Agenda - direitosp.fgv.brdireitosp.fgv.br/sites/direitosp.fgv.br/files/arquivos/Geef... · Rede Adventista 82,000 Grande parte do Brasil Confessional Rede Marista 24,000 DF, PR, SC,

Estritamente Confidencial - Este documento não pode ser copiado, reproduzido ou disseminado sem o prévio consentimento por escri to da Bahema e Focal Capital

2017


2

Agenda

1. A Bahema S.A.

2. Atratividade do Ensino Básico Brasileiro

3. A Estratégia da Bahema

4. Aquisição da Escola da Vila

5. Futuro


A Bahema S.A.


4

Evolução da BAHEMA S.A.

1960 – comércio de equipamentos agrícolas, máquinas e tratores

Anos 70 –Estabelece-se como revendedora Caterpillar e abre o capital

Anos 80 – Inicia investimento em outras empresas de capital aberto e consolida-se como holding. Maior caso de sucesso é o Unibanco

Anos 2000 –Desinvestimento do grupo Caterpillar e foco exclusivo nas participações em empresas listadas

2010 – Após fusão do Unibanco, empresa faz uma série de reduções de capital

Investimento no

segmento de

ensino básico

2016


Desafio

Como assumir com um novo projeto uma empresa com >60

anos de história, com 500 acionistas (6 controladores), listada

em bolsa e que ia ser encerrada?


A Atratividade do Investimento no Ensino Básico

Brasileiro


7

Maiores Grupos Brasileiros

Fonte: www.colegiosmaristas.com.br/www.agathoseducacional.com.br/www.educacaoadventista.org.br/elevaeducacao.com.br

Grupo # Alunos Região de atuação Tipo

Rede Salesiana 92,000 Grande parte do Brasil Confessional

Rede Adventista 82,000 Grande parte do Brasil Confessional

Rede Marista 24,000 DF, PR, SC, SP, GO Confessional

Eleva 30,000 RJ, MG e PR Com fins lucrativos

SEB 50,000 SP, PE, BA, DF, PR e ES Com fins lucrativos

Objetivo 6,410 SP e DF Com fins lucrativos

Agathos 9,500 SP Com fins lucrativos


Grupo Aquisições Comentário

Anglo 21, Anglo Vestibulares, pH, Motivo, Sigma (R$

20mm), Maxi (R$ 22 mm), Alfacon

Único grupo de capital aberto

com foco em ensino básico

Alfa Cascavel, Goleguium Rede de Ensino, Pensi, ElitePlataforma de ensino com

escolas próprias e parceiras

COC, Dom Bosco, Pueri Domus, Klick, Wizard, Yazigi,

Skill, Quatrum, Microlins, SOS, People, Smartz

Foco em sistemas de ensino e

escolas de idiomas

PlayPen Escola Cidade Jardim (São Paulo), Instituto

GuyLussac (Niterói)Especializada em ensino bilingue

Grupo Nobel (Salvador), Esfera Escola Internacional,

Unimaster (BH), Colégios Monet, Escola Paulista de

Direito. Pueri Domus, COC, Dom Bosco

Grupo de ensino diversificado

8

Arena Competitiva – setor privadoGrupos privados têm surgido procurando criar valor profissionalizando o ensino básico.


9

Ensino Básico: Hoje uma Tese Melhor que Ensino

Superior

Competição mais pulverizada e uma clara

oportunidade de mercado

▪ 2 mil escolas privadas

▪ Concentração dos 5 maiores competidores (#

estudantes): 37%3

Ciclo mais longo permite relacionamentos de

longo prazo4

Pais relutantes em transferir crianças para

escolas de qualidade inferior

Urbanização, ambos os pais trabalhando,

crescimento de renda, economia da informação

e mercado de trabalho mais competitivo

Mercado de educação básica é 6x maior em

quantidade de alunos (público + privado) do

que o ensino superior

▪ 5,9 mm estudantes (escola privada)

▪ 2,0 mm estudantes (escola pública)

▪ R$33 bi em mensalidades2

Maiores custos de mudança, que levam a um

poder de precificação mais forte

Ambiente regulatório mais flexível (preços e

infraestrutura) e baixa dependência de

programas financiados pelo governo (FIES)

Concentração de

Mercado1

Ciclo

(anos de estudo)

Resiliência

Tendência de Longo

Prazo

Tamanho do Mercado1

Precificação

Regulamentação

Governamental

▪ 40 mil escolas privadas

▪ Concentração dos 5 maiores competidores (#

estudantes): 5%

12

▪ 9,1 mm estudantes (escola privada)

▪ 40,7 mm estudantes (escola pública)

▪ R$51,3bi em mensalidades2

ConclusõesEducação Básica (k-12) Ensino Superior

Fonte: INEP, MEC, IBGE e relatórios de empresas do setor


10

Destaques da Educação Básica no Brasil

Número de Escolas de Educação Básica (‘000)

1) Considera apenas escolas. Não considera editoras, sistemas de ensino e produtos auxiliares

de aprendizagem

2) Considera pré-escola, ensino fundamental e ensino médio

Fonte: INEP, MEC, IBGE

37 36 36 35 34

06 07 07 07 07

2011 2012 2013 2014 2015

Público Privado

156 155 152 149 147

37 38 39 40 37

2011 2012 2013 2014 2015

Público Privado

Número de Estudantes (milhões)²

CAGR: -2.1%

CAGR: -0.1%

CAGR: -2.9%

CAGR: 1.3%


11

Ensino Básico no Brasil – Qualidade

8084,6 87,3 90,2 91,8

97,1 97,4 97,6 97,7 97,8

2005 2007 2009 2011 2013

Aprovação - Fundamental 1

Público Privado

75 78,2 79,7 81,8 83,794,5 95,1 94,6 94,5 94,6

2005 2007 2009 2011 2013

Aprovação - Fundamental 2

Público Privado

70,6 71,8 73,7 75,2 78,1

92,7 93,8 93,3 93,4 93,8

2005 2007 2009 2011 2013

Aprovação - Médio

Público Privado

Escolas públicas com tendência de melhora, entretanto as escolas privadas continuam a apresentar desempenho superior.


12

Ensino Básico no Brasil – Qualidade (cont.)Escolas privadas apresentam notas até 37% mais altas do que aquelas das escolas públicas.

4,390

5,332

6,124

6,810

39,478%

27,715%

4,000

4,500

5,000

5,500

6,000

6,500

7,000

2005 2007 2009 2011 2013

Nota Prova Brasil/SAEB - Fundamental 1

Pública Privada Relação

6,151

6,247

43,577%

32,361%

4,000

4,500

5,000

5,500

6,000

6,500

7,000

1 2 3 4 5

Nota Prova Brasil/SAEB -Fundamental 2

Privada Relação

4,0844,198

5,9655,790

46,047%

37,935%

4,000

4,500

5,000

5,500

6,000

6,500

7,000

2005 2007 2009 2011 2013

Nota Prova Brasil/SAEB - Médio

Pública Privada Relação


13

Conclusão

▪ O Brasil necessita urgentemente de uma melhora relevante no ensino básico

▪ O Governo não consegue manter uma rede de ensino público de qualidade e

em quantidade

▪ Escolas podem ser negócios muito rentáveis


A Estratégia da Bahema


15

Plano de Longo Prazo

▪ Consolidação: compra de 3 a 5 outras escolas com tamanho semelhantes

▪ Trocas pedagógicas; criação de “teia” que agrega valor ao “produto”/ensino

▪ Início da reprodução do modelo de gestão – plug & play

▪ Criação de centro de serviços compartilhados, unificação de sistemas, folha e estratégia de

captação de alunos

▪ Monitoramento de gestores de escolas voltadas para a classe B e C

2

▪ Definição de estratégia de marca (rede x escolas independentes)

▪ Expansão pelo país

▪ Possível desenvolvimento de materiais de ensino próprios e outras linhas de negócio

▪ Fusão com gestores ou green field de escolas de Classes B e C

3

▪ Comprar de 1 a 3 escolas

▪ Entre 1.000 e 6.000 alunos, no total, com faturamento de R$50 – R$140 milhões por ano, no total.

▪ “Mão na massa”: full time na(s) escola(s), operando, aprendendo e estruturando

▪ Validação de premissas dos modelos financeiros e do modelo de gestão

▪ Aumento de investimentos para melhora pedagógica

1

Fase Ação

1 a 4 anos

Após 5 anos

Em execução

Período

QUALIDADE

EXPANSÃO

GESTÃO


16

Ações Empreendidas

Investimentos

3

Escolas Visitadas

80+

“NDAs” Assinados

15+

“NBOs”

6

▪ 3 escolas investidas

▪ Diversas atividades interescolares

▪ Comitê de Orientação Pedagógica

▪ Aquisição de

conhecimento

▪ Validação da tese

▪ Identificação dos

potenciais alvos ▪ Análise aprofundada de

potenciais alvos

▪ SP, RJ e MG

▪ Foco em qualidade

28 empress


Aquisição da Escola da Vila


18

Escola da VilaFundada em 1980, Escola da Vila possui três unidades na região metropolitana de São Paulo.

Número de alunos por nível de ensino

Ensino médio

Fundamental II

Infantil

Fundamental I

Unidade Butantã

Unidade Morumbi

Unidade Granja Vianna

▪ 1.577 alunos (2016)

▪ Centro de formação de professores reconhecido

nacionalmente

▪ Escola construtivista

▪ Estrutura de aquisição: 80% + 20% após 3 anos

▪ Posicionamento high end: ticket médio ~ R$ 2.2K

▪ Atualmente operando com capacidade ociosa

13%

44%

29%

15%


Resistência

▪ Comunicação ruim: pais souberam pelo jornal.

▪ Educação básica ainda não é visto como um negócio.

▪ Forte cultura, senso de propriedade e medo de mudanças.

▪ Plano de comunicação: >10 reuniões com pais e equipes.

▪ Garantia da manutenção do projeto pedagógico: discurso não é suficiente, só a prática pode

criar a confiança.


Futuro

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