4
40 CNBC-E BUSINESS MAYIS 2007 Kurumsallaşma Devir teslim Devrederken Aİ LE Şİ RKETLERİ Nİ N SADECE YÜZDE 5’ İ DÖRDÜNCÜ KUŞAĞA KADAR YAŞIYOR... PEKİ TÜRK İŞ DÜNYASINDA DURUM NE? Aile şirketlerinde kuşaktan kuşağa yetki devri en sancılı süreç. Hatta şirketlerin yok olmasına sebep olarak bu süreç gösteriliyor. Yüzde 98’i aile şirketlerinden oluşan Türk iş dünyası için devir teslim törenine iyi hazırlanmak ön şart. devrilmemek için... AMCADAN YEĞENE Amcası Sakıp Sabancı vefat ettikten sonra holdingin başına üçüncü kuşaktan Güler Sabancı geçti. Avrupa’nın en güçlü kadınları arasında da o var. “HAK etmeyenlere sorumluluk vermek aile şirketlerinin felaket nedenidir...” Geçtiğimiz ay, CNBC-e Business’ın kapak haberinde Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı’nın aile şirketi yönetimiyle ilgili verdiği bu mesaj, aslında bugün pek çok işletmenin ajandasında yer bulması gereken bir slogan... Bülent Eczacıbaşı’nın önemle altını çizdiği bu nokta, bugün irili ufaklı pek çok aile şirketi için “yokmuş gibi yapmadan” bir an önce çözüme kavuşturulması gereken bir sorun. Çünkü yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin yok olma nedenleri arasında birinci sırayı yüzde 60 ile nesiller arası geçişte yaşanan başarısızlığın aldığını ortaya koyuyor. Aile üyelerinin işe katılımlarıyla ilgili ık prosedürlerin ve nesiller arası yetki devri planlamasının olmadığı işletmeler, bu kötü sona en yakın olanlar ne yazık ki... Aile işletmelerinin geleceğini tehdit eden unsurları ve çözüm önerilerini, Türkiye’nin yanı sıra Avrupa ve Ortadoğu’daki aile şirketlerine danışmanlık veren Family Business Advisors şirketinin başkanı ve 5 Haziran’da “4. Uluslararası Aile Şirketleri Forumu”nu da düzenleyecek olan Haluk Alacaklıoğlu’na sorduk. (Bülent Eczacıbaşı’nın da bu foruma konuşmacı olarak katılarak grupta kuşaklararası sağlıklı geçişi nasıl başardıklarını anlatacağını da hatırlatalım.) YANITLANMASI GEREKEN SORULAR Sanayi ve Ticaret Bakanlığı verilerine göre Türkiye’de işletmelerin yüzde 98’i aile şirketi hüviyetinde. Rakamlar, dünyadaki aile şirketlerinin yüzde 15’inin üçüncü, sadece yüzde 5’inin ise dördüncü kuşağa devredilebildiğini ortaya koyuyor. Türkiye’de de durum farklı değil...

AİLE ŞİRKETLERİNİN SADECE YÜZDE 5’İ … CNBC-E BUSINESS MAYIS 2007 Kurumsallaşma Devir teslim DevrederkenAİLE ŞİRKETLERİNİN SADECE YÜZDE 5’İ DÖRDÜNCÜ KUŞAĞA

  • Upload
    ngongoc

  • View
    219

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

40 CNBC-E BUSINESS MAYIS 2007

Kurumsallaşma Devir teslim

DevrederkenAİLE ŞİRKETLERİNİN SADECE YÜZDE 5’İ DÖRDÜNCÜ KUŞAĞA KADAR YAŞIYOR... PEKİ TÜRK İŞ DÜNYASINDA DURUM NE?

Aile şirketlerinde kuşaktan kuşağa yetki devri en sancılı süreç. Hatta şirketlerin yok olmasına sebep olarak bu süreç gösteriliyor. Yüzde 98’i aile şirketlerinden oluşan Türk iş dünyası için devir teslim törenine iyi hazırlanmak ön şart.

devrilmemek için...

AMCADAN YEĞENE Amcası Sakıp Sabancı vefat ettikten

sonra holdingin başına üçüncü kuşaktan Güler Sabancı

geçti. Avrupa’nın en güçlü kadınları arasında da o var.

“HAK etmeyenlere sorumluluk vermek aile şirketlerinin felaket nedenidir...” Geçtiğimiz ay, CNBC-e Business’ın kapak haberinde Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı’nın aile şirketi yönetimiyle ilgili verdiği bu mesaj, aslında bugün pek çok işletmenin ajandasında yer bulması gereken bir slogan...

Bülent Eczacıbaşı’nın önemle altını çizdiği bu nokta, bugün irili ufaklı pek çok aile şirketi için “yokmuş gibi yapmadan” bir an önce çözüme kavuşturulması gereken bir sorun. Çünkü yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin yok olma nedenleri arasında birinci sırayı yüzde 60 ile nesiller arası geçişte yaşanan başarısızlığın aldığını ortaya koyuyor. Aile üyelerinin işe katılımlarıyla ilgili açık prosedürlerin ve nesiller arası yetki devri planlamasının olmadığı işletmeler, bu kötü sona en yakın olanlar ne yazık ki... Aile işletmelerinin geleceğini tehdit eden unsurları ve çözüm önerilerini, Türkiye’nin yanı sıra Avrupa ve Ortadoğu’daki aile şirketlerine danışmanlık veren Family Business Advisors şirketinin başkanı ve 5 Haziran’da “4. Uluslararası Aile Şirketleri Forumu”nu da düzenleyecek olan Haluk Alacaklıoğlu’na sorduk. (Bülent Eczacıbaşı’nın da bu foruma konuşmacı olarak katılarak grupta kuşaklararası sağlıklı geçişi nasıl başardıklarını anlatacağını da hatırlatalım.)

YANITLANMASI GEREKEN SORULARSanayi ve Ticaret Bakanlığı verilerine göre

Türkiye’de işletmelerin yüzde 98’i aile şirketi hüviyetinde. Rakamlar, dünyadaki aile şirketlerinin yüzde 15’inin üçüncü, sadece yüzde 5’inin ise dördüncü kuşağa devredilebildiğini ortaya koyuyor. Türkiye’de de durum farklı değil...

Haluk
Highlight

MAYIS 2007 CNBC-E BUSINESS 41

ÜÇÜNCÜ KUŞAĞA DEVİR Koç Holding’in yönetimini babası Vehbi Koç’tan alan Rahmi Koç, 4 Nisan 2003’te koltuğu oğlu Mustafa Koç’a bıraktı.

EN GENÇ VARİS Osman Boyner, 20’li yaşlarındaki oğlu Cem Boyner’e koltuğu bıraktığında, “Hata yapsa bile ona karışmayacağım” demişti.

33 YILDIR ÇALIŞIYOR 1974’de Eczacıbaşı Holding’te çalışma hayatına

başlayan Bülent Eczacıbaşı, babası Nejat Eczacıbaşı’nın yolunda.

Kurumsallaşma Devir teslim

42 CNBC-E BUSINESS MAYIS 2007

Dinamik bir ekonomik yapının en önemli gücü olarak aile şirketleri gösterilir. Rekabete ayak uydurabilmeleri için Türkiye’deki aile işletmelerinin şu soruya net olarak yanıt vermeleri gerekiyor:

Ailenin varisleri veya dışarıdan gelen yöneticiler, işleri gelecek nesile taşıyabilecekler mi yoksa çoğu aile işletmesi gibi işi kapatma, satma ya da devretme yoluna mı gidilecek?

Haluk Alacaklıoğlu’nun şu sözleri, tehlike çanlarının “ciddiyetini” ortaya koyuyor: “Globalleşme sonucunda, aile şirketlerinin hayatta kalma ve mücadele şansı daha da zorlaştı. Brüksel’deki European Institute for Advance Studies in Management’in araştırma sonuçları, aile şirketlerinin rekabette çok zorlandıklarını işaret ediyor. Araştırmaya göre aile şirketleri artık daha az ithalat ve ihracat yapıyor, global ekonomik pastadan daha az pay alıyor, teknolojide daha yavaş ilerliyorlar.” Görüldüğü gibi aile şirketleri dışarıda rekabet şartlarının, içeride ise kurumsallaşma sancılarının kıskacı altında. Gidilecek yön belli... Ailenin iş hedefl erinden tutun da şirkette çalışan temizlikçiden evde de hizmet alınıp alınamayacağına kadar çatışma yaratabilecek her noktanın “kurumsallaşma” paketinin içinde açıklığa kavuşturulması tek reçete olarak gösteriliyor.

NEDEN KURUMSALLAŞMA?Kurumsallaşma ihtiyacı,

özellikle birden çok evlada sahip ya da kuzenlerin

ortak olma ihtimali olan aile işletmelerinde daha elzem bir şekilde ortaya çıkıyor. İşte bu aileler için ilk adım, aile üyelerinin beklentilerini açık bir iletişimle dinlemekle atılıyor. Beklentilerin üzerinden şirketin vizyonu ve misyonu belirleniyor. Aile anayasasının yazılması, aile meclisinin oluşturulması, şirketle iletişimi ve ilişkileri düzenleyen aile konseyinin kurulması, bağımsız üyelerin de alındığı yönetim kurulunun oluşturulması, aile üyelerinin gelişmesi ve gözetilmesi için

resmi bir planın hazırlanması, aile üyelerinin istihdam politikasının belirlenmesi, yazılı “hissedarlar anlaşması”nın oluşturulması daha sonraki adımlar olarak sıralanıyor...

Alacaklıoğlu, “Kurumsallaşma, sadece yazılı metinlerle sağlanamıyor. Güçlü bir irade, bilinçli bir iletişim planı da gerekli. Bu, bir tercih. Dükkanı kapatmak istemeyenlerin ya da hep bakkal dükkanı olarak kalmak istemeyenlerin geleceğini garanti altına alan bir tercih!” diyor.

TAMAM MI DEVAM MI?Peki kuşaklararası yetki

devrinin başarılı olması için neler yapılmalı ya da yapılmamalı? Öncelikle, bu süreç birkaç yıl gibi kısa bir süre olarak düşünülmemeli. Deneyimler, Avrupa ve Amerika’da geçiş süreçlerinin 10 ilâ 15 yıl arasında sürdüğünü ortaya koyuyor. Hiçbir şey yapmamak ya da işleri oluruna bırakmak ise yapılabilecek en büyük hata… Burada tabii, Türk insanına özgü “gelecek tabusu” da önemli bir handikap. Geleneksel yapıdaki pek çok aile için gelecekten konuşmak, geleceği planlamak

Vehbi Koç, 1926 yılında Koç Holding’in temellerini attı. Mustafa Koç’un kaptan köşküne oturduğu 2003 yılına kadar, şirkette 77 yıllık bir tarih yatıyordu.

Ailenin genç üyesinin işin başına geçmeden önce alması gereken yol hakkında Haluk Alacaklıoğlu CNBC-e Business’a açıklamalarda bulundu:“Genellikle dünyada ve Türkiye’de ‘5 yıl ve 2 terfi’ şartı vardır. Üniversiteyi yeni bitirmiş bir aile üyesinin, aile işletmesinde çalışmadan önce farklı bir kurumda beş yıl çalışmış ve iki kez de terfi alarak işindeki başarısını kanıtlamış olması gerekir.”Peki neden 5 yıl? Çünkü ailenin etkisi altında olmayan, tamamen kurumsallaşmış bir şirkette genç bir profesyonelin ilk yılı bir nevi staj dönemi gibi geçiyor. İkinci yıl, uygulama safhazı başlıyor. Üçüncü yıl ise kişinin hiyerarşide kendisini kanıtladığı, terfi alması gereken bir yıl olarak görülüyor. Örneğin P&G gibi kurumsallaşmada örnek şirketler, çok iyi bir yüksek eğitimle gelen yönetici adayına iki-üç yıl şans tanıyor. O kişinin gelecek vaat edip etmediği bu sürede tartılıyor ve eğer kişi başarılıysa genellikle bir üst pozisyona terfi ediyor. Üç yılın sonunda, bu kişi yeni konumunu hazmediyor ve beş yıl içinde de başarısının sürekliliğini kanıtlayan ikinci terfisini elde ediyor. Arşivleri tarayınca, aslında Türkiye’nin büyük aile şirketlerinin bu noktada oldukça kararlı adımlar atmaya başladıklarını görebiliyoruz. Örneğin Koç, Eczacıbaşı ve Boyner’de çocukların 5 yıl ve 2 terfi kuralına göre işe girme prensibi aile anayasalarına kadar girmiş durumda.

5 YIL VE 2 TERFİ ŞARTI

Haluk Alacaklıoğlu, 5 Haziran’daki Uluslararası Aile Şirketleri Forumu’nu düzenliyor.

Haluk
Highlight
Haluk
Highlight
Haluk
Highlight
Haluk
Highlight

Kurumsallaşma Devir teslim

44 CNBC-E BUSINESS MAYIS 2007

Bu yıl dördüncüsü 5 Haziran’da İstanbul Hyatt Regency Hotel’de düzenlenecek olan Uluslararası Aile Şirketleri Forumu’nun konuşmacıları arasında yer alan Bülent Eczacıbaşı, 1980’li yıllarda Nejat Eczacıbaşı tarafından başlatılan kurumsallaşma çalışmalarında Eczacıbaşı Holding’in aldığı yolu anlatacak. Forumda konuşmacı olarak Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Başkanı Av. Ümit Hergüner, Credit Europe Genel Müdürü Erinç Alper, Prof. Dr. Yankı Yazgan, Eratalar Yönetim Danışmanlığı Yönetim Kurulu Başkanı Sedat Eratalar da yer alacak. Forumda ayrıca yaklaşık üç yıldır üçüncü ve dördüncü kuşak temsilcilerini geleceğe hazırlamak için kurumsallaşma, aile anayasası ve hissedarlık sözleşmesi süreçlerini yaşayan, Türkiye’nin en büyük tuğla üreticisi Kilsan’ın sahibi Ekmekçioğlu ailesi üyeleri de bir sunum yapacak.

ECZACIBAŞI DENEYİMLERİNİ PAYLAŞACAK

işi kuranlara ya da halen elinde tutanlara karşı bir saygısızlık olarak addedilebiliyor...

Peki kurucularla yeni gelen jenerasyonun en çok çatıştığı, dolayısıyla geçişi zora sokan noktalar neler? Burada sıklıkla güç ve otoritenin paylaşımında çatışma çıkıyor. İşin kurucusu olan ebeveynin dizginleri elinden bırakmak istememesi önemli zorluklardan biri. Haluk Alacaklıoğlu, danışmanlık verdiği şirketlerden birini örnek göstererek, “Bazı babalar hiç ayrılmazlar... 85 yaşındaki babasının günlük işlerden nihayet elini çektiğini söyleyen yönetim kurulu başkanı oğullar var Türkiye’de. Üstelik kendileri de artık 50’li yaşlarını sürüyorlar... Bu durumda, üçüncü neslin işle ilgilenmesini bekleyemezsiniz. Doğal olarak, işi satmak üzere hazırlıklar başlar” diyor.

EYVAH YA ÇOCUĞUM BAŞARIRSA!Tek sorun, güç ve otorite

paylaşımda yaşanmıyor elbet... Yeni fi kirleri uygulamaya koyarken de sıklıkla çatışılıyor. Esasında, işin kuruluş aşamasında çok büyük riskler alarak, proaktif davranan kurucu kuşak; sıra kendi çocuklarının yapacağı aksiyonlara gelince muhafazakâr bir yaklaşım sergileyebiliyor. Bazı liderlerin kendilerinden sonraki neslin başarısından korktuklarının ve bilinçsiz de olsa işi baltalamaya çalıştıklarının endüstri psikologları ve danışmanlarınca gözlemlendiğini belirten Haluk Alacaklıoğlu, “Danışmanlık verdiğim bir fi rmada, işi daha önce çocuğuna devrederek bir kenara çekilen babanın çocuğu başarılı olduktan sonra işin başına tekrar geçmek istediğine tanık

oldum” diyor.Peki birinci kuşak neden bu

derece “sınırda” davranıyor? Bunu da yine bir diğer çatışma öğesiyle açıklamak mümkün: “Type of commitment” diye tabir edilen taahhüdün çeşidi. Birinci kuşakla ikinci ya da üçüncü kuşağın şirkete bakışı, şirkete taahhüdü arasındaki farklar, geçiş sürecinde yeni sancılar yaratabiliyor.

SOYADI YETER Mİ?Kurumsallaşma sürecinde

en çetrefi lli konulardan biri de aile üyelerinin işe katılımının prosedüre bağlanması. “Bugün Türkiye’deki pek çok aile işletmesinin en önemli meselelerinden biri yeni kuşakların işe hangi şartlarda dahil olacaklarının belirli olmaması” diyor Alacaklıoğlu. Bir yanda formasyonu ve becerisi yetersiz olduğu halde sadece aynı soyadını taşıdığı için işe dahil olanlar; diğer yanda hiç de istemediği halde sırf kendisinden işe katılması beklendiği için aile işletmesinde çalışmak zorunda kalanlar... Aile işletmesinin ayakta kalabilmesi için “halefl ik planlamasının” gerekli olduğunu belirten Haluk Alacaklıoğlu, bunun yolunun aile üyelerinin kariyer planlarının zamanında yapılması, gelecek beklentilerinin zamanında paylaşılması ve istekli olan çocukların işe giriş için hazırlanması olduğunu söylüyor. Peki diyelim ki ailenin çocuğu aile şirketinde aktif olarak çalışmak istiyor. O aileye mensup olması yani soyadının aynı olması acaba orada çalışabilmesi için yeterli mi? Aslında dünyada ve Türkiye’de “kurumsallaşma trenine binen” bilinçli işletmelerin bu soruya verdiği yanıt tek ve net: “Hayır, soyadı yetmez!”

TUNCAY ÖZİLHAN

“Anayasal prensiplerimiz var”Üçüncü kuşakta, hem Özilhan hem de Yazıcı ailelerinden yönetici adayı olarak 12 genç isim var. Ailelerin 12 kişilik kontenjanına girebilmek için çok iyi bir eğitimden geçmek lazım. Sadece eğitim de yeterli değil. Anadolu Grubu olarak bazı “anayasal” prensiplerimiz var. O prensiplere uymaları da şart. Onların da diğer çalışanlardan hiçbir farkı yok. Kim olursa olsun, hepsi uzman yardımcısı olarak başlar göreve. Amirleri onlara performanslarına göre not veriyor. Eğer başarılı olabileceklerine kanaat getirirsek ve onlar da devam etmek isterse en uygun göreve, en aşağıdan başlatıyoruz.

BÜLENT ECZACIBAŞI

“Hak etmeyene sorumluluk vermek aile şirketlerini batırır”

Eczacıbaşı Holding’in başına geçmek hiç kimsenin otomatik olarak hak edebileceği bir şey değil. Tabii her şeyden önce bu sorumluluğu almayı istemek, sonra da bunu hak ettiğini kanıtlamak gerekir. Hak etmeyenlere önemli sorumluluklar vermek aile şirketlerinde en sık rastlanan felaket nedenidir.

MUSTAFA KOÇ

“Koç, Türkiye’nin en kurumsallaşmış şirketidir”Bizde şu anda yönetimde üçüncü kuşak var. Bu anlamda kendimizi çok şanslı sayıyoruz. Koç Grubu Türkiye’deki en kurumsallaşmış şirkettir. Yönetimi babamdan alırken çok fazla kaygı taşımadım. Çünkü bu göreve yönetim kurulu üyeliğinden başlayarak, adım adım geldim. Devralma süreci, 2000 yılında Amerika’dan gelen bir danışmanın yardımıyla başladı. Ve üç yıl sürdü. Ben babamdan en azından iki sene vakit istedim ve bana yardımcı olmasını rica ettim. Onun engin tecrübesinden çok yararlandım. Hâlâ da yararlanıyorum.

CEM BOYNER

“Beş yıl dışarıda çalışmak zorundalar”

Bizim şirket anayasamızda, çocukların kariyer planlarıyla ilgili açık kurallar var. Buna göre, gençler eğitimlerini tamamladıktan sonra doğrudan grup şirketlerinde işe başlayamaz. Başka bir şirkette beş yıl geçirmeleri şartı aranır. Bu beş yılı da gerçekten başarıyla geçirdiklerini bize ispatlamalarını bekleriz.

Bulunduğu kurumda terfi etmiş mi? Nasıl bir performans sergilemiş? Tam olarak, grupta çalışabileceğine inandığımız andan itibaren aile işinde görev alabilir.

LİDERLERİN VİZYONU

Haluk
Highlight
Haluk
Highlight
Haluk
Highlight
Haluk
Highlight