Lehe kujundas ja toimetas Eesti Päevalehe teema- ja erilehtede osakond.

Projektijuht: Endrik Reimer, endrik.reimer@lehed.ee, tel 680 4426

Toimetaja: Raivo Murde, raivo.murde@lehed.ee

Kevad 2012

juhtimine

Nordea Life & Pensions pakub Põhja- ja BaltimaaNordea Life & Pensions pakub Põhja- ja BaltimaaNordea Life & Pensions pakub Põhja- ja Baltimaa-des terviklikku tööandjapensioni lahendust, mis ei des terviklikku tööandjapensioni lahendust, mis ei des terviklikku tööandjapensioni lahendust, mis ei tunne riigipiire. Tegu on unikaalse võimalusega, mis tunne riigipiire. Tegu on unikaalse võimalusega, mis tunne riigipiire. Tegu on unikaalse võimalusega, mis tunne riigipiire. Tegu on unikaalse võimalusega, mis teeb rahvusvahelise haardega firmadele oma töötateeb rahvusvahelise haardega firmadele oma tööta-jate motivatsioonipaketi haldamise varasemast jate motivatsioonipaketi haldamise varasemast oluliselt mugavamaks ja kiiremaks.oluliselt mugavamaks ja kiiremaks.

Alates 2012. aastast kehtib ka Eestis tulumaksuAlates 2012. aastast kehtib ka Eestis tulumaksu-soodustus ettevõtete poolt tehtavatele tööandjasoodustus ettevõtete poolt tehtavatele tööandja-pensioni sissemaksetele. pensioni sissemaksetele.

Uuri, kuidas see enda firma ja töötajate kasuks tööle Uuri, kuidas see enda firma ja töötajate kasuks tööle panna – helistapanna – helista 1773 või vaata www.nordea.eevaata www.nordea.eevaata

Piirideta tööandjapensioni saad Nordeast!

Tutvu tingimustega www.nordea.ee ning vajadusel konsulteeriTutvu tingimustega www.nordea.ee ning vajadusel konsulteeripangatöötajaga telefonil 1773. Nordea pensionitoodete pakkujakspangatöötajaga telefonil 1773. Nordea pensionitoodete pakkujaksEestis on Nordea Pensions Estonia AS.Eestis on Nordea Pensions Estonia AS.

2

Tootmisjuhtimist korrastades kasvaks ka ettevõtete tootlikusEelmise aasta lõpus avaldatud tootmisjuhtimise operatiivtasandi uuringu tulemusi saab esitleda kahte moodi – pessimistlikult ja optimistlikult.

Villu Zirnask

Kui alustada pessimistlikult, siis võib tsiteerida uuringut tutvusta-vat pressiteadet: „Üldhinnang Ees-tis tegutsevate tootmisettevõtete tootmisjuhtimise alase teadlikkuse, kasutusel olevate võtete ja üldise küpsusastme kohta on keskpärane, kuna suur hulk tootmisettevõtteid ei ole süstemaatiliselt tegelenud tootmisjuhtimise korraldamisega.”

Seda ei ole rõõmustav kuulda majandusharu kohta, mis annab üle poole Eesti koguekspordist ja hõivab ligi veerandi kõigist siinse-test töötajatest.

Loeme veel üles uuringu mõne negatiivse tähelepaneku:•• Ettevõtted tõid tootmise oluli-sima eesmärgina välja kvaliteedi tagamise, kuid kolm ettevõtete neljast ei tunne elementaarseid kvaliteedi tagamise ja parendamise meetodeid.•• Paljud ettevõtted ei suuda sidu-da tootmisjuhtimise metoodikaid tootmise eesmärkidega, nagu kvali-teet, omahind, tarnekindlus, -kiirus ja paindlikkus.•• Ettevõtted hindavad oma toot-misjuhtimise alaseid teadmisi pai-guti paremaks, kui antud uuringu tulemused lubavad järeldada.•• Ettevõtted ei ole süsteemselt te-gelenud olemasolevate seadmete maksimaalse ekspluateerimisega.•• Inimpotentsiaali ei kasutata piisavalt: üle 60 protsendi ettevõ-tetest ei kaasa eesmärkide saavu-tamisse kõiki töötajaid, teisalt on ettevõtete fookus liialt töötajate, mitte tervikprotsessi efektiivsuse mõõtmisel.

Kui nüüd proovida seda uurin-gut optimistlikult tõlgendada, siis esmajoones saab rääkida kasu-tamata reservidest. Paljuski aitab Eesti tootmisettevõtetel siiamaani konkurentsis läbi lüüa tööjõu odav hind, mis järk-järgult kasvab. Kuna aga tootmise juhtimine on meil võrreldes parimate praktikatega kehval tasemel, peitub siin ohtralt ruumi tööjõukulude kasvu korva-miseks tootlikkuse ja tootmissüs-teemi efektiivsuse tõstmisega. Uuringu tegijad märgivad, et ka liht-sate metoodikate kasutuselevõtt võimaldaks Eesti ettevõtetes saa-vutada märkimisväärseid tulemusi.

Uuring näitas, et 86 protsenti Eesti tootmisettevõtetest peab tänapäeval ettevõtte edukuse sei-sukohast „tähtsaks” või „väga täht-jaks” tootmisjuhtide koolitamist tootmisjuhtimise valdkonnas – et-tevõtjate selge soov selles vallas paremaks saada on seega olemas. Teisalt ilmnes, et 55 protsenti ette-võtetest ei ole viimase kolme aasta jooksul koolitanud oma tootmist juhtivat personali.

Võimalused tootmisjuhtimise tarkuste omandamiseks on praegu paraku kesised, sest läbitud kooli-tuste kvaliteeti hinnatakse teiste valdkondadega võrreldes mada-laks. Uuringu läbi viinud eksperti-de hinnangul võib põhjuseks olla

laiapõhjalise erialase kogemusega koolitajate puudumine. Tootmiset-tevõtted tunnevad puudust ka sel-lest, et Eestis ei õpetata ülikoolides ega kutsekoolides eraldi tootmis-juhtimist. Samas tunnistas enamik tootmisfirmadest koolituste – olgugi keskpärase tasemega – märgata-vat mõju tootmisjuhtide tööalaste teadmiste kasvule.

Uuringu läbiviijad juhivad tähe-lepanu tendentsile, et ettevõtted soovivad kasutusele võtta metoo-dikaid, tundmata nende tegelikku sisu. „Aktiivne müügitöö näiteks lean-koolituste valdkonnas on kasvatanud ettevõtete huvi lean-koolituste vastu. Ent lean-metoo-dika rakendamine ei pruugi ette-võttel kaugeltki aidata saavutada just tema ees seisvaid tootmise

eesmärke. Ettevõtte ees olevate eesmärkide saavutamiseks võib hetkel palju vajalikum olla näiteks piirangute teooria,” selgitatakse probleemi sisu.

Konsultatsioonivajadusest rää-kides jätkatakse sama mõtet: „Suur hulk ettevõtteid tunneb huvi 6-sig-ma valdkonna konsultatsioonide vastu, samas nende ettevõtete üldine vastuste struktuur ei kinni-ta, et firmadel oleks 6-sigmat vaja. 6-sigma näol on tegemist juhti-missüsteemiga, mis on ennekõike mõeldud maailma mõistes kõrgel tasemel suurtele tootmisettevõte-tele. Selline vastuolu võibki viidata olukorrale, kus ilmunud erialases kirjanduses on 6-sigmast palju rää-gitud, kuna aga osa lugejaskonnast ei tunne väga hästi tootmissüstee-me ja nende juhtimise üldkonteks-ti, siis haaratakse kinni teooriatest, millest on kirjanduses juttu, mitte aga nendest, mis võivad olla sisu-liselt ettevõttele palju otstarbeka-mad.”

Rääkides lõpetuseks veel kva-liteedist – Eesti tootmisettevõtete enim tähtsustatud eesmärgist –, tasub rõhutada uuringu tegijate tähelepanekut, et kvaliteedi kui eesmärgi selge eristumine madala omahinna kriteeriumist näitab Ees-ti tootmisettevõtete positsiooni tõusu rahvusvahelises väärtusahe-las. „Eesmärkide saavutamise sei-sukohast aga nõuab kvaliteet es-mase eesmärgina kõrgetasemelist tootmisprotsessi ja -korraldust.”

Kvaliteeti kui eesmärki ei tõstnud esile üle 500 töötajaga ettevõtted. Nende olulisimaks tootmise eesmärgiks osutus tarne-täpsuse tagamine, „mida ajenda-vad tõenäoliselt suurkliendid oma optimeeritud tootmis- ja logistika-protsessidega.” Tarnetäpsusele järgneb madal omahind, mille tin-gib globaalne konkurents, ja alles kolmandana tuleb kõrge kvaliteet. Suurettevõtete puhul on kvaliteet nii-öelda kvalifitseeriv nõue ehk ilma väga hea kvaliteedita ei ole neil võimalik oma tooteid üldse müüa.

TooTmisjuhTimise operaTiivTasandi uuringUuringu tellis EAS Euroopa Sot-siaalfondi vahenditest, selle viis läbi Tallinna Tehnikaülikooli majandus-teaduskonna koolituskeskus eesot-sas Kristjan Gansi ja Marko Koklaga 2011. aasta maist augustini. Antud uuring leidis varem kajastamist in-novatsiooniajakirjas HEI.Uuringu valimiks olid vähemalt 20 töötajaga tootmisettevõtted üle Eesti. Uuring hõlmas 184 ettevõtet – nad osalesid ankeetküsitluses, li-saks viidi läbi intervjuud 27 ettevõt-te tegev- või tootmisjuhtidega.

Foto: Rauno Volmar

TIPPJUHILE

Filoloog tõlkebüroo

HeaKiireLihtne

Filoloog tõlkebürootel 740 5112 mob 5556 5882 filoloog@filoloog.ee

www.filoloog.ee

Rahvusvahelise Euroopa tõlketeenuse standardi EN 15038:2006 ja kvaliteedistandardi ISO 9001:2008 järgimine tagab kõrgel tasemel teeninduse ja kvaliteetse tõlketeenuse.

Filoloog Tõlkebüroo ühendab üle 100 parima tõlkespetsialisti, kes omavad pikaaegset tõlkekogemust ja tõlgivad vaid oma emakeelde. Tänu neile saame tagada kiired ja soodsad tõlked.

Tõlkimine on lihtne, kui seda teevad asjatundjad. Tellimuse või päringu saate esitada mugavalt oma büroos või kodus arvuti taga.

5

Facebookis turundamine pole raketiteadusArvukad kampaaniad ja auhinnamängud ei vea Facebookis ettevõtte kasutegurit alla, kui kodutöö on tehtud.

Vilve Torn

Suhtlusvõrgustikust Facebook on saanud suur meedia-, kuid ka rek-laamipind, kuhu viimasel ajal kõik tormavad oma kampaaniaid kor-raldama. Maailmas on Facebookil üle 900 miljoni aktiivse kasutaja. Eestis kasutab seda suhtluskesk-konda üle 460 000 inimese. Seega on Facebookis u 35% Eesti elanik-konnast.

K o m m u n i k a t s i o o n i b ü r o o Powerhouse juhataja ja omanik Ja-nek Mäggi mõistab Facebooki üle-maailmset edu, sest see oli tema sõnul õnnestunud lahendustest esimene. Sestap polegi Mäggi sõnul midagi imelikku selles, et kui keegi millegi võimsaga turule tuleb, on kohal müügimehed, kes püüavad avanenud võimalusi ära kasutada. „See on loomulik asjade käik, et too-ted või teenused, mida inimesed fännavad, tõmbavad kärbsepabe-rina ligi reklaame ja turunduskam-paaniaid,” ütleb Mäggi.

Mis saab aga siis, kui neid kam-paaniaid, auhinnamänge ja rek-laame ühel hetkel ühte keskkonda liiga palju kokku kuhjub? Kas see võib ühel hetkel kahandada ettevõ-tete kasuteguri marginaali, kui nad sarnaselt kõigi teistega Facebookis oma toodetele-teenustele klientuu-ri otsivad? Või teisalt, kuidas teha oma kampaaniat nii, et see selgelt teistest eristuks, rahvale meeldiks ja kasu tooks?

Turunduskommunikatsiooni ettevõtte DreamGrow’ loovjuht ja internetiturunduse maaletooja Priit Kallas ütleb, et tema küll ei usu, et arvukad kampaaniad ja auhin-namängud ettevõtete kasuteguri marginaali vähendaks. Et toodete- ja teenusepakkujaid on palju, tõsta-

TURUNDUSJUHILE

tubki küsimus pigem sellelt pinnalt, kuidas rahva ette tulla? Mõni teeb Facebookis reklaami nii, et ta üld-se oma raha ei loe. Ta paneb üles bänneri ja see on juba siis igaühe enda otsustada, kas ta tahab selle ühe kliki eest 10 eurot maksta või mitte. Teine mõtleb asja läbi ja pa-neb kampaaniasse kindla summa eesmärgiga sealt ka midagi tagasi teenida. „Turujõud on see, mis peab asjad ise mõistlikul tasemel hoid-ma,” ütleb Kallas.

Facebookiga rahulKallas lisab, et turundusjuhid või-vad loomulikult alati ise Facebookis omi kampaaniaid teha, võti peitub vaid teadmistes ja kogemustes. Samuti selles, mida ettevõte täp-selt tahab. Kui ettevõttel nendes punktides vajakajäämisi esineb, tasub alati asjatundjatelt küsida, kuidas on õigem oma ettevõtte huve Facebookis või mujal sotsiaal-võrgustikes teenida.

Teisalt ütleb Kallas, et leidub neidki näiteid, kus ettevõttel on vajalikud teadmised ja kogemused tagataskust võtta, aga tal pole liht-salt piisavalt aega sellega ise tege-

leda. Ka siis tasub abi küsida.AS-i Nõo Lihatööstus müügi- ja

turundusdirektor Simmo Kruus-tük ütleb, et nemad lõpetasid just DreamGrow’ kaasabil Facebookis suure reklaamikampaania, mis oli suunatud ettevõtte uuele juubeli-sarjale. „Läbimõeldud Facebooki kampaania oli üliedukas. Sihtgrupi fännide juurdekasv oli kogu kam-paania jooksul u 6200, mis teeb nüüd Nõo Lihavürsti fännide kogu-arvuks 12 890. Jagamise kaudu tulid mängima 3408 inimest, mis tähendab, et jagamise võimaldami-ne oli samuti väga hea samm. Ja-gatud lingi kaudu tulnute osakaal moodustas aga 51,5% kogu osale-jatest. Kokku osales mängus 6613 inimest,” on Kruustük tulemustega väga rahul.

Kruustük lisab, et nemad on Facebookis varemgi omi kampaa-niad korraldanud ja ikka mitmel põhjusel. Esiteks on see Facebooki kasutajatele sobiv platvorm brän-didega suhtlemiseks (kakskeelne kommunikatsioon). Teisalt saab pidevalt oma teemadega ja palju väiksema eelarvega n-ö pildil olla. Vähetähtsaks ei pea Kruustük

sedagi, et selliste kampaaniate toel tekivad personaalsed suhted fännidega (ka superfännidega) ja Facebooki kaudu on võimalik näha ka ettevõtte inimlikumat poolt.

Küsimusele, kas Nõo Lihavürst ei karda, et arvukad kampaaniad ja mängud ettevõtte kasuteguri alla veavad, vastab Kruustük: Kindlasti võib mingil hetkel kasuteguri mar-ginaal langeda, kuid nii on igal pool. Silma jäävad siiski kampaaniad, mis on hea loovideega või mõnes muus aspektis huvitavad. Tulemu-ses ei saa kunagi kindel olla, kuid hästi läbimõeldud teostuse puhul saab neid riske maandada. Selleks tulebki teha korralik eeltöö, mõelda teoorias läbi kõik detailid, töötada välja hea tehniline lahendus ja suu-nata see õigele sihtgrupile.”

Janek Mäggi lisab, et suhte-võrgustikul on kindlasti moodsas turunduses oma koht, kuid seda ei tasu alati üle tähtsustada. „Mina ostan teatripileteid kindlasti muu-del põhjustel, kui see, et üks tea-ter nn innovaatilist müügikanalit kasutab. Samas olen ma veendu-nud, et õigele sihtrühmale töötab Facebook väga hästi.”

6

Kui Sind huvitavad alljärgnevad küsimused, siis soovitan edasi lugeda:

Kas ma olen juhina efektiiv-ne?

Kas minu alluvad saavad mi-nult piisaval hulgal juhtimist? (st mitte üleliia ega vähe)

Kas alluvad arenevad oma tööoskuste poolest?

Milline on minu roll alluvate arendamises?

Kas ma suudan objektiivselt hinnata ja analüüsida juhti-misolukorda oma alluvaga, mis pole viinud oodatud tulemus-teni või mis on lõppenud konf-liktiga?

Sageli räägitakse juhist tema peamise juhtimisstiiliga seoses. Olete ju kuulnud inimesi nenti-vat: „See juht mulle sobib, me mõistame üksteist!” või hoopis: „Sellise autokraadi käe all küll töötada ei tahaks...!” või hoo-pis: „See juht ei tea asjast mi-dagi. Ta ei ütle kunagi täpselt, mida ma tegema pean!” Jms.

Milles siis asi? Kas peame uskuma, et üks

on sündinud heaks juhiks ja tei-ne ei saa selleks kunagi?

See võib ju nii olla. Aga kuidas siis seletada juh-

tumeid, kus üks juht on ühe kollektiivi ees saanud väga hästi hakkama, teda on hinna-tud kõrgelt. Tema siirdumisel teist kollektiivi juhtima toimub justkui taandareng – alluvad on stressis, pahurad, osakonna tulemused langevad, nutetakse taga eelmist juhti jms.

situatsioonist lähtuv inimeste juhtimineUsun, et kõik inimesed, kes on oma töös sattunud teisi inimesi juhtima või juhendama, on mingil hetkel juurelnud selle üle, et milline on hea juht ja millisena ta ise oma alluvatele paistab.

Julgeksin väita, et ilmselt sobis juhi peamine juhtimisstiil eelmises töökohas tema allu-vatele, kuid seda mitte uues töökollektiivis (lisaks muudele faktoritele nagu valdkond, res-sursid, eesmärgid, kultuur jms).

Kas nüüd peaks kollektiiv oma ootusi juhtimisele muutma või oleks otstarbekas hoopis juhil oma stiil ümber hinnata? Vastasel korral hakkavad inime-sed lahkuma.

Kujutame näiteks ette üht müügiosakonna juhatajat, kes on kerkinud juhi staatusesse müügiesindaja ametikohalt. Oletame, et tema alluvuses töötavad vanad ja kogenud müügiesindajad, kes on moti-veeritud ja piisavalt pädevad. Müügikoosolekud toimuvad nädalas korra, kus räägitakse uutest toodetest, tulevastest kampaaniatest, arutatakse suu-remaid probleeme ning visatak-se pilk eesmärkide ja tulemuste jooksvale võrdlusele. Muul ajal

on juhtimine varjatud, kuna kõi-gil on töö selge ning juhil lisaks oma isiklikud müügieesmärgid, mis vajavad tähelepanu.

Osakonda võetakse juurde 2 uut müügiesindajat, üks on lõ-petanud äsja kiitusega kutseha-riduskooli ja teine on kogenud müügiesindaja teisest valdkon-nast, kellel läheb üks laps sügi-sel kooli ja kes on õppimas töö kõrvalt kõrgkoolis.

Kogenud lugeja mõistab, mis juhtub noore kogenematu töötajaga, kui tema juhtimine toimuks delegeerival moel, täpseid juhiseid andmata. Tun-neb abitust, eks ole? Ja mida

mõtleb temast juht, kui mõne aja möödudes ta ikka veel pärib detailide ja selgete juhtnööri-de järele, mis juhile tunduvad elementaarsed? Tita? On alles tänapäeva noored saamatud, eks?

Teine töötaja haarab toote-koolitusi lennult, nõuab profes-sionaalselt endale täpset töö-piirkonda, konkreetseid kliente. Ta paistab üsna täpselt teadvat, mida teha, et talle püstitatud eesmärke täita. Sealsamas on tal aga probleeme distsipliini-ga – ei osale regulaarselt reede pärastlõunastel müügikoosole-

Situatsioonist lähtuv juhtimine

NÕRK SUUNAV KÄITUMINE

TUGEV

Tugev toetav janõrk suunav käitumine –TOETAMINE

Nõrk toetav janõrk suunav käitumine –DELEGEERIMINE

TO

ETA

V K

ÄIT

UM

INES3

S4

Graafik: Ken Blanchard, Drea ja Patricia Zigrami

alar nigul

7

kutel, ei võta endale vabataht-likult lisakohustusi müügimees-konnas (mis on meeskonnas väljakujunenud tava), ei tee grammigi rohkem, kui talt nõu-takse. Kuidas teda juhtida?

Näitest selgub, et juhtimist mõjutavad paljud tegurid, mis seotud tööülesannetega, nen-de keerukusastmega, töötaja seniste kogemuste ja pädevu-sega. Aga kindlasti ka töötaja huviga tööülesande vastu või hoopis tööst väljapoole jäävate asjadega nagu pere, vaba aeg ja eluperiood (õpingud, pere loo-mine, kodu soetamine, suhted jms).

Sarnaseid näiteid võib hul-ganisti tuua erinevatest kollek-tiividest.

Jõuame oma näitega suju-valt tagasi artikli pealkirja juur-de, milleks on „Situatsioonist lähtuv juhtimine” (SLJ). Nagu nimi ütleb, peaks juht lähtuma juhtimisstiili valikul konkreet-sest situatsioonist iga töötajat ja olukorda silmas pidades. Pole olemas üht ja ainumat võluvit-sa, mis kõik olukorrad ühtmoo-di õigesti lahendaks.

Kirjeldatud juhtimisolukor-dadele ning väga paljudele teistele omataolistele pakub

lahendusi juhtimisteooria „Si-tuatsioonist lähtuv juhtimine” (SLJ).

Esiteks õpivad juhid käes-oleva teooria omandamise käigus diagnoosima oma töö-tajaid. Teisisõnu hindama, kui palju juhendamist/õpetamist või siis toetamist/julgustamist töötaja vajab antud tööülesan-de edukaks elluviimiseks.

Kes on pidanud teisi juhen-dama, on ilmselt täheldanud, et inimene läbib õppimisprot-sessis teatud arengud, mida saab klassifitseerida. Ideaalsel juhul on inimesel esialgu suur soov midagi teada või osata. Ta usub, et uus asi on vajalik/kasu-lik, kuid tal puuduvad oskused või on need minimaalsed.

Õppimise käigus, kui tekib esmane arusaam ja mõningane oskus, inimesed sageli frust-reeruvad, kuna kõik ei tule välja kohe nii, nagu nad on oodanud. See seisund erineb oluliselt õppima asumise seisundist. Siin on väline abi, juhi kindel pädevus antud küsimuses hä-davajalik ja soosiv suhtumine oodatud.

Edasi õppides/arenedes tõuseb vilumus koos eneseusu-ga. Selles faasis vajab õppija juhilt pigem toetust ja kindlust, et ta teeb asju õigesti ja tema-ga ollakse rahul. Tagasilöögid suhtumises võivad olla seotud pigem väliste teguritega.

Töötajat võib lugeda päde-vaks, kui ta oskab ülesannet iseseisvalt ja eeskujulikult soo-ritada, kui ta oskab hinnata selle tähtsust. Selles faasis on juht/õpetaja oma ülesande täitnud.

Teiseks õpivad juhid vasta-va maatriksi abil ära 4 erine-vat juhtimisstiili, mille hulgast õige diagnoosi korral valitakse paindlikult kõige efektiivsem vastavalt juhtimisolukorrale.

Need juhtimisstiilid oleksid arengustaadiumide järjekor-ras suunav, treeniv, toetav ja delegeeriv. Nende valdamine tõstab oluliselt juhtimise efek-tiivsust.

Vähe on juhte, kes oskavad ilma õppimata kasutada kõiki nelja juhtimisstiili. USA juhti-va konsultatsioonifirma „Ken

Blanchard Companies” uurin-gute andmetel kasutab 54% USA juhtidest oma alluvate juh-timisel vaid ühte stiili. 34% juh-tidest kasutab kahte erinevat stiili, 11% kasutab kolme stiili ja vaid 1% juhtidest on saanud kaasa ande (ilma õppimata) ka-sutada kõiki nelja juhtimisstiili.

Selleks, et saada iseenda juhtimisest parem ülevaade, eelneb iga juhi kirjalik testimi-ne. Kindlasti tuleb juhil täita kir-jalik test iseenda juhtimishar-jumuste kohta. Kui tahetakse põhjalikumat ja objektiivsemat hinnangut, lisame hindajate nimekirja juhi otsesed alluvad, soovi korral kolleegid ja ka kõr-gemad juhid.

Selline testimine annab juhi-le põhjaliku ülevaate oma juh-timisharjumustest ja vigadest.

Artikli autor on kirjeldatud juhtimiskoolituse sertifitseeri-tud konsultant Ken Blanchard Companiesi poolt ja on seda edukalt rakendanud juhtivas telekommunikatsiooni- ning konsultatsioonifirmas. Samuti on selle teema väga hästi vastu võtnud magistriõppe tudengid Sisekaitseakadeemias.

Tekkinud huvi korral täien-dada enda juhtimisoskusi saate seda teha kollektiivselt kooli-tuse käigus või ka individuaal-selt.

Ühe grupi koolitus või in-dividuaalne konsultatsioon kestab 16 tundi. Sellele lisan-dub eeltööna kirjalik testimine, mida juht ja tema kolleegid saa-vad teha individuaalselt oma töökohas.

Kontaktandmed:alar nigul nigul Consult oÜTel: 505 0780skype: alar nigul nigul.consult@gmail.comwww.nigulconsult.ee

NigulConsult

Situatsioonist lähtuv juhtimine

NELI JUHTIMISSTIILI

SUUNAV KÄITUMINE TUGEV

Tugev suunav jatugev toetav käitumine –

TREENIMINE

Tugev suunav janõrk toetav käitumine –

SUUNAMINE

S1

S2

LEAD TO DEAL

8

Priit Liiviste

Mõlemad osapooled – nii tegija kui ka tellija – peavad olema aktiivsed kuulajad, kaasa mõtlema ja veen-duma, et said ühtemoodi asjast aru. Oluline on, IT-firma saaks aru ettevõtte äriprotsessidest ja et suudetakse leppida kokku ärilis-test eesmärkidest lähtuv sobiv IT-tulem. Et ei räägitaks mitte nii väga IT-lahenduse funktsioonidest, vaid sellest, mida see IT-lahendus peab ettevõttele äriliste eesmärkide seisukohast andma. Juba projekti alguses tuleks leida võimalused, kuidas seda tulemi saavutamist või mittesaavutamist saaks mõõ-ta. Isegi kui mõõtmine on subjek-tiivne, siis on see ikkagi parem kui mõõtmata jätmine.

Kui need asjad on paigas, siis tuleks jälgida, et kokkulepitud ees-märgist lähtudes tehakse otsuseid kogu projekti vältel, et ei kaldutaks fookusest kõrvale.

„IT-projekti puhul on hästi lihtne sattuda vaimustusse eri-nevatest funktsioonidest, mida tarkvara võimaldab, aga siis kaob fookus ära ja hakatakse kulutama aega kõikvõimalikele toredatele li-sadele, mis ei ole tegelikult esma-tähtsad ja mille juurutamist võiks vabalt aasta või kaks edasi lükata,” selgitab Kaarna.

Õnnestunud IT-projekt eeldab kahepoolset töödEesti Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu (ITL) tellitud Eesti IKT lahenduste kasutamise uuringu käigus küsitleti edukaid IT-projekte läbi viinud ettevõtteid ja nende IT-partnereid. Uuringu tulemusi analüüsinud TÜ ettevõtluskeskuse lektor Kalev Kaarna nendib, et ühte lihtsat võluvitsa õnnestunud IT-projekti läbiviimiseks ei ole, aga on mõningaid punkte, mis kindlasti suurendavad tõenäosust, et IT-projekt on edukas.

IT-JUHILE

Edukas IT-projekt eeldab mõle-mapoolset pühendumist ja võrdset aja panustamist. Ettevõte võiks arvestada, et see aeg, mis IT-firma hinnangul kulub selle lahenduse te-gemiseks, on umbes võrdne ajaga, mis kulub ettevõtte töötajatel prob-leemides ja eesmärkides kokkulep-pimiseks, koos IT-firmaga parimate lahenduste otsimiseks ja nende lahenduste testimiseks.

„IT-firmad ütlevad, et nad on suutelised võtma kliendilt ära kogu IT-osakonna koorma, aga selleks, et midagi tellida, peab kliendil olema piisavalt hea aru-saam IT-lahendustest ja IT-kee-lest,” selgitab Kaarna, kelle sõnul peaks ettevõte ideaaljuhul suut-ma oma probleemid sõnastada mitte äriprobleemidena, vaid IT-funktsioonide keeles.

Sellest, kui edukalt suudetak-se koos IT-firmaga teha tõlge äri-probleemidest IT-funktsioonide keelde, sõltub sageli ka see, kas suudetakse saavutada soovitud tulemus.

Kaarna rõhutab, et projekte ja tarkvara arendavad ikkagi inime-sed, mitte masinad, seetõttu on oluline, et suudetakse luua ette-võtte ja selle IT-meeskonna vahele meeskonnatunne. Mida suurem projekt seda olulisem see on. Et-

tevõte ja IT-firma töötajad peaksid üksteist personaalselt tundma ja suutma omavahel hästi suhelda. Kui see on tagatud, on võimalik, et kogu projekti vältel suudetakse tänu avatud suhtlusele lahendada probleeme meeskonnana, mitte ei jäeta lahtisi küsimusi vinduma.

Tähtajast kindlat kinnipidamist on võimalik saavutada ka väle-arendusega (agile development), kus teostatakse tarkvaraarendust lühikeste sprintidena ja iga sprindi lõpuks valmib teatud funktsionaal-sus. Tarkvara on võimalik ruttu kasutama hakata ja tellija saab paremini aru, mida tarkvara võimal-dab ja milliseid funktsioone peaks lisama.

Moodsatest arendusmeetodi-test olulisem on siiski see, kuidas suudetakse enne projekti algust omavahel asjades kokku leppida – millised on ärilised eesmärgid, mida soovitakse saavutada; kui-das hakkab toimima omavaheline koostöö; kes vastutab mille eest jne. Oluline on, et kontrollitakse üle, kas mõlemad pooled saavad asja-dest ikka ühtemoodi aru.

Näiteks võib IT-firma eeldada, et ettevõte saab tarkvara spetsifi-katsioonidest aru samamoodi nagu programmeerijad. See aga ei pruugi olla sugugi õige eeldus. Kui ette-võttel ei paluta selgitada, kuidas ta spetsifikatsioonidest aru sai, siis võibki juhtuda, et IT-firma annab üle midagi muud, kui ettevõtte ju-hid silmas pidasid.

Kui on piisavalt usaldust, et suudetakse avatud kaartidega mängida ja ettevõte suudab öelda, mis on tema eelarve. Sellest sõltub suures osas, millist lahendust IT-firma üldse pakub.

Kokku tuleb leppida ka eelarve puhver, kuna suurte projektide pu-hul on raske ennustada, milliseid töid täpselt teha tuleb ja millist funktsionaalsust on otstarbekas lõpuks välja arendada. Selleks, et projekti vältel saaks teha vajalik-ke muudatusi, lepitakse kokku 20–30-protsendiline eelarve puh-ver, mida ei pea siiski lõpuni ära kasutama. Selline lähenemine pro-jekti eelarvestamisele eeldab, et nii IT-firma kui ka tellija usaldavad teineteist.

9

miks on meedias tihti uudiseid tarkvararakenduste mittetoimimise kohta?Tarkvararakendusega ollakse rahulolematud, kui soe-tatud tarkvara osutub kasutamisel viletsaks või kui klient ei olnud teadlik süsteemis peituvatest vigadest ja nende mõjudest. Valitseb arusaam, et tarkvara aren-daja tunneb tellijast paremini tema äri, ei tee vigu ning tarnib ootustele vastava lahenduse. Tegelikkuses ei ole see tihti nii ja seetõttu jõuab meediasse tagasisidena rahulolematute tellijate või kasutajate meelepaha. Kas sellist olukorda on võimalik ennetada?

Jah, kui enne tarkvara kasutuselevõtmist veenduda, et see töötab vastavalt soovitule. Sellist tegevust nimeta-taksegi tarkvara testimiseks. Testimisega saame äriliselt olulist infot, mille abil on võimalik anda tarkvara kvali-teedile hinnang. Seega vastupidi üldlevinud arvamusele ei keskendu testimine vigade otsimisele, vaid vead tule-vad testimise käigus välja.

Tarkvara hindamise aluseks on varem kokku lepitud nõuded, millele vastavust on testimisega võimalik ob-jektiivselt hinnata. Laiemalt jaguneb testimine kaheks: arendustestimine, mille fookus on funktsionaalne kor-rektsus, ning äritestimine, mille fookuses on süsteemi rakendumine. Kuid tihti unustatakse, et vigade likvidee-rimine on seda odavam, mida varem nad tuvastatakse ja seetõttu tuleb tähelepanu pöörata juba nõuete endi testimisele. Kui nõue ei ole testitav, võib see viidata po-tentsiaalsele veale.

Arendustestimine annab infot projektiriskide kohta – ülekoormus, eelarve piiratus, probleemid nõuete tõlgendamisel. Äritestimise käigus saame ülevaate võimalikest äririskidest, mis on tellijale oluli-sed – süsteem ei täida oma eesmärki, lõppkasutajad ei võta süsteemi kasutusele, jõudlusprobleemid jms.

Kvaliteeti ei ole võimalik tarkvarasse sisse testida. Kvaliteet tekib tarkvaraväliselt, rakendades teadlikku ja metoodilist lähenemist ning maksimaalselt edu toonud protseduuride kordamist järgnevates projek-tides. Tellijal tasub kaaluda professionaalse kvalitee-dikonsultandi ja testija kaasamist tarkvaraarendusse juba projekti planeerimise faasist. Konsultandi pro-jekti kaasamise maht sõltub eelkõige projekti ärikrii-tilisusest.

ASA Quality Services OÜ on Eesti juhtiv tarkva-rakvaliteedi teenuseid pakkuv ettevõte. Enamikul et-tevõtte spetsialistel on rahvusvaheliselt tunnustatud sertifikaat ISTQB® Foundation Certificate in Software Testing.

ASA Quality Services on rahvusvahelise tarkvara testimiskonverentsi Nordic Testing Days 2012 kuld-partner.

www.asaquality.ee

RiSKiTESTimiSE PlaanKiirelt oluliste riskide hindamiseks sobib järgnev riskitestimise plaan:•• loo äririskide maatriks ja lisa sinna 6 mõõdet: risk, esinemise tõenäosus (madal = 0,1, keskmine = 0,5, kõrge = 1), riski mõju ärile (väike = 0,1, keskmi-ne = 0,5, suur = 1), maandamisvõima-lused, maandamise kulu, maandamata jätmise kulu (tekkiv kahju). •• Täida veerud pigem pessimistlikult ja hinda väärtust pigem suuremaks kui madalamaks. Otsuse tegemiseks tee tehe: riski tõenäosus x mõju x maan-damata jätmise kulu.•• Kui number tuleb suurem kui maan-damise kulu, on mõistlik risk pigem maandada. Kõrge mõjuga riskid on soovitav kindlasti maandada.

Probleemi kaardistamise paradoksProbleemi kaardistamise puhul eeldavad ettevõtted, et IT-fir-mad saavad nende äridest väga hästi aru ja nad ootavad IT-fir-madelt ärilist konsultatsiooni. Samal ajal ei ole nad valmis nen-de protsesside kaardistamise eest maksma, kuna kaardistami-se protsessis paljud ettevõtted nii suurt väärtust ei näe, et see õigustaks IT-firmade küsitavat hinda.

Tasuvuse mõõtmise paradoksTihti leiavad ettevõtted, et IT-projektid on liiga kallid, aga sõna kallis tähendab seda, et tasuvus oli liiga väike. Kui küsida ettevõ-tete käest, mis oli see kasu, mida te saite, siis ei osata seda öelda, sest tasuvust ei mõõdeta. Sellisel juhul ongi raske öelda, kas see IT-projekt on kallis või soodne.

Protsesside muutmise paradoksÜhtepidi on ettevõtetel kasu-likum, kui nad kasutavad stan-dardlahendusi, sest standard-lahendused on maailma parim praktika ja seda on mõistlik oma ettevõttes kasutada ja lähtudes IT-süsteemist oma protsessid ümber kujundada. Vahel juh-

tub ka nii, et see maailma pa-rim praktika on välja töötatud suurettevõtete poolt ja suuret-tevõtete jaoks ja väiksematesse ettevõtetesse ei pruugi sobida. See tähendab, et aeg-ajalt on vaja teha erilahendusi. Iga erila-hendus muudab süsteemi jälle keerukamakas ja tekitab prob-leeme hoolduskuludega. Sellest tulenevalt tekibki konflikt kas kasutada standardlahendusi või teha erilahendusi.

Testimise paradoksIT-firmad annavad testida tark-vara lahendusi, kus on sees nii palju vigu, et tarkvara põhifunkt-sionaalsust ei ole võimalik testi-da, vaid peab tegelema kõrval-funktsioonide tööle saamisega ning seetõttu testimisperioodid venivad. IT-firmad aga kurdavad, et kliendid ei ole nõus testimise eest maksma. Klient ootab kvali-teetset koodi, aga ta ei ole nõus selle testimise eest väga palju juurde maksma ning testimine on esimene asi, mille pealt soovi-takse hinnaläbirääkimiste korral kokku hoida.

Eelarve paradoksÜhelt poolt on IT-firmadel mõist-liku hinna ja funktsionaalsuse suhtega lahenduse pakkumiseks

vaja teada, kui suure eelarvega on tellija arvestanud. Sest põhi-mõtteliselt on võimalik asju teha Excelis või luua samade protses-side mastaapseks ja kiiremaks juhtimiseks ERP süsteem. Teisalt ütlesid mitmed ettevõtted, et nende arvates tahavad IT-firmad alati kirjutada maksimaalse arve ega ole huvitatud soodsaima la-henduse leidmisest. Seetõttu ei julgegi ettevõtted oma IT-eelar-veid avaldada. Teadmatus sun-nib aga IT-firmasid tegema palju oletusi, mis ei pruugi aidata leida sobivaimat lahendust.

IT-kompetentsi paradoksÜhelt poolt propageerivad IT-ettevõtted, et nende kliendid peaksid keskenduma enda põ-hitegevusele, IT-osakonnad oma firmas ära kaotama ning kogu arenduse ja hoolduse sisse ost-ma. Teiselt poolt leidis enamik ettevõtte juhte, et IT-firmadelt on väga raske midagi tellida, kui ettevõtte töötajad ise IT-lahen-dustest ja IT-keelest piisavalt aru saaksid. Ühtepidi tahavad IT-fir-mad, et ettevõtted ostaksid kõik asjad neilt sisse. Teistpidi taha-vad nad, et klient oleks IT-vald-konnas kompetentne ja suudaks ise teatud tasemel testimisi ja modifitseerimisi teha.

iT-projeKTi Kuus KomisTusKivi

IT-JUHILE

12 FINANTSJUHILE

Kaire Talviste

Eesti Energia väljastas esimesed e-arved oma klientidele juba 1999. aastal. „Nägime selles potentsiaali ja uskusime, et kunagi võiksid kõik Eesti Energia arved jõuda kliendini elektroonselt,” ütleb Eesti Energia AS-i müügi- ja teenindusdirektor Sten Argos. Igal kuul väljastab ette-võte ligi pool miljonit arvet, millest 56% ehk 280 000 kliendile läheb arve teele elektrooniliselt. E-arveid eelistavad ka kliendid 90% ettevõt-teist.

Kui ühe paberarve väljastamine maksab Argose sõnul ligi 50 euro-senti, siis e-arve maksab 20 korda vähem. „Aastas läheb paberarvete väljastamine meile maksma ligi 1,3 miljonit eurot. Tunneme rõõmu sellest, et e-arvete eelistajate hulk kasvab iga päevaga ja nädalas va-hetab paberarve e-arve vastu ligi 800 klienti – sellise tempoga lisan-dub aastas 40 000 e-arve kasuta-jat,” lisab ta.

Suurimat kasu nähakse kesk-konnamõju vähendamises. Kui kõik Eesti Energia kliendid saaksid iga kuu paberarveid, kuluks neil

Ettevõtjad alles avastavad infosüsteemide vaheliste e-arvete potentsiaaliEraisikutele saadetavate e-arvete hulgaga on Eesti endiselt Euroopas esirinnas, ent ette-võtete vahelises e-arvelduses oleme alles lapsekingades. Kuigi Eesti ettevõtted deklareerivad, et nad vahetavad oma partneritega e-arveid, on sageli tegu siiski e-kirja teel saadetavate PDF-arvetega, mis vastuvõtvas ette-võttes paberarveks muutuvad ja kogu protsessi efektiivsuse küsimärgi alla seavad. aastas ligi 60 tonni paberit. Praegu

väheneb aga arveldamiseks kuluv paberikogus nädalas 8 kg võrra.

Argos usub, et suurima efekti keskkonna ja kulukokkuhoiu sei-sukohast annab e-arveldamine peamiselt suurtele ettevõttele ja neile, kel tuleb klientidega sageli arveldada. Et e-arveldus eeldab et-tevõttelt ka teatud IT-arendusi, on tasuvusaeg väiksemate ettevõtete jaoks pikem.

Arved, mis ei jõua paberileInformatsioonilogistika teenuseid pakkuv ettevõte Itella Information AS käsitleb aastas üle 25 miljoni arve, teiste seas ka e-arveid. „Minu

jaoks on e-arveks selline arve, mis kordagi oma elutsükli jooksul ei satu paberile,” selgitab Itella In-formation Grupi e-teenuste aren-dusjuht Ahti Allikas e-arve mõistet. Antud kontekstis võib pidada e-ar-veks eraisiku e-posti saadetud PDF-formaadis arvet (B2C e-arve), mille vastuvõtmine on lihtne ja see tasu-takse pangas või otsekorraldusega.

Ettevõttelt ettevõttele saade-tava arve (B2B e-arve) vastuvõt-misega kaasneb aga mitmeid muid protseduure ning seetõttu e-kirjaga saadetud PDF-faili ei tohiks e-ar-veks lugeda. Eelkõige on tähtis, et ettevõte oleks varustatud digitaal-se võimekusega e-arvete vastuvõt-

miseks, ringluseks, kinnitamiseks, konteerimiseks ja maksmiseks. Sel-list protsessi toetab tavaliselt arve vastuvõtmise ja ringluse/kinnituse lahendus (inglise keeles invoice workflow).

E-arveldusele üleminekust saab Allikase sõnul seega rääkida kahes võtmes, mis suuremas ettevõttes ongi kaks täiesti eraldi sammu. Es-malt e-arvete saatmine, mille puhul on soovitatav liituda e-arvete ope-raatoriga, kes aitab ettevõttel arved vastuvõtjale soovitud kujul toime-tada. Ettevõtted ise saadavad tava-liselt ainult e-kirjaga arveid. Niipea kui arve vastuvõtja soovib arvet näi-teks internetipanka (peamiselt B2C e-arvete puhul) või e-arve operaatori kaudu (B2B e-arved), on soovitatav arve saatjal ka endal e-arve operaa-toriga liituda, et neid arveid saata. Standardite rohkus ning arve vastu-võtjate erinevate soovide haldamine võib ettevõttele kulukaks kujuneda. Tihtipeale ei tähendagi operaatoriga liitumine midagi muud kui viimase veebiteenuse või veebilehe kaudu ar-vete saatmist.

Teisalt e-arvete vastuvõtmine, mis on mõttekas ainult siis, kui on olemas vastav lahendus e-arvete vastuvõtmiseks, ringluseks ja kinni-tamiseks. Soovitatav on jällegi liituda e-arve operaatoriga, kelle kohustu-seks on ettevõtte arvete vastuvõt-mine erinevatest kanalitest (teine e-arve operaator, e-kiri, paber), nende viimine ühtsele kujule ning süsteemis töötlemine. „Muidugi on võimalik ka ise paberarved digitaliseerida ning e-arvete jaoks ise oma tarnijatele mingi lahendus välja mõelda, aga ilmselt see ei ole pikas perspektiivis kulu-efektiivne,” arvab Allikas.

E-arveldusele üleminek on tingi-tud enamasti soovist kulusid vähen-dada. Arvete vastuvõtmise korral on kuluefektiivne e-arvete vastuvõtmi-sele üleminek juhul, kui kuus on u 300–500 arvet. Siis tasub mõelda arvete vastuvõtmise protsessi digi-taliseerimisele. Esimene samm on arvete digitaalsele haldusele ülemi-nek ja seejärel on võimalik juba tarni-jatelt ka e-arveid küsida. Müügiarvete puhul on e-arvetele üleminek samuti efektiivne siis, kui on kogunenud juba mõnisada e-arve vastuvõtjat. E-arvel-dusele ülemineku teeb lihtsamaks see, kui kasutada operaatorite abi. Ise tehes tuleb ettevõttel endal end erinevate standardite, saatmisviiside ja soovidega kurssi viia.

PDF-formaadis e-arvete eeldatav turuosa 2012. aastal

Miks soovis Teie ettevõte digitaalsele arvete haldusele üle minna?67% madalamad tegevuskulud52% väiksem ajakulu47% parem ülevaade protsessidest34% tööjõu kokkuhoid32% seaduslike protsesside parem järgimine27% väiksem pettuse risk

Millised olid Teie ettevõttes peamised raskused digitaalsele arve haldusele üleminekul?52% menetluse ja majandustarkvara koostoime47% sisemine valmidus muutuda34% mittestandardiseeritud sisemised protsessid32% tarnijate vastuseis27% juhtkonna pühendumusAllikas: Abardeen Group, märts 2008 maailmas finantsjuhtide hulgas läbiviidud küsitlus

KOLIMISTEENUSED

AVA-Ekspress OÜPeterburi tee 46, Tallinntel 6 139 737, 50 36 450

www.ava.ee

■ ASUTUSTE JA ETTEVÕTETE KOLIMINE

■ RAHVUSVAHELINE KOLIMISTEENUS

■ TÖÖSTUSSEADMETE TEISALDUS

■ ARHIIVIDE JA LADUDE KOLIMINE

■ MÖÖBLI MONTAAŽ, PAKKETEENUS

■ KLAVERITE JA SEIFIDE VEDU

■ ERAISIKUTE KOLIMINE

E X P R E S S

TÖÖSTUSSEADMETE TEISALDUSKindel partner aastast 1998.

Spetsiaalsed vahendid (sh tõstetungid, rullikud) kuni 20 tonniste seadmete hoonesiseseks teisalduseks või paigaluseks.

14

Vilve Torn

Paljudes ettevõtetes ei teadvus-tata veel piisavalt logistika/tar-neahela juhtimise strateegilist tähtsust ning selle mõju ettevõtte toimimise edukusele, ütleb L-Con-sult OÜ juhataja ja Eesti Ettevõt-luskõrgkooli Mainor õppejõud Ain Kiisler.

Logistika ja tarneala juhtimise vallas on kõvasti arenguruumi

dasid Eesti ettevõtted logistika/tarneahela juhtimise strateegilist tähtsust tippjuhtkonna prioritee-dina ning ettevõtte kasumlikku-se, klienditeeninduse taseme ja konkurentsivõime mõjutajana 2–3 korda madalamalt, võrreldes enamiku teiste uuringus osalenud riikide ettevõtetega. Kindlasti on järgnenud masu sundinud paljusid Eesti ettevõtteid oma suhtumist logistika/tarneahela juhtimisse muutma, kuid arenguruumi on meil veel kõvasti.

•• Eestit külastanud Suurb-

ritannia tootmisoperatsioonide eksperdid on tõdenud, et enim pärsib meie ettevõtete konkurent-sivõimet juhuslik tootmiskorral-dus ja planeerimine, samuti vä-hene koostöö teiste osapooltega. Miks see nii on – kas seda ei peeta vajalikuks või puuduvad juhtidel selleks avajalikud teadmised ja oskused?

Pigem on põhjuseks vajalike teadmiste ja oskuste puudumine.

•• Milliste sammudega saak-sime muuta tarneahela ettevõtte jaoks efektiivsemaks?

Kõik algab süsteemsest lähe-nemisest, kus kõiki materjali- ja tootevoogudega seotud tegevusi vaadeldakse ja juhitakse ühtse integreeritud süsteemina, arvesta-des selle komponentide omavahe-lisi seoseid ja vastasmõjusid.

•• Tarneahela ühtedeks võt-metegevusteks on kliendisuhete ja klienditeeninduse juhtimine. Millised on meie ettevõtete vaja-kajäämised selles vallas?

Olen logistikakonsultandina teinud Eesti ettevõtete tellimusel logistika klienditeeninduse uurin-guid. Nende põhjal võib öelda, et ettevõtete juhtkond ei ole sageli kursis, mida täpselt kliendid nende firmalt ootavad, mida kliendisuhte/klienditeeninduse osas kõige täht-samaks peavad. Tavaliselt selgub, et uuringu tellinud ettevõtte juht-konna esialgsed arvamused klien-tide poolt tähtsamaks peetavate

kliendisuhte/klienditeeninduse aspektide osas erinevad märkimis-väärselt uuringu tulemusel selgu-nust.

Ettevõtete enda poolt tehta-vates kliendirahulolu-uuringutes soovitakse tavaliselt lihtsalt teada saada, kuidas hindavad kliendid nende taset teatud, ettevõtte enda poolt ette antud klienditeeninduse aspektide osas. Seda tüüpi uu-ringute tegemise ühele peaees-märgile – välja selgitada, mida kliendid ise kliendisuhtes kõige tähtsamaks peavad – enamasti

tähelepanu ei pöörata. Samuti ei osata ära kasutada kliendirahul-

olu-uuringute tegemisel avanevaid võrdlusanalüüsi (benchmarking) võimalusi (oma ettevõtte sooritus-võime võrdlemine konkurentide omaga).

•• Olete ettevõtjate hinnangul kirjutanud kõige ulatuslikuma ees-tikeelse käsitluse logistika ja tar-neahela juhtimisest. Mis teid konk-reetselt selleks raamatuks ajendas ja kaua kulus aega nii põhjaliku ma-terjali kaante vahele saamiseks?

Tegutsen pikka aega logistika-õppejõu ja -koolitajana ning sel-le käigus olen pidanud muidugi ka vastavaid õppematerjale ette valmistama-täiendama. Et logis-tikaalast erialakirjandust Eestis napib, kuid oma õppematerjali oli kõvasti, hakkasin mingist hetkest kaaluma oma logistikakonspektide baasil õpiku koostamist. Raamatu idee realiseerus tänu Eesti Ettevõt-luskõrgkoolile Mainor, kes on raa-matu publitseerija.

Raamatu valmimine oli märksa vaevarikkam protsess, kui esialgu eeldasin. Süsteemse teemakäsitlu-se huvides kasvas eeldatud maht 250 leheküljelt üle 400 lehekül-jele, juurde sai kirjutatud arvukalt teemasid, olemasolevad teemad said põhjalikult ümber kirjutatud, arvukalt oli probleeme keeleliselt korrektsete logistikaterminite leid-misega jne. Käsikirja valmimisele kulus mul kaks aastat.

•• Kui tähtsat ja strateegilist rolli mängib tänapäeval logistika ja tarneahela juhtimine äriettevõ-tete konkurentsialase võimekuse mõjutajana?

Väga suurt. Tarneahel tarbib ra-jatiste, sisseseade ja varude kujul ulatuslikult kapitali ning tekitab enamiku ettevõtte poolt müüda-vate kaupade omahinnast ja ette-võtte tegevuskuludest. Seetõttu on tarneahela tõhus juhtimine enamiku ettevõtete jaoks peamine strateegiline väljakutse.

•• Tarneahelate juhtimise pro-fessionaalsuse tasemest ja vali-tud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Millised on Eesti ettevõtete levinumad vead tar-neahela juhtimisel?

Võib-olla ei teadvustata pal-judes ettevõtetes veel piisavalt logistika/tarneahela juhtimise strateegilist tähtsust, selle mõju ettevõtte toimimise edukusele. 2007. aastal Läänemere riikide ettevõtete hulgas läbi viidud rah-vusvahelise logistikauuringu (Lo-gonBaltic) tulemuste põhjal hin-

LOGISTIKAJUHILE

Eesti Koolitus- ja konverentsikeskus pakub juhtidele ning keskastmejuhtidele soodsat kahepäevast COACHING´u koolitust, mis toimub 29.-30. mail looduskaunis Oxforell Puhkekeskuses Harjumaal, Kose-Uuemõisas.

Koolitusele on oodatud, kes:• igapäevases töös tegelevad oma töötajate-kolleegide eestvedamise, suunamise,

motiveerimisega• soovivad suurendada hüppeliselt inimeste vastutust oma töö eest• soovivad suurendada töötajate motivatsiooni ja initsiatiivi võtmist• peavad leidma töötajaid kaasates uusi lahendusi konkreetsete tööprotsesside

tõhustamiseks.

Raimo Ülavere viib läbi kahepäevase koolituse, mille eesmärk on jagada juhtidele ning keskastmejuhtidele oskusi sellest, kuidas panna alluvaid vastutust võtma ning planeeritud tegevusi edukamalt ellu viima.

Soodushind kehtib eriväljaande Juhtimine lugejale kuni 15. maini: koos majutusega a’ 218 € + km (hinna sees majutus kaheses toas, saun, tünnisaun, kohvipausid ja lõunasöögid).• Toas üksinda lisatasu eest 16 € + km.• Soovi korral õhtusöök (29.05) hind 10 € + km (võimalus ise kala püüda).Hind ilma majutuseta 200 € + km

Asukoht: Oxforell Puhkekeskus (Toominga 1, Kose Uuemõisa, Harjumaa)Vajadusel pakume tasuta transporti 29. mail Tallinnast Oxforell Puhkekeskusesse ja 30. mail peale koolitust Oxforell Puhkekeskusest Tallinna.

Pakkumine kehtib, kui helistate Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskuse tel nr +372 60 80 848 ning nimetate registreerumisel märgusõna „eriväljanne Juhtimine”.Paljude teiste meie konverentside ja koolituste kohta saate infot aadressil www.eestikonverentsikeskus.ee

Ragne TalvtegevjuhtEesti Koolitus- ja Konverentsikeskus

LAHENDUS PROFESSIONAALSETELE VEDAJATELE

(kui kokkuhoid on oluline)

● IDS ja Port1 KÜTUSEKAARDID LÄÄNE JA IDA-EUROOPAS PROFESSIONAALIDELE● TEE-,TUNNELI- ja SILLAMAKSUD● KÄIBEMAKSU TAVA- ja KIIRTAGASTUS● KÄIBEMAKSUTA ARVED ● AKTSIISITAGASTUS

Loe lähemalt www.port1.eu

Narva mnt 13,Tallinn 10151

Eesti

Telefon +372 61 43 090FAX: +372 61 43 093GSM: +372 52 87 080

E-mail: info@larssen.ee

www.larssen.ee

• Äri asutamine ja haldamine Eestis, Lätis, Leedus, Ukrainas, Venemaal

• Offshore (maksuvabade) ja Eesti fi rmade asutamine, haldamine

• Valmisfi rmade müük• Raamatupidamisteenused ja ärikonsultatsioonid• Juriidilised ja maksukonsultatsioonid• Audiitorteenused• Partnerite otsingud• Turuuuringud• Kaubamärgi registreerimine• Ettevõttete hindamine• Firmade likvideerimine

Larssen CS OÜ alustas aastal 1994 teenuste pakkumist Larssen® kaubamärgi all. 18 aastat hiljem oleme saavutanud märkimisväärse positsiooni äri alustamise ja administratiivteenuste pakkumise valdkonnas ning oleme tuntud kui maksu- ja juriidilised nõustajad. Oleme liitunud Crowe Horwath International-ga, mis kuulub maailma suurimate audiitori ja konsultatsioonikettide esikümnendiku.

Võtame Teie mured üle!