aedipe catalunyaasociación española de dirección y desarrollo de personas

www.aedipecatalunya.com

o r

cuat

rimes

tral

nú

mer

30ev

ista

ge

ner

201

3

Guillermo Dorronsorodecano de la Deusto Business School,

pág. 7

Miradas nuevas para construir un segundo Renacimiento

Nous projectes,noves oportunitats

guíamastersRevista Trimestral de Masters, Postgrados y Cursos de Especialización

www.guiamasters.com

.

MBA

Finanzas

SALUT

economía

RumboTomael

amplio lisTado de másTeRs,posTgRados y cuRsos de especializaciónpág. 17-49

Formacióninternacionalpág. 53

RelaTos de esTudianTesde posTgRadopág. 50

la búsqueda de TRabajo en las Redes socialespág. 16

N.25 // 4º trimestre 2011 // 5€

portadas.indd 1 05/10/2011 12:08:30

guíamasters

Revista Trimestral de Masters, Postgrados y Cursos de Especialización

www.guiamasters.com

.

MBA

Finanz

as

SALUT

economía

RumboTomael

amplio lisTado de másTeRs,posTgRados y cuRsos de especializaciónpág. 17-49

Formacióninternacionalpág. 53

RelaTos de esTudianTesde posTgRadopág. 50

la búsqueda de TRabajo en las Redes socialespág. 16

N.25 // 4º trimestre 2011 // 5€

portadas.indd 1 05/10/2011 12:08:30

¿Lo ves tan cLaro como cuando eras niño?

La revista que desveLa qué hay después de

La universidad.

¡a la venta

en tu quiosco!

cartell revista.indd 1 06/10/2011 13:58:48

1

crèd

itseditorial

30número

AvanzandoEmpieza un nuevo año y es el mo-mento de reflexionar sobre la evo-lución de nuestra asociación en 2012.

No corren buenos tiempos, de eso no hay duda. La crisis ha calado más allá de lo imaginable y los que formamos parte del tejido asociati-vo de Catalunya no hemos tenido

más remedio que capear esta tormenta perfecta. No obstante, en Aedipe Catalunya, lejos de arriar las velas y esperar a que amainase, entendimos que debíamos adaptarnos al nuevo en-torno, hacer uso de todos nuestros motores y entonar el “todo avante”. La estrategia ha dado resultado, aunque sólo en parte.

Desde el punto de vista del número de socios, cerraremos el ejercicio con los mismos números que en 2011, aún a costa de haber tenido que tomar decisiones dolorosas para reducir la tasa de morosidad. Acabaremos siendo 850 y nos mantene-mos como la asociación con más miembros de cuantas perte-necen a Aedipe. No son los números que nos gustaría presen-tar, pero son los que cabe esperar en estos tiempos.

Mejores noticias podemos dar respecto a lo que denominamos ingresos atípicos y reducción de la morosidad. Así, gracias a la excelente labor de nuestro equipo de profesionales, podemos decir que hemos firmado seis patrocinios y hemos recaudado en ingresos no provenientes de cuotas aproximadamente un 11,5 % por encima de 2011.

Con respecto a la organización de eventos asociativos, cree-mos que podemos estar satisfechos: 20 actividades organiza-das con más de 1.200 asistentes, la publicación del libro Expe-riencias que transforman (del que ya estamos preparando una nueva edición) y el mantenimiento de todos los servicios que hemos venido realizando...

Esperamos crecer en 2013, confiando una vez más en que lo mejor de nuestra asociación lo constituye su capital humano: las personas que mes a mes manifestamos nuestro compromi-so con Aedipe Catalunya. Desde la junta directiva nos corres-ponde la función de incrementar la creatividad en la gestión, mediante estrategias low cost que nos permitan hacer más con menos y, sobre todo, con la pretensión de mantenernos en el lugar privilegiado en el que llevamos casi cincuenta años.

Gracias por seguir ahí.Ricard Alfaro

President d’Aedipe Catalunya

Notícies Aedipecat ......................................................2

Miradas nuevas para construir un segundo Renacimiento ..............................................................7

Premis Catalunya Empresa Flexible 2012: Casamitjana Mobles, Dallanti Unipresalud ................11

Entrevista a David Cuadrado, autor de Coaching para niños (o mejor dicho... para padres)..................14

RSE en positiu ...........................................................16

Entrevista a Juan Ruiz, gerent de Teixidors ..............18

Generar posibilidades: organizaciones resilientes, organizaciones con futuro .........................................21

Más allá de la retribución tradicional .........................26

La Career Starter y “los pilotos del cambio” .............28

Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats .........................................................30

Comitè de redaccióCoordinació: Sebastià CastellsRicard Alfaro Xavier Ares Consol IranzoJesús MarínJoana PerisJoaquín SánchezJesús SansVanessa TorresMarcos Urarte

Han col·laborat en aquest númeroRaquel FerreiraMaría InsaCecilia Oroná

Assessorament, disseny, realització i publicitatMedigrup Digital medigrup@medigrup.com

Aedipe CatalunyaPasseig de Gràcia, 2. 3er 5A08007 BarcelonaTel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19aedipecat@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a dijous de 9:00 a14:00 i de 16:00 a 19:00.Divendres de 9:00 a 14:00

Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN: 1139-9031

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això su-posi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

www.aedipecatalunya.com

sumari

2

aedipecat

Renovació del patrocini amb MÓN EMPRESARIAL

Món Empresarial, soci estratègic d’Aedipe Catalunya, ens fa confiança un any més i continuarà el 2013 com a entitat patrocinadora. Més enllà del patrocini, el conveni amb aquesta publicació ens aporta un valor afegit molt important, com és l’edició de la nostra revista AedipeCatalunya.

Lukkap signa un acord de col·laboració i patrocini amb Aedipe Catalunya

Companyia especialitzada en la transformació d’organitzacions a través de les persones, Lukkap és pionera en la implementació de projectes que tenen com a motor imprescindible del canvi les persones de la organització, veritable base per assegurar-ne el seu futur.

Observatori dels Recursos Humans a Catalunya

El passat mes de desembre es va celebrar la 7a edició de l’Observatori i, en aquesta ocasió, el convidat va ser Joan Laporta, advocat i expresident del F. C. Barce-lona, que va fer èmfasi en “la responsabilitat i al sentit

comú necessaris per poder avançar políticament i empresa-rialment” en tot projecte que es vulgui dur a terme.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

oferta-extranjero-A4.pdf 1 19/12/2012 12:46:07

El llibre de nadal 2012

Aquest és el segon llibre que durant el passat 2012 ens va re-galar Plataforma Editorial: Vivir despacio. Pequeñas acciones para grandes cambios de Bruno Contigiani, una invitació se-riosa i alhora divertida perquè els lectors s’ensenyoreixin del

seu propi temps sense sotmetre's al frenesí que ens imposen les urgèn-cies d'un estil de vida cada vegada més allunyat de nosaltres mateixos.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

oferta-extranjero-A4.pdf 1 19/12/2012 12:46:07

4

aedipecat

Nou president del consell nacional d’AEDIPE

Seguint el què estableixen els estatuts de l’associació, després de la celebració dels preceptius processos electorals a cadascuna de les delegacions territorials que la componen, es va constituir a Madrid el consell nacional

per als propers quatre anys, que serà presidit per Roberto Luna Arocas, president d’Aedipe Comunitat Valenciana, i tindrà dues vicepresidències, que ostentaran Aedipe Catalunya i Aedipe Centro.

Des d’aquest espai donem la més cordial benvinguda al nou consell nacional i li desitgem molts d’èxits en aquesta nova etapa.

Servei de mentoring

Coordinat per Antonio Martínez del Hoyo, aquest servei als socis manté una gran acceptació per part de les per-sones que hi han participat i, a més, la majoria en fa una valoració molt positiva. Per a més información, podeu dirigir-vos a mentoring@aedipecatalunya.com o trucar al 934238413.

Empreses associades que ens han fet confiança

6

aedipecat

El Col·legi d’Economistes signa un acordde col·laboració amb Aedipe Catalunya

L’acord entre el Col·legi d’Economistes de Catalunya i Aedipe Catalunya, s’em-marca en les accions que s’impulsen des del Col·legi d’Economistes de Catalu-nya de facilitar formació continua. Amb la signatura d’aquest conveni el Col·legi i Aedipe Catalunya han acordat l’organització de cursos, seminaris, jornades i

conferències de formació, en els camps de l’economia i les finances, adreçats als directius de les àrees de recursos humans de les empreses. D’aquesta manera es dóna resposta a la creixent demanda formativa en aquests camps en un moment en el qual l’economia global i la seva evolució forma part del dia a dia de les empreses.

Aedipe Catalunya, membre del juratdel premi Catalunya Empresa Flexible

Onzena edició (2013-2014) de Desenvolupament Organitzacional i Consultoria de Processos

Començarà el proper mes de març la 11a edició d’aquesta formació que im-parteix Itamar Rogovsky, gran expert en la matèria i reconegut professor.

En aquesta VII edició del premi (XI Campanya cap a l’equilibri de la vida professional i personal) que or-ganitza la consultora CVA, hi han participat 284 em-preses, classificades en tres categories, en funció del

número de treballadors: les petites fins a 49, les mitjanes entre 50 i 249 i les grans a partir de 250. De totes elles s’han escollit 11 empreses i les guanyadores, de les que en podeu trobar més informació en aquesta revista, han estat:

•Gransempreses:Unipresalud.

•Mitjanes:Dallant.

•Petites:CasamitjanaMobles,quehaaconseguittambéelguardónacional.

A la fotografia, participants de la desena edició.

7

profundiza

2. Jugar en dos tableros con la mirada en el largo plazoUna primera idea es la necesidad de apostar por el largo plazo. Gran parte de los males actuales provienen de la falta de proyectos a medio y largo plazo. Si en ámbitos como la cultura o la educación estas consecuencias están siendo gra-ves, en los de la economía y la industria su efecto se agudiza debido al contexto de profunda transformación que está ex-perimentando el panorama, no sólo en Europa, sino a nivel global.Surgen, pues, elementos nuevos que debemos incorporar a nuestra mirada, como empresas y también como insti-tuciones:• el desarrollo de una profunda inteligen-cia sobre el contexto económico interna-cional, con vocación de presencia e in-terlocución con los agentes claves, que nos permita reaccionar con anticipación

Guillermo Dorronsoro, decano de la Deusto Business School.

1. Una mirada nuevaEs, sin duda, una paradoja que, con per-sonas tan bien formadas como las que tenemos, con tantas empresas abordan-do el reto de la implantación de la Res-ponsabilidad Social Empresarial (RSE), con tanta administración abierta y tanta sociedad interconectada, esta crisis eco-nómica esté sin embargo consiguiendo causar un daño tan profundo y duradero en nuestro tejido económico y social.Los indicadores del desempleo, el PIB entrando de nuevo en una segunda re-cesión, la prima de riesgo, los retrocesos en el estado del bienestar que tanto ha costado construir… todos ellos nos van acompañando en una caída intermina-ble, cuyo final no parece atisbarse con claridad.Muchos diagnósticos para explicarnos cómo hemos llegado hasta aquí: la bur-buja inmobiliaria, la asimetría de una moneda única europea pero sin un úni-co dueño, una clase política confundida y poco preparada, unas instituciones financieras mal gobernadas, una arqui-tectura institucional de hace tres déca-das que se nos ha quedado anticuada… y muy pocos mapas para encontrar la salida, que además apuntan en direc-ciones opuestas: austeridad o estímulos. No parece que exista mucho consenso entre los expertos al respecto.España, junto con los países del sur de Europa, por eso de la asimetría de los flujos de capital que ha creado la mo-neda única (crédito fácil), está en una situación particularmente delicada. Pero el conjunto de las economías avanzadas (Estados Unidos, Europa y Japón) no se encuentran en una situación mucho

mejor. No deja de ser paradójico también que los países que hemos impulsado la combinación de capitalismo y globaliza-ción como modelo de desarrollo seamos ahora sus grandes víctimas.No obstante, algunas empresas están consiguiendo encontrar la salida de este laberinto. Con más internacionalización, más innovación, más implicación de las personas y una mayor reducción de costes, consiguen ir abriendo el camino a pesar del adverso contexto. La econo-mía global encierra grandes amenazas, pero también grandes oportunidades…¿Cómo extender esta mirada al conjunto de las empresas, al conjunto de la socie-dad? No es fácil responder a esta pre-gunta, ni existen recetas universales. Sin embargo, interesa ir encontrando líneas de respuesta que nos ayuden a enten-der lo que está ocurriendo, y a reaccio-nar de forma positiva, constructiva.

Miradas nuevas para construir un segundo Renacimiento

Guillermo Dorronsoro, autor del estudio

8

profundiza

ante los cambios de escenario;• en particular, la construcción de rela-ciones con las economías emergentes basadas en un modelo de globalización que aporte características diferenciales con los modelos actuales;• la apuesta decidida por un sistema de generación de conocimiento (cien-cia, tecnología e innovación) conectado con los centros globales de excelencia mundiales: la exigencia a universidades, centros de investigación y corporaciones tecnológicas debe ser máxima;• la recuperación del diálogo inter-institu-cional y público-privado sobre proyectos a largo plazo, simplificando y dinamizan-do el entramado de organismos interme-dios y foros de encuentro.Para desarrollar estas claves, es pre-ciso también tener un relato coherente sobre nuestra posición en el contexto económico europeo y global. Un contex-to sometido a un proceso de profunda transformación en el que debemos jugar con inteligencia dos papeles comple-mentarios:• por una parte, manteniendo una posi-ción en el tablero económico en el que la dimensión, la globalización y la com-petitividad se apoyen en la calidad, la tecnología y la resistencia ante la crisis: el mantenimiento de centros de decisión y del empleo constituyen elementos ne-cesarios en este relato;• por otra, consolidando una nueva posi-ción en el escenario post-globalización, jugando en un tablero nuevo que se está conformando ante nuestros ojos y en el que las claves son otras: participación, economía abierta, nuevos sectores de actividad económica, economía del pro común, innovación social…

3. Adaptar la perspectiva, esforzarse en elloPensar que estamos preparados para esta nueva situación, o que esa prepa-ración es sencilla, es el primer y más frecuente error. Venimos de un contexto muy diferente, en el que la situación era mucho más predecible; la incertidumbre y la complejidad eran menores, como también lo eran el número de opciones posibles. Ni nuestra educación ni nues-tra experiencia nos han preparado para afrontar esta larga crisis, ni lo que vendrá después de ella.Adaptar la perspectiva no será sencillo,

ni será algo que podamos hacer en poco tiempo, y, sin embargo, es importante hacerlo. Para ello se proponen desde estas líneas algunas ideas que tratan de aportar una mirada nueva, complemen-taria a otras sin duda también necesa-rias. Se trata, por lo tanto, de buscar una perspectiva diferente, porque la realidad es única, pero podemos siempre elegir la forma en la que decidimos mirarla, in-terpretarla.Las seis miradas buscan aportar luz, ayudarnos a convivir con la nueva reali-dad y a tomar decisiones coherentes. No todas servirán, pero probar una perspec-tiva diferente siempre suele enseñarnos cosas nuevas sobre la realidad y sobre nosotros mismos.• La mirada de Leonardo, el hombre renacentista.

• La mirada de Ulises, el viajero.• La mirada de Indiana Jones, la estrate-gia emergente.• La mirada meteorológica (redes sociales).• La mirada de Charles Handy, el profeta.• La mirada paradójica (el camino del Tao).

3.1. La mirada de Leonardo da Vinci,el hombre renacentista La mirada de Leonardo da Vinci nos lle-va al Renacimiento, un proceso que se produjo en el entorno del siglo XV, y que representó la transición entre la Edad Media y la Edad Moderna. Una primera reflexión sobre esta mirada se centraría en la duración de este período, que no es de meses, ni de años, sino de déca-

9

profundiza

das o, incluso, de siglos. Desde luego, no fue fácil cambiar todo aquel sistema de relaciones sociales y económicas que ahora denominamos “régimen feudal” o “medieval”. Lo cierto es que, como su-cede ahora, ese sistema, simplemente, dejó de dar respuesta a las necesidades de una sociedad que no dejaba de evo-lucionar.Otra característica del Renacimiento es la curiosidad intelectual, la búsqueda incesante de nuevos conocimientos que permitiesen abrir la puerta a nuevos mo-delos. Leonardo es el prototipo de perso-na renacentista, que, además, se carac-teriza por combinar diferentes ramas del saber: medicina, ingeniería, escultura, arquitectura, pintura… La combinación de conocimientos diversos será ahora también la llave de nuevos descubri-mientos.Una tercera característica de la mirada renacentista es la vuelta a los clásicos: una relectura de la historia y de sus protagonistas, buscando luz para pro-blemas que, aunque ahora nos parecen muy novedosos, se han ido repitiendo una y otra vez. Entender esos períodos de grandes transformaciones y sus pro-tagonistas nos ayudará a hacer lo propio con este siglo XXI.

3.2. La mirada de Ulises, el viajeroLa mirada del viajero, Ulises, es la que nos lleva a afrontar la experiencia pro-fesional y vital con la misma conciencia de quien aborda un viaje por un territorio inexplorado.Los exploradores aceptan la provisiona-lidad de todo lo que les rodea. Planifican, procuran dibujar mapas y guiarse por la brújula, pero al mismo tiempo saben que su camino deberá adaptarse a las cir-cunstancias, a los accidentes del terre-no, y muchas veces deberán improvisar

sobre la marcha.Saben que no conviene correr y que, a veces, la única opción es saber espe-rar, o rodear los obstáculos. Saben que la clave para avanzar es mantener un ritmo constante siendo generosos en el esfuerzo, sin caer en el agotamiento. Los buenos viajeros saben que no es el equipaje, sino la compañía, lo que mar-ca la diferencia, lo que hace que el viaje merezca la pena. Saben también que nunca se llega al destino, que siempre quedan territorios por explorar, océanos por surcar, univer-sos por descubrir. El camino les ha ense-ñado a ser humildes y, a la vez, audaces. Los valores de toda la vida son, para ellos, como las estrellas: referencias que les ayudan a encontrar el camino, una y otra vez.Ulises es el prototipo del viajero, y su mirada nos puede ayudar a convivir con las incomodidades de este viaje con un talante más adecuado.

3.3. La mirada de Indiana Jones,la estrategia emergenteEn varias escenas de la saga, India-na Jones se ve obligado a explicar su plan de acción inmediato (básicamente porque lo que pretende hacer le pare-ce imposible al que le pregunta). Como buen profesor, expone su estrategia de manera rápida y sencilla: “No lo sé. Im-proviso sobre la marcha.” Es lo que algu-nos llaman “Indyploy“, y Mintzberg y los teóricos de la planificación, “Estrategia Emergente”: cuando un patrón no esta-ba propuesto de manera expresa, pero que se establece en función de adapta-ciones que surgen en el camino.Esa mirada nos puede resultar también de utilidad, porque improvisar no es tan sencillo, especialmente si estamos ha-blando, no de una persona, sino del con-

junto de la sociedad, o de una organiza-ción. ¿Cómo construir una organización que improvise con éxito? Tres pistas:• Tener claro de dónde venimos y a dón-de vamos, y qué valores nos guían. No hace falta compartir el plan detallado, pero sí ponerse de acuerdo en lo esen-cial (que no es tan difícil). Los valores, los mismos que nos han permitido llegar hasta aquí: trabajar duro con la mirada en el largo plazo, colaboración público-privada y compromiso.• Invertir en conectividad: los reflejos rápidos de una sociedad dependen del número de sus conexiones. Y para la co-nectividad no basta que existan foros y redes sociales, la clave está en que las personas vayamos a esos foros a escu-char, a entender.• Tener confianza, mirar el futuro como la gran oportunidad que representa. In-diana Jones nunca desfallece, no se desanima, siempre encuentra la salida. Aunque, en ocasiones, acabe un poco molido: “no son los años querida, es el rodaje”.

3.4. La mirada meteorológica (redes sociales)Otra mirada relevante es la que nos pue-de servir para entender la complejidad, porque vivimos en una sociedad y en organizaciones cada vez más comple-jas, más interconectadas, y en las que las relaciones lineales y de causa-efecto a las que estamos acostumbrados, para las que nos han educado, no funcionan.El clima es un sistema complejo por excelencia. ¿Cómo aborda la meteoro-logía la tarea de predecir el tiempo más probable? Básicamente a partir de dos elementos:• Una red de detección de los datos de temperatura, presión, humedad, viento, etcétera muy distribuida, con muchos

10

profundiza

puntos repartidos a lo largo y ancho de la geografía. Así pueden entender cómo es el clima, cómo está evolucionando.• Información histórica: cuándo las varia-bles han presentado unos determinados valores, en qué momento sucedió algo.Por supuesto manejan modelos mate-máticos más complicados, pero estos dos elementos son esenciales para en-tender el clima.Ahora, las redes sociales (Twitter, en particular) nos ofrecen una oportunidad privilegiada para recibir información de lo que preocupa a los ciudadanos en tiem-po real. Si vamos creando una red distri-buida de información, no sólo tendremos acceso a las noticias, sino también a las reacciones, o, en su caso, a la ausencia de ellas. La realidad va a seguir siendo compleja, pero la entenderemos menos si seguimos pensando que leer las no-ticias basta para estar informado de lo que ocurre.

8. La mirada de Charles Handy,el profetaCharles Handy, un autor que se encuen-tra en todas las listas de pensadores y gurús de la gestión, anticipó en gran medida la difícil situación económica y social por que estamos viviendo en la actualidad hace muchas décadas.Aunque es interesante, no me parece tan meritoria esta capacidad de prever lo que iba a suceder (con tanta gente escribiendo estas cosas, alguien tiene que acertar siempre…), lo que me pa-rece más relevante son los consejos que

Charles Handy nos ofrece sobre cómo debemos construir las organizaciones y sobre cómo debemos las personas afrontar nuestra carrera profesional.Entre 1976 y 2006, Handy dejó obras ex-cepcionales, como El futuro del empleo, La edad de la sinrazón, La gabardina vacía, El elefante y la pulga o El espíritu hambriento (o la búsqueda del sentido en el mundo moderno), por citar algu-nas de las más representativas. Les dejo una de sus citas, para que entiendan el motivo de incluir su mirada en este lista-do: “El futuro que predecimos hoy no es inevitable. Podemos influir sobre éste si sabemos qué queremos que sea. Esta convicción es el motivo de mi libro. Pode-mos y debemos ocuparnos de nuestros destinos en este tiempo de cambio.”

3.6. La mirada paradójica (el camino del Tao)Precisamente, uno de los temas favoritos de Charles Handy es el que centra la últi-ma mirada, la mirada paradójica. Hemos aprendido que las cosas son blancas o negras, e incluso estamos preparados para admitir que hay realidades que son grises, en el que los matices entre luz y oscuridad son importantes, pero lo que a las mentes occidentales nos cuesta entender es la posibilidad de que una misma cosa pueda ser blanca y negra a la vez. No estamos preparados para las paradojas, y eso hace que, ante la con-tradicción, nos paralicemos, no sepamos tomar decisiones. Porque, por ejemplo, ahora necesitamos personas con raíces

y alas: personas que sean capaces de sentir responsabilidad ante lo próximo, ante el lugar y el tiempo que les ha co-rrespondido vivir y, al mismo tiempo, que sean capaces de entender que muchos problemas tienen una solución global. Hemos dejado que la globalización sea construida por personas sin raíces. He-mos basado toda la expansión interna-cional de muchas empresas en el prin-cipio de fabricar en países de mano de obra barata. El precio que pagamos es unas sociedades desarrolladas ahoga-das por crecientes niveles de paro, y una globalización cuyo eje central reside en mantener países con unas condiciones laborales que en nuestra casa nos pare-cerían inaceptables... Por eso necesita-mos una mirada distinta, una mirada con raíces y alas, que acepte la paradoja de ser local y global al mismo tiempo.

Habría más paradojas de las que ha-blar, y también más miradas nuevas. No se trataba de agotar el tema, sino de dejar algunas reflexiones que apor-ten una perspectiva diferente. Y seguro que no todas le sirven a todo el mun-do: cada uno de nosotros tenemos que crear nuestro propio punto de vista. Así entre todos seremos capaces de cons-truir una sociedad diferente, en el que la economía vuelva a estar al servicio de la sociedad, y la sociedad al servicio de las personas. Necesitamos un segundo Renacimiento en Europa, y no tengo ninguna duda de que encontraremos el camino para alumbrarlo.

11

RRHH+

1.880 empreses espanyoles defensen la flexibilitat com a model de gestió competitiu per enfrontar-se a la crisis, però... qui la posa en pràctica realment?

Premis Catalunya Empresa Flexible 2012

a l’escola; després surten una estona més tard i llestos. I tres persones tenen una jornada reduïda. Fa dos anys tam-bé vam decidir, malgrat anar en contra de la tendència comercial, tancar els nostres establiments a les 20 en lloc de a les 20.30 o a les 21...Organitzant-nos bé, per a nosaltres la flexibilitat no representa cap handicap.

Quins beneficis té aquesta política, tant a nivell de l’empresa com dels treballadors?Per al personal, la flexibilitat repre-senta gaudir d’una major qualitat de vida en el lloc de treball i fora. Per a l’empresa, és la millor manera de re-tenir talent: amb aquestes mesures, hem aconseguit mantenir la cohesió de l’equip i la seva implicació i moti-vació, amb la qual cosa la gent no té la necessitat de marxar i roman amb nosaltres, que estem molt orgullosos de l’equip que hem aconseguit formar.

Segons el seu punt de vista, en quin punt es troba Catalunya en matèria de flexibilitat la-boral?Aquests horaris que fan plegar tan tard no faciliten en res la conciliació. L’ideal seria fer com a molts països europeus, que a les 19 tots els comerços tanquen i la gent pot dedicar el seu temps a allò que consideri més oportú... però en

aquest moment som conscients que si féssim això seríem uns agosarats. I això que nosaltres tanquem la nostra botiga de Barcelona a les 19.30! Defi-nitivament, aquí anem força per darre-re en aquest aspecte.

El passat 4 de desembre, el Ministeri de Sanitat va acollir el lliurament dels Premis Empresa Flexible, guardó que la consultora Comunicación de Valor Añadido atorga des de 2002 a aquelles companyies que aposten per l’equilibri entre les vides professional i familiar de la persona com a política inherent a l’empresa. La cata-lana Casamitjana Mobles s’hi ha proclamat guanyadora nacional en la categoria de petita empresa, mentre, a nivell autonòmic, Dallant i Unipresalud han estat les triomfadores de l’edició d’enguany a Catalunya en les categories de petita i mitjana i gran empresa, respectivament.

Carme Marcet, gerent de Casamitjana Mobles

“Organitzant-nos bé, la flexibilitat no és cap handicap”Casamitjana Mobles és l’únic comerç a nivell estatal que ostenta el certificat d’Empresa FamiliarmentResponsable.

Casamitjana Mobles, Dallanti Unipresalud, les guanyadores

Què suposa per a Casamitjana Mobles haver guanyat el Premi Empresa Flexible?Satisfacció i il·lusió. Tot i ser un co-merç, amb les limitacions que això comporta, ens sentim molt orgullosos de poder dir que una de les nostres prioritats és el nostre personal i la fle-xibilització dels seus horaris.

Què comporta aquest certificat?Continuar treballant. No basta amb aconseguir-lo i dir “què bé, ja ho te-nim”, sinó que obliga a crear tres no-ves mesures cada any per tal de re-novar aquest segell. Les d’aquest any han estat tancar la botiga de Terrassa els dissabtes a la tarda durant l’estiu a petició del personal, oferir la possibili-tat d’intercanviar hores treballades per hores i/o dies lliures i, per últim, crear l’hàbit de fer una reunió mensual amb tots els membres de l’equip, cosa que fomenta la motivació i la implicació de tots.

Posi’m exemples pràctics. La flexibilitat resideix, en moltes oca-sions, en petits gestos que faciliten no-tablement combinar la vida personal i familiar: per exemple, actualment hi ha dues persones a la botiga que, en comptes d’entrar a les 9, entren a les 9.15 o 9.30 perquè porten la canalla

12

RRHH+

“Al 100% de casos en què s’ha demanat una acomodació horària han estat acceptats per l’empresa”

Què suposa per a Dallant haver aconse-guit aquest guardó?Representa el reconeixement d’uns bons processos i d’unes bones pràc-tiques, alhora que ens encoratja a continuar treballant. Nosaltres, a més de fixar-nos uns objectius de negoci, ens plantegem com i amb quins valors hem d’assolir-los. Per tant, aquest pre-mi mostra que no val qualsevol cosa, que tot té els seus processos i que les persones hi són claus.

Com fomenten les polítiques de flexibili-tat i conciliació en el sí de l’empresa? Nosaltres entenem com a empresa flexible un binomi entre empresa i treballadors. Creiem que, avui en dia, l’èxit en els negocis rau en un nou ti-pus de relació amb els diferents grups d’interès –treballadors, accionistes,

proveïdors, clients i altres agents–. La flexibilitat es tradueix en poder donar resposta a les diferents necessitats d’aquests interlocutors. Com? Treba-llant en unes condicions dignes, d’una manera estable, amb una remuneració igual o per sobre de la mitjana del mer-cat, però també amb un bon nivell de conciliació.

Com es tradueix això?Estaríem parlant de 35 hores labo-rals per setmana, amb un 98 per cent de jornades intensives de set hores diàries sense reducció de sou, i fo-mentant l’estabilitat laboral, ja que un 86% dels contractes dels nostres tre-balladors són indefinits. Un altre ele-ment que vam crear fa quatre anys i que ha esdevingut molt positiu és la borsa d’hores: a través d’ella, quan

l’empresa té necessitat de més factor humà en fa ús, i quan la persona té més necessitat d’hores per sí mateixa, també. Al 100% de casos en què s’ha demanat una acomodació horària han estat acceptats per l’empresa.

Quins beneficis té aquesta política tant per a l’empresa com per als treballadors?Per a l’empresa significa una estabili-tat de plantilla enorme, amb només un 0,6% de rotació, el qual és històric, i un 3% d’absentisme laboral. Una jor-nada compactada de set hores dóna com a resultat una major productivitat, hores molt intenses de treball. Per al treballador, els beneficis de tenir una sèrie d’hores lliures al dia el permeten compaginar molt millor la seva vida personal.

Representa algun tipus de cost?En absolut. És una qüestió de re-plantejar-se els models existents de negoci i situar la persona al bell mig de l’organització, tot canviant el tipus de relació entre empresa i treballador. Cal dir que si una empresa no té un sistema prou madur de gestió aquest model és inviable, i més si tenim en compte que un 80% de les empreses d’aquest país tenen menys de deu tre-balladors.

En quin punt es troba Catalunya en ma-tèria de flexibilitat laboral?Fins on jo conec, crec que a nivell d’organització encara tenim molt a aprendre, igual que passa a nivell de gestió empresarial i direcció. Fa falta innovar, pensar més enllà del “aquí i ara” i situar a la persona en el centre del canvi. En el que sí que cal fer un pensament és amb els horaris que s’estilen en aquest país: són horaris que ni són productius, ni ajuden a la conciliació, ni són aplicats a nivell in-ternacional, ja que a altres països europeus de trajectòria molt més ma-dura els horaris estan molt més com-pactats.

Joan Manuel Torres, responsable de recursos humans de Dallant

“Tot té els seus processos i les persones hi són claus en ells”Les polítiques de flexibilitat per les que Dallant ha estat reconeguda ja es trobaben en l’ADN de l’empresa, fundada fa més de 60 anys.

13

RRHH+

Què suposa per a Unipresalud haver guanyat aquest premi?A Unipresalud pensem que la il·lusió d’aconseguir els nostres reptes com a empresa sens dubte ha d’encaixar en el projecte vital de cadascun de nosaltres. En aquest sentit, haver aconseguit aquest premi representa el reconeixement a les persones que conformen la nostra empresa, així com al nostre esforç personal i profes-sional diaris i a l’avenç quant a la ges-tió dels nostres recursos humans, que avancen al ritme de la nostra societat.

Com fomenten les polítiques de flexibili-tat i conciliació?Hem redistribuït les hores de treball previstes en el nostre conveni de ma-nera que puguin portar-se a terme a través d’una jornada contínua i amb flexibilitat horària d’entrada i sortida. Totes les persones d’Unipresalud dis-posem de 31 dies laborables de vacan-ces, essent flexibles en l’organització dels mateixos; hem ampliat fins a deu anys la possibilitat que les mares i els pares puguin acollir-se a reduccions de jornada per guarda legal; disposem de beneficis socials com xecs restau-rant, assegurança de vida i accidents, pla de pensions, premis per matrimo-nis, naixements i adopcions, ajuts per fills i filles amb discapacitat, xecs guar-deria, ajut escolar i premi al reconeixe-ment a la continuïtat en la empresa; i, en cas d’interès comú, s’ofereix l’opció del tele-treball, posant l’empresa a dis-posició de la persona tots els equips i mitjans necessaris.

María José García, responsable de recursos humans d’Unipresalud

“La il·lusió d’aconseguir els nostres reptes empresa-rials ha d’encaixar en el projecte vital de cadascun”L’equip al complet dels 120 centres d’Unipresalud gaudeix de les polítiques de flexibilitat de la companyia.

Quins beneficis té aquesta política tant per l’empresa com per als treballadors?Les polítiques de con-ciliació i flexibilitat, a més de millorar el clima laboral, aug-menten la reputació i la competitivitat de l’empresa, aportant així valor econòmic, social i humà.

Representen algun tipus de cost?Les polítiques de fle-xibilitat i conciliació no representen un cost, sinó una inver-sió en una alta ren-dibilitat a curt, mitjà i llarg termini. Sí que és cert que suposa un avenç en la cultura de l’empresa quant a la gestió d’equips, així com quant a la parti-cipació i compromís de les persones, però això no ho veiem com un cost econòmic sinó com l’evolució neces-sària per construir una empresa de futur.

En quin punt es troba Catalunya en ma-tèria de flexibilitat laboral?Les mesures de flexibilitat s’estan con-vertint en una estratègia de les em-preses per ser competitives i malgrat haver fet grans avenços en matèria de conciliació encara tenim molt camí per recórrer. Cal conscienciació per equi-parar la nostra legislació i les nostres polítiques a nivell empresarial a la res-ta de països de la Unió Europa.Estaríem parlant de 35 hores labo-

rals per setmana, amb un 98 per cent de jornades intensives de set hores diàries sense reducció de sou, i fo-mentant l’estabilitat laboral, ja que un 86% dels contractes dels nostres tre-balladors són indefinits. Un altre ele-ment que vam crear fa quatre anys i que ha esdevingut molt positiu és la borsa d’hores: a través d’ella, quan l’empresa té necessitat de més factor humà en fa ús, i quan la persona té més necessitat d’hores per sí mateixa, també. Al 100% de casos en què s’ha demanat una acomodació horària han estat acceptats per l’empresa.

“Les polítiques de flexibilitat i conciliació no són un cost sinó una inversió amb una alta rendibilitat”

14

“Más allá de lo que se les dice, nuestros hijos siempre harán caso de lo que ven que hacemos”

María Insa

Tan desorientados nos encon-tramos como para necesitar un manual para gestionar niños?Pues, sinceramente, creo que sí. En Londres, para ser taxista, debes realizar un

curso de dos años; si aquí queremos trabajar en un bar, debemos hacer otro de ocho horas de manipulador de alimentos… Pero, ¿quién te prepara, cuando, después de su nacimiento, te entregan a tu hijo, recién nacido? En el caso de los niños, existen unas etapas de desarrollo que vale la pena conocer, porque si no se les enseña o inculca algo en una determinada eta-pa, luego ya es muy difícil conseguirlo. Por ejemplo, ¿por qué nos es tan difí-cil cambiar cuando ya somos adultos? Podemos hacerlo, eso está claro, pero es que para cambiar antes hay que desaprender los hábitos que ya lleva-mos incorporados desde hace tiempo. Esto es exactamente lo que pasa con los niños: cuando, en la etapa correc-ta, inculcas una serie de hábitos, estás sentando una base muy sólida sobre la que seguir construyendo su yo.

explica´t

He aquí uno de los manuales de cabecera de todos aquellos que se planteen ser padres y no morir en el intento. David Cuadrado, que acumula una trayectoria de más de 20 años en psicología de empre-sas y se ha especializado en coaching para directivos, ha encontrado su mayor reto profesional en una de las parcelas de su vida personal: la educación de sus hijos. Padre de tres niños -de 10, 7 y 3 años- hace un interesante ejercicio de introspección y nos invita a aplicar una serie de técnicas, razonamientos y rutinas en la ardua tarea de educar a nuestros hijos.

Entrevista a DAVID CUADRADO, socio de Aedipe y autor de Coaching para niños (o mejor dicho... para padres)

hizo pis encima y yo me puse hecho un basilisco, pero luego, analizándolo, me di cuenta de que la culpa era mía: yo les había inculcado la secuencia merienda-baño-compra y ese día la estaba incumpliendo. Yo, como padre, no lo había sabido gestionar. Entonces pensé que aquello para lo que me con-trataban las empresas, que es crear hábitos, junto con las teorías de Vi-gotsky, Piaget, etcétera, podía aplicar-lo a mis propios hijos. Así, empecé a crear hábitos de esfuerzo, de respon-sabilidad, de trabajo en equipo, de so-lidaridad… Y, animado por una pareja de amigos, que me retaron a plasmar mi aventura como padre en un libro, empecé a escribir y… aquí estamos.

¿Qué errores más frecuentes cometemos como padres y madres? Tenemos que tener claro que, más allá de lo que se les dice, nuestros hijos siempre harán caso y reproducirán lo que ven que hacemos sus padres. No podemos decirles que piensen en los demás, que sean generosos… mien-tras nos fumamos un cigarro ¡a dos metros de ellos! Ése es el mayor error que cometemos: pensar que podemos educar a nuestros hijos de manera in-dependiente a como nos comportamos

En esta creación de hábitos que no aca-ban de encajar y teniendo en cuenta el actual contexto socioeconómico, ¿nos encontramos ante una crisis de valores? En parte, sí. Estamos perdiendo los valores del esfuerzo, del trabajo en equipo, de la cooperación… Yo, por ejemplo, les inculco todos esos valo-res a mis hijos jugando al billar o a los bolos: tienen que esforzarse, mejorar día a día, concentrarse, ser estrate-gas… ¡Incluso se felicitan cuando el otro hace un pleno o se animan cuan-do la jugada no ha salido tan bien! Y el récord de puntuación es entre los tres, apostando por el trabajo en equipo.

¿Cómo se le ocurrió la idea de escribir un libro como éste?Un día lo vi muy claro con mis hi-jos. Estábamos en el supermerca-do y el mayor, cuando tenía el carro a tope, siempre me pedía ir al baño. ¡Caos! Entonces pensé en construir una rutina para que dejara de pasar justamente eso: al salir del cole, me-rendaríamos, iríamos al baño y luego compraríamos tranquilamente. Todo iba de maravilla hasta que un día que se nos hizo tarde, fuimos directamente a comprar y a ellos les tocó merendar en el carro de la compra. El mayor se

¿

15

explica´t

nosotros. Los niños aprenden, básica-mente, a partir de imitar a sus modelos de referencia. Otro error es la escasa importancia y, por lo tanto, tiempo, que le otorgamos a la formación de hábi-tos. Nosotros, por ejemplo, tenemos dos horas de viaje en coche entre las ciudades donde viven las madres de mis hijos y la mía, así que empleamos ese rato en jugar a las adivinanzas, hacer cálculos mentales, traducir pala-bras al inglés… Obviamente, hay días que les pongo una peli en el DVD del coche, pero no puede ser cada día, “para que no molesten” o para lo que sea, porque luego me quejaré de que no tengo comunicación con mis hijos.

¿Cómo pueden influir estos errores en el día de mañana en nuestros niños?Corren el peligro de reproducir como padres los hábitos no del todo correc-tos que ahora observan en nosotros, con lo cual la crisis de valores que mencionábamos se perpetuará.

¿Qué novedades aporta el libro en cuanto a la educación de nuestros hijos e hijas?Insiste, sobre todo, en fomentar unas actitudes y unos hábitos desde un buen principio. Los niños son esponjas y, por lo tanto, no tienen límites a la hora de aprenderlos. ¿Por qué debe-mos dejarles a su aire para después, a los 15 años, corregirles de manera repentina y deshacer el camino an-dado hasta entonces? ¿Por qué no enseñarles cuanto antes a mantener una buena actitud durante la comida, tan pronto su inteligencia emocional le permita adquirir esos hábitos? Lue-go podrán aprender, no es imposible, pero primero deberán desaprender lo que hasta el momento hacían, lo cual complicará más las cosas.

¿Qué similitudes guarda el coaching em-presarial con el infantil?Es mucho más complicado con adul-tos por lo que comentaba antes: es muy difícil deshacer el camino andado y despojarte de unos hábitos que un día adquiriste y hoy llevas interioriza-dos plenamente. Vigotsky habla de la inteligencia ejecutiva y de cómo es vi-tal adquirirla antes de los siete años. Esto significa que el niño puede inhibir determinados comportamientos con-

versando consigo mismo, a través de una conversación intrapersonal acerca de que si, por ejemplo, otro niño le qui-ta la pelota, no vale la pena pelearse con él. Si lo hace, el niño se lo dirá a la profe, ésta seguramente le castigará, al final él pagará el pato, con lo que su acción no habrá tenido ningún be-neficio, al contrario. Pero para que el niño llegue a este diálogo intraperso-nal consigo mismo acerca de los pros y los contras de algo, alguien, anterior-mente, tendrá que habérselo hecho ver, desde fuera. Y eso nos correspon-de a los padres y las madres.

De acuerdo, hay una disciplina, hábitos y normas, pero… ¿qué pasa cuando esos límites se trasgreden?Yo intento no llegar al castigo, pero, obviamente, si se incumple la norma lo aplico. Si te digo que no toques la es-tufa porque te quemas y la tocas, es-tarás castigado. Si lo haces de nuevo, volverás a estarlo. Un castigo adecua-do y realista, claro. Lo que nunca hago es amenazar, porque el 99 por ciento de las amenazas se incumplen. Luego también hay que premiarles cuando lo hacen bien, por supuesto, y no hacen falta cosas materiales: un “¡qué bien!”, un abrazo, ver todos juntos una peli en el sofá… es perfecto.

Para concluir, ¿qué mensaje daría a los padres de hoy en día para formar perso-

nas mejor preparadas para el día de ma-ñana?Simplemente, les diría que las conse-cuencias de su esfuerzo actual como padres y de lo que hagan ahora se multiplicarán exponencialmente en el futuro. Con el test de Marsmallow se ve muy claro: este psicólogo reunió en una sala a unos cuantos niños y les dio un bombón; les dijo que, si cuando regresara, no se habían co-mido el bombón, les daría otro. Hubo niños que aguantaron estoicos; otros a los que les costó, pero lo lograron; los más impacientes se lo zamparon enseguida… Lo importante era ven-cer la tentación porque, después, la recompensa sería mucho mayor. Con el tiempo, se comprobó que los niños que habían aguantado sin comerse el bombón llevaban una vida ordenada, con un buen trabajo, con una vida per-sonal estable, lo cual no pasaba con los niños que no habían aguantado. Volvemos a la inteligencia ejecutiva: si se sientan unas bases provechosas para nuestros hijos, lo demás vendrá solo y, lo más importante, lo conse-guirán por ellos mismos. Serán niños felices, intelectualmente activos, emo-cionalmente sanos y afectivamente plenos, y con ello me conformo. Ya que nadie es perfecto, se trata de buscar las herramientas adecuadas para que nuestra evolución, la de adultos y la de niños, sea lo más positiva posible.

David Cuadrado, autor del libro Coaching para niños (o mejor dicho... para padres).

16

RSE

Tal com us vam anunciar a principis d’any, la comissió de RSE Aedipe Catalunya ha anat desenvolupant diversos esdeveniments sobre bones pràctiques en matèria de RSE amb un element comú a tots ells: l’enfocament positiu, que ajuda a generar noves idees, aconseguir més èxits corporatius i potenciar les persones vinculades a l’organització.

resiliència i autors de “La resiliència: créixer des de l’adversitat”, “La resilièn-cia en entorns socioeducatius” i “Resi-liència organitzacional”.

• “Una relació equilibrada i eficaç amb les noves tecnologies”, que va exposar David Comí, director de Incrementis

• “La responsabilitat psicosocial com a estratègia: desenvolupament de com-petències per afrontar l’estrès”, per José Francisco Martínez-Llosa director de Audit & Control Estrés i Escola Acestrés

• “RSE i TIC”, que va presentar Laura Rosillo, coach digital a LR Soul.

BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS• “Treballadors responsables del seu benestar: participació i prevenció de l’estrès”.Rocío Ruiz, HR Business Partner de DSM Coating Resings.

• “Conciliació de la vida laboral, personal i familiar en el comerç”.Carme Marcet, adjunta a direcció i res-ponsable de RSE de Casamitjana Mo-bles.

• “Integració social i sostenibilitat: l’experiència de Teixidors”.Juan Ruiz, gerent de Teixidors Teixidors.

• “Ser resilients a les organitzacions im-plica parlar de valors”.Montse Pichot, directora de recursos hu-mans de UPC net.

• “Com ajudar els nostres col·laboradors en la transició del 1.0 al 2.0”.Eva Coll, responsable de desenvolupa-ment de recursos humans de Venca.

Per començar el nou curs escolar hem reco-pilat algunes d’aques-tes activitats i les hem englobat en la jornada que sota el lema “RSE

en positivo” es va celebrar el passat mes d’octubre a l’auditori que MRW va cedir generosament a la comissió de RSE.

A manera de resum, us indiquem a con-tinuació els temes i els participants que varen aportar les seves experiències i compartir els seus coneixements:

• Presentació a càrrec de José Luis Montes Usategui, president de Wikihap-piness - Fórum de las microONGs.

• “Raons per a l’esperança”: Guillermo Dorronsoro, degà de la Deusto Business School; EVP IK4, Universitat de Deus-to, IK4 Research Alliance IDE (aliança d’empreses BBK-Accenture).

• “Organitzacions resilients”, a càrrec d’Anna Forés i Jordi Grané, experts en

RSE en positiu

Els assistents a la jornada “RSE en positiu”, que es va celebrar el passat octubre, van qualificar-la amb bona nota i van trobar els seus continguts molt interessants.

RSE

IDEAS-RESUMEN

José Luis Montes – Wikihapiness - “Las empresas deben ser rentables pero las personas tienen que estar dentro del escenario. La sinergia genera beneficios.“- “El talento es un elemento disruptivo: hay que potenciar la revolución del talento. Una compañía es competitiva por el talento de las personas que la integran: es lo que las diferencia en el siglo XXI.” - “El 45% de la gente con talento quiere un mundo mejor, según el informe NetImpact.” Guillermo Dorronsoro – IK4 – Deusto Business School - “La única manera de crear valor es la búsqueda del compromiso.” - “Las nuevas ideas marcan la diferencia.” - “Yo soy positivo: cuando las cosas se ponen duras es cuando somos capaces de lo mejor, cuan-do somos más generosos.”- “Somos paradójicos: lo bueno y lo malo pueden existir a la vez, no todo es una gama de grises.”Rosa Mº Ollé / Anna Forés – Autoras de diversos libros sobre resiliencia- “Luchamos constantemente contra la paradoja.”Jordi Grané - Ayuntamento de Barcelona – Resiliencia- “La belleza está en quien mira.”David Comí – Incrementis - “Padecemos permanentemente un estado de infoxicación (empacho de información).” - “No debemos de verlo todo negro, hay que pensar con simplicidad.”Francisco Martínez – Losa – Audit & Control Strés y Escuela Ancestres - “Cuando conseguimos su compromiso, la gente está dispuesta a hacer más de lo que se le está pagando. “- “La salud es un concepto integral de equilibrio cuerpo-mente-entorno-empresa.Laura Rosillo – LR Soul - “Las redes sociales han llegado para quedarse.” - “Estamos viviendo una revolución. Hay que apostar por el cambio.” - “Hasta que no se cambie el chip en el negocio no se optimizará el uso de internet.” - “Hoy en día disponemos de mejor tecnología en nuestros smartphones que en nuestros PCs. ¿Por qué negar la evidencia y la oportunidad de mejora de nuestro negocio que supone incorpo-rar el uso de las redes sociales por parte de los trabajadores?” - “La redarquía es imparable: se trabajará en entornos colaborativos y adaptables donde la jerar-quía dejará de tener una razón de ser y donde se potenciará el talento de las personas que la forman.” - “Vamos hacia ciudades inteligentes: la tecnología se pone al servicio de la sociedad y la ciuda-danía.“Montse Pichot – UPC Net - “Hemos reinventado la compañía desde hace unos tres años. Las dificultades nos han hecho reflexionar hacia otro modelo de gestión y la gente ha respondido muy bien.“- “En nuestra organización se trabaja duro, se exige, pero no hay estrés. El respeto y la buena educación son fundamentales y hay un buen clima de trabajo.” - “Hemos medido la implicación de las personas que componen la organización y una gran parte realiza actividades de manera voluntaria.”Juan Ruiz – Teixidors - “Voy a contaros un cuento” (en relación a la historia real, basada en la confianza, entre la coo-perativa que dirige y un provedor de lana de Yak situado en Francia).Carme Marcet – Casamitjana Mobles - “Las dificultades de nuestro personal nos han hecho reflexionar y aprender sobre la importancia de la vida personal y su influencia en el trabajo. La conciliación de toda la plantilla es importante, y eso que somos una pequeña empresa del sector del comercio.”Eva Collado – Vencas - “El uso de las redes sociales corporativas ha revolucionado la compañía y la relación entre las personas que forman la organización.” Rocio Ruiz – DSM Coating Resings - “Nuestros trabajadores hacen taichí en un momento de descanso del trabajo y les encanta. Los trabajadores que no lo hacen lo han interiorizado y lo ven muy bien. A todo el mundo le beneficia, incluso a quien observa: el clima mejora, el estrés disminuye.”

18

“No incorporem les persones

atenent les seves possibilitats, sinó la

seva capacitat de treballar”

María Insa

uin és el context amb el què es trobaven les persones dis-capacitades fa 30 anys?Fa 30 anys ningú parlava de diversitat personal, ni de sostenibilitat, ni de valors que avui en dia són més co-muns. El col·lectiu de per-sones amb risc d’exclusió

era un segment social que comença-va a tenir visibilitat en aquell moment i que va veure’s recolzat per la Llei d’Integració del Minusvàlid (LISMI). A partir d’aleshores van néixer els Cen-tres Especials de Treball (CET), que representen una fórmula d’ocupació per a tot aquest col·lectiu i a la què es podia acollir qualsevol empresa. Tot sorgeix com una evolució natural:

uns pares es troben amb un nen dis-capacitat i l’han de portar a una escola especial, així que es creen aquestes escoles especials; després creixen i han d’ocupar-se laboralment dins de les seves possibilitats, fet que faciliten molt la LISMI i els CET. I a partir d’aquí va sorgint la consciència social.

En aquest context, com va marcar els ini-cis de Teixidors el fet d’incloure en el pro-jecte persones amb capacitats diferents? En el nostre cas, la feina que vam es-collir per guanyar-nos la vida és molt artesanal i molt respectuosa amb el medi ambient; tant, que és la mateixa força motriu de la persona la que mou el teler. Aquestes persones poden desenvolupar perfectament la seva feina. És més: si ara mateix substituís-sim al front dels telers a les persones

RSE

L’any 1983 Teixidors va néixer amb el ferm objectiu d’ocupar per-sones amb algun tipus de discapacitat o, com bé diu el seu gerent, “amb capacitats diferents”. Actualment, l’empresa compta amb 47 treballadors, 32 d’ells reconeguts com a discapacitats psíquics però totalment aptes a l’hora de desenvolupar la seva feina als telers de la companyia terrassenca. Parlem amb Juan Ruiz, responsable de la iniciativa, que va participar en la última jornada “RSE en positiu”, que ens explica com ha estat l’evolució i com és el dia a dia d’una petita empresa que, més enllà de la diferència i dels handicaps, ha trobat en la discapacitat un motor generador de valor afegit, una manera única d’evolucionar i una inesgotable forma d’aprendre.

Entrevista a JUAN RUIZ, gerent de Teixidors

discapacitades que tenim per perso-nes sense cap tipus de discapacitat, farien exactament la mateixa feina. No incorporem les persones atenent les seves possibilitats, sinó per la seva capacitat de treballar. Les habilitats per treballar amb uns telers del segle XVIII com els que emprem a Teixidors les poden desenvolupar de la mateixa manera una persona amb discapacitat o una sense cap tipus de discapacitat. I no adaptem el lloc de treball a la per-sona, sinó que formem a cadascuna de les persones perquè desenvolupi al màxim les seves possibilitats. Però això passa en qualsevol empresa i amb qualsevol tipus de persona!

I aleshores quines diferències comporta ocupar persones amb un cert grau de dis-capacitat?La diferència rau en l’esquema de su-port que cal construir al voltant de ca-dascuna d’aquestes persones per tal que el desenvolupament de la tasca sigui l’òptim. Això significa que cada persona compta amb el seu propi tutor dins del taller, tant en el cas dels teixits com dels acabats, que vetlla per la seva formació i reciclatge a l’empresa (mantenint sempre l’autonomia del tre-

Q

19

RSE

ballador) i a qui es pot adreçar en cas de dubte o d’equivocació.

Quina és la relació d’aquestes persones amb la resta dels seus companys? Tenen una relació d’igualtat i de fami-liaritat totals. Tothom se sent lliure de preguntar en cas de dubte i la coope-ració entre tots és magnífica.També passa que alguna de les persones amb discapacitat, quan s’equivoca, per vergonya o pel que sigui, no infor-ma al seu tutor i al final de la producció ens trobem amb un pastís que d’haver avisat es podria haver evitat, cosa que comporta després haver de parlar amb la persona en qüestió i veure què ha passat.

Com creuen haver pogut arribar a aquesta entesa?Amb treball constant. Des de la di-recció hem desenvolupat una sèrie d’habilitats per gestionar aquest ti-pus de persones: els hem donat tota la confiança del món i els respectem com els que més. De la seva banda, tots ells tenen clar on està l’autoritat, però al mateix temps hi ha una rela-ció molt directa, molt planera. Som una empresa petita i tenim un entorn

de treball molt agradable, i això fa que tothom se senti a gust i faci la seva fei-na amb ganes, tot i que tots tenim dies de tot, és clar. Les zones comunes, com la del cafè o el menjador, ajuden a crear situacions de total normalitat que fan créixer la cohesió de l’equip, més enllà de les particularitats que tin-gui cadascú.

Quin és el handicap més gran que han ha-gut de superar com a empresa? D’entrada, existeixen dos mites al vol-tant de la gent discapacitada: el primer, que són persones tranquil·les, que mai s’enfaden i que fan la seva feina a la perfecció, i d’altra banda, aques-tes persones desperten un sentiment de por, però per pur desconeixement. Com m’apropo a ells? Com els parlo? M’entendran sense ofendre’s? Tots dos són falsos: ens enfrontem a una situació de normalitat on només cal adaptar el registre. És a dir, com hi ha

certes limitacions de comprensió, cal adaptar el missatge recolzant-nos molt en el terreny emocional i no només en el cognitiu. Aquesta és la millor ma-nera d’acostar-se a una persona amb capacitats diferents. I com a tota situa-ció de normalitat existeixen diferents realitats: hi ha qui descobreix a Teixi-dors l’ofici de la seva vida i hi ha qui, després d’un temps, veu que no està fet per a aquest lloc de treball; com hi ha gent molt afable i gent amb pitjor caràcter... però això torna a passar a qualsevol empresa, amb qualsevol persona. A més, cal destacar que al teler no tenim cap síndrome de Down, que potser és la discapacitat psíquica més evident a nivell visual, així que a primera vista no reconeixes cap dels nostres treballadors com a persona discapacitada.

Quin valor afegit creu que representen tots ells en el conjunt de la companyia?D’entrada, i si ens fixem en el nostre producte, tot, ja que tots els productes fets a Teixidors estan fets per ells. Com a projecte, permetre que persones amb capacitats diferents se sentin in-tegrades en un ambient socio-laboral, que puguin viure de la seva feina, amb

“La innovación es un tema cultural, cognitivo, emocio-nal”.

“Formem a cadascuna de les persones perquè desenvolupi al màxim les seves possibili-tats”

20

RSE

les seves particularitats com a em-presa, sí, però on ells aporten molts beneficis a nivell laboral i personal. El seu paper és clau. Partim d’un projecte comú que compartim persones dintre i fora de l’espectre de la normalitat, lluitant junts des de fa 30 anys, veient com se succeeixen crisis, ja siguin pròpies o conjunturals... que demos-tren que hi ha altres formes d’entendre l’economia i la feina.

Què creu haver après de l’experiència?La realitat és que mai deixes d’aprendre, en tots els sentits. El més important que aprens és que no ets conscient de tot el que arribes a aprendre. Estàs tan ficat a l’ambient que costa molt destil·lar què t’estàs emportant tu a nivell personal de tot això. Per exemple, fa tres setmanes va morir el pare d’un dels nostres treba-lladors, que el primer que va fer va ser trucar un dels seus companys de taller per informar-lo i aquest va ser precisa-ment qui es va encarregar d’esbrinar l’hora de l’enterrament i de trucar-nos a tots per comunicar-nos-ho. Al tanato-ri hi érem molts dels companys acom-panyant la família i això exemplifica el grau de relació, d’acompanyament i d’atenció que ens professem els uns als altres, sense deixar de banda en cap moment que som una empresa i

que com a tal hem de funcionar. Per sota de tot això hi ha un missatge més profund: la unió creada en el sí de l’empresa i treballada dia a dia es trasllada a qualsevol altre faceta de la vida.

Més enllà del seu cas, creu que l’empresa catalana està preparada per incorporar persones amb capacitats diferents?Crec que estem entrant en una nova consciència social i en aquest nou context hi ha moltes ganes de donar respostes. En aquest sentit, el Centre Especial de Treball (CET) és un ins-trument concret destinat a donar una solució concreta: donar feina a per-sones discapacitades. A banda dels CET, les empreses ordinàries també tenen capacitat per assumir aquest ti-pus de persones en el seu sí, però què necessita aquesta empresa per poder fer front a la situació? Que les perso-nes entenguin i assumeixin que tenen un company o companya de feina que és diferent, amb unes particularitats i necessitats especials, i que caldrà que el recolzin a l’hora de desenvolupar la

seva feina i d’integrar-se en el grup i en el context. La manca d’aquests dos elements a la majoria de les empreses fa que els intents d’incorporar-hi per-sones discapacitades no surtin bé.

I quina opinió li mereix la seva integració en les esferes social, educativa, etcète-ra? Afortunadament, les persones disca-pacitades estan cobertes en la major part de les esferes de la seva vida. Primer, amb un diagnòstic precoç de quina és la seva situació; a nivell educatiu, a més de les escoles espe-cials, a les escoles normals hi ha una sèrie de places a les aules destinades a infants amb necessitats especials. Abans, hi havia una sèrie de trastorns, sobretot pel que fa als psíquics, que queien en una espècie de calaix i allà romanien, però avui en dia existeixen uns diagnòstics, uns tractaments, unes associacions de pares i mares que es recolzen els uns als altres i que comparteixen les seves experiències... Hi ha molt camí recorregut, gràcies a Déu, perquè hi ha molta gent treba-llant perquè aquesta infraestructura existeixi i evolucioni, tot i que després hi haurà coses que funcionaran millor i d’altres que poden millorar substan-cialment, però si girem la vista enrere 30 anys... no hi ha color!

“Partim d’un projecte comú que compartim persones dintre i fora de l’espectre de la normalitat”

21

opina

Generar posibilidades: organizaciones resilientes, organizaciones con futuro

Anna Forés,Jordi Grané, Rosa M. Ollé

Por qué es interesante la resi-liencia para las organizaciones?La situación actual en las or-ganizaciones, en el mercado, en la sociedad e, incluso a

nivel individual, está generando en el ámbito organizacional una reflexión y revisión de los modelos y premisas de gestión que hasta la fecha nos pa-recían útiles y válidos. Ahora, dichos modelos nos parecen insuficientes e incluso algunos de ellos nos encorse-tan y nos paralizan: la incertidumbre, la inestabilidad, la globalización… Más que ser un fenómeno pasajero empie-za a ser algo cotidiano que forma y formará parte de nuestra vida organi-zativa y personal. Por ello es necesario potenciar y apreciar aquellas compe-tencias específicas que nos ayuden a tener más flexibilidad, ser más inno-

opina

¿Por qué es interesante la resiliencia para las organizaciones? ¿Qué entendemos por resiliencia organi-zacional? Y, por último, ¿cuáles son los factores que promueven la resiliencia en las organizaciones? La reflexión surge a partir de las jornadas de Responsabilidad Social Empresarial organizadas por AEDIPE Catalunya el pasado 4 de octubre, y el lanzamiento del libro de los autores sobre la resiliencia en las or-ganizaciones (Plataforma editorial, 2013).

La capacidad de promover la resilien-cia se ha constituido en una ventaja competitiva que emana de saberse manejar en los entornos inestables y en la incertidumbre de los mercados.

vadores, tener más alternativas… En definitiva, la crisis global nos invita a buscar las oportunidades y las posibi-lidades que nos permitan poder sobre-vivir y competir en el futuro.

¿

22

opina

“Según un principio del pensamiento generativo, “la belleza está en el ojo de la persona que observa”. ¿Te atreves a ver la belleza en tu organización?”

opina

Las organizaciones que no logren adaptarse pronto a los cambios en di-cho contexto turbulento pueden perder su relevancia. Incluso aquellas que ob-tienen buenos resultados pueden ver peligrar su supervivencia. Recuerden la impactante frase del experto con-sultor de negocios estadounidense Jim Collins: “lo bueno es enemigo de lo magnífico”. Las empresas exitosas se pueden dormir en los laureles y no acometer la renovación del modelo de negocio antes de que las circunstan-cias les obliguen a ello.Según los autores, también exper-tos en gestión, Gary Hamel y Liisa Välikangas, la pregunta crucial es la siguiente: ¿transformación o renova-ción? Las transformaciones o las rees-tructuraciones provocan cierto dolor y trauma en las organizaciones. A me-nudo los cambios se imponen cuando no existe otra opción, o bien cuando es demasiado tarde. Una transforma-ción es un cambio trágicamente pos-tergado. Ello implica una ausencia de resiliencia organizacional. Contraria-mente, dichos autores afirman que los cambios deberían fundamentarse en no provocar traumas, lo que ellos lla-man “trauma cero”. Según esta idea, los cambios deberían ser el resultado de revoluciones silenciosas donde se apostara estratégicamente por la re-construcción cooperativa del futuro antes de por una perpetuación de mo-

delos gerenciales desfasados. Como bien dice el autor y consultor de ges-tión austríaco Peter Drucker “el futuro no puede preverse, pero sí podemos crear el futuro”. La organización resiliente es aquella que apuesta por construir su destino mediante la renovación constante de su modelo de negocio, que apuesta por la revolución silenciosa. La caída en los negocios radica a veces en la continuidad del modelo de gestión exi-toso. Los modelos de negocio ya no son eternos. Es fácil aceptar que nada dura eternamente, pero no tanto reco-nocer que una estrategia exitosa ya no lo es. Por ello, no se puede postergar la renovación. Debemos dejar de lado la nostalgia o la arrogancia de éxitos pretéritos. Los directivos deben ser ca-paces de crear el futuro o rediseñar su modelo de negocio a partir del contac-to con la realidad turbulenta que esta cambiando. Los directivos deben vivir por y para el cambio.La revolución silenciosa no implica ha-cer continuamente tabula rasa o llevar

a cabo un cambio cosmético que todo lo deje igual. Más bien significa apos-tar por las disyuntivas. Gestionar la incertidumbre también significa saber gestionar las paradojas. La organiza-ción resiliente es aquella que es capaz de aceptar las paradojas y convive con ellas cotidianamente. Hay mu-chas situaciones en una organización que parecen antagónicas y entonces nos esforzamos por ubicarnos en un extremo de la paradoja, con la consi-guiente eliminación del otro término. ¿Preservar o cambiar? ¿Por qué no las dos cosas? Sobrevivir en épocas de incertidumbre implica gestionar al mismo tiempo el cambio de prácticas culturales y operativas y los objetivos y estrategias desfasadas; y al mismo tiempo, ser capaz de preservar los va-lores y la finalidad esencial de la orga-nización.En resumen, la resiliencia es intere-sante para las organizaciones porque nos aproxima al trauma cero ante los cambios mediante la apuesta por re-voluciones silenciosas que preservan lo esencial de la organización y, al mismo tiempo, renueva las prácticas obsoletas.

¿Qué entendemos por resiliencia organi-zacional?El concepto resiliencia tiene su origen en el latín, en el término resilio, que significa volver atrás, volver de un sal-

Los autores del artículo: de izquierda a derecha, Anna Forés, Jordi Grané y Rosa Mª Ollé.

“El 75% dels catalans creu que només les empreses que estiguin a les xarxes socials sobreviuran”

XARXES SOCIALS: l’eina fonamental per a les PIMES

Amb les xarxes socials podràs Cursos de formació per per afrontar els reptes de l’empresa del segle XXI

934 507 158 formacio@initec.cat

www.initec.cat/formacio

· Augmentar les vendes

· Millorar la relació amb els clients

· Obrir nous mercats

· Els temaris inclouen Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube, Google.

Tots els secrets de la comunicació Online.

· Cursos presencials i professors 100% en contacte amb el món de l’empresa.

· Més de 500 Community Manager formats ens avalen.

· Aules al Centre de Barcelona

INITEC - XARXES SOCIALS Capdavanters en formació per a PIMES a Barcelona

Curs Intensiu Community Manager16 hores en 4 dies, matins o tardes – Setembre 2012. Preu 420€

Master Intensiu Community Manager60 hores en 3 mesos, matins o tardes - Inici Octubre 2012. Preu 1.650€

SI DIUS QUE HAS VIST AQUEST ANUNCI PODRÀS GAUDIR D’UN OBSEQUI ESPECIAL

23

opina

to, resaltar o rebotar. El término fue adaptado a las ciencias sociales y al pensamiento ecológico para caracteri-zar aquellos sistemas o personas que, a pesar padecer situaciones de alto riesgo, recuperan el equilibrio y se de-sarrollan sanas y exitosas.En este sentido, según Edith Grotberg entendemos la resiliencia como la ca-pacidad de una persona, un grupo o una comunidad de afrontar las adver-sidades, sobreponerse a ellas y salir fortalecido o transformado del trance. La visión más anglosajona de la resi-liencia define dicho concepto en base a la adaptación positiva ante una ad-versidad. Bajo esta concepción, la res-iliencia definiría el proceso de retorno a la homeostasis, la situación inicial antes de padecer la adversidad. Con-trariamente, la corriente más europea y sudamericana (como recoge la ante-rior definición) añade a la adaptación positiva ante una adversidad el con-cepto de crecimiento: para poder ha-blar de proceso dinámico de resilien-cia debe haber evolución. La metáfora correspondiente sería la metamorfo-sis, no la homeostasis.

Las primeras aproximaciones o apor-taciones de la resiliencia al ámbito organizacional adoptan mayormente la visión negativa de la resiliencia, la más homeostática. Según dicha con-cepción, una organización resiliente

es aquella que afronta la adversidad: las espirales descendentes, los ciclos viciosos, los declives, los fracasos, los errores, las crisis, los problemas…Nuestra manera alternativa de enten-der la resiliencia organizacional se

“El 75% dels catalans creu que només les empreses que estiguin a les xarxes socials sobreviuran”

XARXES SOCIALS: l’eina fonamental per a les PIMES

Amb les xarxes socials podràs Cursos de formació per per afrontar els reptes de l’empresa del segle XXI

934 507 158 formacio@initec.cat

www.initec.cat/formacio

· Augmentar les vendes

· Millorar la relació amb els clients

· Obrir nous mercats

· Els temaris inclouen Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube, Google.

Tots els secrets de la comunicació Online.

· Cursos presencials i professors 100% en contacte amb el món de l’empresa.

· Més de 500 Community Manager formats ens avalen.

· Aules al Centre de Barcelona

INITEC - XARXES SOCIALS Capdavanters en formació per a PIMES a Barcelona

Curs Intensiu Community Manager16 hores en 4 dies, matins o tardes – Setembre 2012. Preu 420€

Master Intensiu Community Manager60 hores en 3 mesos, matins o tardes - Inici Octubre 2012. Preu 1.650€

SI DIUS QUE HAS VIST AQUEST ANUNCI PODRÀS GAUDIR D’UN OBSEQUI ESPECIAL

24

opina

Una organización resiliente es aquella que sabe apre-ciar:• el talento y el compromiso de las personas: es discipli-nada;• el liderazgo transformador y humilde de nivel 5: es apre-ciativa;• la importancia de los valores y la ética: es reorientada;• y la confianza y que erradica el miedo: es confiada.Una organización resiliente es aquella que sabe cons-truir:• un sentido o propósito atractivo: es apasionada;• una visión de futuro esperanzadora: es imaginativa;• una visión sistémica e inteligente: es alineada;• una red de bellas historias y preguntas: es poética. Una organización resiliente es aquella que sabe trans-formar e innovar:• las relaciones en redes de cooperación corresponsa-bles: es relacional;• el fracaso y el error en caminos de excelencia y oportu-nidades: es posibilista;• el conflicto en convivencia: es diferenciada;• las emociones en una gestión adecuada: es emocional.Una organización resiliente es aquella que, además de promover estos 12 factores, es generativa, que se aleja de la gestión deficitaria. Los seres humanos nos consideramos especialmente há-biles para solucionar problemas: tendemos a ver la reali-dad, y, por tanto, una organización o una empresa, como una multitud de problemas necesitados de solución. La gestión deficitaria se centra solamente en resolver proble-mas o déficits, en arreglar aquello que no funciona. Desde esta lógica, gestionamos con la asunción de que el mejor

camino para mejorar consiste en eliminar los errores.La gestión deficitaria y sus correspondientes creencias se encuentran muy arraigadas en nuestra manera de proce-der en el mundo. Ello se debe a que nos han amaestrado en focalizar nuestra atención en la parte deficitaria de la realidad. Nos sentimos cómodos afrontando los conflic-tos, las necesidades, los daños, los problemas, las des-viaciones, las limitaciones, las carencias, las anomalías, los traumas, las enfermedades, lo negativo, los errores, los fracasos, el reduccionismo, la exclusión...Si decíamos que la gestión deficitaria parte del funda-mento de que “la vida es un problema a resolver”, la ges-tión generativa, contrariamente se fundamenta en la idea de que “la vida es un misterio a vivir”. Podemos construir mundos alternativos donde las potencialidades, los recur-sos, el desarrollo humano, las soluciones, los aspectos positivos, los éxitos, la orientación hacia al futuro, las for-talezas, las posibilidades, las oportunidades, la inclusión, la convivencia... sean también una realidad.El supuesto básico de la gestión generativa nos dice que en cada organización es posible encontrar cosas que funcionan bien, por muy pequeñas o insignificantes que parezcan. Cada sistema funciona en algún grado. Dejar atrás la aproximación deficitaria de la gestión supone en-fatizar la capacidad de construir, potenciar aquello que funciona bien y expandirlo; y, precisamente, ese puede ser el inicio del cambio necesario para la mejora de la organización o la empresa. En resumen, una organización es resiliente cuando es disciplinada, apreciativa, reorientada, confiada, apasio-nada, imaginativa, poética, alineada, relacional, posibi-lista, diferenciada y emocional. En definitiva, generativa.

“La organización resiliente es la que apuesta por cons-truir su destino mediante la renovación constante de su modelo de negocio, la que apuesta por la revolución silenciosa”

acerca más a la visión de desarrollo o metamorfosis implícita en la definición europea y sudamericana: una organi-zación resiliente es aquella que afron-ta los retos del presente para generar un abanico de posibilidades hacia la excelencia. Una característica de di-cha definición es que hace referencia a un proceso de mejora continua que rompe con la idea errónea de que sólo podemos mejorar cuando existen ad-versidades.

Una organización resiliente es aquella que genera posibilidades a partir de saber apreciar y potenciar lo que se tiene, de saber construir y crear lo que se quiere y lo que se puede llegar a ser, y de transformar e innovar hacia lo que hay que ser para conseguir cami-nos de excelencia.En resumen, la resiliencia organizacio-nal implica saber apreciar, saber cons-truir y saber transformar para alcanzar caminos de excelencia.

¿Cuáles son los faCtores que promueven la resilienCia en las organizaCiones?

26

empresas asociadas

Si tuviéramos que buscar algún elemento positivo a la crisis económica en la que estamos zozobrando desde 2008 uno podría ser, sin duda, la mejora de las estrategias de compensación total de las organi-zaciones.

los profesionales, vemos que junto a la retribución dineraria, aparecen otros como las medidas de conciliación de la vida personal y profesional, el reco-nocimiento, la cultura de la empresa o el desarrollo profesional, entre otros. Por ello, y más en momentos como el actual, los nuevos responsables de compensación total tienen que buscar fórmulas más imaginativas que permi-tan optimizar la compensación de los profesionales más allá de solicitar una asignación mayor a la cuenta de resul-tados.El desarrollo de una política de retri-bución emocional personalizada y cuantificable, así como de beneficios flexibles, que permitan incrementar la disponibilidad neta de los empleados sin implicar mayores costes salaria-les son, junto con una comunicación estratégica de la compensación total y una revisión de la valoración de las políticas existentes, las claves de una estrategia eficiente para 2013.Aunque suene asombroso, la crisis ha resultado positiva para las estrategias retributivas al haber abierto nuevas oportunidades en relación al estudio de lo que realmente preocupa y moti-va a los profesionales más allá de un salario. Y para las empresas y emplea-dos aún más: no siempre es cuestión de pagar más (necesariamente), pero sí de pagar mejor.

En las épocas de bo-nanza pasadas, co-yunturalmente ma-tizadas por algún escenario adverso puntual (que antaño

llamábamos “crisis” por no conocer la actual), la posición de responsable de retribuciones era mayoritariamente operativa. Teniendo un presupuesto asignado, generalmente alto, interpre-tábamos las encuestas de mercado y la equidad interna para repartirlo entre los profesionales. Los malos tenían garantizado el IPC y los mejores un múltiplo de éste. En general, salvo las organizaciones que llamábamos avan-zadas, centraban su política retributiva primordialmente en la retribución dine-raria, que complementaba un plan de beneficios sociales homogéneo y es-caso, heredero del convenio colectivo aplicable.Afrontando la revisión de la política re-tributiva para 2013, quinto año de esta penosa travesía, no conozco ninguna empresa que haya mantenido en acti-vo a un responsable de compensación que se haya quedado cruzado de bra-zos esperando hasta que su consejo de administración le asigne una parti-da de incrementos salariales similar a los de antaño.Pagar sólo en efectivo es fácil, pero poco imaginativo y eficiente. El ham-bre agudiza el ingenio y el pretérito

responsable de retribución, a cargo del difícil mandato de comprometer a los mejores profesionales con unos recursos raquíticos, ha pasado a ser el responsable de compensación total. Todas las empresas ansían mejorar su eficiencia retributiva, entendida como la maximización de la percepción, por parte del profesional, del esfuerzo que realiza la organización. Sin dinero contante y sonante, esta efi-ciencia se consigue mediante la troika formada por la comunicación, valora-ción y optimización. Con comunicación porque los empleados son bastante desconocedores de su compensación total, obviando muchos elementos que hacen que su retribución sea superior a la que aprecian. Es necesario, pues, revisar las políticas vigentes, especial-mente en cuanto a beneficios sociales y retribución variable puesto que, al no ser conocidas por los empleados, difí-cilmente podrán ser valoradas. No po-demos permitirnos el lujo de tener un gasto fijo que no sea valorado por un solo empleado por no adaptarse a sus necesidades. No más café para todos (por favor).

La compensación totalAntes de entrar en la optimización, hay que recordar que la retribución clásica, entendida como un salario y un insufi-ciente paquete de beneficios sociales, ha muerto por ser insuficiente para gestionar a los mejores profesionales. ¡Viva la compensación total! Ésta se refiere a todo aquello que un emplea-do, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de tra-bajar en una organización. Y si anali-zamos los factores determinantes para la captación, retención y motivación de

Más allá de la retribución tradicional

Carlos Delgado Planás, presidente de Compensa Capital Humano

“La retribución clásica, entendida como un salario y un insuficiente paquete de beneficios sociales, ha muerto por ser insuficiente para ges-tionar a los mejores profesio-nales. ¡Viva la compensación total! ”

28

empresas asociadas

las competencias técnicas e in-terpersonales. Su objetivo final es aportar a cada alumno la tutoría necesaria para que pueda reflexio-nar y sacar provecho de sus expe-riencias de cara a la construcción de su proyecto profesional.

Esta tutoría se realiza a partir de un seguimiento individual y personalizado que permite a cada uno de nuestros alumnos analizar las experiencias ad-quiridos. Asimismo, nuestros tutores especializados les ayudan también a fijar sus objetivos de mejora. Para ayudar a la construcción y va-lidación de su proyecto profesional, interactuamos con las empresas or-ganizando eventos, como la jornadas Empresa y Funciones y Sectores, que van encaminadas a facilitar a los alum-nos el máximo conocimiento de las ca-racterísticas y particularidades de las organizaciones y, dentro de ellas, de las funciones y puestos en función de su talla y sector de actividad. El dispositivo Career Starter ha sido elaborado por un equipo de especia-listas del acompañamiento individual y del desarrollo de competencias, y lo pilotamos con el apoyo de un equipo de profesores, tutores y personal ad-ministrativo. Nuestro modelo pedagó-gico se nutre de este dispositivo, que va más allá de un simple acompaña-miento durante los años de formación. El Career Starter permite también ofrecer servicios a nuestra red Alumni. Para nutrir también el Career Starter, invitamos a profesionales, emprende-dores y a responsables de recursos humanos a compartir con nosotros su experiencia en la gestión de los re-cién titulados, y a reflexionar sobre la empleabilidad de los jóvenes, futuros managers.

En la Toulouse Business School preparamos a nuestros estudiantes para las profesiones, los modelos económi-cos, las prácticas y las

tecnologías del futuro, para resolver los retos del mañana y para crear un mundo sostenible, aquí y en todas par-tes. Nuestro lema: “formar a los pilotos del cambio”.En Barcelona, hemos implementado un dispositivo de desarrollo, tanto per-sonal como profesional, completo e in-dividualizado, para que nuestros alum-nos de Bachelor posean, al término de sus estudios, el nivel de competencias técnicas (formación académica) e in-terpersonales adecuadas para el en-torno profesional: el Career Starter. El objetivo es permitir que cada alum-no construya, a lo largo de sus años de estudio en nuestra escuela, un proyec-to de futuro personal y profesional que le aporte la capacidad de conocerse, valorarse, mejorarse y proyectarse en un proyecto de empresa. Este dispositivo engloba, de modo conjuntado, tres ejes:

• El desarrollo de competencias técnicas teóricas y prácticas me-diante unos programas acadé-micos que incluyen docencia en aula y experimentación en empre-sa. Esta se realiza a través de 10 meses de prácticas a lo largo del primer ciclo Bachelor, y de entre 6 meses y 12 meses durante el master. Estas prácticas, que deben permitir una profundización de los conceptos teóricos adquiridos du-rante el año escolar, constituyen una prolongación de la enseñanza

para que nuestros alumnos pue-dan incrementar su saber añadien-do peritaje práctico.• El desarrollo de competencias interpersonales, que son las ha-bilidades intrínsecas que cada persona posee para enfrentarse, aplicando su saber, a cualquier si-tuación, sea en el ámbito personal, sea en el profesional; es decir, las herramientas que cada persona dispone en sí misma para aplicar sus competencias técnicas con mayor o menor éxito.

Estas competencias forman parte de un programa formativo específico im-partido mediante talleres durante los tres primeros años de estudios, de forma continuada, ya que se trata de la parte que aporta más valor añadido a las personas de un nivel similar de competencias técnicas.Estos talleres de desarrollo personal y de construcción del proyecto profesio-nal se focalizan en las competencias interpersonales constituyentes de los cimientos y de los pilares del edificio competencial: concentración, método, curiosidad, objetividad, percepción, energía, perseverancia, escucha, re-lación, adaptabilidad, expresión, co-laboración, autonomía, evaluación, iniciativa y puesta en marcha. Estas competencias son fundamentales para trabajar en equipo, liderar, estar orientado a la obtención de resultados, emprender y gestionar proyectos.Al término de la carrera, proponemos a nuestros alumnos realizar una evalua-ción de sus niveles competenciales, a través de un ejercicio en el que les proponemos una situación profesional simulada (en el Assessment Center), durante la cual podrán manifestar comportamientos determinantes del nivel competencial alcanzado.

• El desarrollo del querer: la vo-luntad y la motivación constituyen elementos clave para incrementar

La Career Starter y “los pilotos del cambio”Delphine Arnau, responsable de rela-ción con empresas y coordinadora del Career Starer de la Toulouse Business School del campus ESEC de Barcelona.

30

mou-te

El Valor dE la MoVilidad dEl TalEnToOrganitzada en col·laboració amb l’Institut Europeu per a la Gestió de la Diversitat, durant aquesta jorna-da es van presentar eines d’e-learning desenvolupa-des, en el marc del projecte europeu In-Diversity, per tal d’optimitzar la gestió de la diversitat cultural que generen els moviments migratoris.

SETEMBRE

>>

>>

>

Activitats realitzades per Aedipe Catalunya

OCTUBRE

“1000-1 rEcEpTEs pEr conciliar”: quinEs són lEs MEsurEs Més iMplanTadEs a lEs EMprEsEs?Després de la presentació de la jornada per part del nostre president, Ricard Alfaro, Roberto Martínez, director de la Fundació Másfamilia i Carlos Delgado, president i conseller delegat de Compensa Capital Humano, varen presentar l’informe “1000-1 receptes per conciliar”.

1a Jornada sobrE dirEcció dE pErsonEs i coMpETiViTaTOrganitzada pel Consell Empresarial d’Osona, Aedipe Catalunya i Agora HRprojects, Ricard Alfaro va fer la presentació “Aedipe i la direcció de persones per al canvi” i Marcos Urarte, “A la recerca de la competiti-vitat”.

TallEr d’inTErcanVi dE la xarxa nusT (nous usos dEl TEMps)Aedipe Catalunya participa en aquesta xarxa, en el taller de la qual es va debatre sobre la gestió dels torns de treball a les empreses:• Presentació de l’experiència de Parc de Salut Mar, per part de Pau Gomar, director de Recursos Humans de Parc de Salut Mar, i Marcos Hernando, adjunt a la direcció de Recursos Humans. • Presentació de l’experiència de Random Hou-se Mondadori, per part de Marta Grau, directora de Recursos Humans, IT & Producció Editorial, i Jaume Alujas, del departament de Recursos Humans.

opTiMización dE los dEparTaMEnTos dE rr HHAmb la presidència de Ricard Alfaro, que ostenta també aquest càrrec a Aedipe Catalunya, la jornada va ser presentada per Santiago de Miguel, president de People Excellence i hi varen intervenir, exposant la seva experiencia, Francesc Baqué, director de RR HH de Bon Preu, i Josep Manuel Ventosa, director de Gestió de Directius de Banc Sabadell.

· Creativitat · Estratègia· Branding · Vídeo Corporatiu

· Espots · Motion Graphics · Disseny Gràfic / Web· Socialització 2.0

aedipe30 30-32.indd 31 10/01/2013 14:33:51

32

mou-te

>>

>>

>

NOVEMBRE

TEndènciEs En TransforMació d’EMprEsEs i pErsonEsDe la mà de Lukkap, representada per la seva directora, Susana Saura, en aquesta jornada es va debatre amb molt d’èxit sobre com “transformar persones i empre-ses”. L’agenda va ser la següent:

• “Evolució-no revolució de la cultura Almirall”, amb Ele-na Hernandez, HRBP Industrial Area & Quality Assu-rance d’Almirall i Mar Llach Corporate, responsable de formació de la companyia.

• “10 tendències que estan canviant el món”, amb Mau-rien Martinez, experta en tendències mundials.

• “Reestructuració amb èxit”, amb José María Bascán, director de RR HH per al sud d’Europa de Stanley.

• “Transformar persones per transformar resultats”, amb Enrique Puig, director de RR HH d’IKEA.

• I la taula rodona: “Transformant i reestructurant com-panyies”, coordinada per Rafael Vara, director general de Lukkap Spain, i amb la participació de Rosella Tru-ant, directora de RR HH de GE Capital, Francisco Ca-talá, director de RR HH corporatius de NH Hoteles, i Fernando Campos, director comercial de Cigna.

3Er fòruM barcElona pEr al dEsEnVolupaMEnTdEl TalEnT i la coMpETiTiViTaT En lEs organiTzacionsAquest 3er fòrum va tenir com a tema central la confe-rència del professor del Babson College de Boston Jay Rao sobre “el rol de les organitzacions en la innovació/emprenadoria corporativa”.

iV Trobada apEl d’E-lEarning a caTalunyaOrganitzada a la seu de Pimec, en col·laboració amb l’associació APeL, va tenir lloc aquesta nova trobada anual per parlar i debatre sobre l’e-learning, i en ella va tenir una participació molt activa Aedipe Catalunya.

Ricardo Bachini Salvador Garrido DoladoEva García FernandezMauro Noe Delgado PoncianoJavier Ursua BayonaOlga Villacañas BeadesMiguel Angel Núñez AlonsoLourdes Martin SerranoOscar Calaf NuezPere Rodríguez CarbóXavier Sanchez VillacampaJosep Batet RovirosaDaniel Blasco PascualAdriana Vidal VallèsSusana Saura ContrerasOscar Pierre PratsJuan Carlos Armesto MarcosAnna Domenech MaestroPilar Perez LopezFrancesc Galvan ParisFelipe Angulo MansillaJoaquim Cabot GarciaMariano Ventura BarreiraGema Osete VicenteMaite Font TreveriaJordi Calsina JodasPilar Fortes FortesJohanna Caceres TeranFrancisca Herrero MilianYolanda Rodriguez CoboArancha Ruiz BachsSebastià Molina MolinaMireia Cabezos XiquésFernanda Capdevila Capdevila

José Luis Martín MartínNúria González GonzálezMª Ángeles Tejada BarrioJoan Mercade LópezMaría José Puerta TiscarMeritxell Badia BarrachinaGreta Muñoz SainzSalvador Sicart CasainJesús Marín OnettiLaia Sanchez MoretCésar Endrino LorenzoIgnacio Cabeza HerreroEsther Farreny SanjuanMarta Viñals VivesAlbert Sananton SánchezNuria Rexach VilàJuan Carlos Lombardia MonEva Benito PuigdomènechConstantino Campos FischerLluís Basagaña PlanesasRenata Svodoba SvodobaJordi Matías GarciaManuel Alejandre ChaveroJordi Nogués AntichSonia Yanguas GomezXavier Torres MarquezRuth Flotats FitoIsabel Pizarro VillalonJuan Ignacio Barenys de LachaSonia Miguel GarciaÀgata Girbes GayaNúria Buldó Civit

Nous associats

Assegurances per a col·lectiussalut · vida · accidents · llar... i molt més!

Us ajudem a millorar la vostra organització

Més de 300 empreses adherides durant 2011Líders en cobertura mèdica a Catalunya

AVANTATGES PER A TOTS:per a empresa i treballador.

MILLORES: retribució sense increment salarial (einade negociació salarial), motivació, valoració i �delitzaciódel personal, conciliació laboral i imatge corporativa.

REDUCCIONS: cost per absentisme laboral (60%) i cost�scal (deducció 100% de la prima com a despesa social).

CADA EMPRESA ÉS UN MÓN:personalització, tracte directe, �exibilitat.

Nosaltres escoltem i proposem...vosaltres decidiu.

902 23 40 40 · 93 482 66 00 (24 hores/365 dies)Departament de Grans Comptes

www.agrupacio.es

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

anunci_aedipe pag sencera.pdf 11/1/13 09:34:36

FUTURA

Saló dels Màsters i Postgraus

Haz que te vean

Recinto Montjuïc15-16 Marzo 2013 www.salofutura.com

Un buscador gratuito de información y orientación académica que comple-

menta la visita presencial.