Akhmetova_RCBK_2010_№_3

1

СОБЫТИЯ МЕСЯЦА ОБЗОР РЫНКА ........................................................................................................ 2

КОРПОРАТИВНЫЕ СОБЫТИЯ ОБЗОР КОРПОРАТИВНЫХ СОБЫТИЙ КОМПАНИЙ-ЭМИТЕНТОВ ............................. 6

ИНДЕКС ДИНАМИКА ИНДЕКСОВ RENCASIA И KASE ............................................................. 9

ФИНАНСОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ИСЛАМСКИЕ ФИНАНСЫ ИСЛАМСКИЕ ФИНАНСЫ: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ

по материалам АРД РФЦА ................................................................................... 12

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ МИНОРИТАРИИ ЗАЩИЩАЕМ ЛИ МЫ НА ДЕЛЕ ПРАВА МИНОРИТАРИЕВ?

Нурлан Сарсенов .................................................................................................. 18

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТРОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В РЕФОРМИРОВАНИИ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА: ОПЫТ ЯПОНИИ

Градислава Ахметова ........................................................................................... 22

АУДИТКАК ПОСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СЛУЖБУ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА?

Виталий Чайкин, Сакен Жумашев ..................................................................... 27

РЫНОК И ПРАВО СУДЕБНЫЕ РАЗБИРАТЕЛЬСТВА ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПОЛОЖЕНИЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ ДОГОВОРОВ

ПРИ РАССМОТРЕНИИ НАЛОГОВЫХ СПОРОВ

Виолетта Ким ........................................................................................................ 31

ПОДЛЕЖИТ ЛИ АРБИТРАЖНОЕ РЕШЕНИЕ ОБЖАЛОВАНИЮ И ОТМЕНЕ?

Жибек Караманова ............................................................................................... 35

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ НАЛОГОВЫЕ СИСТЕМЫ МИРА АМЕРИКАНСКИЕ КОМПАНИИ: НАЛОГОВЫЙ АСПЕКТ

Валерий Юсупов .................................................................................................. 38

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ПРОГНОЗЫ СТРАТЕГИЯ КАЗАХСТАНА: СТАВКА НА КИТАЙСКИЙ РОСТ

Аналитическая группа ТройкаДиалог Казахстан ................................................ 42

РЫНКИ ОБЗОР ОСНОВНЫХ РЫНКОВ ЗА 2009 ГОД

Аналитики АО «Асыл-Инвест» ............................................................................. 49

ПЕНСИОННАЯ СИСТЕМА

КОНСЕРВАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ – МОДНЫЙ ТРЕНД 2009 ГОДА ............................. 52

НАКОПИТЕЛЬНАЯ СИСТЕМА ПЕНСИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ

КАЗАХСТАН ПО СОСТОЯНИЮ НА 1 ФЕВРАЛЯ 2010 ГОДА ...................................... 54

БИРЖЕВОЙ РЫНОК ИТОГИ РАЗВИТИЯ БИРЖЕВОГО ФОНДОВОГО РЫНКА

ЗА ЯНВАРЬ 2010 ГОДА ........................................................................................... 56

Аналитический журнал № 3 (191), март, 2010

Издается с октября 1996 года один раз в месяц

Собственник и издатель:Издательский дом «Драккар»

Главный редактор Александр Егорченко

[email protected]

РедакторДинара Шумаева

Реклама [email protected]

Редактор, корректор Нина Сливинская

Pre-press, версткаЕлена Черникова

Адрес редакции: 050026, г. Алматы, ул. Жумалиева, 157, оф. 8/1,

телефон/факс 2506044;телефоны: 2509829, 2500866.

E-mail: [email protected]

Первичная регистрация от 17.06.1996 г. № 103

Перерегистрация от 27.03.2001 г. № 1849-Ж

Формат 210х290 мм. Печать офсетная.Отпечатано

в типографии «Герона»

Тираж 2000 экз.

Цена договорная

Подписные индексы в каталогах:«Казпочта», «Эврика-Пресс»,

«Евразия пресс» — 75853;«Kaz Press» (АиФ Казахстан) — 75853

За достоверность информации отвечает автор.

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале,

допускается по согласованию с редакцией.

Ссылка на журнал обязательна.Ответственность за содержание рекламы

несет рекламодатель.

Материалы со значком публикуются на правах рекламы.

МАРТ / 2010СОДЕРЖАНИЕ

22 РЦБК/ №3/ 2010

Роль корпоративного управления в реформировании финансового сектора: опыт Японии

ГРАДИСЛАВА АХМЕТОВА, К.Э.Н., МВА, ДОЦЕНТ МАГИСТРАТУРЫ ПО ПРОГРАММЕ МВА КАЗЭУ ИМ. Т. РЫСКУЛОВА, КОНСУЛЬТАНТ ПРОЕКТА IFC ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ

Согласно последним заявлениям, правительство решительно настроено осуществлять реформу в финансовом секторе не только ужесточением регулирования деятельности его субъектов, но и способствуя практическому использованию принципов корпоративного управления в казахстанских финансовых организациях. В связи с этими новеллами в казахстанской практике нам представляется, что опыт некоторых стран в плане проведения реформ в финансовом секторе может быть полезным для Казахстана. Например, опыт финансовой реформы Японии.

Выступая на бизнес-форуме 30 ноября 2009 года, премьер-

министр Карим Масимов назвал три задачи, которые государство будет ставить во главу угла в новом году, чтобы «не принимались неправиль-ные управленческие решения»:

1. Охрана частной собствен-ности, так как «если этого не будет, не будет никакого стимула инвестировать».

2. Прозрачность акционерного капитала, так как «в докризис-

ный период была недостаточно жесткая позиция по отношению к прозрачности капитала как в самом финансовом секторе, так и в компаниях, которые получают кредиты».

3. Корпоративное управление, то есть четкое определение ответственности: «за что от-вечает собственник, за что отвечает совет директоров, в том числе независимые директора».

Немногим ранее, на заседании правительства по итогам экономи-ческого развития за первое полуго-дие 2009 года, прошедшего 18 ав-густа прошлого года, председатель АФН Елена Бахмутова отметила: «Корпоративное управление – это система, при которой решения должны приниматься не одним человеком, а коллегиальными ор-ганами, и, естественно, в банке и финансовой организации должна существовать нормальная система

международный опытКОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

23РЦБК/ №3/ 2010

управления этими рисками. И плюс на руководящие должности не только в состав совета директоров, менеджмента, но также из числа акционеров должны утверждаться только люди, которые имеют безу-пречную деловую репутацию».1

Таким образом, совершенство-вание практики корпоративного управления будет играть немало-важную роль в предстоящей рефор-ме финансовой системы Казахстана. Опыт Японии в этом случае весьма показателен.

В начале 2000-х годов прави-тельство Японии предпринимало попытки стимулирования спроса, оказывало прямую финансовую поддержку банковской системе, однако это привело только к резко-му росту дефицита бюджета и долга японского правительства. В этот период нарастающие проблемы в финансовом секторе привели пра-вительство Японии к проведению широкомасштабной реформы под названием «Программа для финан-сового возрождения» («Program for Financial Revival»), которая заметно изменила архитектуру финансовой системы, особенно в части меха-низмов ее функционирования и регулирования. Реформу финан-совой системы часто называют «Big Bang» («Большой Взрыв»), которая представляла собой пакетный пере-смотр законов о банках, сделках с ценными бумагами и биржах, стра-ховом деле, а также о контроле над иностранной валютой и внешней торговлей.

Потерянное десятилетие

В начале 1990-х годов японская экономика вошла в стадию застоя, наступившего после того, как лопнул спекулятивный «пузырь» на рынках акций и недвижимости, возникший вследствие избытка свободных денег, источником которых стали высокий уровень сбережений насе-ления и продолжительный экспорт-ный бум. Именно эти два фактора вызвали огромный рост депозитов в коммерческих банках, объем которых к 1989 году можно было сопоставить с 120% ВВП Японии. Банки начали выдавать дешевые кредиты, вскоре в спекулятивный оборот подтянулись акции пред-приятий, земельные участки, под

залог которых оформлялись креди-ты. В течение пяти лет (1986–1990) биржевая цена акционерных ком-паний не соответствовала стоимости их основного капитала, отклоняясь в сторону увеличения в десятки раз. В начале 1991 года спекулятивный «пузырь» лопнул, вследствие чего произошло падение рыночной цены совокупных финансовых активов (корпоративных акций и земли), стремительный обвал курсов акций на японских биржах и цен на не-движимость, резкое обесценение банковских активов, появление огромных невозвратных долгов у банков и предприятий, увеличе-ние уровня безработицы до 5%. Девяностые годы сами японцы до сих пор называют «потерянным десятилетием».

Следствием застоя стало разру-шение многих финансовых компа-ний, специализирующихся на ссу-дах под жилищное строительство, строительных компаний, а также институтов, составлявших суть го-ризонтальных корпоративных групп – перекрестного владения акциями и «головных банков».

Поэтому на пороге XXI века для Японии стояла весьма непростая задача: вернуться к устойчивой динамике экономического ро-ста, продемонстрированной ею в 1960–1970-х годах, и сохранить за собой место одного из миро-вых лидеров. Головокружительный взлет японской экономики в течение нескольких послевоенных деся-тилетий сопровождался наиболее высокими темпами экономического роста (до 12–13% в год), что было беспрецедентным явлением среди промышленно-развитых стран. Естественно, такой взлет не мог не сопровождаться ростом мощи японских финансовых институтов, в первую очередь банков, стра-ховых компаний и компаний по ценным бумагам, что было связано с постоянно растущей потребностью корпоративного сектора в инвести-ционных ресурсах.

Японская «Программа для финансового возрождения»

В послевоенные годы на смену дзайбацу (название монополий), к

ликвидации которых немало усилий приложили оккупационные власти, пришла такая форма финансово-промышленной группы, как кейре-цу. Кейрецу является конгломератом компаний, связанных совместной деятельностью, перекрестным вла-дением акциями и перекрестным директорством. Ядром этих объ-единений являются крупнейшие коммерческие банки, которые на-зываются городскими. Например, Банк «Fuji» являлся ядром группы «Fuyo», «Mitsubishi Bank» – группы «Mitsubishi», «Sumitomo Bank» – группы «Sumitomo».

В настоящее время в структуре активов финансовой системы до-минируют кредитные учреждения, в первую очередь банки. Ведущей группой банков Японии выступают так называемые городские бан-ки, на которые в конце 2006 года приходилось 21% привлеченных средств и 21% кредитов. Количе-ство городских банков сократилось за последнее десятилетие в резуль-тате слияний и поглощений с 11 до 6. Крупнейшими банками в настоя-щее время являются «Mitsubishi UFJ Financial Group», «Mizuho Holdings», «Sumitomo Mitsui Banking Corp.», «Resona Holdings, Inc.».

В рамках «Программы для фи-нансового возрождения» были установлены критерии разделения неработающих активов по степени риска невозврата. При этом бан-ки были принуждены оценивать «плохие долги» и публиковать со-ответствующую статистику. Чтобы вкладчики в панике не забирали свои вклады из банков, Банк Япо-нии разместил свои средства в полугосударственной Корпорации страхования депозитов, которая была создана еще в 1971 году с небольшим денежным фондом, но которая с тех пор фактически бездействовала. С 1 апреля 2005 года был введен «потолок» гаранти-рования вкладов на сумму 10 млн иен (около 95 тыс. долларов США). Корпорация сыграла активную роль в процессе рекапитализации про-блемных банков – при их ликвида-ции (а в Японии в период с 1999 по 2003 год было ликвидировано 12 коммерческих банков) ею переда-вались их обязательства, активы и бизнес другим, более эффективным собственникам.

международный опыт КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

24 РЦБК/ №3/ 2010

Bank» вместе с Японским промыш-ленным банком («Industrial Bank of Japan», IBJ) создали финансовый холдинг «Mizuho Bank», который превратился в головной банк для 30% компаний, торгующихся на биржах. Ядром группы «Fuyo» стала страховая компания «Yasuda Life Insurance», которая также входит в группу «Mitsubishi».

В результате реформы финан-совой системы заметно изменился состав банковского сектора: в 2008 году из 9 «городских» коммер-ческих банков осталось четыре холдинговые финансовые группы («Mizuho Holdings», «Mitsubishi-UFJ Financial Group» «Sumitomo-Sakura», «Resona»). Из 129 региональных банков осталось 109 банков. При этом возникли новые розничные банки, созданные сетевыми супер-маркетами «IY Bank», и электронные банки, работающие в сети Интернет («Japan Net Bank», «eBank» и «Sony Bank»). Акционерные портфели входящих в холдинговые группы мега-банков уменьшились с 35 трлн иен в 2000 году до 15 трлн иен в 2006 году.2

Общая сумма государственных средств, пошедших на покрытие долгов банков-банкротов и по-полнение капиталов проблемных банков, составила 3,8 трлн иен (342 млрд долларов США). На май 2006

Кроме того, по закону о корпора-тивной реабилитации, принятому в Японии в 2002 году, оздоровлением компаний стали заниматься специ-ально созданные «фонды реабили-тации» (Corporate Revival Funds) при банках. Они занимались процессом выкупа, по крайней мере, контроль-ного пакета акций, проблематичных компаний в пользу менеджеров, работающих в этих компаниях. Выкуп происходил при специально огово-ренных условиях, фиксированных ценах и даже на условиях предо-ставления менеджерам кредитов. Количество таких фондов возросло с одного в 1997 году до 52 в 2003 году. Инвестиционный капитал этих фон-дов, которые были созданы в более чем 200 компаниях, увеличивался: в 2004 году сумма их активов достигла более чем 1,2 трлн иен. Инвестиции в «фондах реабилитации» с октября 2002 года по сентябрь 2003 года, на-пример, распределились следующим образом: банки – 63,53%; компании – 13,31%; полные товарищества – 6,94%; страховые компании – 6,29%; другие – 9,93%. 4

Основные поправки в законодательство

Реформа затронула практиче-ски все основные законы Японии,

которые регулируют деятельность субъектов финансового рынка (Коммерческий кодекс, Антимоно-польный акт, Налоговый кодекс, Стандарты бухгалтерского учета). Огромное значение для продвиже-ния и поддержки реформы имела отмена статьи 9 Антимонопольного акта 1947 года, которая запрещала «чистый» холдинг как форму ор-ганизации корпоративной группы. Логически выстроенные поправки в законы, регулирующие деятель-ность корпоративных групп, при-вели к тому, что были:

1) упрощены процедуры кон-троля над процессами слия-ния и поглощения компаний и продажей права ведения бизнеса;

2) введены правила выделения независимых компаний и обмена акций дочерних ком-паний на акции материнской компании (spin-off);

3) разрешено дробление ак-ционерного капитала, не меняющего рыночной стои-мости компании в момент дробления, т.е. допускается разделение выпущенных акций компании на большее количество акций, которое не наносит ущерба собствен-ности существующих акцио-неров и не отражается на ры-ночной стоимости компании в момент дробления (stock-split);

4) пересмотрены стандарты и правила бухгалтерского учета и финансовой отчетности;

5) введены обязательные кон-солидированные балансы.

Все эти изменения в законода-тельстве и успешная реализация основных положений реформы в скором времени способствовали распаду перекрестного владения акциями, что изменило структуру собственности акционерного капи-тала. Стали появляться крупные ак-ционеры, купившие пакеты акций на биржах. Появилась большая группа иностранных компаний – держа-телей акций японских компаний (группа компаний, в которых ино-странцам принадлежат контрольные и блокирующие пакеты акций). На март 2007 года их совокупная доля в распределении акционерного ка-питала составила 27,6%, средний

В этот период активно происхо-дят процессы слияния и поглощения в банковском секторе: в 2001 году объединились три банка: «Sanwa», «Asakhi» и «Tokai», получивших на-звание «UFJ Holdings», в 2002 году произошло слияние двух банков из разных горизонтальных корпо-ративных групп: «Sumitomo Bank» (группа «Sumitomo») и «Sakura Bank» (группа «Mitsui»), превра-тившихся в один банк «SMBC»; банки «Fuji» и «Dai-Ichi Kangyo

года банки возвратили в казну 12 трлн иен.3 Принятый в 2000 году закон об оздоровлении компаний также способствовал целям анти-кризисного управления: в нем раз-решалась ускоренная и облегченная судебная процедура реорганизации средних и мелких компаний. Для реорганизации и ликвидации круп-ных и убыточных компаний «в связ-ке» с банками-кредиторами также была предусмотрена специальная внесудебная процедура.

Чтобы вкладчики в панике не забирали свои вклады из банков,

Банк Японии разместил свои средства в полугосударственной

Корпорации страхования депозитов, которая была создана еще в

1971 году с небольшим денежным фондом, но которая с тех пор

фактически бездействовала. <…> Корпорация сыграла активную

роль в процессе рекапитализации проблемных банков…


25РЦБК/ №3/ 2010

размер пакета в иностранной соб-ственности – около 20%.

Именно иностранные инвесторы (как индивидуальные, так и инсти-туциональные) в последнее время оказывают все большее давление на правительство Японии и междуна-родные и национальные институты, так или иначе связанные с корпо-ративным управлением. Начиная с середины 1990-х годов японские компании стали перенимать прак-тику англо-американской системы корпоративного управления. Ино-странные инвесторы, американские и английские инвестиционные фонды резко увеличили свои доли в акционерном капитале японских компаний. Несмотря на то, что ино-странные инвесторы в 1990 году являлись держателями только 4,2% акций японских компаний, коти-рующихся на Токийской фондовой бирже, уже в 2006 году эта цифра увеличилась до 25,4%.5

Эксперты отмечают, что «анти-кризисное управление проводилось методами жесткого административ-ного вмешательства в деятельность финансовых учреждений и кор-пораций и сопровождалось неор-динарной денежной политикой».6 Несмотря на жесткость методов ее проведения, следует отметить, что благодаря именно этой реформе в Японии закладываются основы но-вой институциональной структуры, которая и станет главным условием для экономического роста страны и ее конкурентоспособности в услови-ях усиливающейся глобализации.

Фокус японской системы корпо-ративного управления направлен на обеспечение максимального балан-са интересов всех заинтересованных

сторон – стейкхолдеров, правда, не столько акционеров, сколько в инте-ресах менеджеров, наемных работ-ников, бизнес-партнеров, клиентов. Например, даже в учебниках для старших классов о социальной от-ветственности говорится о том, что вне зависимости от юридического статуса компании, она не при-надлежит их владельцам. Так что основной водораздел дискуссий и дебатов о возможности перехода к «US-style governance» находится в области определения предна-значения компании, а также, чьим интересам она служит.

Особенности советов директоров японских компаний

Если для англо-американской системы целью компании является максимизация акционерной стоимо-сти компании, то для японцев более приемлемым является тезис о слу-жении компании интересам самого широкого круга стейкхолдеров.

Главной отличительной осо-бенностью японских компаний послевоенного периода, на наш взгляд, было наличие совета ди-ректоров, который имел в своем составе большое количество чле-нов, из которых подавляющее большинство составляли инсайде-ры, т.е. исполнительные директора (генеральные менеджеры, управ-ляющие структурными функцио-нальными подразделениями или бизнес-единицами). Такой совет директоров представляет собой традиционную модель (Traditional Board) (рис. 1). Эксперты отмечают, что при этом типе совета директоров

компании становятся заложниками «синдрома чрезмерного господства начальников», в результате чего деятельность данного органа ста-новится непрозрачной, решения за-частую принимаются узким кругом приближенных лиц, что не может не сказаться на эффективности функ-ционирования предприятия.

Объективные условия развития экономики в период с конца 1990-х годов и фактически до настоящего времени (стагнация, спад, неболь-шой подъем и снова спад) привели к реорганизациям японских компаний, непосредственно затронув наемных работников, менеджеров, дирек-торов. На 12% сократилось число наемных работников, работающих в штате компаний, на 42% увеличи-лось число работающих неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и трудящихся по временным контрактам. Удельный вес таких ра-ботников увеличился с 24 до 32%, что сигнализирует о том, что основа основ традиционного японского менеджмента – пожизненный наем работников – если не расшатывается, то, по крайней мере, претерпевает кардинальные изменения. В усло-виях, когда начинает происходить ротация кадров и их селективный от-бор, заметным явлением становится «омоложение» директоров компаний. Так, по данным опроса газеты The Nikkei Weekly, который был проведен в 5 700 публичных и самых крупных непубличных компаний, в течение первых пяти месяцев 2007 года в них сменилось 642 президента. При этом средний возраст руководителей соста-вил 56 лет. Для Японии, где средний возраст руководителей высшего звена составляет 82 года, таких руководите-лей можно назвать молодыми.

Начавшиеся в конце 1990-х го-дов корпоративные реформы при-вели к появлению системы испол-нительных директоров (Executive Offi cer System), которая постепенно стала альтернативой традиционной модели (рис. 2). В этой модели имеет место разграничение между исполнительными директорами по руководству оперативной деятель-ностью и членами совета директо-ров, который занимается решением трех базовых задач:

1. Мониторинг.2. Оценка и влияние.3. Инициативы и направления.

Рисунок 1. Традиционный совет директоров

Рисунок 1. Система исполнительных директоров

Совет директоров


Исполнительные директора

Аудитор

Аудитор

международный опыт КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

26 РЦБК/ №3/ 2010

Такое разделение в конечном счете приводит к некоторому умень-шению количества членов совета директоров. По данным обзора, подготовленного Policy Research Institute of the Ministry of Finance в октябре 2002 года, 33% котирую-щихся на фондовых биржах и более половины компаний с капиталом, превышающим 30 млрд иен, имеют такую структуру совета директоров. В дополнении, включенном в обзор, говорится о том, что все больше предприятий создают советы дирек-торов с внешними директорами – 35,9% компаний, продающих свои акции вне биржи, и приблизительно 50% крупных компаний с капиталом более чем 30 млрд иен.

директоров или общего собрания акционеров.

В обычный круг вопросов, тре-бующих проведения очередного со-брания акционеров и их одобрения, входят следующие: выплата дивиден-дов и распределение средств; выборы совета директоров и назначение аудиторов. Без согласия акционеров нельзя, например, решать вопросы, касающиеся капитала компании; принимать поправки к уставу (на-пример, изменение численности и/или состава совета директоров; изменение утвержденного вида дея-тельности); выплачивать выходные пособия директорам и аудиторам; повышать верхний предел возна-граждения директорам и аудиторам. К внеочередным действиям компании, требующим одобрение акционеров, относятся вопросы слияния, поглоще-ния и реорганизации. До 1981 года законодательство не позволяло ак-ционерам вносить свои предложения в повестку дня для рассмотрения их на ежегодном общем собрании. После принятия поправки в Коммерческом кодексе в 1981 году картина изме-нилась. Акционер, владеющий, по крайней мере, 10% акций компании, может выступать с предложениями на ежегодном или внеочередном общем собрании акционеров.

Если компания крупная (с капи-талом, равным или превышающим 500 млн иен, или с пассивами, рав-ными или превышающими 20 млрд иен), то корпоративные аудиторы, в чьи обязанности входит проведе-ние аудита поведения директоров, формируют совет корпоративных аудиторов.

«Компании с комитетами» (Company with Committee) – отно-сительно новый тип структуры кор-поративного управления компании (рис. 3). В принятых в Коммерческом кодексе в 2002 году поправках вводилось избрание директоров акционерами. Избранные директора формируют совет директоров и три комитета:

• комитет по аудиту, в обязан-ности которого, среди проче-го, входит проведение аудита деятельности директоров и исполнительных должност-ных лиц;

• комитет по назначениям, который принимает решения об избрании или освобожде-

нии от должности директора, который будет представлен на общем собрании акционе-ров;

• комитет по вознаграждени-ям, который устанавливает компенсации для директоров и исполнительных должност-ных лиц. Уже начиная с 2005 года около 100 компаний стали активно реорганизо-вывать собственную структуру корпоративного управления.

Совет директоров в компаниях с комитетами назначает исполни-тельных директоров для управления компанией путем делегирования некоторых полномочий в ведении бизнеса компании. Однако, в от-личие от компаний с аудиторами, должностные лица не обязаны вы-бираться из числа членов совета директоров, которые назначаются акционерами. При наличии не-скольких исполнительных дирек-торов совет директоров избирает, по крайней мере, одного главного исполнительного директора – CEO (Chief Executive Offi cer). Хотя в япон-ском законодательстве нет такого термина, но, исходя из практики англо-американской модели кор-поративного управления, он часто используется.

Фокус японской системы кор-

поративного управления на-

правлен на обеспечение мак-

симального баланса интересов

всех заинтересованных сторон

– стейкхолдеров, правда, не

столько акционеров, сколько

в интересах менеджеров, на-

емных работников, бизнес-

партнеров, клиентов.

Эти две системы советов ди-ректоров существуют в так назы-ваемых «компаниях с аудиторами» (Companies with Statutory Auditors), которые являются наиболее рас-пространенным типом корпора-тивной структуры японских компа-ний. Директора формируют совет директоров, который избирает представительного директора, ко-торый осуществляет повседневное руководство советом директоров (терминов «президент», «пред-седатель» нет в японском законо-дательстве). Кроме того, этот ди-ректор имеет право представлять компанию в других компаниях, организациях, государственных органах, принимать обязатель-ства, касающиеся третьих лиц, без предварительного разрешения со-вета директоров. Некоторые круп-ные решения компании, которые предусмотрены законом или ее уставом, должны быть оформлены в виде резолюции заседания совета

1 Республика. – 2009. – № 31 (166) от 21 августа.

2 Леонтьева Е.Л. Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. – М.: ИМЭМО РАН, 2009.

3 Мировая экономика: прогноз до 2020 года / под ред. акад. А.А. Дынкина / ИМЭМО РАН. – М.: Магистр, 2008, С. 281.

4 Yanagawa N. The Rise of Bank-Related Corporate Revival Funds / In Book «Corporate Governance in Japan». Oxford University Press, 2008. - P.212.

5 Мировая экономика: прогноз до 2020 года / под ред. акад. А.А. Дынкина / ИМЭМО РАН. – М.: Магистр, 2008.

6 Мировая экономика: прогноз до 2020 года / под ред. акад. А.А. Дынкина / ИМЭМО РАН. – М.: Магистр, 2008, С. 280.

Рисунок 2. Система комитетов


Исполнительные директора

Комитет по назначениям

Комитет по аудиту

Комитет по вознограждениям


Documents

Akhmetova_RCBK_2010_№_3