EVALUCIN DEL DESEMPEO HUMANO

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, que veracidad alcanzar nuestro automvil en la carretera, como reaccin a nuestros amigos ante las situaciones difciles, como buen rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como cual portafolio de acciones en la bolsa, cmo marchan este empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difciles, etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones.Las prcticas evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea otra, el trabajo de esta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales devolucin del desempeo. En la edad media la compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, utilizado un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin eran la navegacin a vela. El sistema se basaba en acto clasificaciones hechos por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades del sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los estados unidos implantado un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General motors desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evolucin del desempeo, aunque la preocupacin se orientada exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El nfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado penas, un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir.El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre:cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que aplique totalmente es potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin la gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no poda dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeada e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacer determinados objetivos comunes.

1.1 EN QU CONSISTE LA EVOLUCIN DEL DESEMPEONo estamos interesados en el desempeo General, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento del rol del ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores condicionales que influyen poderosamente. El Valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo - beneficia. A su vez, el esfuerzo individual depender de las habilidades y capacidades de la persona y de su perfeccin del papel que desempear. Este modo, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo consideran con fuerza.

Capacidad del individuo.Valor de lasrecompensas

Desempeo en el cargo.Esfuerzo individual

Percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo.

Percepcin acerca del papel desempeado.

Factores que afectan el desempeo del cargo.

La evolucin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro. Toda evolucin es un proceso para estimular o buscar el baln, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evolucin de los individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que las organizaciones siempre evaluar a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Adems, la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin u al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de las organizaciones.

1.2 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEODe acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al empleado y al gerente en conjunto, el equipo de trabajo, al rgano de gestin de personal hubo un comit de evaluacin del desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin.1. EL GERENTE: En casi todas las organizaciones el gerente de lnea asume la responsabilidad del desempeo y evaluacin de sus subordinados. En tiempos modernos esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

2. LA PROPIA PERSONA: En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es el responsable de su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la autoevaluacin del desempeo, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.

3. EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: Hoy en da las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinmico, de la administracin del desempeo. Resurge la antigua Administracin por objetivos (APO) pero modificada. Ahora es democrtica, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta APO, la evaluacin del desempeo se orienta por los siguientes caminos:

3.1. Formulacin de objetivos mediante consenso: Es el nuevo paso de la nueva y participativa APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y el gerente, mediante una autntica negociacin para llegar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse mediante el consenso.3.2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de comn acuerdo: En algunos se presenta una especie de contrato formal o psicolgico que representa el pacto respecto a los objetivos.3.3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez definidos los objetivos mediante consenso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos slo sern ilusiones. 3.4. Desempeo: Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.3.5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos: Se trata de constatar el costo-beneficio del proceso. La medicin de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos crebles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cmo marchan las cosas y cmo se encuentra el esfuerzo del evaluado.3.6. Realimentacin intensa y continua evaluacin conjunta: Esto implica una gran cantidad de realimentacin y, sobre todo, amplio apoyo a la comunicacin, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cmo est funcionando para establecer una relacin entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

4. EL EQUIPO DE TRABAJO: Otra opcin es pedir al propio equipo de trabajo que evale el desempeo de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para mejorarlo ms y ms.

5. EL REA DE RECURSOS HUMANOS: Esta opcin es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero se est abandonando debido a su carcter extremadamente centralizador y burocrtico. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeo individual y nico de cada persona. Trabaja con lo genrico y no con lo particular.

6. LA COMISIN DE EVALUACIN: En esta opcin, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de una comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La comisin suele incluir a personas que pertenecen a diversas reas o departamentos y transitorios. Los miembros permanentes y estables participan en todas las evaluaciones, y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. En la actualidad existe la tendencia de depositar la responsabilidad de la evaluacin del desempeo en manos del propio individuo, con la participacin de la gerencia, para establecer los objetivos en forma de consenso.

1.3 EVALUADOR DE 360La evaluacin del desempeo de 360 comprende el contexto externo que rodea a cada persona. Se trata de una evaluacin en forma circular realizada por todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en tomo al evaluado con un alcance de 360. Es la forma ms completa de evaluacin, porque la informacin proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situacin que no es nada fcil. Si no est bien preparado o si no tiene una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin amplia y envolvente, el evaluado puede ser muy vulnerable.

Gerente Otros gerentes

Cliente El propio individuo Proveedor interno

Equipo de trabajo

Evaluacin de 360

Evaluacin de 360Grados (Confidencial)

I. Datos del EvaluadoFecha://

Nombres

Cargo

Oficina/rea

Ubic. Fsica

II. Datos del Evaluador:Relacin con el evaluado:(Marcar con una X)

Evaluador

Jefe Inmediato

Supervisado

Colega (par)

Cliente Interno

III. INDICADORES DE GESTION (Marcar con una X en un recuadro apropiado)

CALIFICACIN (*)

C O M E N T A R I O S

Calidad administrativa/programtica: Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.

12

3

4

5

Trabajo en equipo: Solicita participacin de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la organizacin, y desarrolla estrategias en relacin con sus colegas y supervisados.

12

3

4

5

Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar, maneja unclima amigable de cooperacin.

12

3

4

5

Control interno: Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.

12

3

4

5

Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y proteccin de los recursos de Care.

12

3

4

5

Toma de decisiones y solucin de problemas: Identifica los problemas y reconoce sus sntomas, establece soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difciles y un tiempo y manera apropiada.

12

3

4

5

Compromiso de Servicio: Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.

Enfoque programtico: Su gestin progrmatica y de servicio llega a todo los mbitos de trabajo. Se involucra con el trabajo de campo. (*)

12

12

3

3

4

4

5

5

(*) Aplicado solo para programas

IV. Destrezas y Habilidades (Marcar con una X en el recuadro apropiado)

CALIFICACION

C O M E N T A R I O S

Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar niveles ptimos de desempeo y promueve la innovacin.

1

2

3

4

5

Integridad Es honesto en lo que dice y hace,asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura la transparencia en la administracin de los recursos.

1

2

3

4

5

Comunicacin a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin.

1

2

3

4

5

Supervisin/Acompaamiento:Comprometealpersonaladesempear el mximo de su habilidad. Provee clara direccin e informacin y da soporte al personal y colegas.

1

2

3

4

5

Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentacin recibida de sus colegas y compaeros; aun cuando son opuestas a los suyos.

1

2

3

4

5

(*): (5) = Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=DeficienteVentajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de 360 Ventajas: El sistema es m is amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas. La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms importante que la calidad misma Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos/externos y al equipo. Como la realimentacin proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos de vista. La realimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado Desventajas: El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones. La realimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos. Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista. El sistema requiere de capacitacin para funcionar bien. Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar as la evaluacin de otras.1.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEOLa evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos conseguido tambin podra afirmarse que mientras la seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de materia prima, la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje conseguido estos dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individua que est siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rgida, mecanizado, distorsionar y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms, ubicada causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado es el evaluado ,no solo debe conocer el cambio planeado, sino por qu se debe modificar y si es necesario hacerlo, debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin.Meyer, Cay y French Jr. Describen un estudios cientficos desarrollado por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluacin del desempeo. Se verific la existencia de un espacio bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacin del desempeo y suponen que todo individuo debe saber cmo le iba en su cargo), junto a un aspecto bastante negativo, segn el cual son extremadamente raros los casos diferentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluacin del desempeo, y slo lo hacen bajo un severo control e inspeccin, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeo de los subordinados.Como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y haba de evaluacin anual del desempeo, utilizado entonces por la General Electric, tenan dos propsitos principales. 1. Justificar el procedimiento a salarial recomendada por el superior. 2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.La medida ms urgente consisti en modificar la estructura y los objetivos del sistema en la General Electric.La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, en medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico - mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa -, la evaluacin del desempeo intentar conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1. Adecuacin del individuo al cargo.2. Capacitacin.3. Promociones.4. Incentivo salarial por buen desempeo.5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.6. Auto perfeccionamiento del empleado.7. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.8. Clculo del potencial de desarrollo de los empleados.9. Estmulo a la mayor productividad.10. Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.11. Retroalimentacin (feedback) de informacin al individuo devaluado.12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras:1. Permite condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo.2. Permite el tratamiento de los recursos humanos, una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de afectividad para situacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra parte, los objetivos individuales.BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Cuando un programa de evaluacin del desempeo se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad. BENEFICIOS PARA EL GERENTE COMO ADM INISTRADOR DE PERSONAS Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluacin y, sobre todo, contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas para mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmo est su desempeo.

BENEFICIOS PARA LA PERSONA Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeo de los trabajadores que la empresa valora. Conocer las expectativas de su lder en cuanto a su desempeo y, segn su evaluacin, sus puntos fuertes y dbiles. Conocer las medidas que el lder toma para mejorar su desempeo (programas de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, correccin de errores, calidad, atencin en el trabajo, cursos, etctera). Hacer una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado. Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas reas de actividad, y seleccionar a quienes estn listos para un ascenso o transferencia. Dinamizar su poltica de RH mediante oportunidades a los empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO El problema de evaluar el desempeo de grandes grupos de personas en las organizaciones gener soluciones que se transformaron en mtodos de evaluacin muy populares. Se trata de los llamados mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo. Estos mtodos varan de una organizacin a otra, porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas, conforme el nivel jerrquico y las reas de adscripcin del personal, por ejemplo, sistema de evaluacin de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etctera. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos especficos y a ciertas caractersticas del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluacin del desempeo y estructurar cada uno de ellos en forma de mtodo de evaluacin adecuado para el tipo y las caractersticas del personal implicado. Esta adecuacin es importante para que el mtodo produzca buenos resultados. La evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo y una herramienta, pero no un fin en s. Es un medio para recopilar informacin y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicacin que opera en sentidos horizontal y vertical. Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son: 1. Mtodo de escalas grficas. 2. Mtodo de eleccin forzada. 3. Mtodo de investigacin de campo. 4. Mtodo de incidentes crticos. 5. Mtodos mixtos.

MTODO DE ESCALAS GRFICAS ste es el mtodo ms comn y divulgado por su sencillez. Su aplicacin requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas crticas, sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numricas por medio de tratamientos estadsticos o matemticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores. El mtodo de escalas grficas mide el desempeo de las personas con factores ya definidos y graduados. As, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, y las columnas verticales, los grados de variacin de esos factores. stos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una descripcin sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripcin, tanto mayor ser la precisin del factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate desde un desempeo dbil o insatisfactorio hasta uno ptimo o excelente. Entre esto dos extremos hay tres opciones: 1. Escalas grficas continuas: son escalas en las cuales slo se definen los dos puntos extremos, y la evaluacin del desempeo se sita en un punto cualquier de la lnea que los une Existen un lmite mnimo y un lmite mximo para la variacin del factor evaluado. La evaluacin se ubica en un punto cualquiera de ese rango de variacin.

2. Escalas grficas semicontinuas: el tratamiento es idntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (lmites mnimo y mximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluacin.

3. Escalas grficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableci y describi la posicin de sus marcas, y de las que el evaluador tendr que escoger una para valorar el desempeo. Todos los ejemplos que presentaremos a continuacin sern de escalas grficas discontinuas.

Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan con grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (lneas ) se colocan los factores de evaluacin del desempeo, y en las verticales (columnas), los grados o calificaciones de los factores De ah surge el cuadro de dos entradas caracterstico de este mtodo de evaluacin. Algunas organizaciones emplean el mtodo de evaluacin de escalas grficas para atribuir puntos con objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre empleados. Los factores se ponderan y adquieren valores en puntos de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez terminada la evaluacin, se cuentan los puntos de los evaluados. Esta enorme simplificacin de la evaluacin del desempeo presenta una buida paradoja: por una parte se cuantifican los resultados y se facilitan las comparaciones en trminos globales, pero por otra se reduce la compleja gama de desempeo a un simple nmero carente de significado. CMO MANEJAR EL MTODO DE EVALUACIN DE ESCALAS GRFICAS El mtodo de evaluacin de escalas grficas se debe emplear con sumo cuidado para evitar desviaciones como las siguientes: 1. Criterios nebulosos: como los factores permiten distintas interpretaciones. es necesario emplear frases descriptivas que definan con precisin cada factor de la evaluacin. 2. Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la impresin general de un evaluado. Este efecto hace que el evaluador considere esta impresin general cuando evala cada factor. 3. Tendencia central se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores de la misma manera, de modo que todos merezcan la misma calificacin 4. Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son benevolentes, mientras que otros son rigurosos Esto implica subjetividad en la evaluacin. 5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad, raza o sexo, que afectan la evaluacin de las personas. Ventajas del mtodo de escalas grficas 1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluacin fcil de entender y sencillo de aplicar. 2. Permite una visin integral y resumida de los factores de evaluacin, es decir, las caractersticas del desempefto ms importantes para la empresa y la situacin de cada evaluado ante ellas. 3. Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la evaluacin no es muy complicado. Desventajas del mtodo de escalas grficas 1. No brinda flexibilidad al evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en lugar de gustarlo a las caractersticas del evaluado. 2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin de los subordinados en todos los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su campo psicolgico'. Esta interferencia subjetiva y personal, de orden emocional y psicolgico, inclina a algunos evaluadores al efecto del halo o al efecto de los estereotipos, por los cuales los evaluadores consideran que un empleado sobresaliente es ptimo en todos los factores Por este mismo efecto, un evaluador muy exigente puede considerar que todos sus subordinados son tolerables o dbiles en todos los aspectos. 3. Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las evaluaciones. 4. Necesita procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones, as como la influencia personal de los evaluadores 5. Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados1. DATOS GENERALES:NOMBRE DEL COLABORADOR:.........................................................................................CARGO:..................................... DEPARTAMENTO:........................................................................FECHA:DESEMPEO DELA FUNCINOptimo(=5)Bueno(=4)Regular(=3)Apenas aceptable(=2)Dbil(=1)

ProduccinVolumen y cantidad de trabajo ejecutado normalmenteSobrepasa las exigencias. Muy rpidoCon frecuencia sobrepasa las exigenciasSatisface las exigenciasA veces est bajo las exigenciasSiempre inferior a las exigencias. Muy lento

CalidadExactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutadoSiempre superior. Muy exacto en su trabajoA veces es superior. Es cuidadoso en el trabajoSu cumplimiento es regularParcialmente satisfactorio, errores ocasionalesNunca es satisfactorio. Numerosos errores

Conocimiento del trabajoConoce todo lo necesario y aprende msConoce lo necesarioSuficiente conocimiento del trabajoConoce parcialmente el trabajo. Necesita entrenamientoEscaso conocimiento del trabajo

CooperacinExcelente espritu de colaboracinProcura colaborar casi siempreColabora a menudoPoca voluntad. Colabora slo a veces Renuente a cooperar

NOMBRE DEL COLABORADOR:.........................................................................................CARGO:..................................... DEPARTAMENTO:........................................................................FECHA:CARACTERISTICAS INDIVIDUALESOptimo(=5)Bueno(=4)Regular(=3)Apenas aceptable(=2)Dbil(=1)

Comprensin de situacionesOptima capacidad de intuicin y percepcinBuena capacidad de intuicin y percepcinCapacidad de intuicin y percepcin satisfactoriasPoca capacidad de intuicin y percepcin Nulas capacidad de intuicin y percepcin

CreatividadTiene siempre ideas ptimas. Creativo y originalCasi siempre tiene buenas ideas y proyectosAlgunas veces hace sugerenciasMs bien rutinario. Pocas ideas propiasTipo rutinario. Carece de ideas propias

Capacidad de realizacinOptima capacidad de concretar ideas nuevasTiene buena capacidad de concretar ideas nuevasRealiza ideas nuevas con con habilidad satisfactoriaTiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectosIncapaz de llevar a cabo una idea o proyecto

ResponsabilidadMerece la mxima confianza. No requiere supervisinSe dedica apropiadamente al trabajo. Mnima supervisinSe puede confiar en l con una supervisinSin supervisin no produce lo esperadoEs imposible confiar en su trabajo. Supervisin constante

2. FACTORES DE VALORIZACIN Y GRADOS DE CALIFICACIN2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento.2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los evaluados.2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su aparicin de cada factor.

Evaluacin del desempeo con el mtodo de escalas grficas y puntos.MTODO DE ELECCIN FORZADA El mtodo de eleccin forzada es producto de un equipo de tcnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial designado para escoger a los oficiales de las fuerzas armadas de estados unidos que merecan ascensos al ejrcito estadounidense le preocupaba contar con. un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo habituales del mtodo de escalas grficas y permitiera resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. El mtodo de eleccin forzada, aplicado experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, tiempo despus, se adapt e implant en varias empresas.Caractersticas del mtodo de eleccin forzada El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeo individual. Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases, y el evaluador debe escoger slo una o dos de las que explican mejor el desempeo del evaluado, por eso se llama eleccin forzada. La naturaleza de las frases es variada. Sin embargo, existen dos formas de composicin: a) Los bloques estn compuestos por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El supervisor o el evaluador, al realizar la evaluacin, escoge la frase que ms se aplica y la que menos se aplica al desempeo del evaluado.b) Los bloques estn formados tan slo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el evaluador, al evaluar al empleado, escoge las frases que ms se aplican al desempeo del evaluado. Las frases que componen los conjuntos o bloques se seleccionan por medio de un procedimiento estadstico que pretende comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la empresa y a su capacidad de discriminacin con base en dos ndices: el ndice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al desempeo) y el ndice de discriminacin (la medida en que la frase identifica el desempeo).

Nombre_______________________________ Dpto./Unidad________________ Cargo_________ Fecha______

A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques. Escriba una x en la columna lateral, bajo el signo + o para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado.

N+-N+-

Slo hace lo que le ordenanTiene temor de pedir ayuda

Comportamiento irreprochableMantiene el orden

Acepta crticas constructivasEs dinmico

La presin de trabajo lo complicaTiene buena memoria

Amable con los demsEs criterioso

Se expresa con facilidadEs rpido

Temeroso al tomar decisionesEs algo hostil

Ventajas del mtodo de eleccin forzada El mtodo de eleccin forzada ofrece las siguientes ventajas: 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de generalizacin (halo effect).

2. Su aplicacin es simple y no exige preparacin de los evaluadores. Desventajas del mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada tiene las siguientes desventajas 1. Su elaboracin es compleja y exige una planeacin cuidadosa y tardada. 2. Es un mtodo comparativo y ofrece resultados globales Discrimina a los evaluados tan slo en buenos, medios y malos, sin mayor informacin.3. Cuando se aplica con fines de desarrollo de los recursos humanos, carece de informacin sobre la capacitacin que necesitan, su potencial de desarrollo, etctera. 4. No ofrece al evaluador una nocin general del resultado de la evaluacin.MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO Es un mtodo de evaluacin del desempeo que se basa en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evala el desempeo de stos, y se registran las causas, orgenes y motivos de tal desempeo con base en el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que, adems de un diagnstico del desempeo del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organizacin.Un problema de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es que se necesita la realimentacin de datos relativos al desempeo de los empleados. Sin esa realimentacin, el rea de RH no est en condiciones de medir, controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el desempeo y sus causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para su desarrollo y dar seguimiento al desempeo del empleado de forma ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo.Caractersticas del mtodo de investigacin de campo El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluacin del desempeo, pero con la asesora de un especialista (staff) en la materia. El especialista acude a cada departamento para hablar con los jefes sobre el desempeo de sus subordinados, lo que explica el nombre de investigacin de campo. A pesar de que la evaluacin es responsabilidad de lnea de cada jefe, resalta la funcin de staff al asesorarlos a cada uno. El especialista en evaluacin del desempeo aplica una entrevista de evaluacin a cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden:1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada trabajador se evala, de entrada, con alguna de las tres opciones siguientes: a) Desempeo ms que satisfactorio (+). b) Desempeo satisfactorio (). c) Desempeo menos que satisfactorio (-). 2. Anlisis complementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo, cada trabajador se evala a profundidad por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe. 3. Planeacin: una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin para el funcionamiento, el cual puede abarcar. a) Asesora al evaluado b) Readaptacin del evaluado.c) Capacitacin del evaluadod) Despido y sustitucin del evaluado. e) Ascenso a otro puesto. J) Retencin del evaluado en el puesto actual. 4. Seguimiento, (fair play) se trata de la constatacin o comprobacin del desempeo de cada evaluado a travs del tiempo.

Mtodo de evaluacin de desempeo por investigacin de campo

Ventajas del mtodo de investigacin de campo:El mtodo de investigacin de campo proporciona las ventajas siguientes: 1. Cuando va precedido por las dos etapas preliminares que abarcan el anlisis de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos bajo su responsabilidad, y las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen. 2. Propicia una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, el cual ofrece al supervisor asesora y capacitacin de alto nivel para la evaluacin de personal. 3. Permite una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta las causas de su comportamiento y de problemas.4. Permite planear medidas para vencer los obstculos y mejorar el desempeo. 5. Permite ligarlo a la capacitacin, al plan de vida y carrera, y a las dems reas de cobertura del rea de RH. 6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin del personal. 7. Es uno de los mtodos ms completos de evaluacin. Desventajas del mtodo de investigacin de campo Mtodo de investigacin de campo tiene las siguientes limitaciones: 1. Elevado costo de operacin, debido a la actuacin de un especialista en evaluacin. 2. Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores subordinados al supervisor. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS Es un mtodo simple de evaluacin del desempeo, desarrollado por los tcnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la segunda Guerra Mundial.Caractersticas del mtodo de incidentes crticos El mtodo de incidentes crticos se basa en que el comportamiento humano tiene caractersticas extremas, capaces de generar resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se ocupa de caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas. Se trata de una tcnica que permite al lder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeo del evaluado. As, este mtodo gira en tomo a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeo personal. Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse.

Mtodo de evaluacin de desempeo por incidentes crticos.MTODO DE COMPARACIN POR PARES Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor en relacin con el desempeo. Con este mtodo tambin sirven los factores de evaluacin. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de evaluacin del desempeo. En la figura siguiente se incluye a cuatro empleados: A, B, C y 0, que han sido evaluados por pares, lo que da una clasificacin final en tomo al indicador de evaluacin del desempeo elegido: productividad. El sistema de comparacin por pares es un proceso simple y poco eficiente, y se recomienda slo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear mtodos de evaluacin ms completos.

Comparacin de los empleados en cuanto a productividadABCD

A y BX

A y DX

C y DX

A y CX

B y CX

B y DX

Puntuacin2310

Clasificacin en cuanto a la productividad2134

MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS Este mtodo slo difiere del mtodo de eleccin forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (con + o S) y las que muestran el desempeo contrario (con -- o N).NFactores de evaluacin del empleadoSINO

1Tiene suficientes conocimientos para cubrir el cargo?

2Usualmente es alegre y sonriente?

3Tiene experiencia en el servicio que realiza?

4Tiene inters en aprender cosas nuevas?

5Demuestra concentracin en el trabajo?

6Su nivel de produccin es el adecuado?

7Presta atencin a las condiciones de trabajo?

8Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo?

9Tiene una actitud adecuada hacia la prevencin y seguridad?

10Es cuidadoso en su presentacin personal?

11Tiene buen trato con los dems?

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminucin repentina de niveles jerrquicos por prcticas de downsizing y reduccin, que acort la distancia entre jefes y subordinados. La aproximacin producida por la compresin jerrquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razn, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluacin desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la informacin y de tomar las decisiones.Adems, se ha buscado la excelencia mediante inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blancos de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluacin del desempeo que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas: Indicar si se sigue el camino elegido y si conducir a los objetivos deseados. La evaluacin del desempeo se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms en un contexto ambiental en constante cambio y transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las reas y, en especial, la empresa como totalidad.Adicional, a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin del desempeo ha sido marcado por otros dos, factores importantes, el primero de los cuales es la sustitucin gradual de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos, que alter los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas; el segundo es la participacin de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre, las empresas y sus empleados. Lo que percibe es la falta, de indicadores, de desempeo en muchas empresas o la utilizacin desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visin global necesaria.En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son las siguientes:

1. Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa como un todo que conforma, un conjunto homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la planeacin estratgica de la compaa, que determinar qu medir, cmo y cundo. El efecto de cascada facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerrquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en los resultados, ascensos, etc. Es muy difcil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Es el caso de la comisin de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender slo los productos de mayor valor unitario, dejando de lado los dems productos de la lnea. Existen cuatro clases principales de indicadores.

a. Indicadores financieros.- Relacionados con los aspectos financieros como:

Flujo de caja Utilidades Retorno sobre la inversin Relacin costo beneficio

b. Indicadores ligados al cliente.- Entre stos se encuentran:

La satisfaccin del cliente sea interno u externo Tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad Franja de mercado cubierta

c. Indicadores internos.- Entre estos se hallan:

Los tiempos de proceso Los ndices de seguridad ndices de reprocesos Ciclo del proceso

d. Indicadores de innovacin.- Aqu se cuentan:

El desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos Proyectos de mejoramiento Mejoramiento continuo Calidad total Investigacin y desarrollo

Adems, la evaluacin del desempearse basa cada vez ms en la adopcin de ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:

a) Indicadores de desempeo global ( de toda la empresa)b) Indicadores de desempeo grupal ( del equipo)c) Indicadores de desempeo individual ( de la persona)

La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparacin y el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, adems de permitir una visin global del proceso.

4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH. La empresa trata de identificar talentos que respondern slo por el resultado final global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo contina y complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas, sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tambin amplia los procesos de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn integradas en sus cargos y tareas. As mismo, complementa los procesos de mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades,las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentacin a las personas. En consecuencia, la evaluacin del desempeo asume un papel supremamente importante como elemento integrador de las prcticas de RH, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los dems procesos de la ARH.5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios y comparar factores de evaluacin genricos y amplios. Es una desburocratizacin y de liberalizacin de la evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante el contacto directo y cotidiano con las personas involucradas en el proceso. La evaluacin es producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociacin porque intercambien ideas e informacin, lo cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin de determina dos objetivos o resultados. Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso. De este modo, se revalan los antiguos mtodos de escalas grficas, eleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos, etc., y se llega a una nueva configuracin que cumple las nuevas exigencias.

6. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas. La evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de la informacin, es decir, retroinformacin d las personas para darles orientacin y permitirles autoevaluacin, autodireccin y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entretenimiento de las personas capacitndolas para obtener los objetivos propuestos- o en lo tocante a la participacin en los resultados; como forma se incentiv y refuerzo por los resultados obtenidos. Tanto la informacin caracterizada por la automatizacin de las oficinas- como la automatizacin empresarial caracterizada por la automatizacin de los procesos de produccin-, en especial para las tareas repetitivas, estn relegando la especializacin profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la multifuncionalidad las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente, con fuerte vinculacin grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio al incluir aspectos nuevos como:a) Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.b) Competencia tecnolgica. Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.c) Competencia metodolgica. Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para resolver problemas de distintas naturaleza. En otros trminos, espritu emprendedor para solucionar problemas.d) Competencia social. Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y grupos, as como de realizar trabajos en equipo.

Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con su competencia. En general, las personas renen diversas dosis de esas competencias. Lo importante es que dispongan de retroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el desempeo cotidiano.

6. La evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin de algunas variables individuales/ grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos.

7. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados que en el propio comportamiento. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretende alcanzar. Los medios corren por cuenta, de las personas que los escogen con libertad, segn sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en el parmetro de la evaluacin para recompensar el trabajo excelente, as como el desempeo eficaz y no solo eficiente. Las empresas de alto desempeo procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El nfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y la autoevaluacin.

a) Desburocratizacin. Ocurre porque la evaluacin del desempeo hace a un lado el exceso del papeleo y de formularios que antes constitua el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia est despareciendo. En la actualidad, la evaluacin se vuelve sencilla y descomplicada y est exenta de formalismo exagerado y criterios complicados y genricos, dictados por algn rgano centralista y burocrtico. Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se alcanzaron y como podra mejorarse el desempeo para elevar cada vez ms las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y que participacin derivar de este el individuo o grupo que lo propici. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

b) Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el superior, este tipo de evaluacin es el otro lado de la moneda y permite que el equipo evale a su gerente, como proporciono los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y como podra el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluacin, permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para que las relaciones laborales sean ms libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa.

c) Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeo como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cules son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, definir cules son las fortalezas y las debilidades y determinar tambin lo que debe reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los ejemplos involucrados.9.- La evaluacin del desempeo esta relacionndose estrechamente con la nocin de expectativa. En relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad el individuo. Es una teora de la y motivacin entre la productividad se presenta como un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales y deseados, como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento pblico, etc., enmarcado todo dentro del moderno situacional de expectativa, que busca elevar el nivel de Valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalidad de la excelencia en el comportamiento de trabajo. Lo cual significa que las personas entiendan que la excelencia en el desempeo beneficia la empresa y en especial a las personas involucradas.En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin del desempeo a incentivos a corto plazo, como la remuneracin flexible con los sistemas de incentivo un todo un sistema flexible que no represente costo adicional a la empresa sino un tipo de participacin de las personas en los resultados alcanzados y en la consecucin de los objetivos formulados.Con todas estas tendencias, la evaluacin del desempeo antes burocratizada, ordinaria, es repetitiva y complaciente, estn flexibilizndose, sin ser estructurar ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en la forma del contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquellas, integrando sin conflictos de la mejor manera posible los objetivos organizacionales ni los objetivos individuales y reforzando la idea de que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.Autoadministracin del plan de carrera

Cada vez son ms las personas que asumen la responsabilidad total de sus propias carreras. Las empresas ofrecen las oportunidades y el impulso para aprender, lo que permite a las personas avanzar. La TI ofrece tcnicas para el desarrollo personal, las cuales permiten a los individuos asumir cada vez ms la administracin de sus propias carreras y de su propio desarrollo.

Como los cambios son los que conducen a la evolucin de las calificaciones necesarias, los trabajadores de todos los niveles asumen el compromiso de confirmar que poseen dichas calificaciones, de conocimiento y las competencias exigidas, tanto para su puesto actual como para otros futuros.

Hoy en da, la capacidad para administrar la propia vida profesional se considera una competencia adquirida y necesaria para respaldar el resto de las competencias que exige el mundo de los negocios.

Las empresas ayudan a los administradores a manejar su propia carrera con la creacin de centros virtuales de desarrollo de la carrera, en los cuales aprenden las tcnicas que necesitan para ser candidatos afines a su puesto actual o a uno futuro en la organizacin. Esta infraestructura garantiza el aprendizaje y reeducacin continuos.

LAS SIETE CLAVES DEL DESEMPENO

La excelencia del desempeo surge de forma natural cuando las personas comparten una misin y coinciden en los principios que las orientan. Cove y habla de siete claves para que converjan las misiones y objetivos de lderes y seguidores:

1. Gozar de atribuciones: se trata de despertar la fuerza y la energa interior de las personas de manera que satisfagan cuatro Necesidades:a) Vivir: la necesidad fsica de tener comida, ropa, casa, dinero y salud.b) Amar: la necesidad social de relacionarse con otras personas, pertenecer, amar y ser amado.c) Aprender: la necesidad mental de tener un sentido de propsito y de congruencia, de progresar y de contribuir.d) Legar: la necesidad espiritual de dejar un legado, algo significativo que sea muestra de una existencia marcada por la realizacin y la integridad. Si deja de atenderse una o ms de estas necesidades, acabamos por sentirnos incompletos y reducimos nuestra calidad de vida.

2. Acuerdos del desempeo poro ganar-ganar: Es preciso esclarecer al evaluado las expectativas en tomo al trabajo, es decir, los resultados deseados. Sin embargo, esto implica especificar mtodos o medios: se sealan directrices o principios, pero se permite que los procedimientos sean flexibles. Se hace una relacin de los recursos disponibles, pero sin contar cuales debe utilizar la persona. Por ltimo, se definen indicadores de desempeo, lmites de responsabilidad, parmetros de remuneracin y consecuencias. Estos acuerdos dejan atrs la orientacin de "control" y optan por una orientacin de "liberacin", lo que brinda a la persona la oportunidad de ejercer iniciativasde manera responsable, despiertan la creatividad y los talentoslatentes. As, ganan las dos partes, el lder y el liderado.

3. Nuevo popel del lder: ofrecer apoyo, ayuda, capacitacin y resolucin de problemas. Se basa en cuatro preguntas fundamentales:e) .Como marcha su trabajo?fl .Que est usted aprendiendo?g) .Cuales son sus objetivos?h) .Como puedo ayudarte? El lder no asume el problema, sino que ofrece ayuda, crea condiciones de confianza, genera acuerdos de desempeo.

4. Reofimentaciande360: Los lderes, as como todos los miembros de la organizacin, se deben someter a la realimentacin de 360* y recibir una evaluacin annima de su desempeo que incluya la opinion de colegas, subordinados, clientes y proveedores.

5. Autoevaluacin y evaluacin del equipo: Cuando las personas gozan de atribuciones, trabajan con acuerdos de desempeo y se orientan con base en la realimentacin tienen ms capacidad para evaluar su propio desempeo.

6. Remuneracin basado en el valor agregado: En un ambiente de desempeo ptimo, de motivacin interna y de acuerdos de desempeo para ganar-ganar. las personas y los equipos incluso pueden decidir su propia remuneracin con base en el principio del valor agregado. Ah donde existe un grado elevado de confianza y de respeto por los acuerdos de desempeo, las personas y los equipos son capaces de determinar con ms eficiencia su remuneracin

7. iniciativa: Los grados de iniciativa personal pueden cambiar cuando aumentan su capacidad, madurez y confianza. Los niveles de iniciativa son seis:

i) Esperar hasta ser llamado.j Preguntar.k) Recomendar.I) Actuar e informar de inmediato.m) Actuar e informar peridicamente.n) Actuar uno solo.

Lo importante es combinar el grado de iniciativa con la capacidad de cada persona.

3.6 LA ENTREVISTA ANTE EVALUACIN DEL DESEMPEOLa comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la evaluacin si el mayor interesado es el propio empleado cuando llega conocerla. Es necesario darle a conocer la informacin pertinente ir en significativa acerca de su desempeo, para que puedan alcanzar a plenitud los objetivos. Esta comunicacin se establece durante la entrevista de evaluacin del desempeo.Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son:1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar del desempeo. La entrevista brinda cual subordinado la oportunidad no slo de aprender y conocer lo que el jefe esperan de l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin de entender las razones de esos estndares de desempeo. Son las reglas del juego, que slo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo estn desempeando su trabajo (en retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparando las con los estndares de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeo ideal. El necesita saber lo que el jefe piensa acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares esperados.

3. Discutir los dos - empleado y gerente las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las actitudes del subordinada, que necesita entender, podrn mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

4. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el gerente y los subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo: cmo est desarrollndose y cmo podr mejorar se e incrementarse. La intensificacin de la convencin hombre a hombre es un factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada. El gerente debe tener la habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo, y que est consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista ante evaluacin depende de muchos factores. sta debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo quera al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluado debe considerar dos aspectos importantes:1. Mtodo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementos que sean sus funciones dentro de la empresa debe ser considerado siempre como una persona nica, diferente de las dems.2. El desempeo debe valorarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe.