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AIR FRANCE / DGI VLR Équipement 2
Risques Psychosociaux
Rapport
Expertise CHSCT
Gérard Brégier – Responsable du département Sécurité-Environnement
Florent Juraschek – Ergonome & Psychologue du travail
Marjolaine Paris – Docteur en sociologie
Xavier Zunigo – Docteur en sociologie / chef de mission
5 juin 2013
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 2
Remerciements
Le cabinet Technologia tient à remercier les différents interlocuteurs rencontrés
lors de cette mission, pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien
voulu lui accorder.
Les experts ont reçu le meilleur accueil.
Ils ont apprécié la qualité de la coopération de chacune des personnes
rencontrées.
Ils remercient vivement :
Les représentants du personnel en CHSCT,
Le Directeur de site et les personnes ayant pris en charge l’organisation
logistique des rendez-vous,
L’ensemble des opérateurs, qui ont bien voulu s’exprimer sur leurs
conditions de travail et l’organisation du travail, ainsi que l’assistante
sociale.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 3
SOMMAIRE
Résumé général ............................................................................................................................... 6
-I- Introduction de la demande et de sa reformulation ................................................................ 9 I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande .......................................... 10
I.A.1- Le rapport annuel 2011 Air France/KLM ...................................................................... 10 I.A.2- Les effectifs ........................................................................................................................ 11 I.A.3- Le groupe Air France, les filiales et la flotte aérienne ............................................... 11 I.A.4- L’activité Passagers.......................................................................................................... 12 I.A.5- L’activité Fret ..................................................................................................................... 12 I.A.6- Le chiffre d’affaires Air France/KLM.............................................................................. 13
I.B- La demande .............................................................................................................................. 14 I.C- Reformulation de la demande .............................................................................................. 16
I.C.1- Historique du problème................................................................................................... 16 I.C.2- Enjeux du problème ......................................................................................................... 17 I.C.3- Définition et regard commun ........................................................................................ 18 I.C.4- Les facteurs de risques .................................................................................................... 21 I.C.5- Les sources de stress au travail ...................................................................................... 23
I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............. 25 I.D.1- Approche pluridisciplinaire............................................................................................. 25 I.D.2- Principes de travail ........................................................................................................... 26
-II- Instruction des questions ......................................................................................................... 27 II.A- Sources écrites .......................................................................................................................... 28
II.A.1- Liste des documents reçus de l’entreprise .................................................................. 28 II.A.2- Document Unique ............................................................................................................ 29
II.B- Témoignages et visites internes.............................................................................................. 36 II.B.1- Les entretiens ..................................................................................................................... 36 II.B.2- La visite du site .................................................................................................................. 38 II.B.3- Un questionnaire sur les conditions de travail ............................................................. 39 II.B.4- Synthèse des résultats statistiques ................................................................................. 40
II.C- Témoignages et visites externes ............................................................................................ 42 II.C.1- Le médecin du travail ..................................................................................................... 42 II.C.2- L’inspecteur du travail ..................................................................................................... 43 II.C.3- Le contrôleur de la CRAM (Caisse Régionale d’Assurance Maladie) .................. 43
-III- Diagnostic du problème ......................................................................................................... 44 III.A- Description du contexte Air France ...................................................................................... 45
III.A.1- Le Plan Transform 2015 en toile de fond ...................................................................... 45 III.A.2- Présentation générale et politique interne ................................................................. 47
III.B- Impacts du contexte et de la stratégie d’entreprise sur les salariés .............................. 49 III.B.1- Les impacts concrets du Plan Transform ..................................................................... 49 III.B.2- Une rationalisation du métier ......................................................................................... 51 III.B.3- Une organisation qui se densifie et se complexifie.................................................... 53
III.C- Les collaborateurs et leurs tâches : des métiers exigeants, des équipes valorisant le
travail bien fait ....................................................................................................................................... 56 III.C.1- Caractéristiques de la population de l’entreprise..................................................... 56 III.C.2- Un fort intérêt pour le travail réalisé .............................................................................. 56 III.C.3- Des collectifs relativement soudés mais exposés à un risque de délitement ...... 58
III.D- Suivi et gestion RH : des politiques à préciser...................................................................... 59
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 4
III.D.1- Aspects généraux des Ressources Humaines et suivi ............................................... 59 III.D.2- Possible compétition entre services .............................................................................. 62 III.D.3- Un manque de prise en compte des contributions internes et externes dans les
processus d’organisation et de prévention ................................................................................. 63 III.D.4- Une communication peu adaptée au maintien d’un sentiment
d’appartenance collective et au fonctionnement de l’organisation du travail ................ 64 III.A- Un fonctionnement du système de management pouvant générer des difficultés
individuelles et collectives ................................................................................................................... 66 III.A.1- Des managers de proximité en position difficile : la situation des RUP, des
responsables d’équipe au niveau administratif et de la maîtrise d’encadrement ............ 66 III.A.2- Une forte fracture hiérarchique ..................................................................................... 69 III.A.3- Le ressenti d’un manque de reconnaissance humaine et financière .................. 70
III.B- Focus sur la maintenance ....................................................................................................... 72 III.C- Matériel et environnement de travail ................................................................................... 73
III.C.1- Approvisionnement du matériel.................................................................................... 73 III.C.2- Environnement et postes de travail .............................................................................. 73
III.D- Les conditions de travail des salariés du service maintenance ...................................... 76 III.D.1- Une position particulière par rapport à EOLE ............................................................. 76 III.D.2- Un management à distance ......................................................................................... 76 III.D.3- Une charge de travail élevée et imprévisible ............................................................ 77 III.D.4- Les problématiques similaires au reste d’EOLE ........................................................... 77
III.E- L’approche des RPS chez Air France : des initiatives à renforcer ................................... 80 III.E.1- Constat : point de départ de l’initiative ...................................................................... 80 III.E.2- Démarche et actions conduites ................................................................................... 80 III.E.3- Application de l’accord ................................................................................................. 83 III.E.4- Un important écart entre le discours et la pratique .................................................. 84
III.F- Démarche globale de Prévention des RPS ......................................................................... 85 III.G- Mise en place des plans d’actions ....................................................................................... 86
III.G.1- Conduite de changement ............................................................................................. 87
-IV- Propositions ............................................................................................................................. 89 IV.A- Les principes de la prévention ........................................................................................... 90
IV.A.1- Les trois niveaux de prévention ..................................................................................... 90 IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif ...................................................................................... 90 IV.A.3- Performance et bien-être au travail ............................................................................. 91
IV.B- Mise en place d’indicateurs RPS ........................................................................................... 92 IV.B.1- Quels types d’indicateurs ? ............................................................................................ 92 IV.B.2- Des indicateurs qui doivent être interprétés ............................................................... 93 IV.B.3- Description des indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise ...................... 94 IV.B.4- Description des indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés ................ 98
-V- Tableaux de synthèse et propositions finales .......................................................................101
-VI- Annexes .................................................................................................................................113 VI.A- Principaux résultats statistiques ........................................................................................ 114
VI.A.1- La satisfaction au travail ............................................................................................... 114 VI.A.2- La pénibilité du travail ................................................................................................... 115 VI.A.3- Le stress perçu ................................................................................................................. 116 VI.A.4- La santé perçue ............................................................................................................. 117 VI.A.5- Les situations de travail tendu...................................................................................... 120 VI.A.6- Dégradation des conditions de travail ...................................................................... 121 VI.A.7- Obstacles à la réalisation du travail ........................................................................... 124 VI.A.8- La fierté du travail bien fait .......................................................................................... 124 VI.A.9- Problèmes de collaboration ........................................................................................ 126 VI.A.10- Soutien dans les situations difficiles ......................................................................... 127 VI.A.11- Ambiance de travail ................................................................................................. 127 VI.A.12- Environnement de travail ......................................................................................... 129
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 5
VI.A.13- Equilibre vie professionnelle vie privée .................................................................. 130 VI.A.14- Sens du travail ............................................................................................................. 132 VI.A.15- Reconnaissance au travail....................................................................................... 133 VI.A.16- Le rapport au management ................................................................................... 135
VI.B- Lexique des sigles et termes spécifiques employés ......................................................... 139 VI.C- Annexe II : Bibliographie.................................................................................................... 141 VI.D- Annexes III : Webographie ................................................................................................ 142 VI.E- Filmographie ............................................................................................................................ 143 VI.F- Autres renseignements .......................................................................................................... 144
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 6
Résumé général
Air France est la première compagnie aérienne française. Fondée en 1933, ses
activités principales sont le transport de passagers, de fret ainsi que la
maintenance et l'entretien des avions. En 2011, le Groupe Air France/KLM a
transporté en 2011 75,8 millions de passagers et 1,4 million de tonnes de fret. La
flotte du groupe Air France/KLM est constituée de 586 appareils et dessert 230
destinations dans 113 pays.
Le chiffre d’affaires (en milliards d’euros) se répartit comme suit :
Passage : 18,83 ;
Cargo : 3,14 ;
Maintenance : 1,04 ;
Autres activités (activité loisirs transavia.com et catering) : 1,35.
Le groupe emploie, toutes filiales confondues, environ 112 000 salariés, dont
environ 50 000 pour Air France. EOLE est l’entité chargée de l’activité
maintenance. Ses effectifs sont compris entre 1 700 et 1 800 salariés (sources :
rapport médecine du travail, présentation des activités de l’entité). L’usine et les
activités liées sont localisées à Villeneuve-Le-Roi, à l’est de l’aéroport d’Orly.
Le CHSCT d’EOLE a constaté l’existence d’un risque grave pour la santé et la
sécurité des salariés, qui se traduit par le développement de souffrances au
travail, une augmentation du niveau de stress observé, ainsi que par une
défaillance au niveau des procédures d’organisation des premiers secours aux
victimes d’accidents ou de malaises au travail. Un incident grave (menace de
tentative de suicide) est venu illustrer ce risque grave possiblement lié à des
facteurs psychosociaux.
Le CHSCT, conformément à l’article L. 4614-12 du Code du travail, a donc décidé
de faire appel à l’assistance d’un expert agréé et a mandaté le cabinet
Technologia afin de réaliser une expertise sur les risques psychosociaux. L’objectif
de l’expertise est de repérer s’il existe des éléments de contexte et des
mécanismes organisationnels susceptibles de mener aux situations de souffrance
constatées par les acteurs de la prévention de l’entreprise, donc constituant des
facteurs de risques psychosociaux à l’échelle collective.
L’enquête par questionnaires, entretiens et étude documentaire a révélé que le
contexte de concurrence et de crise économique au sein duquel évolue
l’entreprise depuis plusieurs années a des effets difficiles pour les salariés : gel de
certaines composantes des salaires, plans de rationalisation de l’activité passant
par le réaménagement des horaires et la suppression d’un certain nombre
d’avantages, resserrement des objectifs de productivité. Cet ensemble de
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 7
facteurs impacte l’organisation dans son ensemble, celle-ci se retrouvant tiraillée
entre deux dynamiques contradictoires : une déstabilisation liée à des
changements mal maîtrisés et rapides, et un immobilisme lié à la contradiction
entre ces mécanismes de changements et les structures historiques.
Des collectifs de travail soudés, présentant un fort intérêt pour leur travail et une
volonté de réaliser au mieux les tâches qui leur incombent, s’en trouvent souvent
mis en difficulté : démotivation en raison d’objectifs contradictoires entre eux
(réduction du temps de traitement vs. qualité), perte de confiance dans
l’entreprise face à certaines mesures incomprises et inexpliquées (modification
des horaires), tensions, voire conflits entre salariés aux objectifs parfois
antinomiques qui, au lieu de travailler ensemble à un but commun, ont de plus en
plus tendance à se placer en opposition.
Des défaillances dans la gestion des ressources humaines viennent se superposer
à ce contexte conjoncturel : manque de leviers pour un suivi des carrières évolutif
et valorisant pour les salariés, effets pervers de l’ensemble d’indicateurs mis en
place (augmentation de la concurrence entre services, dommageable à
l’ambiance et au travail collectif, augmentation plutôt que diminution de
certains temps de production, poids du travail administratif), manque
d’association efficace des collaborateurs de la base aux évolutions
organisationnelles et de prise en compte de leurs contributions (ainsi que des
propositions issues d’analyses externes), communication montante et
descendante à améliorer, notamment au niveau des équipes et du
management de proximité…
Le système de management crée des situations contrastées. Les relations
hiérarchiques sont décrites comme bonnes dans certains périmètres, mais plus
difficiles dans d’autres. Cela est lié notamment à la difficile position des managers
de proximité, à la fois en situation de diriger des collectifs, garants de l’atteinte
d’objectifs, et manquant d’outils pour le faire. La forte fracture hiérarchique
existant au sein du collectif EOLE est également susceptible de provoquer des
difficultés localisées en matière de communication et d’interconnaissance. Le
sentiment répandu d’un manque de reconnaissance matérielle comme
symbolique, est un troisième défi d’ordre managérial auquel se trouve confronté
EOLE.
L’environnement matériel est un point fort des conditions de travail, avec
néanmoins quelques aspects ponctuels à surveiller de près :
Les aménagements sonores qui sont perfectibles,
Les environnements lumineux, avec en particulier les lux, la température,
le positionnement des espaces de travail et l’accès à la lumière naturelle,
La température de certains locaux qui peut varier de façon notable,
La clarification de la politique de circulation au sein de l’établissement, et
l’information à l’ensemble des corps de métier (interne et externe),
L’ergonomie de certains postes de travail, parfois peu adaptés à
l’activité,
Des mises en sécurité et des principes de précaution dans certains
espaces,
Réflexion quant aux postures pénalisantes, en particulier pour la
maintenance,
Rappel des principes de base en ce qui concerne l’exposition aux
produits chimiques (Skyfoll, cyanure, chrome 6, etc.).
Le service maintenance se trouvant dans une situation particulière de
« prestataire interne », la charge de travail y est, plus qu’ailleurs, imprévisible et
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 8
élevée. La situation physique du service, à cheval sur deux sites, le met dans la
situation d’être managé à distance. L’organisation au niveau d’EOLE fonctionne
bien, il est important de maintenir les conditions permettant ce bon
fonctionnement. Le service est par ailleurs confronté à des problèmes similaires
au reste de l’entité : suivi des carrières, reconnaissance, lourdeur de certains
process, ambiance difficile au niveau du service, mais bonne dans le périmètre
EOLE.
Cet ensemble d’éléments est à prendre en compte dans le cadre de l’approche
des risques psychosociaux par l’entreprise, dont la lecture des différents
documents révèle qu’ils sont une préoccupation réelle faisant l’objet de mesures
pouvant être approfondies et déclinées à de petites échelles pour une plus
grande efficacité.
Face à ce bilan comportant des points forts et des points faibles, les experts
avancent des propositions touchant différents domaines.
Une clarification et une justification de la stratégie d’entreprise sont nécessaires.
Le plan Transform 2015, les contradictions impliquées par la rationalisation à
l’extrême du travail et certains arbitrages budgétaires, sont en particulier à
expliciter.
L’organisation du travail doit faire l’objet de modifications, appuyées notamment
sur les nombreuses conclusions des études externes et groupes de travail
convoqués depuis plusieurs années. Un équilibre est à trouver au niveau des
process (trop nombreux dans certains domaines, insuffisants et/ou inappliqués
dans d’autres) et surtout de leur application et de leur connaissance par les
salariés. La liste des facteurs d’immobilisation de l’organisation comme de
déstabilisation est à dresser rapidement car ils ont des conséquences sur la santé
psychologique de l’ensemble des strates hiérarchiques.
En termes de gestion des ressources humaines, les leviers d’évolution, notamment
de mobilité interne, la communication et les critères d’évaluation, représentent
les principaux chantiers à mettre en place.
Au niveau du management, sont à améliorer : 1) les conditions de travail des
managers de proximité : lutte contre l’isolement, soutien par la hiérarchie et les
RH de cette couche managériale, association de la maîtrise d’encadrement aux
réunions de cadres, dynamisation d’une communauté managériale, et 2) les
méthodes de management dans certains périmètres : augmentation des leviers
de gestion d’équipe à disposition des managers, traitement des abus
managériaux et conflits entre managers, formation des managers aux fonctions
de management comme aux caractéristiques techniques des métiers exercés
par leurs équipes. L’objectif est de réduire la fracture qui grandit entre exécution
et management.
Certains aspects de l’environnement matériel peuvent être revus, en particulier
les aspects sonores et ceux touchant la politique de sécurité (circulation, produits
dangereux, etc.).
Enfin, concernant plus spécifiquement le service maintenance (JO), en particulier
ses membres opérant sur EOLE, sont préconisés une anticipation maximale de la
charge de travail, une reconnaissance financière ponctuelle des efforts fournis,
un paiement des heures supplémentaires réalisées, une meilleure transmission des
savoirs sur les installations depuis la maintenance vers les responsables du site
EOLE, l’anticipation de l’organisation de l’équipe suite au départ du principal
coordinateur local.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 9
-I-
Introduction de la demande et de sa reformulation
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 10
I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande
Air France est la première compagnie aérienne française. Fondée en 1933, ses
activités principales sont le transport de passagers, de fret ainsi que la
maintenance et l'entretien des avions. Elle dessert les principaux aéroports
français, ainsi qu'un très grand nombre de destinations étrangères. Ses hubs sont
situés sur les aéroports de Paris-Charles-de-Gaulle et Paris-Orly-Ouest.
I.A.1- Le rapport annuel 2011 Air France/KLM
L’activité et les résultats du Groupe sur l’ensemble de l’année civile 2011 se
résument comme suit.
Le Groupe Air France/KLM a transporté 75,8 millions de passagers et 1,4 million de
tonnes de fret. La flotte du groupe Air France/KLM est constituée de 586 appareils
et dessert 230 destinations dans 113 pays.
Répartition du chiffre d’affaires (en milliards d’euros) :
Passage : 18,83 ;
Cargo : 3,14 ;
Maintenance : 1,04 ;
Autres activités (activité loisirs transavia.com et catering) : 1,35.
La flotte :
586 avions en exploitation dont :
- 167 LC ;
- 229 MC ;
- 173 avions régionaux ;
- 17 avions tout-cargo.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 11
I.A.2- Les effectifs
Air France KLM Filiales
Air France*
Filiales
KLM**
PS 38 957 17 581 10 515 4 304
PNC 14 988 9 175 1 199 1 018
PNT 4 120 2 748 1 249 844
Total 58 065 35 590 12 963 6 166
Figure 1 : les effectifs – données consolidées – chiffres décembre 20111
* : filiales Air France : AFSL, BritAir, Blue Link, CityJet, CRMA, Regional, Groupe
Servair (ACNA, Bruno Pegorier, OAT, Servair SA), Sodexi représentant environ 70%
de l'effectif des filiales du Groupe Air France
**Filiales de KLM : CSC India, Cynific, KLM Catering Services, KES (KLM Equipment
Services), KHS (KLM Health Services), KLM Cityhopper 5UK and BV), Transavia, KLM
Ground Services Limited, KLM UK Engineering Limited, représentant 96% de
l'effectif des filiales du groupe KLM.
Figure 2 : Groupe Air France en quelques chiffres 2011
I.A.3- Le groupe Air France, les filiales et la flotte aérienne
La compagnie fait partie du groupe privatisé Air France/KLM ; elle est également
membre fondateur de l'alliance SkyTeam. Le siège social d’Air France est situé au
45, rue de Paris à Tremblay-en-France.
La taille de la flotte aérienne d’Air France est au 31 décembre 2011 de 104
appareils LC, 148 appareils MC et de 7 appareils Cargo. Soit un total de 259
appareils pour la compagnie Air France.
Air France a trois filiales : Britair, Régional et Cityjet. Air France dessert 230
destinations.
La flotte est estimée à environ 379 avions, dont 3 filiales régionales et 3
compagnies associées. Elle dessert 230 destinations, et 366 avec Air France /KLM.
1 Source : corporate.airfrance.com
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 12
Flotte Groupe Air France* Groupe KLM* Total
Long-courrier
(LC)
105 67 172
Moyen-courrier
(MC)
152 77 229
Régionale 125 51 176
Cargo 5 11 16
Total 387 206 593
Figure 3 : Flotte Air France KLM en exploitation au 30 juin 20122
*Hors Transavia et Martinair
Air France gère aussi les bases suivantes :
Aéroport Marseille-Provence,
Aéroport Nice-Côte-d'Azur,
Aéroport Toulouse-Blagnac.
I.A.4- L’activité Passagers
Au 31 décembre 2011 :
11 294 millions de TKT. TKT : tonnes transportées (passagers et fret)
multipliées par le nombre de kilomètres orthodromiques. 1 TKT = 1 tonne
transportée sur 1 kilomètre. L’équivalence des PKT en TKT se fait
généralement par l’utilisation d’une masse passager moyenne observée
(99 kg pour les moyens courriers et 104 kg pour les longs courriers) ;
Chiffre d’affaires total : 18 834 M€ ;
Coefficient d’occupation publié : 82%.
I.A.5- L’activité Fret
Au 31 décembre 2011 :
217 169 millions de PKT. PKT : nombre de passagers transportés multiplié
par le nombre de kilomètres parcourus (1 PKT = 1 passager transporté sur 1
kilomètre) ;
258 destinations ;
Chiffre d’affaires total : 3 143 M€.
2 Source : corporate.airfrance.com
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 13
I.A.6- Le chiffre d’affaires Air France/KLM
Au 31 décembre 2011 : 24 363 millions d’euros.
Au 30 juin 2012 : 12 145 millions d’euros.
Selon le compte de résultat consolidé, le Groupe Air France/KLM présente un
chiffre d’affaires de 24 363 millions d’euros au 31 décembre 2011, un résultat
d’exploitation de - 353 millions d’euros et un résultat net part du groupe de - 809
millions d’euros.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 14
I.B- La demande
Lors de la réunion du CHSCT du 26 octobre 2012, la délégation du personnel a
adopté la décision suivante :
« Le CHSCT a constaté l’existence d’un risque grave pour la santé et la sécurité
des salariés. Ce risque est caractérisé par un développement de souffrances au
travail, de stress ainsi que par une défaillance au niveau des procédures
d’organisation des premiers secours aux victimes d’accidents ou de malaises au
travail.
En effet, la délégation du personnel au CHSCT reçoit de la part de représentants
du personnel et de salariés des témoignages de difficultés aggravées par la
situation actuelle de la société Air France. Ces témoignages et plaintes de
représentants du personnel et de salariés laissent à appréhender :
Une perte partielle de l’autonomie au travail due à des problèmes
managériaux ;
Des projets de réduction des coûts, de dénonciation des accords
collectifs, de réorganisation ; ces éléments font perdre des repères et
angoissent les salariés ;
Des difficultés dans l’organisation des relations collectives de travail et
dans la reconnaissance de la légitimité de l’action syndicale ;
Un soutien social défaillant (pas de sentiment d’appartenir à une équipe,
sensation d’exclusion,…) ;
Des grandes difficultés notamment à l’occasion de variations de l’activité;
Une reconnaissance au travail défaillante.
Le 15 octobre 2012 un incident grave est venu illustrer ce risque grave lié à des
facteurs psychosociaux. En effet, un salarié a fait une tentative de suicide sur le
périmètre du CHSCT. Cet incident vient renforcer l’inquiétude de la délégation
du personnel sur l’aggravation de ces risques psychosociaux et sur les
conséquences dramatiques qu’ils peuvent entraîner.
D’autre part, ce même incident a permis d’attirer encore l’attention des
représentants du personnel sur un autre risque grave, relatif aux procédures et
conduites à tenir en cas d’accident du travail ou de malaise.
En effet, les salariés avaient déjà souligné l’opacité provoquée par le fait que,
sous couvert de secret médical, ils n’ont pas accès au registre des soins dispensés
par le service de santé au travail. Ainsi, c’est près de 700 soins qui sont ainsi
enregistrés et qui pourtant ne donnent pas lieu à enregistrement dans le registre
de déclaration des accidents bénins. Sur ces 700 soins le CHSCT ne peut faire
aucune enquête ni aucun contrôle. L’importance anormale du nombre de soins
prodigués par rapport au nombre d’accidents déclarés renforce l’inquiétude du
CHSCT.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 15
Suite à l’incident grave du 15 octobre 2012 la victime est repartie seule après être
restée environ une heure à l’infirmerie et ses camarades de travail ont dû
conduire eux-mêmes ce salarié à l’hôpital.
Il ne s’agit pas de remettre en cause les décisions du médecin du travail, mais de
poser la question des procédures à mettre en place ou à mieux respecter quant
à l’organisation des premiers secours qui sont essentiels pour éviter l’aggravation
des lésions ou le sur-accident.
Confronté à ce risque grave le CHSCT a besoin d’une information autonome,
donc indépendante de celle donnée par l’employeur, précise et techniquement
fiable.
Le CHSCT, conformément à l’article L. 4614-12 du Code du travail, décide donc
de faire appel à l’assistance d’un expert agréé. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 16
I.C- Reformulation de la demande
I.C.1- Historique du problème
Depuis plusieurs années, le marché du transport aérien se trouve en situation
difficile, la forte concurrence caractérisant ce marché s’est accentuée,
notamment avec l’entrée de compétiteurs low cost. Certaines compagnies
historiques ont fait faillite. Les grandes compagnies nationales, dont Air France,
ont été progressivement privatisées et ont mis en place des alliances (ouverture
du capital en 1999, lancement de l’alliance SkyTeam en 2000, privatisation et
fusion avec KLM en 2003). Celles qui se sont maintenues dans la course ont
adopté des plans d’austérité visant à assurer leur pérennité.
Air France n’a pas échappé à la règle et, face à une situation économique
difficile, a mis en place plusieurs mesures de réorganisation et de réduction des
coûts. Le plan « Transform 2015 », actuellement en début de mise en place, est
particulièrement ambitieux : il concerne l’ensemble de la compagnie et de ses
personnels et comprend une série de mesures de réduction des coûts.
Une inflexion de la stratégie commerciale est également en cours depuis
plusieurs années, se traduisant entre autres par la création récente d’une filiale
low cost.
Cette stratégie se traduit depuis plusieurs années au niveau de l’organisation du
travail à Air France et dans ses différentes composantes, dont EOLE : gel des
augmentations générales et individuelles depuis 2 ans, objectifs de réduction des
coûts assignés aux managers de proximité, réduction des délais de réalisation des
opérations, renouvellement progressif du management de proximité et de
l’encadrement supérieur se traduisant par l’arrivée de managers non
systématiquement spécialistes des produits et domaines techniques qu’ils
encadrent…
Dans ce contexte, se sont produites les manifestations de souffrance au travail
décrites dans le point précédent, ainsi que plusieurs menaces de tentatives de
suicide de salariés de l’entreprise. L’inspection du travail a par ailleurs constaté
plusieurs irrégularités en termes de sécurité.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 17
I.C.2- Enjeux du problème
L’objectif de l’expertise est de repérer s’il existe des éléments de contexte et des
mécanismes organisationnels susceptibles de mener aux situations de souffrance
constatées par les acteurs de la prévention de l’entreprise, donc constituant des
facteurs de risques psychosociaux à l’échelle collective.
Dans cette perspective, l’approche du risque grave relève dans un premier
temps d’une approche globale liée à l’organisation du travail et aux relations
entre les individus concernés.
Comme dans toute approche des risques psychosociaux professionnels, les
composantes organisationnelles et managériales sont prépondérantes. Cette
approche intègre à la fois des notions relatives à :
La charge de travail,
L’autonomie,
Le soutien,
La reconnaissance.
Mais également d’autres notions telles que :
Les contraintes professionnelles,
Le ressenti de la qualité du travail et l’adéquation éthique,
La gestion du temps de travail et des rythmes de travail,
L’environnement de travail,
L’exemplarité managériale,
L’équité managériale, en particulier au moment des évaluations de fin
d’année,
Les éventuelles relations déviantes,
L’accompagnement des ressources humaines et des autres acteurs de la
régulation,
L’approche de l’avenir professionnel,
L’attachement à l’entreprise,
L’insécurité de l’emploi,
La gestion des périodes de forte ou de faible activité,
L’adéquation vie professionnelle / vie personnelle…
L’ensemble de ces éléments explique l’approche plurifactorielle nécessaire à la
compréhension du risque psychosocial professionnel.
Au-delà de cette approche collective viennent se greffer les déviances de
certaines relations professionnelles ainsi que les caractéristiques de chaque
individu, dans la perspective d’une approche plus individuelle des conséquences
du risque psychosocial.
De ce fait, l’attente des membres du CHSCT est d’obtenir, à la suite de l’expertise
demandée, une démarche structurée sur le risque psychosocial, segmentée en
fonction des populations concernées, et permettant ainsi de construire une
réflexion partagée afin de garantir les conditions de travail des salariés.
La mission de Technologia a donc consisté à :
Analyser les facteurs du risque psychosocial,
Analyser précisément les situations de travail concrètes existantes,
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 18
Mettre en évidence les facteurs susceptibles de générer des souffrances
et conduire à des risques pour la santé des salariés,
Apporter tous les éléments utiles à une information autonome et à une
bonne compréhension de la situation,
Aider les représentants du personnel à formuler des propositions de
mesures visant à faire disparaître les sources de dysfonctionnement et les
risques d’atteinte à la santé.
Le cabinet Technologia se tient à disposition du CHSCT pour l'aider à élaborer des
notes d'information relatives à la conduite de la mission, à destination des
salariés.
Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.
I.C.3- Définition et regard commun
I.C.3.a- Les risques psychosociaux
Nous parlons de risque psychosocial3 pour des agents lorsqu’il y a des probabilités
d’apparition de troubles à effets psychologiques, tant individuels que collectifs,
ayant pour origine l’environnement professionnel. Le trouble d’origine
psychosocial peut être caractérisé par l’apparition, chez une ou plusieurs
personnes, de signes plus ou moins perceptibles qui, faute d’attention, peuvent
progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Il se traduit par des
manifestations telles que :
- Stress, anxiété, irritabilité, trouble de l'humeur, trouble du sommeil,
mal-être, état dépressif…
- Angoisse, détresse, souffrance morale, épuisement, dépression
(manifestations plus graves).
La notion de risques psychosociaux est apparue officiellement dans la circulaire
DRT 2002-6 du 18 avril 2002 d’évaluation des risques, afin d’ajouter à l’analyse des
risques dits physiques, l’évaluation des risques dont la portée n’était pas
directement physique. Dans cette circulaire, les Risques Psychosociaux ont été
mis en relation avec l’activité de travail, et qualifiés de « nouveaux risques
professionnels. »
Le développement de l’utilisation de cette notion est lié à l’apparition de la loi
n°2002-73 de Modernisation sociale du 17 janvier 2002 intégrant le harcèlement
moral. La nécessité de catégoriser les risques impliquant une atteinte à la santé
mentale y est évoquée.
Certaines institutions commencent à stabiliser des concepts permettant de
circonscrire ces risques.
Ainsi, d’après la Commission Universitaire de la Santé et Sécurité au Travail
Romande, « les risques liés aux relations humaines au travail sont les risques qui
3 Sources : Guide ARACT Aquitaine et Rapport de recherche, Chaire en gestion de la santé et de la
sécurité au travail dans les organisations - Décembre 2002, Université de Laval (Québec).
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 19
découlent de l’interaction entre des individus et de l’interaction de l’individu
avec son travail. Ils sont couramment nommés risques psychosociaux. »
D’après l’INSERM, les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste
ensemble de variables, à l'intersection des dimensions individuelles, collectives et
organisationnelles de l'activité professionnelle, d'où leur complexité et leur
caractère souvent composite.
D’après le ministère du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques
professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des
salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail...
Les risques psychosociaux peuvent favoriser l’apparition de différents types de
pathologies professionnelles : dépressions, maladies psychosomatiques, troubles
du sommeil, troubles musculo-squelettiques, maladies cardio-vasculaires, etc. Ces
risques peuvent également augmenter le nombre d’accidents du travail. Ces
symptômes sont autant de signes manifestant des difficultés d'adaptation aux
contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes.
Trois types d’indicateurs peuvent être distingués :
Symptômes psychologiques : prolifération d’états émotionnels négatifs, tels que
l’inquiétude, le découragement voire le désespoir, l’agacement, l’énervement,
l’insatisfaction…
Symptômes physiques : apparition de manifestations somatiques associées :
muscles tendus, migraines et maux de tête, digestion difficile, fatigue inexpliquée,
malaises, troubles du sommeil, crises de larmes…
Symptômes comportementaux : augmentation de la consommation d'alcool, de
tabac ou de café, tendance à la boulimie ou au contraire perte d’appétit,
tendance à s’isoler des autres, agressivité…
L’ARACT Aquitaine distingue les niveaux de trouble suivants :
Stress : « L’état de stress survient lorsque l'individu perçoit que les exigences de
son environnement excèdent ses capacités à y faire face et donc que sa
stabilité, sa quiétude, son bien-être, sont menacés. »
Mal-être (ou mal–vivre-ensemble): « Etat émotionnel en lien avec le contexte
organisationnel et relationnel, souvent relié à des modes dégradés de relations
de travail, à une perte de repères et des difficultés à faire face à des situations
d’instabilité. »
Souffrance au travail (forme plus aggravée) : « Etat dépressif en réaction aux
contraintes organisationnelles et sociales, souvent déclenchées suite à des
comportements identifiables de collègues ou de supérieurs hiérarchiques. »
Epuisement professionnel : « Syndrome décrit comme un épuisement physique et
émotionnel, qui conduit à la dévalorisation de l’image de soi. Perte d’intérêt au
travail. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 20
I.C.3.b- Le harcèlement moral
Selon l’IRNS :
« Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel sont les formes les plus connues
des violences exercées au sein de l'entreprise (violences internes). Elles peuvent
également se manifester par des agressions verbales ou des insultes, des
brimades, des intimidations, des conflits ou des agressions physiques entre
salariés... Ces agissements hostiles peuvent affecter gravement les salariés et
avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Elles
peuvent également dégrader le climat social de l'entreprise. Il est donc
important de les prévenir et de proposer, pour les situations urgentes, des
réponses rapides aux salariés en difficulté. »
« La dégradation des relations de travail qu’elles entraînent s’appuie assez
fréquemment sur des dysfonctionnements ou des problèmes d’ordre
organisationnel. L’absence de soutien social, de solidarité, de contre-pouvoir
dans l’entreprise joue également un rôle, à la fois sur la survenue de ces violences
et sur la capacité des salariés à y faire face. »
Le Code du travail stipule :
« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui
ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail
susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé
physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. » (article
L. 1152-1)
Le Code du travail précise encore :
« Aucun salarié ne doit subir de tels agissements, ni être sanctionné pour en avoir
témoigné ou les avoir relatés. » (Article L. 1152-2)
« L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du
harcèlement moral. » (Article L. 1152-4)
« Une procédure de médiation peut être engagée par toute personne s’estimant
victime de harcèlement moral. » (Article L. 1152-6)
Alors que les salariés qui subissent un harcèlement développent également de la
culpabilité et de la peur qui les amènent à des pathologies, des arrêts-maladie
ou à des démissions, la vulgarisation des phénomènes de harcèlement identifiés
au sein des organisations du travail entraîne une meilleure connaissance de ces
phénomènes et conduit les salariés à mieux les identifier. La compréhension et la
dénonciation du harcèlement sont une étape nécessaire pour en diminuer les
effets. Le harcèlement peut être vertical ou horizontal, volontaire ou accidentel.
I.C.3.c- Le harcèlement vertical
Le harcèlement vertical descendant : l’exigence que la Direction a vis-à-vis d’un
manager peut être retransmise de façon abrupte dans la chaîne de
commandement et conduire à des situations de harcèlement vis-à-vis des
salariés sous la responsabilité de ce manager.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 21
Le harcèlement vertical ascendant se rencontre lorsqu’un cadre est harcelé par
ses subordonnés, lesquels rejettent un responsable mal accepté, ou ses
méthodes.
I.C.3.d- Le harcèlement horizontal (venant des collègues)
Cette expression désigne le cas où un groupe de salariés est amené à exclure
l’un de leurs collègues. L’agression peut avoir lieu en raison de particularismes de
la victime : différences religieuses et/ou culturelles, apparence physique,
origines… Le harcèlement horizontal peut aussi se rencontrer lorsque deux salariés
sont en rivalité pour l’obtention d’un poste ou d’une promotion.
I.C.3.e- Tentative de suicide
La tentative de suicide se distingue du suicide dans la mesure où elle n'aboutit
pas au décès de la personne, bien que l'intention initiale d'attenter à sa vie ait
été délibérée dans l'esprit du suicidant. L'intervention précoce d'un tiers
interrompant le processus mortifère peut être à l'origine de la vie sauve.
Il existe parfois une détermination de mort moins grande chez ces sujets, plus
désespérés — sans espérance de changement — que fondamentalement dans
le désir de mort. En réalité, quelle que soit sa cause, la tentative de suicide est
une conduite grave. Elle doit être analysée avec beaucoup d'attention et faire
impérativement l'objet d'un examen psychiatrique. D'autres attitudes de prise de
risques (conduite en état d'ivresse, usages extrêmes de toxiques, conflits avec
violences…) sont considérées comme des équivalents de conduites suicidaires.
I.C.4- Les facteurs de risques
Les risques psychosociaux sont une branche émergente des risques professionnels
répertoriés dans la sphère de la santé au travail, ils sont multifactoriels et
regroupent de nombreux paramètres qui se conjuguent ou se renforcent les uns
les autres : l’organisation du travail et ses dysfonctionnements plus ou moins
normaux, l’accélération des changements, l’augmentation des exigences, la
pression économique…
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 22
Figure 4 : Présentation générale du fonctionnement des RPS
Tout ce qui augmente significativement la pression sur les salariés de l’entreprise
accroît le stress et les violences (externes ou internes) qui se traduisent par un mal-
être au travail, une souffrance au quotidien qui s’enkyste dans le corps et dans le
psychisme pour déboucher le plus souvent sur des pathologies, voire des
pathologies chroniques.
Bien qu’il soit difficile de quantifier le stress, qui est perçu différemment par
l’individu, celui-ci peut passer d’un état de subjectivité à un réel état
pathologique qui objective la souffrance au travail. Cette souffrance qui fait
souvent l’objet d’un déni par les dirigeants de l’entreprise, et même par les
personnes concernées devient un problème majeur des organisations du travail
et affecte l’ensemble de la population salariée à des degrés divers.
Pourquoi ce déni ? Par absence de connaissance des phénomènes
déclencheurs, par absence de temps à investir dans l’analyse et la réflexion de
long terme sur le potentiel humain de l’entreprise, et au bénéfice de l’action
demandée ici et maintenant par l’organisation du travail.
Le « time is money » a promu une gestion à court terme, du résultat immédiat, au
détriment d’un travail de fond qui préserve les ressources vives et créatrices de
l’entreprise qui constituent sa communauté du vivant et par là-même tout son
potentiel et son espoir dans l’avenir.
L’identification de ces risques permet d’améliorer le climat social et donc la
performance de l’entreprise, d’améliorer l’organisation du travail en apportant
un éclairage sur ses dysfonctionnements, de diminuer les coûts liés à
l’absentéisme, aux accidents du travail, au turn-over, qui sont le plus souvent les
symptômes des risques psychosociaux. C’est répondre également aux obligations
légales de l’employeur dont la responsabilité est de préserver la santé morale et
physique de ses salariés.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 23
Selon l’INRS deux grandes catégories d’indicateurs permettent d’assurer leur
dépistage :
Les indicateurs sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise :
les observations liées à l’absentéisme, au turn-over, aux horaires
atypiques, aux conflits, au rythme de travail, à la pyramide des âges ;
les indicateurs liés à la santé et sécurité des salariés : fréquence des
accidents de travail, des maladies professionnelles, des restrictions
d’aptitude, des TMS, des violences verbales et/ou physiques, des
consultations du médecin du travail et de l’infirmière.
A ces deux types d’indicateurs, il est aussi intéressant d’associer les plaintes
exprimées, individuelles et/ou collectives, en lien avec :
Les conditions de réalisation du travail ;
Les relations de travail elles-mêmes ;
Les perspectives dans l’entreprise ;
La perception de son travail et de son environnement.
I.C.5- Les sources de stress au travail
On peut considérer qu’il y a troubles psychosociaux lorsqu’un ou plusieurs
déséquilibres sont constatés chez les salariés, se traduisant par les manifestations
suivantes : stress, mal-être, inquiétude. Ces manifestations peuvent se développer
sous des formes aggravées : angoisse, souffrance, dépression… Elles peuvent
entraîner des comportements nuisibles, aussi bien pour l’individu concerné que
pour son entourage personnel et professionnel : repli, agressivité, comportements
d’addiction (alcool, prise de médicaments…), etc.
L’origine des risques psychosociaux est multifactorielle. Les principaux facteurs de
risques sont liés :
Au contenu du travail à effectuer (monotonie, surcharge ou sous-charge
de travail) ;
A l’organisation du travail : rythme, pression et contrôles de plus en plus
forts sur les individus (objectifs de temps, de résultats, de quantité de
travail), exigences contradictoires, absence d’objectifs…
Aux relations de travail : manque de soutien et de reconnaissance,
rapports hiérarchiques compliqués ou faible rémunération qui engendrent
de la frustration ; actes de violence dans l’organisation, harcèlement moral
ou sexuel…
A l’environnement physique : bruit, chaleur, manque d’espace…
A l’environnement socio-économique et aux changements : concurrence,
incertitude sur l’avenir de l’organisation, changements incessants auxquels
il faut s'adapter (réorganisations, fusions, transformations, qui déstabilisent
les repères, qui génèrent de l'incertitude et de la menace) ; nouveaux
savoir-faire ou nouvelles technologies qu'il est parfois difficile de maîtriser…
Plusieurs études récentes tendent à confirmer le lien entre l’environnement du
travail, notamment les mutations profondes qui le caractérisent, et les
manifestations de mal-être des personnes dans l’organisation. La santé mentale
des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 24
l’organisation : en 2004, on estime à 23 % la part des arrêts de travail dus à des
troubles anxio-dépressifs (source : CNAM).
L’organisation du travail et le dialogue social sont au cœur des mesures de
prévention : en effet, une partie de ces risques peuvent être supprimés grâce à
une meilleure organisation des conditions d'exécution du travail et/ou une
gestion du personnel mieux adaptée.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 25
I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de
l’expertise
I.D.1- Approche pluridisciplinaire
La méthodologie s'ajuste au
stade de développement
du projet, et à la complexité
des situations de travail qui
seront définies et structurées.
La situation de travail est la
rencontre de plusieurs
éléments en interaction
continue. Il faut tenir compte
du fait que la déstabilisation
d’un de ces éléments a plus
ou moins d'effets sur les
autres selon leur degré
d'interdépendance.
C'est donc un ensemble
complexe où se rencontrent
et interagissent plusieurs
facteurs déterminants que
sont dans le cas présent
essentiellement :
L'organisation du travail, dont les principes impactent les conditions de
travail, comme : les rythmes de travail, les charges de travail, les relations
entre départements, les besoins en termes d’espace de travail…
L'environnement avec ses caractéristiques architecturales (fonctionnalité,
rationalité).
Au centre de ces interactions affectées par les imprévus de la réalité du travail,
se trouvent les individus qui engagent leurs connaissances et leurs savoir-faire,
mais aussi leur santé physique et mentale pour stabiliser et re-stabiliser, consolider
ou reconstruire ces interactions, de telle sorte que l'efficacité individuelle ou
collective soit préservée sinon améliorée.
Organisationnelle
Technique
Sociale
Ergonomique
Une approche pluridisciplinaire
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 26
I.D.2- Principes de travail
Cabinet indépendant, Technologia construit ses interventions dans une relation
de confiance avec ses clients.
La déontologie de Technologia repose sur plusieurs principes. Le premier est la
garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.
Ensuite, dans le cadre de sa mission, Technologia garantit l'anonymat des propos
tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité ainsi que l'anonymat des lieux.
La déontologie de Technologia est fondée sur le respect des règles suivantes :
Les salariés concernés par l’expertise sont informés préalablement des
objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs
présences.
Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci
de perturber le moins possible le fonctionnement des services.
Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec
l’accord des personnes concernées.
L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que
l’origine des opinions exprimées.
Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils
s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont
connaissance au cours de la mission.
En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de
carence. Dans ce cas, les honoraires et les frais sont toujours dus.
Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont
confiées, les interventions de Technologia sont basées sur les principes suivants :
Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et
technique, ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces
deux aspects.
Nous nous efforçons d’associer les salariés et les responsables concernés
dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en
œuvre des actions d’amélioration.
Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des
situations réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des
particularités de nos clients, ce qui permet d’assurer la pertinence et
l’adéquation de nos résultats.
Dans le cadre de ses activités, le cabinet Technologia est couvert par un contrat
d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile
d’exploitation.
Enfin, Technologia, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la
droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 27
-II-
Instruction des questions
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 28
II.A- Sources écrites
II.A.1- Liste des documents reçus de l’entreprise
- Organisation :
Organigramme de la direction matériels et services septembre 2012
Présentation PowerPoint des activités de la direction matériels et services
- Documents relatifs aux RPS :
Accord AF PRPS
ACCORD PRPS - CE DGI - 2011 12 13 - V4
Charte AF harcèlements
Etude Psychosociale Eole
FAP_N1_rev13may
FAP_N2_rev13may
FAP_N3_rev13may
FAP_N4_rev13may
FAP_N5_rev13may
FAP_N6_rev13may
FAP_N7_rev13may
FAP_N8_rev13may
FAP_N9_rev13may
FAP_N10_rev13may
FAP_N11_rev13may
FAP_N12_rev13may
FAP_N13_rev13may
FAP_N14_rev13may
FAP_N15_rev13may
FAP_N16_rev13may
FC _N° VI _rev13may
FC_I_rev13may
FC_III_rev13may
FC_IV_rev13may
FC_IX_rev13may
FC_N° II_rev13may
FC_N° VII_rev
FC_NXV_rev13may
FC_V_rev13may
FC_VIII_rev13may
FC_X_rev13may
FC_XI_rev13may.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 29
FC_XII_rev13may
FC_XIII_rev13may
FC_XVI_rev13may
FC_XVII_rev13may
Présentation des FAP et FC sur les sites Intralignes et Ipn
Présentation DGI- Prévention des Risques Psychosociaux-PRPS- 2010 12 09
- PV de CHSCT d’octobre 2010 à novembre 2012
- Suivi des actions du CHSCT 2007-2013
- Document Unique :
Fiches inventaires par secteurs pour ES et MSEL
Document unique
- Santé au travail :
Horaires du service médical
Fiche entreprise 2011
Bilan d’activité du service médical 2012
Rapport technique 2011
Rapport technique 2010
II.A.2- Document Unique
Les experts ont analysé le document, objet de l’article L. 4121-1 du Code du
travail. En effet, le Document Unique donne souvent de bonnes indications sur les
risques présents dans l’établissement et leur hiérarchisation.
II.A.2.a- Rappels de la réglementation
Rappel de la réglementation et les enjeux du Document Unique
De plus en plus soumis à des exigences liées à la santé et à la sécurité des
salariés, les employeurs se doivent, d’après l’art. L. 4121-1 du Code du travail, de
« [prendre] les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé
physique et mentale des travailleurs ».
Le Code du travail prévoit donc que :
Article R. 4121-1
« L'employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de
l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il
procède en application de l'article L. 4121-3. »
Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité
de travail de l'entreprise ou de l'établissement.
Article R. 4121-2
« La mise à jour du Document Unique d'évaluation des risques est réalisée :
1° Au moins chaque année ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 30
2° Lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de
santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ;
3° Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans
une unité de travail est recueillie. »
Article R. 4121-3
« Dans les établissements dotés d'un comité d'hygiène, de sécurité et des
conditions de travail, le document unique d'évaluation des risques est utilisé pour
l'établissement du rapport et du programme de prévention des risques
professionnels annuels prévus à l'article L. 4612-16. »
Article R. 4121-4
« Le document unique d'évaluation des risques est tenu à la disposition :
1. Des travailleurs ;
2. Des membres du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de
travail ou des instances qui en tiennent lieu ;
3. Des délégués du personnel ;
4. Du médecin du travail ;
5. Des agents de l'inspection du travail ;
6. Des agents des services de prévention des organismes de sécurité
sociale ;
7. Des agents des organismes professionnels de santé, de sécurité et des
conditions de travail mentionnés à l'article L. 4643-1 ;
8. Des inspecteurs de la radioprotection mentionnés à l'article L. 1333-17 du
code de la santé publique et des agents mentionnés à l'article L. 1333-18
du même code, en ce qui concerne les résultats des évaluations liées à
l'exposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les
installations et activités dont ils ont respectivement la charge.
Un avis indiquant les modalités d'accès des travailleurs au Document Unique est
affiché à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail.
Dans les entreprises ou établissements dotés d'un règlement intérieur, cet avis est
affiché au même emplacement que celui réservé au règlement intérieur. »
L’évaluation des risques professionnels s’inscrit dans le cadre de principes
généraux de prévention définis par le législateur.
Depuis la Directive Européenne du 12 juin 1989, concernant la mise en œuvre de
mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des
travailleurs au travail, les obligations de sécurité et de résultats ont été renforcées.
Il ne s’agit plus seulement de mettre en place des moyens de prévention, de
sécurité et d’organisation des secours définis par les différents textes normatifs,
mais aussi de mettre en place les mesures permettant d’assurer la sécurité et de
protéger la santé physique et mentale des travailleurs. En effet, cette directive
cadre fixe l’obligation de prendre des mesures, selon des principes généraux,
pour la prévention des risques. Ces principes généraux ont été suivis de directives
particulières qui précisent des obligations par rapport à certains dangers.
Les principes généraux de prévention de la directive cadre européenne ont été
repris dans le droit français par la Loi nº 91-1414 du 31 décembre 1991, article 1,
Journal Officiel du 7 janvier 1992 en vigueur le 31 décembre 1992. C’est cette loi,
qui est reprise dans les articles L. 4121-1 et suivants de la nouvelle partie législative
du Code du travail.
Depuis la publication de ces textes, il s’agit de prendre les mesures nécessaires
pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 31
de l'établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures doivent
comprendre des actions de prévention des risques professionnels, des initiatives
d'information et de formation, ainsi que la mise en place d'une organisation et de
moyens adaptés. Le chef d’établissement doit veiller à l'adaptation de ces
mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à
l'amélioration des situations existantes.
Les principes généraux, qui doivent être respectés dans la mise en œuvre de ces
mesures, sont rappelés par l’article L. 4121-2 du Code du travail.
L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le
fondement des principes généraux de prévention suivants :
1° Éviter les risques ;
2° Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception
des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des
méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail
monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui
est moins dangereux ;
7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la
technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales
et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement
moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les
mesures de protection individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.
De plus :
Article L. 4121-3
« L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue
les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des
procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou
préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux
de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.
A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de
prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un
meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il
intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de
l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement. »
Article L. 4121-4
« Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la
nature des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 32
l'Intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la
sécurité. »
Le ministère du Travail a précisé que la démarche de prévention des risques
professionnels doit s’inscrire dans un processus dynamique. Elle doit être
appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de
l’évolution de l’entreprise, des facteurs humains, techniques et organisationnels.
La démarche de prévention des risques professionnels peut donc selon le
Ministère du Travail, se dérouler en 5 grandes étapes :
La première étape consistant à préparer la démarche, c’est-à-dire en
respectant les principes généraux de prévention, de définir les objectifs, la
méthode, le rôle des différents acteurs et les moyens de sa mise en
œuvre.
La deuxième étape consistant à évaluer les risques professionnels de
façon globale et exhaustive. Selon l’article L. 4121-3 du Code du travail,
elle doit aussi être réalisée lors du choix des procédés de fabrication, des
équipements de travail, des substances et préparations chimiques, lors de
l’aménagement des lieux de travail et de la définition des postes de
travail. Elle doit, en outre, être réalisée lors de toute transformation
importante des postes de travail.
Il s’agit ensuite de :
En troisième étape : élaborer un programme d’actions,
En quatrième étape : mettre en œuvre les actions,
En cinquième étape : réévaluer les risques suite aux actions réalisées.
L’évaluation des risques constitue donc la base de toute politique de prévention
des risques professionnels. Elle doit être un outil d’aide à la décision qui permet, à
partir d’une vision éclairée de la situation, d’orienter utilement la politique de
prévention dans l’établissement.
L'évaluation des risques4 doit permettre d'intégrer la prévention des risques le plus
en amont possible.
4 L’évaluation des risques doit être renouvelée au minimum tous les ans et lors de nouveaux
aménagements.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 33
A partir des textes rappelés ci-dessus, on comprend que le « DU » doit être le
tracé des résultats de l’évaluation des risques et non l’évaluation des risques elle-
même. Son intérêt fondamental est de permettre :
Une bonne prise en compte des résultats de l’analyse des risques
professionnels ;
Une définition plus aisée des orientations de la politique « Santé Sécurité »
de l’établissement ;
Aux décideurs, au niveau des unités de travail, d’avoir un outil d’aide à la
décision en ce qui concerne les risques professionnels dont ils ont la
charge.
Le décret no 2008-1347 du 17 décembre 2008, codifié dans l’article R. 4121-4 du
Code du travail cité ci-dessus, a validé une dimension supplémentaire à donner
à ce document. En effet, par ce décret il est demandé que le Document Unique
soit tenu à la disposition des travailleurs et qu’un avis indiquant les modalités de
son accès soit affiché à une place convenable et aisément accessible dans les
lieux de travail.
Ce décret souligne ainsi un autre intérêt de ce document : il doit être, ou devenir,
un moyen d’information des travailleurs de l’établissement sur les risques
professionnels auxquels ils peuvent être exposés.
Conformément à la loi et aux règlements, on doit veiller au non-déplacement du
risque. Il faut aussi prendre en compte la pluridisciplinarité demandée pour la
réalisation du Document Unique. Seule cette pluridisciplinarité, riche des
différentes compétences techniques, médicales, psychologiques et sociales,
peut garantir une démarche complexe et complète.
EVALUATION DES RISQUES INSCRITE DANS UN PROCESSUS
D’AMELIORATION CONTINUE DE LA SANTE ET DE LA SECURITE AU
TRAVAIL
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 34
En conclusion, les experts rappellent que la réglementation en matière de
prévention des risques professionnels exige de l’employeur une obligation de
résultat, une mise à disposition du Document Unique auprès des salariés, et une
intégration des risques psychosociaux au même titre que les risques professionnels
plus traditionnels.
II.A.2.b- Analyse du Document Unique
Le Document Unique servant à identifier les risques auxquels sont exposés les
salariés a été mis à jour en décembre 2012. Il est important de continuer à mettre
régulièrement à jour ce document, selon les normes du ministère du Travail : au
moins une fois par an, et à chaque fois qu’un changement important dans les
conditions de travail survient.
Il est structuré par lieu de travail et présente de manière détaillée les risques
physiques et matériels auxquels sont exposés les salariés opérant dans tel ou tel
lieu. Le risque est mesuré selon une échelle de criticité exposée au début. Pour
certains risques, le nombre d’hommes et de femmes exposés au risque cité est
précisé.
Cette analyse en fonction de catégories de salariés est une piste intéressante. Il
serait bienvenu de se demander si des catégories autres que « Hommes » et
« Femmes » ne seraient pas pertinentes en termes d’inégale exposition aux risques
relevés, notamment les catégories de « métier » ou de « statut » ? Existe-t-il par
exemple des risques plus spécifiques aux employés, aux techniciens, aux agents
de maîtrise, aux cadres ? Ce qui impliquerait des mesures ciblées sur ces
catégories de population. A ce sujet, les experts renvoient aux démarches
réalisées par l’ANACT sur le document unique, qui précisent que des
regroupements géographiques, statutaires, ou par familles d’activité peuvent
être mis en œuvre.
On peut regretter que la méthode d’évaluation de ces risques ne fasse pas
l’objet d’une explicitation en début de document. L’évaluation a-t-elle été
effectuée par le seul auteur identifié dans le document ou par cet auteur
conjointement avec d’autres personnes (responsables de service, membres du
CHSCT, etc.) ? Sur quelles données se basent l’identification des risques recensés
et l’évaluation de leur importance : observation et connaissance de l’entreprise
par les auteurs du document, consultation des responsables de service,
d’équipes, de salariés, de la médecine du travail, documents utilisés, etc. ?
En effet, de la méthode d’évaluation découlent en partie les risques qui sont
détectés et ceux qui ne le sont pas. Plus le panel d’acteurs pris en compte pour
évaluer les risques est large, plus l’analyse a de chances d’être complète. Par
ailleurs, plus ces acteurs ont une connaissance approfondie de l’entreprise (sa
disposition, ses mécanismes de fonctionnement explicites et implicites), plus cette
évaluation a de chances d’être juste et précise.
Les risques analysés relèvent surtout des conditions physiques de travail, de l’état,
de la disposition et de l’entretien des locaux, de l’anticipation des accidents
graves comme les incendies.
Les risques psychosociaux (RPS) ne sont pas identifiés comme un domaine de
risque, leur prévention restant un chantier à mettre en œuvre, en particulier avec
l’appui du présent rapport.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 35
Certaines actions à mener le sont sans responsable désigné (exemple : p. 52, 55,
57…). Il est important que pour chaque action, une personne soit dédiée au suivi.
Il serait intéressant que soit adjointe à ce plan de prévention une colonne
mentionnant des éléments pour le suivi des actions qui s’inscrivent dans le plus
long terme. Les actions d’envergure peuvent notamment être découpées en
sous-actions plus courtes et concrètes dont le suivi sera ainsi facilité. Cela
permettrait de contrôler, chaque année, la différence existant entre
l’avancement planifié des actions de long terme et celui effectivement réalisé.
Les experts recommandent à cet effet qu’au Document Unique soit greffé un
ensemble d’informations complémentaires, comme par exemple :
Fiches de données de sécurité pour des produits et matières
dangereuses ;
Les notices de postes ;
La fiche entreprise ;
La liste des postes présentant des risques particuliers ;
La surveillance médicale particulière assurée par le médecin du travail ;
Le registre des accidents ;
La déclaration à la CPAM en cas d’utilisation de certains procédés
susceptibles de provoquer des maladies professionnelles ;
Fiche INRS propres à certains dangers identifiés ;
Documents de maintenance ;
Documents de visites périodiques.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 36
II.B- Témoignages et visites internes
II.B.1- Les entretiens
Méthodologie retenue pour les entretiens
Les entretiens sont semi-directifs, de type compréhensif. Cette méthode, utilisée
couramment en sciences sociales, permet d’obtenir des informations sur des
thèmes prédéfinis, tout en laissant une grande ouverture à l’expression
personnelle, et ce en restant dans le cadre des objectifs de l’étude. L’échange
peut être recadré lorsque la personne s’éloigne des questions abordées.
La forme habituelle des entretiens est le face à face (ou, le cas échéant, un
entretien téléphonique entre un salarié hors de l’espace de travail collectif et le
consultant) entre le consultant et le salarié, dont la participation est basée sur le
volontariat (après constitution d’un échantillon représentatif et d’un tirage
aléatoire). Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante,
sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni la Direction.
Il s’agit ainsi, à partir d’une grille d’entretiens (élaborée après une première
connaissance des problématiques), de conduire des entretiens assez libres, afin
de :
Permettre l’émergence de thèmes ou problèmes non anticipés à travers
la grille d’entretien ;
Développer une relation de confiance avec l’enquêté, pour instaurer une
véritable écoute ;
Passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus
proche du vécu.
Ni improvisation ni placage d’une grille préétablie, ce type d’entretien est un outil
d’investigation pertinent car la qualité des relances assure l’adaptation d’un
corpus d’hypothèses à une situation de travail singulière. C'est-à-dire le procédé
inverse des entretiens grossièrement menés, ceux qui reviennent à fondre des cas
singuliers dans un cadre préfixé. Les entretiens ne servent pas à illustrer un schéma
explicatif déjà là, juste pour faire « plus vrai ». Ils servent au contraire à élaborer
ces schémas explicatifs.
Ainsi, les données qualitatives que constituent des paroles recueillies auprès d’un
panel de personnes (ici de salariés de l’entreprise), sont analysées avec la rigueur
méthodologique de la discipline. L’objectif d’une analyse qualitative n’est pas de
mettre en lumière le point de vue de tel salarié plutôt que tel autre. Afin de
respecter les principes de neutralité, l’ensemble des entretiens fait l’objet d’une
analyse croisée. Ils prennent alors sens les uns par rapport aux autres, ce qui
permet d’avoir une vision de tout ce qui a été recueilli. C’est ainsi que la
démarche qualitative, à l’instar de la démarche quantitative, permet d’obtenir
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 37
des tendances dominantes (qu’il s’agisse de pratiques, de valeurs ou de
discours). Les cas singuliers sont absorbés dans l’analyse transversale et
systématique de tous les entretiens.
Entretiens réalisés
Les entretiens individuels, d’une durée moyenne d’une heure, ont été réalisés
dans le respect des règles d’anonymat, de confidentialité et de volontariat. Les
analyses et conclusions présentées dans ce document s’appuient sur l’étude
documentaire des experts de Technologia ainsi que sur les différents entretiens.
Afin d’illustrer leurs propos, des verbatim peuvent être utilisés. Il s’agit également
d’appuyer la relation entre les analyses des experts et la réalité exprimée par les
collaborateurs rencontrés.
Le service RH a été sondé afin de rencontrer l’un de ses représentants, mais le
service était indisponible en raison d’une réunion de plusieurs jours sur les
nouveaux horaires au moment où les experts ont pris contact.
Les tableaux ci-dessous récapitulent les entretiens réalisés :
1) Selon l’ancienne classification RH :
Agents 15
Cadres 9
Techniciens - techniciens
supérieurs
19
Cadres techniques 1
Maîtrise / maîtrise
d’encadrement
9
Total 53
2) Selon la nouvelle classification RH, qui implique un changement de statut pour
certains salariés :
Agents 17
Cadres 9
Techniciens - techniciens
supérieurs
17
Cadres techniques 1
Maîtrise - maîtrise
d’encadrement
9
Total 53
3) Selon la macro-activité :
Entretien aéronautique
Dont cadres techniques
d’entretien
31
4
Dont 8 entretiens
en maintenance
répartis sur
plusieurs de ces
macro-activités
Logistique industrielle 7
Gestion et finances 1
Supports transverses 5
RH
QSE, développement
durable
2
Moyens industriels 7
Supports métiers
Total 53
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 38
II.B.2- La visite du site
Les experts ont effectué une visite générale de l’usine, afin de pouvoir se rendre
compte à la fois des espaces, mais aussi des conditions de travail des salariés.
L’ensemble des départements est aménagé de manière standard avec un
bureau en open space en tête de ligne donnant sur un autre open space (plus
ou moins grand en fonction de la taille des espaces nécessaires) où sont réalisées
les réparations de différents types de pièces. Les indicateurs de production et de
qualité sont affichés de manière visible pour chaque équipe en entrée de zone,
l’objectif étant de pouvoir informer l’ensemble des salariés et de développer une
politique de production partagée.
Lesdits services sont accessibles via des espaces de circulation d’engins motorisés
et des zones piétons, qui forment un cercle au centre de l’établissement
distribuant les services. La signalétique n’est que partiellement visible au niveau
du sol, qui permet de déterminer les zones, et la politique de circulation des
engins motorisés n’est pas clairement définie : question de priorité entre engins et
salariés. Lors des visites, il est apparu que certains engins motorisés avaient peu ou
pas de signal visuel ou sonore, ce qui peut entraîner des accidents. En
l’occurrence des blue spots pourraient être intégrées afin de réduire la pollution
sonore, et permettre aux salariés de détecter les engins en manœuvre. Il serait
pertinent de vérifier les emplacements des miroirs pour la circulation et la
détection de personnel : il semble que certains espaces ne soient pas facilement
appréhendables par les conducteurs d’engins motorisés.
Les experts précisent aussi que la politique de circulation et les règles de sécurité
doivent être partagées et communiqués à l’ensemble des salariés de l’entreprise,
et aux entreprises externes, afin d’éviter tout incident ou accident.
D’un point de vue environnemental, les conditions sont disparates en fonction
des services, en particulier en ce qui concerne les espaces de lumière naturelle,
et les espaces physiques de travail.
Certains espaces sont personnalisés par les salariés au moyen de plantes vertes,
d’aquariums, de médailles, etc. Des espaces de convivialité sont prévus ainsi
qu’un patio à l’attention des fumeurs.
Dans certains périmètres visités, les salariés présents font part de leur désarroi face
à la morosité croissante de l’ambiance de travail. Dans d’autres services, c’est
plutôt un esprit de détente et une bonne humeur qui sont soulignés. La visite a
ainsi laissé percevoir des ambiances contrastées.
Les salariés présents donnent souvent spontanément des explications
approfondies sur leur travail, montrent leurs outils de travail, les pièces qu’ils
réparent, les produits qu’ils utilisent, la manière de réaliser les tâches du quotidien
dans les règles de l’art. Une fierté et un grand intérêt vis-à-vis du travail réalisé sont
clairement perceptibles.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 39
Certaines personnes en profitent pour interpeller les experts sur des situations
problématiques auxquelles ils sont confrontés, tandis que d’autres font plutôt part
de leur satisfaction.
Certains points matériels précis ont par ailleurs attiré l’attention des experts et
méritent de faire l’objet d’un traitement particulier :
- Saleté visible du local réservé au nettoyage des cuves de toilettes et des
poubelles – possible contamination bactériologique ;
- Destructeur : émanation de gaz et poussières ;
- Matériel avec capots de protection à envisager afin d’éviter tout contact
avec des parties mobiles ;
- Mise en place de protection sonore pour des bureaux dits open opace
positionnés dans des espaces bruyants ;
- Mise en place de protection spécifique pour les salariés des toboggans ;
- Question sur le traitement de certains fluides, comme les huiles, les alcools
et autres produits ;
- Aménagement de poste à réaliser afin d’améliorer les arrêts d’urgence, et
sécuriser les postes (palettes permettant de rehausser des blocs
électriques) ;
- Question de l’utilisation de certains produits cancérigènes comme le
chrome 6 et cyanure (traitement de surface) ;
- Suivi des vérifications périodiques de certains outils et/ou matériel.
II.B.3- Un questionnaire sur les conditions de travail
Un questionnaire sur les conditions de travail a été adressé à l’ensemble des
salariés du site.
Son taux de réponses est de 38,2 %
Nombre d’agents visés : 762
Nombres d’agents répondants : 291
Taux de réponse : 38,2 %
II.B.3.a- Structure de la population répondante
On trouvera ci-dessous la structure de la population répondante.
Sexe Population répondante En % Population cible En %
Homme 233 86,0 667 34,9
Femme 38 14,0 94 40,4
Age En effectif En % Population cible En %
Moins de 25 ans 9 3,2 52 17,3
25 à 29 ans 22 7,9 79 27,8
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 40
30 à 34 ans 19 6,8 56 33,9
35 à 39 ans 37 13,3 100 37,0
40 à 44 ans 27 9,7 82 32,9
45 à 49 ans 51 18,4 102 50,0
50 à 54 ans 59 21,2 144 41,0
55 ou plus 54 19,4 146 37,0
Statut En effectif En % Population cible En %
Cadre 76 27,7 190 40,0
Agent de maîtrise 86 31,4 182 47,3
Employé/ouvrier 112 40,9 389 28,8
Métier En effectif En % Population cible En %
Logistique/production 175 63,9 570 30,7
Bureau technique et Fonction support 99 36,1 191 51,8
Ancienneté En effectif En %
Moins de 14 ans 98 35,5
Entre 15 et 24 ans 72 26,1
Plus de 25 ans 106 38,4
II.B.4- Synthèse des résultats statistiques
Pour la facilité de leur lecture, les statistiques qui ont servi à l’élaboration de ce
rapport sont pour la plupart en annexe I. On trouvera ci-dessous la synthèse de
ces résultats.
Cadre Agent de
maîtrise
Employé/
ouvrier
Logistique/
production
Bureau
technique et
Fonction
support
Satisfaction 71,1 55,8 47,8 53,5 63,6
Pénibilité 34,2 25,6 30,6 30,9 28,6
Stress fréquent 18,4 20,2 29,5 25,3 19,4
Dégradation de la santé 26,3 30,6 42,0 35,6 31,3
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 41
Influence négative du travail sur
la santé 37,3 43,4 48,2 49,1 34,0
Fierté du travail bien fait 82,9 68,6 70,3 73,6 72,7
Dégradation des conditions de
travail 36,0 57,0 65,2 56,6 49,0
Dégradation de l'ambiance de
travail 61,1 82,7 85,5 79,3 74,7
Environnement de travail
insatisfaisant 48,0 55,8 65,2 60,3 51,5
Bon équilibre vie privée/vie
professionnelle 72,0 66,3 59,8 65,1 64,3
Sens du travail altéré 27,6 27,9 23,2 26,9 24,2
Manque de reconnaissance 11,8 23,3 34,8 29,1 17,2
Autoritarisme managérial 24,0 30,2 50,9 44,2 24,2
Manque d'exemplarité 16,0 29,8 41,3 34,3 22,7
Moins de 14 ans Entre 15 et 24
ans Plus de 25 ans
Satisfaction 49,0 63,9 60,0
Pénibilité 25,5 23,6 39,1
Stress fréquent 26,8 18,1 23,8
Dégradation de la santé 34,7 30,6 37,1
Influence négative du travail sur la santé 49,5 35,2 43,7
Fierté du travail bien fait 68,4 74,7 76,4
Dégradation des conditions de travail 56,1 52,8 53,3
Dégradation de l'ambiance de travail 80,4 76,1 76,3
Environnement de travail insatisfaisant 55,1 60,6 57,6
Bon équilibre vie privée/vie
professionnelle 70,4 66,7 59,1
Sens du travail altéré 21,4 33,3 24,5
Manque de reconnaissance 27,6 26,4 21,7
Autoritarisme managérial 42,7 38,0 31,1
Manque d'exemplarité 30,5 28,6 31,4
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 42
II.C- Témoignages et visites externes
II.C.1- Le médecin du travail
Le médecin du travail n’a pu être contacté compte tenu du fait de la remise en
cause de son titre au sein de l’établissement.
Cela étant, les experts précisent que le fait de ne pas avoir de médecin au sein
de l’établissement constitue un problème, à la fois pour l’équipe médicale en
elle-même, mais aussi pour les IRP qui se trouvent ainsi sans contact direct, ni
informations pour évaluer les RPS, et les indicateurs médicaux de l’établissement.
De plus, les experts rappellent que le bâtiment suscite de nombreuses
problématiques, qui nécessitent l’intervention ou a minima la contribution du
médecin et de l’équipe médicale.
L’assistante sociale a été contactée. Elle réalise sur le site d’Eole, depuis environ 6
ans, des permanences lors desquelles elle reçoit les salariés sur rendez-vous.
Il lui semble que la situation est davantage tendue depuis quelques mois.
L’impossibilité de bénéficier du plan de départs volontaires en cours est
régulièrement en cause dans les problèmes remontés récemment par les salariés.
Cette expérience vient s’agréger à celle, similaire, vécue il y a quelques années,
où un certain nombre de personnes n’avaient pas non plus pu bénéficier d’un
précédent plan de départs. Cela laisse un sentiment de déception et d’injustice
par rapport aux salariés de l’entreprise qui sont autorisés à partir aux conditions
avantageuses prévues par le plan. L’impression générée est une absence de
reconnaissance par l’entreprise des efforts fournis, souvent durant de longues
années.
Elle évoque les interrogations de certains salariés sur les nouveaux horaires, qui
mettent en avant des difficultés liées aux temps de transport.
Les situations de tension sont plus perceptibles dans certaines équipes que dans
d’autres. Dans certains services, plusieurs personnes sont en arrêt maladie. Des
salariés font remonter des problèmes avec leur management.
Selon l’assistante sociale, la position excentrée du site d’Eole peut donner
également parfois aux salariés l’impression de se situer à l’écart du reste d’Air
France.
Elle souligne enfin que la Direction de l’entreprise démontre une préoccupation
pour les questions relatives aux risques psychosociaux : un groupe de travail dont
elle fait partie existe, des initiatives sont prises pour résoudre les situations
problématiques en concertation avec le service social, la médecine du travail et
les ressources humaines.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 43
II.C.2- L’inspecteur du travail
L’inspectrice, en raison du caractère confidentiel des informations dont elle
dispose sur l'entreprise, n'a pas pu livrer d'éléments à son sujet ?
L'entreprise est en revanche invitée à se référer aux éléments apportés par
l'inspection dans le cadre de l'exercice de ses fonctions.
II.C.3- Le contrôleur de la CRAM (Caisse Régionale d’Assurance Maladie)
Celui-ci n’a pu être joint malgré plusieurs appels.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 44
-III-
Diagnostic du problème
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 45
III.A- Description du contexte Air France
III.A.1- Le Plan Transform 2015 en toile de fond
Le plan Transform 2015 consiste en une restructuration d'Air France, visant à
améliorer l'efficacité économique du groupe de 20 % d'ici à fin 2014, en réduisant
notamment les effectifs de 10 % (Référence : Bulletin d’information du groupe Air
France - Flash actu n°1710 du 24 mai 2012).
Des négociations sont en cours depuis la fin du mois de mars avec les syndicats
représentatifs des personnels au sol (PS), des personnels navigants techniques
(PNT) et des personnels navigants commerciaux (PNC). Celles-ci ont pour objectif
de rechercher des mesures structurelles et pérennes, à inscrire dans des accords
d’entreprise, permettant d’accompagner le projet industriel et stratégique. Ces
négociations portent sur :
La rémunération, visant à limiter l’évolution des salaires en diminuant le
rythme des augmentations individuelles de salaires de 0,5 à 0,7 point ;
Le temps de travail des personnels au sol : il s’agit de fixer un cadre
commun du temps de travail dans le respect des 35 heures et
d’augmenter le volume des temps travaillés d’un équivalent annuel de 10
à 12 jours ;
La classification des emplois du personnel au sol. Il s’agit de simplifier les
classifications et de fluidifier les mobilités (passerelles), contribuant
également à la réduction du niveau des augmentations automatiques ;
Pour le personnel navigant, il s’agit d’accompagner les projets industriels
long-courrier, moyen-courrier et cargo, en modifiant les règles d’utilisation
et de décompte de l’activité et en augmentant les heures de vol.
L’accord sol a été signé le 6 juillet 2012 (cf. journal du groupe n°315 du 11 juillet
2012). Le projet d’accord-cadre pilote a reçu le jeudi 5 juillet 2012 un avis
favorable du Conseil syndical du SNPL (Syndicat National des Pilotes de Ligne).
Quant aux négociations relatives au projet d’accord Personnel navigant
commercial (PNC), elles sont terminées et soumises à la signature le 9 juillet 2012.
Après la signature des différents accords, les modalités de traitement des
sureffectifs pourront comporter :
Une incitation au départ volontaire en retraite dans le cadre d’un plan de
départs volontaires (PDV) ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 46
Une incitation au départ volontaire de l’entreprise dans le cadre d’un
plan de départs volontaires (PDV) ;
Des mesures d’incitation ciblées au passage à temps partiel ;
Des mesures de partage du temps de travail pour les personnels navigants
commerciaux (PNC) et les pilotes (PNT).
En résumé, Transform 2015 consiste pour Air France à réaliser 2 milliards
d'économies, à optimiser l’activité de ses salariés, à développer l'activité low cost
de sa filiale Transavia sur le segment « loisirs » et à restructurer les compagnies
régionales, au sein d'un pôle spécifique, le cargo et la maintenance.
Principale source d'économies, la suppression de 5 122 équivalents temps plein
d'ici à fin 2013 (1 712 départs naturels non remplacés et 3 410 en sureffectif) sur un
total de 49 301 emplois pour la seule compagnie Air France, rapportera environ
900 millions d'euros. Toutefois, le plan de départs volontaires et les autres mesures
incitatives de réduction des effectifs devraient coûter 300 millions d'euros.
La baisse des investissements, le gel des augmentations et des promotions
représentent respectivement 330 et plus de 500 millions d'euros d’économies.
Côté flotte, Air France prévoit une réduction de 34 appareils et de réaliser pour
700 millions d'euros de « sale & lease back » (vente d'avions repris en location).
L'objectif principal de Transform 2015 est d'augmenter le temps de travail des
navigants en passant de 530 à 655 heures de vol par an sur moyen-courrier et de
530 à 730 heures sur long-courrier. La composition de l'équipage passera à un
personnel navigant commercial (PNC) pour 45 passagers, soit un de moins sur
long-courrier.
La filiale à bas coûts Transavia verra sa flotte passer de 8 Boeing 737 actuellement
à 22 en 2014. A la clef, 340 embauches de navigants. Elle se développera sur les
lignes loisir non opérées par Air France. Transavia devra également encore
réduire ses coûts de 10 % sur trois ans.
Les compagnies Brit'Air, Régional et Airliner seront regroupées sous un holding
commun, dans le cadre d'un plan de réduction des coûts de 15 %, sans départs
contraints. Ces trois compagnies généraient un tiers des pertes du moyen-
courrier. Toutefois, chaque compagnie conservera sa marque, son siège social et
son centre de maintenance.
Air France va investir 550 millions dans la rénovation des cabines de Boeing 777,
avec un nouveau fauteuil-lit en classe affaires et un aménagement « quick
change » qui permettra de faire varier le nombre des sièges économiques en
fonction des besoins.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 47
III.A.2- Présentation générale et politique interne
III.A.2.a- Les locaux et leur disposition
Figure 5 : Plan d'Air France EOLE avec les services
Depuis 2005, une partie des activités de maintenance a été transférée d’Orly à
Villeneuve-le-Roi. Aux dires des salariés, les conditions de travail se sont
améliorées au niveau de l’environnement global de travail, malgré certaines
problématiques qui seront abordées plus tard.
Il semble en particulier que les items d’hygiène, de luminosité, d’environnement
de travail, soient plus respectueux des conditions de travail, même s’il reste des
éléments à améliorer.
L’entreprise travaille avec de nombreux produits et matériels qui peuvent être
dangereux pour les salariés ; de multiples actions sont faites pour permettre de
réduire le cas échéant les expositions, ou améliorer les postes, voire les
procédures.
A ce titre, la société Air France EOLE utilise la méthode des 5S afin d’améliorer les
conditions et les espaces de travail.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 48
III.A.2.b- Méthode 5S
La méthode des 5 « S » (en anglais « the 5 S’ s ») est une technique de
management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées
dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota
(en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la
première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots
d'ordre ou principes simples :
Seiri (整理) : Débarrasser ;
Seiton (整頓) : Ranger ;
Seiso (清掃) : Nettoyer ;
Seiketsu (清潔) : Ordonner ;
Shitsuke (躾) : Être rigoureux.
Nota : Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :
Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile) ;
Ranger ;
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
Rendre évident ;
Être rigoureux.
L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre :
Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;
Organiser l'espace de travail de façon efficace ;
Améliorer l'état de propreté des lieux ;
Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;
Encourager les efforts allant dans ce sens : autodiscipline.
L'ensemble du système veut au final :
Améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus
agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
Réduire les dépenses en temps et en énergie ;
Réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;
Améliorer la qualité de la production.
Au même titre que la méthode Kaizen le 5S, ou du moins les différentes phases,
sont en cours de mise en œuvre au sein de l’entreprise. Cela étant, on retrouve
les mêmes types d’activités, en termes de chantiers, de salariés missionnés et de
remontées de suggestions spécifiques au 5S.
Au-delà des 5S, l’entreprise dispose de nombreuses procédures
organisationnelles, pas toujours connues des salariés (innovations qualité,
démarches liées à diverses certifications…). Un décalage important existe entre
les dynamiques et les règles de l’organisation telles que conçues dans les
documents internes, et le fonctionnement réel que vise à analyser le présent
rapport. C’est précisément du fonctionnement réel et du décalage avec le
fonctionnement prescrit, que peuvent émerger les risques psychosociaux.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 49
III.B- Impacts du contexte et de la stratégie d’entreprise sur les salariés
III.B.1- Les impacts concrets du Plan Transform
Une série de mesures concernant l’ensemble des salariés de l’entreprise, donc
d’Eole, est prévue par le plan :
- Gel des augmentations et des promotions sur trois ans, déjà gelés
pour certaines catégories de personnel depuis deux ans ;
- Refonte de la grille de salaires amenant une modification des
augmentations liées à l’ancienneté ;
- Modification des horaires de travail ;
- Arrêt des évolutions professionnelles (suppression du 1% ou du
1,5%) ;
- Réduction des opportunités de formation.
L’ensemble de ces mesures a un impact direct sur la motivation des salariés, sur
leur perception de l’entreprise, et sur la manière dont ils effectuent concrètement
leur travail quotidien.
« J’ai été très déçu par cette annonce. Je ne suis pas du genre à ménager
ma peine mais maintenant je n’ai plus envie de m’investir. Je fais mes
heures, je touche mon salaire et point. Je ne crois plus dans l’entreprise. »
En effet, les motifs économiques avancés pour mettre en place le plan sont
compris par la plupart des salariés, certains s’estiment prêts à faire un effort.
Cependant, la situation d’Eole au sein d’Air France est particulière, l’entité
générant des bénéfices contrairement à certaines autres branches de
l’entreprise. Cet argument est régulièrement avancé pour refuser à certaines
catégories de collaborateurs d’accéder à certaines mesures prévues par le plan.
C’est le cas en particulier du plan de départs volontaires qui accompagne ces
mesures et ne concerne pas le secteur opérationnel où aucune suppression de
poste n’est programmée. L’impression générée est qu’il existe « deux poids, deux
mesures » à l’échelle de l’entreprise Air France : traitement particulier infligé à
Eole au motif que l’entité serait bénéficiaire, lorsqu’il s’agit de bénéficier
d’avantages offerts par le plan, mais obligation d’appliquer les mesures de
rigueur au même titre que le reste d’Air France. Lorsque l’argument qu’Eole est
une entité bénéficiaire et non déficitaire est avancé, il est jugé en profonde
contradiction avec la rigueur imposée par ailleurs par le plan Transform à
l’ensemble de l’entité.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 50
Ce « deux poids, deux mesures » au niveau de l’application du plan est par
ailleurs ressenti au sein même d’Eole. Concernant notamment le plan de départs
volontaires, il ne concerne pas le secteur de la production. Des cas de personnes
ayant été passées du secteur « production » au secteur administratif ou fonction
support pour pouvoir bénéficier du plan sont rapportés. Plusieurs personnels
techniques expliquent par contre n’avoir pas pu en bénéficier, soit parce qu’on
ne le leur a pas proposé, soit parce que l’argument qu’Eole réalise des bénéfices
a été opposé à leur demande.
« On nous dit qu’il faut se serrer la ceinture. Je suis d’accord pour fournir un
effort, à condition que tout le monde le fournisse. Ce n’est pas le cas avec
ce plan. On n’a même pas pensé aux gens d’en bas pour leur proposer un
départ volontaire. Nous on doit trimer pour les autres. »
La logique des mesures mises en place n’est pas toujours évidente. Certaines sont
bien comprises car en lien direct avec l’objectif affiché de réaliser des
économies.
« On nous demande des gains de productivité. Ok, c’est logique, on voit où
ils veulent en venir, je suis prêt à entendre qu’il faut faire des efforts. »
D’autres en revanche n’apparaissent pas en lien direct avec l’objectif recherché
de rentabilité accrue. C’est notamment le cas pour les nouveaux horaires de
travail. Le lien entre la modification des horaires et ces gains de productivité ne
va de soi pour aucune des personnes avec qui les experts ont eu l’occasion
d’échanger. Il s’agit donc d’une initiative imposée par le haut mais d’une
manière qui ne permet pas l’adhésion, aucune communication n’ayant été
réalisée sur la raison de ce changement.
« Il faudrait qu’on m’explique le motif de ces nouveaux horaires, leur
rationalité économique. Je ne vois vraiment pas. Faire des gains de
productivité, d’accord, mais là je ne vois pas ce que ça va apporter en la
matière ! »
Certains salariés soupçonnent même des objectifs cachés sur lesquels la direction
comme le management de proximité sont incapables de communiquer.
« À part gagner un quart d’heure de travail gratuit le matin et un quart
d’heure à midi parce que, par habitude ou par nécessité, les gens
continueront à arriver au travail plus tôt, je ne vois pas ce qu’ils recherchent
à travers la mise en place de ce système tordu. »
Par ailleurs, les personnes interviewées signalent des arrangements différents en
fonction, non seulement des composantes de l’entreprise (accords de branche),
mais aussi au sein même d’Eole, ce qui vient illustrer le fonctionnement atomisé
de l’organisation analysé ci-dessus.
« Avant c’était simple, tout le monde était au temps choisi. Avec les
nouveaux horaires, ce sont les managers locaux qui choisissent une trame
pour leurs équipes parmi celles qui sont proposées… Mon manager a choisi
sans nous consulter pour savoir ce qui nous arrangerait, et surtout ne nous a
pas expliqué sa décision de choisir telle trame. »
Ensuite, ce plan s’inscrit dans la continuité de plusieurs années marquées par une
certaine rigueur économique et des efforts demandés aux salariés, d’où une
lassitude fortement perceptible.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 51
Ainsi, Transform ne parvient pas à générer une adhésion, même minimale, autour
de ses objectifs, mais surtout de ses méthodes. Cela est lié au manque de
crédibilité des strates supérieures lorsqu’elles affirment leur volonté de s’impliquer
pour un tel objectif, à l’absence d’assurance que les efforts fournis seront
récompensés, et à la manière contradictoire dont sont d’ores et déjà mises en
œuvre certaines mesures.
III.B.2- Une rationalisation du métier
Depuis plusieurs années, indépendamment du plan Transform, une modification
des procédures est en cours dans l’optique d’augmenter la rentabilité du travail
effectué au niveau du personnel de l’usine. Il s’agit principalement de diminuer
les temps de travail passés sur la réparation d’une pièce et d’augmenter la
traçabilité des actions effectuées dans l’optique : notamment, de repérer où du
temps pourrait être gagné.
La rationalisation des processus de travail s’appuie essentiellement sur l’argument
financier. Les autres arguments avancés pour mettre en place de nouvelles
normes et de nouveaux processus de travail sont perçus comme des menaces
davantage que comme des éléments de discussion constructifs : il est
régulièrement expliqué aux agents et techniciens que, s’ils ne sont pas satisfaits
de la manière dont les choses évoluent, il leur est possible d’aller chercher du
travail ailleurs, et qu’il ne serait pas difficile de les remplacer étant donné le
nombre de personnes en recherche d’emploi dans leur domaine.
Cette rationalisation et les pratiques auxquelles elles donnent lieu génèrent une
opposition entre deux représentations du travail, dont les RUP et RLP n’ont pas
tous conscience, comme les entretiens ont permis de le vérifier. La première
représentation est celle, abstraite, d’un travail « découpable » en sous-tâches,
selon une conception relevant du lean management, dont l’objectif principal est
la rentabilité. La seconde, portée par la plupart des personnels, met en avant la
notion de qualité et de sécurité des vols qui nécessite un minimum de soin porté
à la réparation, de mesures et tests pour vérifier son efficacité, et donc de temps
afin d’aboutir à un risque proche de 0 une fois que la pièce sera remise en place
dans un avion.
Ces deux visions n’ont rien d’incompatible : il est possible de rentabiliser dans une
certaine limite un travail ayant pour objectif une sécurité maximale des vols.
Cependant la rationalisation telle qu’elle est mise en œuvre ne semble pas l’être
dans le cadre de limites visant à privilégier la qualité et la sécurité. Les deux
objectifs apparaissent dès lors difficilement compatibles, et certains salariés sont
mis face à de véritables choix entre :
- Tenir les objectifs de temps de travail et productivité donnés par leur
hiérarchie ;
- Respecter l’ensemble des procédures de réparation et de tests qu’ils sont
tenus de mettre en œuvre et sur lesquels ils engagent leur responsabilité
personnelle.
« Avec les nouveaux objectifs fixés par mon RUP, on n’est plus sûr de
pouvoir faire des réparations fiables, on raccourcit les temps de test, on
passe d’une pièce à l’autre rapidement… J’ai fait mon choix : s’il faut
passer plus de temps qu’on me le dit sur une pièce, je le fais. Mais c’est mal
vu. Pourtant sur certaines pannes c’est vraiment nécessaire. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 52
« On a tout un discours sur la sécurité des vols. Mais on ne nous donne pas
les moyens d’assurer concrètement cette sécurité. Entre les objectifs et la
sécurité, on a l’impression qu’il faut choisir. »
Une autre composante de la rationalisation du travail concerne sa traçabilité,
par le biais de documents administratifs de plus en plus nombreux à remplir pour
rendre compte des tâches effectuées. Des événements ponctuels comme le
récent crash d’un avion ou plus structurels comme la hausse du recours aux
prestataires extérieurs pour effectuer une partie du travail, sont en partie à
l’origine de cette « traçabilisation » accrue des actions des salariés travaillant sur
les pièces. L’objectif de ces comptes-rendus sous forme de documents papier ou
électroniques est au moins double : s’assurer que les procédures en vigueur ont
bien été suivies (obligations légales, respect des normes internes et externes), et
mesurer le nombre de tâches effectuées en un certain temps ainsi que leur durée
(recherche de gains de productivité).
Ni l’un ni l’autre de ces objectifs ne sont jugés illégitimes. En revanche, la forte
augmentation des reportings demandés sur l’activité est décrite comme gênante
au quotidien, chronophage, et prenant le pas sur d’autres tâches jugées plus
primordiales, relevant du cœur de métier.
L’enjeu est donc de trouver un équilibre entre le temps passé à réaliser les
réparations et le temps passé à en rendre compte, jugé excessif et
dommageable à la qualité du travail sur les pièces à proprement parler.
Globalement, les processus de rationalisation en cours sont mal perçus par la
plupart des agents et techniciens, ainsi que par certains cadres, en raison de la
manière dont ils sont mis en place, davantage que pour les raisons qui les
fondent. La nécessité de faire des économies est comprise et acceptée par tous.
En revanche la majorité des personnes rencontrées estime que cet objectif
d’économie ne doit pas se substituer à celui de la sécurité.
Concernant les salariés démotivés que le sort d’Air France intéresse peu, ils sont
néanmoins réceptifs à la nécessité de s’adapter à un marché sur lequel la
concurrence s’est progressivement exacerbée (celui de la réparation
aéronautique) dans l’optique de préserver leur emploi.
C’est donc la manière d’avancer les arguments justifiant les différentes facettes
de la rationalisation qu’il conviendrait de revoir (éviter notamment les arguments
interprétables comme des intimidations à l’emploi) au niveau de certaines
équipes, de même, pour l’ensemble des salariés concernés, que l’ampleur de
cette rationalisation, pas toujours concrètement réalisable au degré où elle est
demandée.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 53
III.B.3- Une organisation qui se densifie et se complexifie
III.B.3.a- La complexification organisationnelle
Le mouvement ressenti par les salariés, quel que soit leur échelon hiérarchique,
est celui d’une complexification de l’organisation. Celle-ci prend racine dans
plusieurs facteurs.
D’abord une multiplication des missions dévolues, formellement ou non, aux
salariés des échelons intermédiaires, notamment les techniciens confirmés et les
cadres de proximité.
« Mon travail c’est… Je fais un peu de tout en fait. De la gestion d’équipe,
de la gestion de projets, de la gestion budgétaire. C’est un poste très large.
J’ai déjà dit plusieurs fois que je n’avais pas le temps de tout faire, qu’il
fallait quelqu’un pour me seconder. Mais on a plutôt tendance à me
rajouter des tâches, comme à mon équipe. »
« Je n’ai pas officiellement de mission de management. Mais dans les faits
mon n+1 me laisse assurer la répartition du travail et la gestion des conflits
quand il y en a. Il prend la main ensuite si je n’y arrive pas. »
Cette augmentation du périmètre des postes, qu’elle résulte d’une attribution de
tâches par la direction ou d’un déport officieux d’activité de n+1 vers leurs
subordonnées, crée une augmentation de la charge de travail par diversification
des activités à réaliser.
La rationalisation précédemment évoquée entre par ailleurs en contradiction
avec une perception fortement ancrée : l’élargissement des couches
hiérarchiques supérieures, l’encadrement au-delà du n+2, voire parfois en-deçà
étant souvent difficilement lisible pour les salariés de la base. Cet encadrement
qui va en s’épaississant est généralement décrit comme coûtant de l’argent, ne
contribuant pas à une augmentation de la productivité, et se manifestant par un
grand nombre d’injonctions adressées à la base productive.
« Avant on avait un chef. Ça suffisait. Maintenant on en a deux, pour la
même équipe, je ne vois pas trop pourquoi. Il ne sert pas à grand-chose le
deuxième. Ce n’est pas lui qui va nous aider à produire plus. »
« On se rend bien compte qu’à la direction ça s’épaissit à chaque
changement : la personne qui arrive fait venir tous ses amis avec qui il a
travaillé dans les précédentes entreprises, et il ne demande pas aux autres
de partir… »
III.B.3.b- Déstabilisation contre immobilisme
L’organisation est ainsi traversée par deux dynamiques contradictoires qui la
travaillent parfois douloureusement : une tendance à la déstabilisation et une
certaine immobilité la rendant difficilement adaptable.
La déstabilisation est issue de l’élargissement non encadré du panel de tâches
des différentes catégories de salariés. Ceux qui se situent à des postes relais en
particulier (managers intermédiaires, techniciens avec des fonctions officieuses
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 54
de management), ont du mal à cerner leur contour de poste, qui peut varier
d’une entité à l’autre. Cumulé à une fréquente exposition à la surcharge mentale
et physique de travail, cela peut avoir pour conséquence une désorientation des
acteurs et, dans une certaine mesure, des équipes qu’ils ont en charge.
Autre conséquence de cette diversité concrète de mise en œuvre, les
prérogatives des postes d’encadrement de proximité, l’organisation du travail,
sont diversifiés, le travail en transverse étant rendu difficile par ces multiples
manières de faire, le passage d’une équipe à l’autre n’étant pas aisé et
l’organisation globale manquant de cohérence.
« Ici il y a autant de manières de faire que d’équipes, voire d’individus.
Donc le fait de travailler avec toutes ces équipes à la fois, c’est très riche
mais c’est aussi très difficile et fatigant. On gagnerait du temps s’il y avait
des procédures un peu harmonisées et si les managers avaient quelques
principes de fonctionnement commun pour la transmission des
informations. »
En parallèle à ces micromouvements et aux dynamiques locales qu’ils
provoquent, la structure globale est toutefois marquée par une faible capacité à
évoluer. Cela est lié à une certaine atomisation des procédures évoquée ci-
dessus. Cette juxtaposition d’équipes ayant leurs dynamiques propres ne facilite
pas une dynamique d’ensemble. Autres forces « tirant » dans des directions
opposées : les antagonismes mettant face à face la base productive et le
management dans son ensemble, qui seront évoqués dans la cinquième partie
de ce diagnostic.
« Il n’y a rien qui bouge ici. On nous bassine avec Transform mais ça
n’évolue pas en fait. »
« Si ça continue comme ça, la boîte, je ne lui donne pas longtemps à vivre.
On essaie de s’adapter mais on ne s’attaque pas aux vrais problèmes, ceux
qui durent depuis toujours, et qui viennent de l’intérieur. »
III.B.3.c- La question de la responsabilité et de la répartition des tâches
Juridiquement, la responsabilité pénale des salariés travaillant sur une pièce est
engagée si un problème surgit du fait de cette pièce. La traçabilité des actions
effectuées a lieu au moyen d’un tampon nominatif remis par les contrôleurs
qualité.
Les salariés manipulant les pièces pour réparation ne sont bien sûr pas les seuls à
intervenir dans le processus de décision menant aux choix que détermine la
réparation, au temps passé à réparer, à la durée des tests… Le RUP, le BT de la
ligne de produit et le contrôleur qualité chargé du périmètre, ont également leur
mot à dire. De nombreux process en provenance des autorités aériennes, de
l’entreprise elle-même et des constructeurs, guident les décisions et les actions de
cet ensemble d’acteurs. Enfin, la politique d’entreprise représente un autre cadre
sur lequel s’appuient certains acteurs.
La difficulté à instaurer un dialogue entre ces diverses catégories d’acteurs est
relevée. Chacun a tendance à faire prévaloir ses intérêts dans les choix effectués
autour de la réparation :
- Le salarié qui engage sa responsabilité pénale souhaite que celle-ci soit le
plus impeccable possible ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 55
- Le contrôleur qualité demande que celle-ci soit conforme aux multiples
process (dont certains s’avèrent par ailleurs parfois contradictoires entre
eux, ou même en interne à un même process, en raison des multiples
couches qui y ont été ajoutées à travers le temps sans toujours vérifier si
celles-ci étaient en cohérence avec d’autres consignes contenues dans
le même process) ;
- Le RUP perçoit la réparation au prisme des indicateurs évaluant son
travail, dont certains sont affichés à la vue de tous : retour à telle heure,
nombre d’heures de réparation, temps d’immobilisation de la pièce dans
l’atelier…
Les consignes concernant la réparation sont en conséquence plus ou moins
contradictoires. Il arrive que cet ensemble d’acteurs ait du mal à trouver un point
d’accord, et il est fréquent que des tensions existent autour de la marche à
suivre.
« Notre gros problème c’est les contrôleurs qualité… Ils en font trop. Ils
n’arrivent pas à comprendre qu’on a aussi nos impératifs. »
« Aujourd’hui, la sortie des pièces de l’atelier se fait de plus en plus au
détriment de la qualité. On zappe certains process. On a aussi une hausse
des retours des pièces pour manque de qualité. »
« Les RU ont tendance à vouloir un peu trop imposer leur point de vue, ils
créent un sac de nœuds et quand ils ne s’en sortent plus ils refilent le bébé
au bureau technique tout en l’accusant au final d’être responsable des
problèmes dans le traitement de la pièce et d’éventuels retards. »
Plus que des forces en synergie, ce sont donc des acteurs en opposition au moins
partielle qui s’affrontent autour de la réparation des pièces. La responsabilité de
chacun étant engagée sur des points précis, ils souhaitent que ces points soient
traités avec attention.
Au-dessus, la hiérarchie a du mal à arbitrer de manière claire entre les impératifs
des uns et des autres.
« La hiérarchie est très floue, ils ne se mouillent pas. Ils écrivent sur nos fiches
de postes qu’on doit faire le travail ‘dans les règles de l’art’. Ça veut tout
dire et rien dire, ça leur permet de ne pas engager leur responsabilité à
eux ! »
“Personne ne veut assumer de prendre une position tranchée donc tout le
monde se cherche un bouc émissaire, Par exemple le RUP va taper sur le
bureau technique quand un de ses subordonnés signale une difficulté
matérielle sans importance, au lieu de lui signaler qu’il peut s’en
accommoder et faire le travail quand même. »
Au total, dans un ensemble de domaines, un manque d’impulsion « par le haut »
de lignes de conduite claires et faisant un relatif consensus, laisse un vide dans
lequel prennent naissance des dynamiques qui, par le bas, ont tendance soit à
bloquer l’organisation, soit à la déstabiliser.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 56
III.C- Les collaborateurs et leurs tâches : des métiers exigeants, des équipes
valorisant le travail bien fait
III.C.1- Caractéristiques de la population de l’entreprise
L’entreprise dans son ensemble est un milieu majoritairement masculin, l’usine
étant particulièrement concernée par la prépondérance numérique des
hommes sur les femmes.
La population d’Eole se caractérise également par son ancienneté,
majoritairement supérieure à une dizaine d’année. La pyramide des âges,
proportionnelle, possède en conséquence une cime relativement large.
Cela contribue à une bonne interconnaissance entre salariés (beaucoup
travaillent ensemble depuis de longues années), à une connaissance métiers
basée sur une expérience approfondie, ainsi qu’à la formation des jeunes qui
arrivent, souvent tutorés de manière informelle par de plus anciens.
« Je n’ai pas de tuteur officiel. Mais si j’ai la moindre question je demande
aux collègues plus anciens, ils sont là, ils m’expliquent. »
Les niveaux de diplôme varient principalement en fonction de l’ancienneté. Si le
parcours classique d’un salarié ayant plus de 15 ans d’ancienneté est caractérisé
plutôt par une entrée jeune et peu diplômée dans l’entreprise, suivie d’une
ascension interne progressive, les moins anciens sont généralement entrés plus
diplômés (bac, bac +2 ou plus). Ils ne sont pas tous passé par les postes du bas
de la hiérarchie, les plus diplômés entrant directement à des fonctions de
techniciens ou de management. Les progressions internes sont en revanche
allées plus lentement, étant donné la réduction du nombre d’opportunités
d’évolution au cours des années.
III.C.2- Un fort intérêt pour le travail réalisé
Quelle que soit la catégorie professionnelle des répondants au questionnaire ou
aux entretiens, la majorité d’entre eux estiment qu’un des principaux points forts
de leur travail aujourd’hui se situe dans l’intérêt des tâches réalisées, c’est-à-dire
de son contenu. La haute technicité des métiers de l’usine est un des facteurs
explicatif de cet intérêt. Au niveau des tâches dites administratives (logistique,
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 57
support commercial, etc.), elles sont variées, impliquent des relations avec des
clients parfois dans différentes régions du monde et relèvent bien souvent de la
gestion de projet : leur complexité et le niveau de responsabilité qu’elles
impliquent font tout leur intérêt aux yeux des personnes concernées. Pour les
personnes ayant des équipes sous leur responsabilité, le volet « management » est
parfois jugé avec moins d’enthousiasme, il n’est pas apprécié par tous les
collaborateurs ayant à l’exercer. La partie du diagnostic consacrée au thème du
management y reviendra.
Cet amour du métier, notamment en usine, repose également sur un
attachement au travail bien fait, fruit d’une culture d’entreprise transmise des
anciens vers les nouveaux, conséquence aussi du fait que les salariés de l’usine
engagent leur responsabilité personnelle lorsqu’ils travaillent sur une pièce et,
pour ceux qui n’engagent pas juridiquement leur responsabilité, d’une
déontologie bien ancrée.
En usine, la charge attentionnelle est importante : pour certaines lignes de
produits, notamment celles incluant une forte part d’électronique et
d’électrotechnique, les tâches à réaliser sont comparées de manière récurrente
à de l’horlogerie.
Les compétences demandées sont pointues, quasiment à l’ensemble des postes.
L’exercice de la majorité des métiers existant dans l’usine et au niveau
administratif permet en retour d’affiner ces compétences et d’en acquérir de
nouvelles. Ce mécanisme constitue également une base fondant l’intérêt du
travail aux yeux des salariés.
« C’est un peu comme si on était en formation continue en permanence
avec ce travail, on ne s’ennuie jamais, et on découvre très régulièrement
de nouvelles choses. »
Une majorité de salariés estiment disposer d’une autonomie importante quel que
soit leur échelon hiérarchique. C’est une composante généralement appréciée
des différents métiers, à quelques exceptions près où les salariés expliquent qu’ils
préféreraient jouir d’un peu plus d’encadrement.
Enfin, comme mentionné pour les postes d’intermédiaires, le travail prescrit (celui
apparaissant sur la fiche de poste) est régulièrement assez éloigné du travail réel
(celui effectué dans les faits au quotidien).
Le plus souvent, cela est lié à une inadaptation des consignes papier, ou issues
de la hiérarchie haut placée, à la réalité du terrain. Pour que les choses
fonctionnent (concrètement, pour que les pièces soient réparées dans les temps
et que cela permette à l’entité de générer de l’argent), appliquer des consignes
souvent très schématisées ne suffit pas toujours.
Nombre de collaborateurs évoquent ainsi un important décalage entre ce qu’ils
seraient censés faire théoriquement (fiche de poste, consignes managériales) et
ce qu’ils doivent faire concrètement pour parvenir à l’objectif fixé. Il s’agit
souvent pour eux de fournir des tâches supplémentaires non anticipées ni
nécessaires afin qu’eux-mêmes et/ou les autres membres de l’équipe puissent
travailler plus rapidement (pratiques de facilitation).
« Je ne suis pas censé m’occuper de ça mais je le fais quand même : ça
permet à tout le monde de gagner du temps. Normalement je devrais
demander à quelqu’un d’autre de le faire, attendre que la personne veuille
bien s’en charger et ensuite reprendre la main. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 58
Il peut aussi s’agir de détourner certaines procédures demandées par le
management, car celles-ci s’avèrent inapplicables sur le terrain (pratiques de
contournement).
« Le RUP nous a demandé de raccourcir la durée des tests. Mais la machine
n’était pas réglée pour ! Donc on a maintenu la durée initiale, sinon ça
aurait bloqué tout le processus… »
III.C.3- Des collectifs relativement soudés mais exposés à un risque de délitement
Dans la majorité des équipes, il est mentionné une entraide importante, un
soutien de la part des collègues en cas de difficulté ou dans le fonctionnement
professionnel quotidien, une cohésion généralement forte et appréciée.
Les équipes qui ne sont pas décrites par leurs membres comme soudées sont une
minorité.
Cependant, une large part des personnes interviewées mentionnent qu’elles ont
le sentiment que cette cohésion et cette solidarité sont en train de s’effriter et
risquent d’être mises à mal par certaines évolutions en cours. En cause
principalement : l’attitude des managers sur certains périmètres, et un contexte
économique et d’entreprise difficile.
« L’ambiance est bonne, je ne peux pas dire le contraire. Mais elle est en
train de se dégrader un peu j’ai l’impression. A cause de l’attitude de nos
chefs principalement, il me semble. »
« On est très solidaires, mais on sent bien, ça s’individualise les relations. On
commence à avoir un peu peur pour nos postes, ça devient plus chacun
pour soi même si on s’efforce de garder une bonne cohésion. »
L’ambiance de travail et l’atmosphère au sein des équipes sont donc à surveiller
tout particulièrement. Leur dégradation, dans le contexte difficile que connaît
actuellement l’entreprise, pourrait en effet s’avérer nuisible à la motivation des
salariés et à leur perception encore très positive du travail. En particulier, les
salariés les plus fragiles psychologiquement risquent de s’en trouver les premiers
affectés.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 59
III.D- Suivi et gestion RH : des politiques à préciser
III.D.1- Aspects généraux des Ressources Humaines et suivi
III.D.1.a- Prise en charge des salariés d’un point de vue RH
Le service RH est composé de 3 personnes : le Responsable RH en charge de
l’ensemble des problématiques du site EOLE, mais aussi de l’équipe RH dédiée
comprenant 2 CRH (Correspondants Ressources Humaines) qui totalisent 1,5 ETP.
Compte tenu du volume du site et de l’importance du service, les actions des RH
sont limitées et ne permettent pas de couvrir l’ensemble des activités.
Le service RH n’a pu être rencontré lors de cette expertise, ce qui limite l’analyse
possible à son sujet aux représentations qu’en ont les salariés. Ce qui apparaît
avant tout semble être une surcharge du service l’empêchant de mener à bien
ses principales missions (à confirmer par ses acteurs).
« Quand on pose des questions aux RH, ils s’organisent pour nous répondre
rapidement, mais avec leur nombre on sait qu’ils ne pourront pas être tout
le temps là pour nous épauler. »
III.D.1.b- Prise en charge des salariés d’un point de vue RH
Lors des entretiens, de multiples questions ont surgi concernant la prise en charge
des salariés d’Air France d’un point de vue managérial et RH. En effet, compte
tenu de l’aura de l’entreprise et de son importance, plus de 1000 personnes, les
procédures RH devraient apparaître plus homogènes et fonctionnelles.
« Les services s’organisent aussi entre eux, ils se connaissent et savent
trouver des profils, on fait pas forcément appel aux RH… »
Or, il semble que l’organisation ne soit pas capable de promouvoir une politique
RH porteuse. En effet, aux dires des salariés, le nombre de RH sur site ne permet
pas de couvrir l’ensemble des besoins pour construire une politique cohérente,
stable, tout en accompagnant les managers et l’ensemble de la ligne
managériale, afin de devenir un service d’aide à la décision à la fois pour les
responsables et pour les salariés.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 60
III.D.1.c- Outils RH et FAA
Selon les informations recueillies et les documents consultés, les outils RH peuvent
apparaître comme peu adaptés à un véritable soutien des salariés, voire à un
accompagnement global.
En effet, les Fiches d’Appréciation Annuelles ne sont guère susceptibles de
générer de réelles actions de soutien et d’accompagnement de l’activité des
salariés.
Au vu des données présentes, les indicateurs mentionnés sont en partie issus
d’éléments comportementaux qui sont soumis à la représentation du N+1 et/ou
du N+2. Les éléments factuels qui sont abordés le sont en particulier dans la partie
4, avec parfois des objectifs relatifs (suivi des indicateurs, observations des
équipes, etc.). Cela étant, le pilotage et le suivi à partir de ces FAA s’opèrent
aussi aux moyens d’indicateurs plutôt dits « de production » (délai de réparation,
nombre de produits réparés, etc.), ce qui peut apparaître comme antinomique
avec le critère de sécurité des vols.
Ces entretiens annuels peuvent dès lors s’avérer négatifs vis-à-vis des différents
salariés, parce que focalisés sur le ressenti ou les a priori. Les conséquences sont
alors des tensions qui peuvent se manifester entre les protagonistes, voire des
entretiens qui ne sont pas suivis ni signés par les agents.
III.D.1.d- Gestion de la carrière des agents et managers
A noter, deux éléments complémentaires : les experts se posent la question de
l’adéquation des entretiens annuels avec les fiches de poste associées. En effet,
cette relation privilégiée qu’est l’entretien annuel doit permettre de faire un point
sur l’activité réelle des salariés, mais aussi d’évaluer les compétences de l’agent.
Certaines données ne semblent pas apparaître ou sont traitées de façon éparse.
Il est alors important de se poser la question de la formation des managers, de
leur connaissance et de leur facilité à appréhender ce type de rendez-vous. Le
service RH se doit d’être un acteur principal dans la gestion et le suivi de
l’ensemble.
Les experts s’interrogent encore sur le fait qu’il n’existe pas de SIRH qui permette à
la fois aux managers et au service RH de pouvoir obtenir un suivi personnel des
salariés, et d’établir des plans de formation ou d’accompagnement globaux
pour les salariés. Compte tenu du fait que le service RH apparaît surchargé,
aucun outil d’aide à la décision ne semble présent pour recueillir les données des
EA et travailler de façon proactive sur les informations personnelles et les attentes.
Les seuls éléments recueillis qui s’approchent d’un outil RH relèvent du I-services.
Ils ne permettent aux salariés que de visualiser leurs entretiens annuels, et le cas
échéant de les valider.
La question de l’évolution au sein non seulement d’EOLE, mais de la compagnie
Air France en général, a été posée lors des entretiens. Il en ressort un certain
fatalisme, à la fois en ce qui concerne l’évolution propre du métier (amélioration
des compétences, rétribution, etc.), mais aussi quant au plan de carrière associé.
Les agents dits « techniques » estiment avoir peu ou pas de capacités d’évolution
propres, souffrant d’un manque de représentation et de compréhension de leur
activité, à la fois par le service RH, mais aussi par leur responsable. Cette notion
est amplifiée par la mise en œuvre du Plan Transform 2015 qui, comme présenté
auparavant, vient impacter drastiquement les évolutions de carrière et salariales
du personnel.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 61
Plusieurs salariés parlent de « démotivation », étant donné qu’aucune valorisation
n’est à envisager dans les années à venir, alors que leur entité dégage de la
marge bénéficiaire. Les conséquences pour l’organisation se traduisent par une
difficulté pour les responsables à piloter les équipes, compte tenu qu’ils n’ont
aucun bras de levier pour les motiver et les fédérer. En cela, la position de
manager reste compliquée, qui nécessite une flexibilité et une communication
de tous les instants (voir partie consacrée au management).
III.D.1.e- Grilles de compétences, évaluation et accompagnement
Pour permettre aux managers de mieux appréhender l’activité des salariés, il est
généralement mis en place des grilles de compétences qui sont en relation
directe avec les fiches de poste. En l’occurrence, elles permettent de mieux
appréhender le travail des agents et leurs possibilités d’évoluer, le cas échéant,
au sein de leur activité.
Les fiches de postes recoupent globalement l’ensemble des activités et des
tâches des salariés, mais ces données ne sont guère utilisées ni abordées lors des
entretiens, ce qui pose problème.
« Il est rare que nous parlions de plan de carrière, on demande
généralement des formations pour notre travail à notre responsable car il
n’a pas toujours une bonne vision de nos besoins… »
III.D.1.f- Gestion des seniors
Compte tenu de la population, on s’aperçoit que la société Air France Eole a
une population dite vieillissante.
Figure 6 : Pyramide des âges de la société Air France Eole à partir du fichier RH fourni
On s’aperçoit que plus de 38% de la population a plus de 50 ans, ce qui pose la
question de la gestion des séniors au sein de l’entreprise. En effet, aux dires des
salariés, on observe une disparité dans la gestion de ces derniers, en fonction des
services. Cela étant, la politique de la « loi de grand-père » est connue et
appliquée ponctuellement.
Cependant, certains postes ou fonctions-clefs, des connaissances acquises sur
plusieurs dizaines d’années, semblent ne pas être clairement identifiés, à la fois
par les RH et par les responsables. Les experts attirent ainsi l’attention des RH sur le
fait qu’un accompagnement ou une détection de leur part doivent être réalisés
de façon plus univoque pour homogénéiser cette prise ne charge.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 62
« Actuellement personne n’a récupéré mes compétences et mon savoir-
faire ; dans moins d’un an je pars et tout ce que j’ai comme suivi, personne
n’en profitera… »
III.D.1.g- Les formations
Plusieurs points ont été soulevés en ce qui concerne les formations et leurs
applications. Deux types de formations sont à distinguer, la formation individuelle
(DIF) et la formation dite « métier ».
Il s’avère que le DIF ne permet que l’ouverture aux formations en anglais, compte
tenu que l’entreprise souhaite que ses formations soient en relation avec
l’activité.
« On ne me propose que des formations en anglais avec le DIF, comme
nous avons un centre interne de formation… »
Les formations métier quant à elles sont depuis le contexte global de crise de
l’entreprise, revues à la baisse, et ne sont pas utilisées par conséquent comme
leviers auprès des salariés. Cela étant, les formations nécessaires semblent prises
en charge par l’entreprise.
On perçoit une certaine frustration des managers quant à leur position de
premier RH au sein des entités, qui les amène à devoir prendre en charge les
premières notions de RH, pour répondre aux salariés qui les sollicitent. Un déficit
existe en ce qui concerne leur formation RH : il serait important d’accompagner
les managers par des formations adaptées dans ce domaine. Cela permettrait
de réduire les circuits de communication et d’information, tout en réduisant la
charge des RH et en améliorant le lien social.
« Nous sommes les premiers RH, en prise direct avec le terrain et c’est vrai
que parfois on a pas toutes les informations, ou au moins un minimum, pour
répondre aux salariés… »
III.D.2- Possible compétition entre services
Les experts souhaitent attirer l’attention sur une pratique sans doute
exceptionnelle, mais qui a été abordée lors des discussions : l’utilisation des
indicateurs (TAT QDS, standards HMO, etc.) pour entraîner une compétition entre
les services, et ce même si certains indicateurs ne sont pas comparables en tant
que tels.
Si les salariés opposent du détachement, compte tenu du contexte et du Plan
Transform 2015, un rejet de ce type de pratique pourrait se manifester,
engendrant des tensions entre les salariés et leur ligne managériale.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 63
III.D.3- Un manque de prise en compte des contributions internes et externes dans les
processus d’organisation et de prévention
Il est important que les évolutions organisationnelles envisagées soient mises en
œuvre, sinon avec la participation des équipes concernées, au moins en ayant
recueilli au préalable leur avis et leurs propositions sur la manière de mettre en
place les changements et les objectifs visés. Cette approche adaptée aux
réalités et aux contraintes du terrain, au fonctionnement effectif des collectifs de
travail, est le nécessaire complément à une approche stratégique plus théorique
envisagée au niveau de la direction.
Pour un certain nombre des changements ayant eu lieu ces dernières années,
des groupes de travail ou des consultations plus informelles ont été organisés en
amont. Ce fut par exemple le cas du déménagement d’Orly vers la nouvelle
usine. Des consultations sous forme de groupes de travail sont parfois organisées
sur des thèmes transverses tels que les conditions de travail.
Le résultat concret de ces consultations est néanmoins souvent loin des
propositions émises depuis la base. Les retours au sujet de ces propositions sont
rares, voire nuls. Cela donne au final aux salariés le sentiment de s’investir sans
résultat.
« Quand on a déménagé, on a réuni une partie des équipes par petits
groupes pour nous demander comment on envisageait les nouveaux
locaux, ce à quoi il fallait penser pour l’usine. Résultat, sur tout ce qu’on a
proposé, rien n’a été mis en place. C’est déjà décevant, mais le pire, c’est
que jamais on ne nous a expliqué pourquoi ça n’avait pas été mis en
place, et à quoi avait servi tout notre travail. »
« On avait proposé que le bâtiment soit bleu, il est orange. On n’a pas trop
compris… »
Les nouveaux horaires ont également fait l’objet, dans certaines équipes, de
concertation préalable. Dans d’autres équipes au contraire, cela n’a pas été le
cas. Dans la plupart des situations de concertation, la solution retenue n’a au
final pas été celle pour laquelle la majorité de l’équipe avait affirmé sa
préférence. L’absence de justification de la pertinence de ces horaires, le
sentiment qu’ils n’apportent rien, voire qu’ils sont dommageables sur le plan de
l’organisation pratique à la majorité des collaborateurs, les quelques
consultations sans résultat à leur sujet, viennent renforcer le sentiment général
d’un manque d’écoute.
D’autres thématiques comme les conditions de travail, les risques psychosociaux,
l’organisation du travail, ont donné lieu à des enquêtes et des groupes de travail
préalables à la présente étude. Néanmoins ceux-ci n’ont pas été portés à la
connaissance de l’ensemble des salariés. Ils n’ont pas non plus fait l’objet d’un
retour, ni d’actions concrètes. Le sentiment partagé est donc que l’entreprise,
lorsqu’elle consulte ses salariés, le fait davantage pour se couvrir juridiquement ou
se « donner bonne conscience ». Cela vient renforcer la démotivation et la perte
de confiance dans la structure Air France déjà provoquées par certains autres
facteurs.
« Ici on n’est pas écouté. Le management s’en fiche, la direction s’en fiche.
Ils font semblant de nous demander notre avis mais ils s’en moquent. Tout
ça me fait envisager de quitter l’entreprise, pareil pour d’autres personnes
qui n’auraient jamais eu cette idée avant. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 64
Cette non prise en compte des matériaux de travail existants a par ailleurs pour
effet collectif de maintenir les risques présents dans la structure, alors même que
ceux-ci sont connus et mis à jour. Les situations de risque révélées par les différents
vecteurs qu’ont été les études internes, externes et les groupes de travail réunis
ces dernières années demeurent, avec les dangers qu’elles impliquent pour la
santé mentale et physique des salariés.
III.D.4- Une communication peu adaptée au maintien d’un sentiment d’appartenance
collective et au fonctionnement de l’organisation du travail
La communication d’entreprise est décrite comme suffisante, voire trop
importante en quantité (supports papier redoublant des envois électroniques).
Le contenu de cette communication en revanche, est jugé plutôt inadapté aux
besoins d’information des différentes catégories de salariés, notamment dans les
périodes d’importants changements : elle reste très générale, focalisée sur
certains thèmes, par exemple les résultats de l’entreprise, et n’aborde pas
l’ensemble des problématiques.
« C’est important et c’est bien qu’on ait ce genre de communication
d’entreprise. Mais il faudrait compléter ça par des réponses plus précises
aux questions qu’on se pose sur les changements en cours et leurs
conséquences concrètes pour chacun. »
La circulation d’information à plus petite échelle, dans le cadre de réunions de
service ou d’équipe, a théoriquement pour but de compléter une
communication d’entreprise généraliste. Or, elle ne remplit pas toujours ce rôle,
en fonction des unités concernées.
Des réunions ne sont pas toujours organisées régulièrement afin d’échanger sur le
travail et la vie de l’entreprise.
Dans certaines équipes, le besoin de réunion ne se fait pas sentir car une
communication quotidienne existe entre ses membres qui se retransmettent
aisément les informations importantes, vont poser des questions aux responsables
hiérarchiques qui s’efforcent de leur apporter des réponses précises et rapides, et
ne ressentent donc pas de manque lié à l’absence de réunions formelles.
Dans les équipes où cette communication quotidienne n’a pas lieu pour diverses
raisons (éloignement physiques des collaborateurs les uns des autres, rétention
d’information de la part de certains membres de l’équipe, manque de
disponibilité du management qui ne joue pas le rôle de relais de
communication), ce manque est en revanche plus problématique.
Dans d’autres cas, des réunions régulières ont lieu. Deux possibilités s’ouvrent
alors.
- Ces réunions sont utiles, la parole est donnée à l’ensemble des membres,
des réponses sont apportés dans des délais raisonnables.
- Ces réunions ne fonctionnent pas comme arène de dialogue pour diverses
raisons : 1) Elles ne donnent pas l’occasion d’un échange, mais plutôt
d’une redescente d’information de la part du management sans que les
autres membres de l’équipe aient l’occasion de s’exprimer (cela peut être
parce qu’aucun temps n’est aménagé à cet effet ou parce qu’ils ne s’en
sentent pas la légitimité) ; 2) Le management n’est pas apte à fournir les
réponses aux questions posées, par exemple celles relevant de la stratégie
d’entreprise, auquel cas il est important de les inciter à faire remonter ce
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 65
genre de questions à leur hiérarchie et d’y apporter des réponses qu’ils
seront en mesure de transmettre ; 3) Parce que les points importants, au
niveau du travail, de l’organisation et/ou des évolutions en cours n’y sont
pas abordés, c’est-à-dire qu’au final les réunions n’auront pas été
l’occasion de la transmission d’outils utiles pour travailler plus efficacement.
L’ensemble de ces cas a été rencontré lors de l’enquête. Il importe de se
concentrer sur ceux qui sont dommageables à la circulation de l’information, leur
résolution pouvant s’appuyer sur les bonnes pratiques en cours au niveau
d’autres périmètres, en termes de circulation formelle et informelle de
l’information.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 66
III.A- Un fonctionnement du système de management pouvant générer des
difficultés individuelles et collectives
Le système de management est marqué à la fois par 1) De grandes tendances
structurant l’ensemble du système managérial ; 2) Des contrastes en fonction des
managers et des équipes concernées.
III.A.1- Des managers de proximité en position difficile : la situation des RUP, des
responsables d’équipe au niveau administratif et de la maîtrise d’encadrement
Il s’agit du premier niveau hiérarchique avec lequel sont en contact les salariés
des équipes, en production comme dans les fonctions support.
Ils ont au-dessus d’eux plusieurs niveaux hiérarchiques. Dans certaines équipes, ils
sont épaulés par certains salariés dotés de responsabilités spécifiques mais sans
lien hiérarchique avec les autres membres de l’équipe : pilotes opérationnels,
référents techniques…
III.A.1.a- Un fonctionnement du système de management de proximité susceptible
d’influencer la déstabilisation de l’organisation
Leur turn-over est important. Certains expliquent qu’une règle (dont le caractère
officiel n’a pu être confirmé) prévoit un changement de managers de proximité
tous les trois ans maximum. Cette fréquence est bien plus importante au sein de
certaines équipes.
« Tous les ans à peu près, notre manager change depuis que je suis dans ce
service. »
Pour ces managers, cela implique des changements très fréquents de service,
donc une nécessaire réadaptation à de nouvelles personnes et à de nouveaux
métiers. Pour les services concernés, cela peut être la cause d’un manque de
stabilité dans les méthodes de gestion et de fonctionnement.
De plus, et cela renvoie à la question de la responsabilité évoquée
précédemment, le fait de tourner tous les trois ans au moins ne donne pas aux
managers de proximité la possibilité de mettre en place des actions dans la
durée. Cela n’implique qu’une faible responsabilisation par rapport aux
conséquences à moyen et long termes de leurs choix et actions, qui ne se
manifesteront que lorsqu’ils ne seront plus à la tête du service. Les membres de
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 67
l’équipe, les référents techniques et les pilotes opérationnels en subissent donc les
bons et mauvais effets.
« Les managers vont et viennent, peu leur importent les problèmes qu’ils
provoquent avec leurs choix de gestion, quelques années plus tard ils ne
sont plus là ! »
III.A.1.b- Des acteurs souvent isolés au sein de l’organisation
Certains managers de proximité se décrivent comme très isolés, avec une
absence de soutien de la part de leur propre hiérarchie malgré les difficultés dont
ils font part pour arbitrer, par exemple, certains conflits dans les équipes.
Un manque de formation est fréquemment perceptible à deux niveaux :
- Quant aux méthodes de management proprement dites et d’animation
d’équipes (notamment l’animation de réunions) ;
- Quant aux spécificités des métiers d’Eole, à l’historique et au
fonctionnement de l’entité, voire de l’entreprise Air France, etc.
Il peut expliquer au moins en partie les difficultés auxquelles se trouvent
confrontés certains membres du management de proximité.
Cet isolement d’un certain nombre de managers de proximité est également lié
au manque de collaboration avec certains subordonnés aux profils particuliers sur
lesquels ils pourraient s’appuyer en tant que relais : seniors avec beaucoup
d’expérience, pilotes opérationnels, référents techniques.
Il serait également possible d’imaginer, au sein de chaque équipe, un binôme
chargé de prendre le relais du manager de proximité lorsque celui-ci s’absente,
avec qui il lui serait possible de travailler au quotidien.
Enfin, les experts ont noté que l’entreprise n’était pas caractérisée par l’existence
d’une communauté de managers cohérente sur laquelle pourraient s’appuyer
ses membres en difficulté. Par exemple des réunions régulières entre membres du
management de proximité afin d’échanger sur les bonnes et moins bonnes
pratiques mises en œuvre, les difficultés rencontrées et les manières de les gérer,
pourraient être mises en place. Cela contribuerait à réduire l’isolement ressenti
par certains membres du management de proximité autant que l’insatisfaction
des certaines équipes vis-à-vis de certains managers.
Il est important que les agents de maîtrise avec fonctions de management soient
associés à ces réunions au même titre que les cadres de proximité, ce qui n’est
pas le cas pour l’heure.
« C’est regrettable que la maîtrise d’encadrement ne soit pas associée aux
réunions de cadres. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 68
III.A.1.c- Un manque de leviers d’action pour mener à bien les missions du management de
proximité
Au final, les membres du management de proximité disposent de peu de marge
de manœuvre, écartelés entre les directives reçues de leur hiérarchie dans
l’optique de l’application au niveau du terrain d’une politique d’entreprise
parfois difficilement conciliable avec les réalités du terrain, et les possibilités,
demandes, résistances des équipes.
« On nous demande de mettre en place des choses… infaisables. Et il faut
quand même qu’on en parle aux équipes comme si on croyait que c’était
faisable ! On n’est pas crédible à leurs yeux quand on fait ça, et on se fait
taper sur les doigts par la hiérarchie quand on dit que l’on ne peut pas. »
Par ailleurs, dans le cas où les consignes issues de la tête de l’entreprise peuvent
être déclinées en actions concrètes au niveau des unités de production ou
support, les managers de proximité évoquent un manque de leviers de
motivation, comme de sanctions.
« 20% de productivité en plus quand même ce n’est pas rien… Il y a des
gens très volontaires, qui donnent beaucoup. Mais ceux-là, on n’a rien à
leur donner. Pas plus, en tous cas, qu’à ceux qui ne travaillent pas… »
La maîtrise d’encadrement est, davantage encore que les cadres de proximité,
concernée par les contraintes liée à la position. Cette couche hiérarchique ne
tourne pas aussi fréquemment que les RUP. Elle n’est, pour l’heure, pas associée
aux réunions de cadres, ce qui la met régulièrement en porte-à-faux vis-à-vis des
équipes, en raison notamment d’informations non disponibles à l’avance.
« On apprend les choses en même temps que nos équipes. On n’a pas le
temps de s’y préparer. On n’est pas crédible. »
Cette position très contrainte de l’ensemble des managers de proximité
provoque de véritables situations de découragement et explique le peu d’attrait
des fonctions du management de proximité.
« S’il y a bien une chose que je ne veux surtout plus faire ici, c’est de
l’encadrement. Pas dans ces conditions. »
« Je ne voudrais à aucun prix être à la place de nos chefs… »
Ce manque de leviers concrets se double d’un manque de reconnaissance vis-à-
vis de la fonction managériale, peu valorisée lorsqu’elle est exercée.
« Entre un cadre avec fonction de management et un cadre qui ne fait pas
de management, j’ai l’impression que l’entreprise ne fait pas de différence,
on est tous dans le même panier. Donc oui, je préférerais être dans un
bureau sans équipe à gérer, c’est quand même une grosse contrainte en
plus. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 69
III.A.1.d- L’attitude des managers : des cas de figure variés
Les salariés avec des fonctions de management adoptent, au sein de ce système
fortement contraint, des attitudes allant d’une position autoritaire, à des
comportements plutôt laxistes et distants. Tous témoignent des difficultés à se
placer par rapport aux équipes, provoquées par une position délicate au sein de
l’ensemble du système managérial.
Certains parviennent mieux que d’autres à établir une proximité avec leurs
équipes, à acquérir une crédibilité et à mettre en place un dialogue régulier.
Ceux-ci sont davantage appréciés de leurs subordonnés. Les bonnes relations
entretenues avec les équipes sont toutefois obtenues au prix de grands efforts, et
avec un relatif manque de soutien de l’entreprise, notamment concernant la
communication.
« Il y a de moins en moins de communication officielle. On nous dit de
communiquer, mais on ne précise pas sur quoi. Je ne peux pas
communiquer en me basant juste sur des rumeurs… »
« Il est arrivé que l’on nous dise de faire une annonce et le lendemain, de
retirer cette annonce. Mes gars m’aiment bien donc ils ne l’ont pas mal pris
mais si j’avais été à leur place je n’aurais pas apprécié… »
III.A.2- Une forte fracture hiérarchique
L’enquête a mis en évidence l’existence, dans les représentations collectives, de
deux mondes clairement séparés : celui de l’usine, des « gens en bleu », des
« grouillots », et celui de l’encadrement, de l’ « administration », des « chefs », des
« beaux bureaux ».
La communication et l’articulation entre les deux entités sont faibles, notamment
en raison des dysfonctionnements soulignés précédemment au niveau de la
couche où se situent les acteurs relais. Une méconnaissance, voire un certain
mépris sont perceptibles.
« Ici c’est la lutte des classes ! Les gens des bureaux, on a l’impression qu’ils
méprisent complètement les gens en bleu. On entend des remarques à la
cantine… Alors ces gens-là, on n’a pas non plus beaucoup de respect pour
eux. »
La fracture est d’ailleurs marquée physiquement, dans l’organisation de
l’entreprise, avec un espace d’usine et un espace de bureaux réservé aux
couches supérieures de la hiérarchie. Un badge est nécessaire pour y accéder.
Le résultat d’une telle organisation matérielle est le peu de contact physique
entre les deux populations, en opposition avec des pratiques anciennement en
vigueur.
« On ne les voit jamais, les responsables. Le RLP quand il passe, il ne nous dit
pas bonjour et on sent qu’il n’a pas envie d’être là, il fait vite. Le directeur
de site, avant, passait de temps en temps, voir comment ça se passait.
Maintenant on ne le voit plus, il ne sait pas qui on est, à part des numéros. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 70
Dans un tel contexte, il est logique de voir se développer des conflits entre strates
managériales et des blocages tels que ceux évoqués ci-dessus. Il est capital
d’envisager des mesures visant à encourager davantage de contacts et une
communication régulière entre l’ensemble des composantes de l’entreprise.
III.A.3- Le ressenti d’un manque de reconnaissance humaine et financière
La reconnaissance au travail, c’est-à-dire la démonstration sans ambiguïté du fait
que les réalisations, les pratiques de travail et les personnes sont appréciées à leur
juste valeur, a pris une importance grandissante au cours des dernières années
dans le monde professionnel. Il ne suffit pas que l’individu soit rémunéré, il doit
être reconnu d’autres manières. La reconnaissance au travail est donc
multidimensionnelle.
Elle est un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des individus,
donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur
santé et à leur bien-être. En effet, pour de nombreuses personnes, le travail
devient le lieu central de la quête de l’identité, de la création de sens et de la
réalisation personnelle.
III.A.3.a- La problématique salariale et de la reconnaissance matérielle (formations,
évolutions)
En fonction du poste occupé, le niveau de salaire est jugé plus ou moins
satisfaisant. Les salariés occupant des fonctions techniques ont davantage
tendance à estimer qu’ils pourraient être mieux payés ailleurs, tandis que les
personnes occupant des fonctions support et/ou d’encadrement s’estiment
globalement plus satisfaites.
Dans certains cas où les salaires sont jugés trop bas, les avantages offerts par
l’entreprise sont estimés comme compensant bien le faible niveau salarial.
Ce qui pose plus structurellement problème est la perte progressive de ces
avantages (jours d’hiver, nombre de RTT…) et le gel de certaines composantes
des salaires depuis plusieurs années et sans perspective de changement à
moyen terme.
L’accès à des évolutions de carrière s’est également vu mis à mal, notamment
par la récente refonte de la grille salariale, qui élargit les échelons existants, donc
rend plus difficile le passage d’un échelon à un autre.
Enfin, l’accès à la formation s’avère plutôt restreint, même si cela ne dérange pas
la plupart des personnes rencontrées.
« Des formations, je n’en ai pas eu depuis de nombreuses années, non. J’en
ai demandé mais ça ne s’est jamais fait. Ce n’est pas très grave, j’ai
beaucoup appris sur le tas par contre. »
L’absence de cet ensemble de leviers de reconnaissance matérielle met le
management en difficulté, comme cela a été démontré, et ôte aux salariés
même motivés toute envie de s’investir afin de faire fonctionner l’entreprise.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 71
« Je sais que je n’obtiendrai jamais rien d’Air France. Si je fais bien mon
boulot, c’est pour me sentir personnellement satisfait, et aussi pour que les
avions volent en sécurité. Ce n’est pas pour la boîte ! »
Dans le cadre actuel du plan de départs volontaires, l’inaccessibilité de ce plan
à certains salariés qui le désireraient mais se voient contraints de prendre leur
retraite à l’âge prévu et à des conditions nettement moins avantageuses que ce
que leur permettrait le plan, rend par ailleurs encore plus criante l’absence
globale de reconnaissance matérielle, y compris au bout de longues années de
carrière.
III.A.3.b- La reconnaissance symbolique
La reconnaissance symbolique se concrétise dans un cadre plus quotidien, par
des retours sur un travail bien (ou mal) fait, des remerciements et des félicitations,
des gestes visant à montrer que les acteurs identifiés comme des représentants
de l’entreprise (la hiérarchie) ont conscience des efforts fournis et en sont
satisfaits.
Or, il ressort à peu près systématiquement des entretiens que, quelle que soit la
fonction occupée, le travail réalisé n’est que très rarement mis en valeur. Lorsque
des erreurs sont commises, elles sont pointées du doigt, ce qui est tout aussi
important, mais le contraste est criant avec le fait que quand un travail est
particulièrement bien, ou rapidement fait, il semble passer inaperçu.
« Il y a systématiquement quelqu’un derrière nous quand on fait mal les
choses. Mais si on reste plus longtemps pour terminer un truc urgent ou pour
donner un coup de main à un collègue qui a un souci, là ça paraît normal,
personne ne nous fait rien remarquer. »
« J’ai terminé une réparation particulièrement délicate, la panne était
importante. J’étais plutôt content. Le chef m’a juste dit que j’aurais pu
réparer la pièce plus vite ! »
Conséquence de cette atmosphère, la majorité des salariés adopte une attitude
distante et blasée, et un certain nombre d’entre eux explique souffrir de cet état
de fait. Cela contribue à creuser la distance évoquée précédemment entre les
équipes du bas de la hiérarchie et leurs supérieurs.
« De la reconnaissance ? Non, il n’y en a pas. Mais je suis habitué, je
n’attends rien de personne ici. »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 72
III.B- Focus sur la maintenance
Dans le cadre de l’expertise, on a souhaité réaliser un focus sur la maintenance
afin de pouvoir diagnostiquer de possibles RPS au sein du service. Les éléments
qui apparaissent ne soulignent pas d’éléments plus caractéristiques que ceux qui
ont été évoqués auparavant dans le document.
Cela étant, certaines caractéristiques sont à souligner concernant les salariés de
ce service. En effet, ces derniers estiment avoir une reconnaissance financière
insuffisante compte tenu de leur charge importante de travail. Cependant, ils
reconnaissent avoir une grande autonomie dans leur activité.
L’encadrement managérial semble distant, conséquence de l’activité propre de
maintenance, mais aussi du fait que les responsables sont situé à Orly nord. Un
premier rapprochement hebdomadaire est organisé, avec présence des
managers au moins une demi-journée sur place. Les retours sont plutôt positifs
mais cette action doit perdurer pour permettre à une confiance mutuelle de
s’installer, et aux managers d’appréhender complètement l’activité réelle des
agents de maintenance.
La complexité des process et la difficulté d’identifier clairement les bons
interlocuteurs restent quotidiennement à déplorer, qui font perdre du temps et de
l’efficacité.
La reconnaissance est aussi un point qui a été abordé à de nombreuses reprises
et qui demande une attention toute particulière : l’activité de maintenance dans
les services est parfois mal comprise, ou du moins dévalorisée, par opposition à la
production. Il est important de pouvoir communiquer, et ouvrir le service à la
compréhension de tous.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 73
III.C- Matériel et environnement de travail
III.C.1- Approvisionnement du matériel
Plusieurs salariés se sont plaints des difficultés d’approvisionnement en pièces
pour leur activité, tant en pièces d’utilisation fréquente, qu’en pièces d’utilisation
plus rare (ce qui est plus compréhensible du point de vue des contraintes
financières de stockage).
Les impacts sur les conditions de travail des salariés sont directs. Les agents
doivent ainsi travailler de façon hachée dans leur tâche de tous les jours.
« Certaines pièces demandent parfois plus de 120 jours avant d’être
disponibles. »
Les salariés ont du mal à comprendre la politique associée aux
approvisionnements de matériel et les actions entreprises par le service des
achats pour améliorer le stockage en fonction de critères établis.
Il semble important de communiquer sur la politique d’achat de pièces et de
gestion de l’ensemble des magasins, comme sur le contexte
d’approvisionnement, alors que des concurrents souhaitent récupérer les
marchés du dépannage.
III.C.2- Environnement et postes de travail
Dans le cadre des RPS, un champ spécifique est souvent abordé qui concerne les
environnements de travail. Si le bâtiment Eole, livré en 2005, a indéniablement
amélioré les conditions environnementales des salariés, certains éléments
peuvent encore être optimisés pour être en adéquation avec le travail réel des
salariés.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 74
III.C.2.a- Ambiance sonore
Les environnements de travail, et en particulier les open spaces, semblent poser
de véritables problèmes aux salariés. En effet, ces open spaces ne sont pas
adaptés dans leur conception, et ne répondent pas aux activités qu’ils
accueillent.
Une réflexion est à engager afin de permettre, le cas échéant, de modifier les
conceptions des open spaces, ou a minima de positionner des éléments de
réduction du bruit, avec des murs antibruit, des plafonds anti-réverbération, et
des sols qui absorbent les vibrations résiduelles.
Les conséquences pour les salariés sont, dans un premier temps, une perte
d’efficience, et dans un second temps de possibles tensions qui peuvent
apparaître au niveau des équipes. De plus, certains services avec une activité
téléphonique dense ne semblent pas être en adéquation avec les locaux.
Certains services ont été rapprochés pour des raisons de continuité fonctionnelle.
Cela étant, leurs activités sont en opposition, les uns nécessitant des ambiances
sonores réduites, quand d’autres ponctuellement doivent travailler le métal en
générant des niveaux élevés de bruit, ou provoquant des ruptures attentionnelles
dans leur activité. Le positionnement de cloisons pourrait permettre une isolation,
et une conservation des niveaux sonores.
Il apparaît qu’un véritable travail de fond doit être réalisé afin de cartographier le
bruit et d’agir en conséquence. Les experts précisent de ce fait qu’il est
important de réaliser des mesures sur plusieurs heures, et dans les périodes
d’activité des salariés.
III.C.2.b- Ambiance thermique
Plusieurs zones de travail sont soumises à des environnements disparates en
termes de températures. Les zones d’activité des climatisations et les zones de
chauffage ne semblent pas stabilisées, ce qui entraîne des zones de
températures élevées et des zones de températures basses.
Les ressentis sont plus importants, en particulier chez des opérateurs qui n’ont pas
une activité physique forte lors de leur travail.
Dans ce cadre, il est conseillé de réaliser une cartographie thermique des zones
et de voir dans quelle mesure il est possible d’améliorer la répartition des flux pour
éviter les zones chaudes et froides.
III.C.2.c- Ambiance lumineuse
De nombreux salariés ont fait part d’un problème de luminosité au niveau des
environnements de travail, plusieurs se sont plaints de maux de tête en fin de
journée. Cela étant, l’ambiance lumineuse n’est peut-être pas la source unique
du problème ; elle demeure un des facteurs à observer.
Aux dires des salariés, la température de la lumière et son nombre de lux ne
semblent pas adaptés aux environnements de travail.
Il serait pertinent dans ce cadre d’évaluer les caractéristiques lumineuses, en
dissociant les environnements de travail avec une lumière du jour ou pas et de
cartographier les zones en fonction des lux, de l’activité et de la température
associées, mais aussi de la réverbération des surfaces et du positionnement des
postes de travail.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 75
III.C.2.d- Zone de circulation
Lors des visites, les experts se sont attachés à la question de la politique de
circulation des engins motorisés. En périphérie de l’expertise, il semble important
de bien présenter, au sein de l’établissement, les priorités en matière de
circulation, mais aussi que cette politique soit partagée par tous, à la fois les
sociétés externes et internes.
Une vérification des engins motorisés, en particulier des éléments qui permettent
de détecter visuellement les engins, paraît pertinente à réaliser. De plus,
l’installation de blue spots sur ces engins pourrait être un moyen de prévention,
en particulier lors de manœuvres.
III.C.2.e- Ergonomie des postes
Plusieurs postes semblent soumis à des postures pénalisantes, en particulier la
maintenance, avec des ports de charges, la présence de produits dangereux,
etc.
Il serait intéressant de pouvoir réaliser une étude globale sur l’aménagement des
postes, avec les IRP, afin de pouvoir améliorer les conditions de travail des
opérateurs.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 76
III.D- Les conditions de travail des salariés du service maintenance
L’incident grave à l’origine de la demande d’expertise par le CHSCT s’est produit
au sein de ce service, qui s’avère concerné par l’ensemble des problématiques
évoquées ci-dessus, vraisemblablement propres, au moins pour certaines d’entre
elles, à l’ensemble de la compagnie.
Quelques particularités sont par ailleurs à signaler.
III.D.1- Une position particulière par rapport à EOLE
Les salariés de ce service se trouvent dans une position particulière puisqu’ils ne
sont pas fonctionnellement rattachés à Eole. Ils se sentent comme des
prestataires d’un genre particulier, issus de l’intérieur du groupe Air France.
« EOLE, c’est mon client en fait. »
Une personne occupant la charge de correspondant est dédiée aux relations
entre EOLE et le service maintenance. Les collaborateurs affectés à EOLE sont
basés en permanence sur le site. Les allers-retours sur Orly ont lieu essentiellement
pour récupérer du matériel dans le magasin du service, plus spacieux que celui
disponible à EOLE, et pour de rares réunions de service.
La position de prestataire interne est marquée par un certain nombre
d’avantages rendant plus confortables les interventions : bonne connaissance de
la structure et du matériel par les salariés qui y interviennent, légitimité auprès des
salariés d’EOLE.
Ces éléments sont jugés nécessaires pour des interventions efficaces.
III.D.2- Un management à distance
Les managers du service se situent à Orly. Ce qui implique des relations
principalement par téléphone et éventuellement par courriel avec les salariés
affectés à EOLE. Ceux-ci expliquent apprécier cette situation qui leur assure
autonomie et indépendance. Ils ajoutent jouir d’une relative confiance de la part
de leur management, qu’ils s’emploient à conserver en menant leur travail avec
sérieux.
Un membre de l’équipe d’une grande ancienneté joue le rôle essentiel de leader
local et de relais auprès du management situé à Orly. La question se pose de son
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 77
remplacement lors de son départ à la retraite : son rôle est à la fois essentiel et
difficile, les jeunes craignant d’avoir à l’endosser tout en ayant conscience qu’il
est nécessaire qu’une ou deux personnes prennent ce rôle de coordination
locale afin que l’équipe continue à fonctionner au mieux. Il est important
d’anticiper cet aspect des choses.
L’organisation interne à l’équipe de la maintenance affectée à EOLE est donc
prise en main à l’initiative de ses membres et est décrite comme fonctionnant
extrêmement bien.
Des visites plus fréquentes du management depuis quelques mois sont évoquées,
ainsi que l’installation sur place d’un bureau où les managers peuvent travailler.
Ce rapprochement peut être l’occasion d’évoquer la question de l’organisation
future de l’équipe après le départ d’un de ses piliers, ainsi que d’autres questions
se posant au jour le jour.
III.D.3- Une charge de travail élevée et imprévisible
Comme dans tout travail de prestation, la charge de travail est difficilement
anticipable, puisque la majeure partie du service intervient sur des situations de
pannes inattendues, présentant un degré d’urgence plus ou moins fort.
La capacité à prioriser est un atout capital à ce titre.
L’ensemble des personnes rencontrées évoque une charge globalement
importante, nécessitant de nombreuses heures supplémentaires. Le caractère
d’urgence de certaines interventions nécessite par ailleurs une importante
flexibilité. L’équipe explique être tournée vers l’objectif majeur d’entraver le moins
possible la production, en répondant vite et efficacement aux problèmes se
présentant.
III.D.4- Les problématiques similaires au reste d’EOLE
III.D.4.a- Un manque de reconnaissance
La quantité, la qualité et le rapport qualité/prix du travail effectué, notamment
en comparaison d’une prestation extérieure, ne sont pas estimés à leur juste
valeur dans l’esprit de ceux qui les réalisent. En effet, la position de prestataire
interne est marquée par un certain nombre d’avantages pour Air France : bonne
connaissance de la structure et du matériel par les salariés qui y interviennent,
faible coût des prestations réalisées par rapport à ce que coûterait un prestataire
extérieur, réactivité, temps moindre passé sur les interventions.
« Je ne suis pas sûr qu’ils se rendent compte de ce que leur coûterait la
même prestation effectuée par un extérieur. Sans compter le temps que ça
prendrait en plus… Ou alors s’ils s’en rendent compte, ils ne nous le font pas
savoir ! »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 78
Les salaires sont jugés plutôt insatisfaisants ; le futur passage aux 3 huit vient selon
certains salariés concernés partiellement compenser cette problématique
financière, même si ce type d’horaires comporte d’autres inconvénients.
Le fait d’être en contact régulier avec les installations d’EOLE (immobilier,
matériel, bancs d’essai…) amène les salariés de la maintenance à emmagasiner
un large savoir sur les caractéristiques et l’histoire de ces équipements et de ces
installations. Celui-ci est utile pour l’ensemble des interventions à mener.
Ce savoir n’apparaît pas comme une donnée valorisée, ni même importante aux
yeux des responsables de l’usine, les représentants de la maintenance estimant
avoir le plus grand mal à essayer de réaliser une transmission de leurs
connaissances. En effet, un tel échange serait important afin d’assurer une
continuité dans l’entretien de l’usine, notamment au moment du départ des
anciens de la maintenance, et de vérifier la pertinence de certains choix
techniques touchant à l’entretien des outils et du parc immobilier.
C’est un point sur lequel il est important de se pencher.
III.D.4.b- Un suivi de carrière à renforcer, notamment pour les jeunes
Le suivi des apprentis gagnerait à être renforcé, notamment par des entretiens
plus fréquents avec le management. En période d’apprentissage en effet, il est
capital d’avoir des retours de sources variés, sur le travail bien fait comme sur
celui qui laisse à désirer en vue de se perfectionner. Les tuteurs jouent en partie
ce rôle, il est important que le management s’y implique également.
Le suivi doit associer l’ensemble des parties prenantes : tuteur, management, RH.
Or, au moment de l’enquête, les relations entre ces trois instances ont été
décrites comme relativement distantes, provoquant le blocage de certaines
pièces et informations.
III.D.4.c- Des process difficiles à comprendre et à mettre en place
Comme pour beaucoup de procédures internes, certaines actions ne peuvent
être réalisées en passant par des circuits courts, ce qui provoque en soi une perte
de temps et une pression pour des salariés ayant pour objectif une remise en
marche rapide et souvent dans l’urgence des équipements.
Ces circuits longs changent régulièrement, aussi est-il difficile de se tenir à jour à
leur sujet.
Par ailleurs, même lorsqu’ils sont connus, ces circuits dysfonctionnent
régulièrement. Par exemple, pour appeler un sous-traitant afin d’effectuer des
interventions spécifiques, il arrive que les services ayant à passer cet appel ne
soient pas d’accord entre eux quant à celui qui doit s’en charger. Cela génère
des discussions chronophages et la nécessité de faire appel à un n+2 pour
trancher.
Cela détermine une forme de pression supplémentaire pour les salariés qui
doivent attendre le déblocage de ce type de situations et ont hâte de pouvoir
réaliser leur travail sans que celui-ci ne soit pollué par des problématiques
annexes.
« Quand ce genre de choses a lieu… Je vois les chefs échanger entre eux
et ne pas arriver à se mettre d’accord, j’imagine les billets qui tombent au
fur et à mesure… Car ça fait perdre de l’argent, ces minutes où le matériel
est immobilisé ! »
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 79
III.D.4.d- Une ambiance de service difficile, dont sont éloignés les salariés affectés à Eole
L’ambiance à la maintenance est décrite comme mauvaise au niveau du
service en général ; bonne entre les salariés affectés à Eole.
Cette mauvaise ambiance a notamment pour facteur l’absence de gestion de
certains conflits existant depuis plusieurs années, qui viennent parfois générer des
situations de tension extrême et de souffrance des salariés concernés.
Les salariés intervenant à EOLE s’estiment davantage protégés que leurs co-
équipiers : leur position physiquement à part les satisfait pleinement.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 80
III.E- L’approche des RPS chez Air France : des initiatives à renforcer
III.E.1- Constat : point de départ de l’initiative
L’entreprise possède une expérience dans le domaine des risques psychosociaux.
Depuis plus de 15 ans, Air France développe une politique de prévention en
agissant sur de nombreux facteurs de ces risques :
• Procédures de prise en charge des risques psycho-traumatiques ;
• Procédures et formation à la prévention des violences et incivilités ;
• Charte de prévention des harcèlements et de la souffrance psychique
aiguë en 2008, négociée avec les partenaires sociaux, faisant suite à une
première charte négociée en 2003 ;
• Charte de prévention des risques liés à l’alcool, en 2008, également
négociée avec les partenaires sociaux ;
• Prise en compte du stress dans la méthodologie de gestion des projets de
changement et formation ;
• Méthodologie de prise en charge d’une conduite suicidaire…
Air France a par ailleurs souhaité franchir de nouvelles étapes :
• Aller plus loin dans les actions de prévention déjà menées ;
• Prendre en compte les coûts humains, sociaux et économiques identifiés
par différentes enquêtes au niveau national (DARES), européen (Agence
européenne pour la santé et la sécurité au travail) et international (BIT) ;
• Instaurer un dialogue social sur ces thèmes avec les organisations
syndicales.
III.E.2- Démarche et actions conduites
L’objet de la démarche est de renforcer et compléter les actions de prévention
au plus près des terrains, par la mise en place de diagnostics systématiques, de
plans locaux de prévention et d’actions de formation et de sensibilisation de tous
les acteurs concernés.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 81
III.E.2.a- Négociation et groupes de travail
L’entreprise a proposé aux partenaires sociaux de négocier un accord de
prévention de l’ensemble des risques psychosociaux, non limité au stress.
La première réunion de négociation a eu lieu le 20 novembre 2009, suivie de
quatre autres, la dernière en date s’étant tenue le 19 février 2010.
Le 27 mars 2010, un « Accord triennal de méthode et de prévention des risques
psychosociaux et pour le développement de l’équilibre de la vie au travail » a
été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives des
personnels au sol et navigants.
Les réunions de négociation ont alterné avec les réunions d’un groupe de travail
composé à plus de 90 % des mêmes acteurs de la Direction et des partenaires
syndicaux. Ces réunions du groupe de travail ont permis de mieux saisir les enjeux
de la prévention des risques psychosociaux à partir de démarches
pédagogiques.
L’équipe de négociation de la Direction avait une configuration pluridisciplinaire :
DGRH, DRH d’établissements, psychiatre de l’entreprise, médecin coordonnateur
des services de santé au travail et médecins du travail, assistantes sociales,
infirmières et préventeurs.
III.E.2.b- Objectifs et principes d’action
La prévention des risques relève d’une conception globale de la politique de
l’entreprise :
• Faire partager aux salariés, par le dialogue social, des anticipations sur les
changements du métier de transporteur aérien et leurs implications sur les
organisations ;
• Accompagner intensivement les changements, et notamment des
organisations liées à l’utilisation de nouvelles technologies ;
• Reconnaître la performance collective par les systèmes de rémunération.
L’accord s’appuie sur 6 principes d’action :
• Faire partager à tous l’idée que la prévention des risques psychosociaux
est bien l’affaire de chacun dans l’entreprise ;
• Anticiper les changements et leur implication sur le management par le
dialogue social ;
• Conduire les changements en prenant systématiquement en compte les
dimensions humaine et sociale ;
• Veiller à la reconnaissance du travail accompli, notamment au travers de
la valorisation de la performance collective et individuelle ;
• Rechercher en permanence l’équilibre vie professionnelle/vie privée,
• Mettre en place un outil de diagnostic.
Un outil de diagnostic méthodologique commun et partagé d’évaluation des
risques de stress au travail et d’autres risques psychosociaux (questionnaire)
devait être choisi et mis en place dans les 6 mois suivant la signature de l’accord.
Cet outil a pour objectif :
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 82
• De détecter les situations susceptibles d’indiquer ou de générer des
problèmes de stress au travail ou d’autres risques psychosociaux :
organisation du travail, conditions de travail, modes managériaux,
conduite de projets de changement ;
• D’alerter et évaluer le niveau de criticité des situations collectives ;
• D’affiner et renforcer, à partir des indicateurs recueillis, les plans d’action
en ciblant les priorités et en dégageant les ressources nécessaires ;
• De mesurer l’efficacité des actions déployées par le biais du suivi de
l’évolution des indicateurs ;
• D’améliorer encore les informations contenues dans le Document Unique
et de susciter le dialogue social sur celles-ci.
III.E.2.c- Les plans d’action de proximité
Cet accord a pour objet de développer des actions de prévention de proximité.
A partir des analyses puis des indicateurs recueillis par l’outil de diagnostic, des
plans d’action de proximité seront élaborés et déployés dans les entités par des
groupes pluridisciplinaires locaux. Ils pourront s’appuyer sur les chartes existantes
(prévention des harcèlements au travail, prévention des risques liés à l’alcool) et
des fiches d’action pratique en cours d’élaboration.
Les CHSCT seront informés en amont de ces plans d’action.
Ils seront coordonnés par le groupe pluridisciplinaire d’établissement et validés
par le Directeur Général Adjoint. Ces plans d’action interviendront en matière de
prévention primaire, secondaire et tertiaire.
L’efficacité de ces plans d’action de proximité sera régulièrement évaluée.
III.E.2.d- Pilotage des plans d’action
Un groupe pluridisciplinaire corporate animé par le référent compagnie est en
charge du pilotage des actions de prévention au niveau de l’entreprise.
Huit groupes pluridisciplinaires d’établissement, chacun sous l’autorité d’un
Directeur Général Adjoint (DGA) présidé par le DRH et animé par le référent
d’établissement nommé par le DGA ont pour mission :
• D’établir une première analyse sur les facteurs de risques
psychosociaux ;
• De réaliser un diagnostic approfondi et partagé à partir du
questionnaire commun à sa restitution ;
• D’établir les plans d’action de proximité validés par le DGA et de
suivre leur application ;
• D’évaluer les effets des actions déployées.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 83
Les Conseils d’Administration du groupe Air France et du groupe Air France/KLM
ainsi que le Comité Exécutif d’Air France seront régulièrement informés de
l’application de l’accord et des plans d’actions.
III.E.2.e- Formation
De nombreuses actions de formation sont prévues pour les managers de
proximité, les référents et les groupes pluridisciplinaires d’établissement, le réseau
RH, les médecins du travail, les assistantes sociales, les infirmières, les présidents et
membres de CHSCT et des représentants des organisations syndicales.
III.E.2.f- Fiches d’action pratique
Des fiches d’action pratique seront proposées à la discussion avec les partenaires
sociaux. Les fiches qui recueilleront un avis négatif des organisations syndicales
représentant plus de 50 % des voix recueillies aux élections professionnelles ne
seront pas mises en œuvre.
Ces fiches pratiques porteront sur :
• Les leviers de prévention dont les facteurs de stress, dans le cadre
professionnel, le plan vigilance santé de proximité suite à une tentative de
suicide ou un accident de travail grave ou mortel ;
• Le management dont les leviers managériaux, la reconnaissance, le
management à distance ;
• L’organisation et les projets de changement : en amont, inscrire la
prévention des facteurs de RPS comme une démarche stratégique ;
• La gestion des RH dont l’accompagnement des salariés en phase de
transition individuelle, la reconnaissance des séniors dans les équipes ;
• Les nouvelles technologies : bonnes pratiques de prévention du stress dans
le cadre de la mise en place de progiciels, de l’utilisation de smart phones
(Black Berry, IPhone) ;
• L’environnement du travail : open space, aménagement des lieux de
travail ;
• La santé et la vie professionnelle : mieux gérer son sommeil, une
alimentation équilibrée, une activité sportive.
III.E.3- Application de l’accord
La signature de l’accord étant récente, la phase actuelle est consacrée à son
application :
- Mise en place des groupes pluridisciplinaires ;
- Choix et déploiement d’outils de diagnostic ;
- Formation des différents acteurs ;
- Elaboration des fiches d’action pratique.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 84
III.E.4- Un important écart entre le discours et la pratique
Les experts souhaitent souligner ici un point important : il a été constaté de
nombreux départs d’actions (groupes de travail, demandes d’information,
réunions, etc.) et discours qui ont pu suggérer aux salariés un renouveau par la
prise en compte de leur avis. De nombreux salariés se sont investis pendant
plusieurs années afin que ces actions ne restent pas lettre morte. Il est donc
important de mettre en œuvre ces actions, même minimes, pour leur vertu
pédagogique et parce qu’elles réinstalleront la confiance entre les différents
acteurs de l’entreprise.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 85
III.F- Démarche globale de Prévention des RPS
Une démarche de prévention des risques psychosociaux suit schématiquement
cinq étapes.
Figure 7 : Schéma organisation action de prévention RPS
En amont de la mise en place d’actions, il faut donc appréhender le groupe
« projet » et s’en référer au comité de pilotage RPS.
En l’occurrence ce rendez-vous avec le comité de pilotage RPS a pour but :
De fédérer les forces en présence tout au long de la mission ;
D’échanger quant aux RPS et aux problématiques dans l’entreprise ;
De débattre des informations présentées par les indicateurs, l’expertise, ou
tout membre du comité ;
De valider ou invalider des retours d’informations terrain, afin d’avoir la
même représentation du travail réel ;
D’être force de proposition pour permettre d’améliorer les conditions de
travail et de réduire les situations caractéristiques ;
D’être un relais en termes de communication auprès de l’ensemble de
l’entreprise ;
De prendre des décisions quant aux préconisations et au plan d’actions
qui sera mis en place, et d’en évaluer les conséquences positives comme
négatives ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 86
De réaliser le suivi du plan d’actions, et d’engager une politique globale
d’entreprise.
Ce lieu d’échange sera aussi un espace d’ouverture à d’autres acteurs :
Membres du CHSCT ;
Service RH ;
Représentant direct de la Direction qui pourra prendre des décisions et
engager l’entreprise ;
Médecin du travail ;
Infirmière ;
Assistante sociale ;
Représentant hygiène sécurité de l’entreprise ;
Délégués du Personnel ;
Inspecteur du travail ;
Contrôleur de la CARSAT ;
Représentant de l’ANACT (Association Nationale d’Amélioration des
Conditions de Travail) ;
Salariés et/ou managers ;
Responsable de la communication interne ;
Responsable des relations sociales…
III.G- Mise en place des plans d’actions
Cette étape est cruciale ; elle doit permettre, une fois l’étude de tous les
indicateurs faite et le diagnostic posé, de concevoir et suivre les plans d’actions.
Figure 8 : Approche et plan d'actions RPS
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 87
Le comité de suivi RPS doit donc :
Définir des priorités ;
Construire un plan d’actions pluridimensionnel et dans le temps ;
Faire le lien avec l’organisation du travail ;
Valider les choix ;
Mettre en œuvre le plan d’actions.
Figure 9 : Exemple de base structure de grille pour plan d'actions RPS
Il est aussi possible de gérer les plans de préventions et d’actions via une
approche primaire, secondaire et tertiaire.
Figure 10 : Plan d'actions par niveau de prévention
III.G.1- Conduite de changement
Les experts précisent que, derrière l’aspect humain de ces projets, il est bien
question d’une conduite de changement globale au sein de l’entreprise. La
conduite de changement vise à maîtriser une mutation ou une évolution des
structures et du fonctionnement de l'organisation sociale affectant les rapports
sociaux (modes de vie, mentalités, etc.), et par conséquent les aspects
individuels.
La conduite de changement permet à l'entreprise de faire adhérer les équipes
au projet de transformation et de diminuer la période de moindre productivité.
De plus en plus, elle constitue un élément indispensable de la mise en place de
projets d'organisation.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 88
A ce titre, les experts rappellent différents points qui sont connus pour améliorer le
suivi du changement en entreprise, plusieurs ayant été suivis :
La proximité (partager une même vision),
La reconnaissance et les incitations,
Les formations,
Le contrôle des processus,
La présence d'une tierce personne en soutien,
Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour d'information,
L'homogénéisation de l'accès à l'information,
Faire la preuve que si une personne peut réussir alors les autres aussi,
Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du changement,
Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement l'importance des
changements,
Les symboles et signaux (expérience positive, cohésion entre instances et
Direction, adéquation, suivi de formation RH et CHSCT, collaboration
permanente, etc.).
Ces points sont complémentaires des informations précédentes.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 89
-IV-
Propositions
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 90
IV.A- Les principes de la prévention
IV.A.1- Les trois niveaux de prévention
Trois types de prévention doivent être distingués en matière de risques
psychosociaux.
Prévention primaire : démarche qui consiste à rechercher les facteurs
professionnels de la souffrance, afin de les réduire voire de les éliminer (supprimer
les causes). Par exemple le « nettoyage » de circuits de communication qui
entravent l’enrichissement d’un process à partir des « ratés » repérés par les
opérationnels.
Prévention secondaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des
troubles professionnels (supprimer les effets). Par exemple formation des
managers pour prendre conscience des effets du stress et des actes conscients
ou inconscients.
Prévention tertiaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des
troubles professionnels (accompagner les effets). Par exemple une cellule
d’écoute psychologique.
IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif
Il convient avant toute chose de distinguer le suivi individuel et le suivi collectif.
Certes, les difficultés ressenties par les salariés peuvent s’enraciner dans les
mêmes problématiques. La différence tient à l’expression de la souffrance et,
partant, au mode d’intervention.
Le suivi individuel, qui peut aller jusqu’à prendre la forme d’une fin de contrat
négociée, nécessite un bon circuit d’information, à la fois en termes de précision
et de confidentialité de la parole donnée. Il s’agit donc de rendre visible « l’offre »
des interlocuteurs susceptibles d’être à l’écoute des salariés : management
direct, personnel RH, représentant du personnel (CHSCT ou autres) et bien sûr la
médecine du travail.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 91
Le suivi collectif mobilise tous les acteurs de l’entreprise, des simples
collaborateurs à la Direction. Il s’agit de porter une attention soutenue à tous les
phénomènes qui peuvent ébranler l’identité de métier, menacer l’emploi (y
compris si cela relève d’une « impression générale ») ou rendre dysfonctionnelles
les relations sociales (éloignement géographique, organigramme confus,
attitudes malveillantes, etc.).
IV.A.3- Performance et bien-être au travail
Un plan d’action en matière de prévention des risques psychosociaux n’a pas
pour fonction d’aller contre la recherche de la performance, et plus largement,
contre les intérêts de la société. Il s’agit bien au contraire de trouver les points de
convergence entre ces deux familles d’intérêt.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 92
IV.B- Mise en place d’indicateurs RPS
La mise en place d’une politique de RPS nécessite en amont la conception et le
suivi d’indicateurs afin de pouvoir comprendre, appréhender, factualiser, mettre
en place des plans d’actions et les évaluer dans le temps.
Il apparaît que dans l’expertise menée, plusieurs éléments doivent être améliorés
et en particulier les indicateurs qui sont déjà présents au sein de l’entreprise.
L’élément déterminant reste, pour ces indicateurs, le niveau de maillage de ces
derniers. En effet, les experts se sont attachés à présenter des indicateurs qui sont
à l’heure actuelle à des niveaux trop élevés, ce qui ne permet pas de distinguer
clairement les possibles sources de RPS, ni a minima les situations caractéristiques
de stress au travail.
Les échanges qui ont eu lieu lors de la réunion de présentation du pré-rapport ont
fait l’objet de nombreuses questions s’agissant des possibles indicateurs à mettre
en place. Afin d’accompagner à la fois la Direction et le CHSCT dans ce plan
d’action, il est nécessaire de fournir un ensemble d’indicateurs, tout en insistant
sur le fait que le niveau de recueil de ces indicateurs doit porter a minima sur les
services, voire sur les unités pour être pertinents.
Dans un but de prévention, l’action de suivi et le partage des données doit se
faire de façon paritaire au sein d’un groupe de suivi RPS, ou a minima au sein du
CHSCT.
Pour rappel, ces indicateurs doivent trouver un maillage assez intéressant pour
pouvoir être opérationnels, cohérents et fonctionnels. Les experts préconisent de
travailler au niveau des unités de production ou des services afin d’avoir des
éléments qui permettront de mieux cibler les situations caractéristiques de stress.
IV.B.1- Quels types d’indicateurs ?
On distingue généralement deux grandes familles d’indicateurs.
IV.B.1.a- Indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise
Parmi ces indicateurs plusieurs éléments se distinguent :
Temps de travail,
Mouvement de personnel,
Activité de l’entreprise,
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 93
Relations sociales,
Formation et rémunération,
Organisation du travail.
IV.B.1.b- Indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés
On retrouve parmi ces indicateurs des éléments qui sont déjà visés par Air France,
mais qui doivent être affinés au niveau des unités de travail :
Accidents de travail,
Maladies professionnelles,
Situations graves,
Situations dégradées,
Stress chronique,
Pathologies diagnostiquées et prises en charge,
Activité du service de santé au travail.
Il est bien entendu que ces indicateurs doivent être discutés au sein de
l’entreprise entre les IRP et la Direction, dans un double travail à la fois pour limiter
la charge de travail associée à la récupération des informations et à son
traitement, mais aussi pour valider leur véritable intérêt au sein de la recherche
des RPS sur les actions déjà construites et diffusées.
Au final, les indicateurs doivent devenir un véritable tableau de bord qui doit
permettre de situer les sources de stress, mais aussi d’en évaluer les impacts sur
l’organisation.
A ce titre, il est important que de corréler ces données avec les différentes
informations existant au sein de l’entreprise à savoir :
Le bilan social annuel,
Les PC des IRP (CE, CHSCT, DP),
Le rapport annuel du CHSCT
Le rapport annuel de la médecine du travail, un éclairage par service
étant préconisé, avec un focus médical sur les points qui apparaissent
comme critiques,
Les outils de suivi de la productivité et de la qualité, mais au niveau des
services et /ou unités.
IV.B.2- Des indicateurs qui doivent être interprétés
Ces indicateurs pour être pertinents doivent avoir des critères d’interprétation :
Variation dans le temps – Historisation des informations à A-3 ;
Evaluation globale et spécifique par unité de production, qui permette de
détecter les services présentant un possible problème ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 94
Comparaison avec les références nationales – baromètre santé de l’INPES
(http://www.inpes.sante.fr/Barometres/index.asp), résultat des enquêtes
DARES (www.travail-solidarité.gouv.fr , rubrique : statistiques emploi) ;
Cumul des indicateurs dégradés.
IV.B.3- Description des indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise
IV.B.3.a- Absentéisme
L’absentéisme est un indicateur fréquemment utilisé dans le dépistage des
situations de travails caractéristiques du point de vue des RPS. Un absentéisme en
augmentation ou largement supérieur à la moyenne nationale est, la plupart du
temps, un indicateur de malaise social de l’entreprise.
On détachera plusieurs notions du calcul de l’absentéisme :
Répartition des jours d’absence en dissociant les jours de maladie et les
accidents de travail ou de trajet ;
Etudier le nombre de jours d’absence – Cette étude peut se baser sur
deux axes donnés, le premier en prenant en compte uniquement
l’absentéisme pour des raisons de santé (congés maladie, maternité,
accidents du travail, de trajet, maladie professionnelle), le second
incluant à la fois les absences pour raison de santé, mais aussi les autres
raisons (évènements familiaux, autres causes) ;
L’absentéisme des vendredi, lundi et mercredi ainsi que pendant les
vacances scolaires – Indicateur d’un désinvestissement du travail au profit
de la vie extra-professionnelle.
En France, dans le secteur privé, le taux d’absentéisme pour des raisons de santé
varie selon les sources de 5 à 6%.
Les experts précisent que ces informations ne doivent pas obligatoirement être
intégrées dans des documents officiels mais doivent être connues par les services
de ressources humaines, et a minima traitées par le comité de pilotage des RPS
dans le cadre d’une mise en place d’une politique de prévention.
IV.B.3.b- Durée annuelle de travail
Cet indicateur peut présenter une surcharge de travail des opérateurs, lorsqu’ils
ne prennent pas les congés auxquels ils ont droit.
On détachera plusieurs notions :
Nombre de jours travaillés par salarié ;
Nombre moyen de jours de congés pris ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 95
Nombre de salariés travaillant de manière régulière de nuit, fin de
semaine ou horaires alternants (travail posté).
IV.B.3.c- Mouvements du personnel
Plusieurs indicateurs peuvent être pris en charge :
Taux de rotation (ou turn-over) – Si le taux est important, c’est souvent un
indicateur de malaise social. Quand les conditions de travail sont trop
difficiles, les salariés quittent l’entreprise de façon volontaire ou non.
Calcul du solde des départs/embauches par an – Un résultat inférieur à 1
signifie que tous les départs ne sont pas remplacés. À activité constante,
voire en augmentation, ce solde peut représenter un risque de surcharge
de travail. La prise en compte de la modification des équipements de
production est nécessaire dans la compréhension de cet indicateur.
Notification et calcul des départs selon ces grands thèmes :
o Démissions ;
o Licenciements ;
o Départ pendant la période d’essai ;
o Départ en retraite ;
o Mutation dans un autre établissement ;
o Invalidité – Décès.
Nombre ou pourcentage de travailleurs extérieurs ou temporaires – Le fait
d’avoir à travailler de façon régulière avec des personnes extérieures est
susceptible de créer des tensions ou un sentiment d’insécurité.
Nombre de postes non pourvus – Le fait d’avoir des difficultés à recruter
peut être le signe d’une pénurie de main d’œuvre, mais aussi le signe
d’une mauvaise image du métier (voire de l’entreprise). Conséquence :
possibles surcharges de travail pour les salariés.
En 2008, le turn-over était de 4 à 6% dans le secteur de l’industrie.
IV.B.3.d- Activités de l’entreprise
L’existence des RPS peut engendrer une diminution des résultats en termes de
productivité et de qualité des produits.
Deux indicateurs sont à retenir :
Indicateur de productivité – Des indicateurs au sein de l’entreprise sont
déjà présents, il est important de les maintenir à jour, de bien définir leur
maillage et d’étudier l’historique ;
Indicateur de qualité des produits – Idem.
IV.B.3.e- Relations sociales dans l’entreprise
L’existence d’un dialogue social au sein de l’entreprise est un des aspects de la
vie de la société et plus généralement de la compréhension des risques
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 96
professionnels. Des dysfonctionnements dans le dialogue social doivent donc
alerter les acteurs de la prévention.
Les indicateurs suivants sont à étudier et à suivre :
Volume global des heures de délégation utilisées ;
Nombre de réunions CE et DP par an – Réunions ordinaires et
exceptionnelles qui peuvent présenter des écarts par rapport à des
pratiques habituelles ;
Moyen et actions du CHSCT – A partir du rapport annuel plusieurs
éléments doivent être externalisés :
o Nombre de réunions ordinaires,
o Nombre de réunions extraordinaires,
o Nombre de visites des locaux,
o Nombre d’enquêtes menées,
o Nombre de mises en œuvre de la procédure prévue en cas de
danger grave et imminent,
o Nombre de cas de recours à un expert,
o Nombre de représentants formés,
o Nombre d’informations au CHSCT lors de décisions
d’aménagement,
o Existence de sous-groupes de travail.
Contenu des ordres du jour et CR des réunions paritaires – L’analyse des
contenus renseigne sur les questions de santé et sécurité débattues dans
l’entreprise. Les faits saillants inclus dans le rapport du CHSCT seront
également consultés avec intérêt.
Nombre d’accords signés – Indicateur de dialogue social et paritaire.
Participants aux élections des DP et CE (Nombre de votants et d’inscrits) –
Indicateur du degré d’implication des salariés dans la vie sociale de
l’entreprise ;
Informations et communications internes – Structuration de la circulation
de l’information et des dispositifs de concertation, informations à
observer :
o Nature et périodicité des réunions d’informations ascendantes et
descendantes,
o Organisation des entretiens annuels : périodicité et degré de
formalisation de ces entretiens (standardisation) ;
Procédures d’accueil des nouveaux embauchés – Livret d’accueil,
parrainage, définition du rôle RH, encadrement, formation sécurité, etc.
Nombres de procédures judiciaires en cours – Indicateur du climat social :
o Nombres d’instances judiciaires ;
o Nombre de mises en demeure, de procès-verbaux de l’inspection
du travail ;
Nombre moyen de jours de grève ;
Nombre d’actes de malveillance authentifiés – Indicateur témoignant
d’un climat social dans l’entreprise dégradé ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 97
Actes de violence au travail – Indicateur pouvant révéler de possibles
failles dans l’organisation du travail ;
Nombre de sanctions disciplinaires – Peut être le signe d’une dégradation
des rapports sociaux ;
Nombre de plans sociaux passés ou à venir – Situations caractéristiques
propices à l’émergence de situations de stress ;
Changement de structure dans l’entreprise – Ces derniers (rachat – fusion
– absorption – redéploiement – restructuration – développement – etc.)
peuvent générer les mêmes types de difficultés que les plans sociaux.
IV.B.3.f- Formation et rémunération
La rémunération est un élément crucial qui peut déterminer des RPS, certains
salariés pouvant avoir une impression de décalage important entre leur
représentation du travail et leur rémunération. Ce type d’évènement génère une
démotivation et le possible départ de salariés avec toutes les conséquences
associées.
Il est important d’évaluer les évolutions de salaires pour l’ensemble des salariés,
en fonction de leur entretien annuel et de leur niveau de rémunération.
La formation professionnelle est aussi à intégrer aux indicateurs.
Nombre d’heures consacrées à la formation continue :
Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé de formation rémunéré ;
Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé non rémunéré ;
Nombre de salariés auxquels a été refusé un congé de formation.
IV.B.3.g- Organisation du travail
En parallèle des informations déjà recueillies au niveau du questionnaire et de
l’expertise, il est important de pouvoir maintenir des indicateurs spécifiques sur
l’organisation du travail pour estimer les ROI.
Parmi ces indicateurs, plusieurs sont à observer :
Indicateur de la gestion de production
o Production en flux tendu, avec zéro stock ;
o Absence de gestion organisée des aléas ou incidents ;
o Anticipation des charges.
Le nombre de pauses contraintes – Possible surcharge physique et mentale
pour les salariés.
o Pauses prévues – Pourcentage ou nombre de salariés soumis à des
fautes fortement contraintes (par exemple nécessité de se faire
remplacer, absence du choix du moment) ;
o Pauses physiologiques.
Contrôle du travail – Certaines modalités de contrôle de l’exécution du travail
sont par nature contraignantes.
Tâches entrecoupées – L’interruption de l’activité est un facteur de surcharge
mentale.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 98
IV.B.4- Description des indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés
Cette partie a pour objectif de lister l’ensemble des indicateurs à intégrer dans
l’observation et la mise ne place d’action pour l’amélioration des conditions de
travail et la réduction des RPS au sein de l’établissement.
IV.B.4.a- Indicateurs d’accidents du travail (AT)
Indicateurs spécifiques à intégrer, liés à la fréquence et à la gravité des AT :
Nombre d’AT avec et sans arrêt de travail ;
Nombre de journées perdues ;
Durée moyenne d’un arrêt de travail pour AT ;
Taux de fréquence (Nombre d’arrêts de travail x 106/nombre d’heures
travaillées) ;
Taux de gravité (Nombre de journées perdues x 103/nombre d’heures
travaillées).
En parallèle, un relevé des accidents du travail bénins doit être réalisé et tenu à
jour afin de pouvoir connaître les évolutions.
Les causes des accidents du travail doivent aussi être consignées.
IV.B.4.b- Indicateurs de maladie professionnelle
L’indicateur retenu pour une période à fixer (5 à 10 ans par exemple) est le
nombre de maladies professionnelles (MP) déclarées ou reconnues,
éventuellement rapporté à l’effectif moyen pendant la période.
Parmi les indicateurs spécifiques ces derniers doivent être remontés :
Nombre de TMS déclarés en maladie professionnelle ;
Nombre de maladies à caractère professionnel (MCP) – Signalement par
le médecin du travail ;
Nombre de maladies reconnues en CRRMP (Comité Régional de
Reconnaissance des Maladies Professionnelles).
IV.B.4.c- Indicateurs de situations graves
Les indicateurs suivants témoignent d’une situation de travail déjà dégradée qui
nécessite souvent une prise en charge immédiate.
Indicateurs à suivre :
Nombre de suicides ou tentatives de suicides sur le lieu de travail ;
Nombre de suicides ou tentatives de suicides attribués par les collègues
et/ou la famille au travail ;
Harcèlement moral ou sexuel reconnu par la justice ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 99
Violence physique d’origine interne ;
Violence physique d’origine externe.
IV.B.4.d- Indicateurs de situations de travail dégradées
Les indicateurs ci-dessous témoignent de situations de travail dégradées. Ceux-ci
doivent alerter les acteurs de la prévention.
Plaintes de harcèlement moral ou sexuel déposées aux instances
judiciaires ;
Violence verbale ou destruction de matériel d’origine interne ;
Violence verbale d’origine externe.
IV.B.4.e- Indicateurs de stress chronique
Les symptômes de stress chronique les plus simples à recueillir se classent en trois
familles :
Physiques : maux de tête, troubles du sommeil, symptômes digestifs et
malaises :
o Nombre annuel de salariés venant à l’infirmerie pour ces différents
maux ;
o Pourcentage de salariés déclarant ces maux de manière
fréquente et en relation avec le travail.
Emotionnels : crises de larmes ou de nerfs et sentiment de mal-être :
o Nombre annuel de salariés venant à l’infirmerie pour ces différents
maux ;
o Pourcentage de salariés déclarant ces maux de manière
fréquente et en relation avec le travail
Comportementaux : surconsommation de médicaments, conduites
addictives :
o Nombre annuel de salariés venant à l’infirmerie pour ces différents
maux ;
o Pourcentage de salariés déclarant ces maux de manière
fréquente et en relation avec le travail
IV.B.4.f- Indicateurs de pathologies diagnostiquées
Quand l’état de stress chronique se pérennise, il menace l’intégrité physique, en
cela la tenue des indicateurs de pathologie diagnostiquée est importante.
Parmi ces items on émettra, en association avec le service de santé, le
pourcentage ou nombre de salariés touchés par la pathologie associée :
Hypertension,
Coronaropathie,
Diabète ou pré-diabète,
Troubles lipidiques,
TMS,
Pathologie mentale,
Infections à répétition,
Dermatoses,
Etat de stress post-traumatique,
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 100
Pathologie de la grossesse,
Epuisement professionnel (Burn out).
IV.B.4.g- Indicateurs d’activité du service de santé au travail
Ces indicateurs sont les plus accessibles car ils font partie généralement du bilan
annuel de l’activité du service. On peut relever le nombre annuel (rapporté à
l’effectif total des salariés) :
Des passages à l’infirmerie,
Des visites médicales en distinguant les visites de reprise, de pré-reprise,
spontanées,
Des inaptitudes totales ou partielles,
Des orientations médicales vers un médecin traitant ou spécialisé,
Des demandes d’aménagement de poste,
La durée moyenne des consultations.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 101
-V-
Tableaux de synthèse et propositions finales
Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations
Stratégie
Un « plan Transform 2015 »
mal accepté et peu
expliqué
Sentiment d’imposition par le haut
d’une stratégie d’entreprise
inadaptée aux réalités du terrain
Démotivation en raison du gel des
augmentations générales et
individuelles, de la diminution des
jours de RTT, du changement
d’horaires, d’autant plus que ceux-ci
ont été annoncés sans anticipation
Anxiété quant à l’avenir de
l’entreprise : ce plan n’est-il pas la
préfiguration d’une fermeture dans
les années à venir ?
Envisager les déclinaisons concrètes, au
niveau des équipes, de cette stratégie
générale, en consultant a minima les
responsables de proximité
Communiquer sur le pourquoi du plan, sa
durée envisagée, sur la stratégie de long
terme dans laquelle il s’inscrit, mais aussi sur
les éléments non maîtrisés (contexte
économique, etc.)
Clarifier les scénarios envisagés pour le
devenir de l’entreprise
Déterminer des leviers de motivation autres
que financiers, susceptibles de compenser
en partie la perte d’avantages matériels
Expliquer le pourquoi du changement
d’horaires, justifier a minima leur utilité
économique, maintenir les anciens horaires
tant que faire se peut dans les équipes où
cela est possible
Des méthodes de
rationalisation du travail en
contradiction avec
d’autres objectifs affichés,
notamment la sécurité des
vols, la qualité des
prestations
Tiraillement entre objectifs
contradictoires impossibles à concilier Augmentation de la charge
mentale
Conflits entre acteurs représentant la
« qualité », le côté réglementaire
(service qualité, bureaux
techniques…) et ceux soumis à des
contraintes de productivité (RUP, RLP)
Impression de ne plus pouvoir réaliser
son travail correctement, dans les
règles de l’art, voire selon les règles
de sécurité et de qualité, notamment
perceptible chez les personnes du
Prioriser clairement, dans le discours de la
direction, les objectifs, affirmer en particulier
la primauté de la sécurité et de la qualité
sur le profit financier et le rendement
Demander clairement aux managers de
proximité d’être les relais de cette politique
Expliciter le pourquoi des exigences des
différentes parties
Evaluer l’augmentation de la quantité de
travail à réaliser depuis le début de la mise
en place des procédures de rationalisation ;
la comparer avec ce qu’il est
matériellement possible de mettre en place
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 103
service qualité et celles manipulant
directement les pièces
Peur d’engager leur responsabilité
personnelle de la part des salariés manipulant les pièces Résistances
aux rythmes imposés et perte de
confiance dans l’entreprise
Contournement des process qualité
par certains agents, parfois à la
demande du RUP, augmentation des
retours pour non qualité… Donc du
temps de traitement des pièces,
donc du stress des salariés
Demande d’augmentation des
rendements dans des proportions matériellement intenables
Augmentation de la charge physique
et épuisement
Temps important passé sur des
activités de reporting au détriment du
cœur de métier
en maintenant un certain niveau de qualité
Donner aux salariés la possibilité de
s’exprimer régulièrement sur la faisabilité, ou
non, de la quantité de travail demandée
dans les temps impartis (cela est fait dans
certaines équipes : le généraliser,
notamment au niveau de la production)
Réaliser un travail de simplification des
process qualité 1) Pour qu’ils aient une
cohérence interne, 2) Pour qu’ils soient
compatibles avec les impératifs de gains de
temps et donc restent appliqué par les
agents 3), En vérifiant qu’ils continuent à
garantir un haut degré de sécurité
Trouver une formule de reporting prenant
moins de temps aux salariés (réduction de la
fréquence des reporting, et/ou du nombre
de documents à remplir et/ou de leur
complexité)
Arbitrages budgétaires mal
expliqués, justifiés
Impression que l’argent est dépensé
à mauvais escient, inutilement, par
exemple dans des logiciels
informatiques trop performants
Frustration de se voir opposer
l’argument budgétaire pour l’achat
d’éléments jugés plus utiles au travail
Sentiment d’injustice
Expliciter les choix budgétaires effectués
Eviter d’opposer trop systématiquement
l’argument budgétaire, peu crédible aux
yeux des salariés, lors de refus d’achats ou
de primes
Essayer tant que faire se peut de consacrer
un minimum de budget afin de permettre la
bonne réalisation du travail et la re-
motivation des salariés
Organisation
Un Manque de process
formalisés dans plusieurs
domaines (fonctions
transverses, sécurité,
Manque de repères et de règles
lorsque les process manquent,
problématique de la responsabilité,
peur de prendre des initiatives,
Réaliser un travail de simplification des
process dans les domaines où ils sont trop
denses
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 104
notamment gestion des
accidents graves),
surcharge dans d’autres
(qualité, production)
blocages
Contournement des process et
sentiment que la règle peut ne pas
être respectée lorsque les process
sont trop lourds et/ou trop nombreux
Un même résultat au final :
prégnance de l’informel, irrégularités
Incidents et accidents non gérés,
avec conséquences psychosociales
et physiques
Mettre en place des procédures
applicables et impliquant l’ensemble des
acteurs concernés en termes, notamment,
de procédures RH, de gestion et de
prévention des accidents
Veiller à ce que ces process soient
appliqués
Les faire connaître en utilisant plusieurs
vecteurs de communication, y former les
salariés concernés
Une organisation dense,
tiraillé entre immobilité et
déstabilisation
Conflits entre différentes parties
Impression qu’il existe des rôles /
personnes inutiles dans les couches
qui s’épaississent
Elargissement à outrance de certains
contours de postes
Fatigue, lassitude, découragement
Agir sur les conflits ayant tendance à
immobiliser l’organisation
Expliciter les rôles de chacun
Clarifier le périmètre des postes des
managers de proximité
Clarifier les responsabilités de chaque
acteur
Trancher les conflits depuis le haut
Rationalisation des
processus de travail mal
justifiée et mal acceptée
Incompréhension quant aux
nouvelles règles, notamment la
modification des horaires
Résistance active et passive des
salariés
Découragement
Perte de confiance
Expliciter les choix faits
Prendre en compte le résultat des groupes
de travail et/ ou consultation
Suivi et gestion
RH
Manque de leviers
d’évolution, annonces
paradoxales : manque de
budget pour
augmenter/interdiction de
participer au plan de
départs volontaires en
Velléités de départ, notamment chez
les cadres et les cadres techniciens
Sentiment de travailler inutilement, en
vain
Sentiment d’être empêché dans ses
aspirations et utilisé au même titre
Eviter les discours contradictoires
Compenser la diminution des opportunités
par d’autres leviers de remerciement et de
motivation
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 105
raison des bénéfices
réalisés par l’entité
qu’un outil par l’entreprise
Une mobilité interne
difficile : RH mal informés
sur les postes existants, les
salariés devant le plus
souvent se débrouiller seuls,
caractère contraint de
certaines prises de poste,
notamment si un premier
poste a été refusé, peu
d’opportunités d’évoluer
au sein du groupe et/ou
difficulté d’accès à
l’information sur ces
opportunités
Frustration de la part des salariés
souhaitant évoluer
Renforcement du sentiment qu’il est
difficile de compter sur l’entreprise
dans la mesure où les évolutions
jugées réussies et satisfaisantes ont
davantage lieu à l’initiative du
salarié, parfois gêné dans sa
démarche par les RH et/ou la
hiérarchie
Introduire davantage de transparence sur
les postes disponibles dans le groupe
Dynamiser le rôle des RH dans les appuis aux
évolutions et/ou à la formation afin que ce
service soit perçu comme un interlocuteur
fiable plus que comme un facteur inutile,
voire bloquant
Éviter d’imposer des changements de
postes ne respectant pas les critères
souhaités par le salarié
Manque d’objectivité des
critères d’évaluation
(notamment les critères
« comportementaux »)
Sentiment d’injustice lors des
évaluations
Difficulté des managers à objectiver
le travail
Impression que les moyens pour
évoluer ne relèvent pas du travail
fourni mais des affinités avec un
manager, du « coup de chance », ou
de la sortie de l’entreprise
Limiter les critères « comportementaux », très
difficiles à justifier objectivement, dans les
grilles d’évaluation
Entamer une réflexion approfondie sur les
critères d’évaluation légitimes
Former les managers de proximité à
l’utilisation de ces critères, à la conduite
d’entretiens d’évaluation, etc.
Utiliser la possibilité d’un deuxième
évaluateur offerte dans la grille d’évaluation
(n+2, RH…), notamment en cas de
difficultés avec le manager de proximité
Mettre en place un dispositif de type
« people review » si l’évaluation continue à
souffrir d’un tel discrédit
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 106
Disparité de connaissance
par les managers de
proximité de la gestion des
entretiens annuels
Évaluations menées parfois de
manière « autodidacte »
Dérives lors des entretiens
d’évaluation (de la part des
managers ou des subordonnés)
Discrédit jeté sur l’utilité des entretiens
d’évaluation
Former les managers à la conduite d’un
entretien d’évaluation
Expliciter les enjeux d’un tel entretien
(juridiques, professionnels)
Association insuffisante des
salariés aux évolutions de
l’organisation (exemple :
non prise en compte des
résultats des groupes de
travail sur le
déménagement)
Perte de confiance dans l’entreprise,
et dans les représentants de la
direction, sentiment renforcé d’une
déconnexion
Démotivation, voire désaffiliation
Baisse de la qualité du travail réalisé
Consulter au maximum les salariés de la
base sur les grands changements les
concernant
Effectuer un retour systématique sur le
résultat de ces consultations
Expliquer pourquoi, suite à ces consultations,
certaines propositions ont été retenues et
d’autres pas
Absence de prise en
compte des résultats,
propositions et
préconisations présentés à
l’occasion d’expertises
internes et externes
(expertise RPS par une
étudiante, groupes de
travail thématiques sur
l’organisation, etc.)
menées depuis de longues
années
Discrédit jeté quant à l’utilité des
consultations quelle que soit leur
forme
Sentiment, de la part des personnes
consultées, de faire l’objet d’un
mépris de la part de l’entreprise et de
ses représentants
Dangers de voir les risques signalés
s’accentuer, se concrétiser,
engagement de la responsabilité
pénale de l’entreprise
Lorsqu’une consultation, quelle que soit sa
forme, est menée, communiquer sur son
résultat
La faire suivre d’un plan d’action et
communiquer sur celui-ci
Si aucune action ne s’ensuit, expliquer
pourquoi
Opacité de la
communication auprès des
collaborateurs :
communication officielle
inadaptée aux attentes,
qui n’inspire aucune
Mise à mal du sentiment
d’appartenance
Fragmentation des collectifs de
travail
Discrédit jeté sur les annonces
officielles
Apporter systématiquement des réponses
aux problèmes remontés, même si ceux-ci
ne peuvent être traités
Adapter la communication descendante
aux attentes de réponses sur certains points
précis, notamment par le biais du
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 107
confiance. Dans certains
périmètres, absence de
redescente des
informations jugées
intéressantes et de retours
sur les questions posées ou
les problèmes
Refus de remonter des problèmes
dont certains estiment qu’ils ne seront
de toutes manières pas pris en
compte ni traités
management de proximité
Systématiser les réunions d’équipe / service
dans les entités où la communication
informelle n’a pas lieu
Donner aux managers de proximité
l’information nécessaire, en amont, à
apporter à leurs équipes
Management
Fracture de plus en plus
forte entre le bas et le haut
de la hiérarchie
Méconnaissance mutuelle des
différentes composantes de
l’entreprise
Manque de confiance et sentiment
de mépris réciproque, impression
d’inutilité de l’ « autre »
Familiariser les différentes strates de salariés
aux activités des autres membres de
l’entreprise : par des informations (journal
interne), des initiatives de type « vis ma
vie »…
Systématiser les visites des représentants de
la direction du site et des ressources
humaines dans les unités de production et
les services support
Des managers de proximité
méconnaissant
fréquemment le métier de
leurs subordonnés
Discrédit auprès des équipes
Transmission aux équipes de
consignes inapplicables
concrètement, par exemple en
termes de délais, d’ordre des tâches
à effectuer…
Former systématiquement les managers de
proximité aux métiers exercés dans l’équipe
de laquelle ils vont prendre la tête, par
exemple par une immersion d’une semaine
en compagnie de salariés exerçant les
diverses activités représentées dans l’équipe
Prévoir des temps d’immersion afin que les
managers puissent avoir une représentation
de l’activité réelle
Situation difficile
d’isolement des managers
de proximité, entre
consignes de leur
hiérarchie et équipes
dirigées
Perception de la position de
manager intermédiaire comme peu
souhaitable, absence de motivation
dans le travail
Souffrance du management
intermédiaire
Impulser la mise en place d’une
communauté managériale cohésive
Appuyer les managers de proximité lorsqu’ils
sont en difficulté, impliquer les n+2 et n+3
dans la résolution de problèmes qu’ils ont du
mal à gérer
Mettre en place des réunions réunissant
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 108
régulièrement le management de proximité
pour des échanges sur les bonnes pratiques.
Inclure dans ces réunions tant la maîtrise
d’encadrement que les cadres
Sentiment d’impuissance
des managers de proximité
en raison d’un manque de
leviers pour mener à bien
la gestion d’équipe
Découragement des managers
Discrédit des managers auprès des
équipes
Insatisfaction des équipes et
démotivation
Manque de soutien managérial
auprès des équipes
Manque de courage managérial, de
prise de décision et d’initiative, par
exemple dans l’arbitrage de certains
conflits internes
Donner aux managers des leviers de
reconnaissance permettant de
récompenser les salariés méritants
Leur donner les moyens d’appliquer des
sanctions lorsque cela est justifié (sous
contrôle de la hiérarchie ou d’instances
comme le conseil de discipline)
Encourager l’implication du management
de proximité dans le soutien des salariés en
difficulté
Les encourager à arbitrer dans la résolution
des conflits
Leur donner les moyens de ces objectifs,
notamment par des formations pour ceux
qui manquent d’expérience dans le métier
Manque de valorisation
des fonctions de
management, notamment
de proximité, occupées
par les cadres
Manque d’appétence pour occuper
des fonctions de management
Sentiment des managers de proximité
de n’être pas reconnus à leur juste
valeur
Manque d’implication dans les
tâches relevant du management
Valoriser matériellement (par une
classification spécifique) et symboliquement
les fonctions de management
Introduire dans l’évaluation des managers
de proximité des critères relatif à leurs
qualités d’encadrant
Communiquer positivement sur les métiers
du management au niveau des RH
Abus managériaux dans
certaines équipes :
accusations injustifiées,
demandes de travail
Découragement, dépression,
situations d’isolement de certains
salariés
Perte de repères de base comme la
Traiter les abus managériaux en
coopération avec la médecine et
l’inspection du travail ainsi que le CHSCT
Permettre aux salariés victimes d’abus
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 109
excessives… (Lorsque ces
abus sont traités, on
éloigne le manager,
souvent sans le sanctionner
et sans qu’il s’excuse
auprès de ses victimes.)
politesse, le respect (s’excuser quand
une erreur a été commise en étant le
signe)
Perte de confiance dans le
management de proximité et les
couches hiérarchiques supérieures
managériaux de bénéficier d’un soutien RH
et éventuellement médical
Accompagner les managers le cas
échéant, qui peuvent se retrouver dans des
situations complexes et de souffrance au
travail
Manque de
reconnaissance matérielle
et symbolique par le
management
Perte de motivation individuelle
Dégradation de l’ambiance des
collectifs de travail
Verser des primes ponctuelles dans le cas
d’efforts particulièrement importants
déployés occasionnellement par certaines
équipes
Mettre en place des leviers de motivation
non financiers par le biais de remerciements
ou en utilisant à bon escient des outils
internes à l’entreprise tels que les PIC
Rotation systématique des
managers tous les trois ans
Demande aux équipes de refaire
leurs preuves à chaque changement
de manager
Manque d’implication des managers
dans la gestion de long terme de
leurs équipes, manque de
responsabilisation sur les
conséquences de leurs actions au
niveau des équipes (puisqu’ils sont
assurés de partir au bout de trois ans,
ce ne sont pas eux qui auront à gérer
les conséquences à moyen terme,
négatives ou positives, de leurs
actions)
Responsabiliser les managers quant à la
portée de leurs actions et décisions à long
terme
Veiller, lorsqu’un manager prend la suite
d’un autre, à prévoir une période de
transmission suffisamment longue pour que
le nouveau manager soit au courant des
profils des salariés à gérer et de leur niveau,
ceci pour lui éviter de demander à son
équipe de « repartir à zéro »
De manière générale, mettre en place des
mécanismes visant à assurer une continuité
dans les méthodes et les critères de
management, notamment lorsque les
relations managériales se passent bien
Veiller à ne pas mettre le manager en
situation d’échec s’il retourne dans son
équipe d’origine en tant que responsable.
Mettre en place des périodes d’évaluations
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 110
formelles pour appréhender au mieux
l’immersion du nouveau responsable.
Environnement
de travail
Des adaptations simples de
postes de travail difficiles à
obtenir
Demandes d’aménagement de
locaux qui restent sans action
concrète depuis plusieurs années,
sans réelle justification
Démotivation des salariés qui
estiment que leurs paroles ne sont pas
entendues
Faire en sorte que les informations soient
tracées et que ponctuellement un point soit
fait au niveau des salariés
Préciser pourquoi certaines actions ne sont
pas réalisées, justification
Certaines
ventilations/climatisations
poussiéreuses ce qui pose
des problèmes d’allergies
Possibles arrêts de maladie ou de
travail
Dégradation des environnements de
travail
Augmenter les vérifications périodiques afin
d’être sûr des nettoyages et éviter les
allergènes
Informer les salariés des visites périodiques
réalisées, intégrer ces informations au
niveau du Document Unique
Problème d’espaces
bruyants
Difficultés pour les salariés à se
concentrer dans les open spaces, et
à réaliser leurs tâches
Possible perte d’efficience chez les
salariés
Mise en place de protections sonores pour
les salariés (mur antibruit, etc.)
Adapter les locaux en fonction des activités
pour éviter les désagréments
Réévaluer les bureaux en open space en
fonction des environnements externe et le
cas échéant améliorer la protection sonore
Aménager les bureaux en open space avec
des plafonds anti-réverbération, et des sols
adaptés pour éviter la surexposition
Evaluer les activités pour adapter les locaux
et positionner des cloisons le cas échéant
Prévoir des espaces isolés pour permettre
aux salariés d’avoir un espace de travail qui
favorise la concentration, ou de réaliser des
réunions de trois ou quatre personnes
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 111
Problèmes de température
dans certains bureaux
Difficulté à travailler, se concentrer
Possible dégradation des conditions
de travail et de l’environnement
Réaliser un état des lieux des locaux soumis
à ce type de problématique, l’objectif étant
de pouvoir ensuite améliorer la production
de flux des chauffages et climatisations
Problème de luminosité Fatigue visuelle et possibles maux de
tête
Perte d’efficience
Vérifier les espaces de travail en particulier
les espaces n’ayant pas de lumière directe
du jour
Etablir une cartographie lumineuse des
ambiances de travail (lux, température,
etc.)
Un approvisionnement de
pièces complexes aux
évolutions mal comprises
Incompréhension des salariés et
travail interrompu pendant des
périodes parfois longues
Faciliter la redescente d’information en ce
qui concerne les problématiques de gestion
des stocks et des pièces
Réaliser un état des lieux sur les stocks
d’alerte et la validation de leurs niveaux
Un groupe de travail pourrait être envisagé
afin de pouvoir valider l’ensemble.
Organisation et
gestion de la
maintenance
Une reconnaissance
matérielle insuffisante
Sentiment d’incompréhension
Démotivation, les salariés ne se
sentent pas impliqués dans
l’augmentation de la production, ou
l’amélioration de la qualité
Compte tenu du contexte de Plan
Transform, donner une perspective de
reconnaissance financière lorsque celle-ci
sera possible
Un management éloigné
qui peut paraître peu ou
pas impliqué et parfois
même intrusif
Peu ou pas de soutien managérial,
entraînant parfois une séparation
avec les responsables
Faciliter le rapprochement constructif entre
les équipes et les managers
Remettre une certaine confiance entre
agents et responsables
Complexité de certains
process, difficulté à
identifier l’interlocuteur
concerné pour réaliser
certaines actions, absence
de circuits courts
Perte d’efficience pour les salariés Réflexion générale pour faciliter les
procédures et améliorer les circuits courts
Mise en place d’un groupe de travail pour
améliorer les éléments de l’organisation
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 112
Sentiment d’être peu ou
pas considéré par la
production
Démotivation globale des agents de
maintenance, sentiment de ne pas
être reconnus à leur juste valeur
Améliorer la reconnaissance du service, et
valoriser leurs actions
Actions de communication
Faire en sorte que les autres services
prennent connaissance de leur activité
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 113
-VI-
Annexes
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 114
VI.A- Principaux résultats statistiques
VI.A.1- La satisfaction au travail
56,7 % des répondants satisfaits de leur situation professionnelle ;
43,2 % d’insatisfaits : point de vigilance
Par rapport à ma situation professionnelle prise dans sa globalité, je me trouve :
Satisfaction générale En effectif En %
Pas du tout satisfait 26 9,2
Plutôt pas satisfait 96 34,0
Plutôt satisfait 138 48,9
Tout à fait satisfait 22 7,8
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 115
VI.A.2- La pénibilité du travail
69,8 % des répondants considèrent que leur activité est pas ou peu éprouvante ;
30,1 % pensent le contraire.
Considérez-vous que votre activité actuelle est :
Pénibilité En effectif En %
Pas du tout éprouvante 52 18,4
Un peu éprouvante 145 51,4
Assez éprouvante 70 24,8
Très éprouvante 15 5,3
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 116
VI.A.3- Le stress perçu
20,2 % des répondants ne se sentent pas stressés ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 117
79,8 % de répondants sont confrontés au stress dont 23,8 % très fréquemment
Vous arrive-t-il ou vous est-il arrivé au cours des 12 derniers mois de vous sentir très fatigué(e)
ou stressé(e) par votre travail?
Stress ces 12 derniers mois En effectif En %
Non 57 20,2
C'est arrivé 158 56,0
Cela arrive souvent 67 23,8
VI.A.4- La santé perçue
65,1 % des répondants estiment que leur santé s’est maintenue ou s’est
améliorée ;
34,9 % d’entre eux pensent au contraire qu’elle s’est dégradée.
Sante_evolution En effectif En %
Améliorée 13 4,6
Maintenue 172 60,6
Dégradée 99 34,9
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 118
48,6 % des salariés considèrent que leur vie professionnelle n’impacte pas leur
santé.
51,4 % pensent le contraire dont 44,2 % qui estiment que cette influence est
négative.
Vie professionnelle/Santé En effectif
En %
Non, ma vie professionnelle actuelle n'a pas d'incidence sur ma santé
135 48,6
Oui, ma vie professionnelle actuelle a une incidence positive sur ma santé
20 7,2
Oui, ma vie professionnelle actuelle a une incidence négative sur ma santé
123 44,2
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 119
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 120
VI.A.5- Les situations de travail tendu
Travail tendu = forte charge + faible autonomie = risque psychosocial
15,8
33,742,0
34,8
28,3
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Situation de travail tendu et isolé selon le statut et le métier des salariés
Population tendue
Population tendue et isolée
Moyenne
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 121
VI.A.6- Dégradation des conditions de travail
45,3 % des répondants déclarent que leurs conditions de travail se sont
améliorées ou sont restées inchangées.
54,7 % estiment qu’elles se sont dégradées.
Depuis deux ans, vos conditions de travail se sont-elles :
Conditions de travail depuis 2 ans En effectif En %
Améliorées 27 9,5
Dégradées 156 54,7
Elles sont restées inchangées 102 35,8
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 122
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 123
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 124
VI.A.7- Obstacles à la réalisation du travail
VI.A.8- La fierté du travail bien fait
73,5 % des répondants éprouvent la fierté du travail bien fait ;
26,5 % déclarent le contraire.
Fierté du travail réalisé En effectif En %
Pas du tout d'accord 19 6,6
Plutôt pas d'accord 57 19,9
Plutôt d'accord 154 53,9
Tout à fait d'accord 56 19,6
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 125
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 126
VI.A.9- Problèmes de collaboration
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 127
VI.A.10- Soutien dans les situations difficiles
VI.A.11- Ambiance de travail
Seulement 8,4 % des répondants considèrent que l’ambiance de travail s’est améliorée ;
13,5 % qu’elle s’est maintenue ;
78,1 % en revanche déclarent que l’ambiance de travail s’est dégradée.
Ambiance de travail En effectif En %
Fortement dégradée 69 25,2
Dégradée 145 52,9
Maintenue 37 13,5
Améliorée 20 7,3
Fortement améliorée 3 1,1
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 128
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 129
VI.A.12- Environnement de travail
42,3 % de salariés sont satisfaits de leur poste et de l’environnement de travail ;
57,7 % se déclarent insatisfaits.
Environnement satisfaisant En effectif En %
Pas du tout d'accord 77 27,1
Plutôt pas d'accord 87 30,6
Plutôt d'accord 88 31,0
Tout à fait d'accord 32 11,3
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 130
VI.A.13- Equilibre vie professionnelle vie privée
L’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est satisfaisant pour 65,1 %
des répondants ;
34,9 % expriment le contraire.
Dans l'ensemble, votre activité professionnelle vous permet de trouver un
équilibre entre vie au travail et vie personnelle :
Equilibre vie professionnelle/vie personnelle En effectif En %
Pas du tout d'accord 26 9,3
Plutôt pas d'accord 72 25,6
Plutôt d'accord 152 54,1
Tout à fait d'accord 31 11,0
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 131
Bon équilibre entre vie au travail et vie personnelle selon le statut et le métier des
salariés
72,066,3
59,865,1 64,3
0,010,020,030,040,050,060,070,080,0
Cadre
Agent d
e maît
rise
Emplo
yé/o
uvrie
r
Logis
tique/p
roduct
ion
Bureau
tech
nique e
t Fonct
...
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 132
VI.A.14- Sens du travail
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 133
VI.A.15- Reconnaissance au travail
37,6 % des répondants estiment recevoir le respect et l’estime qu’ils méritent ;
62,3 % pensent le contraire dont 58,5 % pour lesquels c’est problématique.
Vu tous mes efforts, je reçois le respect et l'estime que je mérite à mon travail :
Efforts-Respect En effectif En %
D'accord 108 37,6
Pas d'accord et pas dérangé 11 3,8
Pas d'accord et dérangé 168 58,5
16,3 % de salariés satisfaits des perspectives de promotion ;
83,7 % d’insatisfaits dont 76 % pour lesquels c’est problématique.
Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes :
Efforts-Perspectives de promotion En effectif En %
D'accord 47 16,3
Pas d'accord et pas dérangé 22 7,7
Pas d'accord et dérangé 218 76,0
17,1% déclarent être satisfait de leur salaire
82,9 % d’insatisfaits dont 80,8 % pour lesquels c’est problématique
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 134
Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant :
Efforts-Salaire En effectif En %
D'accord 49 17,1
Pas d'accord et pas dérangé 6 2,1
Pas d'accord et dérangé 231 80,8
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 135
VI.A.16- Le rapport au management
39,5 % des répondants estiment que les prises de décisions sont conjointes avec
leur responsable ;
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 136
23,2 % des répondants déclarent être consultés pour la prise de décisions ;
37,3 % d’entre eux trouvent que les décisions sont peu déléguées.
Comment votre responsable direct prend-il ses décisions ?
Manager-Consultation En effectif
En %
Votre responsable décide seul sans vous consulter 48 16,9
Votre responsable décide de presque tout et seules quelques décisions sont déléguées
58 20,4
Votre responsable décide en consultant auparavant ses subordonnés
66 23,2
Les décisions sont prises conjointement par votre responsable et par ses subordonnés
47 16,6
Votre responsable laisse libres ses subordonnés, pourvu que certaines contraintes soient respectées
65 22,9
Dirigismemanagérial selon le statut et le métier des salariés
24,030,2
50,944,2
24,2
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
Cadre
Agent d
e maît
rise
Emplo
yé/o
uvrie
r
Logis
tique/p
roduct
ion
Bureau
tech
nique e
t Fonct
io...
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 137
10,1 % des répondants déclarent que leur responsable est plus exigeant envers
lui-même qu’envers les autres ;
59,1 % pensent que leur responsable est aussi exigeant envers lui-même ;
30,9 % des répondants dénoncent un manque d’exemplarité managériale de
leur responsable.
Globalement, mon responsable direct est :
Manager/Equité En effectif
En %
Nettement moins exigeant envers lui-même qu'envers les autres
44 15,8
Moins exigeant envers lui-même qu'envers les autres 42 15,0
Aussi exigeant envers lui-même qu'envers les autres 165 59,1
Plutôt plus exigeant envers lui-même qu'envers les autres
22 7,9
Beaucoup plus exigeant envers lui-même qu'envers les autres
6 2,2
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 138
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 139
VI.B- Lexique des sigles et termes spécifiques employés
AMDE : Agent de maîtrise d’encadrement.
BULAT : Business Language Testing Service (BULATS) est un test permettant
d’évaluer le niveau d'une personne dans une langue utilisée dans un contexte
professionnel. Cette évaluation des compétences en langue étrangère est
validée par la délivrance d'un certificat. Les langues évaluées sont l'anglais,
l'allemand, l'espagnol et le français.
Aujourd’hui, quatre types différents de tests sont proposés : le test informatisé, le
test standard, le test d’expression écrite et le test d’expression orale.
CDG : aéroport de Paris Roissy Charles-De-Gaulle.
Chrome VI : Le chrome VI est dangereux pour la santé, principalement pour les
personnes travaillant dans l'industrie de l'acier et du textile. Les personnes qui
fument du tabac courent aussi un risque plus important en cas d'exposition au
chrome.
Le chrome VI a diverses conséquences sur la santé :
Quand il est présent comme composé dans les produits en cuir, il peut
provoquer des réactions allergiques, telles que des éruptions cutanées ;
Lorsqu'on le respire, il peut provoquer des irritations nasales et des
saignements de nez.
Il peut aussi provoquer :
Troubles de l'estomac et ulcères,
Problèmes respiratoires,
Affaiblissement du système immunitaire,
Dommage au foie et aux reins,
Altération du matériel génétique,
Cancer des poumons,
Voire décès.
La directive RoHS européenne interdit l'utilisation de plus de 0,1 % en poids de
chrome hexavalent.
Cyanure : Les cyanures sont les composés de l'anion CN-, formé d'un atome de
carbone lié par une liaison triple à un atome d'azote. L'ion CN- est la base
conjuguée de l'acide cyanhydrique.
Les sels de cet ion sont extrêmement toxiques, de même que l'acide qui leur est
associé : l'acide cyanhydrique. Dans le langage courant, on utilise souvent le
terme cyanure pour désigner le cyanure de potassium (KCN).
Les ferrocyanures (ou hexacyanoferrates II) Fe(CN)64-, en revanche, sont
pratiquement inoffensifs. Les ferrocyanures de calcium, de sodium et de
potassium sont des additifs alimentaires (antiagglomérants) respectivement
référencés E 538, E 535 et E 536.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 140
Le ferrocyanure de potassium est autorisé pour le collage des vins blancs ou rosés
présentant des excès de fer en vue d'une mise en bouteilles, en raison de sa
capacité à faire précipiter les métaux (fer et cuivre notamment) responsables de
casses. Ce traitement est à l'origine de la création du diplôme national
d'œnologie en 1955 car les pouvoirs publics ont alors estimé qu'il était nécessaire
de former des techniciens compétents et responsables pour réaliser l'opération.
Historiquement, le collage au ferrocyanure de potassium des vins présentant des
sucres résiduels était pratiqué et permettait de réduire la teneur du vin en
micronutriments utilisables par les levures responsables de refermentations
spontanées.
Le déferrage des vins rouges par collage au ferrocyanure de potassium est
désormais interdit car il est impossible de contrôler l'absence de résidus de fer
(dissous ou en suspension) dans le vin du fait de la coloration du vin liée à la
présence d'anthocyanes.
Les ferricyanures (ou hexacyanoferrates III) Fe(CN)63- présentent également une
faible toxicité.
Diffusion : Préparation et envoi de la documentation technique avion et terrain
vers les escales, les clients internes et externes d’Air France.
LC : Vol long-courrier (Groupe Air France au nombre de 105)
Ligne : Traitement des fiches terrains (P5) LC & MC, des Limitations MC (P9)
MC : Vol moyen-courrier (Groupe Air France au nombre de 152).
O.A.C.I. : Organisation de l’Aviation Civile Internationale.
OA.NA : Opération aérienne – navigation aérienne.
ORY : CDG : aéroport de Paris-Orly.
PDV : Plan de départs volontaires.
PNC : sigle signifiant Personnel Navigant Commercial. Ce personnel est chargé
d’assurer la sécurité des passagers à bord des avions, de leur confort et de leur
accueil.
PNT : Personnel Navigant Technique. Il s'agit de la dénomination officielle du
personnel de l'aviation chargé du pilotage et de la maîtrise technique de l'engin,
de la préparation technique du vol, de la navigation et des télécommunications.
Cette catégorie de personnel existe dans tous les types de vols, qu'ils soient
commerciaux publics (court, moyen ou long-courriers), privés (aviation d'affaires,
avions-taxis, etc.) ou de travail aérien (photo, épandage, levage, etc.) et pour
tous les types d'engins (avions, hélicoptères, etc.).
PS : Personnel au Sol.
RLP : Responsable de Ligne de Production.
RUP : Responsable d’Unité de Production.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 141
Skydrol : Liquide hydraulique résistant au feu utilisé dans l'aéronautique. Créé en
1948 par Douglas Aircraft et Monsanto, de nombreuses gammes de Skydrol ont
été développées, depuis le Skydrol 7000 jusqu'aux Skydrol 500B-4, Skydrol LD-4 et
Skydrol 5.
Le Skydrol est un fluide appartenant à la famille des esters phosphatés résistant au
feu et anticorrosion. Il comprend un colorant violet ou vert pour faciliter son
identification. Il a été approuvé par la plupart des constructeurs aéronautiques,
notamment Airbus Industrie et Boeing et est utilisé depuis plus de 40 ans. Le
Skydrol contient une petite quantité de polluant perfluorooctane, qui n'est pas
inscrite sur la fiche signalétique. Le Skydrol a une durée de vie de dix ans à
compter de la date de fabrication.
Les fluides Skydrol sont irritants pour les tissus humains. Des gants et des lunettes de
protection sont recommandés lors de l'entretien des systèmes nécessitant du
Skydrol. Le contact de la peau avec le liquide hydraulique entraîne une éruption
cutanée, des démangeaisons, des rougeurs, ainsi qu'une sensation de brûlure
semblable à un coup de soleil. Les effets s'estompent en quelques heures, et les
études indiquent que le Skydrol ne cause pas de dommages permanents aux
tissus humains. L'huile de ricin peut être appliquée sur la zone affectée pour
neutraliser la brûlure.
TU : Traitement des documents techniques avion (TU, QRH, GENOPS, MSS… ).
VI.C- Annexe II : Bibliographie
DOUILLET P., MARY-CHERAY I.- Prévenir le stress d’origine professionnelle. Trav Change. 2004, 298 : 1-16.
ROUILLEAUT H., BRUN C. – Agir sur le stress et les risques psychosociaux. Trav Change. 2008,298 p.
SAHLER B., BERTHET M., DOUILLET P., MARY-CHERAY I. - Prévenir le stress et les
risques psychosociaux au travail. Lyon. ANACT, 2007, 268 p. Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. INRS, ED 6012, 2007, 47p Stress et risques psychosociaux : concepts et prévention. INRS, TC 108, 2006, 18 p. Démarche de prévention du stress au travail. La réalisation d’un diagnostic organisationnel. INRS, TF 150, 2006, 11 p.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 142
VI.D- Annexes III : Webographie
Air France www.airfrance.fr Air France - Corporate corporate.airfrance.com Le stress au travail. Dossier web INRS www.inrs.fr/dossiers/stress.html. Harcèlement et violences au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/harcelement.html Suicide en lien avec le travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/suicide.html Santé mentale au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/santementale.html Institut National de Recherche et de Sécurité http://www.inrs.fr Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction Publique http://www.travailler-mieux.gouv.fr Le Sénat http://www.senat.fr Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail http://osha.europa.eu/topics/stress Université de Laval – Québec Canada – Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail dans les organisations. http://www.cgsst.com/chaire/fra/default.asp Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) http://www.irsst.qc.ca/ Organisation mondiale de la santé (OMS) http://www.who.int/occupational_health/publications/stress/fr/index.html
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 143
VI.E- Filmographie
« J’ai mal au travail : Stress, harcèlement moral et violences » - Vidéo, INRS, DV 0327, 2004 « Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir » - 3 films, INRS, DV 0365, 2006.
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 144
VI.F- Autres renseignements
Le 8 mars 2012
Chiffres clés
Le changement de date de clôture du 31 mars au 31 décembre a eu pour
conséquence de réduire l’exercice fiscal à neuf mois (avril-décembre 2011). Pour
favoriser la compréhension de l’activité, le groupe a choisi de présenter l’activité
et les résultats sur l’année civile 2011 avec une comparaison sur l’année civile
2010. Les données sur neuf mois sont disponibles à la fin du communiqué.
(En millions d’euros sauf le résultat par action en euro)
Trimestre au 31 décembre Exercice au 31 décembre
(12 mois pro Forma) 2011 2010 Variation 2011 2010 Variation
Chiffre d’affaires 6 028 5 919 1,8% 24 363 23 310 4,5% EBITDAR1 466 708 (34,2)% 2 192 2 501 (12,4)% Résultat d’exploitation courant (202) 81 ns (353) 28 ns Résultat d’exploitation ajusté2 (127) 152 ns (65) 302 ns Résultat net part du groupe (259) (46) ns (809) 289 ns
Résultat net retraité3 (309) (32) ns (709) (405) ns Résultat net par action (0,88) (0,16) ns (2,73) 0,98 ns Résultat net par action dilué (0,88) (0,16) ns (2,73) 0,89 ns
1 Résultat d’exploitation avant amortissements, provisions et loyers opérationnels.
2 Résultat d’exploitation ajusté de la part des loyers opérationnels correspondant aux frais financiers (34%) . 3 Résultat net retraité : définition dans le document de référence 2010-11 page 133. Tableau de
réconciliation disponible dans la présentation des résultats.
Exercice au 31 décembre 2011 (12 mois pro Forma)
Conformément aux prévisions communiquées en novembre 2011, le résultat
d’exploitation sur la période de neuf mois est positif mais son niveau (50 millions
d’euros) ne permet pas d’absorber les pertes réalisées au trimestre janvier-mars
2011.
L’activité passage a enregistré une hausse de 6,9% du trafic et de 6,6% des
capacités, hausses en partie dues à des effets de base favorables dont la
fermeture du ciel européen en avril 2010. Le coefficient d’occupation gagne
ainsi 0,3 point à 82,0%. Dans l’activité cargo, le trafic a baissé de 1,2% pour une
augmentation de 2,4% des capacités, amenant un recul du coefficient de
remplissage de 2,4 points à 66,4%. Dans ces deux activités, les recettes unitaires
sont en baisse ou stables (-1,2% au SKO et +0,1% à la TKO) et leur niveau est
insuffisant pour absorber la très forte hausse de la facture carburant.
Le chiffre d’affaires total s’élève à 24,36 milliards d’euros (+4,5%). Les charges
d’exploitation augmentent de 6,2% à 24,72 milliards d’euros ; cette augmentation
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 145
est limitée à 3,0% hors carburant. Pour une production mesurée en ESKO en
hausse de 5,1%, le coût unitaire à l’ESKO progresse de 1,2% mais diminue de 2,2%
à prix du carburant et change constants grâce aux 546 millions d’euros
d’économies réalisées dans le cadre du plan Challenge 12.
Le plan d’économies Challenge 12, lancé en avril 2007, est arrivé à son terme. Au
total, le groupe a réalisé 2,9 milliards d’euros d’économies qui ont permis :
de limiter l’augmentation mécanique des coûts liée à la croissance
de l’activité, l’inflation et les hausses de prix négociées ou imposées,
de réaliser une réduction effective de 5% du coût unitaire hors carburant
mesuré à l’équivalent siège kilomètre offert.
Le résultat d’exploitation est en perte de 353 millions d’euros après une
augmentation de 904 millions de la facture carburant (+28 millions au 31
décembre 2010). Le résultat d’exploitation ajusté est négatif de 65 millions d’euros
(+302 millions au 31 décembre 2010) et la marge opérationnelle ajustée est de -
0,3%.
Le résultat net part du groupe est négatif de 809 millions d’euros (+289 millions
d’euros au 31 décembre 2010 après 1,03 milliard d’euros de plus-value sur
Amadeus et un montant de provisions de 255 millions d’euros). Le résultat net
retraité des éléments non récurrents est négatif de 709 millions d’euros (-405
millions d’euros un an plus tôt). Par action, le résultat net et le résultat dilué est de
-2,73 euros (0,98 et 0,89 euro respectivement au 31 décembre 2010).
Situation financière au 31 décembre 2011
Les investissements nets des cessions se sont élevés à 1,26 milliard d’euros (1,0
milliard d’euros au 31 décembre 2010). Le cash flow opérationnel s’élève à 934
millions d’euros grâce notamment à une forte amélioration du besoin en fonds
de roulement. La trésorerie s’élevait à 2,9 milliards d’euros après constitution
d’un nantissement de 393 millions d’euros dans le cadre de l’opération de swap
sur l’OCEANE 2020. Le groupe dispose de lignes de crédit de 1,85 milliard d’euros.
Les capitaux propres s’élèvent à 6,09 milliards d’euros et la dette nette à 6,51
milliards d’euros (7,03 milliards d’euros et 6,06 milliards d’euros respectivement
au 31 décembre 2010). Le ratio d’endettement1 passe ainsi de 0,86 au 31
décembre 2010 à 1,07 un an plus tard.
En février 2012, Air France a placé avec succès, dans le cadre d’un placement
privé, un bloc de 33,6 millions d’actions d’Amadeus représentant 7,5 % du
capital de la société. Le produit net de la cession s’élève à 467 millions d’euros.
Informations sectorielles
Trimestre au 31 décembre Exercice au 31 décembre
(12 mois pro Forma) 2011 2010 Variation 2011 2010 Variation
Trafic (en millions de PKT) 54 080 50 754 6,6% 217 169 203 114 6,9% Offre (en millions de SKO) 66 149 62 318 6,0% 264 895 248 532 6,6%
Coefficient d’occupation 81,8% 81,4% 0,4 pt 82,0% 81,7% 0,3 pt
Chiffre d’affaires total (M€) 4 684 4 538 3,2% 18 834 17 910 5,2%
Chiffre d’affaires passage régulier (M€) 4 461 4 333 3,0% 17 998 17 090 5,3% Recette unitaire au PKT (cts €) 8,25 8,55 (3,2)% 8,29 8,43 (1,6)%
Recette unitaire au PKT hors change - - (2,7)% - - (1,0)%
Recette unitaire au SKO (cts €) 6,74 6,96 (2,6)% 6,80 6,89 (1,2)%
Recette unitaire au SKO hors change - - (2, 1)% - - (0, 7)% Coût unitaire au SKO (cts €) 6,99 6,85 2,1% 6,86 6,83 0,4%
Coût unitaire au SKO à change et prix
du carburant constants - - (2,4)% - - (2 ,7)%
Résultat d’exploitation (M€) (224) 12 ns (375) (58) ns
- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 146
Trimestre au 31 décembre Exercice au 31 décembre
(12 mois pro Forma) 2011 2010 Variation 2011 2010 Variation
Trafic (en millions de TKT) 2 850 2 989 (4,7)% 11 294 11 439 (1,3)%
Offre (en millions de TKO) 4 222 4 244 (0,5)% 17 013 16 613 2,4%
Coefficient de remplissage 67,5% 70,4% (2,9) pts 66,4% 68,9% (2,5) pts
Chiffre d’affaires total (M€) 802 830 (3,4)% 3 143 3 064 2,6 %
Chiffre d’affaires transport
de fret (M€) 756 790 (4,3)% 2 977 2 904 2,5 %
Recette unitaire à la TKT (cts €) 26,52 26,40 0,4% 26,37 25,39 3,7%
Recette unitaire à la TKT hors change - - 0,0% - - 5,2%
Recette unitaire à la TKO (cts €) 17,90 18,60 (3,8)% 17,50 17,48 0,1%
Recette unitaire à la TKO hors change - - (4,2)% - - 1,5%
Coût unitaire à la TKO (cts €) 17,63 16,92 4,2% 17,59 17,12 2,7%
Coût unitaire à la TKO à change et
prix du carburant constants - - (2 ,2)% - - (2 ,1)%
Résultat d’exploitation (M€) 0 60 ns (60) 15 ns
Activité maintenance
Au cours du trimestre octobre-décembre 2011, l'activité maintenance a réalisé
un chiffre d’affaires tiers de 273 millions d’euros (+3,4%) et a dégagé un résultat
d’exploitation de 43 millions d’euros (36 millions d’euros au 31 décembre 2010).
Sur l’exercice, le chiffre d’affaires s’est élevé à 1,04 milliard d’euros (+1,1% après un
effet de change défavorable de 4%). Le résultat d’exploitation s’élève à 110
millions d’euros (118 millions au 31 décembre 2010). Les activités à forte valeur
ajoutée moteurs et équipements ont été dynamiques.
Autres activités
Les autres activités comprennent principalement les activités loisirs du groupe
Transavia et de Martinair jusqu’en novembre 2011 et l’activité catering de Servair.
Au cours du trimestre octobre-décembre 2011, les autres activités ont réalisé un
chiffre d’affaires de 269 millions d’euros contre 287 millions d’euros un an plus tôt
et ont dégagé un résultat d’exploitation de -21 millions d’euros (-27 millions
d’euros au 31 décembre 2010).
Sur l’exercice, le chiffre d’affaires des autres activités est stable à 1,35 milliard
d’euros (1,31 milliard d’euros au 31 décembre 2010). L’activité loisirs a souffert
des événements qui ont touché des pays touristiques. Pour un chiffre d’affaires
quasiment stable à 911 millions d’euros (912 millions d’euros au 31 décembre
2010), elle a dégagé un résultat d’exploitation négatif de 33 millions d’euros (-61
millions un an plus tôt).
L’activité catering, principalement Servair, a réalisé un chiffre d’affaires total de
955 millions d’euros dont 376 millions de chiffre d’affaires tiers (878 millions
d’euros et 327 millions d’euros respectivement au 31décembre 2010). Le
résultat d’exploitation progresse fortement à 25 millions d’euros (9 mil lions
d’euros au 31 décembre 2010).