Agiles Projektmanagement Projekte managen mit · PDF fileFlexibles Projektmanagement für Ihre Organisation Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.:

Flexibles Projektmanagement für Ihre

Organisation

Ihr Ansprechpartner:

Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected] parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de

Agiles Projektmanagement

Projekte managen mit SCRUM

Inhalt 1 Einleitung ................................................................................................................................... 3

1.1 Scrum – eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement? ............................................. 3

1.2 Scrum als Problemlösung ...................................................................................................... 4

1.3 Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT ................................. 4

2 Vorgehen & Rollenkonzept ......................................................................................................... 5

2.1 Einsatz und Rollen ................................................................................................................. 5

2.2 Vorteile von Scrum im Projektmanagement .......................................................................... 7

3 Scrum und das parameta pm³-Modell ......................................................................................... 7

3.1 Erfolgreiche Einführung von Scrum ....................................................................................... 8

3.2 Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell ......................................................... 9

3.3 Woran Sie noch denken sollten ............................................................................................ 10

4 Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? ............................................ 12

4.1 Auswertung ......................................................................................................................... 12

5 Über uns ................................................................................................................................... 13

Abbildungen Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept ............................................................................................. 5

Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte ......................................................................... 6

Abbildung 3: Das pm³-Referenzmodell .............................................................................................. 8

Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell.............................................................................. 9

Abbildung 5: Test – Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? ........................................ 12

© 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

1 Einleitung

1.1 Scrum – eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement?

Scrum wurde 1998 von Ken Schwaber und Jeff Sutherland in den USA erstmals als Projekt-

managementmethodik für die Entwicklung von Software beschrieben und findet, vor allem in

kleinen und mittleren Projekten mit bis zu 15 Entwicklern, immer größere Verbreitung.

Einer Studie der Fachhochschule Koblenz zufolge erleben agile Methoden wie Scrum seit 2008 einen

deutlichen Aufschwung. Sie werden dabei nicht nur im IT-Umfeld sondern auch für

Organisationsprojekte oder das Management von Linienaufgaben (z.B. Wartung) genutzt. Dabei

wird Scrum meist fallweise und ergänzend zu anderen Projektmanagement-Methoden oder als

Mischform eingesetzt. Von den in der Studie befragten Anwendern agiler Methoden sehen 95

Prozent Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz durch Scrum (Komus, A.: Studie „Status Quo

Agile“, Koblenz 2012).

Bekanntestes Beispiel für den erfolgreichen Einsatz von Scrum in der Softwareentwicklung ist die

Erfolgsstory von salesforce.com, das sein gleichnamiges CRM-System seit 2007 konsequent nach

agilen Prinzipien entwickelt und seinen Börsenkurs seitdem um etwa 230 Prozent steigern konnte.

Gegenüber den etablierten Projektmanagement-Methoden (V-Modell, RUP, PRINCE2) repräsentiert

Scrum einen völlig neuen Denkansatz und ein neues Wertesystem. Begrüßung von Veränderung

und flexibles Eingehen auf Kundenwünsche statt Befolgen eines starren Plans: Das bedeutet Agilität

im Sinne von geschickt, beweglich und aktiv.

Die bekanntesten Vertreter agiler Methoden zur Softwareentwicklung haben diese Werte im

„Agilen Manifest“ dokumentiert:

„Wir zeigen bessere Wege auf, Software zu entwickeln, indem wir es selber tun und anderen dabei

helfen, es zu tun. Durch unsere Arbeit sind wir zu folgender Erkenntnis gekommen:

Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Das heißt: obwohl die Punkte auf der rechten Seite durchaus wichtig sind, halten wir die Punkte

links für wichtiger.“

Quelle: www.agilemanifesto.org

Mit unserem Beratungsansatz: „Wir beraten Menschen. Sie stehen im Fokus unseres Handelns.“

leben auch wir diese Werte in unserer parameta Unternehmenskultur. Wir verstehen uns daher als

Ihr perfekte Partner auf dem Weg hin zum agilen Projektmanagement.


1.2 Scrum als Problemlösung

Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie haben viel in eine hochentwickelte

Projektmanagement-Organisation investiert. Der Projektstatus wird monatlich aufwändig berichtet,

das Management regelmäßig über den Fortschritt informiert. Sie haben qualifizierte Projektleiter

und eine zeitgemäße IT-Infrastruktur sowie funktionierende Projektgremien.

Dennoch sind die Kunden unzufrieden mit den Ergebnissen und der Liefergeschwindigkeit der

Projekte. Die ständig wachsenden Entwicklerteams müssen mangels genehmigter Stellen durch

externe Freelancer unterstützt werden. Das Management verlangt mehr Transparenz und erhöht

den Druck auf die Projektleiter. Die Projektteams sehen sich immer häufiger wechselnden

Anforderungen gegenüber, die mit mehr Bedarf an Flexibilität begründet werden.

Kaum ein Projekt kommt heutzutage ohne die Neuentwicklung oder Anpassung von Software aus.

Die Kosten für Softwareentwicklung und -betrieb stellen inzwischen einen großen Teil des

Dienstleistungsbudgets in Unternehmen und stehen deshalb unter besonderer Beobachtung.

Anders als früher muss die IT heute ihre Kosten rechtfertigen und Kostensenkungsprogramme

mittragen. Die kosten- oder fachkräftemangelbedingte Personalknappheit erfordert außerdem

noch stärkere Fokussierung auf das Wesentliche.

Gleichzeitig haben die Kunden heute höhere Ansprüche an die IT: Schnellere Lieferung nutzbarer

Software bei flexibleren Reaktionsmöglichkeiten auf das Unternehmensumfeld. Die Erfahrungen

mit den klassischen, prozessorientierten Projektmanagement-Methoden sind dabei nicht immer

positiv, so dass nach neuen Wegen Ausschau gehalten wird, Projekte zum Erfolg zu führen.

Der Einkauf besteht heutzutage auf Festpreisprojekten im IT-Bereich um Kostenrisiken zu

begrenzen. Diese Verträge handeln meist der Vertrieb des Auftragnehmers und der Einkauf des

Auftraggebers aus, in der Regel also Personen, die mit der späteren Umsetzung nicht befasst sind. In

der Theorie funktionieren sie, in der Praxis verlaufen Festpreisprojekte für beide Parteien oft

frustrierend. Denn die entgegengesetzten Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer bergen

typischerweise die folgenden Nachteile für Festpreisprojekte:

• Der Auftragnehmer hat kurzfristig wenig Interesse an der Wartbarkeit der Software.

• Das Zeit- und Kostenkorsett verbietet gemeinsames Lernen.

• Das Pflichtenheft als Vertragsgrundlage verhindert Ideen des Auftragnehmers.

• Der Auftragnehmer legt Mehrkosten auf Folgereleases um.

• Aufgrund des unsicheren Informationsstands zu Projektbeginn plant der Auftragnehmer

hohe Puffer ein, was das Projekt unnötig teuer macht.

Technische Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung beim Entwicklungsprozess gibt es viele. Das

Grundproblem dahinter muss organisatorisch gelöst werden: Scrum ist hierfür ein idealer Ansatz.

1.3 Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT

Erdacht wurde Scrum von seinen Schöpfern für die Entwicklung von Software. Die Grundsätze von

Scrum lassen sich aber problemlos auf alle Organisationen übertragen, die termingebunden Ziele

erreichen müssen: Bereiche, Abteilungen, Arbeitsbereiche oder organisationsübergreifende


Arbeitsgruppen. Einige parameta-Kunden arbeiten ihre Jahresziele innerhalb der Organisations-

einheit mit Scrum ab und haben so stets den Stand der Zielerreichung transparent vor Augen.

Die klassischen, phasenorientierten Vorgehensmodelle bieten bei engen Zeit- oder Budget-

vorgaben, oder wenn das Projekt klar definierte Anforderungen zu liefern hat, große Vorteile. Agile

Verfahren eignen sich hingegen gut bei Unsicherheit hinsichtlich der Anforderungen oder einem

hohen Maß externer Störfaktoren und Dynamik im Projektumfeld.

2 Vorgehen & Rollenkonzept

2.1 Einsatz und Rollen

Scrum eignet sich besonders gut für Projekte, die sich in kurze Entwicklungszyklen strukturieren

lassen. Die fachlichen Anforderungen werden in Scrum-Projekten nur kurz als „User Stories“

festgehalten und erst kurz vor der Umsetzung ausformuliert. Deshalb kann in Scrum flexibel mit

geänderten Kundenanforderungen umgegangen werden. Durch die kurzen Entwicklungsintervalle

sind die Anforderungen relativ immun gegen nachträgliche Anpassungen. Das bedeutet es ist mit

wenig bis keinen Change Requests zu rechnen.

Product Owner

Scrum Master

Vision

Scrum-Prozess

Kunde

User Führungskräfte

Ergebnis

Problemelösen

Nutz-barkeit

QualifizierungBereitstellung

Team

Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept


Scrum reduziert die Rollen im Projekt auf das Wesentliche. Im Fokus stehen Scrum Master, Product

Owner und (Entwicklungs-) Team. Damit es zum Erfolg wird, müssen außerdem Kunde, User und

Führungskräfte ein Scrum-Projekt eingebunden sein.

01

2

3

5

8

13

20

40

100

Planning Poker

3

1

13

8

2

Vom Product Owner

priorisierteUser Stories

Product Backlog

3

1

13

8

2

WAS machen wir?

3

1

13

8

2

WIE machen wir es?

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2

Daily Scrum Daily Scrum Daily Scrum

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Daily Scrum …Daily Scrum

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15

Impediment Backlog

18

Sp

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√

√

√

√

Burndown Chart

= funktionierende Software!

© parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte


2.2 Vorteile von Scrum im Projektmanagement

Genauso wenig wie andere Managementmethoden ist Scrum ein Allheilmittel gegen

Projektprobleme. Es ist besonders geeignet für kleine und mittlere Projekte mit bis zu 15

Entwicklern. Projektmitglieder, Projektleiter und Unternehmenslenker schätzen an Scrum

Transparenz, schlanke Strukturen und Schnelligkeit:

Mit den einfach handzuhabenden Artefakten macht Scrum Probleme sofort transparent und

bietet so die Möglichkeit sie zu beseitigen, bevor sie zum Scheitern des Projekts führen.

Innerhalb des Sprints agiert das Team eigenverantwortlich im Rahmen des versprochenen

Leistungsumfangs. Die Verantwortung für richtige Anforderungsprioritäten liegt beim User,

nicht beim Entwickler.

Der Kunde kann sicher sein, dass wechselnde Rahmenbedingungen und Anforderungen im

Projekt flexibel gehandhabt werden.

Durch den Verzicht auf „bürokratischen Wasserkopf“ ist eine kostengünstige Entwicklung

gewährleistet.

Am Ende jedes Sprints liegt lauffähige Software vor. Es liegt am Kunden, ob er sie

ausflächen und damit bereits einen Wert für sein Geschäft generieren möchte.

Aufgrund der einfachen Verständlichkeit seines Rollenkonzepts, seiner Artefakte und seines

Ablaufs kann Scrum innerhalb von einem Tag geschult und verstanden werden und

verursacht im Vergleich zu anderen Methoden nur geringe Anlaufkosten

Am Ende jedes Sprints, also relativ kurzfristig, bekommt das Entwicklerteam Feedback vom

User, was die Kosten für Nachbesserungen senkt.

Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Anwendern entstehen

meist qualitativ hochwertige Ergebnisse.

3 Scrum und das parameta pm³-Modell

Die in zahlreichen Kundenprojekten gereifte parameta-Erkenntnis: Eine funktionierende

Projektmanagementmethode – ob agil oder prozessorientiert – zeichnet sich durch das sinnvolle

Zusammenspiel mehrerer Prozesse über mehrere Ebenen aus. So sind in vertikaler Ebene das

Projektportfoliomanagement mit dem Multiprojektmanagement und das Multiprojektmanagement

mit dem Einzelprojektmanagement verknüpft. Fehler in der Projektmanagementmethode, egal auf

welcher Ebene, bergen stets die Gefahr, dass das Unternehmen seine Ziele nicht erreicht.

Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum

und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im

Unternehmen. Es kann nur gelingen, wenn die Auswirkungen auf das Gesamtsystem

„Unternehmen“ betrachtet und feinjustiert werden.


Abbildung 3: Das pm³-Referenzmodell

Seit 2003 begleitet parameta seine Kunden in der Einführung von Projektmanagement-Methoden

und verfügt über Erfahrungen in einem umfangreichen Branchenportfolio im Industrie- und

Finanzsektor. Die Projektmanagement-Experten von parameta vertrauen bereits seit 2007 auf die

Stärken der Scrum-Methodik.

Kunden von parameta setzen Scrum vielfältig ein: Bei der Software-Einführung, der Anwendungs-

entwicklung, der Organisationsentwicklung oder der Führung eines Bereichs, einer Abteilung oder

eines Teams. Die parameta-Experten sind zertifizierte Scrum Product Owner (CSPO) und

zertifizierte Scrum Master (CSM) und bringen so die Voraussetzungen für erfolgreiche Scrum-

Einführung bei ihren Kunden mit.

Nach unserer Erfahrung können auch Festpreisprojekte mit Scrum gelingen. Zwar widersprechen

die Prinzipien agiler Softwareentwicklung dem Festpreisgedanken. Aber: Agile Projekte laufen

deshalb nicht schlechter. Wenn Auftraggeber und Auftragnehmer es gemeinsam wagen, kann auch

innerhalb eines Festpreisprojektes mit agilen Methoden erfolgreich gearbeitet werden.

3.1 Erfolgreiche Einführung von Scrum

Sechs goldene Regeln bürgen nach Erfahrung von parameta für eine erfolgreiche Einführung von

Scrum im Unternehmen:

Vertrauen ins Team: In die Schätzungen, in die Fähigkeiten der Leute, in den Willen, Ziele

zu erreichen

Pilotprojekt: Auch die Einführung von Scrum agil beginnen: Zunächst ein geeignetes

Projekt auswählen, das nicht zu groß ist, aber dennoch Management Attention hat

Keine Sonderwege zu Beginn: Nicht schon zu Beginn der Einführung wesentliche Scrum-

Grundsätze für einen „Best practice“ oder wie auch immer genannten Sonderweg des


Unternehmens opfern. Erst Erfahrungen mit der Reinform sammeln und später

Anpassungen vornehmen

Verbündete finden: Scrum nicht nur in der IT aufsetzen, sondern den internen und externen

Kunden mitnehmen

Ausbildung von Scrum Mastern: Multiplikatoren in ausreichender Zahl sorgen für virale

Verbreitung der Scrum-Gedanken im Unternehmen

Geeignete Entwicklungsumgebung: Die IT-Entwicklungsinfrastruktur muss agile Software-

entwicklung ermöglichen

Wer agile Methoden wie Scrum erfolgreich einführen will, muss die Unternehmenskultur, vor allem

innerhalb der IT, verändern:

Verzicht auf Hierarchie innerhalb der Scrum-Teams;

von allen Mitgliedern getragenes Bekenntnis zur Teamarbeit;

hohe Verfügbarkeit der Fachleute für Fragen der Entwickler;

Scrum-gerechter Softwareentwicklungsprozess (testgetriebene Entwicklung, Daily Build,

gemeinsame Verantwortung für den Code);

Ehrlichkeit was die Benennung von Problemen angeht;

die Möglichkeit, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.

Vor allem die starke Teamorientierung und die kollektive Eigentümerschaft am Code stehen oft im

Widerspruch zum Führen mittels individueller Zielvereinbarungen. Lösung: Statt fachlicher Ziele

muss die Führungskraft im Scrum-Umfeld Entwicklungsziele und Verhaltensziele mit dem

Mitarbeiter vereinbaren.

3.2 Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell

Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell

Vorgespräch: Der parameta-Berater klärt in einem Auftaktgespräch mit dem Auftraggeber,

was genau mit Scrum erreicht werden soll, welche Erwartungshaltung im Unternehmen an

seine Organisationseinheit besteht und wo das aktuelle Interesse an Scrum begründet ist.

Abgerundet wird das Gespräch durch eine gemeinsame Umfeldanalyse der technischen

Gegebenheiten in der Softwareentwicklung, des Projektportfolios und der Stakeholder.

Wichtig ist, in dieser Phase außer den Stakeholdern mögliche Verbündete(Promotoren) zu

identifizieren, die die spätere Scrum-Einführung fördern können.

Scrum-Workshop: In einem – je nach Teilnehmerzahl – ein- bis zweitägigen Workshop

vermittelt parameta den Stakeholdern und den identifizierten Verbündeten (Promotoren)

Grundlagen der Scrum-Methodik. Dadurch wird der unterschiedliche Wissensstand auf ein

gemeinsames Niveau angehoben. Neben der Vermittlung der Methodik wird mit den

Vorge-spräch

Scrum-Workshop

Training Pilotteam

Durchführung Pilotprojekt

Einführung


Teilnehmern intensiv der Nutzen von Scrum für die Projekte, die Organisation und das

ganze Unternehmen erarbeitet und so Überzeugungsarbeit geleistet. Am Ende dieses

Workshop-Teils werden sich die Teilnehmer zur Scrum-Methodik bekennen und bereit sein,

den nächsten Schritt zu gehen und im letzten Teil ein Einführungskonzept für die

Ausflächung von Scrum zu erarbeiten.

Training Pilotteam: Für die Einführung empfiehlt sich der erstmalige Einsatz in einem

Pilotteam. Der parameta-Berater vermittelt den Teammitgliedern die methodischen

Grundlagen und führt mit ihm die erste, Scrum-orientierte, Projektplanung (Estimation

Meeting, Sprint Planning) durch. Zuvor sollte der Product Owner und der Scrum Master ein

auf ihre Rolle abgestimmtes Training erhalten. Angebote sind am Markt reichlich verfügbar.

Der Product Owner des Projekts ist in das Training des Pilotteams einzubeziehen, denn er

hat die fachlichen Anforderungen zu liefern und zu entscheiden, in welcher Reihenfolge sie

vom Team abgearbeitet werden müssen.

Durchführung Pilotprojekt: Das definierte Pilotprojekt wird gemäß der reinen Scrum-

Methodik, begleitet durch den parameta-Berater umgesetzt. In den ersten Wochen ist

intensive Betreuung des Teams durch den Externen erforderlich, die im weiteren

Projektverlauf auf die Teilnahme an Sprint Plannings und Retrospektiven beschränkt

werden sollte. Nach dem Ende des Pilotprojektes ist zu erstem Mal der geeignete Zeitpunkt,

um die Erfahrungen mit Scrum zu reflektieren und die Methode auf die Belange des

Unternehmens anzupassen.

Einführung: Vor dem erfolgreichen Abschluss des Pilotprojekts ist vom Kunden zu

definieren, welche Projekte mit Scrum abgewickelt werden sollen. Die Teammitglieder

werden vom parameta-Berater analog zum Pilotteam in der Scrum-Methodik geschult und

begeistert. Für den weiteren Verlauf ist der „Hüter“ der Scrum-Methodik zu benennen. Das

kann entweder ein geeigneter IT-Mitarbeiter oder das PMO des Unternehmens sein. Zur

weiteren Optimierung der Methode auf die Belange des Unternehmens sollte vierteljährlich

ein vom parameta-Berater moderierter Erfahrungsaustausch von Scrum Mastern, Product

Ownern und freiwilligen Teammitgliedern stattfinden, der die weitere Optimierung von

Scrum für das Unternehmen zum Ziel hat.

3.3 Woran Sie noch denken sollten

Als erfahrene Projektmanagement-Berater kennen wir die „Risiken und Nebenwirkungen“ einer

Scrum-Einführung in Bezug auf das Projekt- und Portfoliomanagement oftmals besser als

beispielsweise beratende Softwarehäuser. Unsere, in zahlreichen Kundenprojekten gereifte

Erkenntnis: Eine funktionierende Projektmanagementmethode – ob agil oder prozessorientiert –

zeichnet sich aus durch das sinnvolle Zusammenspiel von Mensch, Methode und Technologie.


Dimension Mensch

Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum

und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im

Unternehmen: Vertrauen in die Kompetenz des Teams, Vertrauen in seine Schätzungen. Auf der

anderen Seite Vertrauen in die Kompetenz der Anwender und nachhaltig abgenommene

Projektergebnissen. Und Vertrauen in die Einhaltung der Scrum-Regeln durch alle Seiten: Keine

Änderungen während laufender Sprints, Raum für Reviews und Retrospektiven.

Dimension Methode

Die Beherrschung der – wenig komplizierten – Scrum-Methodik durch Team, Scrum Master, Product

Owner und sonstige Rollen ist Grundvoraussetzung Scrum kann aber nur gelingen, wenn die

Auswirkungen auf das Gesamtsystem „Unternehmen“ betrachtet und feinjustiert werden. Gleich ob

die Einführung für einzelnes Projekt, Teile der IT, die ganze IT oder die ganze Unternehmens-

organisation.

Welche Auswirkungen auf Projekt-Stakeholder können das sein?

Auftraggeber: Konflikt zum Führen mit Zielvereinbarung, sowohl gegenüber seinen

Mitarbeitern als auch in der Zielvereinbarung mit seinem eigenen Vorgesetzten. Denn das

das agile Vorgehen widerspricht der frühzeitigen Festlegung, was bis zu einem bestimmten

Termin bereitzustellen ist. Und: Durch die Übernahme der Verantwortung für die

Priorisierung und vollständige User Stories rückt der Auftraggeber als „Product Owner“

fachlich näher an das Projekt heran.

Fachabteilung: In Scrum werden ausführliche Fachkonzepte durch einfache „User Stories“

ersetzt. Die Diskussion dieser User Stories mit dem Entwicklerteam und kurzfristige

Abnahmeentscheidungen erfordern erhöhte Präsenz im Projekt.

Controlling: Scrum verzichtet auf monatliche Statusberichte. Stattdessen wird der

Projektfortschritt im Burndown Chart und den Daily Scrum Meetings nachgehalten.

Dimension Technologie

IT-Projekte mit Scrum zu managen ist grundsätzlich unabhängig vom Einsatz elektronischer

Werkzeuge. Die haptischen Scrum-Artefakte werden außerhalb von Dateien geführt. Erleichtert

wird Scrum aber durch eine Softwareinfrastruktur und einen Entwicklungsprozess, die agile

Prinzipien unterstützen, beispielsweise automatische Tests.


4 Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? Unser einfacher Schnelltest zeigt Ihnen, ob Ihre Organisation bereit für den Einsatz von Scrum in

Projekten ist.

Hat sich das Management zur Einführung von Scrum - trotz seiner Konsequenzen für die Organisation - bekannt?

Ja Nein

Haben Sie einen Scrum Master für das Projekt ausgebildet und benannt? Ja Nein

Haben Sie einen Product Owner für das Projekt bestimmt? Ja Nein

Versteht der Product Owner Scrum und seine “Do‘s” und “Don‘ts”? Ja Nein

Hat das Team die Scrum-Methodik verstanden und sich auf die Einhaltung ihrer Regeln für dieses Projekt verpflichtet?

Ja Nein

Ist das gesamte Team mit der Schätzmethodik (“Planning Poker”) vertraut? Ja Nein

Sind sich Team, Scrum Master und Product Owner über den Release-Fahrplan einig?

Ja Nein

Sitzen Product Owner, Scrum Master und Team – wenigstens zu Beginn des Projekts – am selben Standort?

Ja Nein

Besteht Einigkeit hinsichtlich der Sprintdauer? Ja Nein

Sind zu Beginn des Projekts genügend User Stories verfügbar, wenigstens für die ersten drei Sprints?

Ja Nein

Hat der Scrum Master die Befugnisse, die er zur Erledigung der von den Teammitgliedern benannten Impediments braucht?

Ja Nein

Hat das gesamte Team ein einheitliches Verständnis, wann eine Aufgabe “Done” ist?

Ja Nein

Unterstützt Ihre IT-Hard- und Softwareinfrastruktur agile Softwareentwicklung nach Scrum?

Ja Nein

Abbildung 5: Test – Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum?

4.1 Auswertung

Sie haben überall „JA“ angekreuzt: Herzlichen Glückwunsch: Dann kann es losgehen und Sie

werden selbst bald zur wachsenden Gemeinde überzeugter Scrum-User gehören.

Es gibt auch Punkte mit „NEIN“? Hier unterstützt Sie parameta bei der Einführung von Scrum in

Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Projekt.

Als Ihr erfahrener Projektmanagement-Berater entwickeln wir mit Ihnen arbeitsfähige

Scrum-Teams und helfen Ihnen die Methode im Unternehmen zu etablieren, damit Projekt-

und / oder Unternehmensziele wirksamer erreicht werden.

Als verlängerte Werkbank übernehmen wir für Sie die Rollen Product Owner oder Scrum

Master um Ihre Projektteams mit unserer Erfahrung sicher zum Erfolg zu führen.

Als Trainer qualifizieren wir Ihre Teams, Scrum Master und Product Owner in der Scrum-

Methodik.


Wenn Ihre Mitarbeiter bisher nach den klassischen Projektmanagement-Methoden gearbeitet

haben, stellt Scrum einen erheblichen Kulturwandel für Ihre Organisation dar. Deshalb muss vor der

Ausbildung Ihrer Projektmitarbeiter eine sorgfältige Stakeholder-Analyse und ein Bekenntnis des

Managements zur Erprobung von Scrum – mit all seinen Konsequenzen – stehen. Überzeugte

Stakeholder als Verbündete bilden das Netz, das unter erfolgreiches Scrum aufgespannt werden

muss. Beim Training der Teammitglieder steht weniger die Methodenschulung als das Überzeugen

im Vordergrund. Schon im Training müssen die Mitarbeiter die positiven Wirkungen der agilen

Methodik spüren um sie später in ihrem (Pilot-) Projekt überzeugt anwenden zu können.

Vor allem bei kurzfristiger Neueinführung von Scrum oder bei intensiver Nutzung von Scrum kann es

passieren, dass keine oder zu wenig ausgebildete Scrum Master oder Product Owner im

Unternehmen vorhanden sind. Diese Rollen können die parameta-Experten temporär besetzen und

so für einen reibungslosen Projektablauf sorgen. Das Erstellen der User Stories, die Priorisierung und

auch das Nachhalten der Impediments kosten Zeit und Know-how, das parameta seinen Kunden

gerne über seine erfahrenen Berater zur Verfügung stellt.

Nach den ersten positiven Erfahrungen möchten Sie „mehr“? Die parameta-Experten trainieren Ihre

Mitarbeiter in den Rollen Teammitglied, Scrum Master und Product Owner und begleiten die

Projekte, um die Methodik weiter in Ihrem Haus zu etablieren.

5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael

Streng gegründet. Seit Sommer 2012 verstärkt Dr. Mey Mark Meyer in der Niederlassung Bremen

die Geschäftsleitung.

Die auf Projekt- und Portfoliomanagement spezialisierte Organisations- und Prozessberatung berät

Unternehmen umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig. In den Beratungs-

projekten bringen die PM-Experten stets das Modell „parameta pm³“ zum Einsatz. Mit dieser

ganzheitlichen Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren „Mensch-Methode-Technologie“ garantiert

parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-

Vorhaben. Unternehmensziele werden so langfristig und transparent umgesetzt. Einen der

bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement

GPM e.V. im Oktober 2009 aus: Das Team des Münchner Flughafens erhielt für die erfolgreiche und

nachhaltige Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der

FMG den „Project Excellence Award 2009“.


parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

Franz-Brombach-Str. 11 – 13 • 85435 Erding

Tel.: +49 (0)8122 89 20 39 0 • Fax: +49 (0)8122 89 20 39 39

[email protected] • www.parameta.de

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