MACIEJ KISILO\TSKI

AdministrategieObginerea succesului personal

in managementul administragiei publice

taducere din englezi pi adaptare de

CODRINA RUSU

CuvAnt-inainte deGRIGORE POP-ELECHE$

cuRrst@vECHE

Cuprins

Cuu,4nt-tnainte....,..'.... """';""""""""" 5

Prefayd........ """'9

Si vorbim despre strategie ;i succes..... .""""""""' 13

Strategie, dar pentru cine?.......... ""'I3Strategia pentru carierata ...................i....'.....'. ..""""""""'I7Tirei modele de succes.... """""""""21Strategia pentru agengia ta (bazatl'pe cunoaqterc) """""""'27Strategia pentru gara ta........

Adminisirategie: prima perspectiviAdministrategie gi alte tendinte (sau ce si-i spunem

lui \Wolfgang).............. ....................38

Partea IValoarea publici

Prezentare. Cum si alegi prioritigile.......-... """""'45

Capitolul L1SoluEii bune.......... """"""53

Policy wonh-ultiu intern.. """""""'53Exisii o problemi?.........'...... ";"""'55IntervenEia din partea statului este justificati? ...""""""""" 58

A sosit timpul Pentru alegerile strategice """""'65in ciutarea soluEiilor ""'70

14l

ADMINISTMTEGIE

Mai mult instinct decit tehnici................ ............75Politicile bune gi succesul ti.u individual .............. ...............77Politicile bune gi cele trei modele de carieri... "...............,..,..79

Capitolul 1.2Sprijinul politic ................85

Politica: o perspectivi realisti.... ......S5Cei 3P: Driuerii succesului politic....... ...... .......97Patronii si nevoile 1or............. .......,.g2Progres si momenturn .........,,... .,,...,.95Parteneri gi coaligii ......103Sprijinul politic gi succesul tiu individual ......................... 1 07Sprijinul politic si trei modele de carieri .........111

Capitolul I.3Satisfactia clientilor .. .. .. . . 1 I 5

De ce ai nevoie de un client?........ ...................115Trezirea ta la realitate ................ ....1L7Planuldeluptiprivindclien$i....... ........,........119Cliengii gi operatiunile tale....... .....I23ClienEii si procesul tiu de invitare ..................I27Managementul dinamic al clientilor ............. .................... lZ9Satisfactia clientului si succesul tiu individuaI................... I 3 1

Satisfactia clientului gi cele trei modele de succes ..............133

Rezumat. Alegerea priorititilor in practici. ....,....I43

Partea a II-aAdministratia aliniati

Prezentare generali.. Cum s5. iti aliniezi agenria?....................151

Capitolul II.1Echipa ra.............. ..........1i9

Timpul pentru o sarcini. (foarre) dificili .........I59Pasul 1: Aliniazi echipa cu strategia ra ..............................165Pasul 2: Deblocheazi-gi gAndirea privind angajarca .....,..... I 69Pasul 3: Niveleazi'gi organizatia acolo unde esre posibil ....I72Pasul 4: Introdu munca in echipisi munca pebaza proiectelor .........175Pasul 5 : Promoveazi. valoarea muncii intensive.... .............. 17 9Pasul 6: Infrastructu ra fizicd.

342

CUPRINS

trebuie si susgini activitatea oamenilor tii.....'........ .......'... 182

Pasul 7: Motiveazi in mod activ.......... ...'........184Pasul 8: Ori de cAte ori este posibil, introdufeedbackul 360 de grade..,...... ......t87Pasul 9: Investegte in acordarea puterii oamenilor ..'...'......191Pasul 10: Prioritizeazd.angaiagti .....192Managementul echipei tale ;i succesul t5.u individual........195

Capitolul II.2Infrastructura ta de cunogtinge. ..'...'......'.... .........197

Fundagia strategici gi nu un nou gadget ..........197Pasul 1: Definqte cunogtingele de care ai nevoie...'...........200Pasul 2: Depigegte frica de invilare ....'....'......'204Pasul 3: Gise;te proporgia de aurcAnd construiegti regele administrative.'................'............206Pasul 4: Investqte in instrumentepentru impirtisirea cunogtingelor........... ........211Pasul 5 : Sus;ine impirtigirea cunogtingelor tacite ..............213Pasul 6: CAntiregte plusurile;i minusurile integrd'rii IT ....2I5Pasul 7: Programatorii sunt noii facilitatori ............. ..........218Etapa 8: Expergii in achizilii publicesunt mai importangi decAt avocafii........'..... ....221

Pasul 9: i*parte expergii in dezvoltatori gi consolidatori ...223Pasul 1 0: Culdvi-gi strategic reputafia ;i brandul ..............225Infrastructura de cunogtinEe 9i succesul tiu individual.......227

Capitolul II.3Operagiunile tale ........'...229

A venit timpul pentru a pune Punctnevrozei manageriale ...229Pasul 1 : Elimini ftri mili,,frntinile arteziene" .................232Pasul 2: Stabilegte prioritililepentru imbunitigirea eficiengei...'...'........ .......235Pasul 3: A venit timpul pentru reducerea salariilor .'..........237Pasul 4: Introducerea filozofi ei imbunitigirii continue ......240Pasul 5: Implementeazi proiecte care se incadreazi

in timp si in buget .'....243Pasul6: Simplifici ......246

343

ADMINISTMTEGIE

Pasul 7: Ia in considerare plusurile;i minusurileconcurentei operationale................ .................21,0Pasul 8: Nu uniformiza............. ....254Pasul 9: UdlizeazlpArghiile de achizitie ..........25GPasul 10: Nu face compromisuri false..... ........260Alinierea operatiunilor si succesul ti.u individ :ur"1...............261

Rezumat. Cum se misoari alinierea in agentia ta? ............. ...267

in loc de concluzie. A sosit timpul pentru tine............ ..........275Dirijor care mai degrabS" inspiri decAt functionar rigid .....275Alinierea personali... ...27gInteresul fagi,de oameni, fagi de echipd gi fagi aliagi..........2g0Harnicia si lehdershipul prin purerea exemplului ..............2g3R."o-p"rr.l. nema-t.riate gi stilul de viaEi. ,....2g7Curiozitatea................ ..................292Adu schimbiri pozitive tn Rominia,obtine succesul si triiegte o viagi impliniti... ...2g5

Note........... ...299Bibliografe ....321Muh,umiri.. ...3351ndice......... ...33g

Prezentare

Cum si alegi prioritifile

in gAndirea strategici., instrumentele de separare a grAului de

pleavi,, a aspectelor strategice de cele nesemnificative, joaci unrol esengial. De aceea dedicim intreaga primi parre a acestei cirEianalizei detaliate a acestor instrumente. Concluzia noastrd. este

simpl5.. in cazul in care o actiune, un angajat sau o cheltuiali

. nu contribuie la solutiile tale de politici publice preferate,

. nu construieste capitalul tiu politic,

. nu imbuni"tigegte satisfactia cliengilor tii,atunci nu se aliniazi cu obiectivele strategice gi nu contribuie lavaloarea publici creat| de agen;ia ta. Pe scurt, esre o pierdere de

timp.Cu sigurangai in realitate acest proces de a identifica valoarea

publici este pugin mai complicat. Identificarea corecti" a obiec-tivelor si a prioritatilor in fiecare dintre cele trei domenii de va-loare publici necesiti intelepciune 9i intuitie. Mai mult decitatit, ,;solugiile bune", ,,sprijinul politic" si ,,satisfactia cliengilor"nu reprezinti. grupuri de obiective ce se exclud reciproc, ci maidegrabi trei perspective cu privire la priorititile institutiei tale.Figura 1.1 ilustreazi relagia dintre aceste perspective. CAnd ampregitit aceasti diagrami ne-am gindit cum se reprezinti vizualun proces de ,,a aduce cu picioarele pe pimAnt" administrategiata - aducerea acesteia la realitatea de zi cuzi. in momentul in care

45

ADMINISTRATEGIE

stabilqti obiectivele srrategice, incepe intotdeauna cu solugiilebune. A;a cum vom discuta in capirolul urmdtor, acesre idei pri-vind politicile ar trebui si fie rezultatul unei analize arente. Dar,in acelagi timp, ideile trebuie sd reprezinte un lucru in care crezi,ceva ce este important perttru tine. Povegtile celor mai rnari lideriai noii economii - fondatorii apreciatelor organizatii bazate pecunoastere, cum ar fi Steve Jobs sau Elon Musk * arati ci punctulde plecare pentru strategiile lor cd.stigS.toare esre reprezentar in-totdeauna de ideile indriznege de a schimba lumea, bazate lnmod egai pe cunogdnte si pasiune.5a

Cu toate acestea, solu;iile bune pentru gara noasrrd, care re

energizeazl, atAt pe tine, cXt si pe membrii echipei tale trebuie sltreaci. printr-un filtru al realitd;ii. in sectorul public, acesr proces

de ,,a aduce strategia cu picioarele pe pimAnr" ffebuie si ie inconsiderare atat argumentele politice, car gi feedbackul clien;ilorinstitutiei tale. Uneori, aceste doui filtre te vor forga sd, retragiideile care, din punct de vedere al solugiilor bune, par perfecrepentru tine. Uneori, chiar;i ideile care vor supraviegui confnrrt-tirii cu perspectivele politice si cu cele ale clientului vor uebuiobligatoriu modificate in acest proces. De la inS.lgirnea viselor raledespre solugiile perfecte, va trebui si cobori cu picioarele pe p[-mA.nt. in guvernate, aceste compromisuri sunr inevitabile.

in mod frecvent vei fi obligat si urmiresti obiective strategi-ce suplimentare, mai exact dinue cele pe care nu le-ai includein lista cu solugii de politici idede. Aceste obiecrive vor fi lega-te de gestionarea sprijinului politic (,,gestul OK" ln Figura 1.1)sau de asigurarea cel pu$n a unui smilry pentru clienEii-cheie. Lasfhrgitul zilei, administrategia va fi o colecgie de obiective oare-cum similare cu ceea ce doregti si faci si sarcinile pe care trebuiesl le urmiresti penffu a-gi asigura o pozigie de impact.

La fel ca in cazul multor alte argumente oferite ln aceastS. car-te, sperim ci modelul de administra$ie ce are ca sursi valoareapublicd si managementul straregic vor declansa o discugie pri-vind priorititile reale penrru socierarea noasmd. cu venituri medii,pentru Rominia si pentru numeroasele ei institu;ii. Sperim ci46

Figura 1.1.

Alegerea obiectivelor administrative

OBIECTIVELE TALESTRATEGICE

ADMINISTRATEGIE

aceasti. carre ii va convinge pe concetetenii din Europa centraligi de Est de necesitatea de a lua in considerare investitii serioase indomenii prioritare si in special de a construi o economie cu ade-v5"rar competitivi. Din punctul de vedere al unui manager public,doar o astfel de schimbare sistemici spre un guvern concenrratpe prioritdti cu valoare addugati. va permite implementarea inintregime a ideii de management public strategic.'rotusi, penrrua beneficia de pe urma administrategiei, tu, agentia ta gi noi toginu trebuie si a;teptim pani cand aceste modificiri sistemice sevor produce.

in mod paradoxal, sistemul actual de impunere a multitudiniide obligagii contradictorii asupra agentiei tale igi lasd un spaEiude manevri relativ larg. Daci este evident ci nu pogi indeplinitoate obligatiile impuse de lege, iar daci legea nu precizeaie" ceobligagii ar trebui si fie priorirare, arunci acesr sraru-quo iti oferitie, managerului public, purerea reali. de a decide care esre aria incare mebuie si iti concenffezi eforturile.

Totugi, intr-un astfel de sistem lipsit de priorititi, chiar gi dupice alegi domeniile majore esre necesar sa dedici o parre din ener-gie pentru a trata lucrurile mai putin importanre. Oamenii degtiingi care au comparat sectorul public cu cel privat subliniazide multe ori ci incapacitatea institutiilor guvernamentale de ase concentra exclusiv pe cele mai atractive servicii si segmentede clienti le reduce semnificadv productivit atea.55 S.op,rr admi-nistrategiei este de a te ajuta si introduci imperativul stabiliriipriorititilor in cadrul sistemului care incd. seamini. cu un abun-dent bufet suedez.

in gur,ernare, in special in realitatile administratiei romanestiactuale, introducerea gandirii strategice poare avea multe in co-mun cu un confict armat. De aceea, considerdm ca este potri-vit si utilizi.m terminologia militari" cand discutim despre ,t"-bilirea priorititilor in fiecare dintre dimensiunile valorii publicementionate mai sus. Pentru inceput, pogi lua in considerare pla-nul de lupti - modelul nosrru relativ simplu pentru ,tabiiirea

t. wrealistr a priorititilor. Desigur, vorbim despre o bi.rilie oarecum

48

Figura 1.2.

Plan de luptii.Prioritatile unui manager public proactiv

ffi nnmnnrie6:lgrE$AntCea mai maro prioritate

AntreneazA angajatii tii creativi de topin activildg de executeGestionoazd personal

f)6

og

i:oo.soE

3ooo.

G

Eo6oo-

ffi rr-ancunrA doua prioritate ca hportanldDeleage adivite{le angajalilor capabili Fimetodici (degi nu neapdratcei mai inovatori)Monitodzeaze in mod regulat

ffi rNcuns;ultl.

,"Aici {i acum" iau importanla pentru munca ta zilnice

ADMINISTRATEGIE

subdle, chiar subversivi, pentru ci acest instrument nu adoptiidealul de afaceri al unei organizatli simplificate (engl. lean), care

pur;i simplu scapi de tot ceea ce nu adaugi valoare. in condigileromAne;ti actuale, o astfel de birilie ar fi \flaterloo-ul tiu. inschimb, igi sugerim si aliniezi resursele organizagiei si, cel maiimportant, resursa cea mai rar6,, reprezentate de timp si atengie, la

Patru tipuri de condigii.Rampele de lansare sunt oporrunitltile cu cel mai mare

potenfial de a crea valoare publicd gi de a-f propulsa cariera laun nivel superior. De obicei, atractivitatea lor provine din faptulci iti aduc cistiguri pe termen scun - acum ;i aici - gi totodatisunt o buni investitie pentru procesul tiu de invitare si dezvol-tare. Nu este surprinzitor c6. acesr rip de initiativi ar mebui si.

fie cea mai importanti prioritate a ra, pe care si o ai in vizorin mod constant. Cei mai creativi angajagi ai tii ar trebui si fieinsircinati cu executarea rampelor de lansare. Singura problemicu aceste oportunititi este ci de multe ori lipsesc. Pofl fi cel maicompetent manager public ;i totugi, pur;i simplu din ghinion,si nu intlinesti astfel de initiative promititoare si sigure in carierata. Rampele de lansare reprezinri ocazri de care trebuie si profiginumaidecAt. Dar daci planul tiu de lupti pare gol in colgul de

nord-est, atunci c'est la uie.

Flancurile sunt initiativele care abia i9i vor asigura locul inanalele administratiei publice rom6"nesti. $i totqi, acestea suntcruciale, deoarece neglijarea lor constituie un factor de risc majorpentru tine personal sau penrru institutia ta. lga cum arat5. isto-ria strategiei militare, fancurile au fost de multe ori punctul slab

cAnd liderii aveau tendinta de a inainta rapid. intr-adevir, multebitalii mari au fost pierdute de acei lideri care le-au permis inami-cilor si atace fancuri slab protejate. Pentru a evita aceasri soarti,igi recomandim si monitorizezi flancurile strategice in mod con-stant gi si delegi activititile angajagilor metodici gi pe care re pogibaza (nu neapirat celor mai inovatori). Pentru autiliza cAt maibine cele doudzeci si patru de ore, este posibil si fie necesar si ges-tionezi fancurile intr-o manieri, u;or machiavelici: si accenruezi

50

CUM SA,A,LEGI PRIORITATILE

in mod ostentativ importanga lor pe rnisurl ce ragionalizezi tim-pul pe care lil dedici. Motivul din spatele acestui gambit este

dublu: si motivezi angajagii responsabili pentru flancuri gi si iidescurajezi pe potentialii adversari si atace punctele tale slabe.

Incursiunile reprezinti. imaginea in oglindi a flancurilor. Oinigiativi ce reprezinti o ofensivi strategici nu igi consolidea-

zh actuala poziEie, dar constituie o investigie esen;iali in viitor.Capacitatea de a profita de pe urma incursiunilor strategice este

una dintre diferengele cele mai evidente dintre managerii publiciproactivi, pe de o parte, gi birocratii pasivi sau idealistii naivi, pe

de alti parte. Niciunui dintre aceste doui grupuri din urmi nurecunoagte importanga incursiunii, degi din motive foarte diferi-te. Pentru birocragi, investigia in ofensivi este o decizie riscanti.,

deoarece poate dezvilui intenflile pe termen lung. Un birocratpasiv ajunge la concluzia ci cea rnai buni apirare pentru a nu frperceput ca o ameningare este pur gi sirnplu s5" nu se glndeasca

pe termen lung. Ideaiigtii, la rdndul lor; sunt de obicei atAt de

absorbigi de misiunea lor, incit privesc atentia acordarl viitoruluiin cel mai bun caz ca pe o pierdere de timp ;i, in cel mai riu,ca pe o tridare a idealurilor. Pentru managerii publici proactivi,in contrast, ofensiva formeazd, adesea baza planificirii carierei pe

termen lung, in special cAnd la orizont nu se profileaza suficiente

rampe de lansare strategice. in gestionarea incursiunii, discregia

si inovarea sunt esenfiale. Acesta este motivul pentru care sarcina

pare a fi perfecta pentru angalagii dornici sa igi asume un angaja-

m€nt de nigi, care, intr-o anumita mi.sura, este un joc de noroc.

Ultima categorie, gfuzilesunt iniliative care, din diferite moti-ve, nu pot fi anulate, chiar daci - potrivit informagiilor tale - le

lipsegte importanEa atAt in ceea ce privegte succesul actual, cit;i indezvoltarea ta viitoare. in cele mai multe ca fii,legea iti impune

Eie sau agentiei tale sa rcalizezisarcinile gdrzilor cu resurse limitategi atengie redusi din partea stakeholderilor-cheie. lga cum anl

menlionat, in sectorul privat aceste sarcini ar fi cel mai probabilinliturate de susginitorii managementului strategic, dar in secto-

rul public nu arrem o asdel de opgiune. De altfel, acesta nu este

5l

ADMINISTRATEGIE

intotdeauna un lucru riu. Dupi cum observi Henry Mintzberg,cercetitor canadian, cel mai vehement critic al managementu-lui strategic, accentul obsesiv asupra priorititilor strategice poateduce la inflexibilitate si la pierderea unor oporrunitigi de invigareaccidentali.56 O sarcini pe care azi o plxezi in coltul din stAngajos aI planului de lupti poate deveni mAine o rampi. de lansarestrategici. Nu afirmim ci aceasta situatie poate apirea frecvent.Dar daci oricum trebuie sd. acorzi atenlie garzilor, de ce si nule tatezi mai degrabd, ca pe o oportunitate de invatare, decAtpur si simplu ca pe o povari"? Acestea fiind spuse, girzile suntcandidalii perfecti pentru delegarea extins5.. Dar, in mod claraceste activititi nu trebuie delegate celor mai buni angajagi ai tii.

Sperim ci aceasti" discutie introductivS. despre fiecare situagiestrategici ne ofera cel putin un indiciu cu privire la modul incare este organizat planul nostru de lupti. Ideea de bazi este c5.

axa orizontali" se concentreazi. pe termen scurt. Ne referim aicila impactul unei anumite initiative asupra muncii de zi cu zi -asupra lui ,raici gi acum". Axa verticali reprezinti ,rcregtefeat'-potenfialul unei anumite inigiative de a deveni o investitie in-teligenti in viitor. Cele doui axe refecti impreuni importantaesentiali a echilibri.rii prezentului gi a viitorului intr-o carierd, insectorul public. Dupi cum vom vedea in capitolele urmitoare,planul de lupti va fi adaptat pentru a se potrivi cu analiza noastri.dedicati fiecireia dintre cele trei perspective ale valorii publice.Dar ideea generali rimAne aceea;i. Adminisrategia se aseamln5.,intr-un fel, cu efortul de a alerga in sensul opus scirilor rulante.Nu trebuie si te impiedici, iar solugia nu esre si stai pe loc.

52