Agile Logistics

Customer Value og Benchmarking

SCM januar 2001

Extended Enterprise Vi ser, at der opstår nye virksomheder og

konstellationer af virksomheder, der konstant flytter målstregen for

”World-class performance” og ”Best practice”, og det er i forståelsen af disse

virksomheders organisering, at det udvidede produktionsbegreb har sit udgangspunkt:

The Extended Enterprise

Forandringerne Forandringerne drives i høj grad af en

stigende velstand og ny teknologi Internettet er et godt eksempel på denne

udvikling. Ændring af vores samhandelsmønster med

elektroniske markedspladser og auktioner Både B2C og B2B

Mega-trends De tre store mega-trends: Globalization: Markederne globaliseres i

stigende grad. Både kunder og leverandører bliver internationale. Teknologier bliver tilgængelige samtidig overalt i verden.

Specialization: For at være konkurrencedygtig på de internationale markeder er det nødvendigt at virksomhederne fokuserer på deres kernekompetencer.

Individualization: De fleste markeder er mættede. Det er nødvendigt at udvikle nyekundetilpassede produkter og services.

Extended Enterprise Et brud med de forretningsmodeller, der

ligger bag SCM, Specielt beredskabet til at forandre de

eksisterende systemer til at understøtte nye forretningskoncepter

”The Extended Enterprise”. Arkitekturen bag udvidelsen af virksomheden

mod kunder og leverandører, og mod markeder og teknologier, og dermed i høj grad om integration af

værdikæden.

Extended Enterprise udvikler relationer på tværs af

organisationerne, deler viden og ressourcer og samarbejder for at skabe

integrerede produkter og services. Med den

udvidede virksomhed skabes en værdikæde, der sigter på at maksimere nytten af de

samlede kompetencer i netværket

Agile Manufacturing Customer: Der vil være behov for at sætte kunden i centrum. Det

er ikke nyt i forhold til tidligere, men samspillet vil være langt tættere end man tidligere har kunnet forestillet sig.

Competition: Der vil være et behov for at positionere sig i værdikæden gennem nye innovative produkter, services og processer.

Cooperation: Der vil være et behov for nye former for integration i værdikæden gennem nye former for inter-organisatorisk samarbejde og organisationsformer.

Communication: Der vil være behov for at håndtere intensiv kommunikation, ikke blot inden for organisationen men også på tværs af organisationerne.

Competencies: Der vil være behov for at basere samarbejde og konkurrence på virksomhedens viden og kompetencer.

Capabilities: Der vil være behov for at opbygge kapabiliteter i netværket fremfor i den enkelte virksomhed.

Change: Der vil være behov for et beredskab til at håndtere ikke blot forandringer men vedvarende forandringer.

Supply Network Udfordringen er at gå fra at betragte

forsyningskæden som en ramme inden for hvilken informations- og materialeflowet optimeres, til at betragte forsyningskæden som

en arkitektur, der udvikles og tilpasses de enkelte situationer.

I dag disponeres langt den overvejende del af en forsyningskæde uden for indflydelse af logistikere.

Spørgsmålet er her, hvordan forsyningskædens arkitektur designes og implementeres effektivt

Hurtige Forsynings(kæder)-

netværk

SCM april 2007

Udviklingen Førende forsyningskæder har udviklet sig

gennem fem evolutionære faser:1. statiske og isolerede2. funktionsorienterede og fokuserede på operationel

fortræffelighed3. horisontal integration inden for virksomheden4. eksternt samarbejde (Collaboration) med

forretningspartnere5. styret af markedets efterspørgsel.

Det er en af konklusionerne på IBM Institute for Business Values’ undersøgelse

Førende Forsyningsnetværk Måler også konsekvent på præstationer baseret

på indikatorer såsom:• Perfekt ordreopfyldelse• “Demand management” præcision• Time to Value• Cash-to-cash cycle time• Omkostninger i forsyningskæden

Disse indikatorer er centrale målestokke for de førende virksomheders løbende overvågning af, hvor effektivt forretningen kører.

På tværs af værdikædenetværket

Virksomheden opnår horisontal integration internt i virksomheden med eksterne partnere og – i sidste ende – mod det vi har valgt at kalde

“on demand performance” – altså styret af markedets efterspørgsel

Reaktionsevne en effektiv forsyningskæde ikke kun

handler om en høj udnyttelsesgrad og lave omkostning er.

De førende virksomheder i IBMs undersøgelse går efter tre hovedmål: forbedring af lønsomheden reduktion af omkostninger forbedring af reaktionsevnen

Den modne ende af skalaen Virksomheder med forsyningskæder i den modne

ende af skalaen lægger særlig vægt på følgende praksis: Samarbejder med kunder for eksplicit at identificere

markedsbehov Inkluderer logistik og “get-to-market”-behov i produkt-

og serviceudviklingen Integrerer med leverandører og Supply Chain-

serviceudbydere i hele processen fra design, udvikling, produktion og service

Anvender modularisering og standarder til at udvikle varianter af produkter til lavere omkostning

Outsourcer design- og udviklingsaktiviteter for ikke-kerneprodukter og/eller - komponenter

Succesfulde virksomheder De mest succesfulde virksomheder i

undersøgelsen anvender følgende tilgange til den logistiske udførelse: Outsourcing af ikke-kerne logistiske funktioner

til førende 3. parts logistikudbydere Integration af end-to-end processer med

nøgleserviceudbydere og andre strategiske forsyningskædepartnere

Høj grad af opmærksomhed på nøglebegivenheder og præstationskriterier

Styring af det logistiske netværk gennem overvågning af nøglebegivenheder og udsving

Next Generation

SCM januar 2007

Første fase SCM Best Practices har fungeret som den

primære ramme for udvikling af den første professionelle fase af Supply Chain Management godt hjulpet på vej af modeller som fx

Supply Chain Councils SCOR-model. Lagerchefer og logistikledere blev Supply

Chain Managers.

Problem med Benchmarking Problemet med benchmark-teknikken er, at man

efterhånden har fundet frem til, at forsyningskæder er så komplekse og så

fundamentale, at det ikke giver mening at operere med universalløsninger i form af Best Practices.

Hvad virker for én virksomhed, virker slet ikke for en anden virksomhed.

Forretningsstrategier, branchevilkår og makrofaktorer er vidt forskellige og kræver vidt forskellige forsyningskæder

Fase 2 – SC2020 ”Der er med andre ord behov for nye

perspektiver og modeller for at løfte Supply Chain Management ind i en fase 2

”Vi kalder projektet for SC2020, fordi vi gerne vil signalere vidde i forskningsperspektivet:

Hvad får rent faktisk ting til at lykkes, i stedet for som hidtil at sige: Virksomhed X har en flot vækst og en flot profit, ergo må den også besidde den bedste forsyningskædemodel”

Erfaringer fra 25 års forskning Følgende fire kendetegn er karakteristiske for

stærke forsyningskæder:

1. Støtter, forstærker og er en integreret del af en virksomheds forretningsstrategi

2. Anvender en klar operationel model for at fastholde konkurrenceevnen

3. Klarer sig godt, når man anvender en balanceret målemodel, som både måler på effektivitet, udnyttelse af aktiver og kundetilfredshed

4. Fokuserer på nogle få forretningspraksisser, der forstærker hinanden og understøtter den operationelle model

Magtfulde Makro-faktorer Energi og olie (hvis olieprisen stiger væsentligt, vil der

sandsynligvis foregå meget mindre outsourcing, fordi transportomkostningerne vil overstige produktionsomkostningerne).

Et skift i økonomisk og militær magt i retning mod Kina, Indien og Rusland

Udbredelse af Pervasive (eller ”allestedsnærværende) Technologies, hvor udvekslingen ikke sker mellem lande eller virksomheder, men mellem individer.

Demografisk skift, hvor den såkaldt udviklede verden bliver ældre, og den såkaldt ikkeudviklede verden bliver yngre

Skift i handelsmønstre. Èt scanario kunne være: I stedet for den relativt frie globale handel ser vi tre eller fire protektionistiske områder centreret omkring Kina, Europa, USA og Japan.

Miljølovgivning der tvinger den industrialiserede verden til at blive mere grøn, hvilket vil medføre meget mere Reverse Logistics.

Lønsomhed i SCM

SCM november 2004

ABC-analyse En ABC-analyse afdækker, hvilke

aktiviteter og processer i forsyningskæden, der skaber

værdi for den samlede værdikæde, og hvilke der ikke gør. Flere virksomheder får øje på

værktøjet som et stærkt beslutningsgrundlag, når der skal optimeres og effektiviseres på

for eksempel forsyningskæden

Activity Based Management Activity Based Management (ABM) handler om at

etablere systemer og metoder, som forbedrer virksomhedernes økonomiske viden og

beslutningsgrundlag for målrettet og effektivt at kunne overvåge og forbedre lønsomheden i

forsyningskæden, hvor kapacitetsomkostninger er markante DVS.: Dækningsbidraget duer ikke som

måleenhed!

Differentieret lønsomhedsstyring 58 % af undersøgelsens virksomheder har i dag

kapacitetsomkostninger på 50 % eller mere af de samlede omkostninger.

Økonomicheferne forventer, at andelen om to år (dvs 2006) vil være den samme som i dag. De forventer samtidig, at

kunde- og segmentstrukturen vil blive mere kompleks, at antallet af markedssegmenter vil stige, og at

en større andel af omsætningen vil blive skabt på grundlag af en bredere kundeportefølje

Post Danmark Benchmarking af enheder: ”Vi har været ude i alle kringelkroge både af

landet og af forretningen, hvilket har skabt et detaljeret overblik over, hvor meget de enkelte

aktiviteter og processer i enhederne trækker af omkostninger.

På den måde har vi været i stand til at identificere såkaldt best practices fra de pakkeenheder, som leverede den bedste kvalitet til laveste omkostning på ét specifikt område

SCM-Benchmarking

SCM september 2001

Bagom Benchmarking Benchmarking-begrebet dækker i

almindelighed over såvel resultat- som procesbenchmarking,

Proces-benchmarking er den type, der har skabt størst bevågenhed hos virksomhederne, fordi denne form for præstationsmåling går bag om resultaterne og ser på, hvordan man er nået frem til et givent resultat

Hvad undersøges? Proces-benchmarking kan naturligvis godt

i sig selv indeholde spørgsmål om udformningen af logistik-designs, men

analysen af processer i sig selv har pr. definition at gøre med at undersøge, hvordan man kan gøre tingene bedre; ikke at stille spørgsmålstegn ved, om det er de

rigtige ting, man gør!

Kvantitativ Benchmarking Den videnskabelige undersøgelse af best

practice er i hovedsagen baseret på case-studier af virksomheder, der anses for at

være de bedste på et givent felt samt på kvantitative mål

Kvalitativ Benchmarking Validiteten af den praktiske benchmarking

er afhængig af, at det er den rigtige virksomhed, man benchmarker sig op imod.

Ét skridt i retning af at bedømme, om det er den rigtige virksomhed, man måler sig op imod er

sammenligningen af supply chain strategi, fordi forskellig supply chain strategi giver

forskellige relevante målepunkter

Horisontal og vertikal konkurrence Med supply chain strategier menes handleplaner

for, hvordan virksomhedens forsyningskæde skal designes

Michael Porters model for branchestrukturer i tankerne, kan man sige, at forsyningskæden udgør et vertikalt konkurrencefelt og virksomheder, der udbyder de samme produkter eller ydelser udgør et horisontalt konkurrencefelt. I det vertikale konkurrencefelt konkurrerer alle

virksomheder i forsyningskæden om den samme margin, der betales af slutbrugeren og

i det horisontale konkurrencefelt konkurreres der om positioner i attraktive forsyningskæder.

Markedskræfter og handlingsrum Det vil sige, at selvom man i det mere konkrete

tilfælde samarbejder i forsyningskæden, så må man se i øjnene, at rammerne for et hvert samarbejde er de overordnede markedskræfter.

Med den stigende internationalisering bliver disse markedskræfter stærkere og stærkere,

og for at det ikke helt skal lamme den enkelte – og måske i international sammenhæng lille - danske virksomhed, er det derfor relevant at vurdere de handlingsrum, der findes for selv mindre virksomheder

Magtbaser En række magtbaser, der gør sig gældende i

relationerne mellem virksomheder i den vertikale forsyningskæde:1. Belønning; muligheden for at belønne med for eksempel

nye ordrer2. Tvang; tvinge krav igennem med trussel om ophævelse

af samarbejdet3. Ekspertise; besiddelse af ekspertise andre ønsker

besiddelse af4. Reference; på grund af et godt omdømme ønsker andre

at blive forbundet med éns navn5. Legitimitet; accept af retten til at stille krav, såsom

”kunden har altid ret”6. Juridisk legitimitet; rettigheder beskrevet i en juridisk

kontrakt

To modeller Hvor man kan sige, at

den integrerede model søger at integrere processer, søger

den udvidede model at adskille processer med henblik på at lade de enkelte virksomheder udvikle særegne kompetencer på netop deres procesområde til fordel for forsyningskæden som helhed.

Med en vis adskillelse af processerne opnås tillige større uafhængighed mellem parterne og dermed større fleksibilitet med hensyn til udskiftning af samarbejdspartnere og dermed design af forsyningskæden

PræstationsindikatorerKey Performance Indicators

Omkostninger Tid Servicekvalitet

Ny Benchmarking model Hvor ”den integrerede virksomhed” vil

have tids- og omkostningsfaktoren som de primære

præstationsfaktorer, vil den ”udvidede virksomhed” have

servicekvalitet, der jo grundlæggende handler om udformningen af relationerne til virksomhederne i forsyningskæden, som primære præstationsfaktor