ASSESSING A QUALITY MANAGEMENT PROGRAM BY ENABLING THE
COST-EFFECTIVE MEASUREMENT OF CRITICAL ORGANIZATIONAL PROCESSES
PengantarKarzten Dan Pennick mempertimbangkan untuk memperkuat
pengembangan pengetahuan ekonomi dalam organisasi Burkinabe. Zhao
dan Bryar memajukan penelitian manajemen dengan pendekatan terpadu
yang menggabungkan manajemen pengetahuan ke dalam TQM. Pemanfaatan
teknologi informasi merupakan salah satu bentuk manajemen
pengetahuan yang dapat mengurangi waktu dan usaha yang diperlukan
untuk berpartisipasi dalam proses penilaian .
Efektivitas Proses Manajemen Mutu dalam Mencapai Peningkatan
Kualitas dan ProduktivitasKarzten dan Pennick tertarik dalam
penerapan konsep manajemen yang diterapkan oleh afrika dan
bagaimana pengetahuan manajemen dapat mngubah rutinitas spesifik
dari sebuah organisasi. Khususnya pola budaya afrika yang sistem
kerjanya sangat kondusif baik saat bekerja maupun pada saat rapat,
mereka membentuk suatu pandangan mereka tentang isu-isu manajemen,
menerjemahkan konsep-konsep manajemen, dan mengubahnya menjadi
sebuah pendekatan yang berlaku. Karzten dan Pennick melihat adanya
ketegangan antara ajaran TQM dengan praktek manajemen yang aktual.
Manajer Burkinabe bekerja sama dengan manajer ekspatriat dan telah
memiliki pendidikan gaya barat., serta mengikuti contoh dari gaya
barat. Karzten dan Pennick focus pada perbaikan dari struktur biaya
produksi dan pada desain strategi baru untuk pasar liberalisasi
(biaya produksi mereka masih terlalu tinggi dibandingkan dengan
biaya produksi gula di perusahaan lainnya. Dari pola kebudayaan ini
dapat disimpulkan bahwa TQM yang digunakan oleh pihak barat lebih
ke target setter, sedangkan untuk Jepang lebih ke role model &
social person. Zhao dan Byrar mengatakan bahwa manajemen
pengetahuan dalam bisnis merupakan faktor penting dan diperlukan
dalam kelangsungan kegiatan organisasi. Efektivitas quality
management process dapat mencapai dan meningkatkan kualitas
produktivitas jika manajemen pengetahuan di intergrasikan ke dalam
proses. Keunggulan ini dapat tercapai melalui penerapan konsep
manajemen pengetahuan yang digabungkan ke dalam proses TQM. TQM
harus dapat mengatasi perubahan lingkungan melalui peningkatan
kapasitas manajemen pengetahuan dan keterampilan. Zhao & Bryar
menunjukan bahwa TQM dan manajemen pengetahuan dapat diterapkan
secara serentak karena ada sinergi yang melekat. Sebuah pendekatan
berbasis TQM harus memfasilitasi pengenalan prinsip manajemen
pengetahuan secara bertahap dan mengubahnya menjadi pelengkap
proses manajemen.
Persaingan dan Tanggapan LingkunganLi et al meninjau konsep TQM,
mengidentifikasi prinsip-prinsip TQM, mengimplementasi,
memperkenalkan metode Demings Management dan menerapkan metode
tersebut untuk proses pengembangan perangkat lunak. Kualitas
ekonomi berbasis pelanggan fokus pada proses yang berkesinambungan
untung mencapai kualitas tinggi dari produk. Total
qualitybergantung pada kerjasama antara perusahaan dan perusahaan
pemasok. TQM telah membantu banyak perusahaan untuk meningkatkan
kualitas produk dan proses serta meningkatkan produktivitas dan
profitabilitas. Kualitas perbaikan telah menjadi praktik umum di
kalangan manufaktur, layanan, dan entitas sector publik. Perubahan
dalam rutinitas merupakan peluang untuk proses perbaikan.
Organisasi perlu mengembangkan sumber daya internal manusia untuk
mnegmbangkan potensi mmereka secara maksimal dan
mengembangkanstruktur organisasi dengan mendorong pengembangan
pengetahuan organisasi. Organisasi harus aktif bereksperimen dengan
pendektan yang berbedadan belajar berkomunikasi.
Kesesuaian TQM untuk Organisasi PublikProgram berkualitas bisa
terstruktur dengan cara mengatasi resistensi terhadap pihak
eksternal dalam program TQM. Vinni menganalisa kesesuaian TQM untuk
organisasi publik dan mengidentifikasi prasyarat yang harus
dipenuhi untuk mendapatkan keberhasilan dalam melaksanakan TQM,
keseluruhan kualitas dari manajemen mengarah pada kinerja yang
lebih baik. Vinni membandingkan TQM dengan dua paradigma
administrasi publik dalam rangka untuk menjelaskan suatu
mekanismeTqm ke sector publik. Komentarnya sebagai berikut : (1)
TQM klasik menekankan proses kinerja selain peningkatan output. NPM
& TQM bertujuan secara terus menerus mengingkatkan standar,
menetapkan target, dan mengamati kemajuan melalui audit kinerja dan
kualitas pelaporan data. Perencanaan organisasi harus sesatu yang
khas untuk NPM dan TQM (kinerja pengukuran mengandalkan penetapan
target) TQM bergantung lebih kepada proses, sedangkan NPM mnekankan
output. (2) vinni menempatkan kepemimpinan manajemen puncak tidak
penting dalam NPM seperti di TQM. TQM sebagai kualitas manajemen
sebagian besar berurusan dengan perusahaan manufaktur, sedangkan
TQM sebagai sistem manajemen mengembangkan suatu sistem manajemen
yang komprehensif. TQM mengandaikan manajemen tanpa syarat komitmen
terhadap nilai-nilai organisasi. TQM membutuhkan sesuatu pemahaman
yang komprehensif : konsep multi-faceted yang menawarkan berbagai
cara untuk organisasi.Ribiere dan Khorranshahgol mengidentifikasi
kesamaan antara TQM dan KM. organisasi tidak dapat mencapai
keunggulan kinerja bila hanya fokus pada kualitas disiplin.
Pengetahuan manajemen adalah kunci untuk mancapai keunggulan
bisnis.KesimpulanKarsten dan Pennink melihat manajemen pengetahuan
yang dibangun oleh manajer yang tertarik pada makna dan relevansi
dengan perbaikan praktik organisasi yang ada. Zhao dan Bryar
memeriksa persamaan dan perbedaan antara konsep TQM dan Teori KM,
mengembangkan pendekatan inklusif untuk manajemen dengan
mengintegrasikan KM ke TQM, dan mengeksplorasi bagaimana pendekatan
ini mungkin dilaksanakan oleh organisasi. Dooley et al. berpikir
bahwa sistem sosial jauh lebih kompleks daripada sistem fisik
(sistem sosial terdiri dari satu set kompleks sistem fisik, dan
marah oleh seperti pengertian sebagai persepsi dan kehendak bebas).
Tavana et al. mengembangkan dan menerapkan IT-didukung pembandingan
model yang membantu manajer menilai manajemen mutu program dengan
memungkinkan pengukuran biaya-efektif proses organisasi yang
kritis. Vinni alasan bahwa adopsi TQM dapat bersifat parsial
asalkan pembuat keputusan dapat untuk menempatkan organisasi mereka
terhadap alternatif lain yang tersedia.
Peningkatan Melalui Performa (Improving Through
Performance)Mencari cara mendorong performa, departemen utilitas
dari Orange County di Orlando (OCUD), Florida mengimplementasikan
versinya dari badan perlindungan lingkungan Amerika Serikat untuk
kapasitas, manajemen, operasi, dan program pemeliharaan.
Pertumbuhan populasi yang deras selama beberapa dekade Florida
telah menekan agen publik di Florida. Layanan publik seperti untuk
air yang melayani perkembangan populasi terbentur keras karena
ketergantungan mereka terhadap infrastruktur yang mahal dan
kebutuhan mereka yang meningkat akan pembagian sumber daya air.
Untuk mengatur tantangan-tantangan ini serta untuk meningkatkan
layanan, divisi Air dari Departemen Utilitas Orange County di
Orlando, Florida baru-baru ini mengadopsi perencanaan manajemen
performa yang berdasarkan program Kapasitas, Management, Operasi,
dan Pemeliharaan (CMOM) dari Badan Perlindungan Lingkungan di
US.Secara tradisional alat untuk badan-badan atau organisasi limbah
air, CMOM membidik untuk meningkatkan performa dengan penilaian
secara kuantitatif pengukuran operasi yang ada/sementara
berlangsung dan praktek-praktek manajemen. Walaupun hampir semua
badan limbah air yang mengadopsi sistem dari CMOM melakukannya
sebagai bagian dari mandat peraturan, Divisi Air OCUD menghadapi
tidak adanya persyaratan. Malahan, divisi tersebut mengadopsi
sebuah versi yang dimodifikasi dari CMOM yang disebut Water CMOM
bersahaja memberikan nilai yang lebih baik untuk pelanggan. Sebagai
hasil dari usaha ini, divisi ini memiliki sebuah penempatan
metodologi untuk menentukan seberapa baik untuk mengalokasi sumber
daya-sumber daya yang dimiliki melalui pengukuran celah yang ada
(gap) dalam performa.OCUD berinisiatif pada program Water CMOM
tahun 2006. Bagaimanapun, pelambatan ekonomi mendorong departemen
untuk beralih dari mode/cara pertumbuhan menuju pada sikap
pemaksimalan nilai dari sumber daya yang ada. Meskipun drastis
perpindahan ini dalam lingkungan operasi, program Water CMOM yang
terus menerus telah memampukan divisi meningkatkan performa secara
keseluruhan. Membuat CMOMOCUD memiliki pengalaman dengan CMOM,
pernah menggunakan program ini sebelumnya untuk meningkatkan
program dalam divisi reklamasi air mereka. Divisi reklamasi air
adalah yang pertama di Florida yang secara sukarela mengadakan
program CMOM yaitu pengendalian pereduksian. Dengan dasar
pengalaman tersebut, OCUD memilih untuk mengembangkan program Water
CMOM untuk membuatnya pada divisi air mereka ketimbang memilih
program manajemen off-the-shelf. Sebagai hasil dari pengalaman OCUD
dengan CMOM, organisasi menyadari pentingnya pengembangan sebuah
program yang tetap berkelanjutan, berguna, dan relevan dalam waktu
jangka panjang, bahkan dalam kondisi yang berubah secara drastis.
Untuk membantu dengan usaha-usaha ini, OCUD menggunakan dua
perusahaan konsultasi, keduanya memiliki keahlian khusus dalam
bekerja dengan klien yang bergerak di bidang usaha publik.Hasil
dari usaha Water CMOM memerlukan pendekatan yang lebih luas
ketimbang program perbandingan performa secara tradisional,
memfokuskan perhatian pada aktivitas manajemen dan elemen gabungan
dari perencanaan strategis. Perhatian tersebut menolong
penggabungan tujuan OCUD secara keseluruhan dengan aspek pengukuran
performa dari program CMOM. Daripada menggunakan usaha pengukuran
yang sederhana demi mengukur keseluruhan tujuan, program dirancang
untuk menghasilkan sesuatu yang kongkrit, tindakan yang berarti
untuk diimplementasikan oleh Divisi Air.Memberikan Penilaian pada
Praktek BisnisMenggunakan kerangka CMOM, manajemen senior dari
divisi dan perwakilan konsultan mengidentifikasi daftar kunci
praktek-praktek bisnis mempertimbangkan keperluan kesuksesan
pencapaian tujuan-tujuan dari divisi. 10 praktek bisnis
teridentifikasi disusun, bersama dengan elemen apa yang diukur:
Manajemen aset (program pembaharuan dan penggantian, program
penilaian kondisi, pemanfaatan sistem informasi manajemen, dan
manajemen fasilitas). Program peningkatan modal/manajemen program
(proses peningkatan modal, dukungan tenaga ahli). Pelayanan
pelanggan (program layanan pelanggan). Manajemen keuangan (proses
budget, dukungan pembelian, akuntansi, keuangan, dan program
biaya). Sumber daya manusia/personel (manajemen performa, program
pelatihan). Administrasi (program legal, dukungan administrative,
pencatatan). Pemeliharaan (inspeksi, program perbaikan, program
pencegahan, peralatan/kendaraan dan penggunaan peralatan, program
pencegahan backflow). Operasi (program konservasi air, manajemen
penyaluran air mentah (raw water), program pengawasan, program
modeling hydraulic/program pengendalian kehilangan air, program
pembilasan). Pemenuhan aturan (laporan kualitas air, program
pengawasan kualitas air, manajemen laboratorium, manajemen
resiko/kimia, izin). Keselamatan (program keselamatan, keamanan).
Untuk setiap praktek bisnis dan elemen penilaian, tim konsultan
mempersiapkan sebuah penjelasan, tujuan, dan sasaran. Item-item
tersebut kemudian dievaluasi selama rangkaian langkah-langkah yang
melibatkan audit mandiri oleh staf OCUD pada awalnya, grup audit
sesudah itu, peninjauan kembali oleh konsultan, dan pengumpulan
data eksternal.Difasilitasi oleh tim konsultan, audit mandiri
terdiri atas workshop setengah hari yang melibatkan staf OCUD
tergabung dekat dengan praktek bisnis individual. Partisipan
memberikan angka 1 sampai 4 (4 adalah angka tertinggi) untuk setiap
praktek bisnis, menurut opini partisipan tentang keefektifan dari
setiap praktek. Tim konsultan meringkaskan dan menganalisa hasil
dari workshop sebelum mempresentasikan hasil-hasil itu ke
organisasi. Kebanyakan praktek bisnis diberi pada angka antara 2
dan 3, yang bisa diartikan sebagai performa sedikit di atas
rata-rata.Praktek bisnis individu kemudian meninjau kembali dan
menilai kembali pada waktu grup audit. Setiap grup audit, memimpin
pada waktu pemeriksaan penuh (full audit), yang terdiri dari
workshop setengah hari yang difasilitasi oleh tim konsultan dan
melibatkan staf OCUD yang banyak mengetahui tentang elemen
penilaian khusus yang berhubungan dengan bisnis praktek yang
diberikan. Staf dari divisi lain juga berpartisipasi untuk
memberikan masukan yang lebih luas. Berdasarkan
pernyataan-pernyataan yang diterima selama pemeriksaan berlangsung,
tim konsultan mengembangkan pertanyaan-pertanyaan yang akan
didiskusikan selama fase pemeriksaan terakhir (final-audit phase).
Staf Divisi Air dan konsultan meninjau kembali setiap elemen,
bertukar informasi dan opini. Komentar-komentar dari staf dicatat
selama pemeriksaan berlangsung. Konsultan menyiapkan informasi pada
apa yang mereka pertimbangkan sebagai performa tinggi, biasa,
rendah. Setiap elemen yang dipilih, kesepakatan penilaian performa
1 sampai 4 (yang mana 4 adalah angka tertinggi) yang dikeluarkan
oleh staf dan konsultan. Walaupun penilaian adalah sebuah
pengukuran yang subjektif yang mempertimbangkan performa dari
utilitas yang lain, hal tersebut adalah didasarkan pada (sebagian
besar) pengalaman dan pengetahuan dari staf divisi
Air.Mengidentifikasi Celah PerformaMenilai sasaran-sasaran yang
kemudian diatur untuk setiap praktek bisnis dan elemen penilaian
individual, berdasarkan tingkat performa yang diinginkan dan
nasihat konsultan. Sasaran-sasaran tersebut merupakan hasil dari
sebuah kolaborasi dari staf manajemen OCUD, partisipasi audit, dan
tim konsultan. Lewat penetapan angka tujuan, OCUD bisa
mengidentifikasi dan mengukur gap antara performa saat ini dan
tingkat performa yang diharapkan. Sebagai contoh, praktek bisnis
pemenuhan peraturan menerima nilai gabungan 3,2 dari pemeriksaan.
Bagaimanapun, karena praktek memainkan peran kunci dalam meyakinkan
bahwa layanan jasa utilitas menyelesaikan keseluruhan misinya, maka
praktek diberikan nilai yang diharapkan adalah 3,9. Pendekatan ini
juga digunakan untuk menempatkan tingkat performa yang diinginkan
untuk setiap 34 element penilaian. Fokus kemudian berpindah kepada
usaha untuk memperkecil jarak dan meningkatkan performa. Untuk
mencapai hal tersebut, inisiatif-inisiatif dikembangkan untuk
elemen-elemen yang dinilai yang memerlukan peningkatan performa.
Contohnya seperti pengimplementasian sebuah program bayangan kerja,
program yang berorientasi pada utilitas, dan/atau sesi-sesi
informasi untuk mendidik staf nonoperasi pada aktivitas-aktivitas
dari produksi air dan kelompok distribusi.Sementara itu, key
performance index (KPI) diajukan untuk mengukur kemajuan yang
ditujukan pada gap yang diidentifikasi. KPI dipilih dari sebuah
bauran pengukuran yang spesifik terhadap divisi Air dan pengukuran
performa industri yang lazim. Contohnya, divisi Air mengumpulkan
data berkenaan dengan pengeluaran operasi dan pemeliharaan sama
baiknya dengan air yang diurus dan didistribusi harian. Dengan
mengkombinasikan sumber-sumber data yang berbeda, OCUS bisa
mengembangkan KPI yang dikenal sebagai biaya per sejuta gallon per
hari yang disalurkan.Menggunakan pengukuran yang telah ada, seperti
hal di atas sebagai dasar untuk KPI menolong membuat proses
pengumpulan data lebih ringan. Selain itu, menggunakan pengukuran
performa industri yang sama memampukan OCUD membuat perbandingan
dengan organisasi eksternal. Menghubungkan Performa dengan
Prioritas-prioritas StrategisTantangan utama dari semua usaha untuk
menilai dan mengembangkan organisasi adalah kebutuhan untuk
menghubungkan program dan metriknya terhadap sasaran yang relevan
dan tujuan. Pengukuran dan penilaian sederhana untuk tujuan
pengumpulan data yang dengan cepat menjadi sebuah tugas yang boros.
Oleh karena itu, dari permulaan program Water CMOM, partisipan
mencari jaminan bahwa output dari program akan berguna terhadap
staf OCUD dan dihubungkan dengan sasaran-sasaran lain. Sebagai
tambahan, divisi Air menginginkan menghubungkan prioritas strategi
lebih jauh kepada lingkungan operasi. Sebuah pendekatan membutuhkan
pengembangan dari rencana strategis. Rangkaian workshop diadakan
untuk menghubungkan usaha untuk mendekatkan gap performa dengan
prioritas strategi. Alat-alat perancangan strategi yang lazim
digunakan untuk tujuan ini, termasuk versi yang dimodifikasi dari
proses yang dikenal dengan SWOC (strengths, weaknesses,
opportunities, and challenges). Workshop melibatkan manajer senior,
manajer tingkat menengah, supervisor/manajer junior dari divisi
Air. Sasarannya adalah mengembangkan kerangka strategis, yang mana
elemen-elemen performa dari program CMOM bisa disusun dan
dievaluasi. Kerangka ini menggabungkan informasi yang khas terkait
dengan lingkungan yang mana divisi beroperasi, membuat matrix dari
penggerak pokok yang mempengaruhi keputusan, operasi, dan
manajemen. Contohnya, penggerak yang tipikal menyoroti selama
proses ini memasukkan pertumbuhan sistem, kondisi
regulatory/aturan, dan keterbatasan sumber daya air.Dengan merakit
sebuah kerangka strategis, OCUD ditempatkan dengan lebih baik
memprioritaskan inisiatif performa mereka dan meluruskan output
dari proses Water CMOM dengan keseluruhan lingkungan utilitas.
Tanpa kerangka yang demikian, divisi tidak memiliki cara yang
berarti dalam memprioritaskan inisiatif dan KPI.Meluruskan
Inisiatif dengan Kerangka StrategisWorkshop kerangka strategis
menghasilkan daftar yang luas dari tantangan dan kesempatan yang
mungkin dihadapi divisi Air dalam waktu 5 sampai 10 tahun ke depan,
diatur oleh kepentingan yang relatif bahwa setiap item pantas.
Kesempatan strategi utama termasuk mempertahankan dan melatih
personil berkualitas tinggi, mendongkrak arus kas yang tersedia
sebagai hubungan dengan pertumbuhan, kapitalisasi pada
infrastruktur yang terpasang pada beberapa waktu sebelumnya.
Tantangan-tantangan strategis termasuk hak kepemilikan staf dan
penggajian, kebutuhan untuk mendefinisikan sasaran dan tujuan pada
setiap tingkatan, dan antar divisi, dan proses-proses tingkat
daerah.Partisipan ditanya untuk membayangkan lingkupan strategis
untuk memaksimalkan kesempatan dan mengurangi tantangan. Strategi
dijelaskan sebagai tindakan yang luas yang akan membantu dalam
pemecahan cakupan masalah. Partisipan mengidentifikasi strategi
yang berlipat-lipat, termasuk mengembangkan hubungan yang lebih
dekat dengan pembuat keputusan yang ada di atas pada OCUD sama
baiknya dengan pemerintahan Orange County, menciptakan sasaran
untuk divisi Air, merancang ulang proses wawancara dan perekrutan,
penyaringan awal calon tenaga kerja oleh departemen sumber daya
manusia, dan memulai performa baru membayar dan memberi bonus.
Strategi-strategi ini diprioritaskan dalam cara yang sama dengan
kesempatan dan tantangan yang dikembangkan sebelumnya.Mengikuti
workshop, kerja memulai pada tugas yang sulit dari pelurusan
inisiatif dengan kerangka strategis, menyetel dengan baik
inisiatif, dan meninjau kembali KPI yang diusulkan. Sebelum
workshop memulai, total dari 111 inisiatif yang bersinggungan
dengan 10 praktek bisnis dan lebih dari 30 usulan KPI yang
dikembangkan. Beberapa kesamaan muncul antara praktek bisnis dan
sejumlah inisiatif dan KPI sama terhadap lebih dari 1 praktek.
Hasilnya, usaha-usaha tersebut bisa melayani banyak praktek bisnis.
Sebagai contoh, inisiatif yang melibatkan implementasi bayangan
kerja dan program orientasi utilitas dan sesi informasi untuk staf
nonkorporasi menyinggung banyak praktek dalam divisi Air, termasuk
keuangan, sumber daya manusia, dan layanan pelanggan. Untuk setiap
workshop, sebuah tabel dibuat yang mendaftarkan kesempatan,
tantangan, dan strategi dalam bagian kepala kolom dan penilaian
performa dan inisiatif pada baris tabel. Langkah berikutnya
dikembangkan sistem prioritas. Selama workshop, partisipan
memberikan pendapat pada kesempatan, tantangan, dan strategi yang
mereka rasa yang paling penting. Berdasarkan data, nilai berada
pada kisaran angka 1 s/d 5 yang diberikan kepada setiap
kategori.Inisiatif yang menujukan banyak kesempatan, tantangan, dan
strategi dihubungkan dengan beberapa tempat. Contohnya, inisiatif
melatih staf lapangan dalam sistem informasi geografis dihubungkan
dengan adopsi program pelatihan yang mengkhususkan bagian dan
pensiun staf secara bersamaan karena inisiatif menujukan pada
kebutuhan pelatihan untuk staf dan menolong organisasi tetap
menjaga pengetahuannya (organization knowledge) seraya karyawan
berhenti. Sekali proses ini selesai/komplit, nilainya dikalkulasi
untuk setiap inisiatif yang berhubungan untuk setiap workshop.
Sebagai tambahan untuk setiap nilai untuk setiap inisiatif,
frekuensi dengan yang mana inisiatif sejajar/segaris dengan
kesempatan, tantangan, dan strategi diukur. Sampel penilaian dari
satu workshop ditunjukkan di bagian atas. Informasi dari setiap
workshop dikombinasikan untuk memampukan perbandingan nilai dari
setiap inisiatif dan untuk melihat perbedaan dalam kepentingan
relatif dari setiap workshop. Penjajaran yang bisa dipertimbangkan
ditemukan, mendemonstrasikan pengertian yang sama di antara
partisipan dalam setiap workshop. Karena satu dari
workshop-workshop memiliki kelompok partisipan yang bermacam-macam,
faktor pemberat diperlukan untuk menyambungkan respon. Inisiatif
diberi ranking berdasarkan pada total-total tersebut. Proses ini
memampukan inisiatif-inisiatif diprioritaskan berdasarkan pada
kepentingan relatifnya terhadap kerangka strategi. Melangkah
MajuDalam menjaga sasaran pengembangan proyek-proyek yang bisa
diambil tindakan daripada mengukur sederhana aktivitas-aktivitas,
tim konsultan telah memulai menyiapkan lingkup-lingkup kerja untuk
3 proyek (inisiatif) yang menerima rangking tertinggi selama porsi
pemeriksaan penuh dari proses CMOM. Sebagai tambahan, tim konsultan
telah memulai lagi melakukan audit mandiri.Proses Water CMOM tidak
berakhir. Divisi berencana menuntun pos-pos masa depan sebagai
dasar teratur untuk ditinjau kembali dan memperbaiki kerangka
strategis. Sementara itu, metode-metode akan dikembangkan untuk
menggabungkan pengukuran penilaian performa ke dalam aktivitas staf
hari demi hari. Sebagai contoh, KPI bisa saja dimasukkan sebagai
bagian dari syarat divisi untuk membuat laporan berdasarkan aturan.
Dalam cara ini, indikator performa akan dipertimbangkan dalam
divisi agar memiliki tingkat yang sama dengan pengukuran peraturan.
Tindakan yang mungkin lainnya termasuk mengembangkan sebuah daftar
dari sasaran strategis yang mengikat ke dalam pengukuran performa.
Sebagai contoh, daripada menyusun sasaran yang agak sewenang-wenang
seperti memberikan pelayanan pelanggan yang sangat responsif kepada
pengguna call-center divisi, sasarannya bisa berdasarkan pada
sebuah KPI, seperti batas hold times call adalah rata-rata kurang
dari 20 detik atau menjamin keluhan-keluhan pelanggan akan
diperbaiki dalam 24 jam. Hal-hal tersebut merupakan sasaran yang
lebih spesifik bisa diukur, memampukan penilaian performa yang
lebih baik.Kemungkinan cara lain adalah melibatkan cara-cara
mempublikasi pengukuran performa secara eksternal. Sebagai contoh,
divisi Air bisa memasukkan sebuah daftar KPI dengan komunikasi yang
regular yang dikirim ke pelanggan. Seperti laporan kualitas air per
kwartal yang mana setiap layanan publik utilitas diminta oleh
aturan untuk mendistribusikannya. Situs web dari OCUD menawarkan
untuk menggunakan sebuah pendekatan dashboard untuk menyajikan
kemajuan berkenaan dengan metric kunci/utama. Melalui
pengkombinasian informasi dari beberapa sumber elektronik dalam
perusahaan, sebuah dashboard akan menyediakan sebuah cara yang siap
diakses untuk manajer, pegawai-pegawai yang terpilih, dan publik
untuk memonitor performa layanan publik di bidang penyedia
energi.Memanfaatkan Selama Naik dan TurunWalaupun pertumbuhan yang
cepat mendorong OCUD mengejar pendekatan water CMOM, kecenderungan
ekonomi mengalami penurunan saat ini secara drastis mengubah
lingkungan fiskal dari perusahaan. Mengingat beberapa tahun
sebelumnya divisi Air sedang melihat untuk mengembangkan sumber
daya air mereka untuk menjaga langkah dengan pertumbuhan, saat ini
divisi difokuskan lebih banyak pada manajemen aset sebagai cara
untuk memaksimalkan nilai dari infrastruktur yang ada. Divisi bisa
berharap untuk memanfaatkan proses Water CMOM tanpa menghiraukan
keseluruhan suasana ekonomi. Tipe fleksibilitas dan kegunaan ini
membuat pendekatan Water CMOM sebuah alat berharga, adopsi dari
yang mana bisa menguntungkan agen-agen air lainnya di seluruh
negara.
