ASSESSING A QUALITY MANAGEMENT PROGRAM BY ENABLING THE

COST-EFFECTIVE MEASUREMENT OF CRITICAL ORGANIZATIONAL

PROCESSES

Pengantar

Karzten Dan Pennick mempertimbangkan untuk memperkuat pengembangan

pengetahuan ekonomi dalam organisasi Burkinabe. Zhao dan Bryar memajukan

penelitian manajemen dengan pendekatan terpadu yang menggabungkan manajemen

pengetahuan ke dalam TQM. Pemanfaatan teknologi informasi merupakan salah satu

bentuk manajemen pengetahuan yang dapat mengurangi waktu dan usaha yang

diperlukan untuk berpartisipasi dalam proses penilaian .

Efektivitas Proses Manajemen Mutu dalam Mencapai Peningkatan Kualitas dan

Produktivitas

Karzten dan Pennick tertarik dalam penerapan konsep manajemen yang diterapkan

oleh afrika dan bagaimana pengetahuan manajemen dapat mngubah rutinitas spesifik

dari sebuah organisasi. Khususnya pola budaya afrika yang sistem kerjanya sangat

kondusif baik saat bekerja maupun pada saat rapat, mereka membentuk suatu

pandangan mereka tentang isu-isu manajemen, menerjemahkan konsep-konsep

manajemen, dan mengubahnya menjadi sebuah pendekatan yang berlaku.

Karzten dan Pennick melihat adanya ketegangan antara ajaran TQM dengan praktek

manajemen yang aktual. Manajer Burkinabe bekerja sama dengan manajer ekspatriat

dan telah memiliki pendidikan gaya barat., serta mengikuti contoh dari gaya barat.

Karzten dan Pennick focus pada perbaikan dari struktur biaya produksi dan pada

desain strategi baru untuk pasar liberalisasi (biaya produksi mereka masih terlalu

tinggi dibandingkan dengan biaya produksi gula di perusahaan lainnya. Dari pola

kebudayaan ini dapat disimpulkan bahwa TQM yang digunakan oleh pihak barat lebih

ke target setter, sedangkan untuk Jepang lebih ke role model & social person.

Zhao dan Byrar mengatakan bahwa manajemen pengetahuan dalam bisnis merupakan

faktor penting dan diperlukan dalam kelangsungan kegiatan organisasi. Efektivitas

quality management process dapat mencapai dan meningkatkan kualitas produktivitas

jika manajemen pengetahuan di intergrasikan ke dalam proses. Keunggulan ini dapat

tercapai melalui penerapan konsep manajemen pengetahuan yang digabungkan ke

dalam proses TQM. TQM harus dapat mengatasi perubahan lingkungan melalui

peningkatan kapasitas manajemen pengetahuan dan keterampilan. Zhao & Bryar

menunjukan bahwa TQM dan manajemen pengetahuan dapat diterapkan secara

serentak karena ada sinergi yang melekat. Sebuah pendekatan berbasis TQM harus

memfasilitasi pengenalan prinsip manajemen pengetahuan secara bertahap dan

mengubahnya menjadi pelengkap proses manajemen.

Persaingan dan Tanggapan Lingkungan

Li et al meninjau konsep TQM, mengidentifikasi prinsip-prinsip TQM,

mengimplementasi, memperkenalkan metode Deming’s Management dan

menerapkan metode tersebut untuk proses pengembangan perangkat lunak. Kualitas

ekonomi berbasis pelanggan fokus pada proses yang berkesinambungan untung

mencapai kualitas tinggi dari produk. Total qualitybergantung pada kerjasama antara

perusahaan dan perusahaan pemasok.

TQM telah membantu banyak perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk dan

proses serta meningkatkan produktivitas dan profitabilitas. Kualitas perbaikan telah

menjadi praktik umum di kalangan manufaktur, layanan, dan entitas sector publik.

Perubahan dalam rutinitas merupakan peluang untuk proses perbaikan. Organisasi

perlu mengembangkan sumber daya internal manusia untuk mnegmbangkan potensi

mmereka secara maksimal dan mengembangkanstruktur organisasi dengan

mendorong pengembangan pengetahuan organisasi. Organisasi harus aktif

bereksperimen dengan pendektan yang berbedadan belajar berkomunikasi.

Kesesuaian TQM untuk Organisasi Publik

Program berkualitas bisa terstruktur dengan cara mengatasi resistensi terhadap pihak

eksternal dalam program TQM. Vinni menganalisa kesesuaian TQM untuk organisasi

publik dan mengidentifikasi prasyarat yang harus dipenuhi untuk mendapatkan

keberhasilan dalam melaksanakan TQM, keseluruhan kualitas dari manajemen

mengarah pada kinerja yang lebih baik. Vinni membandingkan TQM dengan dua

paradigma administrasi publik dalam rangka untuk menjelaskan suatu

mekanismeTqm ke sector publik. Komentarnya sebagai berikut : (1) TQM klasik

menekankan proses kinerja selain peningkatan output. NPM & TQM bertujuan secara

terus menerus mengingkatkan standar, menetapkan target, dan mengamati kemajuan

melalui audit kinerja dan kualitas pelaporan data. Perencanaan organisasi harus sesatu

yang khas untuk NPM dan TQM (kinerja pengukuran mengandalkan penetapan

target) TQM bergantung lebih kepada proses, sedangkan NPM mnekankan output. (2)

vinni menempatkan kepemimpinan manajemen puncak tidak penting dalam NPM

seperti di TQM. TQM sebagai kualitas manajemen sebagian besar berurusan dengan

perusahaan manufaktur, sedangkan TQM sebagai sistem manajemen mengembangkan

suatu sistem manajemen yang komprehensif. TQM mengandaikan manajemen tanpa

syarat komitmen terhadap nilai-nilai organisasi. TQM membutuhkan sesuatu

pemahaman yang komprehensif : konsep multi-faceted yang menawarkan berbagai

cara untuk organisasi.

Ribiere dan Khorranshahgol mengidentifikasi kesamaan antara TQM dan KM.

organisasi tidak dapat mencapai keunggulan kinerja bila hanya fokus pada kualitas

disiplin. Pengetahuan manajemen adalah kunci untuk mancapai keunggulan bisnis.

Kesimpulan

Karsten dan Pennink melihat manajemen pengetahuan yang dibangun oleh manajer

yang tertarik pada makna dan relevansi dengan perbaikan praktik organisasi yang ada.

Zhao dan Bryar memeriksa persamaan dan perbedaan antara konsep TQM dan Teori

KM, mengembangkan pendekatan inklusif untuk manajemen dengan

mengintegrasikan KM ke TQM, dan mengeksplorasi bagaimana pendekatan ini

mungkin dilaksanakan oleh organisasi. Dooley et al. berpikir bahwa sistem sosial jauh

lebih kompleks daripada sistem fisik (sistem sosial terdiri dari satu set kompleks

sistem fisik, dan marah oleh seperti pengertian sebagai persepsi dan kehendak bebas).

Tavana et al. mengembangkan dan menerapkan IT-didukung pembandingan model

yang membantu manajer menilai manajemen mutu program dengan memungkinkan

pengukuran biaya-efektif proses organisasi yang kritis. Vinni alasan bahwa adopsi

TQM dapat bersifat parsial asalkan pembuat keputusan dapat untuk menempatkan

organisasi mereka terhadap alternatif lain yang tersedia.

Peningkatan Melalui Performa

(Improving Through Performance)

Mencari cara mendorong performa, departemen utilitas dari Orange County di

Orlando (OCUD), Florida mengimplementasikan versinya dari badan perlindungan

lingkungan Amerika Serikat untuk kapasitas, manajemen, operasi, dan program

pemeliharaan. Pertumbuhan populasi yang deras selama beberapa dekade Florida

telah menekan agen publik di Florida. Layanan publik seperti untuk air yang melayani

perkembangan populasi terbentur keras karena ketergantungan mereka terhadap

infrastruktur yang mahal dan kebutuhan mereka yang meningkat akan pembagian

sumber daya air. Untuk mengatur tantangan-tantangan ini serta untuk meningkatkan

layanan, divisi Air dari Departemen Utilitas Orange County di Orlando, Florida baru-

baru ini mengadopsi perencanaan manajemen performa yang berdasarkan program

Kapasitas, Management, Operasi, dan Pemeliharaan (CMOM) dari Badan

Perlindungan Lingkungan di US.

Secara tradisional alat untuk badan-badan atau organisasi limbah air, CMOM

membidik untuk meningkatkan performa dengan penilaian secara kuantitatif –

pengukuran – operasi yang ada/sementara berlangsung dan praktek-praktek

manajemen. Walaupun hampir semua badan limbah air yang mengadopsi sistem dari

CMOM melakukannya sebagai bagian dari mandat peraturan, Divisi Air OCUD

menghadapi tidak adanya persyaratan. Malahan, divisi tersebut mengadopsi sebuah

versi yang dimodifikasi dari CMOM yang disebut “Water CMOM” bersahaja

memberikan nilai yang lebih baik untuk pelanggan. Sebagai hasil dari usaha ini, divisi

ini memiliki sebuah penempatan metodologi untuk menentukan seberapa baik untuk

mengalokasi sumber daya-sumber daya yang dimiliki melalui pengukuran celah yang

ada (gap) dalam performa.

OCUD berinisiatif pada program Water CMOM tahun 2006. Bagaimanapun,

pelambatan ekonomi mendorong departemen untuk beralih dari mode/cara

pertumbuhan menuju pada sikap pemaksimalan nilai dari sumber daya yang ada.

Meskipun drastis perpindahan ini dalam lingkungan operasi, program Water CMOM

yang terus menerus telah memampukan divisi meningkatkan performa secara

keseluruhan.

Membuat CMOM

OCUD memiliki pengalaman dengan CMOM, pernah menggunakan program ini

sebelumnya untuk meningkatkan program dalam divisi reklamasi air mereka. Divisi

reklamasi air adalah yang pertama di Florida yang secara sukarela mengadakan

program CMOM yaitu pengendalian pereduksian. Dengan dasar pengalaman tersebut,

OCUD memilih untuk mengembangkan program Water CMOM untuk membuatnya

pada divisi air mereka ketimbang memilih program manajemen “off-the-shelf”.

Sebagai hasil dari pengalaman OCUD dengan CMOM, organisasi menyadari

pentingnya pengembangan sebuah program yang tetap berkelanjutan, berguna, dan

relevan dalam waktu jangka panjang, bahkan dalam kondisi yang berubah secara

drastis. Untuk membantu dengan usaha-usaha ini, OCUD menggunakan dua

perusahaan konsultasi, keduanya memiliki keahlian khusus dalam bekerja dengan

klien yang bergerak di bidang usaha publik.

Hasil dari usaha Water CMOM memerlukan pendekatan yang lebih luas ketimbang

program perbandingan performa secara tradisional, memfokuskan perhatian pada

aktivitas manajemen dan elemen gabungan dari perencanaan strategis. Perhatian

tersebut menolong penggabungan tujuan OCUD secara keseluruhan dengan aspek

pengukuran performa dari program CMOM. Daripada menggunakan usaha

pengukuran yang sederhana demi mengukur keseluruhan tujuan, program dirancang

untuk menghasilkan sesuatu yang kongkrit, tindakan yang berarti untuk

diimplementasikan oleh Divisi Air.

Memberikan Penilaian pada Praktek Bisnis

Menggunakan kerangka CMOM, manajemen senior dari divisi dan perwakilan

konsultan mengidentifikasi daftar kunci praktek-praktek bisnis mempertimbangkan

keperluan kesuksesan pencapaian tujuan-tujuan dari divisi. 10 praktek bisnis

teridentifikasi disusun, bersama dengan elemen apa yang diukur:

Manajemen aset (program pembaharuan dan penggantian, program penilaian

kondisi, pemanfaatan sistem informasi manajemen, dan manajemen

fasilitas).

Program peningkatan modal/manajemen program (proses peningkatan

modal, dukungan tenaga ahli).

Pelayanan pelanggan (program layanan pelanggan).

Manajemen keuangan (proses budget, dukungan pembelian, akuntansi,

keuangan, dan program biaya).

Sumber daya manusia/personel (manajemen performa, program pelatihan).

Administrasi (program legal, dukungan administrative, pencatatan).

Pemeliharaan (inspeksi, program perbaikan, program pencegahan,

peralatan/kendaraan dan penggunaan peralatan, program pencegahan

backflow).

Operasi (program konservasi air, manajemen penyaluran air mentah (raw

water), program pengawasan, program modeling hydraulic/program

pengendalian kehilangan air, program pembilasan).

Pemenuhan aturan (laporan kualitas air, program pengawasan kualitas air,

manajemen laboratorium, manajemen resiko/kimia, izin).

Keselamatan (program keselamatan, keamanan).

Untuk setiap praktek bisnis dan elemen penilaian, tim konsultan mempersiapkan

sebuah penjelasan, tujuan, dan sasaran. Item-item tersebut kemudian dievaluasi

selama rangkaian langkah-langkah yang melibatkan audit mandiri oleh staf OCUD

pada awalnya, grup audit sesudah itu, peninjauan kembali oleh konsultan, dan

pengumpulan data eksternal.

Difasilitasi oleh tim konsultan, audit mandiri terdiri atas workshop setengah hari yang

melibatkan staf OCUD tergabung dekat dengan praktek bisnis individual. Partisipan

memberikan angka 1 sampai 4 (4 adalah angka tertinggi) untuk setiap praktek bisnis,

menurut opini partisipan tentang keefektifan dari setiap praktek. Tim konsultan

meringkaskan dan menganalisa hasil dari workshop sebelum mempresentasikan hasil-

hasil itu ke organisasi. Kebanyakan praktek bisnis diberi pada angka antara 2 dan 3,

yang bisa diartikan sebagai performa sedikit di atas rata-rata.

Praktek bisnis individu kemudian meninjau kembali dan menilai kembali pada waktu

grup audit. Setiap grup audit, memimpin pada waktu pemeriksaan penuh (full audit),

yang terdiri dari workshop setengah hari yang difasilitasi oleh tim konsultan dan

melibatkan staf OCUD yang banyak mengetahui tentang elemen penilaian khusus

yang berhubungan dengan bisnis praktek yang diberikan. Staf dari divisi lain juga

berpartisipasi untuk memberikan masukan yang lebih luas.

Berdasarkan pernyataan-pernyataan yang diterima selama pemeriksaan berlangsung,

tim konsultan mengembangkan pertanyaan-pertanyaan yang akan didiskusikan selama

fase pemeriksaan terakhir (final-audit phase). Staf Divisi Air dan konsultan meninjau

kembali setiap elemen, bertukar informasi dan opini. Komentar-komentar dari staf

dicatat selama pemeriksaan berlangsung. Konsultan menyiapkan informasi pada apa

yang mereka pertimbangkan sebagai performa tinggi, biasa, rendah. Setiap elemen

yang dipilih, kesepakatan penilaian performa 1 sampai 4 (yang mana 4 adalah angka

tertinggi) yang dikeluarkan oleh staf dan konsultan. Walaupun penilaian adalah

sebuah pengukuran yang subjektif yang mempertimbangkan performa dari utilitas

yang lain, hal tersebut adalah didasarkan pada (sebagian besar) pengalaman dan

pengetahuan dari staf divisi Air.

Mengidentifikasi Celah Performa

Menilai sasaran-sasaran yang kemudian diatur untuk setiap praktek bisnis dan elemen

penilaian individual, berdasarkan tingkat performa yang diinginkan dan nasihat

konsultan. Sasaran-sasaran tersebut merupakan hasil dari sebuah kolaborasi dari staf

manajemen OCUD, partisipasi audit, dan tim konsultan.

Lewat penetapan angka tujuan, OCUD bisa mengidentifikasi dan mengukur “gap”

antara performa saat ini dan tingkat performa yang diharapkan. Sebagai contoh,

praktek bisnis “pemenuhan peraturan” menerima nilai gabungan 3,2 dari

pemeriksaan. Bagaimanapun, karena praktek memainkan peran kunci dalam

meyakinkan bahwa layanan jasa utilitas menyelesaikan keseluruhan misinya, maka

praktek diberikan nilai yang diharapkan adalah 3,9. Pendekatan ini juga digunakan

untuk menempatkan tingkat performa yang diinginkan untuk setiap 34 element

penilaian.

Fokus kemudian berpindah kepada usaha untuk memperkecil jarak dan meningkatkan

performa. Untuk mencapai hal tersebut, inisiatif-inisiatif dikembangkan untuk

elemen-elemen yang dinilai yang memerlukan peningkatan performa. Contohnya

seperti pengimplementasian sebuah program bayangan kerja, program yang

berorientasi pada utilitas, dan/atau sesi-sesi informasi untuk mendidik staf nonoperasi

pada aktivitas-aktivitas dari produksi air dan kelompok distribusi.

Sementara itu, key performance index (KPI) diajukan untuk mengukur kemajuan

yang ditujukan pada gap yang diidentifikasi. KPI dipilih dari sebuah bauran

pengukuran yang spesifik terhadap divisi Air dan pengukuran performa industri yang

lazim. Contohnya, divisi Air mengumpulkan data berkenaan dengan pengeluaran

operasi dan pemeliharaan sama baiknya dengan air yang diurus dan didistribusi

harian. Dengan mengkombinasikan sumber-sumber data yang berbeda, OCUS bisa

mengembangkan KPI yang dikenal sebagai biaya per sejuta gallon per hari yang

disalurkan.

Menggunakan pengukuran yang telah ada, seperti hal di atas sebagai dasar untuk KPI

menolong membuat proses pengumpulan data lebih ringan. Selain itu, menggunakan

pengukuran performa industri yang sama memampukan OCUD membuat

perbandingan dengan organisasi eksternal.

Menghubungkan Performa dengan Prioritas-prioritas Strategis

Tantangan utama dari semua usaha untuk menilai dan mengembangkan organisasi

adalah kebutuhan untuk menghubungkan program dan metriknya terhadap sasaran

yang relevan dan tujuan. Pengukuran dan penilaian sederhana untuk tujuan

pengumpulan data yang dengan cepat menjadi sebuah tugas yang boros. Oleh karena

itu, dari permulaan program Water CMOM, partisipan mencari jaminan bahwa output

dari program akan berguna terhadap staf OCUD dan dihubungkan dengan sasaran-

sasaran lain. Sebagai tambahan, divisi Air menginginkan menghubungkan prioritas

strategi lebih jauh kepada lingkungan operasi.

Sebuah pendekatan membutuhkan pengembangan dari rencana strategis. Rangkaian

workshop diadakan untuk menghubungkan usaha untuk mendekatkan gap performa

dengan prioritas strategi. Alat-alat perancangan strategi yang lazim digunakan untuk

tujuan ini, termasuk versi yang dimodifikasi dari proses yang dikenal dengan SWOC

(strengths, weaknesses, opportunities, and challenges). Workshop melibatkan manajer

senior, manajer tingkat menengah, supervisor/manajer junior dari divisi Air.

Sasarannya adalah mengembangkan “kerangka strategis”, yang mana elemen-elemen

performa dari program CMOM bisa disusun dan dievaluasi. Kerangka ini

menggabungkan informasi yang khas terkait dengan lingkungan yang mana divisi

beroperasi, membuat matrix dari “penggerak” pokok yang mempengaruhi keputusan,

operasi, dan manajemen. Contohnya, penggerak yang tipikal menyoroti selama proses

ini memasukkan pertumbuhan sistem, kondisi regulatory/aturan, dan keterbatasan

sumber daya air.

Dengan merakit sebuah kerangka strategis, OCUD ditempatkan dengan lebih baik

memprioritaskan inisiatif performa mereka dan meluruskan output dari proses Water

CMOM dengan keseluruhan lingkungan utilitas. Tanpa kerangka yang demikian,

divisi tidak memiliki cara yang berarti dalam memprioritaskan inisiatif dan KPI.

Meluruskan Inisiatif dengan Kerangka Strategis

Workshop kerangka strategis menghasilkan daftar yang luas dari tantangan dan

kesempatan yang mungkin dihadapi divisi Air dalam waktu 5 sampai 10 tahun ke

depan, diatur oleh kepentingan yang relatif bahwa setiap item pantas. Kesempatan

strategi utama termasuk mempertahankan dan melatih personil berkualitas tinggi,

mendongkrak arus kas yang tersedia sebagai hubungan dengan pertumbuhan,

kapitalisasi pada infrastruktur yang terpasang pada beberapa waktu sebelumnya.

Tantangan-tantangan strategis termasuk hak kepemilikan staf dan penggajian,

kebutuhan untuk mendefinisikan sasaran dan tujuan pada setiap tingkatan, dan antar

divisi, dan proses-proses tingkat daerah.

Partisipan ditanya untuk membayangkan lingkupan “strategis” untuk memaksimalkan

kesempatan dan mengurangi tantangan. Strategi dijelaskan sebagai tindakan yang luas

yang akan membantu dalam pemecahan cakupan masalah. Partisipan mengidentifikasi

strategi yang berlipat-lipat, termasuk mengembangkan hubungan yang lebih dekat

dengan pembuat keputusan yang ada di atas pada OCUD sama baiknya dengan

pemerintahan Orange County, menciptakan sasaran untuk divisi Air, merancang ulang

proses wawancara dan perekrutan, penyaringan awal calon tenaga kerja oleh

departemen sumber daya manusia, dan memulai performa baru membayar dan

memberi bonus. Strategi-strategi ini diprioritaskan dalam cara yang sama dengan

kesempatan dan tantangan yang dikembangkan sebelumnya.

Mengikuti workshop, kerja memulai pada tugas yang sulit dari pelurusan inisiatif

dengan kerangka strategis, menyetel dengan baik inisiatif, dan meninjau kembali KPI

yang diusulkan. Sebelum workshop memulai, total dari 111 inisiatif yang

bersinggungan dengan 10 praktek bisnis dan lebih dari 30 usulan KPI yang

dikembangkan. Beberapa kesamaan muncul antara praktek bisnis dan sejumlah

inisiatif dan KPI sama terhadap lebih dari 1 praktek. Hasilnya, usaha-usaha tersebut

bisa melayani banyak praktek bisnis. Sebagai contoh, inisiatif yang melibatkan

implementasi bayangan kerja dan program orientasi utilitas dan sesi informasi untuk

staf nonkorporasi menyinggung banyak praktek dalam divisi Air, termasuk keuangan,

sumber daya manusia, dan layanan pelanggan.

Untuk setiap workshop, sebuah tabel dibuat yang mendaftarkan kesempatan,

tantangan, dan strategi dalam bagian kepala kolom dan penilaian performa dan

inisiatif pada baris tabel. Langkah berikutnya dikembangkan sistem prioritas. Selama

workshop, partisipan memberikan pendapat pada kesempatan, tantangan, dan strategi

yang mereka rasa yang paling penting. Berdasarkan data, nilai berada pada kisaran

angka 1 s/d 5 yang diberikan kepada setiap kategori.

Inisiatif yang menujukan banyak kesempatan, tantangan, dan strategi dihubungkan

dengan beberapa tempat. Contohnya, inisiatif “melatih staf lapangan dalam sistem

informasi geografis” dihubungkan dengan “adopsi program pelatihan yang

mengkhususkan bagian” dan “pensiun staf secara bersamaan” karena inisiatif

menujukan pada kebutuhan pelatihan untuk staf dan menolong organisasi tetap

menjaga pengetahuannya (organization knowledge) seraya karyawan berhenti. Sekali

proses ini selesai/komplit, nilainya dikalkulasi untuk setiap inisiatif yang berhubungan

untuk setiap workshop. Sebagai tambahan untuk setiap nilai untuk setiap inisiatif,

frekuensi dengan yang mana inisiatif sejajar/segaris dengan kesempatan, tantangan,

dan strategi diukur. Sampel penilaian dari satu workshop ditunjukkan di bagian atas.

Informasi dari setiap workshop dikombinasikan untuk memampukan perbandingan

nilai dari setiap inisiatif dan untuk melihat perbedaan dalam kepentingan relatif dari

setiap workshop. Penjajaran yang bisa dipertimbangkan ditemukan,

mendemonstrasikan pengertian yang sama di antara partisipan dalam setiap workshop.

Karena satu dari workshop-workshop memiliki kelompok partisipan yang bermacam-

macam, faktor pemberat diperlukan untuk menyambungkan respon. Inisiatif diberi

ranking berdasarkan pada total-total tersebut. Proses ini memampukan inisiatif-

inisiatif diprioritaskan berdasarkan pada kepentingan relatifnya terhadap kerangka

strategi.

Melangkah Maju

Dalam menjaga sasaran pengembangan proyek-proyek yang bisa diambil tindakan

daripada mengukur sederhana aktivitas-aktivitas, tim konsultan telah memulai

menyiapkan lingkup-lingkup kerja untuk 3 proyek (inisiatif) yang menerima rangking

tertinggi selama porsi pemeriksaan penuh dari proses CMOM. Sebagai tambahan, tim

konsultan telah memulai lagi melakukan audit mandiri.

Proses Water CMOM tidak berakhir. Divisi berencana menuntun pos-pos masa depan

sebagai dasar teratur untuk ditinjau kembali dan memperbaiki kerangka strategis.

Sementara itu, metode-metode akan dikembangkan untuk menggabungkan

pengukuran penilaian performa ke dalam aktivitas staf hari demi hari. Sebagai contoh,

KPI bisa saja dimasukkan sebagai bagian dari syarat divisi untuk membuat laporan

berdasarkan aturan. Dalam cara ini, indikator performa akan dipertimbangkan dalam

divisi agar memiliki tingkat yang sama dengan pengukuran peraturan.

Tindakan yang mungkin lainnya termasuk mengembangkan sebuah daftar dari sasaran

strategis yang mengikat ke dalam pengukuran performa. Sebagai contoh, daripada

menyusun sasaran yang agak sewenang-wenang seperti “memberikan pelayanan

pelanggan yang sangat responsif kepada pengguna call-center divisi,” sasarannya bisa

berdasarkan pada sebuah KPI, seperti “batas hold times call adalah rata-rata kurang

dari 20 detik” atau “menjamin keluhan-keluhan pelanggan akan diperbaiki dalam 24

jam”. Hal-hal tersebut merupakan sasaran yang lebih spesifik bisa diukur,

memampukan penilaian performa yang lebih baik.

Kemungkinan cara lain adalah melibatkan cara-cara mempublikasi pengukuran

performa secara eksternal. Sebagai contoh, divisi Air bisa memasukkan sebuah daftar

KPI dengan komunikasi yang regular yang dikirim ke pelanggan. Seperti laporan

kualitas air per kwartal yang mana setiap layanan publik utilitas diminta oleh aturan

untuk mendistribusikannya. Situs web dari OCUD menawarkan untuk menggunakan

sebuah pendekatan “dashboard” untuk menyajikan kemajuan berkenaan dengan

metric kunci/utama. Melalui pengkombinasian informasi dari beberapa sumber

elektronik dalam perusahaan, sebuah dashboard akan menyediakan sebuah cara yang

siap diakses untuk manajer, pegawai-pegawai yang terpilih, dan publik untuk

memonitor performa layanan publik di bidang penyedia energi.

Memanfaatkan Selama Naik dan Turun

Walaupun pertumbuhan yang cepat mendorong OCUD mengejar pendekatan water

CMOM, kecenderungan ekonomi mengalami penurunan saat ini secara drastis

mengubah lingkungan fiskal dari perusahaan. Mengingat beberapa tahun sebelumnya

divisi Air sedang melihat untuk mengembangkan sumber daya air mereka untuk

menjaga langkah dengan pertumbuhan, saat ini divisi difokuskan lebih banyak pada

manajemen aset sebagai cara untuk memaksimalkan nilai dari infrastruktur yang ada.

Divisi bisa berharap untuk memanfaatkan proses Water CMOM tanpa menghiraukan

keseluruhan suasana ekonomi. Tipe fleksibilitas dan kegunaan ini membuat

pendekatan Water CMOM sebuah alat berharga, adopsi dari yang mana bisa

menguntungkan agen-agen air lainnya di seluruh negara.