Posibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONALPosibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONAL

EVALUADOR PERSPECTIVA INFORMACIÓN PROPÓSITO ESTRUCTURA

EL JEFEdentro de la

unidad(subsistema)

detallada ajuste a lagestión todas

EL JEFEDEL JEFE

mayor a launidad

(sistema)

global(estratégica)

ajuste a laestrategia funcional

EL PROPIOEVALUADO

la propiagestión

(microsistema)

detalle(subjetiva)

auto-desarrollo todas

LOS PARESinterfuncional

(lossubsistemas)

recortada integración matricial

LOS COLABORADORESDEL EVALUADO

lashabilidades

usadas(procesos)

específica feedback todas

LOS CLIENTES(INTERNOS OEXTERNOS)

los productosy servicios

la objetividadde la

percepciónmedir la

efectividad todas

CULTURA(VALORES)

jerarquía

jerarquía

autonomía

team

participación

satisfacción

Exceptuando la evaluación del jefe directo y la del “jefe del jefe” que por tradición presentan contenidos evaluatorios más formales, las otras perspectivas se suman para brindar un feedback valioso para procesos de reingeniería del desempeño tanto los que se encaren a nivel organizacional como los que se realicen por la iniciativa y esfuerzo de la propia persona. Consideramos 6 diferentes perspectivas para el análisis o feedback sobre el desempeño:

• desde el jefe • desde el jefe del jefe • desde la propia persona que se auto-evalúa • desde los pares • desde los colaboradores de la persona que recibe feedback • desde de los clientes internos o externos



• El jefe directo como evaluador o analista del desempeño es el figura más tradicional y sin duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de performance management. La visión que posee para realizar la tarea de análisis está enmarcada por las problemáticas de su propia unidad o subsistema de gestión. Habitualmente la información que maneja el jefe directo sobre el desempeño de la persona suele ser rica y detallada, especialmente cuando éste utilizó de manera adecuada habilidades de monitoreo. El propósito de la revisión que realiza el jefe directo es el de posibilitar un mayor ajuste del desempeño de la persona a las necesidades de gestión. Como en todos los tipos de estructura organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del análisis del desempeño es siempre posible y altamente contributiva reforzando el vínculo entre jefe y colaborador y el valor de la jerarquía, que a partir de los nuevos paradigmas organizacionales, debe ser rediseñado pero también reforzado.

• El Jefe del Jefe directo como evaluador o analista del desempeño es también una perspectiva muy difundida, siempre como una opción complementaria y validatoria de la anterior. La perspectiva de análisis del jefe del jefe es o debería ser de mayor alcance y amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensión que tiene de la organización como totalidad en una visión sistémica de la misma. Tal vez el jefe del jefe posea infor-mación menos detallada que la que tiene el jefe directo, pero probablemente ésta sea más global y menos “teñida” por la subjetividad que se establece en relaciones más directas y “cara a cara”. El propósito de la inclusión de este actor en el proceso de análisis del desempeño (además del rol natural de validación y reducción de la subjetividad) es el de posibilitar el ajuste del desempeño de la persona a la estrategia más amplia del negocio. Si bien en todas los tipos de estructura organizacional se puede practicar esta perspectiva de enriquecimiento al feedback de la persona, aquellas de naturaleza más funcional son, en general, donde este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. También en este caso se refuerza la cultura de la jerarquía.

• El propio evaluado como evaluador o analista de su propio desempeño es una figura de creciente utilización denominada “auto-evaluación”. La perspectiva del propio evaluado es su propia gestión. Sin duda el “evaluado-evaluador” posee abundante y detallada información de sus logros y fracasos, más que ningún otro actor de este proceso de enriquecimiento del feedback, pero tal vez desde una mirada subjetiva y parcial. El propósito principal de este tipo de auto-evaluación es incrementar la habilidad de auto-desarrollo del propio individuo al asumir con madurez la revisión de su desempeño. Obviamente cualquier estructura organizacional soporta y permite este tipo de auto-evaluación. El valor organizacional que se promueve con esta línea de acción es la promoción del desarrollo de conceptos como el empowerment, el auto-desarrollo profesional, la auto-capacitación, el dominio personal, la autonomía, etc.

• Los pares como evaluadores o analistas del desempeño de la persona es quizá una de las figuras menos difundidas y responde mucho más al concepto de enriquecer el feedback que el de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de análisis es difícil de separar de la evaluación o feedback que realizan los clientes internos. En las organizaciones que promueven paradigmas de horizontalización auto-representándose como sistemas que administran procesos para satisfacer a sus clientes, denominamos socios internos a los pares, que en muchos casos pueden ser simultáneamente clientes internos o proveedores internos. Los pares evalúan, analizan y brindan feedback desde una perspectiva interfun-



cional, esto es desde los propios los subsistemas, o fases de proceso que manejan u operan. La información que poseen los pares es parcial y recortada desde la visión que se genera a partir de su propia interfuncionalidad. El propósito básico de la evaluación por pares es el feedback que promueve la integración. La estructuras matriciales son aquellas donde esta forma de enriquecer la información de retorno sobre el desempeño rinde mejores frutos. El valor que se refuerza es el del team como clave de éxito para el funcionamiento y crecimiento organizacional.

• Los colaboradores (subordinados) del evaluado como evaluadores o analistas del desempeño representan una figura no tradicional pero de gran interés para enriquecer los programas de administración del desempeño, siempre a partir del concepto de feedback. La administración de esta perspectiva es más compleja que la evaluación tradicional, ya que ésta requiere un marco de confidencialidad y una serie de prerrequistos organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa. Este tipo de evaluación brinda un feedback a la persona que conduce personal sobre el ejercicio real de sus competencias como líder (el COMO lideró). Este sistema no es apropiado para evaluar la gestión o resultados de la tarea del jefe. La información que poseen los colaboradores es específica y habitualmente valiosa. Si todos los colaboradores de un jefe opinan que este comunica mal los objetivos, sin duda esto significa que el jefe comunica mal los objetivos. El propósito principal de la evaluación bottom-up ( de abajo hacia arriba) es el de brindar feedback y si bien los beneficios de este sistema son tanto para la persona como para la organización, entendemos que en este caso es el jefe evaluado quien puede aprovechar mejor los resultados del feedback. También en este caso este modelo puede brindar frutos en cualquier tipo de estructura organizacional. Con la evaluación o feedback de abajo hacia arriba se promueve el valor de la “participación”, esto fomenta a que los colaboradores participen con su opinión que debe ser tenida en cuenta para encarar acciones de mejora organizacional.

• Los clientes (internos o externos) como evaluadores o analistas del desempeño si bien son una figura no tradicional, a partir de toda la temática de mejora de la calidad han aparecido de manera creciente. En primer término podemos distinguir la evaluación o feedback de los clientes externos de la de clientes internos. La evaluación de los primeros esta enmarcada dentro de las acciones para medir la satisfacción de los clientes y salvo casos particulares cuando existen customer services representatives, vendedores o contactos de cuenta relacionados con clientes perfectamente identificados es difícil asociar los resultados de las encuestas con personas en particular, en ese sentido la satisfacción de los clientes es más una medida para analizar el desempeño de un grupo o una organización en su conjunto. La evaluación o feedback por parte de los clientes inter-nos se asocia y confunde en algunos casos con la evaluación de pares, por lo que también se puede denominar feedback de socios internos. La perspectiva que poseen los clientes esta basada en la apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de como los reciben, de cuanto les cuesta, etc. Es una opinión objetiva, entendiendo a la percepción como un fenómeno objetivo. El propósito de la evaluación o feedback de los clientes es el de medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de los clientes. Esta modalidad evaluatorio puede funcionar en cualquier tipo de estructura organizacional,



entendiendo que en todas las organizaciones hay o debería haber clientes. Se refuerza el valor de la satisfacción al cliente, porque la pregunta que surge del análisis de este feedback es: ¿qué podemos hacer para incrementar la satisfacción de nuestros clientes?

En síntesis la evaluación o feedback multinivel es una herramienta que enriquece al performance management incrementando la riqueza y objetividad de la información a través del feedback que brindan diferentes actores organizacionales.

F. La perspectiva del paradigma de análisis en la administración del desempeño

Un proceso central del proceso de análisis dentro de los programas de performance management es la acción de calificación del desempeño. Esto implica la emisión de un juicio que sintetice de manera global como se ha desempeñado la persona en un determinado período de tiempo. Groseramente podría sintetizarse en la formulación de algunas categorías genéricas: la persona trabajo muy bien, bien, regular o mal, etc. Puede llevarnos muchas páginas analizar la conveniencia o no de un determinado tipo de escala, tampoco es el propósito de este texto. La pregunta que nos haremos es la siguiente: si todo evaluación es en esencia una comparación ¿cuando se califica, contra qué se califica ? Desde nuestro punto de vista existen tres calificaciones genéricas (independientemente de la escala que puede tener más o menos categorías):

• Evaluación alta • Evaluación media, y • Evaluación baja

Por otra parte, existen cuatro diferentes paradigmas para encuadrar el fenómeno de la calificación: • La calificación ( o calificación simple) • La evaluación ( o evaluación simple) • La evaluación estructurada, y • La evaluación estratégica

El cruzamiento entre los niveles de desempeño genéricos y los paradigmas para encuadrar el fenómeno de la calificación se pueden apreciar en el gráfico Nº 14.



Gráfico 14

PARADIGMAS DE ANÁLISISPARADIGMAS DE ANÁLISIS

EVALUACIÓNEVALUACIÓNALTAALTA

EVALUACIÓNEVALUACIÓNMEDIAMEDIA

EVALUACIÓNEVALUACIÓNBAJABAJA

AA

BB

CC

> parámetro> parámetro

< parámetro< parámetro

= parámetro= parámetro

(pocos)(pocos)

(muchos)(muchos)

(pocos)(pocos)

VentajaVentajaCompetitivaCompetitiva

NeutralidadNeutralidadCompetitivaCompetitiva

DificultadDificultadCompetitiva/Competitiva/

OportunidadesOportunidadesde Mejorade Mejora

Calificación Evaluación Evaluaciónestructurada

Evaluaciónestratégica

REQUERIMIENTOS:REQUERIMIENTOS: ESCALAESCALA PARÁMETROPARÁMETROPOBLACIÓNPOBLACIÓN

ESTADÍSTICAESTADÍSTICABENCHMARKINGBENCHMARKING

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Evaluación Global

(ranking(rankingdistribución forzosa)distribución forzosa)

• La calificación (o calificación simple) implica comparar el desempeño de una persona contra una escala que no tiene mayor significación que la que se deduce de su lectura y correspondiente libre interpretación. Por ejemplo una letra significa alto desempeño, otra letra significa un desempeño medio y otra letra significa un desempeño bajo. Este tipo de escala puede presentar un nivel de subjetividad alto para la administración de la instancia de calificación.

• La evaluación (o evaluación simple) implica comparar el desempeño de una persona contra un cierto estándar o parámetro. El parámetro es una representación ideal de aquello que se espera. La evaluación simple es una evaluación de expectativas. Este modelo reduce la subjetividad con relación al esquema anterior, pero no la elimina. Los sistemas de administración por objetivos y los modelos de competencias que utilizan descriptores basados en comportamientos observables contribuyen en gran manera a la reducción de la subjetividad ya que establecen parametrizaciones de cierto nivel de objetivización.

• La evaluación estructurada implica comparar el desempeño de una persona contra una población semejante dentro de la misma empresa. Las formas más típicas de evaluación estructuradas son las denominadas “ranking” (ordenamiento del mejor al peor) y “distribución forzosa” o también llamada “curva de ajuste”. Esta última propone asignar un determinado cupo de evaluados para cada una de las categorías de calificación. La distribución forzosa tiene detractores y adictos, aunque años atrás gozaba de mayor fama.



Si bien funciona como un excelente remedio para corregir las tendencias exageradas de algunos evaluadores (los que sobrecalifican o subcalifican), resulta muy difícil de aplicar en dotaciones pequeñas y también puede conducir a formular apreciaciones equivocadas cuando en una organización existen áreas con desempeño promedios muy diferentes.

• La evaluación estratégica implica comparar el desempeño de una persona contra una población semejante de empresas competidoras. Este concepto es denominado por Peter Senge como visión de “macromundo”. En otras palabras, cuando alguien está afirmando que una persona tiene un excelente desempeño, no está afirmando solamente que es el mejor o uno de los de mejor desempeño laboral en su puesto dentro de la empresa, sino que su desempeño es en términos estratégicos “competitivo”. Probablemente trabaje tan bien o mejor que la persona que ocupa un puesto similar en la competencia, y por lo tanto gracias a esa persona, dentro del esquema de cadena de valor de Michael Porter, se están obteniendo algún tipo de ventajas competitivas. Esta forma de pensamiento o paradigma de requiere de habilidades estratégicas y muy especialmente de una mente abierta y estratégica para analizar tanto el desempeño de la propia empresa como el de la competencia. Los procesos de benchmarking brindan en gran medida información para que las organizaciones puedan poner en práctica el paradigma de la evaluación estratégica.

Los esquemas que han sido planteados de manera precedente no son contrapuestos. La calificación y la evaluación simple son utilizados por la mayoría de las organizaciones que poseen sistemas formales de administración del desempeño. La evaluación estructurada como sistema para reducir los niveles de subjetividad dentro de la empresa está siendo reemplazada por la evaluación estratégica en la medida en que se incrementan los procesos de benchmarking y el pensamiento estratégico en los niveles de conducción.

G. La perspectiva grupal en la administración del desempeño

Un tema no menor en la administración del desempeño es la consideración del fenómeno grupal. Ahondar con profundidad en este tema excedería el alcance de los objetivos que nos propusimos, de todos modos nos parece oportuno introducir ciertos puntos de discusión. En este texto siempre hicimos referencia al concepto de performance management o administración del desempeño, ahora introduciremos otro concepto sumamente relacionado performance measurement o medición del desempeño. En muchos aspectos se acoplan y se confunden. La consideración del fenómeno grupal dentro de la administración del desempeño aparece como consecuencia de que ciertos desempeños solo pueden ser medidos (performance measurement) a partir de indicadores de desempeño grupal. En la medida que las organizaciones dependen más del trabajo en equipo, de funciones interdisciplinarias, de la administración de procesos donde intervienen diferentes personas o grupos con un objetivo común, etc. resulta absolutamente imposible que la medición del desempeño se deba solo a variables de naturaleza individual.



A partir del modelo general de sistemas podemos afirmar que cualquier unidad puede ser entendida como un subsistema de un sistema mayor, del mismo modo cada persona que trabaja en una empresa puede ser medida a partir de indicadores de su propio subsistema, del subsistema mayor que lo comprende o del sistema global entendido como la organización en su conjunto. Esto nos indica que una persona puede ser evaluada al analizar su desempeño a partir de indicadores de gestión “compartidos” con otras persona de su mismo subsistema, de un subsistema mayor o del sistema global u organizacional. Nuestra opinión es favorable a la evaluación a partir de indicadores grupales o globales, pero la consideramos incompleta si no incluye también indicadores de carácter individual. En ese sentido el modelo de competencias si bien puede tener una lectura colectiva es más bien una herramienta para analizar de manera individualizada comportamientos dentro de un conjunto mayor. Otro elemento que es necesario considerar dentro del performance measurement es el tema de la responsabilidad asumida o accountability ya que nadie puede ser medido por aquello que está muy lejano a su campo de intervención. De la misma manera que es sensato analizar el resultado de la encuesta de satisfacción de clientes de una sucursal para revisar el desempeño de uno o más integrantes de esa sucursal, resulta ridículo evaluar el desempeño de un cadete analizando el indicador de rentabilidad global de la empresa. La perspectiva grupal de la administración del desempeño es un capítulo que seguirá creciendo en su importancia día a día. Sin duda los avances en performance measurement brindarán oportunidades para mejorar la evaluación organizacional, grupal e individual, en la medida en que se desarrollen mejores instrumentos de medición y se construyan indicadores de mayor precisión para medir los resultados y comportamientos organizacionales, grupales e individuales.

H. La formalización y documentación del programa de administración del desempeño

El programa de administración del desempeño es una herramientas básica no solo de la gestión de recursos humanos sino también una herramienta-guía para los cuadros de conducción de la empresa cualquiera sea su nivel o denominación. Esta herramienta les permite organizar de manera sistemática acciones para planear, revisar y mejorar el desempeño dentro de ciertas líneas organizacionales. En ese sentido podría pensarse que, confiando en la madurez de la conducción, esta herramienta podría dejarse al libre albedrío de ser utilizada por aquellos que lo desean, o perciban que tiene valor agregado, y por lo tanto no utilizada por quienes no desean su aplicación o perciban que no justifica el esfuerzo a realizar. En primer término consideramos que si una organización evalúa como positivo desarrollar un programa de administración del desempeño, el mismo debería tener un carácter de mandatoriedad. Esto elimina el libre albedrío de utilizarse o no. Sería injusto que en una misma empresa una persona a partir de esta herramienta sinergice la relación con su jefe y mejore continuamente su desempeño ampliando sus posibilidades de desarrollo y compensación, y otra persona cuyo jefe no utiliza la herramienta se vea perjudicado en su crecimiento laboral.



Es obvio plantearse que los beneficios del sistema se incrementan si se asegura que todos los niveles de conducción de la empresa administren mediante esta herramienta la mejora del desempeño. Ahora bien, imaginemos esta situación: una empresa donde todos los jefes planean, revisan y mejoran el desempeño mediante una herramienta, consensuada a nivel organizacional, de performance management, pero los resultados y conclusiones de la misma quedan reservados al ámbito de la relación jefe-empleado. Podemos preguntarnos ¿hay algo malo en ello? . La respuesta es sí. La herramienta de administración del desempeño no debe quedar solo como un mecanismo privado entre jefe y empleado. Al menos cierta documentación debe trascender esa esfera para alimentar otros sistemas organizacionales. En el gráfico Nº 15 se representa la relación circular que se establece entre el evaluado y el evaluador, especificando el desempeño, midiéndolo y estableciéndose un proceso de feedback y también se manifiesta la ruptura positiva a ese círculo a través de la documentación e información que se envía para alimentar otros sistemas organizacionales, especialmente de la gestión de recursos humanos.

Gráfico 15

PROCESO DE FORMALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓNPROCESO DE FORMALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓNDEL DESEMPEÑODEL DESEMPEÑO

Información paraotros sistemas

organizacionales

Feedback ydocumentacióndel desempeño

Medición deldesempeño

Medición deldesempeño



I. Impactos del sistema del programa de administración del desempeño

En el gráfico Nº 16 se detallan alguno de los impactos más significativos del sistema de administración del desempeño, que a partir de la efectiva utilización de esta herramienta se constituyen en oportunidades de mejora. Las áreas de impacto más importante son:

• Reingeniería del desempeño • Mejora organizacional • Compensación y reconocimiento • Desarrollo • Capacitación • Medición del clima interno • Aprendizaje organizacional • Feedback

Gráfico 16

ALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMAALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMADE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑODE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

PROGRAMA DEPROGRAMA DEADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

DELDELDESEMPEÑODESEMPEÑO

Reingeniería del desemepeño

Mejora organizacional

Compensación y reconocimiento

Desarrollo

Aprendizaje organizacional

Feedback

• La administración del desempeño hace posible la reingeniería del desempeño. El análisis sistémico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a mejorar del colaborador. Esto es así en tanto el la persona no ignore que su desempeño es mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeño cuando los conoce por primera



vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La reingeniería del desempeño es posible a partir de la asunción de responsabilidades de parte de la persona, comprendiendo a través de un insight que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente esto se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de medidas concretas, específicas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer dentro del proceso de reingeniería del desempeño en la consideración de soluciones sintomáticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y más profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas existentes que condicionan el desempeño. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse un dialogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales para que los problemas identificados no se repitan de manera periódica y vuelvan con mayor vigor.

• La mejora organizacional es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenierías del desempeño de cada una de las personas que participa del programa. También es posible a través de herramientas de performance management descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de administración del desempeño, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a la luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución dependerá de acciones más estructurales como por ejemplo reingenierizar procesos de negocio.

• En mayor o menor medida todos los programas de administración del desempeño impactan sobre el sistema de compensación y reconocimiento que tiene una empresa. Como ya lo hemos analizado en el punto IV.B existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre performance management y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo y el análisis de la demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que ocupa. De todos modos esta división no siempre es tan clara, ya que también se pueden plantear otras alternativas donde el análisis o evaluación de competencias demostradas también se utiliza para determinar o redondear valores de remuneración variable. En algunos casos también, la evaluación de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinación de niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Esto ocurre inclusive cuando el logro de los resultados objetivos haya sido muy elevado. De algún modo esta situación representa el cuadrante planteado por Jack Welch de “cambia o se va”. Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), en cambio la relación debería ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsistema del sistema de premios y castigos que esta más bien referido a la comunicación del jefe directo y de los niveles representativos de organización expresando



de diversas maneras satisfacción por el logros de resultados o la demostración de conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de singularidad y excelencia debería estar acompañado por acciones de reconocimiento de la misma manera que todo desempeño negativo debería estar asociado con una acción correctiva, expresada de manera formal, para su mejora inmediata..

• Al igual que la temática de compensaciones, el desarrollo de una persona está asociado en ciertos aspectos con el programa de administración del desempeño, aunque las relaciones que se establecen no son directas o lineales. En primer término aclaramos que utilizamos la expresión “desarrollo” en lugar de la más tradicional: “carrera”. Entendemos que esta última se asocia más con crecimiento jerárquico, en tanto que la primera, “desarrollo”, representa mejor los nuevos modelos organizacionales donde también es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organización. En segunda instancia el desarrollo tiene una correlación más lineal, aunque no directa, con el fenómeno del potencial, que definimos como “la capacidad actual o proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad o para mantener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma en el futuro”. El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas están definidas mediante descriptores que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño dentro de un programa de performance management brinda importante y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial.

• Otro de los impactos relevantes de los programas de administración del desempeño es posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación sobre una persona. grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal pueden ser resueltas en algunos casos mediante procesos de reingeniería del desempeño, en otros cambiando estructuras sistémicas más profundas, y en muchos casos iniciando acciones de capacitación. El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscando cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados más que identificando el título de un curso que se cree puede ser útil. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capaci-tación y medir más fácilmente sus resultados inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma. Podemos dividir la capacitación en dos grandes campos: la capacitación mediante procesos formales y la capacitación mediante procesos no formales. La capacitación mediante procesos no formales se refiere al aprendizaje a través del proceso natural de trabajo, más conocida por su expresión en inglés como on-the-job training, también incluimos en esta categoría la rotación planificada, la asignación a proyectos especiales, etc. La capacitación mediante procesos formales se refiere a los esfuerzos deliberados y organizados por la empresa para sistematizar el procesos de aprendizaje haciendo referencia a su realización en instancias donde concientemente no se están realizando las tareas cotidianas. La capacitación formal tradicional es la que se administra mediante el uso del aula, o la lectura de materiales auto-dirigidos, videos, etc.



La capacitación formal no tradicional esta referida al uso de la computadora como medio disparador del proceso de enseñanza-aprendizaje como el computer-based training (entrenamiento basado en la computadora) o el web-based training (entrenamiento basado en la web), y otros medios no convencionales. A nuestro criterio existe una relación entre los tipos de acciones de capacitación y los elementos constitutivos de una competencia. En el punto III.A de este texto definíamos a las competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores...”. Entendemos que las modernas tecnolo-gías de enseñanza, especialmente las basadas en las computadoras, tienen una alta efectividad para provocar el aprendizaje de nuevos conocimientos, en tanto que la más tradicional tecnología del aula, mantiene un alto nivel de efectividad para el entrenamiento de habilidades. Los medios de capacitación no formales permiten el aprendizaje acelerado tanto de conocimientos como de habilidades. Los aspectos más profundos del compor-tamiento humano como las actitudes y valores no son fácilmente modificables. Las acciones no tradicionales de capacitación como el entrenamiento experiencial o los programas de aprendizaje organizacional suelen tener efectos sobre estos campos profundos de la conducta humana.

• Las organizaciones pueden encarar acciones específicas para realizar mediciones del clima interno. El programa de administración del desempeño no es una de esas acciones específicas, de todos modos es posible hacer lecturas del clima interno a partir de ciertos resultados del programa de performance management. En primer término existen datos objetivos que pueden llevar a deducciones o hipótesis. El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envían a la gestión de recursos humanos los documentos consensuados del programa de administración del desempeño puede ilustrar nítidamente el grado de aceptación del programa, el nivel de stress o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos modos un instrumento particular de medición del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye dentro del formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de administración del desempeño donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final la entrevista. Una lectura aguda, mediante el análisis del discurso, de esos comentarios permite inferir en gran medida características del clima interno.

• Basados en nuestra experiencia podemos afirmar que el programa de administración del desempeño es una herramienta esencial para el soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional dentro de una empresa. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas más sólidas, la planificación y especialmente la reflexión permanente de los QUÉ se logra y CÓMO se logra es clave para detectar oportunidades de mejora continua. También afirmamos que el aprendizaje organizacional como filosofía empresaria y el performance management como herramienta de gestión se retroalimentan constituyendo un círculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática permite detectar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a través del desarrollo práctico del aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo la apertura de paradigmas y la capacidad de diálogo que se incrementan en el ejercicio del aprendizaje organizacional



permiten acelerar los mecanismos del performance management para disparar procesos de análisis de oportunidades de mejora sin buscar culpables sino soluciones fundamentales.

• Finalmente, un programa de administración del desempeño brinda a las personas que participan un feedback generoso sobre aspectos de su comportamiento laboral o sus logros objetivos. Una persona a partir de su capacidad e inteligencia puede percibir cuáles son sus aspectos positivos y sus oportunidades de mejora para obtener un mejor desempeño laboral. Pero de la misma manera que es imposible que observemos una mancha en nuestra frente a menos que recurramos al auxilio de un espejo, también es imposible que observemos todas nuestras características a menos que contemos con la opinión o feedback de otras personas que pueden interactuar con nosotros. Cuando esa información es detallada y esta bien procesada permite que la persona tenga capacidad de autoregular su comportamiento. Aquí nuevamente es importante el modelo de competencias y su definición mediante descriptores para detallar prescriptivamente los comportamientos requeridos por la organización.




V. SÍNTESIS

En este texto hemos recorrido ciertos aspectos de la administración del desempeño. Esta temática del management moderno puede ser abarcada en extenso y desde diferentes perspectivas. Recordamos que desde el comienzo nos propusimos no abordar las conexiones con la herramienta de gestión denominada “administración por objetivos”. Aquí nos centramos de manera específica en uno de sus vértices: la gestión por competencias. También encaramos con mayor nivel de detalle el impacto del performance management en la gestión de recursos humanos. Estamos seguros que en ningún momento pudimos evitar la transmisión de una creencia profunda que tenemos al respecto. Por otra parte ese también ha sido nuestro objetivo. Estamos muy seguros y convencidos que la herramienta de administración del desempeño es útil y poderosa. Útil para que cada persona desde su puesto de trabajo realice tareas de mayor valor agregado, más alineadas con la estrategia y mejorándolas de manera continua. Poderosa para transformar las intenciones en planes concretos, los planes concretos en acciones y los sueños y visiones en realidades.

VI. BIBLIOGRAFÍA

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Administración del Desempeño - Luis María Cravino