Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
kaizen.com
„Kaizen – egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia”
Klaudia Kobyłecka
Senior Consultant KAIZEN
Krzysztof Drozdowski
Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o
© Kaizen Institute
Kaizen czyli…
� niskokosztowa,
� zdroworozsądkowa metodyka zarządzania,
� wdrażana małymi krokami
© Kaizen Institute
Bombardier case study – agenda
• Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.
• Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków
- Wpływ na efektywność organizacji
- Wykorzystywane narzędzia
• Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN
page 3Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
© Kaizen Institute
• Pudła: lokomotywy/pociągi
• Wózki do pociągówGłówne
produkty
• 750 pracownikówZatrudnienie
• 200 000 m2Obszar
• 60 000 m2Pod dachem
• 170 pudeł na rok
• 1000 ram na rokIlości
Bombardier
© Kaizen Institute
Kluczowe kompetencje:
� Produkcja pudeł lokomotyw oraz ram wózków do wszystkich typów pojazdów szynowych oraz spawanie konstrukcji stalowych
Możliwości techniczne/ technologiczne:
� Montaż konstrukcji stalowych, w tym spawanie robotem, śrutowanie, malowanie, detali do montażu, obróbka mechaniczna na maszynie CNC
Klienci
� Koleje: Deutche Bahn AG, Trenitalia, PKP, Greckie, Francuskie oraz SNCB i RATP
� Inne firmy działające na rynku kolejowym
Zintegrowany System Jakości wg norm:• ISO 9001• ISO 14001• OHSAS 18001• IRIS• EMAS• DIN EN 15085 / EN ISO 3834-2 / ISO 14731 / EN 287-1 / EN 1418
Ponadto w Zakładzie wdrożony został Bombardier Operations System (BOS) łączącyLean Manufacturing, Kaizen, 5S.
Wykorzystywane materiały:
� Stal węglowa, stal nierdzewna,
Bombardier – kompetencje
© Kaizen Institute
1. Przykładowe produkty.
TRAXX 2 E AMT pudło E464 carbodyTRAXX 2 E RENFE pudło EMU TALENT 2
carbody
MD 523 rama wózka Doclands bogie frame Brussels rama wózka Gangzhou rama wózka
Bombardier Wrocław – produkty
© Kaizen Institute
Case study
Ocena stanu – konieczność poprawy (koniec 2006)
page 7Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
Pierwsze kroki w kierunku Kaizen/Lean postawiliśmy w 2005 roku.
© Kaizen Institute
Agenda – konieczność poprawy
Ocena stanu – konieczność poprawy
page 8Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
© Kaizen Institute
Konieczność poprawy
page 9Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
Ocena stanu – konieczność poprawy
• Dostawy na czas na poziomie 40%-60%
• Wysoka liczba reklamacji
• Niska produktywność
• Niezadowolenie klientów
Jesteśmy tu Chcieliśmy być tu
© Kaizen Institute
Agenda – Pierwszy cel
Ocena stanu – konieczność poprawy
page 10Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
© Kaizen Institute
Pierwszy cel: Dostawy na czas i 5S
• 5S – selekcja, systematyka, sprzątanie – to początek
• Oczywiste wymagania 5S pokazały nam, że:
- potrafimy pracować zespołowo
- osiągamy założone drobne cele
page 11Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
© Kaizen Institute
Pierwszy cel: Praca z pasją
• Próbuj uatrakcyjnić swoją pracę
• Wprowadziliśmy rywalizację międzydziałową: cotygodniowy przegląd
wykonanych audytów 5S.
• Wciągnęliśmy wszystkich pracowników produkcji
page 12Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
© Kaizen Institute
Pierwszy cel: Osiągnięty!
• W ciągu 3 miesięcy poprawiliśmy OTD do poziomu 95%
• Zaczęliśmy pracować wspólnie
page 13Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
© Kaizen Institute
Agenda – Produktywność i standaryzacja
Ocena stanu – konieczność poprawy
page 14Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
© Kaizen Institute
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Produktywność poprawialiśmy poprzez typowe narzędzia Lean:
- Obserwacje procesów produkcyjnych (wykres spaghetti, analiza
wartości dodanej, wbudowanie Kanbana)
- Eliminowanie marnotrawstw (działania nieprzynoszące wartości,
produkowanie jednej sztuki, szczegółowa analiza procesu)
• Standaryzacja procesów (benchmark międzystanowiskowy, pozytywny
rygor, zwiększanie elastyczności pracowników)
page 15Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
© Kaizen Institute
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Konsultowanie i wspólne rozwiązywanie problemów (warsztaty, praca
zespołowa, uzgadnianie standardów)
page 16Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
© Kaizen Institute
Agenda – Ciągłe doskonalenie
Ocena stanu – konieczność poprawy
page 17Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)
• Skonsolidowanie zespołu wokół celu
• Wdrożenie 5S i audytów 5S
Krok drugi: Produktywność i standaryzacja
• Praca zespołowa
• Wdrożenie SDCA
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
3 m
iesią
ce
© Kaizen Institute
Ciągłe doskonalenie
• Usprawnianie standardów popchało organizację do przodu
• Tablice PDCA, jako narzędzie do komunikacji i raportowania
• Bombardier Operating System i benchmark z innymi zakładami pomógł
nam rozwijać się w zaplanowany sposób
• Wspieranie pracowników produkcji
stało się rutyną i miłym obowiązkiem
page 18Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
© Kaizen Institute
Ciągłe doskonalenie
page 19Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
1
Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania
• Wspieranie pracowników produkcji
• Wdrożenie PDCA i BOS
© Kaizen Institute
Agenda
• Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.
• Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków
- Wpływ na efektywność organizacji
- Wykorzystywane narzędzia
• Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN
page 20Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015
© Kaizen Institute
Kompetencje, które pomagają w Lean
page 21
Poniższych kompetencji szukamy u kandydatów na stanowiska w Ciągłym
Doskonaleniu (CI), a często zatrudnialiśmy na te stanowiska osoby świeżo
po studiach lub praktykach w innych firmach.
Presentation name, date
zaangażowanie
kaizen.com
„Kaizen – egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia”
Konferencja MŚP
Klaudia Kobyłecka
Senior Consultant KAIZEN
© Kaizen Institute
Agenda
� Przykłady wdrożeń z MŚP
� Korzyści z zastosowania Kaizen dla MŚP
� Na co szczególnie zwrócić uwagę wdrażając Kaizen?
© Kaizen Institute page 24
Przykłady działań budowania kultury ciągłego doskonalenia – sektor MŚP
© Kaizen Institute
„Zawsze można lepiej”
Wdrożony i działający System Sugestii Pracowniczych
page 25
Łącznie ponad 130 pomysłów*:
- 77 wdrożone pomysły- tylko 31 odrzuconych
wniosków*Ilość skumulowana, od I 2015
Rok 2014 – łącznie 20 zgłoszonych pomysłów
(w KEA pracuje 190 osób)
© Kaizen Institute
5S – miejsce na wszystko Wszystko na miejscu
page 26
© Kaizen Institute
Więcej komunikacji wizualnej
page 27
© Kaizen Institute
Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla
małego/średniego przedsiębiorstwa?
Marta Baszak, Młodszy specjalista ds. controllingu:
„Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości, może realizować
filozofię kaizen, ponieważ nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło
być lepiej.
Co ważne zmiany są dokonywane permanentnie i małymi krokami. (…)
zespół może się zintegrować i kierunek działania całej organizacji będzie
spójny.”
page 28
© Kaizen Institute page 29
© Kaizen Institute
5S pomaga w sprawniejszej pracy
page 30
„(…) uniknęliśmy strat
czasu na poszukiwanie
narzędzi” - Marcin Smal,
ALCOMOT
© Kaizen Institute
Doskonalenie jakości procesu
„(…) tablica braków
pokazuje możliwe błędy
podczas procesu”
J. Magdziarz, brygadzista,
ALCOMOT
© Kaizen Institute
Siła z „gemba”Optymalizacja layoutu hali z zaangażowaniem pracowników
� Proste zarządzanie magazynem form
� Nowy layout przyspieszający
zasilanie stanowisk w materiały
© Kaizen Institute
Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla
małego/średniego przedsiębiorstwa?
Grażyna Wiśniewska, Specjalista ds. procesów: „ (…) naprawdę
małymi krokami , bez dużych nakładów finansowych można również
usprawniać organizację pracy, firmę i procesy w niej zachodzące. Dzięki
metodzie małych kroków szybciej widać korzyści/ efekty, co sprawia
że zespół jest lepiej zmotywowany do kolejnych działań/inicjatyw”
page 33
© Kaizen Institute page 34
© Kaizen Institute page 35
Oczekiwanie KlientaW centrum uwagi
© Kaizen Institute page 36
„(…) Pracownicy szybko poczuli jak łatwo mogą
zmieniać swoje miejsce pracy, udoskonalając je,
likwidując straty, wdrażając pomysły na które nie
wpadłby najsprytniejszy menadżer. Pomysły które
przynoszą nie tylko zysk dla firmy, przynoszą uśmiech
i zadowolenie wśród pracowników” – Paweł Czarski,
Dyrektor zakładu produkcyjnego Organique
System sugestii „Mam pomysł”
Ponad 100 pomysłów w niespełna 6 miesięcy
© Kaizen Institute page 37
Zamontowanie na linii zwykłego wałka malarskiego (koszt 10zł, montaż 1 godzina) – wcześniej – aż 2 dni pracy!
„(…) Kaizen się opłaca, każdemu
- pracodawcy, pracownikowi,
całej firmie.”
Udoskonalenie maszyny oklejającej
© Kaizen Institute
Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla
małego/średniego przedsiębiorstwa?
Paweł Czarski, Dyrektor zakładu produkcyjnego: „Każde
przedsiębiorstwo tworzą ludzie. Kaizen (…) pozwala wydobyć
potencjał tkwiący w człowieku. Potencjał ten przekłada się na lepsze
zmiany w firmie, przy niskich nakładach finansowych, na każdym etapie i
szczeblu organizacji niezależnie czy jest to pracownik liniowy czy
prezes firmy, według zasady "przykład idzie z góry a siła z dołu”
page 38
© Kaizen Institute
Korzyści z budowania w organizacji MŚPkultury ciągłego doskonalenia
� Postawa „gramy do jednej bramki” – zrozumienie na każdym etapie, że
Klient jest najważniejszy
� Realne oszczędności finansowe – (w tym również ekooszczędności)
� Uruchomienie tzw. „myślenia przy robocie” – pytanie „jak mogę to
prościej, lepiej zrobić” pojawia się coraz częściej
� Spadek tolerancji na absurdy, niegospodarność, marnowanie zasobów
� Uproszczenie i przyspieszenie komunikacji
© Kaizen Institute
Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP?
� Budować z wizją „końca”
(pamiętając, że kaizen nie zna tego słowa)
Jaką firmą chcemy być? Jakie wartości są nam bliskie? Co cenią nasi
pracownicy? Za co płaci nasz Klient?
© Kaizen Institute
Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP?
• Poświęcić wystarczająco dużo czasu na fundamenty
� Świadomość strat� 5S � Standaryzacja� Wizualizacja
© Kaizen Institute
Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP?
� Dawać przykład, inspirować.
� Być blisko procesu.
� Rozmawiać z pracownikami.
`
© Kaizen Institute
Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP?
� Walczyć z paradygmatem „Zawsze tak robiliśmy”
� Kreatywnie pracować nad pomysłami zmian
kaizen.com
„Zmiana zawsze przychodzi przez ludzi”
Dziękujemy za uwagę,
Klaudia Kobyłecka
Krzysztof Drozdowski