Administracin Financiera II Mdulo Unico

Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Lic. Jos Cabrerizo Rodrguez

Curso: 5 Ao Ao: 2007

Salta

2

CURRICULUM VITAE

A. DATOS PERSONALES APELLIDO Y NOMBRE: CABRERIZO RODRIGUEZ JOSE FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: 27 FEBRERO 1949 Granada - Espaa D.N.I. 10.451.979 DOMICILIO PARTICULAR Alvarado 1484 - T (0387) 4211696 Salta DOMICILIO PROFESIONAL Alvarado 1486 T (0387) 4221093 Salta CONYUGE: Julia Beatriz Hanne HIJOS: Cuatro: de 29-28-23 y 22 aos MATRICULA PROFESIONAL: 2-0028-8 Cons. Prof. Cienc. Econ. Salta DIRECCIN E-MAIL: jcabrerizo@ucasal.net B. ANTECEDENTES PROFESIONALES TITULOS HABILITANTES:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS U.C.S - 1972 - PROFESOR UNIVERSITARIO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION,

U.C.S. 1997. Otros Estudios Cursados:

- Maestra en Administracin Estratgica de Negocios. Escuela de

Negocios de la Universidad Catlica de Salta. 2000/2001 - Especializacin en Finanzas Empresariales- Universidad de

Valparaso Chile- Universidad Catlica de Salta- 2003 C- ANTECEDENTES LABORALES Etapa estudiante universitario

TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA PROVINCIA Auxiliar Departamento Inspeccin - 1967/71 -

ASESORIA DE DESARROLLO DE SALTA Tcnico Servicio Programacin Operativa y Control de Gestin - 1970/1972

Etapa profesional

INSTITUTO PROVINCIAL DE SEGUROS - Jefe de Personal - 1972/1973 MICHEL TORINO HNOS. S.A.I.C. A - Jefe Administrativo - 1973/74, Jefe de

Personal - 1975/76 Auditor Interno - 1977/78, Gerente Administrativo - 1979/81

AUTOMOTORES SALTA S.A.C.I.F , Gerente General 1981 - Presidente de Directorio 1997

TALLERES METALURGICOS HANNE S.A , Gerente Financiero - 1981/1983 PRODUCTOR ASESOR DE SEGUROS , P.A.S. N Inscripcin 031 333

3

INSTITUTO PROVINCIAL DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA - Gerente Social - 1984/1986

ATAHUALPA S.R.L. Director Administrativo - 1987/1991 - Director Financiero 1992/98

COMPLEJO TURISTICO FRONTERA - Presidente de Directorio - 1997 MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SALTA , Unidad Ejecutora de Proyectos

de Inversin - Director Ejecutivo 1998 Secretario de Hacienda 1.999 CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE SALTA, Asesor

Profesional 1999 2000 CONCEJO DELIBERANTES DE LA CIUDAD DE SALTA, Asesor Econmico-

Financiero del Bloque del PRS.- 2000 Asesor Financiero y en Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin

de empresas privadas. JOSE CABRERIZO & ASOCIADOS- Consultores de Empresas y Negocios-

Consultor- Diagnstico Empresarial- Gestin de Negocios- Asesor Financiero- Formulacin y Evaluacin Proyectos de Inversin- Evaluador del C.F.I. (Consejo Federal de Inversiones) 2000/2003.-

D. ANTECEDENTES DOCENTES Nivel Secundario

COLEGIO JOSE MANUEL ESTRADA, Economa Poltica - 1972/73 - Matemticas - 1972/74

COLEGIO AGROTECNICO DE CERRILLOS, Matemticas 1977 Nivel Terciario

ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Catlica de Salta - Administracin Financiera en Diplomado en Gestin y Marketing 1998 Clculo Financiero, Administracin financiera y Formulacin y Evaluacin de Proyectos en la carrera de Tcnico Universitario en Gestin de Bancos y Entidades Financieras. Coordinador de los Cursos Proase I y Proase II. Administracin Financiera, Gestin de Negocios en la carrera Tecnico en Gestin de Marketing.

Nivel Universitario

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA - Administracin Financiera - 1983 UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA Carrera Administracin de Empresas: - Investigacin Operativa 1970 -

Auditora Interna 1980 - Administracin Financiera 1971 a la fecha Formulacin y Evaluacin de Proyectos 1995 a la fecha

Carrera Licenciatura en Marketing: Formulacin y Evaluacin de Proyectos 2.000

Carrera Contador Pblico: Administracin Financiera. Otros

ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Catlica de Salta, Gestin Financiera Programa de Capacitacin en Gestin Empresarial 1998

4

Integrante del jurado se seleccin de profesores de Administracin Financiera y Matemtica Financiera en el Colegio Tcnico Terciario de la Ciudad de Salta y de la Ciudad de Guemes, Pcia. De Salta.

Integrante de la Comisin Evaluadora para la Seleccin de Docentes para la Asignaturas Teora de las Organizaciones y Fundamentos de Economa en las Carreras de Licenciatura en Relaciones Publicas e Internacionales y Licenciatura en Recursos Humanos con Orientacin en Desarrollo Organizacional UCS - Marzo 2001

Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario EFECTO ECONOMICO DE LA INFORMACION PARA EL PRODUCTOR TABACALERO DE LA PROVINCIA DE SALTA de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS.- Setiembre 2001

SEMINARIO DE PERFECCIONAMIENTO DOCENTE Escuela de Negocios de la UCS setiembre a diciembre 2001

Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario UN MERCADO EN LA MIRA EN BUSCA DE VENTAJAS COMPETITIVAS de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS - diciembre 2001.

Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario CONVENIENCIA O NO DEL RIEGO EN LA EXPLOTACION AGRICOLA EN LA ZONA DE INFLUENCIA DE LA LOCALIDAD DE HERNANDO de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS diciembre 2001

Integrante del Comit Evaluador de antecedentes y propuestas pedaggicas para la asignatura de Matemtica Financiera del Instituto Superior del Profesorado de Salta marzo -abril de 2002

Participante del ENCUENTRO DE PROFESORES DE EDUCACION A DISTANCIA Facultad de Economa y Administracin UCS agosto 2002

Participante del I ENCUENTRO REGIONAL NOA DE PASTORAL EDUCATIVA Y EDUCADORES DE LA FE organizado por el Instituto de Perfeccionamiento y Capacitacin Docente del Consejo Provincial de Educacin Catlica de San Miguel de Tucumn y la Junta Regional de Educacin Catlica del NOA Tucumn agosto 2002

Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario COMO ELABORAR UNA ADECUADA ESTRUCTURA DE COSTOS EN UN HOSPITAL PUBLICO PARA GENERAR MEJORAS EN SUS SERVICIOS de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS diciembre 2002

Mdulos de Word Bsico Internet PowerPoint Excel Bsico SPSS organizado por la Escuela de Negocios en el marco del Programa de Capacitacin Informtica para Docentes diciembre 2002

Desarrollo del Mdulo LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA correspondiente al PROGRAMA DE GERENCIAMIENTO INTEGRAL DE PYMES Escuela de Negocios UCS junio a noviembre 2003

E. OTROS ANTECEDENTES Cursos Especiales Efectuados:

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO REGIONAL , Becario OEA - Centro Interamericano de Capacitacin para la Administracin Publica - Salta 1972 - (Mejor Promedio)

5

Cursos Asistidos

CURSO DE ACTUALIZACIN: LA ECONOMIA Y LOS MERCADOS DE CAPITALES UCS Abril 1989

NUEVOS PARADIGMAS DE NEGOCIOS, Hugo T. Levy B y Asociados SRL Salta 1997

PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN CONTROL DE GESTION Y FINANZAS Sonnenfeld Formacin en Direccin de Empresas Salta 1997

PROYECCIONES FINANCIERAS Y CREDITOS BANCARIOS, Consejo Profesional de Ciencias Econ. de Salta 1997

CONVENCION NACIONAL DE CREDITOS Y COBRANZAS ARGENTINA 2004 organizad por CMS Credit Management Solutions S.A. Bs. Aires junio 2004

Reflexin Estratgica Tablero de Comando e Indicadores no Financieros Prof Mario Hector Vogel. Salta Noviembre 2006

Balanced Scorecard y Mapas Estratgicos Synnectis Argentina Bs. As. Abril 2007

Balanced Scorecard y Tomas de Decisiones - Synnectis Argentina Bs. As. Abril 2007 Grupo Ganador

Cursos IRAM (Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin

INTRODUCCION A LA SERIE DE NORMAS IRAM-ISO 9000 APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS SEGN LA GUIA IRAM 30400 Febrero 2005

PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD SEGN LA NORMA IRAM-ISO 9001- APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS, SEGN LA GUIA IRAM 30400 Febrero 2005

FORMACION DE AUDITORES INTERNOS DE SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD SEGN LA NORMA ISO 19011 Abril 2005

SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A SERVICIOS EDUCATIVOS. APLICACIN DE LA NORMA IRAM 30000. GUIA DE INTERPRETACION DE LA NORMA IRAM-ISO 9001 Nivel - 1 Junio 2006

DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Nivel 2 Junio 2006

NORMAS IRAM-ISO 9000 EN EDUCACION TALLER: HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Junio Julio 2006

FORMACION DE AUDITORES DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Agosto 2006

Participante

SEMINARIO NUEVAS NORMAS IMPOSITIVAS Centro Estudios Comparados 1976

JORNADAS EMPRESARIAS Fundacin Banco Regional Salta - 1978 SEMINARIO PROMOCION EXPORTACIONES Banco Provincial de Salta -

1978 AUDITORIA SISTEMAS ELECTRONICOS DATOS Instituto Auditores

Internos 1979 JORNADAS COMERCIO EXTERIOR Cmara Argentina de Comercio 1984

6

ADMINISTRACION FINANCIERA Universidad Catlica Salta - Nov. 1986 SEMINARIO ACTUALIZACION EMPRESARIA Unin Industrial de Salta -

1986 ENCUENTRO REGIONAL DE TRANSPORTE POR AUTOMOTOR DE

LARGA DISTANCIA DE LAS PROVINCIAS DEL NOA C.O.N.T.A. Fac. Cienc. Econ. UNIVERSIDAD DE Bs. As. Termas Ro Hondo 1996

SEMINARIO GESTION Y ECONOMIA DE LA EMPRESA organizado por la Escuela de Negocios y la Facultad de Economa y Administracin de la UCS y la Universidad de Sevilla Salta setiembre 1999

XXII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Tanti Crdoba Setiembre 2002

XXIII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Vaqueras Crdoba- Setiembre 2003

SEMINARIO DE POSIBILIDADES DE LOS MODELOS UNIVARIANTES EN EL ANALISIS ECONOMICO Escuela de Negocios UCS setiembre 2003

II ENCUENTRO DE DECANOS Y DIRECTORES DE FACULTADES Y ESCUELAS DE ADMINISTRACION organizado por la Escuela de Ingeniera Comercial y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Valparaso Chile Valparaso abril del 2004

PRIMER CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE FINANZAS DE LA EMPRESA- Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciudad Autnoma de Bs.As.- Setiembre 2004

PROGRAMA DE FORMACION EN VALORES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Secretaria de Postgrado y Perfeccionamiento Docente de la UCS Mayo a Noviembre de 2004

XXV JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Vaqueras Crdoba- 2005

I CONGRESO DE EVANGELIZACION DE LA CULTURA Los Catlicos en la Sociedad Civil y la Poltica UCA Bs As Noviembre 2006

Actuacin Profesional CONSEJO PROF. CIENC. ECONOMICAS SALTA

Comisin Tcnica Lic. Admin. - 1991/1994 2005/2008 Tribunal de Etica 1994/2000

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

Integrante del Directorio desde e1 ao 2.000

7

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 5 Ao Materia: Administracin Financiera II Profesor: Lic. Jos Cabrerizo Rodrguez Ao Acadmico: 2007

Planificacin de la Asignatura Fundamentacin Esta materia tiene por objeto brindar las herramientas analticas necesarias para la toma de decisiones en el rea de Administracin Financiera en el corto plazo El mdulo de estudio ha sido concebido y confeccionado como una gua ordenada y completa que abarca la totalidad de los temas del programa. Con la lectura de los mismos se pueden adquirir los conocimientos tericos necesarios para la comprensin de los temas. Pero no basta. Es necesario leer la bibliografa sealada como bsica ms arriba. Los textos indicados en la bibliografa bsica y complementaria existen en el mercado y estn disponibles en las libreras tcnicas y en la mayora de las bibliotecas universitarias. Los ejercicios prcticos se acompaan en el Anexo I. Durante el curso se irn incorporando nuevos ejercicios a los sealados en el mdulo. Se recomienda consultar las dudas existentes y no avanzar hasta no aclarar las mismas. Objetivos Generales Familiarizar al alumno con la informacin contable base para el anlisis y diagnostico de la situacin financiera de la empresa Que el alumno comprenda la importancia de la gestin adecuada del activo corriente y conozca las polticas de administracin de capital de trabajo respecto a estos activos. Que el alumno conozca las diferentes fuentes de financiamiento a corto plazo y los aspectos a considerar antes de decidirse por uno de ellos Que el alumno aprenda a utilizar la informacin contable para planear y controlar las operaciones futuras de la empresa. CONTENIDOS:

1. Introduccin:

1.1. Informacin Econmico Financiera Bsica 1.2. Balance 1.3. Cuentas de Resultados 1.4. Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero.

2. Administracin del Capital de Trabajo

2.1. Anlisis y Diagnstico 2.2. El Ciclo de Conversin en efectivo

8

2.3. Gestin de Deudores 2.4. Gestin de Stocks 3 Financiacin a Corto Plazo 3.1. Pasivo espontneo: Crdito Comercial. Costos de financiacin de los

proveedores. 3.2. Pasivo Negociado. El crdito bancario. Formas. Importancia. Crditos

Garantizados y no garantizados. Costos de los prstamos bancarios. 3.3. Uso de garantas colaterales en el financiamiento a corto plazo: Cesin

cuentas a cobrar, Factoring, Los inventarios como garanta. 4. Planeacin Financiera

4.1. Conceptos Introductorios

4.2. Previsin de Efectivo: Presupuesto de Caja 4.3. Previsin de Efectivo: Balances Proyectados 4.4. Presupuesto Integral: Productos Intermedios y Finales

BIBLIOGRAFA:

BIBLIOGRAFA BSICA

TITULO

AUTOR

EDITORIAL LUGAR Y

AO DE EDICION

Finanzas Corporativas DUMRAUF GUILLERMO L.

Grupo GUIA S.A. Bs. As 2003

Finanzas Para Empresas Competitivas

MONDINO DIANA Y PENDAS EUGENIO

GRANICA Bs. As. 1997

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

TITULO

AUTOR

EDITORIAL

LUGAR Y AO

DE EDICIONFundamentos de Administracin Financiera

WESTON FRED J y BRIGHAM EUGENE F

Mc. GRAW HILL Mexico 1994

Fundamentos de Administracin Financiera

VAN HORNE JAMES C. y WACHOWICZ, JR. JOHN

Prentice Hall, Mexico 2002

Fundamentos de Financiacin Empresarial

BREALEY, RICHARD A., y STEWART C. MYERS

Mc.GRAW HILL Espaa 1993

PAGINAS DE INTERNET http://www.javeriana.edu.co/decisiones/ http://www.crecerconsuempresa.com.hn/la_creacion_de_valor_y_su_medida.pdf http://ciberconta.unizar.es/LECCION/costprocap/INICIO.HTML http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502509.pdf http://www.cema.edu.ar/~gl24/

9

Condiciones de Regularidad Durante el curso se tomar un examen parcial, a mitad de semestre que abarcar las Unidades I y II del programa. La calificacin mnima para aprobar el examen parcial ser de cuatro (4). De no obtenerse esta calificacin se rendir un examen parcial recuperatorio, al finalizar el semestre en donde se evaluarn las mismas unidades que para el examen parcial y se exigir la misma calificacin para su aprobacin. Observaciones: En esta segunda parte vemos los temas referentes al corto plazo complementando los temas referidos a largo plazo vistos en la primera parte de la asignatura.

10

UNIDAD I

Introduccin 1.1. Informacin Econmica Financiera Bsica 1.2. Balance 1.3. Cuenta de Resultados 1.4. Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero

1.1. Informacin Econmica Financiera Bsica

Los sistemas contables ofrecen informacin til y consistente de la empresa con el fin de mostrar lo ocurrido en el pasado y en base a sta informacin poder tomar decisiones para el futuro

Esta informacin proporcionada por la contabilidad, para que sea til, debe poseer las caractersticas de Homogeneidad y Consistencia, es decir que los valores estn expresados en la misma moneda y en el mismo momento en el tiempo, y que el saldo de cada cuenta refleje exactamente lo que esa cuenta significa o expresa. La contabilidad sirve para pronosticar o predecir resultados econmicos, y como instrumento de control. Es decir que nos sirve para saber con qu recursos cuenta la empresa, a quienes pertenecen (Propietarios o Acreedores), y en base a ello se proyecta la informacin con el objeto de conocer cmo ser la situacin de la empresa con la orientacin que se pretende dar a esos recursos, y luego controlar lo ocurrido con lo pronosticado. Los estados contables que nos proporciona la contabilidad son: El Balance o Cuadro de Situacin Patrimonial. La Cuenta de Resultados o Cuadro de Ingresos y Egresos. Estado de Evolucin del Patrimonio Neto El Cuadro de Origen y Aplicacin de Fondos.

Estos estados muestran la situacin actual de la empresa y porqu se lleg a la misma. Sin embargo:

Los Balances Proyectados Flujo de Caja Presupuestados y cuenta de Resultados Presupuestados mostrarn a donde se llegar y nos indicarn el camino a recorrer.

Para esto es necesario conocer cmo estn construidos los estados contables y cmo funciona su lgica interna, ya que si tomamos como base una informacin errnea para pronosticar las decisiones que se tomen, las mismas no sern las ms acertadas, por muy bueno que sea el mtodo utilizado para ello.

11

1.2. El Balance Es un estado financiero que refleja la situacin de una empresa en un momento dado. Es como una fotografa de la empresa tomada en ese momento (informe esttico). Muestra la naturaleza y valor de los recursos econmicos de la empresa en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participacin de los propietarios. Describe la estructura patrimonial y la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones y para generar futuros recursos. Los rubros que componen el Balance o Cuadro de Situacin Patrimonial son: Activo: En l podemos ver el conjunto de Bienes y Derechos a favor de la empresa. Pasivo: Conjunto de compromisos y obligaciones pendientes con terceros en los que se ha incurrido para poder mantener el Activo. Patrimonio Neto: Diferencia entre Bienes y Derechos y las Obligaciones. Lo que queda en favor de los propietarios de la empresa una vez que se ha dado cumplimiento a todas las obligaciones. A travs del Balance conocemos los montos y composicin de estos rubros. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Activo se ordenan siguiendo el criterio de LIQUIDEZ. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Pasivo se ordenan siguiendo el criterio de EXIGIBILIDAD o sea la INMEDIATEZ o PERENTORIEDAD de las obligaciones. El Balance pretende medir, pero en realidad no mide, los recursos a disposicin de la empresa, porque no todos los recursos que posee la empresa figuran en su ACTIVO, ni todas las obligaciones (presentes o potenciales) que adeuda aparecen en el PASIVO. Como por ejemplo en el Activo no figuran los Recursos Humanos de que dispone la empresa y en el Pasivo no figuran los eventos contingentes (potenciales reclamos judiciales)

ACTIVO PASIVO ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE Caja y Bancos Proveedores Deudores por Ventas Deuda Bancaria de Corto Plazo Existencias Impuestos y Gastos a Pagar ACTIVO FIJO DEUDA A LARGO PLAZO Muebles y tiles PATRIMONIO NETO Maquinarias y Equipo Capital social Inmuebles y Terrenos Resultados Acumulados

Las cuentas que componen el Activo Circulante y el Pasivo Espontneo (Proveedores y Cuentas a Pagar) variarn en forma espontnea y directa acompaando la evolucin de las operaciones de la empresa, que tienen como origen primario la variable ventas. La Deuda Bancaria y las Cuentas por Pagar documentadas son una excepcin a esta regla, ya que tengo que negociar (plazo, tasas, montos, etc.) cada

12

vez que necesito obtener un prstamo bancario o emitir documentos a mis proveedores. Las Cuentas vinculadas con el largo Plazo, requieren una previa toma de decisiones que no necesariamente estn ligadas a la evolucin inmediata de las operaciones (Ventas), sino ms bien a como fue concebida y estructurada la empresa. Antes de efectuar algn anlisis con estas cuentas debemos verificar que en las mismas se encuentran los conceptos que ellas representan. Por ejemplo debemos ver que en la cuenta Deudores por ventas, estn comprendidos todos los importes adeudados por ventas realizadas dentro del ao. Es decir que si hay alguna cuenta con un saldo superior a un ao debe ser sacada de este concepto de corto plazo y contabilizarla como de largo plazo o a deudores morosos o a prdidas por deudores incobrables. Lo mismo ocurre con la cuenta Otros Crditos, donde normalmente se imputan los anticipos retirados por los dueos, a cuenta de ganancias futuras y se compensarn cuando se produzcan stas. Pero pasan uno, dos o tres perodos en que las ganancias no se generan y la cuenta sigue acumulando saldos, que nada tiene que ver con el concepto de corto plazo y menos como respaldo para el pago del pasivo a corto plazo. En el saldo de la cuenta stocks podemos encontrar mercaderas que hace aos que no se renuevan, porque pasaron de moda, es decir que ya no son mercaderas que rotan ms de una vez al ao. Otro tanto ocurre con la cuenta Crditos Bancarios a Corto Plazo que se renuevan permanentemente y han pasado a constituir una fuente permanente de fondos. Habra que considerarla como una Fuente Financiera a Largo Plazo. Muchos son los ajustes que se deben realizar antes de efectuar un anlisis. Para ello se debe investigar el contenido de cada una de las cuentas o rubros para que expresen lo que deben expresar.

Clasificacin de las Cuentas del Balance

El balance est constituido por dos bloques, que son de igual magnitud porque ambos representan la misma cosa: el volumen de los recursos que maneja la empresa. El bloque de la izquierda o Activo clasifica estos recursos atendiendo al criterio de la utilizacin y el bloque de la derecha o Pasivo los clasifica atendiendo al criterio de su origen. Clasificaremos las cuentas del Balance en tres categoras o grupos distintos. 1.- Un primer grupo de cuentas se encuentra asociado con variables de largo

plazo, cuyo volumen y movimientos varan en funcin de decisiones especficas - adquisicin de una mquina, propuesta de una ampliacin de capital, etc. - que habitualmente vienen despus de haberse efectuado un detallado anlisis previo. A travs de este tipo de decisiones se procura buscar un equilibrio entre los recursos y las inversiones a largo plazo de acuerdo con el planteamiento deseado. Son las cuentas estructurales de la empresa. Es decir las que tienen que ver con el planteamiento de la empresa y con la procedencia de los recursos necesarios para financiar la estructura. Estas cuentas se ven reflejadas en el ACTIVO FIJO.

Activo Fijo: Muebles y tiles, Maquinarias, Inmuebles y Activos Intangibles, etc.

13

Pasivo: Patrimonio Neto y Deudas a Largo Plazo. A este grupo de cuentas se lo suele identificar con el nombre de RECURSOS PERMANENTES.

2.- Un segundo grupo de cuentas del balance corresponde a partidas directamente

vinculadas con la evolucin operativa o al nivel de actividad de la empresa. Son cuentas que surgen como resultado del nivel de ventas (y consecuentemente de produccin y compras) de la empresa. Son las cuentas operativas. Son las que tienen que ver con el funcionamiento del negocio.

Activo Operativo: Capital estrictamente operativo: Efectivo mnimo para operario-

nes, Deudores por Ventas, existencia de bienes de cambio. Pasivo: Proveedores, Cuentas a pagar, etc. Este grupo de cuentas operativas tienen caractersticas muy definidas. En primer

lugar suelen variar espontnea y/o automticamente con el nivel de actividad (ventas) de la empresa. Ejemplo: Un aumento en el nivel de actividad conlleva casi necesariamente, aumentos de stocks de bienes y materias primas, de financiamiento a clientes, de crdito recibido de proveedores, etc. Obviamente el resto de las cuentas del balance tambin varan con el nivel de actividad, pero no lo hacen de una manera tan directa e inmediata.

La raz de los problemas financieros de muchas empresas, especialmente las

pequeas y medianas, hay que buscarlas en estas cuentas. Se analiza y estudia exhaustivamente una inversin en activo fijo y muchas veces tenemos inversiones en cuentas operativas del activo corriente superiores a la inversin en activo fijo en estudio, que no se les presta la atencin suficiente. Las finanzas no son solo un tema de la direccin financiera, sino que son tambin un tema de inters para todo directivo que tenga responsabilidades sobre recursos de la empresa. Es por ello muy importante hacer ver a los directivos operativos la incidencia financiera que sus decisiones pueden tener, como asimismo tener una coordinacin entre stos y los directivos financieros.

Adems de su generacin o absorcin automtica, las principales caractersticas

diferenciales de los Activos y Pasivos Operativos responden a las siguientes caractersticas:

a. Los procedimientos estn menos formalizados. Las condiciones de venta a los

clientes puede estar determinada por la direccin comercial y a veces por los mismos vendedores

b. En tiempos normales, suelen NO POSEER UN COSTO O RENDIMIENTO FINANCIERO EXPLCITO.

c. Por lo general, NO ESTAN BAJO EL MANEJO DIRECTO de la Direccin Financiera de la Empresa. (Sino de la direccin operativa, comercial, etc.)

c. Las decisiones que afectan a estas cuentas se toman permanentemente, da a da, motivo por el cual la LINEA SUELE PARTICIPAR ACTIVAMENTE en la definicin de los niveles y composicin de estas cuentas.

d. Los resultados devengados, atribuibles a los activos y pasivos operativos, suelen ser diferentes a los efectivamente percibidos y esta diferencia suele no explicitarse como de responsabilidad del rea Operativa respectiva.

3.- El tercer grupo de cuentas, que es el remanente no incluido en los otros grupos,

est constituido por aquellas partidas que responden a la Supervisin directa de la Direccin Financiera. Son cuentas que actan absorbiendo los movimientos que se producen en las dems cuentas del balance, vistas anteriormente.

14

Activo Financiero: Caja, Bancos, Inversiones Financieras de Corto Plazo, etc. Pasivo Financiero de Corto Plazo: Documentos a Pagar, Deuda Financiera de

Corto Plazo. Una de las principales caractersticas de las cuentas de este grupo es el

RELATIVAMENTE CORTO PERIODO que media entre el momento en que el rendimiento del Activo o Pasivo se devenga y el momento en que efectivamente se percibe.

Como hemos podido observar en esta clasificacin el primer grupo de cuentas esta relacionado con el planteamiento del negocio, y el segundo grupo de cuentas con el funcionamiento del negocio.

Por ello ante una crisis financiera hay que hacerse la siguiente pregunta: La empresa est mal planteada o la empresa funciona mal? De acuerdo a la respuesta que demos van a ser los planteamientos y soluciones que trataremos de encontrar. Ms adelante profundizaremos sobre este tema.

1.3. Estado de Resultados El estado de resultados es un resumen, expresado en moneda corriente, que muestra la actuacin o desempeo de una empresa durante un perodo determinado (entre dos momentos consecutivos en el tiempo -normalmente un ao-). Este estado debe ser presentado en forma tal que sea lo ms til posible a efectos de ayudar a evaluar la gestin de la empresa. Algunas de las formas en que puede expresarse el Cuadro de Resultados son las siguientes:

VERSION I VERSION II VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costo Mercaderas Vendidas

VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costos Variables

Ut Antes Amortiz e Impuestos MARGEN DE CONTRIBUCION - Amortizaciones

- Costos Fijos Erogables - Amortizaciones

Ut A Interes e Imp = Utilidad Operativa U.A.I.I. - Intereses - Intereses Ut Antes Impuestos Ut. Antes Impuestos - Impuestos a las ganancias - Impuestos a las ganancias Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta Hay que tener en cuenta que la Cuenta Utilidad Despus de Impuestos muestra la diferencia entre Ingresos y Egresos Devengados (no percibidos). Por eso se puede dar el caso de que empresas que muestran altos beneficios, tengan problemas financieros y viceversa.

Aunque brindan el mismo resultado final, estas distintas versiones de mostrar los resultados, proporcionan diferentes informaciones intermedias. La Utilidad Antes de Amortizaciones e Impuestos (de la primera versin) permite

visualizar con ms claridad cunto est ganando o perdiendo la empresa y es especialmente til para comparar la perfomance de costos con otras empresas.

15

El Margen de contribucin (de la segunda versin) presenta un ordenamiento especialmente til para decisiones vinculadas con la gestin operativa a Corto Plazo, ya que separa los costos variables de los fijos.

Personalmente me inclino por esta Versin, ya que permite ver ms claramente, el comportamiento de los costos variables (operativos) y fijos (de estructura), muy importante para la toma de decisiones.

Debemos recordar que:

1) El aumento o disminucin del importe de amortizaciones incide directamente en el

nivel de Utilidades Beneficios-, pero no mueve la Caja de la Empresa. El movimiento de Caja ya se produjo cuando fue pagado el Activo fijo que ahora Amortizamos.

2) Lo que se traslada al Balance no es la Utilidad Despus de Impuestos, sino una

de las partes que lo componen: las Utilidades Retenidas ya que los Beneficios pueden ser distribuidos como dividendos a los dueos de capital o retenidos (reinvertidos) en la empresa.

No debemos olvidar las ecuaciones bsicas: Activo = Pasivo + P. Neto (al comienzo del perodo) + cuenta resultados

(perodo) Activo = Pasivo + P. Neto ( al comienzo del perodo) + Ingresos Devengados - Gastos Devengados

Cuenta de Resultados Tradicional y Ajustada Tradicional El resultado de la gestin operativa (produccin y comercializacin) se vincula con lo devengado, y es responsabilidad de la Direccin Comercial y Productiva. Es decir que stas direcciones son las principales responsables de los costos variables y fijos de la empresa. La Direccin Financiera, es la que debe velar por una adecuada provisin y distribucin del dinero. Evidentemente esta accin es resultante de la anterior y se relaciona con lo efectivamente percibido. De nada sirve Devengar beneficios positivos si la percepcin de los mismos implica incurrir en costos financieros que los anulan o los tornan negativos. Cambios en la Gestin Operativa de la empresa tienen una repercusin directa en la situacin financiera. La Gestin Operativa al tener bajo su control y responsabilidad el mantenimiento de la Actividad de la empresa, le corresponde una Responsabilidad sustancial en los saldos del Cuadro de Resultados, a un nivel mayor que el que le corresponde a la direccin financiera. La utilizacin de la informacin presentada en la cuenta de resultados tradicional, sin considerar la absorcin y generacin de fondos asociada con cada actividad, no provee el marco de informacin ms adecuado para la toma de decisiones.

16

Esta informacin tradicional al carecer de consideraciones financieras en los principales indicadores operativos de la Cuenta de Resultados puede promover el mantenimiento de lneas que no son rentables financieramente y rechazar otras actividades, que no son contablemente rentables, pero, al generar un importante volumen de fondos, permiten la obtencin de ingresos y rendimientos financieros. Ajustado Si los Activos y Pasivos Operativos no estn exactamente compensados por condicin de equilibrio del Balance, se debern generar Activos o Pasivos financieros que mantengan la igualdad. Esto a su vez dar origen a un dficit o supervit financiero, exclusivamente atribuible a la gestin operativa.

Activos Operativos

A.C. P.C. Pasivos Operativos

P. Espontneo P. Negociado.

P.N.C. Activos A.N.C. P.N. Recursos Inmovilizados Permanentes Vamos a ver un Ejemplo, en el que hemos obviado las amortizaciones y los impuestos, a los efectos de nuestro anlisis. Tenemos dos empresas, A y B, que poseen una situacin patrimonial similar. Estas empresas generaron los siguientes Cuadros de Resultados:

CONCEPTO EMPRESA A

EMPRESA B

VENTAS 100.000 85.000COSTOS VARIABLES -67.000 -57.000M. CONTRIBUCIN 33.000 28.000COSTOS FIJOS -20.000 -22.000UTILIDAD OPERATIVA 13.000 6.000INTERESES -8.000 -1.000UTILIDAD d INT a TX 5.000 5.000

Con esta informacin preliminar, podemos inferir que los ejecutivos operativos de la empresa A son ms eficientes que los de la empresa B, porque con el mismo activo han generado ms ventas y tienen un margen de contribucin mayor. Y los directivos financieros de la Empresa A son ms ineficientes que los de la Empresa B porque abonaron ms intereses. Pero si poseemos la siguiente informacin adicional

Perodo o Plazo (en das) EMPRESA A EMPRESA B Cobro de las Ventas 60 0 Pago Costos Variables 10 45 Pago costos Fijos 1 60 Tasa Real Inters 30% 30%

17

Podemos representar el cuadro de resultados atribuyendo a cada rubro los intereses ganados o perdidos, de acuerdo al plazo de pago o cobranza, a la tasa del 30% anual.

EMPRESA A Informe Tradicional

Intereses Atribuibles

Informe Financiero Ajustado

VENTAS 100.000 -4.932 95.068COSTOS VARIABLES -67.000 551 -66.449M. CONTRIBUCIN 33.000 -4.381 28.619COSTOS FIJOS -20.000 16 -19.984UTILIDAD OPERATIVA 13.000 -4.364 8.636INTERESES -8.000 -3.636UTILIDAD d INT a TX 5.000 5.000

EMPRESA B Informe Tradicional

Intereses Atribuibles

Informe Financiero Ajustado

VENTAS 85.000 0 85.000COSTOS VARIABLES -57.000 2.108 -54.892M. CONTRIBUCIN 28.000 2.108 30.108COSTOS FIJOS -22.000 1.085 -20.915UTILIDAD OPERATIVA 6.000 3.193 9.193INTERESES -1.000 -4.193UTILIDAD d INT a TX 5.000 5.000

Las conclusiones a la que podemos arribar ahora es que la Empresa B es ms rentable operativamente que la Empresa A. Y la empresa A tiene una gestin financiera mejor que la empresa B.

1.4. Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero

Los pasos a seguir en el anlisis econmico-financiero de los estados contables son:

a) La medicin: implica practicar relaciones, tanto estructurales como evolutivas, que permitan comprobar distintos grados de participacin y crecimiento.

b) El anlisis econmico-financiero: consiste en el estudio de los resultados emergentes del punto a) y la determinacin de las causas originantes.

c) La interpretacin de los anlisis practicados: es la etapa comprensiva de las fortalezas y debilidades de la empresa que muestran los estados contables, y de las oportunidades y amenazas de la misma.

Para comenzar con este tema partiremos utilizando un ejemplo. Se trata de la empresa Capisono, que se dedica a la fabricacin de bateras cuyos balances y cuadros de resultados se detallan a continuacin:

18

Capisono S.A. - Balance XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos)

ACTIVO Caja y Bancos 80 90 45 Cuentas por Cobrar 350 550 870 Inventarios 260 450 830 Total Activo Circulante 690 1.090 1.745 Bienes de Uso 224 230 350 Amortizacin Acumulada -73 -73 -100 Bienes de Uso Neto 151 157 250 TOTAL ACTIVO 841 1.247 1.995

PASIVO XXX1 XXX2 XXX3 Proveedores 270 460 960 Ctas. Por Pagar varias 52 64 65 Crditos Bancarios 245 386 582 Total pasivo corriente 567 910 1.607 Capital y Reservas 219 274 337 Resultados del ejercicio 55 63 51 Total recursos propios 274 337 388 TOTAL PASIVO 841 1.247 1.995 Activo Neto (Activo Pasivo espontneo) 519 723 970

(841 270 52) (1.247-460-64) (1.995-960-65)

Capisono S.A. - Cuenta de Resultados XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos) Ventas 1.214 1.845 3.100 Costo Mercaderas Vendidas -1.030 -1.600 -2.790 Margen Bruto 184 245 310 Gtos. Admin-Grales-Comerc -80 -120 -196 Utilidad Antes Intereses 104 125 114 Gtos Financieros -20 -28 -35 Utilidad antes de Impuestos 84 97 79 Impuesto a las Ganancias -29 -34 -28 Utilidad Neta 55 63 51 Compras 1.080 1.800 3.160

19

Dentro de la cuenta Crditos Bancarios existen descuento de facturas y documentos a cobrar, pero se computan las mismas en el activo ya que se entregaron en carcter de garanta por los importes adelantados por el Banco. Qu conclusiones podemos sacar de esta empresa en vista a los valores observados? En primer lugar, podemos decir que por los importes se trata de una empresa pequea, que ha venido creciendo en los dos ltimos aos y que ha obtenido beneficios en cada uno de ellos. A pesar de ello parece que tiene problemas financieros ya que a pesar de aumentar las cuentas de proveedores tambin aumentan el importe de los crditos bancarios.

RATIOS

Un procedimiento de anlisis usado generalmente es comparar las cifras en forma de coeficientes o ratios con otras variables que tienen que ver con ellas. Por ejemplo podemos relacionar la cantidad de Disponibilidades con las Cuentas a Pagar a Corto Plazo. As observamos que mientras en valores absolutos, entre el ao XXX1 y XXX3, se reduce casi en un cincuenta por ciento en valores relativos, en este mismo perodo disminuye del 14,11 % (80/567) al 2,80% (45/1.607), con respecto al Total del Pasivo Corriente, lo cual significa una reduccin mucho ms importante. Respecto al tema de los ratios no hay uniformidad en la terminologa ni en el uso de los mismos para un anlisis financiero. En definitiva lo que hay que usar es mucho sentido comn y utilizar las relaciones que nos parezcan tiles. Usaremos algunos ratios, a modo de ejemplo, para tratar de hace un anlisis y diagnostico de la empresa Capisonio S.A.

Ratios de Rentabilidad Los ms comunes son los siguientes. Margen Bruto sobre Ventas o Margen de Contribucin = Margen Bruto / Ventas Utilidad Neta sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas Rentabilidad sobre Patrimonio Neto = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (antes o

despus de impuestos) Rentabilidad sobre Activo Neto = Utilidad Antes de Intereses / Activo Neto (Activo

Total Pasivo sin costo explcito) Para el caso de nuestra empresa los ndices correspondientes son los siguientes:

20

XXX1 XXX2 XXX3 Margen Bruto sobre Ventas 15,16% 13,28% 10,00%Utilidad Neta sobre Ventas 4,50% 3,42% 1,66%

Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - despus de impuestos - 22,15% 20,98% 14,61%

Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - antes de impuestos - 34,08% 31,75% 21,79%

Rentabilidad sobre Activo Neto - antes de intereses e impuestos 20,13% 13,47% Promedios de Patrimonio Neto 246,50 305,50 362,50Activo Neto Promedio 621,00 846,50

La rentabilidad sobre recursos propios se ha calculado sobre el promedio de Recursos Propios de cada ao, tomando como promedio la semisuma de los recursos propios al principio y al final de cada ejercicio. Tambin se han tomado el promedio de los Activos Netos a principio y al final de cada ejercicio para calcular la rentabilidad sobre activos netos. Se ha omitido el dato del XXX1 pues se ignora el activo neto inicial. Tambin se puede calcular el rendimiento sobre recursos propios o sobre activos netos a valores de inicio del ejercicio o al final del ejercicio. Creemos ms conveniente tomar el promedio del ejercicio. Como conclusiones de estos datos podemos decir que Capisono S.A., aunque sigue siendo rentable, est experimentando un progresivo deterioro en sus resultados. Hay una cada moderada en los mrgenes brutos, posiblemente como producto de un crecimiento algo forzado a travs de productos y/o clientes menos rentables, que se traduce en un pronunciado descenso en las utilidades netas sobre ventas, que se acercan peligrosamente al punto muerto. Como consecuencia de todo esto la rentabilidad del capital propio tambin decrece en forma importante. Como observamos, estas relaciones o ratios complementan la informacin que observamos en un principio de que los beneficios estaban ligeramente disminuyendo. Ratios de Liquidez Tambin llamados ratios de tesorera, relacionan las disponibilidades con otras variables, tales como deudas a corto plazo, compras, pagos peridicos, etc. Los ms comunes son: Coeficiente de tesorera = Tesorera / Pasivo a corto plazo Tesorera en das de compras = (Tesorera / Compras anuales) x 360 Para Capisono S.A., los valores son los siguientes:

XXX1 XXX2 XXX3 Coeficiente de Tesorera (%) 14,11 9,89 2,80 Tesorera en das de compra (das) 22 15 5

Dado que al pagar las compras debe abonarse el IVA devengado se ha incluido este impuesto del 21% al calcular este ratio

21

Como podemos observar los problemas han surgido con el crecimiento algo descontrolado de los ltimos aos. Otro ndice usado es el llamado prueba cida, que es igual al coeficiente de liquidez, pero aadiendo en el numerador del coeficiente los fondos semilquidos como las inversiones a corto plazo y los deudores a cobrar a corto plazo. Existen otros ndices de liquidez que cada empresa puede usar en base a sus necesidades y problemticas, como por ejemplo promedio de pagos totales diarios, disponibilidades relacionadas con el pago de haberes, etc.

Ratios de Estructura Financiera Los ms utilizados son los siguientes:

Coeficiente de liquidez = Activo circulante / Pasivo a Corto Plazo Coeficiente de solvencia = Fondos Propios / Fondos Ajenos Coeficiente de endeudamiento = Recursos Ajenos / Pasivo Total Cobertura de Inmovilizado = Recursos Permanentes / Inmovilizado Neto

Debemos hacer algunas aclaraciones sobre estos ndices. En primer lugar el nombre que usan algunos de ellos no son muy felices; por ejemplo el ndice de Liquidez puede ser alto porque la empresa acumul innecesariamente inventario y a causa de esto puede tener problemas de efectivo. Si se vendieran estas existencias, el ndice no cambiara pero mejorara su situacin de efectivo. Lo mismo ocurre con el ndice de solvencia. Un banco puede ser importante y muy solvente aunque su coeficiente de solvencia sea muy bajo. Muchas veces se formula la pregunta sobre cual es el valor correcto para estos coeficientes. No hay una respuesta absoluta, pues las cifras correctas dependen mucho del tipo de negocio y de las circunstancias del entorno. Un supermercado que trabaja con fondo de maniobra negativo tiene un coeficiente de liquidez negativo, pero esto no significa que este haciendo una mala gestin del efectivo. Pero si no se tiene una solucin concreta sobre un ndice cualquiera, cmo interpretar los mismos y como podemos utilizarlos? Aparte del sentido comn, hay dos criterios objetivos para juzgar sobre un conjunto de ratios:

Comparacin con los ratios globales del sector o de algunas empresas del mismo

ramo. La dificultad est en conseguir los datos para poder comparar.

Anlisis de la evolucin en el tiempo de los ratios de la propia empresa.

Vamos a ilustrar este ltimo concepto en la empresa Capisonio S.A.: XXX1 XXX2 XXX3 Coeficiente de liquidez 1,22 1,20 1,09 Coeficiente de solvencia 0,48 0,37 0,24 Coeficiente de endeudamiento 0,67 0,73 0,81 Cobertura de inmovilizado 1,81 2,15 1,55

El coeficiente de liquidez se ha mantenido mayor que 1 durante los ltimos tres aos, lo que indica que el fondo de maniobra es positivo pero se ha ido deteriorando. Esto constituye una seal de alarma, pues indica un aumento relativo de las deudas a corto

22

plazo en relacin con el circulante. Si miramos la evolucin de los coeficientes de solvencia y de endeudamiento, podemos ver claramente que este aumento de las deudas a corto plazo se ha producido tambin en relacin con los fondos propios. La empresa est dependiendo ya peligrosamente de su financiacin a corto plazo, que ha llegado a ser de ms del 80% del total de los recursos que utiliza. El deterioro progresivo de todos los coeficientes nos indica que algo debe cambiar en la forma de dirigir esta empresa pues, a pesar de que todava no ha tenido prdidas se encamina hacia un callejn sin salida.

Ratios Operativos Este grupo de coeficientes es muy importante para el anlisis y diagnstico financiero de las operaciones, pues relacionan los volmenes de inversin y financiacin a corto plazo con una serie de variables de funcionamiento operativo que con frecuencia son controlables. Los coeficientes que consideramos ms importantes son los siguientes:

Das pendientes de cobro = (Cuentas por cobrar-Sin Iva) / Ventas) x das En todos estos ratios deben considerarse el nmero de das al que haga referencia

la cifra de compras, ventas, etc. incorporada en la frmula (360 das para el ao, 90 das para el trimestre, etc.). Para el caso de empresas con actividad estacional se recomienda tomar perodos inferiores al ao para reflejar mejor la gestin.

Das promedio de pago a proveedores = (Ctas por pagar-Sin Iva / Compras) x das Das de permanencia de materias primas en almacn = (Existencia promedio MP /

Costo de materias primas en las Ventas ) x das Materias primas en das de compras = (Existencia promedio MP / Compra de MP) x

das. Este coeficiente se usa en ocasiones a efectos de establecer una poltica de

compras Productos Terminados en das de ventas = (Existencia PT / Costo Mercaderas

Vendidas) x das Rotacin de Stocks = Costo Mercaderas Vendidas / Existencias Totales

La aplicacin de estos coeficientes a la empresa Capisonio S.A.:

XXX1 XXX2 XXX3 Das pendientes de cobro 86 89 83 Das pendientes de pago 74 76 90 Das de permanencia materias primas en almacn 91 101 107 Materias primas en das de compra 87 90 95

Productos terminados en das de venta 91 101 107 Rotacin de Stocks 4 4 3

Como las cifras de deudores por ventas y proveedores contienen el IVA debemos dividir las cifras del Balance por 1,21 antes de sacar los coeficientes.

23

Al tratarse de una empresa comercial donde no hay transformacin de materias primas el concepto de Costos de Materias primas incorporadas a las ventas coincide con Costo de Mercaderas Vendidas. Por ello el ratio de das de permanencia de materias primas coincide con el de productos terminados en das de venta. Si el plazo de anlisis en das es grande, por ejemplo un ao, sera conveniente tomar para el ratio de Productos terminados en das de venta el promedio de los stocks (Inicial ms final sobre 2) y no el stocks final. El coeficiente de rotacin de stocks es muy utilizado aunque poco til para ser empleado en empresas industriales, porque mezcla los distintos tipos de inventarios (materias primas, productos en procesos y productos terminados) que estn valorizados en forma distinta. Como observamos de la informacin proporcionada por estos coeficientes el crecimiento de las ventas no solo se est realizando sacrificando el margen unitario sino que comporta un crecimiento de las existencias ms que proporcional. Es por ello que la empresa debe recurrir al crdito bancario y ha comenzado a pagar mal a sus proveedores aumentando los das pendientes de pago. Es probable que la empresa haya ofrecido descuentos por pronto pago para acelerar las cobranzas, ante la necesidad de efectivo, y es por ello que el ndice de das pendientes de cobro ha disminuido en el ltimo ao.

1.5. Estado de Origen y aplicacin de Fondos

El estado de origen y aplicacin de fondos resume las actividades financieras de la empresa fuentes y aplicaciones de fondos- durante un perodo. Para conocer el movimiento de fondos que se produjo entre dos perodos consecutivos realizamos lo que se conoce como Cuadro de Origen y Aplicacin de Fondos. Este nos muestra las cuentas que proporcionaron fondos y las cuentas que insumieron fondos. Para ello comparamos las cuentas de los dos perodos, calculamos sus diferencias y concluimos que: Existe Origen de Fondos cuando hay un aumento en las cuentas del pasivo o una disminucin en las cuentas del Activo, sumado a esto los beneficios y las amortizaciones producidas en el perodo. Existe Aplicacin de Fondos Cuando hay una disminucin en las cuentas del pasivo o un aumento en las cuentas del Activo o cuando se distribuyen Dividendos.

ORIGEN DE FONDOS APLICACIN DE FONDOS Pasivo Pasivo Activo Activo Fondos generados por operaciones (FGO) Beneficios del perodo Amortizaciones.

Dividendos

Las Amortizaciones, en s mismas, no son una fuente de ingresos para la empresa. Las Amortizaciones Acumuladas son reservas forzosas que deben aprovisionarse, haya o no utilidades contables, con el fin de constituir un fondo para reponer los bienes fijos desgastados en el tiempo, que se aplicaron en el proceso operacional de la empresa.

24

Para calcular los Fondos Generados por las Operaciones debe sumarse al Beneficio Contable del Perodo las Amortizaciones del Ejercicio. Ello es as porque restamos a stas ltimas, aunque no signifiquen erogacin alguna, para poder llegar a la base imponible de donde se calcular el monto a pagar por impuesto a las ganancias. Si en lugar de Beneficios se tuvieran prdidas, y stas fueran mayores al monto imputado como amortizaciones los FGO (Fondos Generados por Operaciones) seran negativos y en tal caso constituirn una aplicacin de fondos. No necesariamente los FGO positivos corresponde a un aumento de disponibilidades lquidas. Hay una diferencia entre FGO y Caja Generado por las Operaciones (CGO). El primero es devengado y el segundo surge de lo percibido. Aunque se hayan obtenido beneficios (porque se ha comprado barato y se ha vendido caro) no necesariamente los mismos pueden ser retirados por los accionistas en ese perodo (Ej : ya se pag lo comprado y an no se ha cobrado lo vendido). Analizando los datos de la empresa Capisonio S.A.:

XXX2

Orgenes de Fondos Aumento de Proveedores 190,00Aumento de Acreedores 12,00Aumento de Crditos Bancarios 141,00Aumento de Fondos Propios 63,00Total Orgenes 406,00

Aplicaciones de Fondos Aumento de disponibilidades 10,00Aumento de cuentas por cobrar 200,00Aumento de Inventarios 190,00Disminucin de Bienes de Uso 6,00Total Aplicaciones 406,00 XXX3

Orgenes de Fondos Aumento de Proveedores 500,00Aumento de Acreedores 1,00Aumento de Crditos Bancarios 196,00Aumento de Fondos Propios 51,00Disminucin de efectivo 45,00Total Orgenes 793,00

Aplicaciones de Fondos Aumento de cuentas por cobrar 320,00Aumento de Inventarios 380,00Aumento de Bienes de Uso 93,00Total Aplicaciones 793,00

25

Flujo de Caja o Cash Flow De acuerdo a lo expresado anteriormente el Flujo de Caja o comnmente llamado Cash Flow se calcula de la siguiente manera:

Beneficios despus de Impuestos + Amortizacin FONDOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES (FGO) +Aumento de Pasivos +Disminuciones de otros Activos +Aportes de Capital Social TOTAL DE FONDOS GENERADOS EN EL PERIODO - Aumento de otros Activos - Disminuciones de Pasivo - Dividendos CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES (CGO)

El flujo de fondos puede ser negativo aun cuando haya grandes beneficios y viceversa, puede haber generacin de fondos aun en el caso en que haya grandes prdidas.

1.6. Estado de Evolucin del Patrimonio Neto El estado de evolucin del patrimonio neto muestra los cambios producidos en el mismo en un perodo determinado. Estos cambios pueden deberse a los resultados del ejercicio, a ajustes de resultados de ejercicios anteriores, aportes o retiros de los socios, etc En nuestro ejemplo, al no distribuirse dividendos, sino que se han reinvertido todas las utilidades, el Patrimonio Neto ha ido aumentando desde $ 219 a comienzos del ao XXX1 hasta $ 338 a finales del ao XXX3.

26

UNIDAD II

Administracin del Capital de Trabajo 2.1. Anlisis y Diagnostico 2.2. Gestin de tesorera. El ciclo de caja. 2.3. Gestin de Deudores 2.4. Gestin de Stocks

2.1. Anlisis y Diagnostico

La administracin eficiente del Capital de Trabajo consiste en mantener niveles adecuados de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios y la combinacin de fuentes de financiamiento a corto plazo que maximicen la riqueza del accionista. Para ello debemos tener en cuenta algunas relaciones bsicas. Por ejemplo establecer el nivel adecuado de cuentas a cobrar e inventarios, para un nivel de ventas. Evidentemente ante una facilidad en las condiciones crediticias y un elevado nivel de inventario las ventas aumentarn. Pero esto tiene un costo financiero que habra que analizar si no es ms conveniente trabajar con un nivel menor de ventas pero con inversiones menores de cuentas por cobrar e inventarios. Otro aspecto a tener en cuenta es el dilema financiero: Liquidez vs. Rentabilidad. Si queremos tener liquidez debemos sacrificar rentabilidad y viceversa. Establecer cual es el nivel de efectivo, que no afecte el ciclo comercial, pero que tampoco afecte en demasa la rentabilidad es otro de los desafos a estudiar. Tambin es necesario estudiar la estructura conveniente de financiamiento entre fuentes a corto plazo y a largo plazo, (las primeras tienen un costo menor pero son ms inestables ya que hay que renovarlas peridicamente y las segundas son ms costosas y ms inflexibles).

Fondo de Maniobra Necesidades Operativas de Fondos Teniendo en cuenta la clasificacin de las cuentas del balance vistas en el captulo anterior, adoptaremos las siguientes definiciones: (Tomamos las cifras del ao XXX1 del ejemplo de la Unidad I a modo de ejemplo, para clarificar los conceptos) Al Resultado Patrimonial Neto de las cuentas del primer grupo lo llamaremos Fondo de Maniobra

Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes - Inmovilizado Neto $ 123 = $ 274 - $ 151

27

Activos lquidos + Activos Operativos + Activos Inmovilizados =

Pasivos Lquidos + Pasivos Operativos + Recursos Permanentes

Al resultado patrimonial neto de las cuentas del segundo grupo lo llamaremos Necesidades Operativas de Fondos

Necesidades Operativas de Fondos = Activos Operativos - Pasivos Espontneos $ 288 = $ 610 - $ 322 Al resultado patrimonial neto del tercer grupo de cuentas lo llamaremos Situacin de Supervit/Dficit financiero

Supervit/Dficit Financiero = Activos lquidos - Pasivos lquidos $ 288 = $ 80 - $ 245

Por condicin de equilibrio del balance se debe dar siempre que: $ 80 + $ 7 + $ 151 = $ 245 + $ 322 + $ 274 O lo que es igual:

(Activos lquidos - Pasivos lquidos) = (Recursos Permanentes - Activos Inmovilizados) - (Activos Operativos - Pasivos Operativos)

( $ 80 - $ 245) = ( $ 274 - $ 15) ($ 610 - $ 322) De esto podemos re definir el Supervit/Dficit Financiero, reemplazando, como:

Supervit/Dficit Financiero = Fondo de Maniobra - Necesidades Operativas de Fondos

$ 165 = $ 123 - $ 288 Habiendo establecido esta ltima relacin, pronosticar una situacin de Supervit o Dficit Financiero significa definir los valores que alcanzarn el Fondo de Maniobra y las Necesidades Operativas de Fondos. El Fondo de Maniobra es un concepto que corresponde a cuestiones de planeamiento y no de funcionamiento, ya que su volumen corresponde a decisiones planificadas, a largo plazo. Son los fondos permanentes que tenemos disponibles para financiar operaciones de corto plazo. Es un concepto de Pasivo ms que un concepto de Activo. Es un volumen que no flucta permanentemente.

28

CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO Y CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO

CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO

CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO

ACTIVOS PASIVOS

Operativas de Fondos

Inmovilizado

Fondo de Maniobra

Pasivo a corto plazooperativo

Necesidades

Las Necesidades Operativas de Fondos son la diferencia entre las inversiones operativas a corto plazo (mnimo de efectivo para operar, cuentas a cobrar, existencias de materias primas, productos en proceso y productos terminados) y los recursos espontneos a corto plazo. (los que se pueden obtenerse de una forma ms o menos automtica, resultante de las operaciones normales del negocio como los proveedores en cuenta corriente y los gastos a pagar). Todos los dems recursos a corto plazo sern Recursos Negociados.

ACTIVO PASIVOCORRIENTE ESPONTANEO

PASIVOACTIVO L. PLAZO

FIJOPATRIMONIO

NETO

ACTIVO PASIVOCORRIENTE ESPONTANEO

NEC OP FDOS

FDO MANIOBRAPASIVO RECURSOS

ACTIVO L. PLAZOFIJO PERMANENTES

PATRIMONIONETO

29

En una situacin de estabilidad, si uniramos estas dos partes del balance, las mismas encajaran perfectamente, ya que Las Necesidades Operativas de Fondos son iguales a los Fondos de Maniobra. Pero normalmente no ocurre as, ya que el Fondo de Maniobra aumenta por un aporte de capital de los socios, un prstamo a largo plazo o con las utilidades retenidas (tambin con la disminucin del Activo Fijo). En cambio las Necesidades Operativas de Fondos aumentan por una mayor actividad (ventas) o por un aumento de las cuentas del activo operativo (aumento del nivel de cuentas por cobrar por ventas, o de stocks). Estos aumentos son casi inmediatos en contraposicin con el aumento del Fondo de Maniobra. Para que pueda balancear el cuadro patrimonial, ante un aumento de las NOF, deberamos entonces agregar al pasivo un pedazo correspondiente a los Recursos a Corto Plazo Negociados. Es por eso que ante un aumento inmediato de las NOF, se deben agregar en el Pasivo las cuentas negociadas, hasta que puedan agregarse las utilidades generadas. Podemos concluir entonces que: Necesidades Operativas de Fondos = Fondo de Maniobra + Recursos Negociados N.O.F. = F. M. + R. N. Patrones de Necesidades de Fondos Indicbamos antes que muchas de las dificultades financieras experimentadas por algunas empresas haban surgido por su incapacidad para diagnosticar a tiempo, el volumen de recursos ajenos que deberan haber negociado para no tener problemas. Aunque no podemos pretender que la simple relacin

R.N. = N. O. F. - F. M.

d un respuesta mgica, s puede proporcionar ideas tiles ante situaciones que representan patrones ms o menos tpicos de necesidades de fondos. Es muy comn or a los empresarios decir no se que pasa en mi empresa porque a medida que ms vende ms necesidades de fondos tiene. Esto tiene su explicacin. A medida que crecen las ventas aumentan las Necesidades Operativas de Fondos. No necesariamente en el mismo porcentaje en que crecen las ventas (normalmente a un porcentaje menor) y el Fondo de Maniobra recin crece con las utilidades provenientes de estas ventas. Es decir que en el tiempo las Necesidades de Fondos las tenemos ahora y el Fondo de Maniobra crece despus. Es por eso que tenemos que prever como financiar estas necesidades financieras hasta que se compense con las utilidades retenidas. Normalmente se negocian fondos a corto plazo o se dejan de

NECESIDA RECURSOSDES NEGOCIADOS

OPERATIVAS FONDO DEDE MANIOBRA

FONDOS

30

pagar otros gastos como impuestos, sueldos, etc. saldos estos que se van acumulando. Vamos a explicar esto con un ejemplo: La Empresa Latn es una productora de chupetines. Tiene la siguiente situacin patrimonial a corto plazo, en el mes de diciembre:

DICIEMBRECaja 87.500$ Cuentas Por Cobrar 100.000$ Inventario 75.000$ Activo Corriente 262.500

Esta empresa va aumentando sus ventas en 50.000 unidades mensuales. El precio de venta de cada unidad es de $ 1 por unidad y los costos variables son del 75%. Tiene la poltica de mantener en inventario la cantidad suficiente para las ventas previstas en el prximo mes. Los pagos correspondientes a los costos por ventas se realizan al contado. En el mes de enero tiene la siguiente situacin:

ENEROCaja 112.500$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 100.000$ 100.000 100.000$ 75.000$ 25.000$ Inventario 75.000$ Activo Corriente 287.500$ 100.000 75.000$

Ventas

Fabricacion

La cuenta caja, parte de un saldo inicial de $ 87.500, se le suman las cobranzas de diciembre $ 100.000 y se le resta los Costos de Fabricacin $ 75.000 que se abonan en este perodo. En la Cuenta Inventario, que tiene un saldo de $ 75.000 se le suman los gastos de fabricacin del mes $ 75.000 y se le restan los costos de ventas de las mercaderas vendidas durante el mes $ 75.000, quedando el mismo saldo anterior. Durante los prximos meses el Activo Operativo va teniendo esta evolucin:

FEBREROCaja 62.500$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 150.000$ 150.000 150.000$ 112.500$ 37.500$ Inventario 112.500$ Activo Corriente 325.000$ 200.000 150.000$

Ventas

Fabricacion

($ 62.500 = 112.500 + 100.000 - 150.000 )

MARZOCaja 25.000$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 200.000$ 200.000 200.000$ 150.000$ 50.000$ Inventario 150.000$ Activo Corriente 375.000$ 250.000 187.500$

Ventas

Fabricacion

($ 25.000 = 62.500 + 150.000 187.500)

31

ABRILCaja -$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 250.000$ 250.000 250.000$ 187.500$ 62.500$ Inventario 187.500$ Activo Corriente 437.500$ 300.000 225.000$

Ventas

Fabricacion

($ 0 = 25.000 + 200.000 225.000)

MAYOCaja -12.500$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 300.000$ 300.000 300.000$ 225.000$ 75.000$ Inventario 225.000$ Activo Corriente 512.500$ 350.000 262.500$

Ventas

Fabricacion

($ -12.500 = 0 + 250.000 262.500 )

JUNIOCaja -12.500$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 350.000$ 350.000 350.000$ 262.500$ 87.500$ Inventario 262.500$ Activo Corriente 600.000$ 400.000 300.000$

Ventas

Fabricacion

( $ -12.500 = -12.500 + 300.000 300.000)

JULIOCaja -$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 400.000$ 400.000 400.000$ 300.000$ 100.000$ Inventario 300.000$ Activo Corriente 700.000$ 450.000 337.500$

Ventas

Fabricacion

( $ 0 = -12.500 + 350.000 337.500)

AGOSTOCaja 25.000$ Costo Ventas UtilidadCuentas por Cobrar 450.000$ 450.000 450.000$ 337.500$ 112.500$ Inventario 337.500$ Activo Corriente 812.500$ 500.000 375.000$

Ventas

Fabricacion

(25.000 = 0 + 400.000- 375.000) Como podemos observar, durante los meses de mayo y junio la caja tiene un saldo negativo, es decir que vamos a necesitar financiamiento externo. Luego se recupera y a partir del mes de agosto comienza a aumentar su saldo. Tambin podemos advertir la diferencia entre el Total de las Inversiones del Activo Operativo entre el mes de agosto ($ 812.500) y el mes de diciembre ($ 262.000) que es de $ 550.0000. Si sumamos la ltima columna -utilidades- desde el mes de enero hasta el mes de agosto obtendremos tambin este monto, por lo que podemos concluir que el aumento de las Necesidades Operativas de Fondos fueron financiadas con el aumento del Fondo de Maniobra, ocurrido como consecuencia de la acumulacin de las utilidades.

32

Crecimiento de Ventas Sostenible Ante una variacin en las ventas de una empresa habr que analizar la variacin de las cuentas que componen el Capital Operativo y los Pasivos Espontneos de esa empresa. Normalmente los primeros crecen en una proporcin mayor a los segundos. Por otra parte el FM crecer por otra va. Suponiendo que la empresa no puede obtener deuda a largo plazo y sin posibilidades de ampliaciones de capital y con un proceso de renovacin en el que las nuevas inversiones se corresponden aproximadamente con las amortizaciones, el FM crecer solamente a travs de los beneficios retenidos. En esta situacin, si la empresa desea financiar su crecimiento sin incurrir en nueva deuda a corto plazo, el porcentaje de crecimiento sostenible ser una funcin directa del porcentaje de beneficio sobre ventas. Aclaremos esto con un ejemplo: Supongamos una empresa con unas ventas de $ 200 millones en las que las NOF representan en este momento un 20 % de las mismas, es decir $ 40 millones, y varan en una proporcin del 80% al aumento de las ventas. Es decir que para un aumento de las ventas del 100% las NOF aumentarn en un 80%. Esta empresa tiene un 5% de beneficio neto sobre las ventas y retiene las mismas ntegramente para aumentar el FM. La posibilidad de crecimiento de la empresa, y por lo tanto de sus NOF estar dada por la siguiente ecuacin: Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) NOF x NOF VENTAS VENTAS Crecimiento sostenible = 0,05 = 0,3125 = 31,25% (0,80 * 0,20) La empresa podr aumentar sus ventas en un 31,25 % anualmente, financindose solo con las utilidades retenidas. Comprobacin: De los $ 200 millones las ventas aumentarn a $ 262,5 millones. La NOF aumentar un 80% del aumento de las ventas, o sea un 25% (31.25 x 0,80), $ 10 millones las que sern beneficiadas con las utilidades retenidas: 200 millones x 0,05 = $ 10 millones

Situacion Final

% $ Ventas 200.000.000 31,25% 62.500.000 262.500.000NOF 40.000.000 25,00% 10.000.000 50.000.000Utilidades 10.000.000 Financiac 10.000.000

Aumento Situacion Inicial

No obstante, si la empresa puede prever y obtener un aumento en sus recursos negociados a corto plazo, manteniendo la proporcin actual respecto a la financiacin propia, el crecimiento puede ser mayor. Supongamos que la empresa sostiene

33

habitualmente las NOF en un 40 % con Fondos Propios y en un 60% con Recursos Negociados. Si la empresa es capaz de negociar con tiempo y sin problemas, simplemente el mantenimiento de su estructura financiera habitual, por cada 4 pesos de beneficio retenido debera ser capaz de obtener 6 pesos de recursos negociados, y entonces su aumento de ventas podra ser mayor: Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) . NOF x NOF x Fondos Propios VENTAS VENTAS Fondos Negociados Crecimiento sostenible = 0,05 . = 0,05 = 0,7813 0,80 x 0,20 x 0,40 0,064 En este caso, la empresa podra aumentar sus ventas sin problemas financieros hasta un 78% anualmente, en base a unos beneficios netos sobre ventas de solamente 5 %, pero financindose el 60% de sus NOF con fondos negociados. Comprobacin:

Situacion Final

% $ Ventas 200.000.000 78,13% 156.250.000 356.250.000NOF 40.000.000 62,50% 25.000.000 65.000.000

FinanciacinUtilidades 10.000.000Recursos Negociados 15.000.000

Aumento Situacion Inicial

Detallamos otros ejemplos de crecimiento sostenible con distintas situaciones en donde las NOF crecen a un ritmo igual al de las ventas, a un ritmo distinto y con financiamiento externo:

VENTAS 400.000$ N.O.F. 100.000$ 25% Crecen al mismo ritmo de las ventasBENEFICIO 20.000$ 5%

CRECIMIENTO SOSTENIBLE = Beneficio 0,05 20,00%N.O.F. 0,25

COMPROBACIONNUEVO MONTO DE VENTAS 480.000$ NUEVO MONTO DE N.O.F. 120.000$ DIFERENCIA EN LAS N.O.F. 20.000$

EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 1LAS N.O.F. CRECEN AL MISMO RITMO DE LAS VENTAS

34

VENTAS 400.000$ N.O.F. 100.000$ 25% Crecen a un 80% con respecto a las ventasBENEFICIO 20.000$ 5%

CR SOST = Beneficio 0,05 0,05 25,00%N.O.F. * R.C. 0,25*0,80 0,20

COMPROBACIONNUEVO MONTO DE VENTAS 500.000$ NUEVO MONTO DE N.O.F. 120.000$ DIFERENCIA EN LAS N.O.F. 20.000$

EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 2LAS N.O.F. CRECEN A DISTINTO RITMO DE LAS VENTAS

VENTAS 400.000$ N.O.F. 100.000$ 25% Crecen a un 80% con respecto a las ventasBENEFICIO 20.000$ 5%R.NEGOC 40%

CR SOST = Beneficio 0,05 0,05 41,67%N.O.F. * R.C. 0,25*0,80*0,60 0,12

COMPROBACIONNUEVO MONTO DE VENTAS 566.667$ NUEVO MONTO DE N.O.F. 133.336$ DIFERENCIA EN LAS N.O.F. 33.336$ 100%UTILIDADES RETENIDAS 20.000$ 60%RECURSOS NEGOCIADOS 13.336$ 40%

EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 3EL AUMENTO DE LAS NOF SE PUEDEN FINANCIAR EN PARTE CON CREDITOS

Fondo de Maniobra Negativo Aunque no es muy comn puede darse el caso de que una empresa tenga Fondo de Maniobra Negativo, como puede ocurrir por ejemplo con un Supermercado. Esto significa que la empresa recupera el dinero de las ventas antes de pagar a sus proveedores y sus Necesidades Operativas de Fondos resultan negativas y tanto ms negativas cunto ms eficiente es la empresa. Esto que a primera vista pareciera una ventaja financiera indiscutible, no lo es tanto, sino que hay que estudiar cada caso en particular, pues esta situacin puede generar un gran riesgo, ya que a la menor demora en las cobranzas o una disminucin de las ventas puede generar un serio problema en la cancelacin de las facturas de los proveedores. Todo depende del uso que se haga del dinero disponible. Si se invierte en Activos Fijos la situacin financiera se complica porque es ms difcil recuperar estos con el tiempo suficiente para atender los pagos de los proveedores.

35

Fuentes Ocultas de Financiamiento Estas se producen cuando se mantienen niveles inapropiados de Activos Operativos. Es decir que no se puede dar financiacin a los clientes como se deseara, para poder operar normalmente. Lo mismo ocurre con los stocks, ya que se tiene una inversin media inferior a las necesidades reales. Para detectar estas fuentes ocultas de financiamiento basta con calcular las N.O.F. bajo dos alternativas distintas: una con las condiciones efectivas de pago, cobro y permanencia en stock y otra con las condiciones deseables para tales plazos. Entindase como condiciones deseables a las normales en el mercado (competencia). En la medida en que las condiciones deseables resultan sustancialmente diferentes a las efectivamente observadas, existirn fuentes ocultas de financiamiento, a las que a veces se las denomina financiamiento forzoso. Es decir que nos financiamos con la diferencia entre las inversiones normales que la empresa tendra que tener en activos operativos y las que realmente tiene. Esto ocasiona una disminucin de ventas y un entorpecimiento en las actividades de la empresa. Este tipo de situaciones traen consigo la aparicin de fuertes dudas con respecto a la validez de las Cuentas de Resultados Contables: en la medida en que los diferentes tems que la componen escondan costos financieros que no existiran en condiciones de equilibrio financiero, la informacin que proporcionan puede estar fuertemente distorsionada. Es decir no aparece la cuenta de intereses, porque no se tienen deudas financieras, pero no se refleja el costo de las ventas perdidas por trabajar inadecuadamente.

POLITICAS EN LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO Las polticas inherentes al capital de trabajo involucran la administracin de activos corrientes -operativos-, como asimismo la obtencin de los medios ms adecuados para financiar esos activos. Podemos plantearnos tres polticas o enfoques en la administracin del capital de trabajo. En primer lugar un enfoque normal, en donde los activos a corto plazo permanentes son financiados con fuentes a Largo Plazo y los Activos a Corto Plazo temporales son financiados con fuentes de Corto Plazo. Es decir que la empresa financia las variaciones de temporada en los activos actuales con pasivos a corto plazo, con el mismo vencimiento.

FUENTES OCULTASFINANCIAMIENTO

F. M.

VENTAS VENTAS VENTASMomento 0 Momento 1

N.O.FOBSERVADAS

N.O.F DESEADA

36

ENFOQUE NORMAL

Financiamiento a Pesos corto plazo Activos a corto plazo Temporales

Activos C Plazo

Financiamiento a largo plazo

Permanentes Activos Fijos Tiempo

El financiamiento va acompaando las necesidades de fondos. Nos fijamos en el grfico y en algunos momentos el financiamiento es cero.

Un segundo enfoque es el enfoque conservador, en donde la empresa financia con fuentes a largo plazo su activo fijo, el activo a corto plazo permanente y parte de los activos a corto plazo temporales. Utiliza solamente el financiamiento a corto plazo cuando sus necesidades de fondos temporales son altas. Cuando no necesita parte de ese financiamiento a largo plazo, en los momentos que tiene exceso de fondos, los invierte en valores comerciales (inversiones corto plazo).

ENFOQUE CONSERVADOR Financiamiento a Pesos corto plazo Activos a corto plazo temporales

Activos C Plazo

Financiamiento a largo plazo

Permanentes Activos Fijos Tiempo

Y un tercer enfoque es el agresivo en donde aumenta el financiamiento a corto plazo y disminuye el financiamiento de largo plazo. Esto es debido a que los fondos a largo plazo son normalmente ms caros que los de corto plazo. Por ende con esta poltica se aumentan las utilidades, pero implica un mayor riesgo. Riesgo de que no se puedan conseguir los fondos necesarios en el momento oportuno.

37

ENFOQUE AGRESIVO Pesos Financiamiento a Activos a corto plazo corto plazo temporales

Activos C Plazo

Financiamiento a largo plazo

Permanentes Activos Fijos Tiempo

Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo si las tasas de inters aumentan inesperadamente una empresa que utiliza el modo agresivo pierde en comparacin con otra que utiliza la estrategia conservadora. En cambio si las tasas de inters bajan, la situacin se invierte y la empresa agresiva sale ganadora. Las empresas que no pueden acceder fcilmente a los mercados de capital, deben tener una estrategia conservadora, en cambio una empresa con acceso fcil a los mercados de capital puede ser mas agresiva. Si se espera un aumenta en las tasas de inters se deber tener una poltica conservadora y viceversa. Evidentemente la poltica que acierte con los pronsticos sobre las tasas de inters saldr ganadora y tendr ms utilidades.

38

2.2. Gestin de tesorera - El ciclo de caja Vamos a estudiar ahora las cuentas que componen el Activo Corriente Activo Operativo-. Estas estn ordenadas de acuerdo a su disponibilidad. Existe un dilema en Finanzas, el de Liquidez vs. Rentabilidad. Este nos dice que a mayor liquidez menor rentabilidad y viceversa. Una mayor rentabilidad, en el rubro de disponibilidades, se obtendra si el saldo o nivel de caja es de cero. Es impensable imaginar una empresa que no tenga dinero disponible para poder desarrollar sus tareas operativas. Tambin existen otras razones por las cuales una empresa necesita poseer dinero en efectivo caja y bancos cuenta corriente- que veremos a continuacin. El nivel de este efectivo depender de muchos factores y ser distinto para cada empresa y para cada caso.

Necesidades de dinero en efectivo Entre las razones por las cuales una empresa necesita dinero en efectivo encontramos: 1. Por las operaciones propias de la empresa

- Facturacin y cobranzas predecibles. Si una empresa tiene un contrato o tiene sus ingresos y sus egresos bien calculados y previstos, necesitar tener un nivel de efectivo bajo.

- Sin embargo si los ingresos y egresos no estn bien calculados o son imprevisibles necesitar un nivel de efectivo ms alto para poder desarrollar sus actividades.

- Estacionalidad: Si la actividad es cclica tambin se puede dar un nivel de efectivo disponible alto, lo cual hace pensar en inversiones altas a corto plazo.

2. Por la posibilidad de no obtener dinero Si una empresa tiene facilidades de obtener dinero en forma inmediata, no

necesitar tener reservas de efectivo. En cambio otra, que no tiene crdito, o lo tiene limitado o le es muy difcil conseguirlo o le lleva un tiempo largo el obtenerlo, deber tener un nivel de efectivo ms alto.

3. Requerimientos de saldos compensatorios en los bancos. Si existe algn acontecimiento en especial que requiera tener un nivel de efectivo

alto, por ejemplo un crdito obtenido en un banco que requiera un nivel mnimo o promedio en cuenta corriente, la empresa tendr un nivel alto de efectivo.

Fuentes de Flotacin Por flotacin se entiende el tiempo que va desde la fecha en que se realiza un cobro o un pago hasta la fecha en que el valor es acreditado en la cuenta, o sea cuando se puede disponer del dinero. La flotacin puede ser positiva o negativa para la empresa. La flotacin positiva se da cuando se efecta un pago y existe un tiempo hasta que se efectiviza el mismo. La flotacin negativa se da cuando se cobra mediante un valor (cheque, documento, etc.) y es la diferencia entre la fecha que se recibe el pago y la fecha en que se puede disponer del dinero.

39

Vamos a aclarar esto con un ejemplo: Un cliente enva un cheque por correo el da 1 de abril. En su contabilidad lo registra como pago al proveedor el da 1 de abril. El proveedor lo recibe el da 3 de abril, lo ingresa al banco el da 4 y el banco lo acredita el da 6 en su cuenta corriente. El banco del cliente lo debita el da 5. En este caso existe una flotacin positiva para el cliente, ya que se debita el importe en su cuenta (da 5) despus de la fecha en que registr el pago en su contabilidad (da 1). Tambin existe una flotacin negativa para el proveedor, ya que el cobro efectivo se realiza recin en el da 6. Aqu existen tres tipos de flotacin: 1. Flotacin comercial u operativa: Perodo desde el envo del cheque por el

cliente hasta su ingreso en el banco. En esta flotacin influyen factores administrativos, como el correo -flotacin postal -y la tramitacin del cobro dentro de la empresa flotacin de procesamiento-. En el ejemplo seran dos das de correo y uno de tramitacin interna. Esta flotacin es positiva para el cliente.

2. Flotacin financiera -bancaria-: Es el tiempo que demora el banco en acreditar el importe. En este caso se han supuesto dos das. El cliente tambin se beneficia con esta flotacin en un da.

3. Flotacin total: Es la suma de las dos anteriores, en este caso sera de cinco das (negativo) para el proveedor y de cuatro das (positivo) para el cliente. La diferencia de un da la gana el banco.

Funciones de Tesorera El concepto de cash management Tradicionalmente el tesorero de una empresa dependa del departamento contable y se ocupaba de los cobros y de los pagos. Actualmente se ha ido separando la tesorera de la contabilidad constituyendo una unidad aparte, dentro del rea financiera de la empresa. Podemos hablar de una nueva funcin la del Cash Management, que no es otra que la de: 1) Optimizar los gastos financieros 2) Asegurar la liquidez de la empresa Es decir que el tesorero sera el responsable de los flujos monetarios de la empresa. Una eficiente actuacin del tesorero es la regulacin de los cobros y pagos, colocando los excedentes, en caso de que los primeros sean mayores que los segundos y si es al revs financiar adecuadamente este dficit. Los objetivos del tesorero seran entonces: a) Reducir los gastos financieros b) Asegurar la liquidez de la empresa Los ahorros ms importantes en gastos financieros no derivan solamente de negociar buenas condiciones con los bancos sino en una buena gestin del da a da de la tesorera. El tesorero no es solamente responsable del saldo del efectivo de la empresa (Caja y Bancos) sino tambin de los activos y pasivos operativos, a excepcin de los inventarios.

40

Funciones del tesorero 1. Gestin de los flujos de fondos (cobros, pagos)

Como responsable de gestionar los cobros y los pagos debe tambin determinar los instrumentos que la empresa va a utilizar para el cobro de sus clientes y el pago a sus proveedores. (Cheques, documentos a pagar, etc.)

2. La gestin de las flotaciones Para ello, el tesorero debe conocer la posicin diaria, tanto de la caja como la de los saldos bancarios y prever la fecha de ingreso de los instrumentos de pago. Es muy importante el uso de un buen sistema de computacin y la relacin on line con los bancos y en el caso de empresas descentralizadas, con las distintas tesoreras.

3. La gestin de los instrumentos de financiacin e inversin Es muy importante que el tesorero conozca el movimiento del sistema bancario y las distintas operaciones que se pueden realizar con los bancos, tanto para obtener dinero como para colocar el mismo.

4. Las relaciones bancarias Constituye una funcin importante para el tesorero establecer y mantener una buena relacin con los bancos y ser un buen negociador con los mismos.

Vamos a ver algunas de las tareas que puede realizar el tesorero para optimizar el uso de los fondos de la empresa: Centralizar la tesorera Cuando existen varias empresas que pertenecen a un grupo se puede centralizar el movimiento de fondos de todas ellas. Con esto podemos obtener muchas ventajas como: a) Reducir el costo financiero, ya que no es lo mismo negociar por separado que en

un solo paquete. b) Lo mismo ocurre en el caso de existir excedentes, no es igual el rendimiento de

una inversin pequea comparada con otra ms importante. c) Tambin permite la compensacin de fondos entre sociedades que tienen exceso

de dinero de aquellas que tienen necesidad de financiamiento. Esto reduce la necesidad de financiamiento externo del grupo.

El centralizar la tesorera puede comportar una reduccin del nmero de entidades bancarias con las que se trabaje, permitiendo un mejor control sobre la posicin financiera, que si se trabajara con muchos bancos.

La centralizacin de la tesorera tambin tiene algunos inconvenientes:

a) Los tesoreros locales al recibir los fondos que necesitan de la tesorera central

pueden descuidar las cobranzas en su zona. b) Los tesoreros locales pueden sentir que sus responsabilidades han quedado

limitadas, lo que puede ocasionar una desmotivacin. c) La informacin actualizada y exacta con que debe contar la tesorera central, a

veces es difcil conseguirla.

41

Acelerar las cobranzas Para las empresas en las que se producen cobros descentralizados se podra implantar un sistema de tesorera central en donde los ingresos se pueden realizar en cualquier oficina o sucursal que tenga la empresa. De esta manera se minimiza la flotacin postal. La empresa debera elegir bancos locales para acelerar la recepcin de fondos y su posterior transferencia a la cuenta maestra de la compaa. Este sistema tiene la ventaja de que los cheques pueden ser ingresados el mismo da directamente a una cuenta central que recibe todos los ingresos. Un buen sistema informtico ayuda mucho a esta tarea, permitiendo conocer el saldo disponible al instante y registrar en el momento las cobranzas de los clientes. Tambin es importante establecer un sistema administrativo, dentro de la empresa, que permita acelerar el cumplimiento de los pedidos de los clientes, desde la recepcin de los mismos, hasta el despacho, la entrega, el remito de la factura, etc. Retardar el desembolso de efectivo - Una estrategia consiste en abrir cuentas bancarias en lugares apartados, que haga

que demore el tiempo entre que se emite el cheque y se debite el mismo - Otra podra ser usar tarjetas de crdito o cuentas de crdito para prolongar el

intervalo entre la adquisicin de los bienes y el momento en que se paga por ellos. Los pagos a proveedores deberan demorarse tanto como sea posible, siempre que ello no suponga recargos financieros o perjudique la calificacin crediticia de la empresa. Por su puesto las facturas no se deben pagar antes de su fecha de vencimiento, dado el valor del dinero en el tiempo.

Rotar el inventario lo mximo posible - La tarea sobre inventarios consistir en hacerlos rotar la mayor cantidad de veces

posible durante el ao. De esta manera la inversin en este rubro sera menor y por ende su costo financiero.

Ciclos y rotacin de caja 1) Definicin: El ciclo de caja es el tiempo que transcurre entre la erogacin de

dinero por compras y pagos y el retorno del mismo a la empresa, por la cobranza de las ventas.

Est constituido por el Ciclo Productivo que es el perodo que va desde el momento que la mercadera entra a la empresa perodo de inventario- y la misma se cobra perodo de cobranza- menos el perodo de pago a los proveedores. Vamos a ilustrar estos conceptos con un ejemplo que facilite su comprensin: 2) Ejemplo: La Cia. "X" vende y compra todo a crdito: Pago de las compras a crdito: terico 30 das ---------> real 35 das Cobranzas de las ventas a crdito: terico 60 das -----> real 70 das Plazo promedio de inventario: 85 das Las condiciones reales de pago de las compras como de las cobranzas por las ventas pueden ser distintas a las fijadas oportunamente. A los efectos del anlisis del ciclo de caja se toman siempre los tiempos reales.

42

CICLO DE RECUPERACION DE EFECTIVO Inventario cobranza 85 das 70 das pago 35 das

Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 das

CICLO DE RECUPERACION DE EFECTIVO 85 das 70 das 35 das Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120

das

0 35 85 155 |--------|-------------|---------------| pago invent. cobro |- - - - - - - - - - - - - - - -| 120 das Ciclo de caja: 120 das El Ciclo de Caja es igual a la suma de los Das Pendientes de Cobro y los Das de Demora de Inventario menos los Das Pendientes de Pago. O sea: Ciclo de Caja = Das Permanencia Inventario + Das Pendientes de Cobro Das Pendientes de Pago

Ahora veremos como se calcula el Ciclo de Caja tomando como base la informacin proporcionada por los Estados Contables (Cuadro de Situacin Patrimonial y Cuadro de Resultados).

COMPRA

VENTA

PAGO $

COBRO $

43

Das Pendientes de Cobro = Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 Ventas Anuales a Crdito Das de Permanencia de Inventario = Saldo promedio de inventarios x 360 Costo de Mercaderas Vendidas Das Pendientes de Pago = Saldo promedio de cuentas por pagar x 360 Compras Anuales a Crdito Los saldos promedios los obtenemos, primariamente, sumando el saldo inicial ms el saldo final y lo dividimos sobre dos. Si tenemos un solo balance tomamos el saldo final como promedio (no lo dividimos por dos). Cuando analicemos cada uno de los temas especficos veremos que estas frmulas sencillas son solo aplicables a las empresas que tienen una