ADMINISTRACINPOR VALORES
Qu esla AdministracinporValores?1. DefinicinLaAdministracinpor
Valores (ApV), se basa en valores. El verdaderoliderazgoes, en el
fondo, undialogosobre valores. El futuro dela empresase configura
articulando valores, metforas,smbolosy conceptos que orienten las
actividades cotidianas de creacin devalorpor parte de los
empleados.En otras palabras, hay que dar forma humanizada al
propsito estratgico bsico de laempresa, que es, por supuesto,
sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.De hecho, la
ApV viene a ser una especie de marco global para disear
continuamente laculturade la empresa, de forma que se generen
compromisos colectivos porproyectosnuevos e ilusionantes.Si se
desea un rendimiento profesional de altacalidad, los factores
cualitativos o valores, tales como:
confianza,creatividad,honestidado belleza son tan importantes o ms
que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales,
como:eficienciao retorno sobre lainversin.En definitiva
unaorganizacinempresarial es esencialmente un conjunto de cerebros
o tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de
paredes,mquinasycapital, no es nada, es un conjunto muerto, al
hablar de que le medio psicolgico es tan importante parauna
empresaque muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de
ladireccinde la empresa.2. Triple FinalidadLautilidadde la ApV como
herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero
bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y
Comprometer.Simplificar: absorber la complejidad organizativa
derivada de las crecientes necesidades de adaptacin acambiode todos
los niveles de la empresa.Organizar: encausar la visin estratgica
hacia donde va de ir la empresa en el futuro.Comprometer: integrar
la direccin estratgica con lapolticade personas, con el fin de
desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad
en el da a da.3.Los Valorescomo "atractores" del
caosLasOrganizacionespueden ser a primera vista "caticas", un
enfoque conceptual para entender el significado y utilidad
empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas
enfsicaymatemticaTeoradel caos.Para muchos Directivos y Empresarios
resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones
Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y
matemtica son denominados sistemascaticos o sistemas complejos,
siendo la fronteradel caos donde precisamente se produce la mayor
creatividad. La creatividad es unprocesopsicolgico precedente a
lainnovaciny negativamente condicionado por el exceso de
estabilidad y orden.La Empresa es unsistemacatico por que no pueden
realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el
futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir
de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como
empieza pero no como va a acabar.Es un Sistema Abierto en cuanto
que intercambia energa ymateriacon su entorno.Es un Sistema Dinmico
por que sus propiedades cambian a lo largo deltiempo.Es un Sistema
Disipativo, por que suevoluciny transformacin a lo largo del tiempo
son irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.Y
es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que
la suma de sus partes.LasEmpresasson Sistemas Sociales caticos, los
cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni
medianteobjetivosdirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva
esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto
de valores oprincipiosdeaccincompartidos.Elestadode caos que se
auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores
es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa.
En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn
confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su
capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia
su mximo potencial de contribucin para la eficiencia
organizativa.4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios
hacia la visin estratgica del futuroLa ApV est directamente
orientada a redisear culturas y facilitar as elgobiernode los
cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y
para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta
idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:- Los dos
niveles de la cultura de empresa.- La formulacin de la visin,
lamisiny la cultura operativa.La Administracin por Valores- La
gestindel cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro
y la realidad cultural.- Los valores para encauzarprocesoshacia la
visin estratgica.Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es
la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y
compartidos por todas las personas que componen la empresa es
inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo
dedesarrolloestratgico (y engorroso)librodeprocedimientos.Todo
verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en
general opera mediante valores.5. La ApV para integrar la direccin
estratgica con la poltica de personas y aumentar el compromisoLa
ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es
de alta utilidad para navegar entre los escollos del da a da que
obstaculizanpodersacar el mximo partido a lo que tenemos.Una de
lasfuncionesbsicas de todo Directivo-lderes la de procurar el alto
rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y
sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por
el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un
directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma
constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da a
da.Muchos estudiosos de laconductaorganizativa han sealado muy
claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la
teora y la prctica que se observa en todos los pases cuando los
directivos afirman los principios que orientan susacciones,
existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente
expuestos y sus valores en accin .Es importante darmoral y sentido
parael trabajoprofesional bien hacho debido a la falta de nima y
moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y
rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena
esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del
sistema.Las ideas ydocumentosde muchas empresas tienden hacer
excesivamente tcnicos y desprovistos dealmae ideas que transmitan
moral y sentido para el esfuerzo de mximo rendimiento a sus
empleados, lo que es uno de sus principalesproblemaspara su
eficiencia ycompetitividad.Un directivo que pretenda aplicar la ApV
a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus
colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociandoel
estadode vitalidad delcontratopsicolgico.6. La ApV y la tica
Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.Hablar de ApV
no es exactamente lo mismo que hablar de la
emergentedisciplinadetica Empresarial, aunque sean enfoques
emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor
de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una
preocupacin central de la ApV, lo cual constituye un tema
caracterstico de tica Empresarial.Cuando se habla de tica
Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los
condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de
decisiones de los directivos. Enconcreto, la tica Empresarial hace
referencia a cuatro dimensiones esenciales:- Latoma de decisionesen
dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a
hacienda para mantener el puesto detrabajo? Es tico no realizar
determinadocontroldehigienede unproductopara poder disminuir
sucosto?- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta,
como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su
supervivencia.- La necesidad derespetodederechoshumanos bsicos de
los empleados: Nodiscriminacinenfuncinde raza,sexooreligin, Derecho
a ser tratado condignidad, derecho a la intimidad, etc.- La
incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en
todas lasoperacionesde la empresa. Es evidente que este imperativo
tico es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo
plazo.Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la
supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo,
puede no ser conveniente para la vida de las personas que la
integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar
afectados por el.La clave est en contemplar lo que conviene al
negocio desde una perspectiva suficientemente amplia.Pero, Qu son
realmente valores?Para definir la relacin entre valores y
resultados empresariales hace tambin referencia a otros
significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra
Valor como son los valores tico, econmicos y psicolgicos. Como
creencias,normasy aptitudes.En s Valor es algo que se hereda o se
aprenden en la formacin de la empresa por el poder
delconocimientohumanista de los valores como creador de
riqueza.Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo,
todava no hemos definido que se entiende realmente por
dichoconceptolo cual es esencial para trabajar con el.1. Las tres
dimensiones de la palabra ValorValor es una palabra que utilizamos
tanto a nivelpersonalcomo a nivel de empresa.- Dimensin
tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que
los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en
el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para
conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que
nos salgan bien las cosas.Los Valores constituyen elecciones
deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo).Segn
este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede
ser escogido con respecto a su opuesto o tambin elinterspor las
personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas.
Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza.-
Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor
es tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa.
En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar
las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin,escasez,precioo
inters.Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de
la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso
aade al producto que elclientecompra. Por supuesto, tambin puede
hablarse del valor deldinero, del valor de una maquinaria o del
valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos
valores aade un valor importante a toda empresa.Otro concepto
Econmico es el Anlisisde Valores que hace referencia ala obtencin
de la mxima funcin de un producto oserviciopara generar satisfaccin
en su usuario con el mnimo costo posible.Por supuesto, para que se
produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la
existencia de otros valores, tales como la creatividad, la
confianza en la empresa, el compromiso etc.- Dimensin Psicolgica;
La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente
grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.Esta ltima
definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de
valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial.
Obviamente un verdaderoempresariodebe tener valor para afrontar
elriesgode planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por
supuesto, nuevosproductososervicios. Tambin puede afirmarse que la
orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta
de los individuos ygrupo. Los valores pueden estar ms o menos
desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando
se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.2. Los valores,
Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresaEn la formacin
ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces
los heredamos para explicar laconducta humana, si lanaturalezao la
crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los
valores.LaSociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases
biolgicas delcomportamientosocial enanimalesy humanos.Podra llegar
a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a
favor de nuestrafamiliao nuestro grupo de pertenencia, puede estar
programado en nuestros genes medianteseleccinnatural, favoreciendo
as la representacin de genes heroicos en las prximas
generaciones.Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores
individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en
lainfanciay laadolescenciaa partir de losmodelossociales de padres,
maestros y amigos.3. Cmo se conforman los valores en la empresa?Es
un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:- Las
creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso
fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o
menos implcitos. La consecucin derecursosfinancieros,materialesy
humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.- Los
Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo
XX, los valores sociales predominan en los pases desarrollados, no
eran los mismos que los actuales.- La Tradicin cultural de
cadasociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.Parte delxitoeconmico deJapnes
debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al Mundo Occidental
a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores
sociales tradicionales.Renovarse o Morir (y otras razones para el
cambio de cultura)1.IndicadoresOrganizativos de la necesidad de
revitalizacin culturalEldiscursoo conjunto de mensajes emitidos por
la direccin de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las
ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas
peridicamente.Para poder rendir al mximo, las personas necesitan
valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a
tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la
maana.Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa
culturalmente desvitalizada.- Conductas que impulsan la necesidad
de cambio de cultura;Existen una serie de conductas que, en el caso
que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su
posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones
disfuncionales.Hasta que punto cree que las siguientes conductas se
estn produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto,
deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento
cultural?
2. Qu es lo que hay que cambiar?En una empresa orientada a la
mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin o
al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar
los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de
tres niveles:- Cambio deEstrategia: Hacia donde vamos? y Para
que?.- Cambio Operativo: Cambios deestructurasorganizativas y
sistemas / procesos internos.- Cambio Individual: Cambio del estilo
de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de
los miembros de la empresa.3. La Importancia delmantenimientode los
Valores TradicionalesAl pensar en laintroduccinde nuevos valore
para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad,
creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por
alto que dicha empresa ha llegado donde est precisamente por la
existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que
con muchaprobabilidadencierra valores muy valiosos, valga la
redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma
precipitada, sobre todo si la gente est orgullosa de ellos. En no
pocas ocasiones, laresistenciaal cambio a ala hora de introducir
intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse
precisamente al sentido comn de querer preservar alguno de estos
valores que son los que configuran laidentidadcultural de la
empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms negativas
de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a
imaginarse.Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales
de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su
adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero
(trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora
otrosactivosms tangibles.EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR
VALORESSegn Salvador Garca y Shimon L. Dolan1. Fase O: El cambio va
en serio? Existencia del Liderazgo legitimador delempleode
recursosMuchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de
pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras
intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a
voluntadespolticasy recursos asignados. Para la gestin del cambio
no bastan las buenas intenciones.La primera fase de todo proceso de
un cambio cultural significativo responde a la pregunta de Va en
serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos
una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la
existenciacrticae imprescindible de un verdadero liderazgo
legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar
suficientes recursos para su xito.Lamentablemente, esta condicin no
es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es
excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de
empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo
las cosas de manera distinta.2. Fase I: Destilado de valores
esenciales: La revitalizacin estratgica compartidaUna vez asegurado
de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un
liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase
de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una
reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa
posible.La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de
la accin estratgica al diferenciar entre visin, misin y valores
estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo
constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente
puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de
forma similar a laConstitucindel Estado.Los componentes
secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y
corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo
sistema social en general pueda formularse: hacia donde vamos?,
para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con que principios
vamos a conseguir llegar?:- Visualizacin colectiva del futuro al
que desea llegar- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y
dbiles de los valores actuales, as como de las amenazas y
oportunidades de los valores del entorno.- Consenso sobre los
causes del camino a seguir.3. Fase II: Estamos cambiando!
Desarrollo de equipos de proyectoAunque el cambio en la forma de
pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de
reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio
propiamente dicho.Tras la reformulacin de la visin, misin y los
valores operativos de la empresa, se han de definir las lneas
maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por
Equipos deProyecto.La conversin de valores en objetivos es un
proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es sobre todo una
buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin
eficiente.Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea,
lo difcil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez
puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar
una fase de mantenimiento.4. Fase III: Poltica de personas basadas
en valoresLos procedimientos internos en relacin con las personas
(seleccin, formacin,promocin, incentivacin,evaluacin, etc.),
adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas
bsicas:- No estn relacionados de forma suficientemente coherente
con lasestrategiasformalmente manifestadas por la Administracin.-
No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn
tipo demodeloo de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a
desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte de su
capacidad de potenciarse mutuamente.La ApV puede ayudar a corregir
estos problemas de las polticas de los recursos humanos.5. Fase IV:
Auditoria de valores operativosEl error ms frecuente y lamentable a
la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de la
empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer
absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilacin y
cumplimiento.En la medida en que los valores esenciales se
convierten en criterios de orientacin de la conducta cotidiana,
estos han de ser convenientemente evaluados.No cabe duda de que la
introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin de los
valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma
un cambio cultural y una oportunidad deaprendizajecolectivo de
primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone realmente
mejora continua es el ejercicio de Auditar o confrontar la
diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las
realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde
laDireccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin dedatoses
el verdadero reto de los Cambios de Cultura en general y de la ApV
en particular.Segn Ken Blanchard1. Fase I: Aclarar su misin y
valoresEl primer paso para proceder a aclarar la misin y los
valores de la compaa, es, primero que todo, obtener la aprobacin de
los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el
proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores
queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un
orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin de la
compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos
determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si
no es as, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos
valores.Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo;
puesto que adems de asegurarnos de que los valores de la lista si
son aquellos por los cuales queremos que nuestra compaa sea
conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos,
directos y fciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones
de misin como de valores deben estar de acuerdo con la misin de la
compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la
compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.Una vez que se
est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de
comprometer al equipo de la altagerencia. Cmo comprometemos al
equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no
son una cosa que se les hacealas personas sino que se haceconellas,
puesto que ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se
puedan expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un
consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si los miembros
del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con
el jefe.Una de las ventajas de invitar a unapersonaimparcial es que
el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con
todalibertad.Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado
ideas, como jefes, podramos entrar en la reunin para comparar sus
puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no
busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino
lo que sea mejor para la compaa.En Administracin por Valores se
dice queel verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la
compaa.Esa es laautoridada la que todos debemos obedecer.Los
valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de
elegirlos, pueden ser una gua. Los valores compartidos se
convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una
idea en broma de undiagramaorganizacional sera:Valores de la
CompaaJunta DirectivaPresidenteResto de la organizacinUna vez que
elgerentey su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo
sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de
prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la
empresa. Haciendo una serie degruposde enfoque con
unamuestrarepresentativa de empleados de todos los niveles y reas
de nuestra organizacin, sera la manera de averiguar si los
empleados estn dispuestos a tomar parte en elplany trabajar por la
misin y los valores.Si hay algn problema, aprovechamos estas
reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los
empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se
estudian; as como las opiniones sobre la prioridad que se debe
conceder a los distintos valores.Enseguida, hay que determinar si
los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los
valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo
numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptacin de
los empleados requiere que todos participen o basta con
unmuestreorepresentativo. Una regla prctica es incluir tanto a
probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados
han recomendado cambios significativos, ser muy importante para
ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaracin
final.Despus, se procede a hacer una declaracin final con los
clientes y otros grupos significativos.Despus de obtener todos esos
aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la
aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit
Ejecutivo.La Administracin por Valores es una estrategia a largo
plazo, no una artimaa para impresionar a Wall Street, an poniendo a
riesgo el futuro de la compaa. La ApV no es unprograma, por lo
tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se le ve as y si no se
compromete vitalmente con ella. El xito de este proceso depende de
que el gerente y otros altos lderes acten de acuerdo con los
valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene
que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organizacin.2.
Fase II: ComunicacinDebemos saber como comunicar nuestra misin y
nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para
nuestrosnegociosy nuestros empleados. Esto depende de en cuantos
estados opere nuestra compaa y cuantos empleados tenga.Un proceso
decomunicacinpodra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada
una de las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a
una persona que est fuera de la compaa para que abra las sesiones
dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administracin
por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la
declaracin de misin de la compaa y de sus valores bsicos, y
explicar la visin en que sustentaba la compaa y lo que espera que
cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el
trabajo de todos los das.Al terminar la reunin podramos tener
disponible copias laminadas de la declaracin de misin, los valores
bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia
del plan de implementacin de la compaa y entregarles a todos.Muchas
otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se
acomoden a todos sus interesados claves.Si tratamos que la misin y
los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas,
seranherramientascon mayores probabilidades de hacer lo que fueron
diseadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias
de trabajo.Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas
en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde
se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena
idea tambin colocarlos en la entrada principal del edificio donde
se encuentra la compaa, en las salas de conferencias, incluso en la
de la Junta Directiva, en los salones decapacitacin, etc.Una manera
de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso
de una gua para la toma de decisiones basadas en valores.Otra
manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de
una exhibicin de fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y
colocar debajo de cada una, una leyenda queempiece con uno de los
valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el
grupo o equipo haban demostrado constantemente ese valor en su
trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de
clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les haban
prestado un servicio.Iniciar todas las reuniones compartiendo
historias de xito con nuestros valores en accin, publicar ancdotas
seleccionadas en el boletn mensual denoticiasy en elinformeanual de
la compaa seran maneras de tomarse en serio la idea de comunicar
los valores.3. Fase III: AlinearLa alineacin es elcorazny el alma
de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado los
valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados
en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la
conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles
con las intenciones declaradas, las prioridades y las
correspondientes metas de rendimiento.La mejor manera para alinear
las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un
ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin
consiste en asegurar que la solucin que se aplique para resolver
elconflictoresulte beneficiosa para todos los interesados o
afectados.En realidad, al establecer el proceso de alineacin se
pueden postular a dos personas para el cargo, una de administracin
y la otra de fuera de esta seccin.Unmtodode crear de alineacin es
la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los valores, y
lo que est sucediendo en la realidad.Cuando hay algo fuera de
alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente
cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo
existen tresmtodosdemedicinque se emplean comnmente para determinar
si algo est desalineado:Entrevistasde satisfaccin de clientes y
grupos de enfoque; evaluacin administrativa ytcnicasde
retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas de
la compaa. Otros mtodos que producen verdaderos cambios culturales
son la evaluacin administrativa y las tcnicas de retroinformacin,
en las cuales se evalan los valores, estilos de trabajo y las
pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho
acerca de uno mismo y de nuestros asociados.Uno de los cambios ms
grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de
pensar que las cosas tienen que sero lo uno o lo otro,y pensar que
pueden serambascosas a la vez. La gente est acostumbrada a pensar
de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el
correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la
otra parte podra tener algo razn, empiezan a usar
elpensamientodeambascosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear
y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP
para efectuar este cambio. SPOP significaSolucin de Problemas
Orientada a las Personas.Esta es una manera poderosa de aprovechar
un conflicto para realinear a las personas con los valores de la
compaa y con los suyos propios.El mtodo de la Administracin por
Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para
hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea
cuando un problema interpersonal est claramente estorbando el
progreso de un equipo, un departamento o toda la compaa.El proceso
consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas
recorren juntas y que estn destinados a llevar a un plan de accin
que asegure que una situacin como esa no volver a ocurrir. Las
interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda
deSolucionese Implementacin y Seguimiento.PROCESO SPOPFase
IDefinicin1. Aclarar inquietudesCules son nuestras inquietudes
claves?2. Hacer declaracin de objetivoQu tenemos que lograr?3.
Identificar requisitos clavesQuines son los interesados
afectados?Cules son las expectativas de Ud., de ellos, dela
organizacin?Fase IIBsqueda de Soluciones4. Determinar solucionesQu
soluciones ganador-ganador se nos ocurren?5. Evaluar solucionesCul
es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo6. Obtener
acuerdoQu estamos dispuestos a ensayar?Fase IIIImplementacin y
Seguimiento7. Desarrollar Plan de AccinQu hay que hacer para que
sta solucin funcione?8. Establecer Plan de MedicinCmo sabremos si
el plan est funcionando9. Seguimiento de resultadosFuncion bien
esta solucin?Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener
mejores resultados?Digamos que existe una desavenencia entre dos
personas que trabajan juntas y una se siente ofendida por la otra.
Qu haran en esta situacin dentro del proceso SPOP.Empezamos por
hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la
situacin, y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera
como van a interactuar en el futuro en una forma que est de acuerdo
con los valores de la compaa. El proceso puede durar desde 10
minutos hasta varias horas.Cuando no tenemos que tratar o tramitar
muchos asuntos personales o interpersonales, usamos un mtodo
llamado plan de accin para resolver diferencias, o GAAP.4.
Reflexiones sobre el viajeLos valores empiezan a actuar como un imn
poderoso alinendonos a todos alrededor de un tema comn. Nuestros
valores compartidos. La energa se vuelve contagiosa. El entusiasmo
de unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos
que oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un
sentimiento de renovada esperanza o fe.En cualquier campo en que se
est operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones entre
nuestros propios valores personales y los valores de la
compaa.Hemos aprendido que laAdministracin por Valores no es
simplemente un programa ms, como cualquier otro; es una manera de
vivir.Esta se ha convertido en la manera como nosotros negociamos,
no solo en lo externo en nuestro trato con clientes yproveedores,
sino tambin internamente tratando uno con otros. As podemos ver que
es precisamente la manera comodebemos manejar nuestro negocio y que
es nuestra gran ventaja competitiva cuando trabajamos por
posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.No basta
con solo cumplir el proceso ApV. La razn de que sea tan importante
el crecimiento personal en toda la compaa es que tenemos que
examinar nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si
se ajusta a los valores de la empresa.Para que funcione la
Administracin por Valores tiene que hacerse todo el tiempo, en
todas las reas, con todos los grupos interesados en la empresa y a
todos los niveles, empezando desde la cima. Si no se hace en esa
forma, es fcil prever el resultado: No tiene el impacto que se
busca. Existe un dicho al respecto:"Es fcil descubrir el compromiso
cuando se ve y ms fcil an cuando no se ve"CLAVES DE ACCION PARA EL
XITO DE LA APVPrimera rueda: Liderazgo legitimador- Debe existir un
liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo
que dice y lo que hace.- Este liderazgo a de tener visin global y
capacidad de potenciacin de colaboradores, as como suficiente
desarrollo personal.- Este liderazgo a de querer y saber comunicar
valores de forma persuasiva no solo desde su propia perspectivas,
sino ponindose en lugar de sus colaboradores.Segunda rueda:
Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo- El esfuerzo para
cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y
traducirse en recompensas bien explcitas y diferenciadas, tanto a
nivel de reconocimiento "moral" como a nivel econmico.Tercera
rueda: Formacin especfica- Debe ofrecerse formacin especfica
orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y habilidades
que se requieran para llevar a la prctica los valores esenciales de
la empresa, tanto a nivel de directivos como del resto de
empleados.Cuarta rueda: Participacin- Si se desea que la ApV tenga
sentido, tanto la formulacin como la evolucin del cumplimiento de
los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma
ms participativa posible.Rueda de Recambio: Honestidad y Coraje!-
La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para
la garanta del xito de la ApV y de cualquier otra cosa por la que
valga la pena esforzarse.
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ms:http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml#ixzz3R6oTTuQ9
