Administración Estratégica.ppt

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Conduccin estratgica y gestin de los valores sociales

La decisin poltica.

El propsito de la planificacin estratgicaAsignar recursos

Crear un enfoque estratgico bien definido

Forjar el compromiso de quienes toman decisiones.La planeacin no apunta a las decisiones futuras, sino a la proyeccin futura de las decisiones de hoy. P. Drucker

RETROALIMENTACION

IMPLEMENTACION

TACTICAS Y RESPONSABILIDADES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

FUNCIONALES

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

SELECCIN

ESTRATEGICA

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y Amenazas

ANALISIS INTERNO

Fortalezas y Debilidades

VISION , MISION

Y METAS

Misin de la Organizacin

Es el punto inicial del proceso de administracin estratgica.

Pregunta estratgica:

Por qu existimos?

Requisitos para el xito de una misin Segn Drucker:

Observar las oportunidades y necesidades del entorno.Competencias. La creencia de que cualquier institucin puede hacer sencillamente todo es sencillamente falsa.Compromiso personal de todos los actores.

Elementos de la Misin Cul es y cul debera ser el carcter de la organizacin? Derek F. Abell sugiere trabajar en trminos de tres dimensiones:A quin se satisface?Qu necesidades se satisfacen?Cmo se satisfacen las necesidades?Visin y Metas principalesConsiste en una declaracin formal de lo que la organizacin trata de lograr.Proporciona orientacin a la exposicin de la misin y ayuda a guiar la formulacin de estrategias.Principios filosficosQu principios filosficos sustentamos?

La Visin

La Visin articula el intento estratgico de una organizacin.

La nocin de intento estratgico involucra una expresin de la ambicin organizacional, que impulsa a la institucin al logro de nuevas formas de generar recursos y capacidades necesarias con miras a alcanzar su cumplimiento.C.K. Prahalad Gary Hamel

Metas Pregunta Estratgica: Qu nos comprometemos a hacer? Drucker sugiere relacionarlas con las distinta reas:

Satisfaccin de necesidadesInnovacinProductividadRecursos fsicos y financierosDesempeo y desarrollo gerencialDesempeo y actitud del personalResponsabilidad social

Principios filosficos La filosofa plantea la manera como la organizacin manifiesta su carcter.

Engloba los principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas fundamentales, los ideales con los que se comprometen quienes toman decisiones estratgicas, orientando la dinmica organizacional.

Anlisis del impacto de los grupos de intersPeticionarios internos

Peticionarios externosEl anlisis del impacto comprende los siguientes pasos:1. Identificar los grupos de inters.2. Establecer sus inquietudes e intereses.3. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin.4. Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de la organizacin.5. Identificar los desafos estratgicos generados.Este anlisis permite que la organizacin identifique los grupos de inters ms importantes para su supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de manera explcita dentro de la exposicin de la misin.

Misin: Su formulacinClientes. Quines son los clientes de la organizacin?Servicios. Cules son los productos/servicios ms importantes que brinda?Mercados. Compite la organizacin geogrficamente o por clientes ?Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica que emplea ?Preocupacin por supervivencia, crecimiento y sustentabilidad/rentabilidad. Cul es la actitud de la organizacin con relacin a estas metas?Filosofa. Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas?Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la organizacin?Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen pblica a que aspira ?Efectividad reconciliatoria. Pone la organizacin atencin a los deseos de las personas claves relacionadas con la organizacin (participantes)?Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?

Plan de NegociosEs una metodologa que permite interrelacionar la estrategia con los planes funcionales y con la accin, con un enfoque totalmente integradoPuede servir para:Generacin de una nueva empresa o negocio (obtencin de financiacin externa o inversionistas)

Reestructuracin de la empresa o negocio (tournaround, downsizing, resizing, etc.)

Obtencin de ayuda financiera

Integracin con terceros

Evaluacin preliminar de un proyecto de inversin

Proyeccin/ anlisis/ seguimiento y control del desempeo

Valuar la empresa para su venta o reestructuracin del capital accionario

Peligros en la toma de decisionesAn los sistemas de planeacin estratgica mejor diseados fallarn en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratgicas no utilizan en forma efectiva la informacin disponible.Hill & Jones.

Predisposiciones del conocimientoPredisposicin a las hiptesisRepresentatividad (generalizaciones)Ilusin de ControlRazonamiento mediante analoga (analogas simples)Intensificacin del compromiso (involucra recursos)Pensamiento de grupo

Tcnicas de abordaje: Abogado del diablo; Estudio dialctico

Liderazgo EstratgicoSe refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de una empresa o proyecto y la habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.Caractersticas

Visin, elocuencia y consistenciaCompromisoMantenerse bien informadoDisponibilidad para delegar y dar poderAstucia poltica (consenso - generalidad- gradualidad)


Fases de Decisin Estratgicas

Orientacin de la Planificacin EstratgicaCambios en el entornoCambios en el consumidorCambios socialesCambios tecnolgicosProceso empresarial para desarrollar y mantener una coordinacin entre la Empresa y el Entorno ENTORNO OBJETIVOS TURBULENTO BRECHA DE LA EMPRESA

Planeacin y EstrategiaESTRATEGIAPROPUESTAESTRATEGIAEMERGENTEESTRATEGIADELIBERADAESTRATEGIALOGRADAESTRATEGIANO LOGRADA

Etapas de la Administracin EstratgicaObjetivosde largoplazoSeleccin yevaluacindeestrategias Programas y polticasanualesAsignacinderecursosEvaluacinderesultadosDeclaracinde lamisinEvaluacinde factoresexternosEvaluacinde factoresinternosFORMULACINIMPLEMENTACINEVALUACINACCIONES CORRECTIVAS

RETROALIMENTACION

IMPLEMENTACION



FUNCIONALES


SELECCIN

ESTRATEGICA

ANALISIS EXTERNO


ANALISIS INTERNO


VISION , MISION

Y METAS

Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas Para que una organizacin tenga xito debe,

Ajustar su estrategia al ambiente donde opera, o

Estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la estrategia escogida.

Macroambiente:

CulturalesTecnolgicasEducacionalesPolticasLegalesRecursos naturalesDemogrficasSociolgicasEconmicas

Estructura del Sector Competidores potenciales

Empresas en el Sector (rivalidad)

Sustitutos Proveedores Clientes

Cambios competitivos durante la evolucin de la industria ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIALEs una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas (competidores potenciales y rivalidad principalmente)

Su conocimiento permite a los gerentes anticiparse y formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades a medida que surjan y enfrentar las amenazas que aparezcan.

Su grfico muestra la evolucin de la demanda a travs del tiempo.

Volumen

Tiempo

Surgimiento MadurezCrecimientoRejuvenecimiento

DeclinacinCiclo de Vida del Sector

Ciclo de Vida del SectorIndustrias EmbrionariasApenas desarrollada o el resultado de esfuerzos innovativos de una firma que reinventa el sector.Crecimiento lento: no familiaridad de los compradores, altos precios por falta de economas de escala y deficientes canales de distribucin.Barreras de ingreso principales: acceso a know how tecnolgico.La rivalidad puede ser intensa y la empresa que solucione los problemas de diseo, puede posicionarse bien en el mercado.

Industrias en CrecimientoDemanda por primera vez en expansin rpida a medida que los consumidores ingresan al mercado.La importancia del control sobre el conocimiento tecnolgico como barrera de ingreso disminuye.Mayor amenaza de competidores potenciales pero no hay un incremento de la presin competitiva porque el crecimiento elevado del mercado los absorbe.Una organizacin consciente en trminos estratgicos saca ventaja del ambiente relativamente favorable de la etapa de crecimiento con el fin de prepararse para la intensa competencia en la inminente recesin industrial.

Ciclo de Vida del SectorRecesin IndustrialLa tasa de crecimiento se desacelera y la demanda avanza hacia niveles de saturacin.En un mercado saturado quedan pocos compradores potenciales de primera vez.Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposicin.Se intensifica la rivalidad entre compaas.Las empresas acostumbradas al rpido crecimiento durante la etapa anterior continan agregando capacidad , surgiendo excesos , que para ser evitados llevan con frecuencia a guerras de precios.

Industrias MadurasEl mercado est saturado y el crecimiento es bajo o cero (poblacin en expansin que atrae nuevos consumidores).Disminuye la amenaza de competidores potencialesBarreras de ingreso: lealtad a la marca y bajos costos de operacin.Estas elevadas restricciones de ingreso suministran la oportunidad de aumentar precios y utilidades.Como resultado de la recesin, muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en oligopolio.

Ciclo de Vida del Sector

Industrias en Decadencia

El crecimiento se hace negativo por:sustitucin tecnolgica,cambios sociales,demogrficos,competitividad internacional

Aumenta el grado de rivalidad entre firmas establecidas, de acuerdo con la celeridad de la decadencia y la dificultad de las barreras de salida.

Principal problema: la demanda en descenso genera capacidad excedente que puede generar guerras de precios. Estas presentan mayor probabilidad cuando mayores sean las barreras de salida.

Globalizacin y Estructura de la IndustriaGLOBALIZACION DE LA PRODUCCION

Se da cuando las empresas dispersan partes de sus procesos de produccin a diversos lugares del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de produccin.

GLOBALIZACION DE MERCADOS

Consecuencias: 1) Reconocer que los lmites del mercado y la competencia no se detienen en las fronteras nacionales.2) Posible incremento de la rivalidad competitiva: amenaza de ingresos e intensidad de la rivalidad.3) Aumento de la tasa de innovacin

Ventaja Competitiva NacionalPORTER plantea que un pas tendr una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones:

El pas tiene la combinacin adecuada de factores bsicos y avanzados de produccin para apoyar esa industria.

La rivalidad intensa entre empresas locales las obliga a ser eficientes.

Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una slida industria local, mientras los consumidores exigen una mayor eficiencia a las empresas.

Las empresas de apoyo y relacionadas tambin son competitivas a nivel internacional, suministrando as{i a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad.

Durabilidad de la Ventaja Competitiva Depende de tres factores:

La dificultad de las barreras de imitacin(tiempo variable segn tipo de habilidad distintiva)

La capacidad de los competidores.Naturaleza de los compromisos estratgicos previos

El dinamismo general del ambiente industrial.(a mayor dinamismo, mayor tasa de innovacin y ciclos de vida de productos ms cortos).

Anlisis de Escenarios Escenarios: Posibles futuros alternativos Mtodos para la construccinIdentificar personas que aportarn diferentes perspectivas.Entrevistarlas para deducir sus visiones sobre dimensiones del futuro.Agrupar esas visiones en patrones coherentes.Ubicarlas en orden de ocurrencia, dejando espacio para puntos de inflexin.Convertir los futuros acontecimientos en historias crebles.Enriquecerlas con informacin y datos.Verificar la coherencia interna.Armar diagramas que ayuden a identificar visualmente las interconexiones.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE) Herramienta analtica de formulacin de estrategia que utiliza juicios subjetivosCinco pasos se requieren para su desarrollo1.Hacer una lista de las oportunidades y amenazas decisivas para la organizacin.2.Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE) 3.Asignar una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:Una amenaza importante (clasificacin = 1), Una amenaza menor (clasificacin = 2),Una oportunidad menor (clasificacin = 3),Una oportunidad importante (clasificacin = 4).4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable.5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para la organizacin.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE) Anlisis de resultados

Sin importar el nmero de factores a incluir, el resultado ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio.

Los resultados mayores que 2,5 indican que la organizacin acta en un sector atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

Factores determinantes

Peso

Calificacin

Ponderado

OPORTUNIDADES

Posible disminucin en la presin tributaria

0.15

3

0.45

Los consumidores desean cuidar su silueta

0.20

3

0.60

Incremento en la demanda de alimentos

0.10

4

0.40

AMENAZAS

Brasil elevar la proteccin arancelaria

0.20

3

0.60

El desempleo ir en aumento

0.15

2

0.30

El PBI no crecer ms que el 1% anual

0.20

1

0.20

TOTAL

1.00

2.55

RETROALIMENTACION

IMPLEMENTACION



FUNCIONALES


SELECCIN

ESTRATEGICA

ANALISIS EXTERNO


ANALISIS INTERNO


VISION , MISION

Y METAS

Porqu dentro de un mismo medio especfico, algunas organizaciones se desempean mejor que otras?

Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva:

Calidad SuperiorInnovacin SuperiorEficiencia SuperiorCapacidad de satisfacer al cliente

Habilidades distintivas, recursos y capacidades

Analiza y evala las interelaciones entre las funciones de valor que se desarrollan en la organizacin.

Las debilidades y fortalezas internas combinadas con los factores externos claves y con una clara formulacin de misin , dan las bases para la fijacin de estrategias y objetivos institucionales.Auditora Interna

Con el propsito de lograr un ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor.

La Cadena de Valor Actividades primarias o sustantivas (creacin fsica del producto, mkt, distribucin, po . Ejemplo: Marketing en una institucin bancaria

Actividades de apoyoSon las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias.Ejemplo: Infraestructura (Estructura y liderazgo), Recursos Humanos, Administracin

La cadena de valor es un reflejo de la historia, la estrategia, el enfoque de implementacin de la estrategia y la economa subyacente en sus actividades.

Por lo tanto, puede diferir segn las lneas de producto, clientes, zonas o canales para una misma empresa o UEN.

La clave del entendimiento es el desarrollo de actividades de valor. Se generan beneficios en la medida que el valor creado exceda el costo de producirlo.

La resultante de las actividades de valor desarrolladas es el margen de la firma.

Actividades de Valor

Las Actividades Primarias estn involucradas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.

Actividades Primarias y de Apoyo

Algunas actividades de apoyo, como el aprovisionamiento (procurement), el desarrollo de tecnologa y los recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas.En cambio, la infraestructura de la organizacin soporta la cadena de valor entera. Actividades Primarias y de Apoyo Las Actividades de Apoyo ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnologa, recursos humanos y otras funciones.

Sistema de Valor Cadena de valorde proveedoresCadena de valordel sectorCadena de valorde distribuidoresLa cadena de valor de una empresa est inserta en unacorriente de actividades que puede definirse como unsistema de valor:Cadena de valorde compradores

Constelacin de Valor UEN IICadena de valorde proveedoresCadena de valorde la organizacinCadena de valorde compradores

La diversificacin de una organizacin en varias unidadesestratgicas de negocios puede generar un esquemams complejo, definible como una constelacin de valor:UEN IUEN IIILa combinacin de cadenas de proveedor y canalconstituye el costo total pagado por el comprador.

Matriz de Factores Internos (EFI) Herramienta analtica de formulacin de estrategia que utiliza juicios subjetivos.

Cinco pasos se requieren para su desarrollo:1.Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.2.Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia a cada factor. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.

Matriz de Factores Internos (EFI)

3.Asignar una clasificacin de 1 a 4 cada factor:debilidad importante (clasificacin = 1), debilidad menor (clasificacin = 2),fortaleza menor (clasificacin = 3),fortaleza mayor (clasificacin = 4).4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable.5.Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para la organizacin

Matriz de Factores Internos (EFI) Anlisis de resultados

Sin importar el nmero de factores a incluir, el resultado ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio.

Los resultados mayores que 2,5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna , mientras que los menores que 2,5 muestran una organizacin con debilidades internas.

Matriz de Factores Internos (EFI)

Factores determinantes

Peso

Calificacin

Ponderado

FORTALEZAS

El margen de utilidad ha aumentado al 8%

0.25

4

1.00

Se ha reinformatizado la administracin

0.10

3

0.30

El share de mercado aument al 23%

0.20

3

0.60

DEBILIDADES

Aument el ndice de endeudamiento a 0.8

0.15

2

0.30

Baja motivacin del personal

0.10

2

0.20

Calidad del producto debajo del promedio

0.20

1

0.20

TOTAL

1.00

2.60

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la organizacin, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas. El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con base en informacin objetiva.Esta etapa comparativa implica el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propsito de generar estrategias alternativas factibles.La matriz DOFA es una herramienta de formulacin de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA.

Seleccin Estratgica

Las estrategias FO se basan en el uso de fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas (situacin ideal).

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose de oportunidades externas.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto de amenazas externas (no necesariamente de manera frontal).

Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se asumen estrategias de carcter defensivo, de lucha por la supervivencia, ya que un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una posicin muy inestable.

Seleccin Estratgica

Seleccin Estratgica

DEBILIDADES (D)

1. Hacer lista de debilidades.

2.

FORTALEZAS (F)

1. Hacer lista de fortalezas

OPORTUNIDADES (O)

1. Hacer lista de oportunidades.

ESTRATEGIAS FO

1. Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades.

ESTRATEGIAS DO

1. Vencer debilidades aprovechando oportunidades.

AMENAZAS (A)

1. Hacer lista de amenazas.

ESTRATEGIAS FA

1. Uso de fortalezas para evitar amenazas.

ESTRATEGIAS DA

1. Reducir a un mnimo las debilidades y evitar amenazas.


Categoras Estratgicas

VISION , MISION

Y METAS

RETROALIMENTACION

IMPLEMENTACION



FUNCIONALES


SELECCION

ESTRATEGICA

ANALISIS EXTERNO


ANALISIS INTERNO


Estrategia Organizacional Las organizaciones pueden escoger entre tres enfoques genricos competitivos (M. Porter)

Liderazgo en costosDiferenciacinConcentracin o focalizacin

Estas estrategias se llaman GENERICAS porque pueden ser seguidas por todas las organizaciones, (comerciales, industriales o de servicios, con o sin fines de lucro.

Estrategias GenricasDIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOSINNOVACIONPRODUCTIVIDADVENTAJA EN CALIDADVENTAJA EN PRECIO

Estrategia Organizacional

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Concentracin

Diferenciacin de producto o servicio

Bajo

(principalmente por precio)

Alta

(principalmente por la exclusividad)

Baja a alta

(precio o exclusividad)

Segmentacin de mercado

Bajo

(mercado masivo)

Alta

(varios segmentos de mercado)

Baja

(uno o pocos segmentos)

Habilidades distintivas

Fabricacin y administracin de materiales

Investigacin y desarrollo, ventas y marketing

Cualquier tipo de habilidad distintiva.

Caractersticas de las estrategias genricas TIPO DE CARACTERISTICALIDERAZGO DE BAJO COSTODIFERENCIACIONENFOQUEOBJETIVO ESTRATEGICOUNA AMPLIA MUESTRA REPRESENTATIVA DEL MERCADOUNA AMPLIA MUESTRA REPRESENTATIVA DEL MERCADOUN SEGMENTO DE MERCADO LIMITADO DONDE LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS DEL COMPRADOR SEAN CLARAMENTE DIFERENTES DEL RESTO DEL MERCADOBASE DE LA VENTAJA COMPETITIVACOSTOS MAS BAJOS QUE LOS COMPETIDORESLA CAPACIDAD DE OFRECER A LOS COMPRADORES ALGO DISTINTO DE LOS COMPETIDORESCOSTO MAS BAJO AL ATENDER EL SEGMENTO O UNA CAPACIDADDE OFRECER A LOS CLIENTES DEL SEGMENTO ALGO QUE SE ADAPTE A SUS NECESIDADES Y GUSTOLINEA DE PRODUCTOSUN BUEN PRODUCTO BASICO CON POCOS ELEMENTOS SUPERFLUOS (CALIDAD ACEPTABLE Y SELECCION LIMITADA)MUCHAS VARIACIONES EN EL PRODUCTO, UNA AMPLIA SELECCION, FUERTE ENFASIS EN LAS CARACTERISTICAS DE DIFERENCIACION ELEGIDASADAPTADA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES ESPECIALIZADAS DEL SEGMENTO OBJETIVO

Caractersticas de las estrategias genricas TIPO DE CARACTERISTICALIDERAZGO DE BAJO COSTODIFERENCIACIONENFOQUEENFOQUE DE PRODUCCIONUNA BUSQUEDA CONTINUA DE REDUCCION DE COSTOS SIN SACRIFICAR LA CALIDAD ACEPTABLE Y LAS CARACTERISTICAS ESENCIALESINVENTAR FORMAS DE CREAR VALOR PARA LOS COMPRADORESADAPTAR AL SEGMENTOENFOQUE DE MERCADOTECNIATRATAR DE TRANSFORMAR LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO EN UNA VIRTUD QUE CONDUZCA AL BAJO COSTOINTEGRAR LAS CARACTERISTICAS POR LAS CUALES ESTEN DISPUESTOS A PAGAR LOS CLIENTESCOMUNICAR LA CAPACIDAD UNICA DE LA COMPAIA PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS ESPECIALIZADOS DEL COMPRADORCOBRAR UN PRECIO ADICIONAL PARA CUBRIR LOS COSTOS ADICIONALES DE LAS CARACTERISTICAS DE DIFERENCIACION

Caractersticas de las estrategias genricas TIPO DE CARACTERISTICALIDERAZGO DE BAJO COSTODIFERENCIACIONENFOQUECONSERVACION DE LA ESTRATEGIAPRECIOS ECONOMICOS / BUEN VALORCOMUNICAR DE MANERA VEROSIMIL LOS PUNTOS DE DIFERENCIATODOS LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA TRATAN DE CONTRIBUIR AL LOGRO DE UNA VENTAJA DE COSTO DURADERA, LA CLAVE ES REDUCIR LOS COSTOS AO CON AO EN TODAS LAS AREAS DEL NEGOCIOINSISTIR EN LA MEJORA CONSTANTE Y USAR LA INNOVACION PARA MANTENERSE A LA VANGUARDIA DE LOS COMPETIDORES IMITADORESCONCENTRARSE EN UNAS CUANTAS CARACTERISTI- CAS CLAVE DE DIFEREN- CIACION, USARLAS PARA CREAR UNA REPUTACION Y UNA IMAGEN DE LA MARCADEDICARSE POR COMPLETO A SATISFACER MEJOR AL SEGMENTO QUE OTROS COMPETIDORES, NO DETERIORAR LA IMAGEN NI LOS ESFUERZOS DE LA COMPAIA AL ENTRAR EN OTROS SEGMENTOS Y AL AADIR OTRAS CATEGORIAS DE PRODUCTOS PARA AMPLIAR EL ATRACTIVO DEL MERCADO

Liderazgo Total en Costos ESTRATEGIA GENERICAHABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOSREQUISITOS ORGANIZA- CIONALES COMUNESLIDERAZGO TOTAL EN COSTOSINVERSION CONSTANTE DE CAPITAL Y ACCESO AL CAPITALHABILIDAD EN LA INGENIERIA DEL PROCESOSUPERVISION INTENSA DE LA MANO DE OBRAPRODUCTOS DISEADOS PARA FACILITAR SU FABRICACIONSISTEMAS DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTORIGIDO CONTROL DE COSTOSREPORTES DE CONTROL FRECUENTES Y DETALLADOSORGANIZACION Y RESPONSABILIDADES ESTRUCTURADASINCENTIVOS BASADOS EN ALCANZAR OBJETIVOS ESTRICTAMENTE CUANTITATIVOS

Diferenciacin

EnfoqueESTRATEGIA GENERICAHABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOSREQUISITOS ORGANIZA- CIONALES COMUNESENFOQUECOMBINACION DE LAS CAPACIDADES ANTERIORES DIRIGIDAS AL OBJETIVO ESTRATEGICO PARTICULARCOMBINACION DE LAS POLITICAS ANTERIORES DIRIGIDAS AL OBJETIVO ESTRATEGICO PARTICULAR

Direcciones EstratgicasBAJOALTOBAJOALTOLIDERAZGO EN COSTOSDIFERENCIACIONCONSERVAR CALIDAD Y AUMENTAR PRODUCTIVIDADCONSERVAR PRODUCTIVIDAD E INTRODUCIR CALIDAD

Orientando el crecimiento (ANSOFF)

EL VECTOR DE CRECIMIENTO

Indica la direccin en que la organizacin se mueve respecto de su posicionamiento actual.

PRODUCTO

MERCADO

ACTUAL

NUEVO

ACTUAL

Penetracin en el mercado

Desarrollo de producto

NUEVO

Desarrollo de mercado

Diversificacin

Estrategias de expansin

Orientando el crecimiento (ANSOFF)TIPOS DE SINERGIA:

Sinergia en la satisfaccin de necesidades, por el aprovechamiento del reconocimiento obtenido por la imagen y vinculacin con clientes actuales.

Sinergia operativa, es el resultado de la mejor utilizacin de equipos y personal, distribucin de gastos generales e insumos, curva de aprendizaje.

Sinergia de inversiones, esto surge del empleo conjunto de infraestructura, existencias comunes, equipamiento.

Sinergia de direccin, implica el aprovechamiento de la capacidad gerencial para la conduccin de nuevos proyectos.

Clasificacin de EstrategiasEstrategias de INTEGRACIN

Estrategias INTENSIVAS

Estrategias de DIVERSIFICACIN

Estrategias DEFENSIVAS

Estrategias de IntegracinIntegracin hacia delante Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores o quienes llegan al consumidorIntegracin hacia atrs Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores.

Integracin horizontal Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

Estrategias de Intensivas

Penetracin de mercado Conseguir mayor participacin en el mercado para productos o servicios actuales, en los mercados actuales

Desarrollo de mercado Introducir productos o servicios actuales en zonas geogrficas o target nuevo

Desarrollo de producto Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando otros nuevos.

Estrategias de DiversificacinDiversificacin concntrica Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionadosDiversificacin horizontal Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

Diversificacin por conglomerado Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, para los clientes actuales.

Estrategias DefensivasJoint Ventures Dos o ms empresas constituyen una organizacin temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad

AtrincheramientoReagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades.

DesinversinVender una divisin o la parte de una organizacin con el objetivo de realizar otra inversinLiquidacin Vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible

Alianzas Estratgicas

En trminos genricos se entienden como la negociacin y el arbitraje de habilidades, acceso y capital.

Permite alcanzar la masa crtica necesaria para acceder a informaciones, tecnologas y mercados relevantes en un entorno cada vez ms dominado por jugadores globales.

Toda asociacin no funciona bien entre desiguales (alta proclividad a la desercin).

Desde el plano filosfico los beneficios del partnering no generan mayores discusiones.

Formas asociativas hay muchas, el nico lmite lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliados, lo que normalmente falta es la actitud

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