AKUNTANSI MANAJEMEN:

Implementasi dalam Kasus Indonesia

UU No. 19 Tahun 2002 Tentang Hak Cipta Fungsi dan Sifat Hak Cipta Pasal 2 1. Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi pencipta atau pemegang Hak

Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Hak Terkait Pasal 49 1. Pelaku memiliki hak eksklusif untuk memberikan izin atau melarang

pihak lain yang tanpa persetujuannya membuat, memperbanyak, atau menyiarkan rekaman suara dan/atau gambar pertunjukannya.

Sanksi Pelanggaran Pasal 72 1. Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan

sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 ayat (1) atau pasal 49 ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah)

AKUNTANSI MANAJEMEN: Implementasi dalam Kasus Indonesia

Ibrahim Ingga

AKUNTANSI MANAJEMEN: IMPLEMENTASI DALAM KASUS INDONESIA

Ibrahim Ingga

Desain Cover : Bernan Marrantio

Tata Letak Isi : Cinthia Morris Sartono

Cetakan Pertama: Februari 2017

Hak Cipta 2017, Pada Penulis

Isi diluar tanggung jawab percetakan

Copyright © 2017 by Deepublish Publisher All Right Reserved

Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini

tanpa izin tertulis dari Penerbit.

PENERBIT DEEPUBLISH (Grup Penerbitan CV BUDI UTAMA)

Anggota IKAPI (076/DIY/2012)

Jl.Rajawali, G. Elang 6, No 3, Drono, Sardonoharjo, Ngaglik, Sleman Jl.Kaliurang Km.9,3 – Yogyakarta 55581

Telp/Faks: (0274) 4533427 Website: www.deepublish.co.id www.penerbitdeepublish.com

E-mail: deepublish@ymail.com

Katalog Dalam Terbitan (KDT)

INGGA, Ibrahim

Akuntansi Manajemen: Implementasi dalam Kasus Indonesia/oleh Ibrahim Ingga.--Ed.1, Cet. 1--Yogyakarta: Deepublish, Februari 2017.

viii, 224 hlm.; Uk:15.5x23 cm ISBN 978- 602-401-758-3

1. Akuntansi I. Judul

657

v

Manajer adalah pelaku dalam proses manajemen. Manajer

sebagai pengambil keputusan, perencana, dan pengendali aktivitas,

membutuhkan informasi sebagai dasar pertimbangan ketika

melaksanakan proses tersebut. Tanpa informasi, pelaksanaan semua

fungsi akan sulit mencapai tujuannya. Keputusan selalu berkaitan

dengan masa depan. Pada hal, masa depan adalah situasi yang penuh

dengan ketidak-pastian. Ketidak-pastian tidak bisa ditiadakan, kecuali

hanya bisa dikurangi. Informasi merupakan salah satu alat yang dapat

digunakan untuk mengurangi ketidak-pastian tersebut. Itulah

sebabnya, manajer harus menguasai informasi, baik internal maupun

eksternal.

Akuntansi manajemen adalah sebuah sistem yang berperan

untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer dalam

menjalankan berbagai fungsinya. Buku ini tidak hanya membahas

tentang konsep-konsep dan dasar-dasar pemikiran bagaimana

menyediakan informasi internal, tetapi juga menggali data untuk

menghasilkan informasi eksternal, terutama yang bersumber dari

industri manufaktur. Informasi internal yang ditekankan adalah: biaya

standar per-unit produk, varian, BEP, penyusunan anggaran, dan

pengambilan keputusan taktis.

Pengalaman mengajar, meneliti, dan melakukan praktik

akuntansi dalam dunia usaha dan industri telah menginspirasi

penulisan buku ini, agar lebih berkualitas dan mendekati

kesepurnaan. Namun, penulis menyadari bahwa kesempurnaan itu

hanya milik Allah SWT. Oleh sebab itu, penulis mengharapkan kritik

yang konstruktif dari teman sejawat guna perbaikan buku ini di masa

yang akan datang.

Surabaya, Agustus 2015.

Ibrahim Ingga

vi

Alhamdulillahirrobbil ‘alamin, puji syukur ke hadirat Allah

SWT. akhirnya buku ini dapat diselesaikan dengan baik. Tentu tidak

terlepas dari rahmat dan karuniaNya, sehingga penulis tidak menemui

kendala yang berarti. Namun, tidak bisa dipungkiri pula bahwa,

keberhasilan ini karena dorongan dari rekan sejawat yang begitu besar,

sehingga buku ini ditulis tanpa mengenal lelah.

Demikian pula keluarga, yang turut pula memberikan semangat

dan doa, sehingga buku ini dapat diterbitkan sesuai dengan rencana.

Terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan

partisipasinya, terutama keluarga. Kepada keluarga tercinta, buku ini

kupersembahkan, semoga Allah SWT. memberikan hidayah dan

ampunanNya.

Orang tua : Ayahanda La Ingga (alm), Ibu Wa Musaenu (almh),

Ibu Wa Djahariah (almh).

Istri : Nurhajati Sjam, SE

Anak kandung : Mira Inggawati, SS; Basir Ibrahim, ST; Rahmasari

Ibrahim, ST

Anak mantu : Ajihuddin, SE; dan Aulia Rachma Alfaidah, SAB

Cucu : Fazrah Azira, Fahirah Azira, Kanaya Azzahra

Ibrahim, dan Arjuna Algifari Ibrahim.

vii

KATA PENGANTAR ...................................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................ vi

DAFTAR ISI .................................................................................. vii

BAB 1

KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN ............ 1

BAB 2

INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN ................................. 16

BAB 3

INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN ................................. 36

BAB 4

PERILAKU BIAYA AKTIVITAS .................................................. 58

BAB 5

SISTEM ACTIVITY-BASED COSTING ........................................ 69

BAB 6

METODE HARGA POKOK PESANAN ....................................... 80

BAB 7

METODE HARGA POKOK PROSES ........................................... 90

BAB 8

METODE PERHITUNGAN PEMAKAIAN BAHAN BAKU ...... 112

BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN ................................................... 122

viii

BAB 10

BIAYA STANDAR ...................................................................... 148

BAB 11

BIAYA KUALITAS ..................................................................... 161

BAB 12

EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN

DESENTRALISASI ..................................................................... 169

BAB 13

PELAPORAN SEGMENTASI DAN EVALUASI KINERJA ....... 187

BAB 14

PENYUSUNAN ANGGARAN ................................................... 191

BAB 15

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ................................... 211

DAFTAR PUSTAKA ................................................................... 222

1

BAB 1 KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN

INFORMASI

Pengertian Informasi

Secara umum, informasi dapat diartikan sebagai segala

sesuatu yang dapat menambah pengetahuan. Apa yang dibaca,

dilihat, dirasakan, dipahami, diketahui, dapat dijadikan sebagai

informasi atau petunjuk. Dengan demikian, maka informasi dapat

menjadi stimulus bagi manajer untuk melakukan fungsi-fungsi

manajerialnya. Misalnya, perencnaan, pengendalian, dan

pengambilan keputusan. James and Reece (1983) mengemukakan

bahwa, information is a fact, datum, observation, perception, or any other

thing that adds to knowledge. Informasi dapat juga dikatakan sebagai

hasil akhir dari proses data. Proses tersebut dapat dilakukan

melalui aktivitas: mengumpulkan, mengukur, menyimpan,

mengolah, menganalisis, dan melaporkan.

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

memahami tentang konsep-konsep dasar:

1. Informasi

2. Informasi dan Akuntansi

3. Proses Manajemen

4. Implementasi konsep.

2

Manfaat Informasi

Dalam kehidupan sehari-hari, manusia selalu berhadapan

dengan berbagai alternatif atau pilihan. Banyak alternatif yang ada

disekitar manusia, namun manusia hanya dapat memilih salah satu

atau beberapa alternatif sesuai dengan kemampuannya. Sebelum

memilih alternatif itu, terlebih dahulu harus memiliki informasi

tentang alternatif-alternatif itu. Tujuannya ialah agar dapat memilih

alternatif yang tepat sesuai dengan yang diinginkan. Misalnya, jika

seseorang ingin melakukan investasi, sedangkan alternatif yang

dihadapi adalah ditabung di bank atau dibelikan saham di pasar

modal. Sebelum memilih salah satu diantara alternatif itu, maka

calon investor harus mengetahui berapa pendapatan (return) yang

akan diterima dari 2 alternatif itu. Kalau seandainya jumlah

investasi sebesar Rp. 100.000.000,- Jika dana tersebut disimpan di

bank akan diperoleh pendapatan sebesar Rp. 10.000.000,- setiap

tahun dan jika dibelikan saham akan diperoleh dividen sejumlah

Rp. 12.000.000,- Keputusan yang diambil adalah membeli saham di

pasar modal karena pendapatan yang akan diterima lebih besar.

Informasi tentang pendapatan yang direncanakan tersebut

dapat diperoleh dari hasil analisis laporan keuangan entitas, antara

lain: Laporan posisi keuangan, laporan laba rugi, dan laporan arus

kas. Laporan keuangan merupakan informasi penting dalam

pengambilan keputusan, namun bukanlah satu-satunya informasi

yang menjadi dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Masih banyak lagi informasi lain yang juga penting, misalnya:

kondisi politik dan keamanan, penegakkan hukum, pertumbuhan

ekonomi makro, dan perkembangan teknologi.

Akuntansi merupakan sebuah sistem yang menyediakan

informasi untuk berbagai kepentingan. Dalam akuntansi

3

manajemen informasi itu disusun dan dilaporkan untuk

kepentingan berbagai keputusan manajer dalam perusahaan. Setiap

fungsi yang dimiliki manajemen membutuhkan informasi.

Manajemen memiliki beberapa fungsi penting yaitu: perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, evaluasi, pengendalian, koordinasi,

dan pengambilan keputusan.

Informasi dan akuntansi

Akuntansi merupakan bagian dari informasi. Akuntansi

berfungsi untuk menyusun laporan keuangan dan diinformasikan

kepada para pemakai guna pengambilan keputusan, perencanaan

dan pengendalian di entitasnya masing-masing. Pemakai informasi

akuntansi keuangan adalah pihak eksternal, sedangkan pemakai

informasi akuntansi manajemen adalah pihak internal atau

manajemen. Pihak eksternal adalah: pemilik, investor, kreditur,

instansi pajak, dan buruh. Pihak eksternal lain yang membutuhkan

laporan keuangan adalah: peneliti, instansi yang melakukan tender,

Biro Pusat Statistik, dan sebagainya. Menurut James and Reece

(1983), informasi dibagi menjadi informasi kuantitatif dan kualitatif.

Informasi kuantitatif dibagi pula menjadi akuntansi dan

nonakuntansi. Informasi akuntansi dibagi 3, yaitu: Informasi

operasi, informasi akuntansi manajemen, dan informasi akuntansi

keuangan.

Informasi kuantitatif: Informasi kuantitatif adalah informasi

yang teridiri dari angka-angka atau jumlah-jumlah tertentu sebagai

hasil olahan data yang dimiliki perusahaan. Misalnya, laba bersih

PT. ABC sebesar Rp. 125.500.000,- Jumlah penduduk Indonesia

237.000.000,- jiwa.

4

Informasi kualitatif: adalah informasi yang tidak berupa

angka atau jumlah-jumlah tertentu. Misalnya, kinerja keuangan PT.

ABC tahun ini sangat baik.

Informasi Akuntansi: adalah sistem penyusunan laporan

keuangan yang menghasilkan dan menginformasikan tentang

posisi keuangan dan kinerja keuangan pada akhir suatu periode

akuntansi.

Informasi nonakuntansi: Pengambilan keputusan yang dilakukan

manajer menyangkut berbagai fungsi, mulai perencanaan,

pengorganisasian, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan

sebagainya. Semua fungsi tersebut membutuhkan informasi, baik

akuntansi maupun nonakuntansi. Informasi nonakuntansi terdiri

dari angka-angka atau jumlah-jumlah tertentu, namun bukan yang

bersifat keuangan. Misalnya, jumlah karyawan yang baru diterima

20 orang, jumlah anak Tuan Ahmad sebanyak 3 orang, dan

sebagainya. Informasi tersebut diperlukan untuk perhitungan pajak

pegawai, karena jumlah anggota keluarga berpengaruh terhadap

besar kecilnya jumlah pajak pegawai.

Selain itu informasi tentang keadaan mesin-mesin, apakah

dalam keadaan siap pakai atau tidak? Sebab kalau keadaannya

sering rusak, maka dampaknya ialah tidak tercapainya target

produksi. Bahkan kualitas produk juga bisa menurun jika

menggunakan mesin-mesin yang sudah tua atau sering rusak.

Kalau hal ini sering terjadi, maka target penjualan tidak akan

tercapai dan perusahaan bisa merugi. Apakah mesin tersebut

belum ketinggalan secara teknologi? Kalau ketinggalan secara

5

teknologi, maka produk yang dihasilkan bisa ketinggalan zaman

dan tidak memenuhi selera konsumen.

Informasi operasi: adalah sistem penyusunan laporan yang

menghasilkan informasi untuk pengambilan keputusan harian.

Misalnya, saldo persediaan, saldo piutang, saldo utang dan

sebagainya.

Informasi akuntansi keuangan: adalah sistem penyusunan laporan

keuangan yang menghasilkan laporan posisi keuangan dan kinerja

keuangan dan disampaikan kepada pihak eksternal sebagai

pengguna laporan.

Informasi akuntansi manajemen: adalah sistem penyusunan

informasi keuangan yang outputnya disampaikan kepada pihak

internal atau manajemen sebagai informasi dalam pengambilan

keputusan, perencanaan, dan pengendalian. Misalnya, biaya

produk, anggaran, dan sebagainya.

PROSES MANAJEMEN

Pengertian Proses Manajemen

The management process is defined by the following activities: (1)

planning, (2) controlling, and (3) decision making (Hansen and Mowen,

2003: 5). Fungsi-fungsi manajemen yang telah dikemukakan oleh

para ahli dapat disimpulkan ke dalam beberapa fungsi, yaitu:

planning, organizing, actuating, dan controlling. Selain itu ada yang

menambahkan dengan fungsi coordinating, directing, decision making.

Reporting dan continuous improvement dapat pula dijadikan

sebagai fungsi manajemen. Dalam sebuah rangkaian pelaksanaan

6

fungsi, justru reporting menjadi penting, karena pertanggung-

jawaban pelaksanaan fungsi yang lain membutuhkan pelaporan.

Reporting dapat pula digunakan sebagai alat koordinasi,

transparansi, dan akuntabilitas. Continuous improvement adalah

kelanjutan dari fungsi pengendalian atau evaluasi. Jika manajer

menemukan penyimpangan yang merugikan, maka manajer harus

segera mencari perbaikan yang dibutuhkan. Jadi fungsi

manajemen itu akan berkembang sesuai dengan perkembangan

pengetahuan dan teknologi.

Perencanaan Pengertian Perencanaan

The detail formulation of action to achieve a particular end is the

management activity called planning. Planning, therefore, required

setting objectives and identifying methods to achieve those objective.

Artinya, perencanaan harus memiliki tujuan dan metode. Semua

aktivitas akan diarahkan pada tujuan dengan menggunakan

metode tertentu. Contoh, suatu perusahaan bertujuan ingin

meningkatkan laba jangka pendek dan jangka panjang dengan

melakukan perbaikan kualitas produk. Karena perbaikan kualitas

dapat mengurangi scrap dan rework, menurunkan keluhan

pelanggan dan garansi, mengurangi sumber-sumber yang

digunakan dalam kegiatan inspeksi.

Pertanyaannya ialah bagaimana mencapainya? Jawabannya

ialah manajer harus mengembangkan metode tertentu yang ketika

metode tersebut diimplementasikan, akan mengarah pada tujuan

yang diharapkan. Misalnya, (1) manajer berinisiatif untuk

mengevaluasi pemasok dengan tujuan untuk mengetahui dan

melakukan seleksi pemasok mana yang dapat menyediakan suku

7

cadang yang bebas dari kerusakan (cacad). (2) Memberdayakan

tenaga kerja agar mereka mengetahui penyebab kerusakan, dan (3)

Menciptakan metode-metode baru untuk memproduksi produk

yang dapat mengurangi scrap dan pengerjaan ulang.

Tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan dapat dilihat

dalam anggaran. Anggaran merepresentasikan 2 faktor penting,

yaitu sejumlah aktivitas dan nilai moneter. Artinya, setiap aktivitas

yang akan dilaksanakan memiliki nilai rupiah tertentu, apakah

aktivitas yang berkaitan dengan pendapatan, biaya, maupun yang

berkaitan dengan yang lain.

Setiap penyusunan anggaran membutuhkan laporan atau

informasi sebagai dasar pertimbangan untuk memilih aktivitas

mana yang lebih efektif dan efisien diantara aktivitas-aktivitas yang

lain. Oleh sebab itu, maka penyusunan anggaran membutuhkan

skala prioritas terhadap alternatif atau aktivitas yang tersedia.

Untuk memilih aktivitas mana yang lebih efektif dan efisien tentu

membutuhkan informasi.

Pengendalian Pengendalian adalah tindakan monitoring untuk memastikan

bahwa pelaksanaan kegiatan telah sesuai dengan apa yang

direncanakan. Hansen and Mowen (2003: 6) mengemukakan

bahwa: Planning is only half the bettle. Setelah rencana disusun, maka

rencana tersebut harus diimplementasikan dan dimonitoring oleh

manajer dan para staf untuk memastikan bahwa rencana telah

dilaksanakan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan. Manajer

tidak hanya melakukan monitoring, akan tetapi ketika terjadi

masalah, maka masalah tersebut harus dicarikan pemecahan atau

jalan keluarnya.

8

Perencanaan yang telah disusun harus dilaksanakan. Untuk

mencapai tujuan yang diharapkan, maka pelaksanaan harus

dikendalikan. Pengendalian merupakan rangkaian yang tidak

terpisahkan dengan perencanaan. Perencanaan hanya merupakan

separuh dari seluruh rangkaian tugas-tugas manajerial. Kegiatan

manajerial lainnya yang terdapat dalam kegiatan pengendalian

meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menetapkan standar

2. Melaksanakan anggaran

3. Mengukur hasil pelaksanaan

4. Membandingkan standar dengan hasil pelaksanaan.

5. Menetapkan penyimpangan

6. Melakukan perbaikan terhadap penyimpangan yang terjadi.

Menetapkan standar: Anggaran ditetapkan sebagai standar.

Berarti, anggaran dijadikan acuan dalam pelaksanaan. Karena

anggaran digunakan sebagai standar, maka semua kegiatan dan

nilai moneternya harus dilaksanakan sesuai dengan apa yang

tercantum dalam anggaran. Misalnya, kalau kegiatan itu

direncanakan dalam standar 5 kali dengan biaya Rp. 50.000.000,-

maka dalam pelaksanaan harus dilaksananakan juga 5 kali dengan

biaya Rp. 50.000.000,-

Melaksanakan anggaran:

Seperti yang dikemukakan di atas bahwa anggaran adalah

standar dalam pelaksanaan kegiatan. Oleh sebab itu, anggaran

harus dilaksanakan dan dijadikan pedoman. Anggaran tidak boleh

disimpan dan dibuka lagi setelah melakukan evaluasi atau

pengendalian pada akhir periode.

9

Mengukur hasil pelaksanaan.

Biasanya anggaran disusun dalam periode 1 tahun (1 Januari

– 31 Desember). Dalam pelaksanaan, anggaran dipecah menjadi 12

bulan, dan 1 bulan dibagi dalam 4 minggu, dan 1 minggu dibagi

dalam 5 hari atau 6 hari kerja. Dengan demikian, maka

pengukurannya disesuaikan dengan waktu-waktu tersebut.

1. Membandingkan standar dengan hasil pelaksanaan.

Untuk lebih jelasnya berikut ini dikemukakan contoh

anggaran dan realisasi penjualan selama minggu pertama bulan

April 20X1:

Cara Pengukuran:

Karena anggaran ditetapkan sebagai standar, maka dasar

pengukuran kinerja yang digunakan adalah anggaran. Untuk

menentukan apakah kinerja suatu perusahaan baik atau tidak,

maka manajer dapat menggunakan beberapa pembanding sebagai

berikut:

1. Bandingkan antara realisasi dan anggarannya dalam tahun

yang sama pada perusahaan yang sama.

2. Bandingkan realisasi kinerja tahun berjalan dengan realisasi

kinerja tahun sebelumnya pada perusahaan yang sama.

3. Bandingkan realisasi kinerja perusahaan dengan kinerja

perusahaan lain dalam tahun yang sama.

4. Bandingkan kinerja keuangan perusahaan tahun berjalan

dengan rata-rata kinerja keuangan industri pada umumnya.

Implementasi konsep

Konsep-konsep di atas dapat diimplementasikan sebagai berikut:

10

ANGGARAN DAN REALISASI PENJUALAN PT. ARJUNA

BULAN APRIL 20X1

No Waktu Anggaran

(standar)

Realisasi Pencapaian (%)

1 Minggu pertama 5.000.000 5.500.000 110

2 Minggu kedua 6.000.000 6.600.000 110

3 Minggu ketiga 7.000.000 7.350.000 105

4 Minggu keempat 7.300.000 7.100.000 97,26

Jumlah 25.300.000 26.550.000 -

Rata-rata

pencapaian

6.325.000 6.637.500 105,57

Proses Pengendalian Manajemen:

Selain perencanaan, salah satu fungsi penting manajer ialah

pengendalian. Anthony dan Reece (1983) mengemukakan bahwa

pengendalian dapat dilakukan dengan melalui beberapa tahap

berikut ini:

(1) Penyusunan program (programming)

(2) Penyusunan anggaran (budgeting)

(3) Pengoperasian dan pelaporan (operation and reporting).

(4) Penilaian (Evaluation)

Programming: adalah proses pengambilan keputusan terhadap

program-program organisasi yang akan dijalankan dan ketepatan

jumlah sumber daya yang akan dialokasikan pada setiap program.

Program-program adalah aktivitas pokok organisasi yang telah

diputuskan untuk diikuti agar dapat mengimplementasikan

strateginya. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap

produk utama atau keluarga produk (product line) adalah suatu

program. Artinya, program disusun atas dasar keluarga produk

11

tersebut. Keputusan tentang pemilihan program dibuat dalam

kontek tujuan dan strategi yang telah diputuskan sebelumnya.

Budgeting: Budget is a plan expressed in quantitative, usually monetary,

terms that cover is a specified period of time, usually one year. Ketika

penyusunan anggaran setiap program ditranslasi ke dalam pos-pos

anggaran yang berkaitan dengan tanggung-jawab dan tugas

manajer. Walaupun rencana semula disusun dalam pos individu

program, tetapi di dalam proses penyusunan anggaran rencana

ditranslasi ke dalam pos-pos pusat pertanggung-jawaban. Proses

pengembangan suatu anggaran esensinya adalah negosiasi diantara

para manajer pusat pertanggung-jawaban dengan atasannya. Hasil

akhir dari negosiasi ini adalah suatu pengesahan tentang

pendapatan yang diharapkan selama tahun anggaran, dan sumber

daya yang digunakan dalam pusat pertanggung-jawaban untuk

mencapai tujuan organisasi.

Operating and Reporting: Selama periode yang lalu telah

dilakukan pencatatan terhadap sumber daya yang telah

dikonsumsi (cost) dalam kegiatan operasional perusahaan.

Demikian pula pendapatan yang telah diterima. Data tersebut

diklasifikasi menurut: (1) program yang nanti digunakan sebagai

dasar penyusunan program (programming) dimasa mendatang,

dan (2) pusat pertanggung-jawaban yang akan digunakan sebagai

dasar untuk mengukur kinerja manajer pusat pertanggung-

jawaban. Caranya ialah membandingkan hasil yang telah dicapai

(actual) dengan anggarannya (budget). Berdasarkan perbandingan

tersebut akan diketahui penyimpangannya. Penyimpangan tersebut

harus dicarikan way outnya agar tidak terjadi lagi di masa

12

mendatang. Misalnya jumlah produk yang dihasilkan

dibandingkan dengan anggarannya, biaya proyek penelitian dan

pengembangan yang sesungguhnya dibandingkan dengan

anggarannya, dan sebagainya.

Evaluation: Berdasarkan laporan pengendalian formal bersama

dengan observasi personal dan informasi yang dikomunikasikan

secara informal, manajer melakukan evaluasi. Jika ada sesuatu

penyimpangan, maka yang perlu dipikirkan ialah tindakan apa

yang seharusnya dilakukan.

Pengendalian Dalam Aktivitas Manufaktur

Aktivitas manufaktur digolongkan sebagai costs center, karena

disana adalah pusat alokasi biaya sebuah perusahaan manufaktur

secara besar-besaran. Alokasi pemakaian bahan baku, tenaga kerja,

BOP dialokasikan pada departemen tersebut. Tenaga kerja sebagian

besar ditempatkan di departemen produksi dibanding tenaga kerja

yang ada didepartemen lain. Berdasarkan alas an di atas, maka

wajar jika costs center membutuhkan pengendalian yang intensif.

Agar tujuan perusahaan mencapai efektivitas dan efisiensi maka

biaya harus dikendalikan. Pengendalian dalam industry

manufaktur, aalah inti dari pengendlian biaya. Implicit in the

concepts of responsibility accounting and cost control is the idea that it is

appropriate to charge to an area of responsibility only those costs which are

subject to the control of the person in charge of each area responsibility.

Sasaran utama pengendalian dalam industri manufaktur

adalah pengendalian biaya. Hal ini termasuk dalam konsep-konsep

responsibility accounting dan pengendalian biaya sebagai suatu ide

yang tepat untuk mengendalikan individu yang diberi tugas pada

13

setiap bidang tanggung-jawab. Pengendalian akan lebih efektif jika

didasarkan pada standar yang jelas dan akurat. Standar yang

dibutuhkan oleh costs center ialah standar pemakaian bahan baku,

tenaga kerja, dan tarif BOP.

Pengambilan Keputusan

Pengertian Pengambilan Keputusan

Hansen & Mowen (2003) mengemukakan bahwa, The process of

choosing among competing alternatives is decision making. Pengertian

tersebut tidak hanya meliputi proses pemilihan alternatif, tetapi

juga informasi mengenai alternatif yang sedang dipertimbangkan.

Tanpa informasi, manajer akan mengalami kesulitan ketika

memilih salah satu atau beberapa dari alternatif yang tersedia.

Banyak kekacauan yang terjadi dalam perusahaan atau masyarakat

karena pemimpinnya salah mengambil keputusan. Artinya,

informasi yang digunakan pemimpin tersebut dalam pengambilan

keputusan itu tidak memadai, bahkan salah atau menyesatkan.

Pemimpin yang demikian dapat dikatakan kurang

berpengetahuan atau kurang cerdas, karena tidak memiliki

informasi yang cukup sebagai dasar pertimbangan dalam

pengambilan keputusan. Oleh sebab itu, agar pemilihan alternatif

itu akurat, maka manajer harus memiliki informasi yang cukup

tentang alternatif yang dihadapi. Berdasarkan informasi yang

tersedia, manajer memutuskan untuk memilih salah satu alternatif

terbaik. Alternatif yang telah dipilih, diproses lebih lanjut melalui

perencanaan dan pengendalian. Memperhatikan proses manajemen

tersebut, berarti pengambilan keputusan seharusnya ditempatkan

pada proses awal, sebelum perencanaan dan pengendalian.

14

Contoh: Ketika PT. ABC memiliki dana untuk membiayai

beberapa produknya, maka yang harus dilaksanakan oleh manajer

adalah mengambil keputusan, produk mana yang akan diproses

dan dibiayai. Untuk memilih produk mana yang tepat untuk

diproses, manajer harus memiliki informasi yang berkaitan dengan

produk-produk yang bersangkutan. Informasi yang dibutuhkan

antara lain: permintaan pasar, harga, perputaran piutang, arus kas,

dan return yang dihasilkan.

Pengambilan Keputusan, Perencanaan, dan Pengendalian

This pervasive managerial function is intertwined with planning

and controlling. Manager can not plan without making decision.

Pengambilan keputusan tersebut merupakan fungsi manajemen

yang tidak terpisahkan dengan perencanaan dan pengendalian.

Bahkan manajer belum bisa membuat perencanaan tanpa

pengambilan keputusan. Karena perencanaan dapat dilakukan

ketika manajer telah mengetahui kegiatan apa yang akan

dilakukan. Apa tujuan kegiatan itu, apa manfaat kegiatan itu,

berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk melaksanakan kegiatan

itu, dan sebagainya. Misalnya, si A memutuskan untuk

menjalankan kegiatan bisnis, namun ia belum memutuskan jenis

bisnis apa yang akan dijalankan, karena dalam pikirannya ada

beberapa jenis bisnis yang mengemuka, yaitu, bisnis di bidang:

barang-barang elektronika, pakaian jadi, bahan bangunan, perabot

rumah tangga, jual beli tanah, dan kendaraan. Setelah

mengumpulkan informasi tentang bidang-bidang bisnis tersebut, ia

memutuskan bahwa jenis bisnis yang akan dijalankan ialah

perdagangan barang-barang elektronika, yaitu komputer dan

segala asesorisnya.

15

Langkah selanjutnya ialah membuat perencanaan dan

melaksanakan perencanaan tersebut. Agar perencanaan mencapai

tujuan, maka perlu dilakukan pengendalian. Berarti, pengendalian

tidak dapat dilaksanakan tanpa ada perencanaan. Berdasarkan

logika tersebut, seharusnya pengambilan keputusan yang

dilakukan terlebih dahulu, kemudian disusul oleh perencanaan dan

pengendalian.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Jelaskan pengertian informasi.

2. Jelaskan apa manfaat informasi.

3. Jelaskan perbedaan antara data dan informasi

4. Jelaskan perbedaan informasi dan akuntansi.

5. Sebutkan dan jelaskan 3 aktivitas proses manajemen

6. Sebutkan dan jelaskan tahap-tahap Proses Pengendalian

Manajemen.

7. Jelaskan pengertian pengambilan keputusan, perencanaan,

dan pengendalian.

8. Jelaskan hubungan pengambilan keputusan, perencanaan,

dan pengendalian.

9. Bagaimana implementasi konsep-konsep pengukuran hasil

pelaksanaan anggaran?

16

BAB 2 INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

PROSES AKUNTANSI MANAJEMEN

Jika ditinjau dari aspek proses, akuntansi dapat dibagi atas 3

bagian, yaitu masukan (input), proses (process), dan keluaran

(output). Input yang digunakan dalam akuntansi keuangan sama

halnya dengan yang digunakan dalam akuntansi manajemen.

Dengan demikian, maka akuntansi manajemen dapat dibagai

dalam 3 bagian: (1) data (input), (2) proses, dan (3) informasi

(output).

Untuk menghasilkan informasi, akuntansi manajemen

melakukan proses dalam beberapa tahap. Tahap pertama ialah

pengumpulan data, tahap kedua ialah melakukan pengolahan data,

dan ketiga menghasilkan informasi. Data merupakan bukti bahwa

transaksi pernah terjadi. Proses dalam akuntansi manajemen dapa

digambarkan sebagai berikut:

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan dapat menjelaskan

dan memahami tentang:

1. Proses Akuntansi Manajemen

2. Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi

Keuangan

3. Fokus Akuntansi Manajemen Terkini

4. Pembebanan biaya

5. Implementasi konsep.

17

Aktivitas mengumpulkan: Yang dikumpulkan dalam aktivitas ini

ialah data. Data merupakan bukti bahwa transaksi telah terjadi.

Semua data dalam periode berjalan harus dikumpulkan agar

informasi yang dihasilkan memenuhi syarat relevan dan reliabel.

Aktivitas pengukuran: Yang diukur dalam aktivitas ini ialah nilai

transaksi. Nilai transaksi harus andal dan obyektif. Artinya nilai

transaksi harus sesuai dengan kejadian sebenarnya agar dapat

dipercaya dan diterima secara obyektif.

Aktivitas penyimpanan: Data yang telah dikumpulkan harus

disimpan ditempat yang aman karena data tersebut merupakan

dokumen penting. Bahkan data adalah rahasia perusahaan yang

hanya dibaca oleh orang-orang tertentu, misalnya auditor, staf

akuntansi, pemimpin perusahaan, atau orang-orang yang

mendapat izin.

Aktivitas pengolahan: Data yang disimpan tadi harus diolah

menjadi informasi. Pengolahan data untuk menghasilkan informasi

dapat dilakukan dengan berbagai cara, tergantung informasi apa

Masukan: Data ransaksi:

Faktur

Kuitansi

Penerimaan kas

Pengeluaran Kas

Memo

Proses:

Mengumpulkan

Mengukur

Menyimpan

Mengolah

Menganalisis

Melaporkan Mengelola

Keluaran:

Laporan khusus

Biaya produk

Biaya pelanggan

Anggaran

Laporan kinerja

Komunikasi personal

18

yang akan dihasilkan. Informasi yang akan dihasilkan dapat dibagi

2, yaitu informasi yang berkaitan dengan masa lalu, dan yang

berkaitan dengan masa depan. Contoh informasi masa lalu ialah

Laporan posisi keuangan (neraca), perincian laba rugi, perubahan

ekuitas, dan laporan arus kas. Informasi yang berkaitan dengan

masa depan adalah anggaran: Posisi keuangan, laba rugi, arus kas,

penjualan, dan biaya. Informasi yang berkaitan dengan masa lalu

adalah domainnya akuntansi keuangan dan informasi yang

berkaitan dengan masa depan adalah domainnya akuntansi

manajemen.

Siklus akuntansi adalah proses yang digunakan untuk

memperoleh laporan posisi keuangan, perincian laba rugi, arus kas,

dan perubahan ekuitas. Siklus akuntansi dimulai dari pencatatan,

penggolongan, peringkasan, penganalisisan, penginterpretasian,

dan pelaporan.

Lain halnya dengan menyusun anggaran. Data yang

digunakan dalam penyusunan angaran terdiri dari data masa lalu

dan informasi yang berkaitan dengan masa depan. Keduanya

diolah dan diinterpretasi sedemikian rupa sehingga memperoleh

angka yang dibutuhkan dalam penysusunan anggaran. Contoh,

kalau rentabiltas perusahaan misalnya 10% inflasi 9%,

pertumbuhan ekonomi 8%, lain-lain 7%. Berdasarkan informasi

tersebut maka angka yang diperoleh adalah 8%. Angka tersebut

dapat digunakan sebagai faktor penambah dari realisasi yang

dperoleh di masa lalu. Cara seperti ini ditemukan dalam

penyusunan anggaran dengan pendekatan tradisional.

Aktivitas menganalisis: Informasi yang diperoleh dari hasil

pengolahan data, seharusnya dapat digunakan pemakai dalam

proses manajemen. Namun, tidak jarang informasi tersebut belum

19

siap pakai karena masih membingungkan (confused) bagi pemakai.

Itulah sebabnya, informasi tersebut perlu dianalisis lebih lanjut,

sehingga informasi tersebut lebih bermakna dan mencerdaskan

pemakainya, sehingga keputusan yang diambil mencapai tujuan

yang hendak dicapai.

Implementasi Konsep

Konsep-konsep di atas dapat diimplementasikan sebagai berikut:

Jenis biaya Beban Pokok

Penjualan (Rp.)

Harga jual

(Rp)

Biaya bahan baku 100.000,-

Biaya tenaga kerja 40.000,-

BOP 20.000,- 160.000,-

Beban operasional:

-Beban pemasaran 25.000,-

-Administrasi dan umum 15.000,- 40.000,-

200.000,-

Laba 15% 30.000,-

230.000,-

Pajak pertambahan nilai

(PPN)10%

23.000,-

Harga jual produk/unit 253.000,-

Harga jual per-unit produk sebesar Rp. 253.000,- di atas

adalah harga menurut kalkulasi perusahaan. Apabila harga

tersebut berbeda dengan harga pasar, maka harga kalkulasi akan

berubah. Misalnya, pasar menghendaki harga per-unit sebesar Rp.

240.000,- dan perusahaan menyetujui harga tersebut, maka berarti

perusahaan harus menurunkan harga kalkulasinya sebesar Rp.

13.000,- Sebaliknya, jika harga pasar sebesar Rp. 265.000,- maka

20

perusahaan akan menaikkan harga kalkulasinya sebesar Rp.

12.000,- kemudian perusahaan menjual produknya seharga Rp.

265.000,- Jadi, harga menurut kalkulasi perusahaan berfungsi

sebagai alat pengendali harga pasar.

Kondisi tersebut biasanya berlaku pada perusahaan yang

tidak monopoli. Namun, lain halnya bagi perusahaan-perusahaan

monopoli, misalnya PLN, Pertamina, dan PDAM. Bagi mereka,

harga produk menurut kalkulasi adalah juga berlaku untuk harga

pasar. Karena harga menurut kalkulasi biasanya langsung diterima

oleh pasar atau masyarakat.

Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan

Sifat-sifat Akuntansi Manajemen:

1. Berfokus pada internal perusahaan: Akuntansi manajemen

adalah sistem penyusunan informasi yang hasilnya ditujukan

kepada para manajer perusahaan sebagai pengambil

keputusan.

2. Tidak memiliki prinsip-prinsip atau aturan yang mengikat:

Prinsip-prinsip akuntansi manajemen yang digunakan para

manajer disesuaikan dengan kebutuhannya. Manajer bebas

menggunakan prinsip apa yang dikehendakinya. Jadi prinsip

akuntansi manajemen yang diterapkan oleh perusahaan yang

satu tidak harus sama dengan yang diterapkan oleh

perusahaan lain. Itulah sebabnya, penerapan akuntansi

manajemen tidak perlu diaudit oleh akuntan publik.

3. Meliputi informasi keuangan dan nonkeuangan: Ketika

manajer mengambil keputusan, maka informasi yang

dibutuhkan tidak hanya informasi yang bersifat finansil,

tetapi juga informasi yang nonfinansil. Informasi yang

21

bersifat fianansil antara lain: Laporan harga pokok, anggaran,

harga khusus. Sementara informasi yang nonfinansil,

misalnya: laporan hasil rekrutmen karyawan, jumlah

pelanggan.

4. Berorientasi masa depan: Tujuan perusahaan adalah mencari

laba. Laba yang akan dicapai dimasa depan harus

direncanakan sekarang agar tidak menyimpang dari laba

yang direncanakan. Perencanaan selalu berkaitan dengan

masa depan dan masa depan adalah sebuah kondisi yang

penuh dengan ketidakpastian. Untuk mengurangi ketidak-

pastian, dibutuhkan informasi. Dalam perencaan laba

tersebut dibutuhkan informasi. Informasi yang dibutuhkan

adalah informasi masa depan. Namun, informasi masa depan

ini tidak hanya bersumber dari laporan masa lalu, tetapi juga

berasal dari prediksi tentang perilaku variabel di masa depan.

Untuk mencapai laba dimasa depan, maka yang harus

dicapai terlebih dahulu ialah bahwa pendapatan harus berada

di atas biaya perusahaan. Untuk mencapai hal ini, maka

diperlukan perencanaan pendapatan yang maksimal dan

biaya yang efisien.

5. Mengevaluasi kinerja internal dan keputusan berdasarkan

pada informasi yang lebih rinci. Untuk mencapai laba yang

diharapkan, maka setiap pelaksanaan aktivita harus dinilai

dan dieveluasi. Caranya mencapai tujuan atau laba yang

diharapkan, maka pengambilan keputusan harus

menggunakan informasi yang lebih rinci.

6. Luas, dan multidisipliner. Akuntansi manajemen sering

disebut sebagai ilmu yang multidisipliner, karena

didalamnya mencakup berbagai bidang ilmu yang

22

menghasilkan informasi, antara lain, akuntansi keuangan,

akuntansi biaya, manajemen keuangan, bahkan statistik.

Dengan demikian, sehingga wajar jika akuntansi manajemen

disebut sebagai ilmu yang multidisipliner. Akuntansi

keuangan menghasilkan informasi keuangan, antara lain:

Laporan posisi keuangan, laporan laba rugi, Laporan

Perubahan ekuitas, dan laporan arus kas. Manajemen

keuangan menghasilkan juga banyak informasi, antara lain:

sumber dana, penggunaan dana, anggaran keuangan,

likuiditas, solvabilitas, leverage, profitabilitas, dan

sebagainya. Akuntansi biaya menghasilkan informasi harga

pokok produk. Statistik menghasilkan informasi tentang

pertumbuhan ekonomi, penduduk, kelahiran, kematian, dan

seterusnya.

Sifat-Sifat Akuntansi Keuangan

1. Berfokus pada eksternal perusahaan.

Informasi yang dihasilkan oleh proses akuntansi ditujukan

kepada pemakai yang berkepentingan diluar perusahaan, yaitu:

investor, pemilik, kreditur, pemerintah, dan pekerja. Investor,

pemilik, dan kreditur adalah pihak-pihak yang menjadi sumber

dana yang dibutuhkan perusahaan untuk membiayai kegiatan

operasionalnya. Oleh sebab itu, perusahaan harus mempertang-

gungjawabkan hasil kegiatannya kepada pihak-pihak tersebut.

Apakah perusahaan memperoleh laba atau bahkan merugi. Salah

satu dari dua kemungkinan ini akan menjadi pertimbangan penting

bagi pihak-pihak tersebut. Ada beberapa kemungkinan bagi

investor jika perusahaan memperoleh laba atau rugi. Pihak investor

dapat menambah, mengurangi atau membiarkan jumlah

23

investasinya tidak berubah. Pemerintah berkepentingan terhadap

laporan keuangan perusahaan karena pemerintah ingin

mengetahui jumlah pajak yang akan diterima. Pekerja

berkepentingan karena ingin mengetahui kemampuan keuangan

perusahaan dalam hubungannya dengan kenaikan gaji.

2. Harus mengikuti aturan yang telah ditentukan secara

eksternal.

Penyusunan laporan keuangan dalam akuntansi keuangan

harus mengikuti standar atau peraturan-peraturan yang telah

ditetapkan pihak eksternal. Misalnya mengikuti peraturan-

peraturan yang ditetapkan dalam PSAK yang disusun oleh Ikatan

Akuntan Indonesia (IAI). Berdasarkan standar tersebut akuntan

publik akan melakukan audit (pemeriksaan) terhadap laporan

keuangan yang disusun oleh manajemen perusahan.

3. Informasi lebih obyektif

Informasi yang disajikan oleh akuntansi keuangan lebih

obyektif karena informasinya terbuka dan dapat diketahui oleh

siapa saja dari pihak eksternal yang berkepentingan.

4. Berorientasi pada masa lalu. Informasi yang dihasilkan

akuntansi keuangan ialah informasi tentang posisi laporan

keuangan dan kinerja keuangan yang telah terjadi di tahun

lalu.

5. Menginformasikan kondisi keuangan secara menyeluruh.

Akuntansi keuangan tidak menyajikan laporan keuangan

secara parsial, tetapi secara menyeluruh dalam suatu periode

tertentu. Misalnya, tidak hanya melaporkan tentang

pendapatan saja, tetapi juga dengan seluruh biaya yang

terjadi, sehingga kedua laporan tersebut tampak bersama

dalam satu laporan laba rugi. Laba atau rugi yang diperoleh

24

dilaporkan juga dalam laporan posisi keuangan dan dalam

laporan perubahan ekuitas.

6. More self contained. Isi informasi lebih banyak menyangkut

keadaan keuangan dan kinerja perusahaan secara individu.

Fokus Akuntansi Manajemen Terkini

Fokus pengembangan dan implementasi akuntansi

manajemen saat ini terletak pada Activity-Based Management

(ABM). Hal ini perlu diperkuat dengan pelayanan yang lebih

menekankan pada kebutuhan pelanggan. Kebutuhan pelanggan

selain membutuhkan produk yang berkualitas, juga harga yang

terjangkau, dan pelayanan yang prima. Untuk mencapai fokus

tersebut, tentu bukan hal mudah. Manajer perlu mengelola value

chain secara efektif, sejak awal sampai akhir proses. Fokus tersebut

di atas berkaitan dengan upaya membangun keunggulan bersaing.

Oleh sebab itu, manager harus menekankan pula pentingnya

waktu, kualitas, dan efisiensi, serta informasi akuntansi untuk

menunjang 3 tujuan tersebut.

Activity - Based Management (ABM)

ABM adalah suatu sistem yang menggunakan pendekatan

terintegrasi dan perhatian manajemen berfokus pada aktivitas

dengan tujuan memperbaiki nilai pelanggan (Customer Value) dan

dapat menghasilkan laba. Manajemen menyadari bahwa aktivitas

adalah sumber terjadinya biaya, sehingga aktivitas harus dikelola

sedemikian rupa sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi

pelanggan.

Dalam konteks ini, aktivitas dipisah antara aktivitas yang

bernilai tambah (added value) dan tidak bernilai tambah (non added

25

value). Artinya, aktivitas yang dilaksanakan adalah yang memiliki

pengaruh positif pada peningkatan nilai pelanggan. Misalnya,

mengurangi atau meniadakan biaya penurunan bahan baku,

sehingga biaya produksi menurun dan harga jual produk menjadi

rendah atau sama denganharga produk pesaing. Dengan demikian,

maka pelanggan akan membayar harga produk yang lebih murah

atau sama dengan harga produk pesaing. ABM menekankan pada

Activity-Based Costing (ABC) dan proses analisis nilai.

Activity-Based Costing (ABC)

Tujuannya ialah memperbaiki ketepatan pembebanan biaya

dengan melakukan pencatatan ke dalam: (1) aktivitas, dan (2)

produk atau pelanggan yang mengkonsumsi aktivitas tersebut.

Activity–Based Costing (ABC) ini akan dijelaskan lebih lanjut pada

bab berikutnya.

Orientasi Pelanggan

Pelanggan merupakan sumber pendapatan utama

perusahaan. Mereka adalah pembeli atau pemakai produk yang

dibuat oleh perusahaan. Oleh sebab itu, hubungan antara

perusahaan dengan pelanggan harus dipelihara dan dipertahankan.

Caranya ialah perusahaan meningkatkan manfaat yang diterima

pelanggan, baik secara ekonomi maupun nonekonomi. Artinya,

nilai yang dinikmati pelanggan dari produk yang dibelinya

ditingkatkan dari waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan

harus mengubah paradigma, dari orientasi pada nilai perusahaan

menjadi nilai pelanggan (Customer value).

Orientasi pelanggan menekankan pada nilai pelanggan

(Customer value). Customer value adalah perbedaan antara apa

26

yang diterima (customer receives) dengan apa yang diberikan

pelanggan (customer gives). Customer Value berfokus pada upaya

untuk membangun keunggulan bersaing (competitive advantage).

Customer Receives

Tujuan pelanggan membeli suatu produk atau barang ialah

untuk memperoleh berbagai manfaat yang dapat membantu

dirinya ketika melakukan berbagai aktivitas. Pelanggan

mengaharapkan agar barang yang sudah dibeli dan diterima

memiliki memenuhi berbagai karakteristik seperti yang

diharapkan. Customer Receives disebut juga Customer realization.

Ada beberapa karakterisitk yang harus dimiliki oleh suatu barang,

antara lain:

1. Manfaat berwujud (tangible benefit). Manfaat berwujud

diperoleh dari wujud produk yang dibeli. Misalnya, kalau

mobil yang dibeli pelanggan disewakan akan memperoleh

pendapatan dalam wujud uang tunai.

2. Manfaat tidak berwujud (intangible benefit): Manfaat tidak

berwujud berasal dari pelayanan, kualitas produk, petunjuk

penggunaan produk, reputasi, dan nama merk. Pelayanan

prima dapat memberian manfaat kepada pelanggan.

Misalnya, memberikan tanggapan yang cepat kepada

pelanggan sehingga yang bersangkutan bisa menghemat

waktu.

3. Harga murah: Harga produk yang murah dapat memberikan

manfaat kepada pelanggan. Semakin murah harga produk,

semakin tinggi nilai pelanggan. Namun perlu diingat bahwa

dengan harga murah bukan berarti kualitas produk

27

dikesampingkan. Memang diakui bahwa memperoleh harga

produk yang murah dengan kualitas tinggi sangat sulit.

4. Membutuhkan Waktu yang singkat untuk memperoleh dan

mempelajari penggunaan produk .

5. Biaya setelah pembelian. Setelah pembelian produk akan

muncul berbagai macam biaya, antara lain biaya

pemeliharaan. Pelanggan mengharapkan agar biaya-biaya

pemeliharaan barang tersebut lebih murah dibanding

pesaing.

Strategi manajemen Biaya

Strategi manajemen biaya adalah penggunaan data biaya

untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategis superior

yang akan menghasilkan keunggulan bersaing secara

berkesinambungan. Strategi superior meliputi strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Kedua strategi tersebut

memiliki tekanan yang berbeda, karena tujuannya juga memang

berbeda. Strategi kepemimpinan biaya menekankan pada harga

produk yang lebih rendah atau paling tidak sama dengan harga

produk pesaing. sementara kualitas produk ditempatkan pada

posisi kedua setelah harga. Di pihak lain strategi diferensiasi

menekankan pada kualitas produk yang tinggi, sementara harga

ditempatkan pada urutan kedua, atau kemungkinan pada urutan

berikutnya setelah faktor-faktor lain, misalnya, pelayanan, dan

promosi.

28

PEMBEBANAN BIAYA

Pengertian Biaya

Biaya adalah nilai kas atau setara kas yang dikorbankan

untuk memperoleh barang atau jasa yang diharapkan akan

membawa manfaat bagi perusahaan baik sekarang maupun di

masa mendatang. Bagi industri manufaktur, dikorbankan berarti

kas itu digunakan untuk membayar harga bahan baku, biaya

tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik (BOP). Dalam perusahaan

dagang, dikorbankan berarti kas tersebut digunakan untuk

membeli barang-barang dagangan dan biaya-biaya lain yang

dikeluarkan untuk memperoleh barang tersebut. Contohnya, biaya

angkut (ekspedisi), biaya menurunkan dan menaikan barang.

Obyek Biaya

Sistem akuntansi manajemen mengukur dan membebankan

biaya ke dalam obyek biaya suatu entitas. Contoh obyek biaya

adalah: produk, pelanggan, departemen, proyek, dan aktivitas.

Akurasi Pembebanan:

Akurasi pembebanan biaya pada obyek biaya sangat krusial.

Pembebanan biaya harus dapat dipertang gung-jawabkan

secara logis.

Pengusutan Biaya

Hubungan biaya dengan obyek biaya harus dimanfaatkan

untuk meningkatkan ketepatan pembebanan biaya. Ada dua

jenis biaya yang harus dibebankan ke dalam obyek biaya,

yaitu indirect cost dan direct cost. Indirect cost: adalah biaya

yang tidak mudah dan secara tepat dapat di usut (trace) ke

29

dalam suatu obyek biaya. Misalnya, biaya penyusutan mesin,

biaya penerangan ruangan pabrik. Direct cost adalah biaya

yang mudah dan tepat dapat diusut pada obyek biaya.

Misalnya biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan BOP

variabel.

Easily traced: berarti biaya dapat dibebankan dengan mudah

secara ekonomi. Contohnya, biaya bahan baku, dan biaya

tenaga kerja langsung.

Accurately traced: berarti biaya dibebankan ke obyek biaya

secara akurat dengan menggunakan hubungan sebab akibat

(cause and effect relationship). Contohnya bahan baku dan

tenaga kerja langsung. Jumlah biaya bahan baku dan biaya

tenaga kerja dapat ditelusuri dengan mudah ke dalam obyek

biaya. Contoh, papan yang digunakan untuk memproduksi 1

buah meja dapat dihitung dengan mudah berapa meter

papan yang digunakan. Setiap meter papan berapa harganya.

Total biaya bahan baku (papan) yang digunakandapat

dihitung dengan rumus:

Jumlah meter papan dikalikan dengan harga per-meter

papan.

Yang dimaksud dengan hubungan sebab akibat ialah adanya

ketergantungan antara jumlah unit bahan baku dan biaya produksi.

Semakin banyak barang yang dibuat, semakin banyak biaya bahan

baku yang dipakai. Demikian juga biaya tenaga kerja akan berubah

sesuai dengan perubahan produksi.

Metode Tracing:

Traceability berarti biaya dapat dibebankan dengan mudah

dan akurat pada obyek biaya.

30

Tracing (pengusutan): pembebanan biaya-2 sesungguhnya

(actual) ke dalam obyek biaya dengan menggunakan

pengukuran yg dapat di observasi pada sumber yang

dikonsumsi oleh obyek biaya.

Pengusutan Biaya ke dalam Obyek Biaya:

Direct tracing: proses pengidentifikasian dan pembebanan

biaya yang secara eksklusif dan pisik dihubungkan dengan

suatu obyek biaya ke obyek biaya.

Driver tracing: penggunaan drivers (pemicu) untuk

membebankan biaya ke dalam obyek biaya.

Drivers (pemicu): faktor2 yang menyebabkan perubahan pada

sumber daya yang digunakan dan memiliki hubungan sebab

akibat dengan biaya yang dihubungkan dengan obyek biaya.

Contoh: jam kerja.

Implementasi Konsep:

Fazrah dan Kanaya makan siang bersama. Fazrah dan Kanaya

sepakat untuk menanggung bersama biaya makan siang. Mereka

memesan martabak ukuran besar (dibagi menjadi 10 iris) dengan

harga Rp. 200.000,- dan sebotol coca-cola besar berisi 3 gelas

seharga Rp. 30.000,- Kanaya sendiri memesan sebotol air mineral

seharga Rp.5.000,- Berapa biaya yang dibebankan kepada masing

-masing?

Analisis:

Yang dibagi adalah martabak dan coca-cola. Air mineral

dibebankan langsung pada Kanaya. Diasumsikan bahwa, Fazrah

makan martabak 6 iris, dan Kanaya makan martabaka 4 iris. Selain

31

itu, Fazrah minum coca-cola sebanyak sebanyak 2 gelas. . dan

minum coca-cola 2 gelas.

Kalkulasi Biaya Per- orang.

No. Uraian Kanaya Fazrah

1 Air mineral (direct tracing) 5.000,- Rp. 0.00

2 Martabak (driver tracing):

Rp. 20.000,- x 4 potong

Rp. 20.000,- x 6 potong

80.000,-

120.000,-

3 Coco-cola (driver tracing):

1 x Rp. 10.000,-

2 x Rp. 10.000,-

10.000, -

20.000,-

Jumlah 95.000,- 140.000,-

Produk berwujud

Produk yang bersifat tangible atau berwujud dapat dibagi atas:

1. Barang-barang yang dihasilkan dengan mengubah bahan

baku melalui penggunaan mesin, tenaga kerja dan capital

input (pabrik, tanah).

2. Jasa: yaitu berupa tugas-tugas atau aktivitas yang

dilaksanakan untuk pelanggan atau aktivitas yang

dilaksanakan oleh pelanggan dengan menggunakan produk

atau fasilitas organisasi.

Pembebanan Indirect Costs:

Indirect cost: biaya yang tidak dapat dibebankan kepada

obyek biaya dengan menggunakan salah satu direct tracing

atau driver tracing.

Indirect cost dapat dibebankan dengan menggunakan alokasi,

cotohnya: beban depresiasi.

32

Biaya Produk Berwujud

Biaya Bahan baku langsung

Biaya Tenaga kerja langsung

Biaya Overhead

Metode Pembebanan Biaya:

Sumber terjadinya biaya dapat dibagi tiga, yaitu: (1)

bersumber dari pengusutan langsung (direct tracing), (2)

pengusutan terhadap pemicu biaya (driver tracing), dan (3) alokasi

(allocation).

Pengusutan langsung:

Sumber terjadinya biaya yang berasal dari pengusutan

langsung dilakukan melalui observasi pisik. Dengan observasi

secara pisik dapat diketahui berapa banyak penggunanaan bahan

baku pada setiap produk. Misalnya, pemakaian kayu untuk

pembuatan sebuah meja dapat ditelusuri secara langsung berapa

meter papan yang dignakan dalam setiap meja. Kalau jumlah

meter papan yang dipakai sudah diketahui, maka biaya meja dapat

dihitung dengan mengalikan jumlah meter papan yang dipakai

dengan harga per-meter papan.

Pengusutan terhadap pemicu biaya

Biaya dapat bersumber dari pemicunya. Pemicu biaya

merupakan indikator terjadinya suatu aktivitas. Misalnya, jam

(waktu). Jam dapat digunakan untuk menentukan berapa lama

suatu pekerjaan dilaksanakan atau seseorang melaksanakan suatu

pekerjaan menggunakan waktu berapa jam. Demikian pula dengan

mesin. Misalnya, suatu mesin dapat dihitung berapa jam

33

dioperasikan dalam sehari. Dengan demikian, maka untuk

menentukan biaya tenaga kerja dapat dihitung dengan mengalikan

jumlah jam yang digunakan dengan tarif gaji per-jam. Jadi, jam

kerja menjadi pemicu (driver) atau penyebab jumlah biaya tenaga

kerja dalam suatu produk. Hubungan tersebut dapat dikatakan

hubungan sebab akibat.

Alokasi:

Biaya yang ditentukan atas dasar alokasi, disebakan adanya

hubungan antara biaya dengan obyek biaya yang tidak jelas

(tersamar). Karena hubungannya tersamar, maka cara pembebanan

biaya yang paling tepat ialah alokasi. Contoh, biaya penyusutan.

Hubungan biaya penyusutan dengan obyek biaya sangat sukar

ditentukan. Hansen dan Mowen (2003:38) mengatakan bahwa: In

fact, one advantage of allocation is its simplicity and low cost of

implementation. Contoh: Hansen dan Mowen (2003) membebankan

biaya advertensi ke 3 jenis produk dengan jumlah yang sama, yaitu

masing-masing produk sejumlah $10.

Biaya Nonproduksi

Adalah biaya yang berhubungan dengan fungsi:

Desain

Pengembangan (R&D)

Pemasaran

Distribusi

Pelayanan pelanggan

Administrasi umum.

Beban umum

34

Biaya Utama dan Biaya Konversi

Biaya produk terdiri dari: bahan baku, tenaga kerja langsung,

dan Biaya overhead pabrik (BOP). Yang tampak sebagai wujud

produk adalah bahan bakunya, sedangkan biaya tenaga kerja dan

BOP tidak memberikan wujud dalam produk tersebut. Ketiga

biaya tersebut digolongkan menjadi dua jenis, yaitu: prime cost dan

conversion costs. Biaya utama (prime cost) terdiri dari biaya bahan

baku langsung (direct material) dan biaya tenaga kerja langsung

(direct labor). Biaya konversi (conversion costs) terdiri dari biaya

direct labor dan Overhead cost. Struktur biaya tersebut

menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja langsung sebagian

dimasukkan ke dalam kelompok biaya utama dan sebagiannya

dimasukkan ke dalam biaya konversi.

Strategi Kepemimpinan Biaya

Tujuan strategi kepemimpinan biaya ialah memberikan nilai

yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan tingkat harga

produk yang sama atau lebih rendah dibanding dengan harga yang

diberikan oleh pesaing. Caranya ialah meningkatkan efisiensi biaya

produksi, menurunkan biaya penelitian dan pengembangan, biaya

pelayanan dan biaya-biaya kebijakan lainnya.

Strategi Diferensiasi:

Tujuannya ialah untuk menciptakan nilai pelanggan

(customer value) dengan meningkatkan Customer realization.

Misalnya, memberikan service after sale kepada pelanggan yang

tidak diberikan oleh pesaing, meningkatkan kualitas produk,

memberikan pelayanan prima, dan sebagainya. Contoh pelayanan

prima tersebut telah di terapkan oleh beberapa super market di

35

negara maju, antara lain super market di negara bagian Kentuky

Amerika Serikat. Misalnya, minggu yang lalu si A membeli sebuah

radio dengan harga US$ 19 dan setelah seminggu dipakai radio

tersebut dikembalikan karena suaranya kurang bagus. Setelah

dikembalikan, si A memperoleh sebuah radio yang sama ditambah

dengan uang sebanyak US$ 1.50 karena harga radio tersebut telah

turun menjadi US$ 17.50.

Berdasarkan penjelasan di atas tampak bahwa, aktivitas yang

berkaitan dengan strategi diferensiasi selalu meningkatkan biaya,

sehingga harga produk menjadi tinggi atau mahal. Produk yang

berkualitas tinggi dan mahal, pangsa pasarnya adalah pelanggan

yang berdaya beli tinggi.

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Sebutkan dan jelaskan 3 tahapan proses manajemen.

2. Sebutkan dan jelaskan sifat-Sifat akuntansi keuangan:

3. Perbedaan akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan

4. Sebut dan jelaskan sifat-sifat akuntasi manajemen

5. Sebutkan dan jelaskan sifat-sifat akuntansi keuangan

6. Sebutkan dan jelaskan perbedaan strategi kepemimpinan

biaya dan strategi diferensial.

36

BAB 3 INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

Ditinjau dari ruang lingkup, akuntansi manajemen memiliki

ruang lingkup yang luas. Hal ini disebabkan manajer mengambil

keputusan yang berkaitan dengan berbagai fungsi, sehingga

membutuhkan banyak jenis informasi. Informasi yang dibutuhkan

manajer adalah infomasi yang semakin rinci semakin baik. Secara

garis besar, informasi yang dibutuhkan meliputi informasi

keuangan dan non keuangan. Manajer tidak hanya membutuhkan

informasi tentang posisi keuangan, kinerja keuangan, arus kas,

akan tetapi manajer ingin mengetahui ada berapa ton jumlah bahan

baku, ada berapa unit barang setengah jadi, dan berapa unit

barang jadi. Manajer perlu pula mengetahui tentang keadaan

tenaga kerja. Misalnya, berapa persen labor turn over yang terjadi di

perusahaan? Apakah tenaga kerja sudah memiliki kompetensi yang

dibutuhkan perusahaan? Kalau belum, di mana tempat yang baik

untuk melatih mereka. Bagaimana keadaan mesin-mesin, apakah

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami

dan mejelaskan implementasi tentang:

1. Pengertian cost

2. Informasi akuntansi penuh

3. Informasi akuntansi diferensial.

4. Informasi Akuntansi pertanggung-jawaban.

37

masih sesuai dengan perkembangan teknologi saat ini? Secara

kuantitatif dan kualitatif, apakah mesin-mesin yang dimiliki masih

memenuhi syarat. Demikian pula informasi tentang keadaan

gedung, kendaraan, dan peralatan, dan lain-lain, perlu

diinformasikan pada manajer atau manajer puncak.

Secara eksternal manajer membutuhkan pula informasi

tentang keadaan pangsa pasar, sehingga manajer dapat mengetahui

posisi perusahaan yang sedang dipimpinnya, apakah berada pada

posisi atas, tengah, atau bawah.

Itulah sebabnya informasi akuntansi manajemen memiliki

banyak tipe atau teknik. Secara garis besar akuntansi manajemen

memiliki 3 tipe (Mulyadi, 2001), yaitu: (1) informasi akuntansi

penuh, (2) Informasi akuntansi diferensial, dan (3) Informasi

akuntansi pertanggung-jawaban. James and Reece (1983)

mengemukakan bahwa, akuntansi manajemen memiliki 3 teknik,

yaitu: (1) Full costs, (2) Differential costs, dan (3) Responsibility

costs.

COST

Pengertian Cost

Menurut Hansen & Mowen (2003, 34):

Cost is the cash or cash equivalent value sacrificed for goods and

services that is expected to bring a current or future benefits to the

organization. Vernon Kam (1986) mengatakan bahwa, Cost is the

sacrifice incurred in economic activities – that which is given up or for

gone to consume, to save, to exchange, to produce, etc. Persamaan dari

kedua pendapat ini ialah bahwa, Hansen & Moven (2003)

berpendapat bahwa (1) cost itu adalah mengorbankan kas atau

setara kas untuk memperoleh barang dan jasa. (2) Barang dan jasa

38

itu diharapkan bermanfaat pada saat ini atau dimasa mendatang.

Vernon Kam (1986) berpendapat bahwa (1) Cost adalah

pengorbanan yang terjadi dalam aktivitas ekonomi. (2) Aktivitas

ekonomi itu berkaitan dengan konsumsi, tabungan, pertukaran,

atau produksi, dan sebagainya. Cost atau biaya adalah

pengorbanan manfaat ekonomi yang dilakukan karena terjadi

transaksi ekonomi untuk sesuatu yang bermanfaat di masa

mendatang.

Di Indonesia, cost biasanya disebut biaya. FASB (1995) tidak

menggunakan kata “cost” dalam 10 elemen laporan keuangan,

tetapi lebih memilih kata expenses, dan sering diartikan dengan

istilah beban. Kenyataan membuktikan bahwa, biaya (cost)

dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh barang atau jasa.

Dalam industri manufaktur biaya produksi meliputi: biaya bahan

baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. Anthony dan

Reece (1983) mengemukakan bahwa: costs a measurement, in

monetary terms, of the amount of resources used for some purpose.

Pernyataan ini mengandung arti bahwa, (1) biaya merupakan alat

ukur. (2) Alat ukur tersebut menggunakan satuan moneter. (3)

yang diukur adalah jumlah sumber dana yang digunakan, dan (4)

Sumber daya tersebut digunakan untuk beberapa tujuan atau

kepentingan.

Dalam rumus efisiensi, biaya dan output merupakan 2

elemen penting. Untuk meningkatkan efisiensi, maka dengan

output tertentu, entitas akan menekan biaya sampai mencapai

tingkat biaya yang diinginkan. Oleh sebab itu, biaya merupakan

alat ukur untuk mengetahui besarnya tingkat efisiensi.

39

Implementasi Konsep

Untuk membedakan cost (biaya) dengan expenses (beban),

berikut ini diperlihatkan implementasinya.

Kalaaua diterjemahkan dari segi bahasa, Cost of goods sold

(CGS) adalah “Biaya pokok penjualan”. Namun, akuntan setuju

dengan menggunakan istilah “beban”. Akhirnya muncul istilah:

Beban pokok penjualan (BPP). Pada hal isi CGS itu terdiri dari:

Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan BOP. Semua

biaya ini dikeluarkan untuk memperoleh barang.

Perincian Anggaran Laba Rugi

Untuk tahun yang Berakhir 31 Desember 20X4

Rp

Penjualan 750.000,-

Cost of Goods Sold 450.000,-

Laba kotor (Gross margin) 300.000,-

Dikurangi:

Beban (expenses)

Beban penjualan 35.000,-

Beban administrasi dan umum 45.000,-

(80.000,-)

Laba usaha 220.000,-

Beban bunga (20.000,-)

Laba sebelum pajak 200.000,-

Pajak (60.000,-)

Laba bersih (Net income) 140.000,-

40

Di pihak lain, perusahaan harus mengeluarkan biaya operasi

lainnya, misalnya: beban pemasaran, beban administrasi, beban

umum, dan sebagainya. Beban-beban ini dikeluarkan untuk

memperoleh pendapatan. Tanpa mengeluarkan beban tersebut,

tentu akan sukar menjual barang. Misalnya, tanpa promosi,

masyarakat tidak akan mengetahui tentang produk perusahaan.

Secara garis besar, biaya dalam industri manufaktur dapat

dibagi dua, yaitu: (1) Biaya teknik (engineer costs), dan (2) Biaya

kebijakan (discretionary costs). Biaya teknik dikeluarkan atau

dikorbankan untuk menghasilkan produk. Contohnya biaya bahan

baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik

(BOP). Ketiga unsur biaya tersebut termasuk dalam Beban pokok

penjualan (Cost of Goods Sold).

Di sisi lain, biaya kebijakan dikeluarkan untuk memperoleh

pendapatan. Contohnya, beban penjualan, beban administrasi dan

umum. Ada juga biaya kebijakan yang dikeluarkan karena manajer

melakukan kebijakan keuangan (financial policy), misalnya,

membayar biaya administrasi untuk setiap pinjaman uang dari

lembaga keuangan. Ada juga beban yang dikeluarkan berdasarkan

kebijakan pemerintah yang diperkuat dengan undang-undang,

contohnya pajak.

FASB (1995) mengemukakan 10 elemen laporan keuangan,

yaitu: Assets, liabilities, owner’s equity, revenues, expenses, gains, losses,

investment by owners, distribution to owners, dan comprehensive income.

Disini hanya terdapat expenses, sedangkan kata cost tidak ada.

Peranan Biaya dalam Penelitian

Dalam penelitian, biaya digunakan dalam berbagai judul

penelitian, antara lain: pengaruh lingkungan eksternal, lingkungan

41

internal, strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensial,

terhadap nilai pelanggan dan keunggulan bersaing (Ibrahim Ingga,

2009). Dalam penelitian ini, strategi kepemimpinan biaya

menekankan bahwa harga jual produk harus lebih rendah atau

paling sedikit sama dengan harga jual produk perusahan pesaing.

Berdasarkan harga yang lebih rendah, pelanggan akan menerima

nilai atau manfaat atas rendahnya harga tersebut, sehingga akan

timbul nilai pelanggan (customer value).

Dalam penelitian tersebut, variabel strategi kepemimpinan

biaya berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap nilai

pelanggan dan keunggulan bersaing.

INFORMASI AKUNTANSI PENUH

Informasi akuntansi penuh mencakup informasi aktiva,

pendapatan, dan/atau biaya (Mulyadi, 2001: 17). Artinya, ruang

lingkup informasi akuntansi penuh meliputi: informasi asset penuh

(full assets information) informasi pendapatan penuh (full revenues

information), informasi biaya penuh (full costs information).

Informasi akuntansi penuh meliputi pula informasi masa lalu

dan masa yang akan datang. Informasi penuh masa lalu adalah

laporan keuangan yang meliputi: laporan posisi keuangan,

perincian laba rugi, perubahan ekuitas, arus kas, dan catatan atas

laporan keuangan. Di sisi lain, informasi akuntansi penuh yang

berkaitan dengan masa depan adalah informasi yang berkaitan

dengan penyusunan rencana jangka panjang dan jangka pendek.

Rencana jangka panjang ialah program, dan rencana jangka pendek

ialah anggaran. Dikatakan sebagai sebagai informasi akuntansi

penuh karena secara substantive laporan tersebut menyajikan

semua elemen laporan keuangan yang dibutuhkan. Contoh,

42

laporan posisi keuangan menyajikan semua asset, liabilitas, dan

ekuitas. Laporan perincian laba rugi menyajikan semua pendapatan

dan biaya sehingga laba ruginya dapat diketahui.

Anthony dan Reece (1983; 550) mengemukakan bahwa, Full

cost means all the resources used for a cost objectives. Cost objective is the

technical name for the purpose for which costs are measured. Obyek biaya

meliputi produk, departemen, dan pabrik. Pada obyek-obyek

inilah biaya terjadi dan dibebankan.

Jenis-jenis Informmasi Akuntansi Penuh

Berdasarkan pengertian di atas full cost dapat dibagi menjadi:

(1) direct cost, dan (2) indirect cost. Direct cost terdiri dari bahan baku

dan gaji karyawan yang bekerja secara langsung dalam proses

pembuatan suatu produk. Bahan baku merupakan bagian utama

produk yang tampak dan membentuk produk itu sendiri. Misalnya,

kapal laut yang bahan bakunya terdiri dari bermacam-macam

material, antara lain, besi, kayu, plastik, dan sebagainya. Indirect

cost adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk: (1) mendukung

kegiatan proses produksi, dan (2) kegiatan administrasi dan

memasarkan produk. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk

mendukung kegiatan proses produksi, antara lain: biaya perawatan

di lingkungan pabrik (gedung, mesin, dan peralatan), gaji mandor,

asuransi gedung pabrik, tenaga listrik, gaji karyawan pabrik

lainnya, supplies, dan sebagainya. Biaya-biaya tersebut biasanya

disebut Biaya overhead pabrik (BOP). BOP adalah semua biaya

produksi yang tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya

tenaga kerja langsung. Hansen dan Mowen (2003) menyebut biaya

bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP sebagai product costs.

43

Selain biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan

proses produksi, juga dikeluarkan biaya-biaya untuk memperoleh

pendapatan, misalnya: biaya pemasaran, biaya umum, dan biaya

administrasi.

Penggunaan Biaya Penuh

Penggunaan Full costs berhubungan dengan keadaan masa

lalu dan masa yang mendatang. Dalam hubungannya dengan masa

lalu, full cost dipandang sebagai data historis, yang berguna

sebagai:

(1) Laporan keuangan untuk pihak eksternal,

(2) Menganalisis kinerja ekonomi, dan

(3) Cost-type contracts.

Laporan keuangan untuk pihak eksternal meliputi: Laporan

posisi keuangan, Laporan laba rugi, laporan perubahan ekuitas,

laporan arus kas, dan Catatan atas laporan keuangan.

Dalam hubungannya dengan masa depan, full cost digunakan

untuk mengestimasi keadaan ekonomi di masa mendatang, yang

berguna untuk:

(1) Untuk penyusunan program (programming), dan anggaran.

(2) Pengambilan keputusan harga normal.

Informasi akuntansi penuh telah diteliti oleh Ingga (1991)

dengan judul: Pengaruh penerapan informasi akuntansi

manajemen dan mutu manajemen terhadap efektivitas pelaksanaan

rencana. Penelitian ini dilakukan pada 17 BUMN (Persero) di Jawa

Timur. Menurut penelitian tersebut, seharusnya 17 BUMN tersebut

menerapkan 204 kali informasi akuntansi penuh dalam berbagai

pengambilan keputusan. Namun, dalam kenyataan menunjukkan

44

bahwa informasi akuntansi penuh telah diterapkan oleh 17 BUMN

sebanyak 164 penerapan atau sebesar 80,39%. Temuan ini

menunjukkan bahwa 80,39% PERSERO di Jawa Timur telah

menggunakan laporan keuangan sebagai dasar pertimbangan

dalam berbagai pengambilan keputusan manajemen. Informasi

akuntansi penuh biasanya disajikan dalam periode 1 tahun, karena

informasi tersebut diutamakan untuk kepentingan pihak luar

sebagai user. Contohnya laporan posisi keuangan, Laporan laba

rugi, dan arus kas adalah 3 jenis laporan keuangan yang penting

untuk pengambilan keputusan jangka panjang, misalnya

penyusunan program.

INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL

Biaya Diferensial

Anthony dan Recee (1983) mengemukakan bahwa, Both full

cost accounting and differential accounting are used in the management

control process. Setelah penyusunan program ini selesai, kemudian

diikuti dengan penyusunan anggaran. Kalau misalnya program itu

disusun dalam priode 5 tahun, maka program tersebut dibagi

menjadi 5 anggaran dengan priode 1 tahun. Itulah sebabnya,

anggaran disebut juga sebagai irisan program. Anthony dan Recee

(1983) melanjutkan bahwa, Differenntial accounting estimates how

costs, revenues, and/or assets, would be different if one course of action

were adopted as compare with an alternative cource of action.

Definisi di atas menggambarkan bahwa, biaya diferensial

mengestimasi biaya, pendapatan, dan asset di masa depan. Berarti

pula bahwa differential accounting digunakan sebagai informasi

dalam pengambilan keputusan. Selain itu differential accounting

digunakan dalam proses pengendalian manajemen.

45

Contoh:

PT. Jaya Bersama selama 5 tahun telah melakukan penjualan

produknya melalui dealer. Setelah dievaluasi ternyata bahwa

banyak produk PT. Jaya Bersama yang kurang mendapat perhatian

dari dealer, sehingga anggaran penjualan hanya dicapai sebesar

65%. Berdasarkan informasi tersebut perusahaan berencana

membatalkan penjualan melalui dealer dan akan diganti dengan

penjualan secara langsung kepada konsumen. Sebelum

memutuskan alternatif mana yang dipilih, manajer harus memiliki

informasi terlebih dahulu.

Implementasi Konsep

Konsep-konsep informasi diferensial di atas dapat

diimplementasikan berikut ini.

Pendapatan, Biaya, dan Laba Diferensial – PT. Jaya Bersama

No. Keterangan Penjualan

Dealer

Penjualan

langsung

Laba/rugi

Diferensial

1 Pendapatan 450.000 550.000 100.000

2 Dikurangi: Beban pokok

penjualan

350.000 400.000 50.000

3 Laba kotor 100.000 150.000 50.000

4 Dikurangi:Beban

operasional

50.000 60.000 10.000

5 Laba diferensial 50.000 90.000 40.000

Ditinjau dari laba diferensial, ternyata bahwa menjual produk

secara langsung lebih banyak menghasilkan laba dibanding

menjual melalui dealer. Oleh sebab itu, keputusan yang diambil

46

adalah menjual produk secara langsung karena dapat

menghasilkan laba diferensial sebesar Rp 40.000,-

Secara empiris informasi akuntansi diferensial telah diteliti

oleh Ingga (1991).. Dalam penelitian tersebut seharusnya PERSERO

di Jawa Timur menerapkan informasi akuntansi diferensial

sebanyak 204 kali. Namun kenyataan menunjukkan bahwa yang

diimplementasikan hanya sebanyak 134 kali atau sebesar, bahwa

65,69%. Hal ini menunjukkan bahwa, 65,69% manajer PERSERO di

Jawa Timur mengambil keputusan dengan menyusun informasi

diferensial terlebih dahulu. Artnya, informasi akuntansi diferensial

menjadi dasar pertimbangan ketika mengambil keputusan.

INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNG-JAWABAN

Pengertian Responsibility Accounting

Polimeni et.al (1986:890) mengemukakan bahwa, Responsibility

accounting is a system designed to accumulate and report costs by

individual levels of responsibility. Definisi ini menekankan bahwa

Responsibility accounting memiliki 2 elemen utama yaitu: (1) sistem

yang dirancang untuk mengumpulkan biaya yang terjadi pada

pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh manajer secara

individu, dan (2) Sistem yang dirancang untuk menyusun laporan

biaya pada pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh

manajer secara individu.

Dalam proses penyusunan laporan keuangan, dimulai

dengan pengumpulan data, pencatatan, penggolongan,

peringkasan, penganalisisan, dan pelaporan. Mengacu pada proses

tersebut berarti pengumpulan data dan penyusunan laporan masih

dapat digolongkan sebagai tahap proses penyusunan laporan atau

informasi. Informasi tersebut tidak akan bermanfaat jika tidak

47

dikomunikasikan atau disalurkan kepada pihak-pihak terkait

dalam perusahaan. Dalam praktek sering dijumpai adanya

informasi akuntansi yang tidak berfungsi dalam perencanaan,

pengendalian, dan pengambilan keputusan, karena tidak

digunakan oleh pihak manajemen, kecuali hanya untuk memenuhi

kepentingan formalitas. Oleh sebab itu, tahap berikutnya ialah

pendistribusian laporan itu kepada pihak-pihak yang

berkepentingan dalam perusahaan, agar laporan itu dapat

digunakan dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen. Misalnya

digunakan sebagai: (1) informasi dalam penyusunan anggaran, (2)

standar dalam pengendalian, dan (3) informasi dalam pengambilan

keputusan. Abu Nazar (2010: 477) dalam Al-Bawab (2012:611)

mengemukakan bahwa: Akuntansi pertanggung-jawaban kadang-

kadang disebut sebagai Sistem penyusunan laporan biaya operasi

dan pendapatan secara periodic untuk masing-masing pusat

pertanggung-jawaban. Maksudnya ialah agar manajer senior dapat

melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian.

Apabila pendapat Polimeni dan Nazar dikombinasi, maka

sistem akuntansi pertanggung-jawaban meliputi: (1) Sistem

pengumpulan data pusat pertanggung-jawaban, (2) Sistem

penyusunan laporan kinerja pusat pertanggung-jawaban, dan (3)

Penggunaan laporan dalam perencanaan dan pengendalian. Tiga

unsur tersebut dapat digunakan sebagai indikator Akuntansi

pertanggung-jawaban. Laporan biaya operasi berarti meliputi biaya

produksi (engineer costs) dan biaya kebijakan (discretionary costs). Yang paling bertanggung-jawab dalam pengumpulan dan

pelaporan biaya berdasarkan tingkat tanggung jawab individu

ialah manajer pusat pertanggung-jawaban yang bersangkutan.

Dengan demikian, manajer hanya bertanggung-jawab pada biaya

48

yang menjadi tanggung-jawab dan di bawah kendalinya. Akuntansi

pertanggung-jawaban yang hanya memiliki ruang lingkup biaya

disebut Cost center. Pusat pertanggung-jawab tersebut

mengumpulkan dan menyusun laporan biaya yang terjadi di

departemennya. Contohnya departemen: produksi, pemasaran,

keuangan, penelitian dan pengembangan, pengendalian intern,

sumber daya manusia (SDM), hukum, dan sebagainya.

Ray H. Garrison (1995) mengemukakan bahwa: The basic idea

behind responsibility accounting is that manager’s performance should be

judged by how well he or she manages those items directly under his or her

control. Dalam pengertian luas, manajer termasuk juga para

supervisor yang secara struktural berada di bawah manajer.

Mereka juga memiliki bagian tersendiri yang menjalankan

beberapa aktivitas tertentu bersama dengan beberapa personil

pelaksana di bawahnya. Misalnya, manajer pusat laba memiliki

supervisor yang bertanggung-jawab terhadap fungsi pemasaran,

dan fungsi operasional atau produksi. Biaya-biaya yang terjadi di

departemen produksi adalah biaya produksi yang meliputi: Biaya

bahan baku, biaya tenaga kerja, dan Biaya overhead pabrik (BOP).

Selanjutnya Polimeni et. al (1986:890) mengemukakan bahwa, Setiap

supervisor area hanya dibebani biaya yang menjadi tanggug-jawab

dan dibawah kendalinya. Halnya ini juga yang menyebabkan

Responsibility accounting sering diberi nama yang keliru sebagai

teknik pengendalian. Namun demikian, akhirnya Polimeni et. al

(1986:890) menegaskan bahwa: To the contrary, responsibility accounting is both a “planning” and “control” technique.

Penjelasan di atas menekankan bahwa Responsibility

accounting diterapkan dalam perencanaan dan pengendalian.

Artinya, laporan biaya, pendapatan, laba rugi, dan laporan pusat

49

investasi sangat berguna dalam penyusunan anggaran dan

pengendalian operasional pada setiap pusat pertanggung-jawaban.

Hal ini memang mutlak bagi manajer ketika menjalankan fungsi

manajerialnya.

Peran Responsibility Accounting

Di muka telah dijelaskan bahwa, Akuntansi pertanggung-

jawaban menyangkut pengumpulan data dan penyusunan laporan

terhadap kinerja yang telah dicapai oleh pusat pertanggung-

jawaban yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung-jawab

secara individu. Laporan tersebut dapat digunakan sebagai alat

perencanaan, pengendalian, dan pengukuran kinerja manajer,

apakah tercapai atau tidak. Jika kinerja yang ditetapkan dapat

dicapai, maka wajarlah jika manajer mendapat rewards, tetapi jika

sebaliknya, maka wajar pula jika manajer memperoleh punishment.

Hansen and Mowen (2003:380-381) menegaskan bahwa: The

management accounting system plays a key role in measuring actions and

outcomes and in defining the rewards to be received by individuals. This

role is referred to as responsibility accounting and is fundamental tool of

managerial control.

Elemen-elemen Responsibility Accounting

Uraian di atas menunjukkan bahwa Akuntansi pertanggung-

jawaban memiliki beberapa elemen. Hansen dan Mowen (2003)

mengemukakan bahwa, The responsibility accounting model is defined

by four essential elements: (1) assigning responsibility, (2) establishing

performance measures or benchmarks (3) evaluating performance, and (4)

assigning rewards.

50

Dalam bahasa yang sederhana Akuntansi pertanggung-

jawaban dapat dijelaskan dengan 4 elemen utama, yaitu: (1)

menentukan tanggung-jawab, (2) menetapkan ukuran kinerja, (3)

mengevaluasi kinerja, dan (4) menentukan hadiah (rewards).

Penentuan tanggung-jawab harus jelas diantara manajer yang satu

dengan manajer yang lain. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran

kinerja manajer dilakukan dengan tepat. Pengukuran kinerja yang

tepat akan menentukan besar-kecilnya rewards secara tepat pula.

Instrumen yang digunakan untuk mengukur kinerja ialah financial

atau non financial. Manajer dapat menggunakan salah satu atau

keduanya untuk mengukur kinerja. Ketidak-jelasan ini bisa

disebabkan oleh pelimpahan wewenang yang tidak tegas.

Selanjutnya Hansen dan Mowen (2003) mengatakan bahwa, The

objectives of this model is to influence behavior in such as a way that

individual and organization initiatives are aligned to achieve a common

goal or goals.

Tipe-tipe Responsibility Accounting:

Menurut Hansen dan Mowen (2003:381) Management

accounting offers three types of responsibility accounting systems: functional-based, activity-based, and strategic-based.

Tipe Functional-Based: Menurut functional-based, tanggung-jawab

dibebankan pada unit organisasi. Financial-based menekankan

pada financial perspective. Berarti, kinerja diukur dengan satuan

keuangan. Misalnya, kinerja organisasi diukur dengan

profitabilitas. Sistem tersebut dikembangkan ketika perusahaan

beroperasi pada lingkungan yang relatif stabil. Akuntansi

pertanggung-jawaban yang berbasis fungsional berfokus pada unit

51

dan individu organisasi fungsional. Unit yang dimaksud adalah

divisi, pabrik, departemen, atau keluarga produk (production line).

Tipe Activity-based: Sistem Akuntansi pertanggung-jawaban

meletakkan tanggung-jawab pada proses. Sistem tersebut

mengukur kinerja dengan menggunakan pengukuran secara

keuangan dan nonkeuangan. Misalnya, selain menggunakan

profitabilitas sebagai indikator kinerja, juga menggunakan

peningkatan jumlah pelanggan sebagai kinerja nonfinancial. Tipe

tersebut dikembangkan pada perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan yang melakukan perbaikan secara kontinyu (continuous

improvement) Pembebanan tanggung-jawab diletakkan pada proses.

Tipe Strategic-based (Balance Scorcards): adalah menerjemahkan

misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan

mengukur 4 perspektif yang berbeda: the financial perspective, the

customer perspective, the process perspective, dan the infrastructure

(learning and growth) perspective.

Dalam konteks ini, seorang manajer pusat biaya

bertanggung jawab pada biaya yang terjadi pada pusat

pertanggung-jawaban yang dipimpinnya. Demikian pula manajer

Pusat pendapatan, bertanggung-jawab pada pencapaian

pendapatan, manajer pusat laba bertanggung-jawab terhadap laba

yang dicapai, dan manajer pusat investasi bertanggung-jawab

terhadap laba dan investasi yang digunakan untuk mencapai laba

tersebut. Prestasi manajer pusat investasi biasanya diukur dengan

ROI (Return On Investment). Untuk mencapai apa yang menjadi

tanggung-jawabnya, para manajer perlu menyusun perencanaan

(anggaran), mengendalikannya, dan melakukan perbaikan

terhadap penyimpangan yang terjadi.

52

Sebelumnya, Polimeni et. al (1986) mengemukakan bahwa,

Responsibility accounting is definitely a different approach to cost

accumulation, with the emphasis shifting from product costing to

performance evaluation. Ferrara mengemukakan bahwa, The essence

of responsibility accounting is the accumulation of costs and revenues

according to areas of responsibility in order that deviation from standar

costs and budgeting can be identified with the person or group responsible.

Jelasnya, responsibility accounting memiliki beberapa aspek:

(1) pengumpulan data biaya menurut bidang tanggung-jawabnya.

Contohnya, pusat biaya teknik (engineer cost center), dan

discretionary cost center. Pusat biaya teknik terdapat di departemen

teknik, misalnya bagian produksi, bagian pemeliharaan mesin, dan

pengendalian mutu. (2) pengumpulan data pendapatan menurut

tanggung-jawabnya, contohnya adalah Pusat pendapatan (revenues

center), dan (3) Penentuan penyimpangan standar atau anggaran

secara individu atau kelompok. Biaya yang telah dikumpulkan

akan menjadi dasar penyusunan laporan biaya harga pokok

produk, sedangkan data pendapatan akan menjadi dasar

penyusunan laporan pendapatan. Dengan demikian, maka

responsibility accounting tidak hanya menyangkut Akuntansi

pertanggung-jawaban yang memiliki tanggung-jawab biaya, tetapi

juga pendapatan. Secara struktural, yang bertanggung-jawab

terhadap biaya disebut pusat biaya, sedangkan yang bertanggung-

jawab terhadap pendapatan disebut pusat pendapatan. Jika pusat

biaya dan pusat pendapatan berada di bawah satu tanggung-jawab

seorang manajer, maka disebut pusat laba atau Profit center.

Berdasarkan tanggung-jawab manajer, pengumpulan biaya

tersebut terjadi di bagian produksi, keuangan, personalia,

akuntansi, penelitian dan pengembangan (R&D), satuan

53

pengendalian intern (SPI), dan sebagainya. Bagian-bagian tersebut

bertugas melaksanakan aktivitas yang menjunjang kegiatan utama

perusahaan, yaitu produksi dan pemasaran. Dalam melaksanakan

kegiatan tersebut membutuhkan biaya, sehingga bagian-bagian

tersebut bersifat Cost center.

Pembentukan Pusat Pertanggung-jawaban:

Umumnya, aktivitas dalam perusahaan dibagi menjadi

beberapa pusat pertanggung-jawaban dan dipimpin oleh seorang

manajer. Pembagian ini didasarkan atas jenis dan jumlah aktivitas

dalam perusahaan. Pusat pertanggung-jawaban yang dimaksud

meliputi: (1) Pusat pendapatan, (2) Pusat biaya, (3) Pusat Laba, dan

(4) Pusat investasi. Pusat biaya dibagi menjadi pusat biaya teknik

(engineer cost) dan pusat biaya kebijakan (discretionary cost). Pusat

biaya teknik terdapat di departemen teknik (produksi), sedangkan

biaya kebijakan terdapat di departemen penunjang, antara lain:

Pemasaran, keuangan, SDM, akuntansi, hukum, penelitian dan

pengembangan (R&D), Satuan pengendalian intern (SPI). Penelitian

ini akan menggunakan manajer pusat pertanggung-jawaban

sebagai responden, karena manajer inilah yang akan diukur

kinerjanya. Disebut sebagai pusat biaya kebijakan karena biaya-

biaya yang dikeluarkan pada departemen-departemen tersebut

berdasarkan atas kebijakan manajer (pemimpin). Artinya, tidak

berdasarkan naik turunnya volume produksi. Sebaliknya, biaya

teknik (engineer cost) jumlahnya ditetapkan berdasarkan volume

produksi. Kalau volume produksi naik, biaya teknik juga naik,

demikian pula sebaliknya. Contohnya, biaya bahan baku. Kalau

tahun 20X1 unit produk yang dihasilkan sebanyak 1.000 unit biaya

bahan bakunya Rp. 100.000.000,- Kemudian, jika tahun 20X2

54

volume produksi dinaikkan menjadi 1.500 unit, maka biaya bahan

bakunya akan bertambah menjadi Rp. 150.000.000,-(naik 50%).

Yang naik secara porprosional seperti ini ialah biaya bahan baku,

semetara biaya tetap tidak berubah walaupun ada perubahan

volume produksi.

Responsibility accounting mengikuti jejak (trace) atau mencatat:

biaya-biaya yang terjadi pada Pusat biaya, pendapatan pada Pusat

pendapatan, laba pada Pusat laba, dan asset yang diinvestasikan

pada Pusat investasi. Seperti yang dikemukakan oleh Anthony dan

Reece (1995: 494) bahwa, Responsibility accounting traces costs (and

also revenues and/or assets) to individual organization units, each of

which is headed by a manager.

Yang bertanggung-jawab terhadap investasi ialah manajer

pusat investasi. Responsibility accounting meliputi informasi masa

lalu dan masa yang akan datang. Informasi masa lalu (actual)

berguna sebagai laporan dan untuk menilai kinerja manajer di masa

lalu. Apabila kinerja yang dicapai dianggap tidak memuaskan,

maka segera diambil tindakan koreksi. Tindakan koreksi termasuk

dalam unsur-unsur pengendalian, setelah dilakukan pelaksanaan

anggaran dan perbandingan antara anggaran sebagai standar

dengan hasil pelaksanaan anggaran.

Untuk mengestimasi pendapatan, biaya, laba, investasi, dan

variabel lain di masa mendatang tentu membutuhkan keberanian

mengambil keputusan. Alasannya ialah karena masa depan

mengandung ketidak pastian yang tidak bisa dikurangi begitu saja

tanpa informasi yang relevan. Informasi yang relevan memiliki

karakteristik: daya ramal, umpan balik, dan tepat waktu. Informasi

ini disediakan oleh Akuntansi pertanggung-jawaban.

55

Oleh sebab itu, untuk menciptakan kinerja di masa

mendatang, manajer pusat pendapatan harus menyusun anggaran.

Demikian pula halnya dengan manajer Pusat biaya, Pusat laba, dan

Pusat investasi.

N. Anthony and Reece (1995: 494) mengemukakan bahwa,

Overall planning uses primarily responsibility accounting, but to a certain

extent it also uses full cost accounting and differential accounting. Selanjutnya N. Anthony and Reece (1995: 494) menekankan bahwa,

beberapa keputusan operasional menggunakan informasi biaya

penuh, dan pada kesempatan yang lain juga menggunakan

informasi akuntansi diferensial.

Penggunaan Akuntansi pertanggung-jawaban selalu

diutamakan dalam perencanaan menyeluruh, sedangkan dalam

kegiatan tertentu yang lebih luas menggunakan full cost dan

differential accounting. Di sisi lain, dalam pengambilan keputusan

operasional sering menggunakan full cost information, sedangkan

differential accounting information digunakan pada aktivitas lain.

Berarti, penggunaan responsibility accounting menekankan pada

penyusunan rencana, sedangkan full accounting dan differential

accounting information menekan pada pengambilan keputusan.

Penentuan Pengukuran Kinerja: Data yang telah dikumpulkan

diolah dan disusun dalam bentuk laporan untuk masing-masing

pusat pertanggung-jawaban. Untuk mengetahui apakah manajer

memiliki kinerja yang baik atau tidak, tentu perlu diukur dengan

alat ukur yang tepat, apakah diukur secara financial atau

nonfinancial. Misalnya dukur dengan efektifitas, efisiensi, laba rugi,

ROI atau pertumbuhan pelanggan.

56

Kebutuhan Informasi

Sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggung-jawaban, maka

informasi yang dibutuhkan manajer, meliputi: laporan posisi

keuangan, laba rugi, penjualan, biaya produksi, laba rugi,

anggaran, realisasi anggaran, dan investasi. Semua informasi ini

harus memenuhi karakteristik laporan keuangan, yaitu: relen,

reliabel, dapat dibandingkan, material. Secara khusus relevan itu

haru memenuhi daya ramal, daya umpan balik, dan dipersiapkan

tepat waktu ketika dibutuhkan. Di sisi lain reliabel harus

memenuhi karakteristik

Secara empiris informasi akuntansi pertanggung-jawaban

telah diteliti oleh Ingga (1991). Dalam penelitiain ini seharusnya

PERSERO di Jawa Timur menerapkan informasi pertanggung-

jawaban sebanyak 204 kali, namun yang diterapkan adalah

sebanyak 139 kali atau 68,14%. Ini berarti bahwa, 68,14% manajer

PERSERO di Jawa Timur telah: (1) merancang sebuah sistem

untuk mengumpulkan data pendapatan, biaya, dan lainnya yang

terjadi pada pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh

manajer secara individu, dan (2) Sistem tersebut dirancang untuk

menyusun laporan pada pusat pertanggung-jawaban yang

dipimpin oleh manajer secara individu. Manajer yang dimaksud

disini ialah manajer yang memimpin pusat-pusat pertanggung-

jawaban yang meliputi manajer: pusat biaya, pusat pendapatan,

pusat laba, dan pusat investasi.

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan costs.

2. Apa perbedaan costs dengan beban

57

3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Informasi akuntansi

penuh

4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Informasi akuntansi

diferensial.

5. Informasi Akuntansi pertanggung-jawaban.

6. Sebutkan dan jelaskan 4 pusat pertanggung-jawaban.

7. Jelaskan apa kekuatan dan kelemahan penggunaan ROI

dalam pengukuran kinerja manajer pusat investasi.

58

BAB 4 PERILAKU BIAYA AKTIVITAS

Eksistensi suatu entitas tergantung pada besar-kecilnya laba

yang dicapai. Di lain pihak, besar-kecilnya laba tergantung pada

aktivitas apa yang dilakukan entitas. Karena ada aktivitas yang

bernilai tambah (added value) dan ada yang tidak bernilai tambah

(nonadded value). Aktivitas yang bernilai tambah akan memberikan

pengaruh positif pada peningkatan laba, sedangkan yang tidak

bernilai tambah akan memberikan pengaruh negatif. Yang tidak

bernilai tambah sebaiknya dieliminasi, sehingga biayanya akan

berkurang dengan sendirinya. Jadi, besar kecilnya biaya tergantung

pada frekuensi aktivitas. Semakin tinggi frekuensi aktivitas akan

semakin besar pula biayanya, demikian pula sebaliknya. Berarti,

aktivitas menjadi pemicu biaya.

Berdasarkan perilakunya, biaya dapat dibagi atas 3 bagian:

Biaya tetap (Fixed Costs).

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

menjelaskan dan mampu mengimplementasikan konsep-

konsep yang berkaitan dengan:

1. Biaya variabel.

2. Biaya tetap

3. Biaya campuran (mix costs)

59

Biaya Variabel (Variable costs)

Biaya campuran (Mixed Costs)

Biaya Tetap

Pengertian Biaya Tetap

Biaya tetap adalah biaya yang secara keseluruhan tidak

berubah sekalipun volume produksi atau kegiatan berubah.

Hansen and Mowen (2003:68) mengemukakan bahwa: A cost that

stays the same as output changes is a fixed cost. Namun, secara unit

produk biaya tetap berubah sesuai dengan naik turunnya volume

produksi atau aktivitas. Oleh sebab itu, sekalipun kegiatan

produksi menurun atau bahkan tidak ada produksi, biaya tetap

ada dan harus dibayar. Itulah sebabnya, pihak pengusaha sangat

berhati-hati menaikkan biaya tetap, karena jika biaya tetap sudah

terlanjur dinaikkan, maka sulit untuk diturunkan.

Biaya tetap tersebut dapat ditemui disemua departemen

dalam industri manufaktur, termasuk departemen produksi. Biaya-

biaya tetap lain yang tidak terpengaruh pada volume produksi atau

aktivitas antara lain adalah gaji: anggota direksi, manajer, kepala

bagian, staf administrasi dan umum, akuntansi, keuangan, mandor,

keamanan, dan bagian nonproduksi lainnya.

Pada industri manufaktur di Indonesia, menurut status

hukumnya, tenaga kerja langsung dapat dibagi atas 2 jenis, yaitu:

tenaga kerja langsung tetap dan tenaga kerja langsung tidak tetap.

Tenaga Kerja LangsungTetap:

Istilah tenaga kerja langsung tetap (TKLT) adalah status

hukum kepegawaian tenaga kerja. Gaji TKLT dibayar secara tetap

setiap bulan dan jumlahnya selalu sama kecuali ada kenaikan gaji.

60

Jumlah tersebut tidak dipengaruhi oleh tinggi rendahnya volume

produksi atau aktivitas. Bahkan pabrik dalam keadaan tutup alias

tidak berproduksi, gaji TKLT tetap dibayar. Jadi, gaji TKLT tidak

dipengaruhi oleh volume produksi atau aktivitas. Oleh sebab itu,

maka gaji TKLT tidak wajar jika dicatat sebagai biaya variabel,

kecuali upah lemburnya.

Dengan demikian, maka gaji TKLT sebaiknya dicatat sebagai

biaya tetap, sebagaimana halnya biaya-biaya tetap lainnya,

misalnya gaji direksi, manajer, dan mandor.

Tenaga kerja Langsung Tidak Tetap:

Tenaga kerja jenis ini disebut tenaga kerja langsung tidak

tetap karena sewaktu-waktu bisa diberhentikan jika aktivitas

produksi menurun atau berhenti. Upah tenaga kerja jenis ini

dihitung secara harian. Pembayaran upahnya dilakukan sesuai

dengan kebijakan perusahaan. Ada perusahaan yang membayar

secara harian, mingguan, atau bulanan. Karena statusnya yang

tidak tetap, maka jumlah upah yang mereka terima tergantung

pada naik turunnya aktivitas produksi. Kalau aktivitas produksi

naik, upah mereka naik. Sebaliknya, jika aktivitas produksi turun,

upah mereka juga turun. Bahkan, ketika mereka tidak bekerja,

maka merekapun tidak memperoleh upah dari perusahaan. Oleh

sebab itu, upah tenaga kerja jenis ini lebih sesuai dicatat sebagai

biaya produksi variabel, karena selalu berubah sesuai dengan

perubahan aktivitas produksi.

Implementasi Konsep-konsep Biaya Tetap

Salah satu implementasi konsep biaya tetap adalah biaya

penyusutan. Dengan menggunakan metode penyusutan garis lurus

61

(straight line methods), penyusutannya dapat dihitung sebagai

berikut:

Daftar Penyusutan Tahun Pertama Aset tetap di bagian Produksi:

No Jenis aset Harga

Perolehan

Penyusutan Nilai buku

(Rp) % Jumlah

1 Gedung pabrik 3.000.000 5 150.000 2.850.000

2 Mesin-mesin 5.000.000 10 500.000 4.500.000

3 Peralatan pabrik 1.000.000 10 100.000 900.000

Total 750.000

No. Beban biaya

penyusutan

Th. 1 Th. 2 Th. 3

1 Semen 2.000 zak 1.800 zak 2.200 zak

2 Beban penyusutan

seluruh produk dalam

1 tahun

Rp.750.000 Rp.750.000 Rp. 750.000

3 Beban penyusutan per-

unit produk

Rp. 375 Rp. 416,67 Rp. 340,90

Tabel di atas menunjukkan bahwa, pada saat produk semen

sebanyak 2000 zak, kemudian turun menjadi 1.800 zak, dan naik

lagi menjadi 2.200 zak, tampak bahwa biaya tetap (penyusutan)

tidak berubah yaitu tetap sebesar Rp. 750.000,- Jadi, biaya tetap

adalah biaya yang secara total tidak berubah walaupun jumlah

produksi atau kegiatan berubah (naik atau turun).

Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang secara total berubah sesuai

dengan perubahan volume produksi atau aktivitas. Akan tetapi

secara unit tidak berubah atau selalu tetap. Contoh biaya variabel

62

adalah biaya pemakaian bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya

overhead pabrik (BOP). Direct labor generally behaves as a variable cost

(Decoster, et.al., 98). Jika volume produksi berubah, maka biaya

bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead akan

berubah pula. Sesuai dengan karakteristiknya, biaya yang

seluruhnya variabel ialah pemakaian bahan baku, sedangkan di

dalam biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead tidak

seluruhnya variabel, tetapi ada sebagian yang bersifat tetap.

Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa gaji tenaga kerja

langsung tetap kurang tepat jika dibebankan sebagai biaya variabel,

karena gaji tersebut tidak pernah berubah walaupun aktivitas

produksi berubah, kecuali upah lemburnya. Oleh sebab itu, lebih

cocok jika gaji tersebut dicatat sebagai biaya tetap, kecuali

accounting policy menetapkan lain, misalnya dicatat sebagai biaya

variabel. Gaji tenaga.

Implementasi Konsep-konsep Biaya Variabel

Jenis biaya Biaya

perunit

Biaya

produksi

1.000 unit

Biaya

produksi

2.000 unit

Biaya

produksi

1.500 unit

Bahan baku 100 100.000 200.000 150.000

Tenaga kerja 50 50.000 100.000 75.000

BOP 20 20.000 40.000 30.000

Jumlah 170.000 340.000 255.000

Biaya per-unit sudah dihitung terlebih dahulu dan kemudian

ditetapkan sebagai standar. Untuk memperoleh suatu standar yang

akurat, maka perhitungannya harus dilakukan secara hati-hati.

Dasar perhitungannyapun sebaiknya diambil dari pengalaman

masa lalu. Tabel di atas menunjukkan bahwa pada waktu volume

63

produksi pada 1.000 unit, jumlah biaya produksinya sebesar Rp.

170.000,- Akan tetapi setelah berubah naik menjadi 2.000 unit,

jumlah biaya produksi menjadi sebesar Rp. 340.000,- Sebaliknya

setelah volume produksi turun menjadi 1.500 unit, maka biaya

produksi berubah menurun menjadi Rp. 255.000,- Jadi, berapapun

volume produksi akan diikuti oleh perubahan biaya variabel secara

proporsional.

Metode Pemisahan Biaya Bauran (Mix Cost)

Dikatakan sebagai biaya bauran karena dalam jumlah biaya

tersebut terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Contohnya,

biaya listrik. Biasanya, listrik digunakan untuk kegiatan produksi

dan nonproduksi, misalnya, penerangan kantor. Listrik yang

digunakan untuk kegiatan produksi akan berubah sesuai dengan

kegiatan atau volume produksi. Semakin besar volume produksi

akan semakin tinggi biaya pemakaian listrik. Apabila penggunaan

listrik ke dalam kegiatan produksi dan nonproduksi berada dalam

satu rekening, maka perlu dilakukan pemisahan ke dalam biaya

tetap dan biaya variabel. Dengan demikian, akan diketahui berapa

penggunaan listrik untuk kegiatan produksi dan berapa untuk

nonproduksi. Ada 3 cara memisahkan biaya bauran menjadi biaya

variabel dan biaya tetap, yaitu:

1. Metode Biaya tinggi rendah (The high low method).

2. Metode pencar (The scatterplot method)

3. Metode kuadrat terkecil (Method of least squares).

Implementasi Konsep-konsep Biaya Bauran

Berikut ini adalah biaya kegiatan dan jam penyetelan mesin

dalam 5 bulan:

64

Bulan Biaya

penyetelan

Jam

penyetelan

Biaya

tetap

Biaya

variabel

Jan Rp.10.000 100 3.125 6.875

Febr Rp.12.500 200 3.125 9.375

Maret Rp. 22.500 300 3.125 19.375

April Rp. 25.000 400 3.125 21.875

Mei Rp. 37.500 500 3.125 34.375

Metode Biaya Tinggi Rendah

Persamaan:

Tarif Biaya variabel = Perubahan dalam biaya/ Perubahan dalam

output.

Tarif BiayaVariabel = Biaya tertinggi – Biaya terendah /Output

tertinggi – Output terendah.

Jadi: Rp. 37.500 – Rp.10.000 / 500-100 = 27.500 / 400

= Rp. 6.875 (tarif biaya

variabel)

Biaya tetap = Total biaya tertinggi – (tarif Biaya variabel x

output tertinggi).

= Rp. 37.500 – (Rp. 6.875 X 500) = Rp. 3.125

Metode Scatterplot

Metode Scatterplot adalah metode penentuan persamaan

garis dengan memploting data pada suatu grafik. Dalam

implementasi di bawah ini, tahap pertama dalam pelaksanaan

metode Scatterplot ialah memplot data pada titik yang

menghubungkan biaya set up (biaya penyetelan) dengan jam set

up (jam penyetelan).Tujuannya ialah untuk mengetahui apakah

ada atau tidak ada hubungan linear yang rasional antara biaya

penyetelan dengan jam penyetelan.

65

Beradasarkan data biaya penyetelan dan jam penyetelan,

maka berikut dapat digambarkan metode Scatterrplot diagram di

bawah ini. Dalam diagram tersebut, sumbu vertikal adalah biaya

penyetelan dan sumbu horizontal adalah jam (waktu) penyetelan.

Analisis:

Dianggap bahwa yang dipilih sebagai garis yang paling cocok

adalah 1 dan 3.

Pertama menghitung slope (lekuk) sebagai berikut:

66

Biaya variabel = (Rp22.500 - Rp10.000)/(300-100)

= Rp 12.500/200

= Rp.62,50

Jika menggunakan point 3, maka persamaannya sebagai

berikut:

Biaya tetap = Rp.22.500 – (Rp.62,50 x 300) = Rp.3.750

Kalau menggunakan point 1, maka :

Biaya tetap = Rp.10.000 - (Rp.62,5 x 100) = Rp.3.750

Formula biaya untuk kegiatan penyetelan dapat

dikemukakan sbb:

Total biaya = Rp. 3.750+ (Rp. 62,50 x jam penyetelan).

Contoh soal: Metode Least Square

Bulan

Jam mesin

(000)

X

Biaya pembangkit

tenaga listri (cost)

Y (Rp.)

XY (Rp)

X

kuadrat

Januari 9 3.000 27.000 81

Pebruari 8 2.500 20.000 64

Maret 9 2.900 26.100 81

April 10 2.900 29.000 100

Mei 12 3.600 43.200 144

Juni 13 3.400 44.200 169

Juli 11 3.200 35.200 121

Agustus 11 3.300 36.300 121

September 10 3.000 30.000 100

Oktober 8 2.600 20.800 64

Nopember 7 2.300 16.100 49

Desember 8 2.600 20.800 64

Jumlah 116 35.300 348.700 1.158

67

Metode Least Square

Merupakan metode yang lebih canggih dibanding diagram

pencar.

Mempaskan garis regresi melalui data diagram pencar

dengan inspeksi visual sederhana.

Didasarkan pada perhitungan

Perhitungan dapat ditemukan dalam persamaan garis lurus.

Yaitu: Y = a + bX, dengan asumsi:

a sebagai elemen tetap

b sebagai derajat variabilitas atau kemiringan (slope) garis.

Dengan melakukan pengamatan, akan mempaskan garis regresi

pada data beraturan linier, dengan persamaan sebagai berikut:

Jumlah XY = a juml. X + b juml. X kuadrat ..................... (1)

Juml Y = n a + b juml X ..................................................... (2)

Di mana: a = biaya tetap

b = biaya variabel

n = jumlah pengamatan

X = ukuran aktivitas (jam, dan sebagainya)

Y = total biaya campuran yang teramati.

Contoh:

Rp. 348 = 116 a + 1.158 b .................................................... (1)

Rp. 35.300 = 12 a + 116 b .................................................... (2)

Utk menyelesaikan persamaan ini, perlu menghilangkan

salah satu factor tersebut. Faktor a dapat dihilangkan sbb:

68

(1) kalikan 12 : Rp. 4.184.400 = 1.392a + 13.896b

(2) Kalikan 116: Rp. 4.094.800 = 1.392a + 13.456b

Kurangkan (2) dari (1) Rp. 89.600 = 440b

Rp. 203,64 = b

Jadi, tarip variabel biaya pembangkit tenaga listrik adalah Rp.

203.64 per 1000 jam mesin, atau Rp. 0.20364 per jam operasi mesin.

Biaya tetap = Rp. 348.700 = 116 a + 1.158 (Rp. 203.64)

Rp. 348.700 = 116 a + Rp. 235.815 = Rp. 973,15 = a

Pertanyaan-pertanyaan

1. Jelaskan dengan contoh apa yang dimaksud dengan biaya

variabel.

2. Jelaskan dengan contoh apa yang dimaksud dengan biaya

tetap

3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan biaya campuran (mix

costs).

4. Bagaimana memisahkan biaya campuran menjadi biaya tetap

dan biaya variabel? Berikan dengan contoh perhitungan!

69

BAB 5 SISTEM ACTIVITY-BASED COSTING

Sebelum sistem Activity-Based Costing (ABC) diperkenalkan,

yang populer dalam dunia usaha ialah sistem akuntansi biaya

tradisional. Dalam akuntansi biaya tradisional, biaya overhead

pabrik (BOP) yang dibebankan ke dalam setiap unit produk

dilakukan atas dasar arbitrasi. Cara ini tidak menciptakan informasi

yang akurat karena BOP yang dibebankan kepada produk tidak

menggambarkam jumlah yang sebenarnya diserap oleh produk

yang bersangkutan. Dengan demikian, pembebanan biaya ke dalam

produk tidak proporsional, dan tidak dapat menciptakan efisiensi.

Pada hal yang diharapkan adalah terciptanya efisiensi agar

perusahaan berjalan dengan produk yang berbiaya rendah (low

costs). Biaya rendah akan meningkatkan nilai pelanggan (customer

value), yang akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif.

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

menjelaskan dan mengimplementasikan konsep-konsep:

1. Tipe-tipe aktivitas produksi

2. Pembebanan biaya pada produk menurut sistem ABC

3. Perhitungan biaya produk berdasarkan fungsi

4. Tarif BOP menurut departemen.

70

Dalam perhitungan biaya berbasis fungsional, biaya bahan

baku dan tenaga kerja langsung dibebankan secara langsung

kepada produk sebagai obyek biaya. Di lain pihak, biaya overhead

pabrik (BOP) dibebankan dengan menggunakan driver tracing dan

allocation. Hal ini berbeda dengan bahan baku dan biaya tenaga

kerja yang begitu mudah dipahami, karena keduanya dapat diusut

dan dibebankan secara langsung kepada produk atau jasa. But to

understand why overhead costs are incurred, we first need to analyze why

a variety of activities are performed in an organization to support the

production of goods and services (Atkinson, et. al (1995:99).

Pembebanan secara alokasi inilah yang dianggap

pembebanan secara arbitrasi, karena ditentukan secara sepihak dan

tidak rasional. Pembebanan seperti ini tidak memperhatikan

aktivitas sebagai pemicu biaya (cost driver), sehingga ketika biaya

dianggap tinggi atau rendah, maka yang dikurangi adalah

biayanya dan bukan aktivitasnya.

Berdasarkan kelemahan di atas, maka sistem ABC lahir dan

dibutuhkan untuk memperbaiki akurasi pembebanan biaya BOP.

Dengan sistem ABC biaya BOP dibebankan melalui dua tahap,

yaitu (1) Pengusutan (tracing) dan pembebanan (allocation) biaya

pada aktivitas, dan (2) pembebanan pada obyek biaya. Obyek biaya

terdiri dari: pabrik, departemen, dan unit produk. Dalam sistem

ABC manajer memilih aktivitas yang bernilai tambah ( value added),

sedangkan aktivitas yang nonvalue added dihilangkan dari proses

perhitungan biaya produk.

71

Tipe-tipe Aktivitas Produksi

Dalam membangun hubungan dari sekumpulan aktivitas

yang sama, aktivitas dapat digolongkan ke dalam 4 level aktivitas

secara umum: (1) unit –related level, (2) batch level, (3) product

level, (4) facility level. Hendry Simamora (1999: 118) secara rinci

menjelaskan ke empat level tersebut sebagai berikut:

(1) Unit level activity (aktivitas tingkat unit), yang dilakukan

setiapkali setia unit produk diproduksi. Atkinson, et.al (1995:

100) mengatakan bahwa, volume unit yang dimiliki

dihubungkan dengan jumlah unit yang diproduksi atau

ukuran lain.

(2) Batch-level activities (aktivitas tingkat gugus produk), yang

dilakukan setiap kali satu gugus produk ditangani atau

diproses.

(3) Product-level activities (aktivitas tingkat produk), yang

dilakukan karena dibutuhkan untuk menopang produk setiap

jenis produk yang berlainan.

(4) Facilities-level activities (aktivitas tingkat fasilitas), yang

mempertahankan fasilitas proses pabrikasi umum.

Unit Biaya

Perhitungan biaya atas dasar fungsional dan aktivitas, biaya

dibebankan kepada obyek biaya, yaitu produk, pelanggan,

pemasok, material, dan jalur pemasaran. Biaya produksi yang

dibebankan kepada setiap unit produk (obyek biaya) dihitung

dengan cara:

Total biaya / Total unit

72

Total Biaya

Istilah total biaya ( total cost) menimbulkan beberapa pertanyaan:

Apa yang dimaksud dengan total cost?

Apakah total cost hanya “biaya produksi”?

Atau biaya produksi ditambah beban pemasaran?

Atau semua biaya-biaya organisasi?

Informasi Biaya Unit Produksi:

Ada 2 cara berbeda dalam sistem pengukuran biaya:

Biaya sesungguhnya

Biaya normal

Biaya sesungguhnya:

Pembebanan biaya sesungguhnya dilakukan dari bahan baku,

tenaga kerja langsung, dan BOP ke pada produk. Pembebanan di

atas menunjukkan bahwa pembebanan biaya biaya pemakaian

bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP dilakukan secara

bersamaan.

Biaya normal:

Pembebanan biaya normal dilakukan dari bahan baku,

tenaga kerja langsung kepada produk. Pembebanan BOP ke dalam

produk berdasarkan predetermined rate (tarif)

Pembebanan biaya dalam normal costing dilakukan 2 kali,

yaitu biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja dibebankan secara

bersamaan, sedangkan BOP dilakukan secara terpisah berdasarkan

tarif.

73

Pembebanan Biaya pada Produk

1. Pemakaian bahan baku dan tenaga kerja langsung

menggunakan direct tracing (pembebanan langsung).

2. BOP menggunakan driver tracing dan allocation.

Predetermined Overhead Rate (tarif BOP):

Budgeted (estimated) cost adalah anggaran (perkiraan) biaya.

Estimated activity usage adalah perkiraan tentang aktivitas yang

akan dilaksanakan (direalisir).

Perhitungan Biaya Produk Berdasarkan Fungsi

Pembebanan biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja

langsung ke pada produk menggunakan pembebanan langsung. Di

lain pihak, BOP dibebankan berdasarkan pemicu biaya dan alokasi.

Secara khusus, perhitungan biaya berdasarkan fungsi

menggunakan unit-level activity drivers untuk membebankan BOP

kepada produk. Unit-level activity drivers adalah faktor-faktor yang

menyebabkan perubahan-perubahan biaya sebagai perubahan unit

yang dihasilkan. Penggunaan pemicu biaya berdasarkan unit

hanya membebankan BOP kepada produk dengan anggapan

bahwa BOP yang dikonsumsi oleh produk adalah sangat tinggi

hubungannya dengan jumlah unit yang dihasilkan.

Budgeted (estimated) cost

Estimated activity usage

74

Unit level driver yang digunakan untuk menghitung BOP:

Kalau biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung

dapat dibebankan langsung kepada produk. Namun lain halnya

dengan BOP. BOP dibebankan kepada obyek biaya berdasarkan

tarif dengan menggunakan rumus seperti yang telah dijelaskan di

atas. Penetapan tarif BOP berdasarkan fungsi membutuhkan

spesifikasi dari suatu unit level drivers (pemicu tingkat unit); yaitu

suatu estimasi dari kapasitas yang diukur dengan pemicu, dan

suatu estimasi BOP yang diharapkan. Contoh pemicu tingkat unit

umumnya yang digunakan untuk pembebanan BOP adalah:

1. Unit produksi

2. Jam kerja langsung

3. Upah tenaga kerja langsung

4. Jam kerja mesin

5. Biaya bahan baku langsung

Setelah memilih pemicu tingkat unit, langkah berikut adalah

menentukan kapasitas aktivitas yang mengukur pemicu. Walaupun

ada tingkat kapasitas yang masuk akal untuk dipilih, namun perlu

memperhatikan 4 hal berikut ini, yaitu: kapasitas yang diharapkan,

kapasitas normal, kapasitas teoretikal, dan kapasitas praktikal.

Kapasitas aktivitas yang diharapkan: adalah output kegiatan yang

diharapkan perusahaan untuk mencapainya ditahun yang akan

datang.

Kapasitas aktivitas normal: adalah rata-rata output kapasitas yang

dialami perusahaan dalam jangka panjang. Volume normal

biasanya dihitung setelah melewati satu periode.

75

Kapasitas aktivitas teoretikal: adalah output kapasitas maksimum

absolut yang dapat direalisir dengan anggapan setiap kegiatan

operasi dilaksanakan secara sempurna.

Kapasitas aktivitas praktikal: adalah output maksimum yang apat

direalisir jika setiap kegiatan operasional dilakukan secara efektif.

Tarif BOP Menurut Luas Pabrik

1. BOP yg dianggarkan dikumpulkan dalam satu kelompok

berdasarkan luas pabrik (plantwide).

2. Tarif luas pabrik biasanya dihitung berdasarkan pemicu

tingkat unit (direct labor hour).

3. BOP dibebankan pada produk, melipatgandakan tarifnya

dengan total jam kerja langsung yang sesungguhnya yang

digunakan oleh setiap produk.

Implementasi Konsep-konsep ABC

PT. ABC. memproduksi 2 jenis telepon, tanpa kabel dan model

biasa. Perusahaan memiliki estimasi dan data sesungguhnya tahun

20X1 sebagai berikut:

BOP yang dianggarkan : Rp. 360.000

Aktivitas yang diharapkan (direct labor hours) : 100.000 jam

Aktivitas sesungghnya (direct labor hours) : 100.000 jam

BOP actual : Rp. 380.000

Tarif dasar (base rate) tahun 20X1 yang diharapkan untuk direct labor

hours (jam kerja langsung) adalah:

Predetermined overhead rate (tariff BOP) = BOP (Rp) yang

dianggarkan dibagi aktivitas yang diharapkan (jam) = Rp.

360.000/100.000 direct labor hours (DLH) = 3,6 per DLH.

76

Pembebanan BOP (Applied Overhead)

Adalah total BOP yg dibebankan pada produksi sesungguhnya

dalam suatu waktu tertentu. Applied Overhead menggunakan

perhitungan sebagai berikut:

Penggunaan tarif BOP, applied overhead untuk tahun:

Applied overhead = Overhead rate x Actual activity

= Rp. 3,60 X 100.000 DLH

= Rp. 360.000

Perbedaan Biaya Overhead Pabrik :

Adalah perbedaan di antara actual overhead dan Applied

Overhead

Contoh: Rp. 380.000 – Rp. 360.000 = Rp. 20.000

Penurunan Pembebanan BOP: Adalah apa bila BOP

sesungguhnya lebih besar dari BOP yang dibebankan (applied

overhead).

Biaya Per-unit

Biaya per-unit suatu produk dapat dihitung dengan cara:

Menjumlahkan total biaya utama (prime cost) produk dengan

BOP yang dibebankan pada produk, kemudian dibagi

dengan total produk.

Implementasi konsepnya sebagai berikut:

Applied overhead = Overhead rate x Actual activity output

77

Uraian istimewa biasa

Unit yang diproduksi 10,000/50.000 100.000/300.000

Biaya utama Rp. 78.000/400.000 Rp. 738.000/1.200.000

Jam kerja langsung 10.000/20.000 90.000/100.000

Perhitungan biaya per-unit : Berdasarkan Obyek Biaya: Pabrik

Uraian istimewa biasa

Prime cost

Overhead cost:

Rp.3.60 X 10,000/50.000

Rp.3.60 X`90,000/100.000

Total manufacturing Cost

Unit yang diproduksi (pembagi)

Unit cost (total cost/unit)

78.000/400.000

36.000

--

Rp. 114.000

10.000 unit

Rp. 11,40

Rp. 738.000/1.200.000

--

324.000

Rp. 1.062.000

100.000 unit

Rp. 10,62

Tarif BOP Menurut Departemen

1. BOP plantwide dibagi dan dibebankan pada individu

departemen produksi. Pemicu yang berdasarkan unit

digunakan untuk menghitung tariff BOP departmen.

2. BOP dibebankan pada produk dengan melipat-gandakan tarif

departemen dengan jumlah driver (pemicu) yang digunakan

oleh departemen.

Implementasi Tarif BOP

Diasumsikan bahwa PT. Arjuna memiliki 2 departemen:

Fabrikan dan assembling. Fabrikan membuat komponen utama.

Suku cadang yang lain dibeli dari supplier dan divisi sejenis.

78

Fabrikan cenderung pada mesin intensif dan assembling pada

labor intensif.

Pertanyaan: Hitunglah tariff BOP produk tersebut. Tarif Overhead

dihitung sebagai berikut:

Tarif pabrik = Overhead yang dianggarkan/Jam mesin yang

diharapkan

= Rp. 252.000/40,000

= Rp. 6,30 per jam mesin

Tarif assembling = Overhead yang dianggarkan/Jam kerja

langsung yang diharapkan

= Rp. 108.000/80.000

= Rp. 1,35 per jam tenaga kerja langsung.

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Sebutkan dan jelaskan 5 tipe aktivitas produksi

2. Hitunglah pembebanan biaya pada produk. Berikan contoh

perhitungannya.

3. Hitunglah biaya produk berdasarkan fungsi Berikan contoh

perhitungannya.

4. Hitunglah tariff BOP menurut departemen. Berikan contoh

perhitungannya.

5. Bagaimana implementasi konsep-konsep ABC. Berikan

contohnya.

6. PT. Sumber Waras memproduksi 2 jenis obat, yaitu dalam

bentuk kapsul dan cairan. Manajer melakukan estimasi

bahwa, data sesungguhnya tahun 20X2 sebagai berikut:

BOP yang dianggarkan : Rp. 1.800.000,-

Aktivitas yang diharapkan : 200.000 jam

(direct labor hours)

79

Aktivitas sesungghnya : 220.000 jam

(direct labor hours)

BOP sesungguhnya (actual) : Rp. 2.000.000

Diminta:

a. Hitunglah Predetermined overhead rate (tariff BOP).

b. Hitunglah pembebanan BOP (Applied overhead) pada

produk.

80

BAB 6 METODE HARGA POKOK PESANAN

Sifat Proses Produksi

Untuk memperoleh produk tertentu, selalu dimulai dengan

pengadaan bahan baku, kemudian diproses dan diakhiri dengan

menghasilkan suatu produk atau barang. Proses produksi tersebut

ada yang bersifat langsung dan ada yang tidak langsung. Dalam

proses produksi yang dilakukan secara langsung (continuous

process), bahan baku langsung diproses tanpa berhenti sejak masuk

ke dalam mesin sampai keluar menjadi barang jadi di akhir proses.

Sebaliknya, dalam proses tidak langsung (intermitten process),

bahan baku masuk dan diproses pada mesin pertama dan hasilnya

disimpan beberapa saat (delay) kemudian baru dimasukkan dalam

proses kedua. Hasil proses ke 2 disimpan lagi beberapa saat, baru

kemudian dimasukkan dalam proses ke 3, dan demikian seterusnya

Tujuan Pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, ada diharapkan dapat memahami

tentang:

1. Sifat proses produksi

2. Perbandingan metode harga pokok pesanan dengan

proses

3. Kartu biaya pesanan

4. Skedul produksi

81

sampai selesai sebagai barang jadi. Job order costing biasanya

ditemukan dalam intermitten process, misalnya pembuatan kapal,

dan pesawat terbang. Produk-produk seperti ini, dibuat apabila

sudah ada pesanan tertulis, bahkan diikuti oleh penandatangan

Memorandum of Understanding (MOU) terlebih dahulu. Seperti

yang diterapkan pada PT. PAL Surabaya, bahwa order pembuatan

kapal dari pelanggan dibagi menjadi 3 bagian: (1) Order pasti, (2)

Order setengah pasti, dan (3) Order belum pasti. Order pasti

langsung dibuatkan skedul produksi dan segera dilaksanakan

proses produksi. Order setengah pasti diperjuangkan terus

menerus hingga menjadi order pasti. Order belum pasti

diperjuangkan menjadi order setengah pasti dan akhirnya menjadi

order pasti.

Perhitungan Biaya Dalam Metode Harga Pokok Pesanan

Sistem produksi dalam metode harga pokok, biaya-biaya

dikumpulkan pada masing-masing job (pekerjaan). Menghasilkan

produk yang bervariasi atau sangat berbeda antara produk yang

satu dengan produk yang lain.

Contoh: percetakan, konstruksi, pembuatan mebel, reparasi

mobil, dan jasa kecantikan. Idealnya, setiap produk atau jasa

dikerjakan untuk pelanggan khusus. Perbaikan teknologi dapat

dilakukan perusahaan untuk menghasilkan produk yang lebih

banyak untuk memenuhi pesanan khusus. Sistem Job order dapat

menghasilkan barang-barang untuk sediaan yang kemudian

(subsequently) dijual di pasar umum.

82

Proses Produksi dan Perhitungan Biaya:

Industri manufaktur yang memproses produksi secara

massal, menghasilkan produk dalam jumlah besar. Produknya pun

bersifat homogen atau sama. Contohnya, pabrik semen, makanan,

dan pabrik pupuk. Dengan demikian, maka biaya per-unit produk

yang satu adalah sama atau identik dengan biaya produk yang lain.

Produk semen bisa saja berbeda antara unit yang satu dengan unit

yang lain, kalau unit yang satu beratnya 50 kg. dan unit lainnya

beratnya 40 kg. Perusahaan yang mengakumulasi biaya

produksinya dengan proses atau departemen akan dilakukan

dalam suatu periode, misalnya 1 bulan atau1 tahun. Output yang

dicapai dalam suatu periode tersebut harus diukur. Biaya per-

unitnya dapat dihitung dengan:

Perhitungan Biaya Per-unit Dalam Metode Harga Pokok Pesanan

Biaya produksi meliputi: biaya bahan baku, biaya tenaga

kerja langsung, dan BOP.

BOP dapat dibebankan dengan menggunakan pendekatan

activity based atau pendekatan fungsional.

Perbandingan Metode Harga Pokok Pesanan dan Proses

Metode Harga Pokok Pesanan

1. Jenis produk berbeda satu dengan yang lain (tidak homogen).

2. Biaya dikumpulkan pada job

Biaya proses dalam 1 periode

Output dalam periode itu

83

3. Biaya per-unit dihitung dengan: total biaya per job dibagi

dengan total unit produk per- job.

Atau :

Metode Harga Pokok Proses

1. Produk homogen

2. Biaya dikumpulkan pada proses atau departemen.

3. Unit cost dihitung dengan: total biaya proses dalam periode

itu di bagi dengan total unit yang dihasilkan pada periode

itu.

Atau

Implementasi Konsep

PT. Intrida adalah sebuah perusahaan manufaktur yang

bergerak di bidang asembling accu mobil. Kapasitas produksi dapat

mencapai 500 unit perbulan dengan hari kerja 20 hari (7 jam per-

hari kerja). Biaya standar yang dimiliki PT. Intrida adalah sebagai

berikut:

1. Pemakaian bahan baku per-unit accu: Bak accu 1 unit; plate

positif 36 lembar. Plate negatif 30 lembar; separator 24

lembar, timah keras 200 gr.

Total Biaya per-job

Total unit produk per-job

Total biaya proses dalam periode Total unit dalam periode

84

2. Harga Bahan baku per-unit: Bak accu Rp. 120.000,-, Plate;

positif Rp. 3.000,- Plate negatif Rp. 3.000,- separator Rp. 2.000,-

Timah keras Rp. 15,-

3. Tarif jam kerja Rp. 20.000,-/jam.

4. BOP tetap Rp. 10.000,-

Berdasarkan data di atas, biaya produksi 1 unit accu dapat

dihitung sebagai berikut:

Jenis biaya Bahan baku

per-unit

Biaya per-unit:

BB, TKL, BOP

Total Biaya

per-unit produk

Bak accu 1 bak Rp. 120.000,- Rp.120.000,-

Plate positif 36 lembar Rp. 3.000,- Rp. 108.000,-

Plate negatif 30 lembar Rp. 3.000,- Rp. 90.000,-

Separator 24 lembar Rp. 2.000,- Rp. 48.000,-

Timah keras 200 gram Rp. 15,- Rp. 3.000,-

Jam kerja 1 jam Rp. 20.000,- Rp. 20.000,-

BOP (biaya tetap

Rp. 5.000,-)

Rp. 10.000/Jam

kerja langsung

Rp. 10.000,- Rp. 10.000,-

Total Rp. 399.000,-

Biaya Produksi Per- unit Plate Tipe 0.60

Bahan baku Bahan baku Harga/Unit

Jumlah

Timah keras 60 gr. Rp. 15,- Rp. 900,-

Bubuk timah (powder) 80 gr. Rp. 20,- Rp. 1.600,-

TKL 0,168 menit Rp. 300,- Rp. 300,-

BOP (biaya tetap Rp. 100) Rp. 200,- Rp. 200,-

Jumlah Rp. 3.000,-

85

Keterangan:

Kapasitas produksi normal dalam satu bulan sebanyak 50.000

lembar dengan jam kerja efektif 7 jam per-hari dan 20 hari kerja per-

bulan. Berarti jam kerja selama satu bulan berjumlah 140 jam atau

8.400 menit (140 jam x 60 menit). Jadi, jam kerja yang digunakan

per-unit plate = 8.400/50.000 = 0,168 menit.

Pada bulan April 20X4 PT. Intrida menerima pesanan dari PT.

Jaya Abadi sebanyak 50 unit accu tipe 60 amper. Diasumsikan

bahwa BOP dibebankan dengan menggunakan single unit level

driver, jam tenaga kerja langsung (tarif pabrik). Dengan tarif BOP

sebesar Rp. 10.000,- per-jam kerja langsung, maka BOP yang

digunakan (applied) pada job tersebut adalah Rp. 550.000,- (55 jam

kerja langsung x Rp. 10.000,-).

Diminta: Hitunglah biaya produk per-unit accu.

Realisasi Pemakaian BB, TKL, dan BOP tipe Accu 60 AH- 50 unit

Jenis biaya Realisasi

pemakaian

Harga pema

kaian /unit

Biaya total

Produk

Bak accu 50 Rp. 120.000, Rp. 6.000.000,-

Plate positif 1.800 Rp 3.000,- Rp. 5.400.000,-

Plate negatif 1.500 Rp. 3.000,- Rp. 4.500.000,-

Separator 1.200 Rp. 2.000,- Rp. 2.400.000,-

Timah 2.600 gr Rp. 20,- Rp. 52.000,-

Jam kerja 55 Rp. 20.000,- Rp. 1.100.000,-

Tarif BOP 55 jam x Rp. 10.000,-/JKL Rp. 550.000,-

Jumlah biaya 50 unit accu = Rp. 20.002.000,-

Biaya produksi accu/unit Rp . 400.040,-

Menurut standar timah yang dibutuhkan sebanyak 50 gram

per-unit accu. Namun karena ada pemborosan, akhirnya setiap unit

mengkonsumsi timah sebanyak 52 gram. Harga timah per-gram

86

menurut standar sebesar Rp. 15,-, sedangkan menurut harga

sesungguhnya seharga Rp. 20,- Selisih tersebut dapat menambah

beban produk yang sedang diproses. Dengan perbedaan beberapa

komponen tersebut, mengakibatkan perbedaan biaya produksi

standard dengan biaya produksi yang sesungguhnya sebesar Rp.

1.040,- (Rp. 400.040,- dikurangi Rp. 399.000,-).

Kartu Biaya Pesanan

Setiap pekerjaan baru dimulai, kartu biaya job order harus

dipersiapkan. Kartu ini digunakan untuk mencatat biaya-biaya

yang ditimbulkan oleh job tertentu, baik biaya bahan baku, biaya

tenaga kerja langsung, maupun BOP. Yang biasanya menjadi

kendala ialah pencatatan terhadap biaya yang memiliki banyak

jenisnya, misalnya BOP. Oleh sebab itu, sebaiknya biaya bahan

baku, biaya tenaga kerja langsung, dan BOP dibuatkan kartu secara

terpisah. Setelah job itu selesai masing-masing kartu dijumlahkan

kemudian dipindahkan ke dalam satu kartu.

Kebutuhan Bahan Baku

Kebutuhan bahan baku untuk suatu job dihitung setelah

order masuk ke bagian produksi. Dalam suatu industri manufaktur,

yang biasanya menghitung dan menganalisis kebutuhan bahan

baku, tenaga kerja, dan BOP untuk setiap unit produk adalah

bagian Production Planning and Controlling (PPC). Kebutuhan

setiap unit produk dapat dihitung berdasarkan pengalaman tahun-

tahun sebelumnya atau petunjuk dari perusahaan yang membuat

mesin-mesin produksi tersebut. Setelah seluruh kebutuhan bahan

baku dihitung, kemudian menghubungi bagian gudang, apakah

seluruh kebutuhan bahan baku tersedia di gudang atau tidak. Jika

87

ada kekurangan dari bahan baku yang dibutuhkan, maka bagian

gudang akan segera melakukan pengadaan atau pembelian.

Skedul Produksi:

Setelah ditentukan jumlah unit yang akan diproduksi, maka

bagian produksi akan membuat skedul produksi. Skedul produksi

biasanya dibuat dalam kegiatan harian, sehingga diketahui berapa

unit yang akan diproduksi setiap hari dan berapa jam waktu yang

dibutuhkan.

Tabel

SKEDUL PRODUKSI 50 UNIT ACCU ORDER No. 007 TIPE 60

AH

Hari Tanggal Unit Jam kerja Nama Tenaga kerja

Klp. 1 Klp.2

Senin 01-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F

Selasa 02-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F

Rabu 03-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F

Kamis 04-04-X8 8 8 jam A, B, C -

50 50 jam

Permintaan Bahan Baku:

Berdasarkan skedul produksi di atas, kebutuhan bahan baku

dapat dihitung. Langkah berikutnya ialah memesan bahan baku

dari gudang. Jumlah bahan baku yang dipesan sesuai dengan

jumlah unit dalam skedul harian. Berarti, jumlah bahan baku yang

dipesan seharusnya tidak melebihi jumlah yang dibutuhkan pada

hari itu. Skedul produksi dan kebutuhan bahan baku selama

seminggu atau bulanan sebaiknya diberikan ke bagian gudang dan

bagian pembelian. Tujuannya ialah agar mereka mengetahui

tentang jumlah bahan baku yang dibutuhkan.

88

Bagian Pembelian

Berdasarkan skedul produksi dan kebutuhan bahan baku,

bagian gudang dan pembelian akan membuat rencana pengadaan.

Langkah-langkah yang perlu ditempuh ialah:

1. Menghitung kebutuhan baku berdasarkan anggaran produksi

produksi.

2. Menghitung jumlah bahan baku yang masih tersisa di

gudang.

3. Menentukan jumlah bahan baku yang diinginkan pada akhir

periode.

4. Menentukan jumlah bahan baku yang akan dibeli.

5. Membuat rencana pembelian.

Rencana pembelian ini diserahkan kepada bagian keuangan

agar bagian tersebut menyediakan dana yang dibutuhkan untuk

pembelian tunai.

Menentukan jumlah bahan baku yang akan dibeli.

Jumlah unit bahan baku yang akan dibeli dapat dihitung

sebagai berikut:

Kebutuhan Tenaga Kerja

Tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diketahui setelah order

masuk ke bagian produksi. Jumlah unit produk yang akan

dihasilkan menjadi dasar perhitungan jam kerja karyawan. Jumlah

Kebutuhan bahan baku menurut produksi + bahan baku yang

diinginkan pada akhir periode – sediaan awal bahan baku.

89

jam kerja ini akan menjadi dasar perhitungan jumlah tenaga kerja

yang dibutuhkan.

Implementasi Konsep

PT. Intrida adalah sebuah perusahaan yang bergerak

dibidang assembling accu mobil. Pada bulan Januari 20X4 PT. Maju

Jaya memesan accu mobil sebanyak 50 buah. Setiap unit accu

membutuhkan waktu proses selama 1 jam. Proses assembling accu

dibagi menjadi 3 tahap, yaitu: tahap persiapan, pengelasan, dan

penyelesaian akhir. Setiap tahap proses membutuhkan 1 tenaga

kerja, berarti seluruh proses produksi membutuhkan 3 tenaga kerja

(1 kelompok). Jam kerja dalam 1 hari sebanyak 7 jam efektif (belum

termasuk istrahat 1 jam).

Karena order tersebut harus selesai dalam waktu tidak lebih

dari seminggu (6 hari kerja) maka tiap hari rencana produksi

sebanyak 14 unit. Tenaga kerja yang dibutuhkan 6 orang (2

kelompok) selama 3 hari, dan 1 hari terakhir hanya membutuhkan

tenaga kerja 3 orang untuk memproduksi sisanya sebanyak 8 unit.

Karena dalam waktu 7 jam sehari hanya menghasilkan 7 unit, maka

kelompok tersebut membutuhkan tambahan waktu lembur selama

1 jam/hari.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Sebutkan dan jelaskan perbedaan 2 sifat proses produksi.

2. Jelaskan apa perbedaan metode harga pokok pesanan

dengan proses?

3. Apa manfaat kartu biaya pesanan?

4. Apa manfaat penyusunan skedul produksi?

90

BAB 7 METODE HARGA POKOK PROSES

AKUNTANSI BIAYA PRODUKSI

Arus Biaya Manufaktur Dalam Metode Harga Pokok Proses

Arus biaya manufaktur dalam metode harga pokok proses

secara umum sama dengan yang terjadi dalam metode harga pokok

pesanan. Bahan baku yang telah dibeli akan dicatat dalam akun

bahan baku (raw materials). Kemudian bahan baku tersebut akan

dipakai dalam proses produksi. Pemakaian bahan baku ini akan

dicatat sebagai biaya bahan baku. Biaya tenaga kerja langsung

dapat diperoleh melalui pembayaran gaji dan honor di bagian

keuangan. Biaya tenaga kerja langsung tersebut akan dikeluarkan

melalui kas. Demikian pula dengan BOP.

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diaharapkan dapat

memahami dan mejelaskan dengan contoh tentang:

1. Arus biaya manufaktur dalam metode harga pokok

proses

2. Perhitungan pemakaian bahan baku.

3. Karakteristik proses manufaktur

4. Akuntansi biaya produksi.

5. Kebijakan akuntansi produk cacad.

91

Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead

pabrik secara bersama-sama akan menjadi biaya produksi dan

masuk dalam akun Barang Dalam Proses (work in process). Setelah

itu, biaya-biaya barang yang telah selesai diproses akan

dipindahkan dari akun WIP ke dalam akun Barang-Jadi (Finished

Goods). Akhirnya, barang jadi yang telah laku terjual akan

dipindahkan biayanya ke dalam akun Cost of Goods Sold (CGS).

Gambar di bawah ini dapat digunakan sebagai contoh

Gambar: 5

PROSES PRODUKSI

Biaya Bahan Baku

Setiap industri manufaktur membutuhkan bahan baku. Bahan

baku merupakan bagian utama dari sebuah produk atau barang.

92

Dengan bahan baku tersebut, maka tampaklah produk itu sebagai

aset berwujud. Karena produk tersebut diperoleh melalui suatu

proses, maka sediaan dapat dibagi menjadi 3 jenis, yaitu: bahan

baku, barang setengah jadi, dan barang jadi.

Perhitungan pemakaian Bahan Baku:

Dalam sebuah industri manufaktur, menghitung bahan baku

yang digunakan dalam proses produksi dapat dilakukan sebagai

berikut:

1. Tentukan jumlah produk yang akan dijual (lihat permintaan

dari bagian penjualan).

2. Tentukan berapa sisa barang yang tersedia di gudang.

3. Kurangkan produk yang akan dijual (nomor 1) dengan

barang yang tersedia di gudang (nomor 2).

4. Hasil pengurangan tersebut dikalikan dengan kebutuhan

bahan baku per-unit produk.

Karakteristik Proses Manufaktur

Proses perhitungan biaya menurut proses dapat dilakukan

dengan baik, jika produknya relatif sama (homogen). Metode

perhitungan seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-

perusahaan besar, antara lain: pabrik kimia dan makanan. Pada

metode tersebut semua biaya produksi dikumpulkan pada proses

tersebut selama periode tertentu, misalnya 1 bulan. Jadi semua

bahan baku yang terpakai, biaya tenaga kerja yang dibebankabn,

dan BOP yang dibebankan dicatat pada proses itu selama dalam

periode tertentu. Mulyadi (2010: 63) mengatakan bahwa, di dalam

metode ini, biaya produksi dikumpulkan untuk setiap proses

selama jangka waktu tertentu, dan biaya produksi per-unit

93

dihitung dengan cara membagi total biaya produksi dalam proses

tertentu, selama periode tertentu, dengan jumlah satuan produksi

yang dihasilkan dari proses tersebut selama jangka waktu yang

bersangkutan.

Untuk menjelaskan process costing tersebut, pengalaman

Healthblend dapat digunakan sebagai contoh. Industri

manufaktur tersebut terdiri dari 3 departemen produksi. Pertama

adalah Picking Departement, kedua Encapsulating department,

dan ketiga Bottling departement. Pada Picking department, tenaga

kerja langsung menyeleksi ketepatan vitamin, mineral, dan bahan

baku untuk produk yang akan diproses. Kemudian bahan baku

diukur dan dicampur dengan menggunakan mixer. Ketika

campurannya telah sempurna, hasil mixer tadi dikirim ke

Encapsulating Department. Di dalam Encapsulating department,

vitamin dan mineral dimasukkan ke dalam mesin yang masih

berisi separuh kapsul. Separuh yang telah masuk dicampur dengan

separuh kapsul yang lain, dan segel pengamannya di pasang.

Seluruh proses ini dilakukan dengan mesin. BOP dalam

departemen ini terdiri dari penyusutan mesin, biaya pemeliharaan

mesin, supervisi, lampu penerangan, dan tenaga pembangkit

(power). Departmen terakhir adalah Bottling. Kapsul yang telah

terisi dikirim ke departemen Bottling , diisi sesuai dengan yang

diharapkan, dan secara otomatis dhitung dalam satuan botol.

Ditinjau dari prespektif akuntansi, Healthblend dapat

dijadikan sebagai contoh. Anggap saja bahwa Healthblend tidak

hanya sebagai Picking department melalui semua 3 proses utama.

Untuk memperoleh biaya produksi yang tepat perlu dilakukan

dengan mengakumulasi biaya bahan baku dengan batch

(sekumpulan). Dalam hal ini BOP masih dapat diakumulasi dengan

94

proses, tetapi biaya bahan baku akan dibebankan pada batches

dengan menggunakan pendekatan job order. Proses produksi

Healthblend dapat digambarkan sebagai berikut:

Pada setiap tahap proses terjadi biaya. Biaya tersebut

meliputi biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan BOP. Total

biaya produksi pada proses pertama akan menjadi biaya bahan

baku bagi tahap kedua. Demikian pula selanjutnya, sehingga biaya

produksi akan terakumulasi pada proses akhir. Karena setiap

tahap proses terjadi biaya, maka setiap unit yang selesai dikerjakan

pada tiap tahap akan memiliki biaya per-unit masing-masing. Jika

produk yang selesai pada setiap tahap dijual, maka biaya per-unit

akan menjadi informasi sebagai dasar pertimbangan.

Implementasi Konsep

PT. Intrida adalah sebuah perusahaan Penanaman Modal

Dalam Negeri (PMDN) yang bergerak di bidang assembling Accu

(battery) mobil. Selain memproduksi accu, PT. Intrida juga

memproduksi Plate accu, separator accu, dan bubuk timah

(powder). Bahan baku utama accu ialah bak accu, plate accu dan

separator accu, timah, dan air keras. Plate terdiri dari plate positif

dan plate negatif. Bahan baku plate terdiri dari timah keras dan

bubuk timah. Bubuk timah terbuat dari timah lembek. Separator

adalah elemen yang memisahkan plate positif dan negative. Bahan

baku lain ialah bak accu dan timah. Kedua bahan baku ini dibeli

dari pemasok.

Picking Encapsulating Finished Good Bottling

95

Plate tersebut diproses secara intermitten. Artinya, proses

produksi yang terputus-putus melalui 3 departemen. Departemen

pertama ialah Casting, departemen kedua ialah Pasting, dan

departemen ke tiga ialah Formation. Departemen Casting membuat

frame plate. Frame plate tersebut didinginkan beberapa hari

sebelum diproses lebih lanjut di departemen Pasting. Departemen

Pasting memproses frame plate ini menjadi plate mentah,

kemudian di delay atau ditunda sementara untuk tidak diproses

lebih lanjut. Pada saat didelay, plate tersebut dikeringkan beberapa

hari, sampai kering sesuai dengan standar yang diharapkan.

Kemudian di pindahkan ke Departemen Formation untuk distrom.

Setelah distrom, kemudian dikeringkan dengan panas matahari

hingga memenuhi standar yang diinginkan. Standar operasi

perusahaan setiap bulan adalah 20 hari, 7 jam per-hari atau total

jam kerja 140 jam. Kapasitas produksi semua departemen dalam

satu hari rata-rata bisa mencapai 5.000 pieces (pcs) selama 7 jam

kerja.

Jadi proses pembuatan plate accu dapat digambarkan sebagai

berikut:

Gambar 6

Proses Produksi Plate

96

Departemen Casting:

Departemen Casting memproduksi frame plate (kerangka

plate). Bahan baku yang digunakan ialah timah keras dalam bentuk

batangan. Timah dimasukkan ke dalam kuali besar dengan tenaga

manusia dan dimasak dengan tingkat panas antara 400 dan 600

derajat Celsius. Timah yang sedang mendidih dicetak dengan

mesin menurut ukuran yang dikehendaki. Kapasitas produksi

dalam satu hari bisa mencapai 5.000 pieces (pcs) selama 7 jam kerja

dengan kapasitas kurang lebih 710 pcs per-jam. Tipe plate yang

banyak diproduksi ialah 0,60 dan yang lainnya adalah tipe 0,90.

Frame plate yang sudah dicetak keluar secara otomatis dari proses

dan akan disortir lebih lanjut. Frame Plate yang kualitasnya baik

didinginkan disuatu tempat sampai memenuhi standar yang

diharapkan. Setelah memenuhi standar, frame plate dikirim ke

departemen pasting untuk diproses lebih lanjut. Hasil proses dari

Departemen Casting diklasifikasi menjadi 2 bagian, yaitu kualitas

baik dan jelek (reject). Kualitas baik di delay di suatu tempat yang

telah disediakan (bale-bale) dan produk yang jelek dimasukkan

kembali ke dalam kuali untuk diproses lebih lanjut.

Perhitungan Sisa Timah Dalam Kuali:

Timah keras yang diminta dari gudang dilebur dalam kuali

besi. Frame plate yang dicetak di departemen Casting

menggunakan timah keras. Semakin banyak Frame plate yang

dihasilkan akan semakin banyak timah yang digunakan. Timah

yang belum diproses akan tinggal di dalam kuali sampai diproses

kembali. Untuk mengetahui berapa sisa timah dalam kuali, dapat

dihitung sebagai berikut:

97

AKUNTANSI BIAYA PRODUKSI

Bahan baku Timah

Biaya produksi yang terjadi di departemen Casting adalah:

biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP.

Untuk menampung biaya produksi di Departemen Casting,

maka dibuatkan kartu (sheet) secara tersendiri. Biaya produksi yang

dicatat ke dalam WIP. Casting adalah: Bahan baku timah, tenaga

kerja langsung, dan BOP.

Jurnal Bahan baku timah:

WIP – Casting………………………Rp. xxx

- Sediaan bahan baku timah………………..Rp. xxx

Jurnal Tenaga kerja langsung:

WIP. Casting………………………….Rp. xxx

- Biaya Tenaga Kerja Langsung…………….Rp. xxx

Jurnal BOP:

WIP – Casting…………………………Rp. xxx

- BOP…………………………………………Rp. xxx

WIP – CASTING

Tgl Keterangan Jumlah Tgl Keterangan Jumlah

BB - Timah xxx WIP Pasting xxx

TKL xxx

BOP xxx

Timah dalam kuali = Timah yang masuk dikurangi (Jumlah produk x Pemakaian bahan baku per- unit). )produk

98

Departemen Pasting

Di departemen Pasting frame plate diberi paste (bubuk timah).

Frame plate yang telah diberi paste disebut plate mentah karena

belum masuk dalam Departemen Formation untuk distrom. Paste

tersebut berupa bubuk timah yang digiling sampai halus dengan

mesin mollen, kemudian dicampur dengan air dalam sebuh mixer.

Bubuk timah yang telah diaduk rata dalam mixer keluar dan masuk

ke dalam frame plate yang berjalan melalui belt dalam suhu panas.

Plate mentah ini di letakkan di atas bale-bale selama beberapa

waktu sampai memenuhi kualitas yang diinginkan. Setelah

beberapa lama, plate mentah tersebut di pindahkan ke departemen

Formation untuk distrom selama sekian puluh jam (kurang lebih 30

jam). Setiap hari dengan 7 jam kerja efektif dapat memproduksi

plate pasting sebanyak 5.000 lembar.

Akuntansi Departemen Pasting:

Biaya produksi di Departemen Pasting terdiri dari: Frame

plate dan paste (bubuk timah). Ketika bahan baku tersebut masuk

di Departemen Pasting, jurnalnya adalah sebagai berikut:

WIP. Casting:

WIP. Pasting……………………Rp.

- WIP. Casting……………………….Rp.

WIP. Paste:

WIP. Pasting…………………….Rp.

- WIP. Paste (Bubuk timah)…………...Rp.

99

WIP. Pasting…………………….Rp.

- Biaya TKL……………………………Rp.

WIP. Pasting……………………..Rp.

- BOP……………………………………Rp.

Departemen Formation

Proses akhir dari pembuatan plate adalah Departemen

Formation. Plate-plate mentah yang dihasilkan oleh Departemen

Pasting akan distrom di departemen Formation. Sebelum distrom,

plate mentah tersebut dilas di dalam bak-bak formasi. Lama

penyetroman tergantung pada kondisi listrik yang disuplai dari

PLN. Jika tekanannya normal, maka lama penyetroman akan lebih

cepat, bisa mencapai 24 jam. Akan tetapi kalau kondisi listrik lemah

atau sering mati, tentu proses penyetroman akan lama, kira-kira

bisa mencapai 30 jam. Bahkan plate mentah yang distrom akan

rusak dan menjadi produk scrap (gagal). Hasil penyetroman di

Departemen Formation dapat menghasilkan 2 jenis produk, yaitu

produk baik dan produk jelek (scraps). Produk yang baik akan

dikeringkan terlebih dahulu sampai memenuhi standar yang

disyaratkan. Plate distrom dalam 40 bak dengan kapasitas per-bak

kurang lebih 500 pcs atau total sebanyak 20.000 pcs. Dalam satu

bulan dapat distrom plate sebanyak 5 kali. Produk yang

berkualitas baik dimasukkan dalam gudang untuk dijual dan

produk yang berkualitas jelek dimasukkan lagi pada Departemen

Casting untuk diolah lebih lanjut.

Berdasarkan penjelasan tiga departemen di atas,

menunjukkan bahwa aktivitas proses produksi untuk

menghasilkan plate tersebut didominasi oleh penggunaan tenaga

100

kerja karyawan, sehingga untuk menghitung BOPnya lebih cocok

menggunakan jam kerja manusia.

Akuntansi Biaya Departemen Formation

Bahan baku yang masuk dari Departemen Pasting ke

Departemen Formation ialah plate mentah. Plate mentah ini akan

distrom selama kurang lebih 30 jam.

Jurnal Plate mentah:

WIP. Formation………………..Rp.

-WIP. Pasting……………………….Rp.

Jurnal TKL dan BOP:

WIP. Formation………………..Rp.

-Biaya TKL…………………………..Rp.

-BOP…………………………………Rp.

Departemen Mollen:

Departemen ini memproses bahan baku timah lembek

menjadi bubuk timah (powder). Powder ini menjadi bahan baku

Frame plate. Frame plate adalah kerangka dasar dari produk plate.

Frame plate diisi dengan powder di departemen pasting menjadi

plate mentah. Departemen Mollen bisa memproduksi 10 ton

(10.000 kg) timah lembek menjadi bubuk timah per-bulan (140 jam)

kerja normal. Setiap lembar Frame plate membutuhkan 80 gram

bubuk timah lembek.

101

Kebijakan akuntansi produk cacad:

Setiap tahap proses produksi menghasilkan 2 jenis produk,

yaitu produk baik dan produk cacad. Kebijakan akuntansi masing-

masing departemen dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Departemen Casting:

Departemen Casting menghasilkan frame plate (kerangka

plate). Frame plate yang dianggap cacad diproses ulang dalam

kecuali dengan tambahan biaya tenaga kerja langsung dan BOP.

Jadi, produk berkualitas baik tidak dibebani oleh biaya tenaga

kerja langsung dan BOP yang menjadi

2. Departemen Pasting

Depaartemen Pasting menghasilkan Plate mentah, yaitu

setelah frame plate diisi dengan bubuk timah (powder). Frame

plate yang diproses di departemen pasting tidak selalu berhasil

100%. Sering ada yang gagal (reject) sehingga frame plate tersebut

harus dikembalikan ke departemen Casting untuk diproses lebih

lanjut. Di sisi lain, powder yang telah mengisi Frame plate menjadi

plate mentah, dinyatakan sebagai produk cacad karena tidak bisa

diproses ulang atau dikembalikan ke departemen Mollen untuk

diproses lebih lanjut. Perlakuan akuntansi untuk produk cacad ini

dicatat sebagai kerugian pada periode laporan tahun berjalan.

3. Departemen Formation

Departemen ini menghasilkan plate jadi. Produk yang baik

disimpan di gudang untuk dijual, sedangkan produk cacad dipisah

antara Frame plate dan pastanya. Frame plate produk cacad ini

dikembalikan pada departemen Casting untuk diproses lebih

lanjut, sementara pastanya dicatat sebagai kerugian. Nilai frame

102

plate tersebut ditambah dengan biaya tenaga kerja langsung selama

proses. Hal ini berlaku juga untuk produk cacat yang dihasilkan di

Departemen Casting dan Pasting

AKUMULASI BIAYA BERDASARKAN PROSES

Implementasi Konsep pada PT. Intrida

PT. Intrida melakukan aktivitas produksi berbasis proses

selama bulan April 20x3. Selama bulan April PT. Intrida memiliki

data sebagai berikut:

Laporan Pemakaian Bahan Baku, Hasil Produksi, dan Transfer

Produk

No. Keterangan Unit Harga/unit

1 Timah keras yang dilebur di.

Departemen Casting

6.000 kg Rp. 15.000,-

Timah lembek (80 gr/unit) 6.750 kg Rp. 20.000,-

2 Produksi Frame plate di

dep. Casting (60 gr/unit)

84.100 pcs

Rp. 900,-

3 Produksi Plate mentah di dep.

Pasting

83.900 pcs Rp. 2.500,-

4 Produksi Plate jadi di dep.

Formation

83.750 pcs Rp. 2.500,-

Semua hasil produksi di departemen ditransfer ke

departemen berikutnya. Misalnya semua Frame plate yang

dihasilkan oleh Departemen Casting ditransfer ke departemen

Pasting. Demikian pula plate mentah yang dihasilkan di

departemen Pasting ditransfer ke departemen Formation.

Laporan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bulan April dari Bag.

Keuangan

103

No. Keterangan Jumlah

1 Gaji karyawan Dep. Casting 3 orang Rp. 10.200.000,-

3 Gaji karyawan Dep. Pasting: 4 orang Rp. 12.500.000,-

4 Gaji karyawan Dep. Formation 8 orang Rp. 32.300.000,-

5 Gaji karyawan Dep. Mollen: 3 orang Rp. 12.000.000,-

Jumlah Rp. 67.000.000,-

Perhitungan Beban BOP

Biaya Overhead Pabrik (BOP) adalah salah satu elemen biaya

produksi selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.

Berarti, semua biaya produksi yang tidak tergolong dalam biaya

bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung digolongkan ke dalam

BOP. Dengan demikian, banyak biaya yang tergolong ke dalam

BOP antara lain biaya: listrik, pemeliharaan, penyusutan, gaji

bagian administrasi, dan biaya administrasi dilingkungan produksi.

Perhitungan BOP berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Jam

kerja normal adalah 140 jam dalam satu bulan. Namun, semua

departemen bekerja di bawah standar tersebut. Tarif BOP sebesar

Rp. 10.000,- per-jam tenaga kerja langsung. Jam kerja efektif di

bagian produksi selama 1 bulan sebanyak 140 jam (7 jam per-hari

kerja). Selama April jam kerja yang terpakai untuk semua

departemen rata-rata 117 jam.

Secara rinci dapat dilihat dalam tabel berikut ini.

BOP – PT. INTRIDA PADA BULAN APRIL 20X4

Departemen Produk

aktual

Jam aktual BOP aktual

Departemen Casting 84.100 118 Rp.1.180.000

Departemen Pasting 83.900 117,5 Rp.1.175.000

Departemen Formation 83.750 116 Rp.1.160.000

Departemen Mollen 6.720 kg 94 Rp. 940.000

104

Berdasarkan data di atas, maka setiap ada transaksi di bagian

produksi selama bulan April 20x4 dapat dilakukan jurnal sebagai

berikut:

1. Menjurnal pemakaian bahan baku ke departemen Casting.

2. Menjurnal frame plate yang ditransfer dari departemen

Casting ke departemen Pasting.

3. Menjurnal plate pasting yang ditransfer dari departemen

Pasting ke departemen Formation.

4. Menjurnal plate dari departemen Formation ke Gudang.

JURNAL PEMAKAIAN BAHAN BAKU

Tgl Keterangan debet kredit

April 30 WIP. Casting Rp. Rp 90.000.000

-Sediaan Timah keras Rp 90.000.000

April 30 Departemen Mollen 135.000.000

-Timah lembek 135.000.000

JURNAL PEMBEBANAN BIAYA GAJI

Tgl Keterangan debet kredit

April 30 Gaji WIP. Casting Rp. Rp 10.200.000,-

-Kas Rp 10.200.000,-

April 30 Gaji WIP Pasting 12.500.000,-

-Kas 12.500.000,-

April 30 Gaji WIP. Formation 32.300.000,-

- Kas 32.300.000,-

April 30 Gaji WIP Mollen 12.000.000,-

-Kas 12.000.000,-

105

JURNAL BOP:

Tgl. Keterangan masuk keluar

April 30 WIP. Casting 1.180.000

-BOP 1.180.000

April 30 WIP Pasting 1.175.000

-BOP 1.175.000

April 30 WIP. Formation 1.160.000

-BOP 1.160.000

April 30 WIP. Pasting 940.000

-BOP Mollen 940.000

WIP. CASTING

(Dalam ribuan rupiah)

Tgl Keterangan Unit Harg/U masuk Keluar Saldo

Apr. Saldo awal

Timah keras Rp. Rp 6.000 15 90.000

Gaji TKL 17 jam 10.200

BOP 1.180

Pasting 84.100 87.070

101.380 87.070 14.310

Frame plate sebanyak 84.100 pcs ekuivalen dengan timah

keras sebanyak 5.046 kg. (84.100 x 60 gram). Harga bahan baku

timah 5.046 kg adalah sejumlah Rp. 75.690.000,- (5.046 x Rp.

15.000,-).

Sisa bahan baku timah sebanyak 954 kg dengan harga Rp.

14.310.000,- sebanyak 600 kg masih ada di dalam proses (kuali)

sedangkan sisanya ada disekitar departemen Casting. Biaya

106

produksi 84100 pcs adalah Rp. 87.070.000,- (Rp. 75.690.000,- + Rp.

10.200.000,- + Rp. 1.180.000,-)

Jurnal:

WIP Pasting………………Rp. 87.070.000,-

-WIP Casting…………………………….Rp. 87.070.000,-

WIP. PASTING

(Dalam ribuan rupiah)

Tgl. Keterangan Unit Hrg/ut masuk keluar saldo

Apr 30 WIP Casting 84.100

87.070

Powder 135.000

Gaji 12.500

BOP 1.175

WIP. Form 83.900

5.034 15 223.600

75.510

11 235.745 223.600 12.145

Plate mentah sebanyak 83.900 lembar menggunakan bahan

baku timah sebanyak 5.034 kg (83.900 x 60 gram). Harga timah

keras 5.034 kg sejumlah Rp. 75.510.000,- (5.034 x Rp. 15.000,-). Jadi,

biaya produksi untuk 83.900 lembar = Rp. 223.600.000,- (Rp.

75.510.000,- + Rp. 135.000.000,- + Rp. 12.500.000,- + Rp. 1.175.000,-).

Biaya produksi per-unit pasta mentah di dep. Pasting sebesar Rp.

2.665,08 (Rp. 223.600.000 : 83.900).

Jurnal:

WIP Formation……………Rp. 223.600.000,-

-WIP Pasting …………………..Rp. 223.600.000,-

107

WIP. FORMATION

Tgl. Keterangan Unit masuk keluar saldo

Apr 30 WIP Past. 83.750 223.600.000

Gaji TKL 32.300.000

BOP 1.160.000

BPP 83.500

256.292.400,-

Scraps 250 767.342,5

Pembulatan 257,5

257.060.000 257.060.000,-

Total biaya produksi untuk 83.750 lembar adalah Rp.

257.060.000,- Biaya produk jadi per-unit seharga Rp. 3.069,37

(257.060.000,- : 83.750). Hasil proses departemen Formation yang

berkualitas baik sebanyak 83.500 lembar, sedangkan sisanya

sebanyak 250 lembar dianggap sebagai produk cacad (scrap).

Produk cacat tersebut dipisah antara timah keras dan pastanya.

Timah kerasnya dikembalikan ke departemen Casting untuk

diproses lebih lanjut, sedangkan pastanya dibuang dan dicatat

sebagai kerugian. Perhitungannya dapat dilakukan sebagai berikut:

Biaya produk cacat sejumlah Rp. 767.342,50 ( 250 x Rp.

3.069,37 ). Jika dibebankan pada harga timah keras dan kerugian,

perhitungannya sebagai berikut:

1. Timah keras sebanyak 15 kg. (250 x 60 gr). Harganya

sejumlah Rp. 225.000,- (15 x Rp. 15.000,-)

2. Pasta/bubuk timah = sebanyak 20 kg. (250 x 80 gr.).

Harganya sejumlah Rp. 400.000,- (20 x Rp. 20.000,-).

3. Biaya tenaga kerja langsung yang melekat pada produk cacad

sejumlah Rp.142.342,50 (Rp. 767.342,50 dikurangi Rp.

225.000,- + Rp. 400.000,-).

108

4. Biaya tenaga kerja langsung sejumlah Rp. 142.342,50,-

sebaiknya dibebankan pada timah keras dengan nilai Rp.

225.000,- sehingga harga timah seberat 15 kg akan naik

menjadi Rp. 367.342,50 (Rp. 225.000,- + Rp. 142.342,50).

Kebijakan tersebut berdasarkan alasan sebagai berikut:

a. Karena timah keras seberat 15 kg. dengan nilai Rp. 225.000,-

masih ikut dalam proses produksi, dan

b. Bubuk timah seberat 20 kg. dengan nilai Rp. 400.000,- tidak

ikut lagi dalam proses produksi dan dicatat sebagai kerugian.

Jurnal transfer barang jadi dari Dep. Formation ke ke gudang

dan Dep. Casting adalah sebagai berikut:

Sediaan Barang Jadi ............................. Rp. 256.292.400,-

WIP. Casting ......................................... Rp. 367.342,50

Kerugian produk cacad ....................... Rp. 400.000,-

Kerugian pembulatan .......................... Rp. 257,50

-WIP. Departemen Formation .................................. Rp. 257.060.000,-

BARANG JADI PLATE

Tgl Keterangan unit Hrg/ut Masuk Keluar Saldo

Apr 30 WIP Formt 83.500 3.069,37 256.292.400

109

WIP DEPARTEMEN MOLLEN

Tgl Keterangan unit Hrg/u Masuk Keluar

Apr 30 Timah

lembek

20.000 135.000.000

Apr 30 Gaji TKL 12.000.000

BOP 940.000

WIP Pasting 147.940.000

147.940.000 147.940.000

Akumulasi Biaya dalam Laporan Produksi

1. Dalam process costing, biaya-biaya dikumpulkan pada

departemen untuk suatu periode tertentu (misalnya, 1 bulan

atau 1 tahun).

2. Laporan produksi adalah dokumen yang meringkas aktivitas

manufaktur yang terjadi dalam proses departemen untuk

periode tertentu.

3. Sebuah departemen melaporkan informasi yang berisi biaya-

biaya yang dipindahkan dari priode sebelumnya sebagai

biaya yang ditambahkan pada departemen yaitu: Raw

material, tenaga kerja langsung, dan BOP.

4. Laporan produksi memberikan informasi tentang: unit pisik

barang dan biaya manufaktur. Atau dibagi menjadi seksi:

unit informasi dan unit biaya.

5. Unit informasi dibagi menjadi 2 seksi, yaitu: seksi informasi

unit, dan seksi informasi biaya.

Unit-unit Ekuivalen Produksi:

1. Unit ekuivalen produksi terjadi karena WIP akhir tidak

selesai.

110

2. Unit yang selesai dan ditransfer ke luar selama periode

adalah tidak sama dengan satu dalam persediaan WIP akhir,

dan biaya yang dibebankan pada setiap unit tidak akan

sama.

3. Dalam perhitungan biaya per-unit, output dalam periode

harus diketahui.

Contoh:

Sediaan awal WIP 0 unit

Unit yang selesai 1.000 unit

Sediaan akhir WIP 600 unit (25% completed)

Total biaya manufaktur Rp. 11.500,-

Pertanyaan:

Berapa output produk bulan Oktober untuk departemen ini?

1.000 unit atau 1.600 unit? Jika 1000 unit, dibaikan usaha

mengeluarkan pada WIP akhir.

Lebih lanjut, biaya manufaktur yang terjadi dalam bulan

Oktober mestinya biaya kedua unit yang selesai dan secara terpisah

unit yang selesai dalam WIP akhir. Atau dengan kata lain, jika

1.600 unit, diabaikan fakta bahwa 600 unit dalam WIP akhir adalah

selesai secara terpisah. Solusinya adalah menghitung unit

ekuivalent output.

Contoh:

Unit Ekuivalent Produksi:

Konsepnya adalah sebagai berikut:

Pertama: 100 unit selesai = 100 unit ekuivalent

Kedua: 200 units, 50% selesai (completed) = 100 unit ekuivalent

111

1.000 unit selesai, 600 unit, 25% selesai, berarti:

1.000 unit selesai = 1.000 unit ekuivalent

600 unit, Ending WIP, 25% selesai = 150 unit ekuivalent

Total = 1.150 unit ekuivalent.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Jelasakan bagaimana arus biaya manufaktur dalam metode

harga pokok proses

2. Buatlah perhitungan pemakaian bahan baku menurut metode

pisik.

3. Buatlah perhitungan pemakaian bahan baku menurut FIFO,

LIFO, dan Average.

4. Jelaskan tentang karakteristik proses manufaktur.

5. Bagaimana penerapan Akuntansi biaya produksi mulai

proses pertama, kedua dan ketiga?

6. Jelaskan bagaimana kebijakan akuntansi untuk produk

cacad.

112

BAB 8 METODE PERHITUNGAN PEMAKAIAN BAHAN BAKU

Sebelum menghitung biaya pemakaian bahan baku perlu

diketahui terlebih dahulu tentang metode apa yang harus

digunakan. Secara garis besar, dikenal dua metode perhitungan

pemakaian bahan baku, yaitu: Metode pisik dan metode perpetual.

Setelah diketahui jumlah pemakaian bahan baku kemudian

ditetapkan biaya tenaga kerja, dan BOP, sehingga dapat ditetapkan

berapa jumlah biaya produksi.

Metode Pisik

Menghitung pemakaian sediaan bahan baku menurut metode

pisik dilakukan dengan langkah-langkah sebgai berikut:

1. Menghitung sediaan akhir bahan baku yang ada di gudang.

2. Menetapkan jumlah pembelian bahan baku bersih.

3. Menetapkan jumlah sediaan awal.

4. Menghitung pemakaian bahan baku.

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami

konsep-konsep dan mengimplementasikan Pemakaian bahan

baku menurut:

1. Metode Pisik

2. Metode Perpetual

3. Metode FIFO, LIFO, dan Average

113

Pembelian bersih

Pembelian bersih diperoleh dari:

Harga perolehan bahan baku, ditambah dengan biaya: muat

digudang penjual, biaya angkut, dan biaya menurunkan di gudang

pembeli. Kemudian dikurangi dengan: retur pembelian, potongan

harga, dan rabat.

Implementasi Konsep:

PT. Intrida memiliki sediaan timah keras awal April 20X4

sebanyak 2.000 kg. a Rp. 15.000,- seharga Rp. 30.000.000,- Selama

bulan April telah melakukan pembelian dengan biaya-biaya

sebagai berikut:

Dibeli timah keras sebanyak 4.000 kg. @ Rp. 15.000,- sejumlah

Rp Rp. 60.000.000,- Biaya muat di gudang penjual Rp. 300.000,-;

biaya angkut Rp. 600.000,- dan biaya menurunkan di gudang

pembeli Rp. 250.000,- Kemudian dikurangi dengan: retur

pembelian Rp. 400.000,- dan potongan harga Rp. 200.000,- Sediaan

akhir bahan baku senilai Rp. 42.500.000,-

Berdasarkan keterangan tersebut, pemakaian bahan baku

dapat disusun sebagai berikut:

Sediaan awal Rp. 30.000.000,-

Pembelian kotor Rp. 60.000.000,-

Ditambah:

-Biaya muat bahan baku Rp 300.000,-

-Biaya angkut Rp. 600.000,-

-Biaya menurunkan bahan Rp. 250.000,-

Rp. 1.150.000,-

Dikurangi: Potongan harga Rp . 200.000,-

-Potongan Rp 400.000,-

Rp. 600.000,-

Pembelian bersih Rp. 60.550.000,-

114

Sediaan awal Rp. 30.000.000,-

Rp. 90.550.000,-

Dikurangi: Sediaan akhir tahun Rp. 25.550.000,-

Pemakaian bahan baku Rp.70.000.000,-

Metode Perpetual

Metode perpetual menekankan pada pencatatan yang lebih

lengkap dan rinci untuk setiap jenis sediaan. Pencatatan dalam

metode perpetual dilakukan berdasarkan salah satu dari: FIFO,

LFO atau Average (rata-rata tertimbang). Proses pencatatan

akuntansi sediaan dalam metode perpetual dapat dikemukakan

sebagai berikut:

1. Mencatat saldo awal sediaan pada masing-masing akun

sediaan.

2. Menjumlahkan dan mencatat saldo masing-masing sediaan ke

dalam satu akun “Sediaan” yang menunjukkan akumulasi

dari seluruh sediaan yang dimiliki.

3. Menjurnal setiap transaksi pembelian sediaan dengan

menggunakan akun “Sediaan masing-masing”. Misalnya,

Sediaan Semen Indonesia, Sediaan Semen Bosowa, dan

seterusnya.

4. Mencatat semua pengeluaran atau penjualan sediaan pada

kartu sediaan masing-masing.

5. Mengadakan stock opname pada akhir periode atau tahun

penutupan buku.

6. Mencocokkan hasil stock opname dengan catatan di kartu

sediaan masing-masing.

7. Mengadakan koreksi atau perbaikan terhadap perbedaan

yang terjadi antara stándar dengan hasil penghitungan.

115

Dengan pencatatan di atas, maka tampak jelas mutasi sediaan

secara individu, kapan dibeli dan kapan dikeluarkan, dan dapat

diketahui berapa saldonya setiap saat. Ketika mengetahui saldo

itulah manajemen dapat mengambil keputusan, kapan melakukan

pembelian, berapa jumlahnya, bagaimana kualitas yang diinginkan,

berapa harganya dan sebagainya. Laporan Sediaan, memang harus

dibuatkan laporan-harian (daily report). Oleh sebab itu, akuntansi

sediaan harus tertib dan menghasilkan informasi yang relevan dan

reliabel. Kalau tidak, bisa terjadi pengambilan keputusan yang

keliru dan akan menimbulkan kerugian secara finansil. Ada

beberapa metode perhitungan pemakaian sediaan yang dapat

digunakan, yaitu:

1. First In First Out (FIFO)

2. Last In First Out ( LIFO) dan

3. Average (rata-rata tertimbang).

FIFO

FIFO artinya masuk pertama keluar pertama. Kalau

diterapkan terhadap mutasi sediaan di gudang, maka sediaan yang

masuk pertama ke dalam gudang dikeluarkan terlebih dahulu.

Kemudian menyusul yang ke 2, ke 3, ke 4, dan seterusnya. FIFO ini

dapat digunakan pada produk yang sensitif terhadap cuaca atau

lingkungan. Contohya, semen dan bawang. Semen adalah jenis

produk yang gampang rusak jika kena air atau cuaca yang dingin.

Demikian juga dengan bawang yang sensitif terhadap cuaca dingan

atau panas.

116

LIFO

LIFO artinya masuk terakhir keluar pertama. sediaan yang

keluar pertama adalah sediaan yang masuk terakhir, kemudian

sediaan yang keluar ke 2 adalah barang yang masuk sebelumnya,

dan yang keluar ke 3 adalah yang masuk sebelumnya, dan

demikian seterusnya.

Rata-rata (Average)

Dalam metode average, barang dikeluarkan dengan

menggunakan harga rata-rata barang yang ada di gudang. Metode

ini tidak mempermasalahkan sediaan mana yang dikeluarkan,

apakah yang masuk pertama atau terakhir. Yang penting pisik

sediaan tidak mengalami kerusakan atau catat.

Implementasi Konsep:

Pada bulan April 20X4 PT. NUSA BAKTI melakukan

transaksi berikut ini:

Tgl Keterangan unit Hrg/unit Jumlah

Jan. 1 Saldo awal pupuk 200 40.000 8.000.000,-

3 Dijual tunai pupuk 150 50.000 7.500.000,-

5 Dibeli tunai pupuk 100 42.000 4.200.000,-

7 Dijual kredit pupuk 120 50.000 6.000.000,-

8 Dibeli tunai pupuk 200 42.000 8.800.000,-

10 Dijual kredit pupuk 150 50.000 7.500.000,-

13 Dijual tunai pupuk 50 50.000 2.500.000,-

16 Dibeli kredit pupuk 200 45.000 9.000.000,-

19 Dijual tunai pupuk 150 50.000 7.500.000,-

22 Dijual tunai pupuk 20 50.000 1.000.000,-

25 Dibeli tunai pupuk 100 45.000 4.500.000,-

27 Dijual tunai pupuk 60 60.000 3.600.000,-

29 Dibeli kredit pupuk 200 45.000 9.000.000,-

117

Berdasarkan transaksi di atas dapat dihitung jumlah dan

harga pupuk yang dijual, dengan menggunakan metode: FIFO,

LIFO, dan Average berikut ini:

FIFO

(Dalam ribuan rupiah)

Tgl

Keter. Masuk Keluar Saldo

unit Hrg Jml unit hrg jml unit hrg jml

Jan 1 Saldo 200 40 8.000

3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000

5 Dibeli 100 42 4.200 150 6.200

7 Dijual 50 40 2.000

70 42 2.940 30 42 1.260

8 Dibeli 200 42 8.400 230 9.660

10 Dijual 30 42 1.260

120 42 5.040 80 42 4.620

13 Dijual 50 42 2.100 30 42 2.520

16 Dibeli 200 45 9.000 230 11.520

19 Djual 30 42 1.260 10.260

120 45 5.400 80 45 4.860

22 Dijual 20 45 900 60 45 3.960

25 Dibeli 100 45 4.500 160 8.460

27 Dijual 60 45 2.700 100 5.760

29 Dibeli 200 45 9.000 300 14.760

Jumlah 800 35.100 700 29.600

Tabel di atas menunjukkan bahwa:

1. Jumlah unit yang dijual sebanyak 700 unit.

2. Jumlah penjualan barang seharga Rp. 35.600.000,- dengan

rincian sebagai berikut:

3. Beban pokok penjualan (BPP) menurut FIFO sejumlah Rp.

29.600.000,-

118

4. Laba kotor menurut FIFO ( sebelum dikurangi biaya

operasional) sebesar Rp. 6.000.000,- (Rp. 35.600.000,- - Rp.

29.600.000,-)

LIFO

Berdasarkan transaksi di atas, pemakaian sediaan dapat

dihitung sebagai berikut:

(Dalam ribuan rupiah)

Tgl

Ket. Masuk Keluar Saldo

unit Hrg Jml unit hrg Juml. unit hrg Juml.

Jan 1 Saldo 200 40 8.000

3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000

5 Dibeli 100 42 4.200 150 6.200

7 Dijual 100 42 4.200 50 2.000

20 40 800 30 1.200

8 Dibeli 200 42 8.400 230 9.660

10 Dijual 150 42 6.300 80 3.360

13 Dijual 50 42 2.100 30 42 1.260

16 Dibeli 200 45 9.000 230 10.260

19 Djual 150 42 6.300 80 3.960

22 Dijual 20 45 900 60 3.060

25 Dibeli 100 45 4.500 160 7.560

27 Dijual 60 45 2.700 100 4.860

29 Dibeli 200 45 9.000 300 13.860

Juml 800 35.100 700 29.300

Berdasarkan perhitungan di atas, maka laba menurut metode LIFO

dapat diimplementasikan sebagai berikut:

Penjualan barang seharga Rp. 35.600.000,-

Beban pokok penjualan (BPP) sejumlah Rp. 29.300.000,-

Laba kotor sejumlah Rp. 6.300.000,-

===========

119

RATA-RATA (AVERAGE)

Berdasarkan transaksi di atas, maka konsep average dapat

diimplementasikan sebagai berikut:

(Dalam ribuan rupiah)

Tgl Ket. Masuk Keluar Saldo

unit hrg Jml unit hrg jml unit hrg jml

Jan 1 Saldo 200 40 8.000

3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000

5 Dibeli 100 42 4.200 150 41,33 6.200

7 Dijual 120 41,33 4.960 30 41,33 1.240

8 Dibeli 200 42 8.400 230 41,91 9.640

10 Dijual 150 41,91 6.287 80 41,93 3.354

13 Dijual 50 41,91 2.096 30 41,93 1.258

16 Dibeli 200 45 9.000 230 44.60 10.258

19 Dijual 150 44,60 6.690 80 44.60 3.568

22 Dijual 20 44,60 892 60 2.675

25 Dibeli 100 45 4.500 160 44,84 7.175

27 Dijual 60 44,84 2.690 100 44,85 4.485

29 Dibeli 200 45 9.000 300 13.485

Jumlah 800 35.100 700 29.615

Penghitungan Laba kotor

Laba kotor (gross profit) diperoleh melalui pengurangan

antara penjualan (pendapatan) dengan Beban pokok penjualan

(BPP). Laba kotor dapat dihitung dengan metode perpetual atau

metode pisik.

Laba Kotor Menurut Metode Perpetual

Menurut metode perpetual dengan menggunakan FIFO,

LIFO dan Average, perbandingan laba kotor dapat dilihat dalam

tabel berikut ini.

120

Perbandingan Laba Kotor antara Metode FIFO, LIFO, dan Average

(rata-rata)

(Dalam ribuan ruiah)

No Keterangan FIFO LIFO Average

1 Penjualan 35.600 35.600 35.600

2 BPP 29.600 29.300 29.615

3 Laba kotor 6.000 6.300 5.985

\

Laba Kotor Menurut Metode Pisik

Di sisi lain, laba kotor dapat dihitung menurut metode pisik.

Laba kotor menurut metode pisik berbeda dengan laba kotor

menurut metode perpetual. Menurut metode pisik, laba kotor

dapat dihitung dengan mengetahui terlebih dahulu tentang:

1. Jumlah penjualan barang

2. Jumlah BPP.

Jumlah BPP dapat dihitung apabila mengetahui:

1. Harga sediaan awal. Jumlah tersebut dapat diperoleh dari

Laporan posisi keuangan (neraca) akhir tahun lalu atau

neraca awal periode berjalan.

2. Jumlah pembelian. Jumlah tersebut dapat diperoleh dari buku

besar Pembelian, baik pembelian melalui kas maupun kredit.

3. Nilai sediaan akhir. Jumlah ini dapat diperoleh dari catatan

memorial akhir tahun atau penutupan buku.

Menurut soal di atas, dapat ditentukan bahwa:

1. Jumlah penjualan sebesar Rp. 35.600.000,-

2. Sediaan awal seharga Rp. 8.000.000,-

3. Harga pembelian barang sejumlah Rp. 35.100.000,-

4. Sediaan akhir, misalnya seharga Rp. 14.500.000,- (tidak

menggunakan saldo menurut metode perpetual).

121

Dengan demikian, maka Laba kotor dapat dihitung sebagai berikut:

(Dalam rupiah)

Penjualan 35.600.000,-

Beban pokok penjualan

(BPP):

Sediaan awal 8.000.000,-

Pembelian 35.100.000,- 43.100.000,-

Dikurangi: Saldo akhir 14.500.000,-

Dikurangi: BPP 28.600.000,-

Laba kotor 8.800.000,-

BPP biasanya di jurnal dalam Memorial pada akhir periode sebagai

berikut:

(Dalam rupiah)

Tgl Keterangan Debet Kredit

Des 31 Sediaan akhir 14.500.000,-

BPP 28.600.000,-

Pembelian 35.100.000,-

Sediaan awal 8.000.000,-

Jurnal Pembelian tunai sebagai berikut: (Dalam rupiah)

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan metode pisik.

2. Bagaimana implementasi metode pisik.

3. Apa yang dimaksud dengan metode perpetual?

4. Bagaimana menerapkan metode perpetual?

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan FIFO, LIFO, dan Average?

6. Bagaimana implementasi konsep-konsep FIFO, LIFO, dan

Average?

Tgl. Keterangan Debet kredit

April 14 Pembelian 10.000.000,-

-Kas 10.000.000,-

122

BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN

Di muka telah disinggung bahwa proses manajemen meliputi

perencanaan, pegendalian, dan pengambilan keputusan. Bab ini

berfokus pada perencanaan dan pengendalian. Perencanaan dan

pengendalian adalah dua fungsi yang sukar dipisahkan karena satu

sama lain saling berkaitan. Perusahaan yang menjalankan aktivitas

tanpa perecanaan tentu akan kehilangan arah, tidak akan fokus.

Secara garis besar perencanaan dapat di bagi menjadi: perencanaan

jangka panjang dan perencanaan jangka pendek. Perencanaan

jangka panjang dikonotasikan sebagai perencaanaan yang

berperiode lebih dari satu tahun, misalnya, 2 tahun, 3 tahun, 4

tahun, 5 tahun, dan seterusnya.

Namun dalam praktik, perencanaan jangka panjang biasanya

disusun dalam periode 5 tahun. Ada juga perecanaan yang disusun

dalam jangka periode 10 tahun, tetapi jarang dijumpai dalam

praktik. Sebab memprediksi kondisi lingkungan eksternal 10 tahun

yang akan datang adalah pekerjaan yang sukar dilakukan.

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

memahami tentang konsep-konsep dan mampu

mengimplementasikan:

1. Pendekatan Penyusunan Anggaran

2. Anggaran Operasional

3. Implementasi konsep

4. Penyusunan Anggaran Keuangan operasional.

123

Perencanaan jangka panjang tersebut diiris menjadi

perencaanaan jangka pendek atau sering disebut dengan anggaran

yang berperiode 1 tahun.

Tujuan Anggaran:

1. Menekan manajer untuk membuat rencana

2. Memberikan informasi yang dapat digunakan utk

memperbaiki pengambilan keputusan.

3. Memberikan suatu standar untuk mengevaluasi kinerja.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

MASTER BUDGET:

Adalah rencana keuangan secara komprehensif bagi suatu

organisasi sebagai keseluruhan. Master budget dibagi 2, yaitu:

anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran

operasional menggambarkan laba secara umum dari aktivitas

perusahaan, sedangkan anggaran keuangana merupakan rincian

arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan secara

menyeluruh.

Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal penting

dalam bisnis. Sebelum keputusan dilakukan, yang perlu disediakan

terlebih dahulu adalah informasi. Karena informasi dapat

digunakan sebagai dasar pertimbangan dalam pengambilan

keputusan. Informasi yang dibutuhkan bersumber dari 2 faktor

penting, yaitu informasi internal dan eksternal. Faktor-faktor

internal yang penting bagi pengambilan keputusan antara lain ialah

informasi tentang: kondisi keuangan, sumber daya manusia,

penjualan, kualitas produk, kapasitas mesin, dan teknologi.

Informasi keuangan dapat diketahui melalui likuiditas, solvabilitas,

leverage, dan profitabilitas. Likuiditas biasanya menginformasikan

124

tentang current ratio, dan quick ratio. Di sisi lain, informasi eksternal

yang dibutuhkan berkaitan dengan situasi politik dan keamanan,

penegakkan hukum, keadaan makro ekonomi, sosial budaya, dan

perkembangan teknologi. Indikator makro ekonomi yang biasanya

menjadi perhatian pengambil keputusan ialah inflasi, nilai tukar,

dan suku bunga bank (bagi yang tidak menganut ekonomi

syari’ah).

Anggaran adalah sumber alokasi rencana yang membantu

manajer melakukan koordinasi operasi dan fasilitas manajerial

pengendalian kinerja. Dua hal penting yang terdapat dalam

anggaran ialah aktivitas dan nilai moneter. Aktivitas apa yang akan

dilaksanakan dan berapa jumlah moneternya, semua ditetapkan

atas dasar kebijakan.Anggaran disusun dalam periode 1 tahun.

Anggaran merupakan irisan atau bagian program, karena anggaran

disusun berdasarkan program.

Pendekatan Penyusunan Anggaran

Pendekatan Top down

Kebijakan dan penyusunan anggaran ditentukan dan

dilakukan di bawah kendali manajemen puncak. Para manajer ke

bawah hanya berfungsi melaksanakan anggaran itu. Dipandang

dari sudut alokasi dana, pendekatan top down dapat menciptakan

rasa keadilan, karena alokasi sumber daya ke seluruh departemen

ditetapkan atas kebijakan kantor pusat. Misalnya pembagian

fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan sebagainya.

Dalam pendekatan top down, penentuan kebijakan dan

penyusunan anggaran dilakukan oleh manajemen puncak. Para

manajer ke bawah hanya berfungsi melaksanakan anggaran itu.

Ditinjau dari sudut alokasi dana, pendekatan top down dapat

125

menciptakan rasa keadilan, karena alokasi sumber dana ke seluruh

departemen ditetapkan atas kebijakan kantor pusat. Misalnya

pembagian fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan

sebagainya. Kelemahannya ialah pelaksana anggaran tidak

termotivasi sebagaimana yang diharapkan, karena mereka tidak

terlibat dalam penyusunan anggaran tersebut, padahal merekalah

yang lebih tahu tentang keadaan pelanggan.

Pendekatan Bottom up

Berdasarkan pendekatan bottom up, penentuan kebijakan dan

penyusunan anggaran dilakukan oleh level organisasi yang paling

bawah. Atasan penyusun anggaran hanya mengesahkan, kemudian

dikembalikan lagi kepada penyusun anggaran untuk dilaksanakan.

Selain mengesahkan anggaran, atasan penyusun anggaran

mengendalikan pelaksanaan anggaran dengan perpedoman pada

anggaran yang diusulkan. Jadi, anggaran berfungsi sebagai alat

perencanaan dan pengendalian manajemen.

Pendekatan Kombinasi

Menurut pendekatan kombinasi, kebijakan-kebijakan yang

berkaitan dengan penyusunan anggaran dilakukan secara bersama-

sama, antara top management, middle management, dan lower

management. Setelah kebijakan disepakati bersama, kemudian

anggaran disusun oleh sebuah tim atau komisi anggaran. Atau

masing-masing divisi dan bagian menyusun anggarannya sendiri-

sendiri atas dasar kebijakan yang telah disepakati bersama, dan

setelah disusun disahkan oleh top management. Jika manajemen

puncak menyetujui anggaran tersebut, anggaran akan

dikembalikan untuk dilaksanakan oleh level di bawahnya. Sebelum

126

disahkan, anggaran tersebut harus dibahas terlebih dahulu, agar

realisasinya sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Anggaran

tersebut bisanya dibahas dalam suatu forum tertentu.

Pendekatan optimisme

Selain itu, anggaran bisa juga disusun secara optimis.

Anggaran yang disusun atas dasar optimis, dapat memberikan

motivasi yang tinggi pada pelaksana untuk mencapai anggaran itu.

Sebaliknya, anggaran yang disusun atas dasar pesimis kurang

memberikan motivasi atau upaya yang maksimal pada pelaksana,

karena nilai moneter dalam anggaran itu rendah. Untuk

memenangkan persaingan, sebaiknya anggaran itu menggunakan

pendekatan bottom up dan disusun secara proaktif dan optimis.

Hansen dan Mowen (2003) membagi anggaran menjadi 2

yaitu: anggaran anggaran operasi dan anggaran keuangan. Dua

jenis anggaran ini biasa disebut master budget. Anggaran operasi

berkaitan dengan aktivitas untuk memperoleh pendapatan, yang

meliputi: anggaran penjualan, produksi, dan persediaan barang

jadi. Anggaran keuangan meliputi anggaran arus kas dan posisi

keuangan.

Pendekatan Tradisional

Penyusunan anggaran yang menggunakan Pendekatan

tradisional menekankan pentingnya data dan laporan historis. Data

dan laporan historis dijadikan sebaga dasar pertimbangan untuk

memprediksi kondisi ekonomi dan bisnis di masa yang akan

datang. Selain itu manajer memperhatikan pula fenomena yang

terjadi saat ini dan di masa yang akan datang. Kombinasi dari

keduanya ini diharapkan manajer dapat memperoleh informasi

127

yang tepat sebagai dasar pertimbangan yang kuat dalam memilih

sebuah alternatif. Dengan demikian, diharapkan anggran yang

disusun lebih realistis. Informasi yang tepat dapat menghasilkan

angka prosentase yang tepat sebagai pengganda data dan informasi

masa lalu menjadi jumlah yang dianggarkan di masa depan.

Informasi yang dibutuhkan dalam penyusunann anggaran

dapat pula dibagi 2, yaitu informasi yang bersumber dari internal

dan eksternal perusahaan. Informasi politik, hukum, ekonomi,

budaya, teknologi adalah faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan

dalam penyusunan anggaran. Demikian pula dengan kondisi

keuangan perusahaan, SDM, kualitas produk, merupakan faktor

intern yang tidak kalah penting relevansinya dengan penyusunan

anggaran. Faktor-faktor itu sukar diprediksi seberapa besar

hubungan dan pengaruhnya dengan anggaran yang hendak

disusun, terutama faktor eksternal. Itulah sebabnya, manajer sering

salah atau tidak tepat menentukan angka prosentase yang tepat

sebagai pengganda.

Umumnya, komisi anggaran menggunakan informasi inflasi,

suku bunga, nilai tukar, harga saham di pasar modal, dan

pertumbuhan ekonomi. Berdasarkan pertimbangan tersebut akan

ditetapkan angka sebagai pengganda, misalnya 5%. Artinya,

kenaikan dari semua beban atau biaya dikalikan dengan angka 5%

tersebut. Misalnya, jika realisasi penjualan tahun 20X4 sejumlah

Rp.10.000.000.000,- maka tahun 20X5 akan dinaikan 5%, berarti

penjualan tahun 20X5 = 105% X Rp. 10.000.000.000,- M = Rp.

10.500.000.000,- Biaya-biaya yang bisa juga dinaikkan 5%.

Misalnya, biaya realisasi pemakaian bahan baku tahun 20X4

sejumlah Rp. 5 miliar. Jika dinaikan 5%, maka biaya bahan baku

berjumlah = 105 % X Rp. 5.000.000.000,- = Rp. 5.025.000.000,-

128

Dalam praktek, metode tradisional ini masih banyak

digunakan, karena caranya sederhana.

Anggaran Operasional

Anggaran operasi terdiri dari anggaran perincian pendapatan

atau laba rugi, yang secara rinci meliputi:

1. Anggaran penjualan

2. Anggaran produksi

3. Anggaran pembelian bahan baku

4. Anggaran biaya tenaga kerja

5. Anggaran biaya overhead

6. Anggaran sediaan barang jadi

7. Anggaran beban pokok penjualan (BPP)

8. Anggaran beban penjualan, administrasi dan umum.

9. Anggaran Laba Rugi

IMPLEMENTASI KONSEP

Anggaran penjualan

Anggaran penjualan adalah proyeksi unit produk yang akan

dijual beserta jumlah rupiahnya yang disahkan komite anggaran.

Anggaran penjualan meliputi anggaran penjualan (revenues) dan

anggaran penjualan lain-lain (gains). Sebelum menyusun anggaran

penjualan, terlebih dahulu menyusun ramalan penjualan. Anggaran

penjualan disusun oleh bagian pemasaran. Jumlah unit barang

yang akan dijual disampaikan kepada bagian operasional/produksi

dan anggaran penjualan dalam rupiah dilaporkan kepada bagian

keuangan. Anggaran penjualan selalu didahulukan, karena

anggaran penjualan merupakan pedoman bagi anggaran anggaran

berikutnya, terutama anggaran produksi.

129

Skedul 1

Anggaran Penjualan

Periode 1 Januari – 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal (dalam ribuan rupiah)

Tahun 1 2 3 4

Unit

Harga jual per unit

1.000

X Rp. 20

1.200

X Rp.20

1.500

X Rp.20

2.000

X Rp.20

5.700

X Rp. 20

Anggaranpenjualan 20.000 24.000 30.000 40.000 114.000

Anggaran produksi

Berdasarkan anggaran penjualan, departemen operasional

akan segera menyusun anggaran produksi. Anggaran produksi

menggambarkan jumlah unit yang akan diproduksi. Unit yang

diproduksi dapat dihitung dengan cara berikut:

Unit yang akan diproduksi = unit penjualan yang diharapkan

+ unit yang diharapkan diakhir periode - unit yang tersedia di

awal periode.

Skedul 2

Anggaran Produksi

Untuk Tahun Yang berakhir 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal

Tahun 1 2 3 4

Penjualan (skedul 1)

Sediaan akhir yang diha-

rapkan

Produk yang dibutuhkan

Dikurangi: Sediaan awal

Unit yang akandiproduksi

1.000

240

1.240

(180)

1.060

1200

300

1.500

(240)

1.260

1500

400

1.900

(300)

1.600

2.000

200

2.200

(400)

1.800

5.700

200

5.900

(180)

5.720

Anggaran Pembelian Bahan Baku

Sebelum melakukan pembelian bahan baku, harus dihitung

dengan benar berapa jumlah bahan baku yang seharusnya dibeli.

130

Tujuannya ialah agar tidak terjadi kelebihan bahan baku yang

melimpah, atau kekurangan bahan baku. Kelebihan bahan baku

akan menimbulkan investasi dana yang berlebihan pula. Kelebihan

investasi menimbulkan biaya bunga atau kelambatan perputaran

dana.

Anggaran pembelian bahan baku dapat dihitung dengan

rumus sebagai berikut:

Pembelian = Kebutuhan Bahan Baku untuk Produksi +

Persediaan Akhir. Bahan baku yang diharapkan – Persediaan awal

bahan baku. Untuk memperoleh jumlah pembelian yang ekonomis,

perusahaan dapat menggunakan Economic Order Quantity (EOQ)

atau Just in time (JIT).

EOQ adalah metode pembelian yang jumlahnya paling

ekonomis, karena terdapat keseimbangan antara kuantitas yang

diorder dengan biaya pesanan. Seperti diketahui bahwa, jika

pembelian dilakukan dalam jumlah besar, maka resikonya ialah

kerusakan, kehilangan, biaya penyimpanan, biaya pemeliharaan,

dan cost of capital. Kebaikan pembelian dalam jumlah besar ialah

terjaminnya proses produksi, sehingga permintaan pelanggan akan

terlayani sesuai jadual. Sebaliknya, pembelian dalam jumlah kecil

akan meningkatkan biaya pengiriman, dan kemungkinan terjadi

resiko kekurangan sediaan lebih besar.

Sedangkan JIT adalah metode pengadaan yang dilakukan

hanya pada saat dan jumlah yang dibutuhkan. JIT tidak mengenal

sediaan yang berlebihan, sehingga tidak terjadi resiko kerusakan

dan kehilangan sediaan digudang, biaya penyimpanan dan

sebagainya. Jadi penggunaan JIT dimaksudkan juga untuk

menghindari resiko pembelian dalam jumlah besar.

131

Skedul 3:

Anggaran Pembelian Bahan Baku

Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal (Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Unit yang akan diproduksi

(Skedul 2)

Kebutuhan BB. per unit

Kebutuhan Bahan Baku

Sediaan yang diharapkan akhir

tahun

Total kebutuhan

Dikurangi: Sediaan awal

BB yang akan dibeli

Harga beli per unit sediaan

Total anggaran pembelian BB (Rp

1.060

X 1

1.060

126

1.186

(58)

1.128

X Rp.3

3.384

Rp. 3.384

1.260

X 1

1.260

160

1.420

126

1.294

(126)

Rp. 3

3.882

1.600

X 1

1.600

180

1.780

(160)

1.620

Rp. 3

4.860

1.800

X 1

1.800

106

1.906

(180)

1.726

Rp. 3

.5.178

5.720

X 1

5.720

106

5.826

(58)

5.768

Rp. 3

17.304

Anggaran Biaya Tenaga Kerja

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja perlu mengetahui:

1. Total jam kerja yang dibutuhkan.

2. Biaya perjam kerja.

3. Anggaran tenaga kerja = Total jam kerja dikalikan dengan

biaya per-jam kerja.

Skedul 4:

ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Unit yang akan diproduksi

Jam kerja per unit

Kebutuhan jam kerja

Rata-rata upah/ jam

Total Biaya TKL

1.060

X 2

2.120

X 2,5

5.300

1260

X 2

2.520

X 2,5

6.300

1600

X 2

3.200

X 2,5

8.000

1.800

X 2

3.600

X 2,5

9.000

5.720

X 2

11.440

X 2,5

28.600

132

Anggaran Biaya Overhead

1. Anggaran biaya overhead menunjukkan semua komponen

biaya tidak langsung.

2. Biaya overhead disebut juga sebagai biaya produksi yang

tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya tenaga

kerja langsung.

3. Biaya overhead terdiri dari banyak komponen, antara lain

biaya: pemeliharaan mesin pabrik, pemelihraan gedung

pabrik, penyusutan mesin pabrik, penyusutan gedung

pabrik, asuransi gedung pabrik, gaji karyawan bagian

pemeliharaan, gaji karyawan laboratorium, listrik, dan air.

Karena memiliki banyak komponen, sehingga penghitungan

tarif biaya overhead lebih sukar dibanding penghitungan biaya

bahan baku dan tenaga kerja langsung.

Pengalaman masa lalu dapat digunakan untuk menghitung

berapa jumlah anggaran biaya overhead. Biaya overhead meliputi

biaya tetap dan biaya variabel. Masing-masing BOP memiliki

karakter yang berbeda-beda. Biaya overhead yang bersifat tetap

tidak berubah sekalipun volume produksi dan aktivitas berubah,

sedangkan biaya overhead yang variabel selalu berubah-ubah

sesuai dengan perubahan volume produksi dan aktivitas.

133

Skedul 5:

ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Anggaran tenaga kerja

Tarif BOP Variabel

Anggaran BOP. Variab

Anggaran BOP Tetap

Total BOP

2.120

x 1,5

3.180

2.145

5.325

2.520

x Rp. 1,5

3.780

2.145

5.925

3.200

x Rp.1,5

4.800

2.145

6.945

3.600

x Rp.1,5

5.400

2.145

7.545

11.440

x Rp.1,5

17.160

Rp. 8.580

25.740

Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir

Anggaran sediaan barang jadi akhir dibutuhkan untuk

menyusun neraca dan untuk penyusunan anggaran beban pokok

penjualan. Untuk menyusun anggaran sediaan barang jadi perlu

mengetahui: biaya per unit-produk yang meliputi: bahan baku,

tenaga kerja, dan overhead variabel dan tetap. Setelah diketahui

total biaya per unit, kemudian dikalikan dengan total unit produk

yang akan diproduksi.

134

Tabel: 6

Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir

Yang Berakhir pada 31 Desember 20X4

Perhitungan Biaya Unit Produk:

Biaya Bahan Baku (tabel 3) Rp 3

Biaya Tenaga Kerja Langsung (tabel 4 = (2 x Rp. 2,5) Rp. 5

Biaya Overhead Produksi:

Biaya Variabel: 2 x Rp. 1,5 Rp. 3

Biaya Tetap: Rp 2,4 (*

Total biaya per unit produksi Rp. 13,4

*) Anggaran BOP Biaya tetap (tabel 5): 8.580

Anggaran Jam kerja langsung (tabel 4) 11.440

= 2,4 (*

Sediaan akhir barang jadi: 200 unit X Rp. 13,4 = Rp. 2.680,-

Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP)

Untuk menyusun anggaran beban pokok penjualan,

sebelumnya harus mengetahui: sediaan awal barang jadi. Setelah

itu harus mengetahui berapa anggaran: pembelian bahan baku,

tenaga kerja, overhead, dan sediaan barang jadi pada akhir periode.

135

Skedul 7:

Anggaran Beban Pokok Penjualan

Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4

Biaya Pemakaian Bahan Baku (BB): 5.720 X Rp. 3,- Rp. 17.160,-

Biaya Tenaga kerja langsung (skedul 4): Rp. 28.600,-

BOP (skedul 5) Rp. 25.740,-

Anggaran Biaya Manufaktur Rp. 71.500,-

Sediaan awal barang jadi (asumsi) Rp. 3.000

Sediaan barang jadi untuk dijual Rp. 74.500,-

Dikurangi: Sediaan akhir barang jadi (skedul 6) (Rp. 2.680,-)

Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP) Rp. 71.820,-

===========

Anggaran Beban Penjualan, Administrasi dan Umum

Beban administarsi dan penjualan adalah beban yang berada

di luar biaya manufaktur. Anggaran beban administrasi dan

penjualan dibedakan antara beban tetap dan beban variabel. Kedua

beban ini termasuk beban kebijakan, karena jumlahnya ditetapkan

atas dasar kebijakan, bukan atas dasar aktivitas manufaktur.

136

Skedul 8:

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2

3 4

Anggaran

penjualan/unit

BV. penjualan

dan adm. per

unit

Total biaya BV

BT. Penjualan

dan Adm:

-Gaji

-Iklan

-Penyusutan

-ATK

-Asuransi

Total biaya tetap

1.000

Rp. 3

3.000

150

50

100

25

0

1.200

Rp 3

3.600

150

50

100

25

0

-

1.500

Rp.3

4.500

150

50

100

25

200

- 25

200

2.000

Rp. 3

6.000

150

50

100

25

0

-

5.700

Rp.3

17.100

600

200

400

100

200

1.500

18.600

Anggaran Perincian Laba Rugi

Setelah selesai menyusun anggaran: penjualan, beban pokok

penjualan, beban penjualan, beban administrasi dan umum, maka

anggaran yang akan disusun berikutnya ialah anggaran perincian

laba rugi. Hasil pengurangan antara anggaran penjualan dan beban

pokok penjualan (BPP) disebut laba kotor (gross margin). Laba kotor

dikurangi dengan beban penjualan, beban administrasi, dan

penjualan disebut laba usaha. Laba usaha masih dikurangi dengan

bunga dan pajak untuk mengetahui laba atau rugi bersih.

137

Skedul 9:

Anggaran Laba Rugi

Untuk tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4

Penjualan (Skedul1 ) Rp.114.000,-

Beban Pokok Penjualan (Rp. 71.820,-)

Laba Kotor Rp. 42.180,-

Beban Penjualan dan Administrasi Umum (Rp.18.600,-)

Laba operasi Rp. 23.580,-

Dikurangi: Pajak Rp. 8.253,-

Laba bersih Rp. 15.327,-

========

PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran keuangan yang akan dibahas dalam bab ini ialah:

1. Anggaran kas

2. Anggaran Neraca

Anggaran Kas

Sebuah perusahaan bisa saja berhasil menjual produk dan

mengalokasikan beban operasionalnya secara tepat, sehingga

perusahaan memperoleh laba yang besar. Namun, bukanlah

jaminan perusahaan tersebut berhasil pula mengelola kasnya secara

terus-menerus. Salah satu alat untuk mengelola kas ialah

menyusun anggaran kas. Tujuannya ialah untuk menjaga tingkat

likuiditas kas, sehingga mampu membiayai kegiatan operasional

perusahaan tanpa hambatan berarti.

Dengan anggaran kas, manajer keuangan dapat mengetahui

kapan perusahaan mengalami surplus atau defisit kas. Atas dasar

138

itu, manajemen dapat mengambil kebijakan atau strategi penting

untuk mengelola surplus atau defisit kas tersebut. Tersedianya kas

yang berlebihan, akan menjamin kelancaran operasional, akan

tetapi dapat pula menimbulkan iddle cash. Iddle cash akan

meningkatkan cost of capital, sehingga beban perusahaan akan

meningkat pula.

Sebaliknya, jika terjadi defisit kas akan menimbulkan

terhambatnya pembiayaan operasional, sehingga perusahaan sulit

bersaing dengan perusahaan lain. Oleh sebab itu, mengelola kas

yang ideal ialah tidak terjadi surplus yang berlebihan atau defisit

kas.

Aktivitas operasi

Arus kas bersih aktivitas operasi adalah sebagai indikator

adanya kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kas. Kas

merupakan indikator bahwa perusahaan mampu membiayai

aktivitas operasional di masa datang. Sumber arus kas masuk

berasal dari: Penjualan tunai, penagihan piutang, bunga, dividen,

dan sebagainya. Di sisi lain, arus kas keluar ditujukan kepada

pembiayaan kegiatan operasional, antara lain pembayaran utang

dagang, pelunasan gaji, dan pembayaran pajak.

Aktivitas Investasi Aset Nonkeuangan

Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto.

Perolehan dan pelepasan sumber daya eknomi tersebut bertujuan

untuk meningkatkan dan mendukung kegiatan operasional di masa

yang akan datang. Arus kas masuk antara lain terdiri dari:

penjualan aset tetap dan aset lainnya. Arus kas keluar antara lain

terdiri dari: perolehan aset tetap dan aset lainnya.

139

Aktivitas Pembiayaan

Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto

sehubungan dengan pendanaan defisit atau surplus anggaran yang

bertujuan utk memprediksi klaim pihak lain terhadap arus kas

perusahaan dan klaim perusahaan terhadap pihak lain di masa

yang akan datang.

Arus kas masuk antara lain terdiri dari dari penerimaan:

pinjaman, penjualan surat utang (obligasi), divestasi, dan

penerimaan kembali pinjaman.

Arus kas keluar antara lain meliputi: penyertaan modal

perusahaan, pembayaran pokok pinjaman, pemberian pinjaman

jangka panjang.

Aktivitas Nonanggaran:

Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto yang

tidak memengaruhi anggaran pendapatan, belanja, dan

pembiayaan perusahaan. Arus Kas Non anggaran antara lain terdiri

dari perhitungan pihak ketiga dan kiriman uang.

Perhitungan pihak ketiga (PPK) menggambarkan kas yang

berasal dari jumlah dana yang dipotong dari surat perintah

membayar atau diterima tunai untuk pihak ketiga, misalnya, Pajak

upah, BPJS, dan asuransi.

Arus masuk kas meliputi penerimaan PPK dan kriman uang

masuk. Arus keluar kas meliputi pengeluaran PPK dan kiriman

uang keluar.

Implementasi Konsep

Ada 2 metode penyusunan arus kas, yaitu: Metode langsung

dan metode tidak langsung. Metode yang digunakan dibawah ini

ialah metode langsung.

140

Metode Langsung

PT. SATU NUSA

ANGGARAN KAS

Untuk Periode 2 Januari s/d. 31 Desember 20X4

(Dengan metode langsung)

Aliran kas dari Aktivitas Operasi:

Arus kas masuk:

Penerimaan kas dari penagihan piutang Rp. 1.200

Penerimaan bunga Rp. 2.000

Penerimaan dividen Rp. 1.800

Jumlah arus kas masuk Rp.5.000

Arus kas keluar:

Pelunasan utang gaji Rp. 1.300

Pelunasan pajak Rp. 1.000

Jumlah arus kas keluar Rp. 2.300

Surplus dari penerimaan aktivitas operasional Rp. 2.700

Aliran kas dari Aktivitas investasi:

Arus kas masuk:

Penjualan mesin Rp. 3.000

Arus kas keluar:

Pembelian mesin (Rp. 3.500)

Jumlah defisit kas dari kegiatan investasi (Rp. 500)

141

Aliran kas dari Aktivitas Pendanaan:

Arus Kas masuk:

Penjualan obligasi Rp. 5.000

Emisi saham Rp. 10.000

Pinjaman jangka panjang Rp. 4.000

Jumlah arus kas masuk Rp. 19.000

Arus Kas Keluar:

Pembayaran dividen (Rp. 4.500)

Pelunasan kredit dari bank (Rp. 5.500)

Jumlah Arus kas keluar Rp. 10.000

Jumlah kas dari aktivitas pendanaan Rp. 9.000

Kenaikan kas Rp. 3.100

Saldo awal kas Rp. 400

Saldo kas akhir periode Rp. 3.500,-

Berdasarkan Anggaran kas di atas tampak bahwa, defisit

penerimaan terjadi pada aktivitas aset. Hal ini disebabkan karena

penjualan aset lebih kecil dibanding pembeliannya.

Anggaran Posisi Keuangan

Untuk mengetahui gambaran tentang posisi keuangan di

masa mendatang, maka diperlukan anggaran posisi keuangan

(neraca). Anggaran neraca akan memberikan informasi tentang

posisi aset lancar, aset tetap, liabilitas, dan ekuitas.

142

PT. SATU NUSA

ANGGARAN NERACA

PER 31 MARET 20X1

Aktiva Pasiva

Uraian Jumlah (Rp) Uraian Jumlah (Rp)

Aset Lancar: Liabilitas Lancar:

Kas 382.669.650 Utang Dagang 62.784.000

Piutang Dagang 205.696.500 Utang Gaji 18.000.000

Piutang Bunga

Obligasi

1.500.000 Utang bunga 34.600.000

Obligasi 100.000.000 Utang LAT 3.950.000

Sewa dibayar di

muka

49.500.000 Utang PPh. 36.882.795

Iklan dibayar di

muka

11.250.000

Perlengkapan 16.550.000

Sediaan 130.475.500

Sub total 900.041.650 Sub total 136.216.795

Utang Jangka

Panjang

Aset tetap Utang Bank ABC 270.000.000

Harga perolehan 605.550.000 Ekuitas Saham 647.845.000

Akm. penyusutan (255.000.000) Saldo Laba 186.529.855

Sub total 350.550.000

Total 1.250.591.650 Total 1.250.591.650

Skeduling

Skeduling merupakan penjabaran rinci tentang pelaksanaan

anggaran, karena waktu, kegiatan dan satuan yang akan dicapai

tercantum jelas dalam skeduling itu. Waktu sering menjadi kunci

keberhasilan suatu strategi. Skeduling mempertimbangkan alokasi

143

waktu, kendala sumber dan urutan kegiatan yang saling

tergantung satu sama lain yang ikut menentukan implementasi

suatu strategi. Skeduling menawarkan suatu mekanisme rencana,

monitor, dan mengendalikan aktivitas yang tergantung pada

aktivitas lain. (Contoh skeduling, lihat anggaran penjualan).

Faktor-faktor Kunci Keberhasilan

Cara lain yang bermanfaat untuk pengendalian operasional

yang efektif adalah berfokus pada faktor-faktor kunci keberhasilan.

Setiap faktor kunci keberhasilan harus dapat mengukur indikator

kinerja. Misalnya, kualitas produk, pelayanan pelanggan, moral

pegawai, dan persaingan. Faktor-faktor kunci keberhasilan

mengkomunikasikan elemen-elemen kritis yang menuntut manajer

operasional bertanggung-jawab. Anggaran, skeduling, dan

monitoring faktor-faktor kunci keberhasilan adalah penting bagi

pengendalian implementasi strategi pada tingkat operasional.

PENGENDALIAN ANGGARAN

Pengendalian merupakan monitoring terhadap kegiatan

untuk memastikan bahwa kegaiatn yang dilakukan sudah sesuai

dengan perencanaan. Apabila terjadi ketidak sesuaian antara

perencnaan dan hasil pelaksanaan, itulah disebut selisih atau

penyimpangan. Selisih antara perencanaan dengan hasil

pelaksanaan dapat menimbulkan kerugian atau keuntungan.

Misalnya apabila anggaran penjualan lebih besar dari pada

realisasinya, maka selisih itu merupakan keuntungan. Akan tetapi

jika terjadi sebaliknya, yaitu anggaran lebih kecil dari pada

realisasinya, maka selisih itu merugikan. Di sisi lain, jika anggaran

biaya lebih besar daripada realisasinya, maka selisih tersebut

144

menguntungkan. Sebaliknya, jika anggaran biaya lebih kecil

dibanding realisasinya, maka selisih tersebut merugikan.

Pemantauan Kinerja dan Penilaian Penyimpangan

Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar

kinerja. Pengendalian adalah proses memperoleh informasi yang

tepat waktu terhadap penyimpangan standar, menetapkan kasus

terjadinya penyimpangan, dan melakukan tindakan perbaikan.

Melakukan pemantauan kinerja dan penilaian penyimpangan,

berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Hal ini

tergantung pada tujuan dan apa yang harus dinilai.

Kalau manajer ingin menilai keberhasilan strategi perusahaan

dalam jangka waktu 5 tahun, maka cara memantaunya dapat

dilakukan setiap periode tertentu. Misalnya setiap: 1 bulan, 3 bulan,

6 bulan, atau setiap tahun. Semakin pendek periode pemantauan,

semakin baik, karena jika ada penyimpangan akan segera diketahui

dan saat itu pula dapat diambil tindakan koreksi. Namun, perlu

diingat bahwa semakin tinggi frekuensi pemantauan semakin besar

pula biaya yang dikeluarkan. Sama halnya dengan penilaian

penyimpangan, semakin tinggi frekuensi penilaian, semakin besar

pula biaya yang harus dikeluarkan. Mengatasi kondisi demikian,

manajemen perlu menggunakan cost and benefits analysis.

Manajemen perlu mengetahui berapa kerugian yang ditimbulkan

oleh sebuah penyimpangan dan berapa biaya yang harus

dikeluarkan untuk melakukan pemantauan. Jika jumlah kerugian

atas penyimpangan itu lebih besar dari pada biaya pemantauan,

maka berarti kegiatan pemantauan atas kemungkinan

penyimpangan terjadi harus dilakukan dan berkelanjutan.

Sebaliknya, jika biayanya lebih besar dibanding kerugian atas

145

penyimpangan itu, sebaiknya pemantauan dilakukan secara

berkala dengan biaya yang lebih rendah.

Perhatian manajemen ialah membandingkan kemajuan yang

dicapai selama ini dengan kemajuan yang diharapkan.

Penyimpangan yang terjadi saat ini perlu mendapat perhatian

khusus, karena penyimpangan itu memberikan dasar untuk

menguji tindakan yang diusulkan dan keputusan terakhir terhadap

perubahan-perubahan atau penyesuaian dalam kegiatan operasi

perusahaan.

Implementasi Konsep

Sebagai ilustrasi, berikut ini dikemukakan hasil pemantauan

dan penilaian penyimpangan kinerja selama tahun 20X1

PT. ABC pada tahun 20X1 membuat ramalan kinerja, yang

meliputi: penjualan, beban pokok penjualan, dan beban

operasional, sehingga diketahui laba kotor dan laba usaha yang

dianggarkan tahun berjalan 20X1. Berdasar anggaran tersebut

selama tahun 20X1 dilaksanakan aktivitas yang telah direncanakan,

proses produksi, transaksi penjualan, pembelian, pemasaran,

administrasi, dan sebagainya. Sebagai hasilnya, dapat dilihat dalam

perbandingan di bawah ini:

146

Tabel: Perbandingan Ramalan dan Realisasi Kinerja

PT. ABC tahun 20X1:

Faktor-faktor

kunci

keberhasilan

Anggaran

Kinerja

tahun

20X1

Kinerja

Tahun

berjalan

20X1

Penyim-

Pangan th

berjalan

(20X1)

Analisis

Penyimpangan

1 2 3 4 5

Penjualan 1.200.000 1.100.000 100.000 Penjualan: Diramalkan:

120 unit @ Rp. 10.000,-

-Realisasi: 110 unit @ Rp.

10.000,-

-Penyimpangan 10 unit @

Rp. 10.000,- = Rp. 100.000,-

Beban pokok

penjualan

(BPP)

800.000

750.000

50.000

-Direncanakan: 800 unit

bahan baku @ Rp. 1.000,-

Realisasi: 750 unit bahan

baku @ Rp. 1.000,-

Penyimpa ngan 50 unit

bahan baku @ Rp.1.000,- =

Rp. 50.000,-

Laba kotor 400.000 350.000 50.000 Lihat keterangan di atas.

Beban

operasional:

-Pemasaran

-

Administrasi

dan umum

200.000

100.000

175.000

85.000

25.000

15.000

-Rencana pasang iklan di

TV tidak direalisir

sebesar Rp. 25.000,-

-Rencana kenaikan UMK

terlalu tinggi Rp. 15.000,-

Laba usaha 100.000 90.000 10.000

Keterangan:

1. Standar yang digunakan dalam pemantauan ini adalah

ramalan kinerja (kolom 2).

2. Hasil pelaksanaan aktivitas adalah kinerja yang dicapai tahun

20X1 (kolom 3).

147

3. Penyimpangan standar atau masalah tercantum dalam kolom

4. Penyimpangan ramalan penjualan sebesar Rp. 100.000,-

merupakan masalah (kerugian) karena terjadi penurunan

penjualan. Penurunan penjualan Rp. 100.000,- diikuti dengan

penurunan: (1) BPP sebesar Rp. 50.000,- (Rp. 800.000,- - Rp.

750.000,-); dan (2) penurunan beban pemasaran sebesar Rp.

25.000,- dan beban gaji sebesar Rp. 15.000,-

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Sebutkan dan jelskan 3 Pendekatan Penyusunan Anggaran.

2. Apa kelebihan dan kelemahan 3 pendekatan tersebut?

Jelaskan!

3. Sebutkan dan jelaskan 9 jenis Anggaran Operasional

4. Bagaimana Implementasi konsep Penyusunan Anggaran

operasional dan Keuangan? Jelaskan!

5. Jelaskan perbedaan metode langsung dan metode tidak

langsung dalam penyusunan arus kas.

148

BAB 10 BIAYA STANDAR

Alat Pengendalaian Manajerial

Biaya Standard Per-unit

Salah satu informasi penting dalam industri manufaktur

adalah biaya standar per-unit produk. Dengan mengetahui biaya

standar per-unit produk manajer dapat menetapkan kebijakan

harga jual per-unit produk. Besarnya harga jual tersebut ditetapkan

setelah menentukan jumlah biaya-biaya operasional, antara lain:

biaya pemasaran, biaya administrasi, biaya umum, dan biaya

penyusutan. Setelah itu, ditetapkan jumlah laba yang diinginkan

untuk setiap unit produk.

Dalam perhitungan unit standar perlu pula mengetahui

sumber daya yang digunakan untuk setiap unit produk, yaitu:

standar pemakaian bahan baku, harga bahan baku, standar jam

kerja, standar upah tenaga kerja, standar upah per-jam tenaga

kerja. Apabila standar tersebut menyimpang dalam

pelaksanaannya, maka perlu dicari siapa yang paling bertanggung-

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan memahami dan

dapat mengimplementasikan tentang konsep-konsep:

1. Biaya standar per-unit produk

2. Menghitung varian atau selisih antara biaya standar

dengan biaya sesungguhnya.

3. Harga dan selisih efisiensi.

4. Analisis selisih bahan baku dan efisiensi tenaga kerja

langsung.

149

jawab secara internal perusahaan Misalnya, jika standar jam kerja

per-unit accu adalah 1 jam, tetapi ternyata dalam pelaksanaannya

jam kerja per-unit accu adalah 1 jam 15 menit. Dengan selisih 15

menit tersebut, manajer produksi harus bertanggung-jawab

mengapa selisih tersebut bisa terjadi. Demikian pula dengan selisih

pemakaian bahan baku, harus dipertanggung-jawabkan pula oleh

manajer produksi /operasional.

Atkinson et.al (1999), mengemukakan bahwa, there are three

principles uses of such systems: 1. Estimates product costs, (2) Budgets for

costs and expenditures, and control costs relatives to standards. Ketika

produk akan dijual, tentu sudah harus ada harganya. Harga yang

digunakan pada saat penjualan adalah harga menurut perkiraan,

karena realisasi biaya belum terjadi.

Menentukan biaya standar per-unit:

Jumlah input per-unit output

Jumlah biaya input per-unit output

Atau

Quantity standard x Price standard

Mengapa Sistem Biaya Standar digunakan:

Untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian

Untuk mempermudah perhitungan biaya produk.

Selisih merugikan:

Jika terjadi selisih merugikan, maka manajer dapat mengatakan :

(1) Apakah selisih tersebut dapat mengakibatkan ketidak-

sesuaian antara harga yang direncanakan dengan harga

sesungguhnya.

150

(2) Ketidak sesuaian antara pemakaian bahan baku yang

direncanakan dengan pemakaian bahan baku sesunguhnya,

atau kedua-duanya.

Biaya Produk

Biaya produk dalam industri manufaktur meliputi biaya:

bahan baku, tenaga kerja langsung, dan Biaya Overhead pabrik

(BOP).

Biaya bahan baku: Biaya bahan baku meliputi jumlah bahan

baku yang dipakai dan harga bahan baku yang dibebankan dalam

produk. Kedua elemen tersebut dikalikan, sehingga dapat

memperoleh biaya bahan baku.

Biaya tenaga kerja langsung: Biaya tenaga kerja langsung

meliputi jam tenaga kerja dan upah per-jam tenaga kerja. Kedua

jumlah tersebut dikalikan sehingga diperoleh jumlah biaya tenaga

kerja langsung.

Biaya Ovehead Pabrik: BOP terdiri dari banyak unsur,

sehingga sukar menentukan BOP secara tepat.

Analisis Selisih

Deskripsi Umum

Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk

mengidentifikasi biaya-biaya yang telah terjadi untuk tingkat

aktivitas yang sesungguhnya.

Angka tersebut diperoleh dengan mengalikan jumlah input

yang diperkenankan untuk output sesungguhnya dengan

standar harga unit.

Standard harga unit (standard price =SP) dari suatu input

dan standard quantity (SQ) dari input yang diperkenankan

151

untuk output sesungguhnya, direncanakan atau biaya input

yang dianggarkan adalah SP X SQ.

Biaya input sesungguhnya adalah AP X AQ, yang AP adalah

harga sesungguhnya per-unit input dari input, dan AQ

adalah kuantitas sesungguhnya dari pemakaian input.

Harga dan Selisih Efisiensi: Gambaran umum

Total selisih anggaran menginformasikan tentang perbedaan

antara biaya sesungguhnya dari input dan biaya yang

direncanakan. Secara sederhana dapat mengacu pada selisih

anggaran sebagai selisih total.

Atau: Total Selisih (Total variances) = (AP X AQ) – (SP X SQ)

Price variance = perbedaan antara harga sesungguhnya (AP)

dengan harga unit standard input dikalikan dengan jumlah input

yang digunakan (AQ).

Analisis Selisih: Bahan baku dan Tenaga kerja

Dalam sistem perhitungan biaya standar, total variance

adalah memerinci tentang harga dan selisih yang terjadi. Selisih

harga (price variance)

Adalah perbedaan antara harga unit sesungguhnya dan

standar harga unit suatu input dikalikan dengan jumlah unit yang

dipakai.

Rumus: (AP – SP)AQ

Atau (Actusl Price – Standar Price ) Actual Quantity

152

Usage (efficiency ) variance: adalah perbedaan antara input

sesungguhnya dengan input standar dikalikan dengan input

standar harga unit dari input:

Rumus: (AQ – SQ)SP

Atau Actusl Quantity – Standar Quantity) Standard Price.

Hal ini menunjukkan bahwa total selisih adalah jumlah harga dan

selisih yang terjadi.

Total variance = Selisih harga + Selisih yang terjadi

= (AP – SP)AQ + (AQ – SQ)SP

= [(AP x AQ) – (SP x AQ)] = (SP x AQ) – (SP x SQ)]

= (AP x AQ) – (SP x AQ) + (SP XAQ) – (SP x AQ)

= (AP x AQ) – (SP x SQ)

Keterangan:

AP = Actual Price = Harga Sesungguhnya (HS)

SP = Standard Price= (Harga Standard)

AQ= Actual Quantitative = Kuantitaif Sesungguhnya (KS)

SQ = Standard Quantitative = Kuantitatif Standar

Biasanya, total selisih dibagi ke dalam komponen harga dan

efisiensi untuk bahan baku dan tenaga kerja langsung.

Unfavorable (U) adalah selisih yang terjadi bilamana harga

sesungguhnya atau pemakaian input terlalu besar dibanding

standar harga atau pemakaian input. Jika terjadi sebaliknya, maka

yang akan diperoleh adalah keuntungan (favorable). Selish untung

atau kerugian adalah tidak sama terhadap baik buruknya selisih.

Istilah tersebut hanya menunjukkan hubungan harga

sesungguhnya atau kuantitatif terhadap harga standard dan

kuantatif standar. Apakah selisih itu baik atau jelek, itu tergantung

153

pada mengapa hal itu terjadi. Untuk mengetahui mengapa hal ini

terjadi, tentu membutuhkan partipasi manajer untuk melakukan

pengamatan atau penelitian.

Total Variance mengukur perbedaan antara biaya material

sesungguhnya dan biaya tenaga kerja sesungguhnya dan biaya-

biaya yang telah dianggarkan pada tingkat aktivitas yang

sesungguhnya.

Implementasi Biaya Standar:

Biaya Standar Bahan Baku Per- unit Plate Tipe 0.60

Bahan baku Unit bahan

baku

Harga/Unit

Jumlah

Timah keras 60 gr. Rp. 15,- Rp. 900,-

Bubuk timah (powder) 80 gr. Rp. 20,- Rp. 1.600,-

TKL 0,168 menit Rp. 300,- Rp. 300,-

BOP (biaya tetap Rp. 100) Rp. 200,- Rp. 200,-

Jumlah Rp. 3.000,-

Contoh:

PT. Intrida pada bulan Januari 20X5 menghasilkan produk

plate sebanyak 50.000 lembar. Bahan baku yang digunakan untuk

memproduksi 50.000 lembar plate adalah: timah keras sebanyak

3.100 kg. dan timah lembek sebanyak 4.100 kg. Harga bahan baku

per-kg. masing-masing naik sebesar : timah keras seharga Rp. 1

154

Biaya bahan baku Stándar:

Bahan baku:

Timah keras = 60 gr x 50.000 unit = 3.000.000 gr = 3000 kg.

Timah lembek = 80 gr x 50.000 unit = 4.000.000 gr = 4.000 kg.

Timah keras = 3.000 kg x Rp. 15.000,- = Rp. 45.000.000,-

Timah lembek = 4.000 kg x Rp. 20.000,- = Rp . 80.000.000,-

Total biaya standar bahan baku = Rp. 125.000.000,-

Biaya plate sesungguhnya :

Timah keras = 3.000 kg x Rp.14.900,- = Rp . 44.700.000,-

Timah lembek = 4.000 kg x Rp. 19.950,- = Rp. 79.800.000,-

Total biaya bahan baku sesungguhnya = Rp. 124.500.000,-

BIAYA TKL:

Biaya TKL stándar untuk 50.000 unit.

Satu unit plate membutuhkan 0,168 menit jam kerja dengan

gaji Rp. 300,- Kalau 50.000 membutuhkan waktu 8.400 menit. Biaya

gaji untuk 50.000 unit = 8.400 menit/0,168 x Rp. 300,- = Rp.

15.000.000,-

Biaya TKL sesungguhnya untuk 50.000 unit

Jam kerja sesungguhnya per-unit plate adalah 0,174 menit,

sedangkan biayanya sebesar Rp. 305,- Untuk produk plate

sebanyak 50.000 lembar membutuhkan jam kerja sebanyak 50.000

x 0,174 menit = 8.700 menit. Biaya TKL sesungguhnya = 8.700/0,174

x Rp. 305,- = Rp. 15.250.000,-

155

Laporan Kinerja Total Varian

Biaya Biaya standar Biaya

sesungguhnya

Varian

Bahan

baku

125.000.000,- 124.500.000,- Rp. 500.000,- Favorable

Biaya TKL 15.000.000,- 15.250.000,- Rp. 250.000,- Unfavorable

Rp. 250.000,- Favorable

Varian Harga Material:

Varian harga material (materials price variance = MPV) dapat

dihitung secara terpisah. MPV mengukur tentang perbedaan

diantara apa yang telah dibayar untuk material dan apa yang

sesungguhnya sudah dibayar.

Untuk menghitung variannya dapat menggunakan formula

sebagai berikut:

MPV = (AP x AQ) – SP x AQ).

Atau:

MPV = (AP – SP) AQ

Keterangan:

AP = The Actual Price per-unit

SP = The standard price per-unit

AQ = The Actual Quantity of material used.

Perhitungan Varian Harga Material:

1. Timah keras

Harga sesungguhnya (actual price = AP) sejumlah Rp. 14.900,-

Harga stándar (standard Price = SP) sejumlah Rp. 15.000,-

Bahan baku yang sesungguhnya terpakai 3.000 kg.

156

MPV = (AP – SP) AQ

MPV = (14.900 - 15.000) 3.000 = 300.000,- (Favorable)

2. Timah lembek

Harga sesungguhnya (AP) sejumah Rp. 19.950,-

Harga stándar (SP) Rp. 20.000,- Bahan baku sesungguhnya 4.000 kg.

MPV = (AP – SP) AQ

MPV = 19.950 – 20.000) 4000 = 200.000,- (Favorable).

Selisih Efisiensi Tenaga Kerja

Untuk mengetahui selisih efisiensi tenaga kerja, cara

mengukurnya ialah: jam tenaga kerja sesungguhnya terpakai

dibandingkan dengan jam kerja yang telah terpakai.

Rumusnya:

LRV = (AR - SR) AH

AH = 0,174 x 50.000 unit = 8.700

LRV = (305 – 300)8.700 = 43.500 (Unfavorable)

Selisih sejumlah Rp. 43.500,- merupakan kerugian

(unfavorable) yang ditimbulkan oleh perbedaan upah. Pada saat

penentuan standar upah, upah ditetapkan sebesar Rp. 300,- per-unit

atau jam kerja selama 0,168 menit. Pertanyaannya ialah siapa yang

bertanggung-jawab atas terjadinya selisih upah tenaga kerja?

Selisih tersebut ditetapkan sebagai kerugian karena pada saat

penetapan harga jual plate, jumlah selisih tersebut belum

diperhitungakn atau dibebankan pada harga jual. Artinya,

perusahaan menjual dengan harga kerugian sebesar Rp. 5,- per-unit

produk atau secara keseluruhan Rp. 90.000,-

157

Umumnya upah tenaga kerja ditetapkan berdasarkan pasar

tenaga kerja atau titik pertemuan antara permintaan dan

penawaran tenaga kerja. Ada pula Negara tertentu yang upah

tenaga kerja ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan hasil

negosiasi antara organisasi tenaga kerja dan pengusaha

(manajemen). Jika upah ditetapkan bersama-sama oleh pihak

manajemen, pihak pemerintah dan buruh, berarti pihak

manajemen, yaitu manajer sumber daya manusia tidak memiliki

kendali (uncontrollable) penuh atas penetapan gaji. Oleh sebab itu,

manajer SDM tidak sepenuhnya bertanggung-jawab atas kerugian

tersebut. Namun demikian, manajer SDM harus menjelaskan

kepada manajemen puncak, mengapa hal tersebut bisa terjadi.

Labor efficiency Formula Approah (Hansen and Mowen, 2003):

LEV = (AH – SH)SR

Keterangan:

AH = The actual direct labor hours used.

SH = The standard direct labor hours that should have been used

SR = The Standard hourly wage rate.

Perhitungan Penyimpangan efisiensi Tenaga kerja.

LEV = (AH – SH)SR.

AH = 0,174 menit/unit x 50.000 unit = 8.700 menit.

SH = 0,168 menit/unit x 50.000 unit = 8.400 menit.

SR = Rp. 300,- (upah standar)

Upah sesungguhnya yang terjadi sejumlah = Rp. 305

158

Perhitungan efisiensi Upah Tenaga Kerja:

Efisiensi upah tenaga kerja meliputi efisiensi penggunaan waktu

dan upah tenaga kerja. Efisiensi tersebut dapat diketahui melalui

perbandingan antara standar waktu dan upah tenaga kerja

dibandingakan dengan realisasi penggunaan waktu dan upah

tenaga kerja. Jika terjadi selisih, harus dicari siapa yang paling b

ertanggung-jawab dan bagaimana melakukan koreksi atau

perbaikan terhadap selisih tersebut agar tidak terjadi di masa

depan.

Formula perhitungan:

LEV = (AH – SH)SR

LEV = (8.700 – 8.400)300

= 300 x 300 = 90.000,- (Unfavorable).

Selisih sebesar Rp. 90.000,- merupakan kerugian yang terjadi

karena ada perbedaan jam kerja. Pada saat penetapan standar jam

kerja, setiap unit plate ditetapkan 0,168 menit. Ternyata, dalam

pelaksanaan proses produksi jam kerja berubah 0,168 per-unit

menjadi 0,174 menit per-unit plate. Perubahan jam kerja tersebut

menimbul-kan pertambahan biaya produksi, yang pada gilirannya

akan menambah harga jual produk plate.

Selisih tersebut ditetapkan sebagai kerugian karena pada saat

penetapan harga jual plate, jumlah selisih tersebut belum

diperhitungakn atau dibebankan pada harga jual. Artinya,

perusahaan menjual dengan harga kerugian sebesar Rp. 5,- per-unit

produk atau secara keseluruhan Rp. 90.000,-

Pertanyaannya ialah siapa yang seharusnya bertanggung-

jawab atas kerugian tersebut?

159

Umumnya upah tenaga kerja ditetapkan berdasarkan pasar

tenaga kerja atau titik pertemuan antara permintaan dan

penawaran tenaga kerja. Ada pula Negara tertentu yang upah

tenaga kerja ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan hasil

negosiasi antara organisasi tenaga kerja dan pengusaha

(manajemen). Jika upah ditetapkan bersama-sama oleh pihak

manajemen, pihak pemerintah dan buruh, berarti pihak

manajemen, yaitu manajer sumber daya manusia tidak memiliki

kendali (uncontrollable) penuh atas penetapan gaji. Oleh sebab itu,

manajer SDM tidak sepenuhnya bertanggung-jawab atas kerugian

tersebut. Namun demikian, manajer SDM harus menjelaskan

kepada manajemen puncak, mengapa hal tersebut bisa terjadi.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Jelaskan tentang konsep-konsep biaya standar per-unit

produk

2. Bagaimana implementasi konsep-konsep varian atau selisih

antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya.

3. Bagaimana menghitung Harga dan selisih efisiensi.

4. Bagaimana menganalisis selisih bahan baku dan tenaga kerja

langsung.

3. Kasus:

Berikut ini adalah biaya standar produk accu. Biaya standar

tersebut dibuat sebelum terjadi proses produksi. Biaya standar

tersebut digunakan sebagai dasar perhitungan harga jual accu.

Setelah terjadi proses produksi, terjadi beberapa penyimpangan

harga standar bahan baku karena mengalamai kenaikan. Semua

160

harga bahan baku mengalami kenaikan sebesar 5%. Selain itu, jam

kerja berubah menjadi 1 jam 20 menit.

Biaya Per-Unit Accu – PT. Intrida

Jenis biaya Bahan baku

per-unit

Biaya per-unit:

BB, TKL, BOP

Total Biaya

per-unit produk

Bak accu 1 bak Rp. 150.000,- Rp.150.000,-

Plate positif 36 lembar Rp. 3.100,- Rp. 111.600,-

Plate negatif 30 lembar Rp. 3.100,- Rp. 93.000,-

Separator 24 lembar Rp. 2.200,- Rp. 52.000,-

Timah keras 200 gram Rp. 20,- Rp. 4.000,-

Jam kerja 1 jam Rp. 25.000,- Rp. 25.000,-

BOP (biaya tetap

Rp. 10.000,-)

Rp. 20.000/Jam

kerja langsung

Rp. 20.000,- Rp. 20.000,-

Total Rp. 455.600,-

Diminta: Berdasarkan perubahan harga dan jam kerja di atas,

buatlah analisis penyimpangannya.

161

BAB 11 BIAYA KUALITAS

Kualitas produk sering digunakan oleh manajer sebagai salah

satu strategi untuk memenangkan persaingan. Kualitas memang

merupakan salah satu atribut sebuah produk yang dapat menarik

perhatian para pelanggan. Kualitas produk tidak hanya

memberikan rasa aman (safety) kepada pemakainya, tetapi juga

penampilannya yang menarik, sedap dipandang, bahkan dapat

meningkatkan gengsi pemakai produks tersebut. Itulah sebabnya,

ada pembeli tertentu yang tidak keberatan dengan harga, asalkan

kualitas produk yang diinginkan sesuai dengan seleranya. Produk

yang berkualitas tinggi biasanya memiliki harga yang lebih mahal,

dibanding yang kurang berkualitas. Hal ini disebabkan biaya

produk yang berkualitas membutuhkan biaya yang besar, antara

lain, bahan baku, tenaga kerja, peralatan dan sebagainya. Karena

harganya yang mahal, maka produk seperti memiliki pangsa pasar

Tujuan Pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

memahami tentang konsep-konsep biaya kualitas dan

impelementasinya.

1. Pengertian kualitas dan biaya kualitas.

2. Pengukuran biaya kualitas.

3. Laporan Biaya Kualitas

4. Posisi biaya kualitas dalam biaya produksi.

162

yang terbatas. Pembeli produk tersebut umumnya adalah pembeli

yang berdaya beli tinggi.

Pengukuran Biaya Kualitas

Perbaikan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui

2 cara, yaitu: (1) meningkatkan permintaan pelanggan , dan (2)

menurunkan biaya.

Peningkatan Permintaan Pelanggan

Perbaikan kualitas dapat meningkatkan kualitas produk.

Kualitas yang baik dapat memberikan banyak manfaat kepada

pemakai atau pelanggan, antara lain penghematan waktu, biaya,

tenaga, meningkatkan harga diri atau gensi, wibawa dan

sebagainya. Oleh sebab itu minat masyarakat untuk membeli dapat

meningkat dan akibatnya pelanggan akan melakukan repeat order

(pesan ulang).

Menurunkan biaya

Kualitas yang baik dapat meningkatkan permintaan, karena

pembeli dapat menikmati manfaat yang besar dari produk yang

dibeli. Permintaan yang tinggi dapat menurunkan biaya produksi,

karena total biaya produk tersebut dibagi dengan jumlah unit yang

besar. Biaya yang turun dalam pembagian tersebut ialah biaya

tetap, karena biaya variabel secara unit tidak akan berubah

walaupun unit yang diproduksi berubah. Berdasarkan manfaat

yang diterima, pelanggan akan membandingkan mana yang lebih

besar antara manfaat dengan biaya yang dikeluarkan untuk

memperoleh barang atau jasa.

163

Pengertian Kualitas

Mengacu pada “degree or grade of exelence”(Hansen and Mowen

(2003), kualitas dapat diartikan sebagai suatu ukuran relatif

tentang kebaikan. Secara operasional, kualitas produk atau

jasa adalah sesuatu yang memenuhi atau melebihi harapan

pelanggan. Dalam kenyataan, kualitas adalah kepuasan

pelanggan. Karena kualitas adalah sesuatu ukuran yang

relatif, maka pengertian kualitas antara satu dengan yang

lain akan berbeda-beda.

Menurut Hansen dan Mowen (2003) kualitas memiliki

beberapa dimensi: performance, aesthetics, serviceability, features,

reliablity, durability, quality of conformance, dan fitness for use. Empat

dimensi pertama menggambarkan pentingnya atribut kualitas tapi

sukar diukur.

Definisi Biaya Kualitas

Untuk memahami definisi biaya kualitas, berikut ini dikemukakan

fakto-faktor yang berhubungan dengan biaya kualitas, yaitu:

Aktivitas pengendalian: melakukan pencegahan dan menilai

aktivitas

Aktivitas kegagalan: dilakukan oleh organisasi atau

pelanggan dalam merespon rendahnya kualitas.

1. Biaya Kegagalan:Biaya kegagalan adalah biaya yang

terjadi karena perusahaan menangani kegagalan-

kegagalan aktivitas.

2. Biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi karena

perusahaan mencegah terjadinya kegagalan kualitas

produk atau jasa.

164

3. Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi karena

perusahaan menentukan apakah produk atau jasa sesuai

dengan kebutuhan mereka atau pelanggan.

4. Biaya kegagalan internal: adalah biaya yang terjadi ketika

produk atau jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau

kebutuhan pelanggan dilakukan penyesuaian.

5. Biaya kegagalan eksternal: adalah biaya yang terjadi

ketika produk atau jasa disesuaikan dengan apa yang

diminta atau memenuhi kepuasan yang dibutuhkan oleh

pelanggan setelah penyerahan barang ke tangan

pelanggan.

Pengukuran Biaya Kualitas:

1. Biaya kualitas dapat dibagi 2, yaitu: biaya yang dapat

diobservasi dan biaya yang tidak dapat diobservasi (hidden).

2. Biaya kualitas yang dapat diobservasi dapat diperoleh

datanya dalam catatan akuntansi perusahaan.

3. Biaya kualitas yang tidak dapat diobservasi adalah

opportunity costs yang dihasilkan dari kualitas jelek.

Metode Pengukuran Kualitas:

Metode Multiplier

Total External Failure Costs = K(Measure external failure costs).

K = multiplier effect

Value K ditentukan atas dasar pengalaman. Contoh:

Westing house electronic melaporkan bahwa nilai K berada

diantara 3 dan 4. Jadi, external failure costs Rp. 2 juta. Biaya

kegagalan eksternal yang sesungguhnya berada diantara Rp.

6 juta dan Rp. 8 juta.

165

Metode Market Research:

Metode ini digunakan untuk membantu memecahkan

dampaknya terhadap penjualan dan pangsa pasar. Pelanggan

mensurvei dan mewawancarai anggota yang terlibat di bagian

penjualan yang memberikan hidden cost yang jumlahnya signifikan.

Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi laba

rugi di masa mendatang The Taguchi Quality Loss Function:

Pengertian zero defect tradisional menganggap bahwa biaya

hidden quality hanya ada pada unit yang gagal di luar batas

spesifikasi upper dan lower.

The Taguchi Loss function beranggapan bahwa suatu

penyimpangan dari nilai target karakteristik kualitas akan

menyebabkan timbulnya biaya hidden quality.yang dapat

dipengaruhi oleh keburukan kualitas

Laporan Biaya Kualitas

Sistem pelaporan biaya kualitas adalah esensi dari keseriusan

perusahan tentang perbaikan dan pengendalian biaya kualitas.

Daftar rincian tentang biaya kualitas sesungguhnya dapat

memberikan 2 hal penting: (1) menyatakan jumlah biaya kualitas

dalam setiap kategori, membolehkan manajer menilai dampak

keuangan mereka. (2) Menunjukkan distribusi biaya kualitas

dengan kategori, membolehkan manajer menilai pentingnya

masing-masing kategori.

166

Posisi biaya kualitas dalam aktivitas produksi terletak pada

biaya overhead pabrik (BOP), karena elemen biaya produksi masih

digolongkan dalam 3 kategori, yaitu: biaya bahan baku, tenaga

kerja, dan BOP. Jadi, biaya kualitas tetap menjadi bagian BOP.

Laporan Biaya Kualitas

Biaya-Biaya Pencegahan:

Pelatihan kualitas Rp. 70.000

Uji keahlian teknik Rp. 100.000 Rp. 170.000

Biaya-biaya Penilaian:

Inspeksi material Rp. 40.000

Penerimaan produk Rp. 20.000

Penerimaan proses Rp. 76.000 Rp. 136..000

Biaya-biaya Kegagalan Internal:

Skrap Rp. 200.000

Pekerjaan ulang Rp. 140.000 Rp. 340.000

Biaya-biaya Kegagalan Eksternal:

Keluhan pelanggan Rp. 50.000

Garansi Rp. 50.000

Perbaikan Rp. 30.000 Rp. 130.000

Total biaya-biaya Kualitas Rp. 776.000

Catatan:

Penjualan sesungguhnya Rp. 5.600.000

167

Fungsi Biaya Kualitas:

Peningkatan kualitas sering menimbulkan pro dan kontra.

Sebabnya ialah setiap peningkatan kualitas akan menimbulkan

biaya tinggi yang harus dibebankan pada produk. Jika biaya

produk meningkat, tentu harga jual akan meningkat pula.

Pertanyaannya ialah pelanggan mana yang dapat membeli produk

dengan harga tinggi. Kalau pembelinya adalah mereka yang

memiliki daya beli tinggi, maka pertanyaan berikut ialah berapa

jumlah produk yang mereka bisa beli. Apakah perusahaan tidak

mengalami under capacity ?

Dampak dari pengendalian kualitas ialah biaya akan

meningkat, biaya kegagalan menurun. Selama penurunan biaya

kegagalan lebih besar dari pada peningkatan biaya pengendalian,

maka perusahaan akan melanjutkan peningkatan usahanya untuk

mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Akhirnya,

suatu titik dicapai pada tambahan peningkatan biaya upaya lebih

besar dari pada pengurangan biaya kegagalan. Titik ini

menggambarkan tingkat minimum total biaya kualitas. Titik ini

adalah keseimbangan optimal antara biaya pengendalian dan biaya

kegagalan dan diartikan sebagai tingkat kualitas yang dapat

diterima (Acceptable Quality Level)

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan apa pengertian kualitas.

2. Resiko apa yang terjadi jika kualitas produk ditingkatkan?

3. Apa definisi biaya kualitas?

4. Ap manfaat pengendalian kualitas?

5. Dimana posisi biaya kualitas dalam biaya produksi?

168

Kasus:

Kualitas adalah salah satu strategi yang biasanya digunakan

manajemen untuk memenangkan persaingan. Dengan kualitas

produk yang baik, pelanggan akan menikmati manfaatnya, baik

keindahan, kekuatan, maupun penampilan produk tersebut. Jika

pelanggan mersa puas, diharapkan dimasa mendatang akan

memesan kembali (repeat order) terhadap produk yang dibeli saat

ini. Permasalahan yang timbul ialah kualitas seperti apa yang

diinginkan perusahaan. Sebab, semakin tinggi kualitas produk ,

semakin tinggi pula harga produk tersebut. Kalau harga produk

perusahaan tinggi, siapa yang mampu membeli produk tersebut?

Pertanyaan:

1. Mengapa kualitas produk yang tinggi menimbulkan harga

produk menjadi mahal.

2. Untuk menjangkau semua pelanggan, bisakah kualitas

produk itu sama untuk semua level pelanggan.

3. Apa hubungan peningkatan kualitas produk dengan

peningkatan laba perusahaan. Jelaskan!

169

BAB 12 EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN DESENTRALISASI

Alasan Pembentukan Desentralisasi:

Pembentukan desentralisasi mmerupakan jawaban terhadap

kelemahan dari sistem sentralisasi. Sistem sentralisasi cenderung

memusatkan semua kegiatan dan sumber daya dalam satu

manajemen atau sistem. Beberapa kelebihan desentralisasi ialah:

1. Mudah mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

2. Pemusatan manajemen lebih terfokus

3. Menekankan pada pelatihan dan motivasi segmentasi

manajemen.

4. Mempertinggi persaingan

Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen perlu

merumuskan aktivitas apa saja yang perlu dilakukan. Tujuan

utama perusahaan adalah mencari laba. Sementara laba dapat

dicapai jika perusahaan memiliki pendapatan. Terjadinya

Tujuan Pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan memahami

konsep-konsep dan implementasi konsep-konsep:

1. Pusat biaya.

2. Pusat pendapatan

3. Pusat laba

4. Pusat investasi

170

pendapatan berasal dari seberapa besar perusahaan mengeluarkan

dana operasionalnya. Untuk mencapai laba yang diharapkan, maka

seluruh aktivitas dalam perusahaan harus dibagi menjadi beberapa

pusat pertanggung-jawaban. Menurut Hansen dan Mowen (2003)

pusat petanggung-jawaban dibagi menjadi 4 tipe, yaitu: (1) Cost

center, (2) Revenus center, (3) Profit center, dan (4) Investment

center.

Cost Center:

Manajer Cost center bertanggung jawab pada biaya. Delegasi

wewenang yang diterima oleh manajer Cost center terbatas pada

pengelolaan biaya. Tujuan pendelegasian ialah bagaimana

mengelola biaya yang tepat sehingga dapat menciptakan efisiensi.

Jadi, efisiensi adalah alat yang digunakan untuk mengukur kinerja

manajer pusat biaya.

Dalama konteks ini, biaya dibagi menjadi biaya teknik

(engineer cost) dan biaya kebijakan (discretionary cost). Biaya

teknik meliputi biaya-biaya yang terjadi di bagian teknik

(produksi), antara lain biaya bahan baku, biaya tenaga kerja

langsung, dan biaya overhead produksi. Di sisi lain, biaya

kebijakan adalah biaya yang terjadi di luar kegiatan teknik atau

produksi, antara lain, bagian: keuangan, akuntansi, sumber daya

manusia (SDM), hukum, dan pengendalian intern. Semua

departemen tersebut berfungsi sebagai departemen penunjang

terhadap kegiatan pokok, yaitu kegiatan produksi dan penjualan.

Pusat Pendapatan

Manajer pada pusat pendapatan bertanggung jawab pada

pendapatan.

171

Pusat Laba (Profit Center)

Manajer pada pusat laba bertanggung jawab pada

pendapatan, biaya, dan laba.

Pusat Biaya (Cost Center)

Cost center di atas sudah menyangkut semua center yang

bertanggung-jawab terhadap biaya. Misalnya, departemen

keuangan, departemen sumber daya manusia (SDM), akuntansi,

hukum, R&D, dan sebagainya. Semua pusat pertanggung-jawaban

ini mengolah dan bertanggung-jawab atas biaya yang secara

fungsional mendukung kegiatan produksi dan pemasaran.

Investment Center (Investment Center)

Manajer pada pusat investasi bertanggung jawab terhadap

target pendapatan, biaya, dan investasi.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi

Untuk mengukur kinerja Pusat Investasi, manajer Pusat

Investasi harus menyusun Laporan Laba Rugi dan laporan Posisi

Keuangan (Neraca) terlebih dahulu. Untuk mengukur kinerja

manajer Pusat Investasi, manajer dapat menggunakan Return On

Investment (ROI) dan Residual Income (RI).

1. Return on Investment (ROI).

Menghitung ROI dapat dilakukan dengan:

ROI = Operating Income/Average Operating Assets

172

Operating income adalah laba sebelum bunga dan pajak

(earning before interest tax = EBIT). EBIT disebut juga sebagai

laba usaha. EBIT diperoleh dari total penjualan dikurangi

Beban Pokok Penjualan (BPP) dan biaya operasional.

Operating assets adalah seluruh assets yang digunakan

dalam upaya memperoleh operating income. Operating asset

terdiri dari Total Current asset dan Total fixed assets. Hansen

& Mowen (2003) Mengemukakan bahwa, Average Operating

Assets = (Beginning net book value + Ending net book

value)/2.

Dengan demikian, maka untuk mengetahui jumlah asset

yang beroperasi untuk memperoleh operating income harus

mengetahui nilai buku bersih awal periode dan nilai buku

bersih akhir periode, kemudian dibagi dua. Untuk

mengetahui Beginning net book value (BNBV) tersebut dapat

dilihat pada neraca tahun lalu, dan Ending net book value

(ENBV) dapat dilihat dalam neraca akhir tahun berjalan.

Reece (1983) mengatakan bahwa: Return On Investment (ROI)

is defined as net income divided by investment. Dalam konteks ini,

net income menjadi indikator berhasil tidaknya investasi yang

dilakukan. Itulah sebabnya investor selalu berusaha

meningkatkan net incomenya, sementara jumlah investasi

ditetapkan secara hati-hati. The term investment is

shareholders’equity set in three different senses in financial analysis,

thus giving three different ROI ratios: return on assets (ROA),

return on owners’equity (ROE), and return on invested capital

(ROIC).

ROA adalah total asset yang meliputi current asset dan

fixed asset. ROE adalah keseluruhan modal perusahaan yang

173

diterima dari para pemegang saham (shareholders).

Penerimaan dari pemegang saham ini disebut juga modal

sendiri. Artinya tidak termasuk modal yang bersumber dari

pinjaman pihak eksternal, misalnya bank.

ROIC adalah invested capital. Invested capital (permanent

capital) adalah sama dengan noncurrent liabiilities ditambah

shareholders’equity. Artinya, modal investasi adalah utang

jangka panjang + Modal sendiri.

Hansen & Mowen (2003) dan Reece memiliki perbedaan

dalam menghitung ROI. Pertama, Hansen & Mowen (2003)

menggunakan EBIT atau operating income, sedangkan Reece

menggunakan Net income. Kedua, Hansen & Mowen (2003)

menggunakan BNBV + ENBV dibagi 2, sedangkan Reece

menggunakan ROA, ROE, dan ROIC.

Implementasi Konsep

PT. ABC memiliki Pusat Investasi dengan Operating income

sebesar Rp. 100.000.000,- Investasi yang digunakan Rp. 500.000.000,-

untuk menghasilkan operating income tersebut.

174

Contoh:

PT. RAHMASARI

PERINCIAN LABA RUGI

PERIODE DESEMBER 20X8

Sales Rp. 150,000

Sales return (Rp. 10,000)

Net sales Rp. 140,000

Cost of Goods Sold (CGS) (Rp. 80,000)

Gross profit (laba kotor) Rp. 60,000

Expenses:

Marketing expenses Rp.6,000

Administration expenses Rp.4,000

Generally expenses Rp.10,000

Total expenses (Rp.20,000)

Earning before interest tax (EBIT) Rp. 40,000

Interest : 8% X Rp. 100,000 (Rp. 8,000)

Earning after interest before tax Rp.32.000

Tax 10% (Rp. 3,200)

Net Profit Rp.28,800

PT. DENPASAR MOON

RETAINED EARNING

December 31, 20X8

Retained earning December 31, 20X8 Rp. 13,200

Net profit December 31, 20X8 Rp. 28,800

Retaine Earning December 31, 20X8 Rp. 42,000

175

Keuntungan ROI:

1. Membantu manajer berfokus pada hubungan antara

penjualan, biaya, dan investasi.

2. Membantu manajer berfokus pada efisiensi biaya

3. Membantu manajer berfokus pada efisiensi aset yang

dioperasikan

Kelemahan ROI:

1. Dapat menimbulkan pencapaian profit dalam pandangan

sempit.

2. Dapat mendorong manajer untuk berfokus pada tujuan

jangka pendek.

3. Berpotensi melakukan dysfunctional behavior

EBIT = Rp. 40.000

Operating assets = Rp.320,000

ROI = 40,000/320,000 = 0.125 atau 12,5% ; baik atau tidak?

Margin and Turn Over

ROI = Margin X Turn Over

= (Operating Income/Sales) X (Sales/Average operating assets)

Margin = 40.000/140,000 = 0.286

Turn Over = 140.000/320,000= 0.438

ROI = 0.286 X 0.438 = 0.125 atau 12.5%

ROI = EBIT / Operating Assets

Ebit = Sales – (CGS + Expenses)

176

Fokus pada Tujuan Jangka Pendek

ROI yang akan dicapai manajer tersebut, sebelumnya

ditentukan oleh manajer seniornya. Misalnya 10 %. Karena

tujuannya adalah ROI 10%, maka berapapun laba yang diperoleh

biasanya tidak menjadi masalah bagi manajer. Demikian pula

dengan jumlah investasi. Oleh sebab itu, laba Rp. 1.000,- dan

investasi Rp. 10.000,- sama artinya dengan laba Rp. 1.000.000,-

dengan investasi Rp. 10.000.000,- dan seterusnya.

Analisis Break Even Point

Perusahaan disebut dalam keadaan Break event point (BEP)

karena pada saat itu pendapatan yang diperoleh perusahaan sama

dengan biaya yang dibebankan atau dikeluarkan, sehingga

perusahaan tidak memperoleh laba atau menderita rugi. BEP

dihitung dalam unit dan dalam rupiah. Artinya, pada jumlah unit

berapa dan jumlah rupiah berapa perusahaan tidak memperoleh

laba atau rugi. Misalnya, jika perusahaan menjual 100 unit seharga

Rp. 100.000.000,- maka perusahaan berada pada titik pulang pokok

alias tidak memperoleh laba atau menderita kerugian. Dalam

kondisi tersebut harga BEP perunit sebesar Rp. 1.000.000,- (Rp.

100.000.000,- dibagi 100 unit). Kalau perusahaan ingin memperoleh

laba, maka perusahaan harus menjual di atas harga Rp. 1.000.000,-

per-unit, misalnya calon pembeli mau dengan harga Rp. 1.100.000,-

/unit. Jadi kalau unit yang dijual 100 unit @ Rp. 1.100.000,- = Rp.

110.000.000,- Berarti perusahaan memperoleh laba total sebesar Rp.

10.000.000,- (Rp. 110.000.000,- dikurangi Rp. 100.000.000).

Sebaliknya, kalau calon pembeli hanya mau dengan harga Rp.

800.000,- /unit dan perusahaan menyetujui, maka perusahaan akan

menderita kerugian sebesar Rp. 200.000,- per-unit (Rp. 1.000.000,-

177

dikurangi Rp. 800.000,-). Hal ini menunjukkan bahwa BEP adalah

sebuah alat pengendalian terhadap harga pasar. Jadi, harga

kalkulasi bukan merupakan harga mati, tetapi bisa turun atau naik

sesuai dengana permintaan pasar.

Harga yang dikendalikan oleh pasar adalah harga produk

perusahaan yang memiliki pesaing. Misalnya, semen, mobil, sabun,

dan sebagainya. Namun, lain halnya dengan produk-produk dari

perusahaan monopoli. Misalnya, PLN, PDAM, dan Pertamina.

Umumnya, hasil produk perusahaan monopoli, tidak ditawar oleh

konsumennya, namun mereka langsung menerima berapapun

harganya.

178

Implementasi Konsep

Break Even Point Dalam Unit

Contoh:

Penjualan (1.000 unit @ $400) Rp. 400.000

Dikurangi: Biaya variabel Rp. 325.000

Contributin margin Rp. 75.000

Dikurangi: Biaya tetap Rp. 45.000

Laba usaha (EBIT) Rp. 30.000

BEP dalam unit

= (Rp. 400 x unit) – (Rp. 325 x unit) – Rp. 45,000

= (75 x unit) –Rp.45,000

= Rp. 75 x unit = Rp. 45,000

= 45.000/75 ……….unit = 600

Jadi BEP dalam unit adalah 600 unit.

Pembuktian:

Penjualan (600 unit @ Rp. 400) = Rp. 240,000

Biaya variabel = 600 x 325 =(Rp. 195,000)

Contribution margin = Rp. 45,000

Biaya tetap = (Rp. 45,000)

Laba usaha (EBIT) = Rp. 0 (nol)

179

BEP Dalam Rupiah

Contoh 1:

Harga per unit Rp. 10

Biaya variabel Rp. 6,- Contribution margin = Rp.10 – Rp.6 = Rp.4

Jika menjual 10 unit, total biaya variabel (TBV) Rp.60.

Alternatifnya, setiap unit yang dijual akan menerima pendapatan

Rp.10 dan Rp.6 biaya variabel, akan dikatakan bahwa 60% setiap

dollar pendapatan adalah biaya variabel.

Jadi TBV Rp. 60,- untuk pendapatan Rp.100,-

Contoh 2:

Pendapatan Rp.400,000 100%

Biaya variabel (BV) (Rp.325,000) 81,25%

Contr. margin Rp. 75,000 18,75%

Biaya tetap (BT) (Rp. 45,000)

Operating income Rp. 30,000

Ratio BV =0.8125 (325.000/400,000), ratio CM =0.1875 (1-0.8125

atau 75.000/400.000 Biaya tetap 45,000, maka:

Operating income = Penjualan – BV - BT

= Sales (Ratio BV x Penjualan ) –BT

= Sales (1- ratio BV ) – BT

= Sales (1-0.8125) - Rp. 45.000

Sales (0.1875) = Rp. 45.000

Penjualan = Rp.240.000

Jadi BEP dalam rupiah adalah Rp. 240.000,-

Berapa BEP per unit? ……….Rp.400

Jika laba 10% dari harga jual, berapa BEP?

180

BEP dalam Grafik

BEP dalam rupiah berada pada jumlah Rp. 240.000,- dan BEP

dalam unit berada pada jumlah 600 unit. Artinya, pada tingkat

penjualan sejumlah Rp. 240.000,- dan dalam unit sebanyak 600,

perusahaan tidak memperoleh laba atau rugi. Titik BEP disebut

juga titik pulang pokok atau titik impas.

181

Analisis dengan beberapa produk

Mulching

Mower

Riding

Mower

Total

Penjualan

Dikurangi: Biaya variabel

Contribution Margin

Dikurangi: Biaya tetap langsung

Product margin

Dikurangi: Biaya tetap umum

Laba operasi/usaha

Rp. 480.000

390.000

Rp. 90.000

30.000

60.00

Rp. 640.000

480.000

Rp.160.000

40.000

Rp. 120.000

Rp. 1.120,000

Rp. 870.000

Rp. 250.000

Rp. 70.000

Rp. 180.000

Rp . 26.250

Rp. 153.750

==========

Target Laba dan Pendapatan

Berapa pendapatan yang harus diterima jika dikehendaki laba

sebelum pajak

(EBIT) sebesar Rp.60.000.

Persamaan:

Sales = Fixed cost + operating income/contribution margin rasio

(CMR).

BT = Rp. 45.000 Contribution Margin Ratio = 0,1875

Jawaban:

Penjualan = Rp. 45.000 + Rp. 60.000/0,1875

Penjualan = 105.000/0,1875

Penjualan = Rp. 560.000

182

Catatan:

Biaya tetap dan variabel dipisahkan dari biaya tetap umum

(common fixed expenses).

Contoh:

PT. Azira adalah perusahaan yang bergerak di bidang

industri manufaktur barang-barang elektronika. Barang-barang

yang diproduksi meliputi: TV, kulkas, dan AC. Untuk mendorong

para manajer meningkatkan kinerjanya, perusahaan membagi

oraganisasinya menjadi 3 divisi sebagai pusat investasi (investment

center) yaitu divisi: TV, kulkas, dan AC. Saat ini, perusahaan

sedang menghadapi persaingan dengan barang-barang impor yang

harganya lebih murah dengan kualitas yang sangat memadai.

Dengan persaingan tersebut, dalam beberapa tahun terakhir ini

perusahaan tidak dapat mencapai target laba sesuai dengan

BEP dalam unit: Fixed cost /(Price - Unit Variable cost) atau Fixed

Cost /Contribution margin.

Mulding Mower:

Fixed Cost = Rp. 30.000

Price = Rp. 400

Unit Variable cost = Rp. 325

Contribution margin = Rp. 75

BEP dalam unit = Rp. 30.000/ Rp. 75 = 400 unit

Riding Mower:

Fixed cost = Rp. 40.000

Price = Rp. 800

Variable cost = Rp. 600

Contribution margin = Rp. 200

BEP dalam unit = 40.000/200 = 200 unit

183

anggarannya. Salah satu indikasi itu dapat ditunjukkan dalam data

tahun 20X8 berikut ini.

Kondisi ini tergambar dalam data selama tahun 20x8 berikut ini.

(Dalam ribuan rupiah)

Divisi TV Divisi Kulkas Divisi AC

Sales (S) 500.000.000 250.000.000 750.000.000.

Production Cost:

Variable cost (VC)

Fixed cost (FC)

260.000.000

30.000.000

107.000.000

30.000.000

520.000.000

45.000.000

Operational cost:

Variable cost

Fixed cost

15.000.000

15.000.000

18.000.000

7.000.000

30.000.000

7.000.000

Unit yang terjual 200 125 500

Current asset (CA) 460.000.000 120.000.000 560.000.000

Fixed Asset (FA) 1.340.000.000 750.000.000 1.750.000.000

Current liabilities (CL) 280.000.000 150.000.000 375.000.000

Utang jangka panjang 300.000.000 150.000.000 400.000.000

Total penjualan di atas merupakan capaian 80% dari

penjualan yang dianggarkan.

Berdasarkan soal di atas, anda diminta untuk menghitung:

1. Current ratio masing-masing divisi. Divisi mana yang paling

likuid?

2. a). BEP in unit, dan b). BEP in sales rupiah masing-masing

divisi? Kalau tahun 20 x 9 biaya variabel dinaikkan 5% dari

tahun 2008, berapa BEP tahun 20x9 untuk masing-masing

divisi?

3. Apabila harga pasar berada di bawah BEP dari ketiga divisi

tersebut, keputusan apa yang anda lakukan? Jelaskan alasan

saudara!

184

4. Laba rugi tahun 20X8 untuk masing-masing divisi. Dilihat

dari profit marginnya, divisi mana yang paling baik?

Jelaskan!

5. ROI masing-masing divisi. Divisi mana yang ROInya paling

baik? Jelaskan!

6. Berapa profit margin masing-masing divisi tersebut?

7. Kalau biaya bunga (cost of capital) 8,5% pertahun, apa saran

anda kepada manajemen masing-masing divisi jika

perusahaan ingin menggunakan modal asing. Gunakan

profit margin sebagai dasar analisis anda.

Jawaban:

Divisi TV Kulkas AC

1. CR 460:280 X 100% =

164,29%

120:50 X 100% = 240% 560: 375 X100%

=149,33%

2. a. BEP:

Penjualan

per-unit

Rp. 2.500.000 Rp. 2.000.000 Rp. 1.500.000

BV/unit Rp. 1.375.000 Rp. 1.000.000 Rp. 1.100.000

BT Rp. 45.000.000 Rp. 37.000.000 Rp. 52.000.000

Jadi BEP

Dalam unit

45.000:

(2.500.000-

1.375.000) = 40

unit

37.000.000 : 2.000.000

– 1.000.000) = 37 unit

52.000.000 :

(1.500.000-1.100.000)

= 130 unit

BEP dalam

rupiah:

0 = S- (1 –

VCR) – FC

BEP Sales=

FC/CM

0= Sales (1-

VCR) – FC

VCR = 275:500=

0,55

Op.Income = S-

VC-FC

0 = S -(VCR X S)

– FC

Sales =

500...100%

VC. =

275.....55%

VCR = 125: 250 = 0,50

250 (1-0,50) –

37.000.000=

S = 250.....100%

VC = 125.......50%

CM= 125.......50%

CMR = 125/250 x

100%= 50%

0 = S (1-0,50) –

S = 750….100%

VC = 550…73,33%

CM = 200…26,67

CMR = 550/750

X100% = 73,33%

0 = S (1-0,7333)-

52.000.000

0 = Sales (0, 2667) –

52.000.000

Sales =

185

Divisi TV Kulkas AC

BT : S/VC=

45.000.000 :

(275/500) =

atau

0 = S (1-VCR)

–FC

CM =

225.....45%

CMR = 275/500

X100% = 55%

0= S(1-0,55) -

45.000.000

Sales (0,45) =

45.000.000

Sales =

45.000.000/0,45

BEP Sales Rp. =

100.000.000

37.000.000

0 = Sales (0,50) =

37.000.000

Sales =

37.000.000/0,50

BEP Sales =

Rp. 74.000.000,-

194.975.628,05

BEP sales Rp.

194.975.628,05

2.b.

BV naik 5%

5% X Rp.

275.000.000,- =

Rp. 13.750.000,-

Total VC = Rp.

275.000.000 +

13.750.000 =

288.750.000,-

S =

500.000….100%

BV =

288.750..57,75%

CM=22,43%

0 = S (1-0,5775) –

45.000.000

0 = S (0,4225) –

45.000.000

Sales =

45.000.000/0,4225

BEP sales =

106.508.875,74

5% X 125.000.000=

6.250.000,-

TBV = 125.000.000 +

6.250.000 =

131.250.000.

S =250.000.000…100%

BV=131.250.000..52,5%

CM=47,5%

0 = S (1- 0,525) –

37.000.000

0 = S (0,475) –

37.000.000

Sales

=37.000.000/0,475

BEP sales = Rp.

77.894.736,84

5% X 550.000.000 =

27.500.000

TBV = 550.000.000 +

27.500.000 =

577.500.000,-

S = 750.000…100%

BV=577.500…77%

0 = S (1-0,77) –

52.000.000

0 = S (0,23) –

52.000.000

Sales =

52.000.000/0,23

BEP sales =

226.086.956,52

3. Apabila

harga pasar

berada di

Barang tetap

dijual dengan

harga pasar

Barang tetap dijual

dengan harga pasar

tersebut.

Barang tetap dijual

dengan harga pasar

tersebut.

186

Divisi TV Kulkas AC

bawah BEP tersebut.

4. Laba/rugi

masing2

divisi.

Dilihat dari

profit margin

nya, yang

paling baik

adalah divisi

TV.

Sales:

500.000.000

BV :

275.000.000

CM :

225.000.000

FC :

45.000.000

Profit

85.000.000

Sales Rp 250.000.000

BV Rp 125.000.000

CM Rp.125.000.000

FC Rp. 37.000.000

Profit Rp. 88.000.000

Sales

Rp.750.000.000

BV

Rp.550.000.000

CM

Rp.200.000.000

FC Rp.

52.000.000

Profit Rp.

148.000.000

5. ROI

ROI yang

paling tinggi

adalah divisi

kulkas.

85/1.800 X 100%

= 4,72%

88/870 x 100% =

10,11%

148/2.310 X 100% =

6,41%

6. Profit

margin ratio

Profit margin

(PM):

85/500 X 100% =

17%.

Profit margin=

88/250 X 100% = 35,2%

Profit margin=

148/750 X 100% =

19,73%

7.Kalau biaya

modal 8,5% ,

bolehkah

meng

gunakan

modal asing?

Boleh, karena

PMnya lebih

besar

Boleh, karena

PMnya lebih besar

Boleh, karena PM

nya lebih besar

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan apa dimaksud dengan pusat-pertanggung-jawaban.

2. Sebutkan dan jelaskan 4 pusat pertanggung-jawaban.

3. Bagaimana menilai kinerja masing-masing manajer pusat

pertanggung-jawaban?

187

BAB 13 PELAPORAN SEGMENTASI DAN EVALUASI KINERJA

Variable Costing:

Variable costing adalah sistem pembebanan biaya yang hanya

menggunakan biaya variabel saja sebagai komponen biaya

produksi, sedangkan biaya tetap tidak dibebankan kedalam harga

pokok produksi. Penggunaan variable costing dimaksudkan untuk

memenuhi harga pasar yang lebih rendah dibanding dengan

kalkulasi harga yang dilakukan perusahaan. Atau bisa juga

digunakan untuk memenangkan persaingan dengan produk

pesaing. Namun demikian, Variable costing tidak bisa digunakan

dalam jangka panjang, karena biaya tetap yang tidak dibebankan ke

dalam harga produk akan menjadi beban perusahaan.

Tujuan Variable costing

Tujuan utama variable costing ialah untuk meningkatkan

pendapatan perusahaan.

Tujuan Pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

memahami dan mengimlementasikan konsep-konsep pelaporan

segmentasi dan evaluasi kinerja.

1. Variable costing.

2. Absortion costing

188

Varible Costing menekankan perbedaan antara biaya tetap

dan biaya variabel manufaktur. Variable Costing membebankan

biaya variabel manufaktur pada produk, yang meliputi: biaya

bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP variabel dengan

penjualan. Variable costing dapat juga digunakan untuk

memenangkan persaingan. Namun, tidak boleh dilakukan dalam

waktu yang terlalu lama, tetapi hanya dalam jangka pendek.

Karena biaya tetap yang tidak dibebankan pada produk atau pada

harga jual, akan menjadi kerugian selama itu.

Absorption Costing:

Absortion costing adalah sistem pembebanan biaya yang

membebankan seluruh biaya manufaktur pada produk, baik biaya

variabel maupun biaya tetap. Biaya variabel dapat dijumpai pada

biaya bahan baku, tenaga kerja, BOP, biaya administrasi, biaya

penjualan, dan sejenisnya. Sedangkan biaya tetap dapat dijumpai

pada BOP, administrasi, biaya penjualan, dan sejenisnya.

o

Implementasi Konsep

Kedua metode di atas dapat diberikan contoh sebagai berikut:

(dalam Rp. 000)

Keterangan Variable

Costing

Absorption Costing (Full

Costing)

Biaya bahan baku

langsung

50 50

Tenaga kerja langsung 100 100

BOP variabel 50 50

BOP tetap - 25

Total biaya per unit

produk

200 225

189

Menurut metode variable costing, biaya variabel sebanyak

Rp. 1.875,- atau 62,5%. dan contribution marginnya sebesar 37,5%.

Biaya variabel merupakan salah satu jenis biaya yang harus

dipertahankan sesuai dengan standar yang telah ditentukan.

Artinya, biaya variabel tidak boleh dikurangi atau ditambah agar

tidak menyimpang dari standar. Untuk mengurangi biaya variabel,

maka yang dikurangi terlebih dahulu adalah jumlah unitnya,

misalnya mengurangi beratnya bahan baku, mengurangi panjang

papan yang digunakan sebagai bahan baku, dan sebagainya.

Dengan berkurangnya bahan baku, maka biaya dan kualitas

produknya akan berkurang. Penurunan kualitas dapat berdampak

pada penurunan penjualan produk. Oleh sebab itu, standar yang

telah ditetapkan seharusnya dipertahankan.

Perincian laba rugi

Variable

Costing

Absorption

Costing

Penjualan

Dikurangi:

Biaya variabel Beban pokok penjualan

Biaya variabel penjualan dan

administrasi

Contribution Margin

Dikurangi:

Beban tetap:

o BOP tetap

o Biaya penjualan dan administrasi

Dikurangi:

Beban pokok penjualan

Gross margin

Penjualan dan administrasi

Laba bersih

Rp. 3.000,-

Rp. 1.800,-

Rp. 75,-

Rp. 1.125,-

Rp. 300,-

Rp. 100,-

Rp. 725,-

Rp. 3.000,-

Rp. 2.100,-

Rp. 900,-

Rp. 175,-

Rp. 725,-

190

Untuk memperoleh laba, sebaiknya mengalokasikan biaya

tetap secara tepat dan efisien. Biaya tetap merupakan biaya yang

tidak berhubungan langsung dengan produk, sehingga jika

dikurangi tidak akan berdampak siginifikan terhadap produk.

Misalnya, biaya gaji anggota direksi, para manajer, biaya

penerangan dan pendingin kantor, dan sebagainya.

Penyimpangan Fungsi

Perlu diingat bahwa, sebelum mengurangi biaya tetap atau

biaya yang tidak berhubungan langsung dengan produk, perlu

dilakukan analisis secara mendalam. Misalnya, biaya-biaya

kebijakan, antara lain biaya: promosi, pemeliharaan, penelitian dan

pengembangan, pengembangan sumber daya manusia, dan

sebagainya. Manajer sering mengelola biaya-biaya tersebut dengan

tidak semestinya atau melakukan penyimpangan fungsi

(dysfunctional behavior). Ada manajer yang tidak menyadari bahwa,

biaya-biaya tersebut berhubungan dengan kepentingan perusahaan

di masa mendatang yang kalau tidak dilakukan akan mengganggu

kegiatan operasional di masa yang datang. Misalnya, jika manajer

mengurangi atau meniadakan promosi, maka cepat atau lambat,

produk perusahaan tidak akan diketahui atau dilupakan oleh

pelanggan dan calon pelanggan. Manajer tidak melakukan

penelitian, sehingga manajer tidak tahu bagaimana selera

konsumen terhadap produknya. Manajer tidak melakukan

emeliharaan mesin secara rutin, sehingga menimbulkan kerusakan

mesin yang fatal dan proses produksi menjadi terhambat. Manajer

tidak mengembangkan pendidikan pegawainya, sehingga kualitas

produknya tidak bisa bersaing dengan produk milik pesaing.

191

BAB 14 PENYUSUNAN ANGGARAN

Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal penting

dalam bisnis. Sebelum keputusan dilakukan, yang perlu

dipersiapkan terlebih dahulu adalah informasi. Karena informasi

itulah dasar pertimbangan pengambilan keputusan. Informasi

dapat berasal dari berbagai sumber antara lain: infomasi yang

berhubungan dengan faktor internal dan eksternal. Faktor internal

yang penting bagi pengambilan keputusan antara lain ialah:

kondisi keuangan, sumber daya manusia, penjualan, kualitas

produk, kapasitas mesin, dan teknologi. Di sisi lain, informasi

eksternal yangdibutuhkan dalam pengambailan keputusan antara

lain ialah: situasi politik dan keamanan, penegakkan hukum,

keadaan makro ekonomi, sosial budaya, dan perkembangan

teknologi. Indikator makro ekonomi yang biasanya menjadi

perhatian pengambil keputusan ialah inflasi, nilai tukar, dan suku

bunga bank (bagi yang tidak menganut ekonomi syari’ah).

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

memahami dan mengimplementasikan konsep-konsep

penyusunan anggaran:

1. Pendekatan dalam penyusunan anggaran.

2. Anggaran operasi.

192

Anggaran adalah sumber alokasi rencana yang membantu

manajer melakukan koordinasi operasi dan fasilitas manajerial

pengendalian kinerja.

Dua hal penting yang terdapat dalam anggaran ialah aktivitas

dan nilai moneter.

Aktivitas apa yang akan dilaksanakan dan berapa jumlah

moneternya, semua ditetapkan atas dasar kebijakan.Anggaran

disusun dalam periode 1 tahun.

Anggaran merupakan irisan atau bagian program, karena

anggaran disusun berdasarkan program.

Pendekatan Dalam Penyusunan Anggaran

Pendekatan Top down

Penentuan kebijakan dan penyusunan anggaran dilakukan

oleh manajemen puncak. Para manajer ke bawah hanya berfungsi

melaksanakan anggaran itu.

Dipandang dari sudut alokasi dana, pendekatan top down

dapat menciptakan rasa keadilan, karena alokasi sumber daya ke

seluruh departemen ditetapkan atas kebijakan kantor pusat.

Misalnya pembagian fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan

sebagainya.

Kelemahannya ialah pelaksana anggaran tidak termotivasi

sebagaimana yang diharapkan, karena mereka tidak terlibat dalam

penyusunan anggaran tersebut.

Pendekatan Bottom up

Penentuan kebijakan dan penyusunan anggaran dilakukan

dari level organisasi yang paling bawah. Atasan penyusun

anggaran hanya mengesahkan, kemudian dikembalikan lagi

193

kepada penyusun anggaran untuk dilaksanakan. Atasan penyusun

anggaran mengendalikan pelaksanaan anggaran dengan

perpedoman pada anggaran yang diusulkan/disahkan. Anggaran

berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen.

Pendekatan Kombinasi

Kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan penyusunan

anggaran dilakukan secara bersama-sama, antara manajemen

puncak, manajemen menengah, dan manajemen bawah. Setelah

kebijakan disepakati bersama, kemudian anggaran disusun oleh

sebuah tim atau komisi anggaran.

Atau masing-masing divisi atau bagian menyusun

anggarannya sendiri-sendiri atas dasar kebijakan yang telah

disepakati bersama, dan setelah disusun disahkan oleh top

management.

Jika manajemen puncak menyetujui anggaran tersebut,

anggaran akan dikembalikan untuk dilaksanakan oleh level

dibawahnya.

Sebelum disahkan, anggaran tersebut harus dibahas terlebih

dahulu, agar realisasinya sesuai dengan tujuan yang diharapkan.

Anggaran tersebut bisanya dibahas dalam suatu forum tertentu.

Pendekatan optimisme:

Anggaran yang disusun atas dasar optimis, dapat

memberikan motivasi yang tinggi pada pelaksana untuk mencapai

anggaran itu.

Sebaliknya, anggaran yang disusun atas dasar pesimis kurang

memberikan motivasi atau upaya yang maksimal pada pelaksana,

karena nilai moneter dalam anggaran itu rendah. Untuk

194

memenangkan persaingan, sebaiknya anggaran itu menggunakan

pendekatan bottom up dan disusun secara proaktif dan optimis.

Pembagian Anggaran:

Secara gariis besar anggaran dapat di bagi dua, yaitu:

anggaran operasi dan anggaran keuangan. Dua jenis anggaran ini

biasa disebut master budget.

Anggaran operasi berkaitan dengan aktivitas untuk

memperoleh pendapatan, yang meliputi: anggaran penjualan,

produksi, dan persediaan barang jadi.

Anggaran keuangan meliputi anggaran arus kas dan posisi

keuangan.

Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari anggaran perincian pendapatan

atau laba rugi, yang secara rinci meliputi:

1. Anggaran penjualan

2. Anggaran produksi

3. Anggaran pembelian bahan baku

4. Anggaran biaya tenaga kerja

5. Anggaran biaya overhead

6. Anggaran sediaan barang jadi

7. Anggaran beban pokok penjualan (BPP)

8. Anggaran beban penjualan, administrasi dan umum.

Implementasi Konsep

Anggaran penjualan

Anggaran penjualan adalah proyeksi unit produk yang akan

dijual beserta jumlah rupiahnya yang disahkan oleh komite

anggaran.

195

Anggaran penjualan meliputi anggaran penjualan (revenues)

dan anggaran penjualan lain-lain (gains).

Sebelum menyusun anggaran penjualan, terlebih dahulu

menyusun ramalan penjualan. Anggaran penjualan disusun oleh

bagian pemasaran.

Jumlah unit barang yang akan dijual dilaporkan kepada

bagian operasional/produksi dan anggaran penjualan dalam rupiah

dilaporkan kepada bagian keuangan.

Contoh:

PT. ABC pada tahun 20X1 menganggarkan penjualan pada kuartal:

Pertama: 1.000 unit dengan harga Rp. 20, per-unit.

Kedua: 1.200 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.

Ketiga: 1.500 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.

Keempat: 2.000 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.

Skedul 1

PT. ABC

Anggaran Penjualan

Periode 1 Januari – 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Unit

Harga jual per unit

1.000

X Rp. 20

1200

X Rp. 20

1500

X Rp. 20

2.000

X Rp 20

5.700

X 20

Anggaran penjualan 20.000 24.000 30.000 40.000 114.000

Anggaran produksi

Berdasarkan anggaran penjualan, departemen operasional

atau produksi akan segera menyusun anggaran produksi.

Anggaran produksi menginformasikan tentang jumlah unit yang

akan diproduksi, pemakaian bahan baku, jam kerja, dan BOP yang

196

dibutuhkan. Jika terjadi kekurangan bahan baku, maka bagian

produksi akan segera membicarakan dengan bagian gudang dan

pembelian. Jika terjadi kekurangan tenaga kerja akan segera

dibicarakan dengan bagian sumber daya manusia. Dalam

penyusunan anggaran produksi, perlu mengetahui:

1. Jumlah unit penjualan yang dianggarkan

2. Jumlah unit barang pada awal periode

3. Jumlah unit barang yang diharapkan pada akhir periode.

Berdasarkan informasi di atas, maka unit yang diproduksi

dapat dihitung dengan cara berikut:

Skedul 2

PT. ABC

Anggaran Produksi

Untuk Tahun Yang berakhir 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal

Tahun 1 2 3 4

Penjualan (skedul 1)

Sediaan akhir yang diharapkan

Unit produk yang dibutuhkan

Dikurangi: Sediaan awal

Unit yang akan diproduksi

1.000

240

1.240

(180)

1.060

1200

300

1.500

(240)

1.260

1500

400

1.900

(300)

1.600

2.000

200

2.200

(400)

1.800

5.700

200

5.900

(180)

5.720

Unit yang akan diproduksi:

unit penjualan yang dianggarkan + unit yang diharapkan

diakhir periode – unit yang tersedia di awal periode.

197

Anggaran Pembelian Bahan Baku

Tujuan anggaran pembelian bahan bakau ialah agar tidak

terjadi kelebihan bahan baku yang melimpah, atau kekurangan

yang berkelanjutan. Kelebihan bahan baku akan menimbulkan

investasi dana yang berlebihan pula. Kelebihan investasi

menimbulkan biaya bunga atau kelambatan perputaran dana.

Sebelum melakukan pembelian bahan baku, harus dihitung

dengan benar berapa jumlah bahan baku yang seharusnya dibeli

dengan mengetahui:

1. Kebutuhan bahan baku untuk kegiatan produksi.

2. Kebutuhan bahan baku untuk sediaan minimum.

3. Kebutuhan baku untuk sediaan akhir.

4. Sediaan titik aman untuk pemesanan kembali.

Sebagain besar informasi di atas dapat diperoleh melalui

bagian produksi. Anggaran pembelian bahan baku dapat dihitung

dengan rumus sebagai berikut:

EOQ dan JIT

Untuk memperoleh jumlah pembelian yang ekonomis,

perusahaan dapat menggunakan Economic Order Quantity (EOQ)

atau Just in time (JIT).

Anggaran Pembelian:

Kebutuhan bahan baku untuk produksi – Sediaan awal bahan

baku + Sediaan bahan baku yang diharapkan diakhir periode

198

EOQ adalah metode pembelian yang jumlahnya paling

ekonomis, karena tercipta keseimbangan antara kuantitas

yang diorder dengan biaya pesanan.

Jika pembelian dilakukan dalam jumlah besar, maka

resikonya ialah kerusakan, kehilangan, biaya penyimpanan,

biaya pemeliharaan, dan cost of capital. Kebaikan pembelian

dalam jumlah besar ialah terjaminnya proses produksi,

permintaan pelanggan akan terlayani sesuai jadual, dan biaya

pengangkutan dapat dihemat

Sebaliknya, pembelian dalam jumlah kecil akan

meningkatkan biaya pengiriman dan kemungkinan besar

terjadinya kemacetan proses produksi dan permintaan

pelanggan akan sukar dipenuhi.

JIT adalah metode pengadaan yang dilakukan hanya pada

saat dan jumlah yang dibutuhkan. JIT tidak mengenal sediaan

yang berlebihan, bahkan menghendaki sediaan nol (zero

inventory) sehingga resiko kerusakan, kehilangan, biaya

penyimpanan dapat dihindari.

199

Skedul 3:

PT. ABC

Anggaran Pembelian Bahan Baku

Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal (Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Unit yang akan diproduksi

(Skedul 2)

Kebutuhan BB. per unit

Kebutuhan BB

Sediaan yang diharapkan

akhir tahun

Total kebutuhan

Dikurangi: Sediaan awal

BB yang akan dibeli

Harga beli per unit sediaan

Total anggaran pembelian

BB (Rp)

1.060 1.060

X 1

1.060

126

1.186

(58)

1.128

X Rp.3

3.384

Rp. 3.384

1.260

X 1

1.260

160

1.420

(126)

1.294

Rp. 3

3.882

1.600

X 1

1.600

180

1.780

(160)

1.620

Rp. 3

4.860

1.800

X 1

1.800

106

1.906

(180)

1.726

Rp. 3

.5.178

5.720

X 1

5.720

106

5.826

(58)

5.768

Rp. 3

17.304

Anggaran Biaya Tenaga Kerja

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja perlu mengetahui:

(1)Total jam kerja yang dibutuhkan, dan (2) Biaya perjam kerja.

Anggaran tenaga kerja = Total jam kerja dikalikan dengan biaya

perjam.

200

Skedul 4:

PT. ABC

ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Unit yg akan diproduksi

Jam kerja per unit

Kebutuhan jam kerja

Rata-rata upah per jam

Total Biaya Tenaga kerja

langsung

1.060

X 2

2.120

X 2,5

5.300

1260

X 2

2.520

X 2,5

6.300

1600

X 2

3.200

X 2,5

8.000

1.800

X 2

3.600

X 2,5

9.000

5.720

X 2

11.440

X 2,5

28.600

Anggaran Biaya Overhead

Anggaran biaya overhead menunjukkan semua komponen

biaya tidak langsung.

Biaya overhead disebut juga sebagai biaya produksi yang

tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja

langsung.

Biaya overhead terdiri dari banyak komponen, antara lain

biaya: pemeliharaan mesin pabrik, pemelihraan gedung pabrik,

penyusutan mesin pabrik, penyusutan gedung pabrik, asuransi

gedung pabrik, gaji karyawan bagian pemeliharaan, gaji karyawan

laboratorium, listrik, dan air.

Karena memiliki banyak komponen, sehingga penghitungan

tarif biaya overhead lebih sukar dibanding penghitungan biaya

bahan baku dan tenaga kerja langsung.

Pengalaman masa lalu dapat digunakan untuk menghitung

berapa jumlah anggaran biaya overhead.

201

Biaya overhead terdiri dari banyak komponen dan masing-

masing memiliki karakter yang berbeda-beda. Biaya overhead yang

bersifat biaya overhead meliputi biaya tetap dan biaya variabel.

Biaya tetap tidak berubah sekalipun aktivitas berubah,

sedangkan biaya overhead yang variabel selalu berubah-ubah

sesuai dengan perubahan aktivitas.

Skedul 5:

PT. ABC

ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Anggaran tenaga

kerja

Tarif BOP Variabel

Anggaran BOP.

Variab

Anggaran BOP

Tetap

Total BOP

2.120

X 1,5

3.180

2.145

10.180

2.520

X Rp. 1,5

3.780

2.145

10.780

3.200

X Rp. 1,5

4.800

2.145

11.800

3.600

X Rp. 1,5

5.400

2.145

12.400

11.440

X Rp. 1,5

17.160

Rp. 8.580

25.740

Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir

Anggaran sediaan barang jadi akhir dibutuhkan untuk

menyusun neraca dan anggaran beban pokok penjualan.

Untuk menyusun anggaran sediaan barang jadi perlu

mengetahui: biaya per unit produk yang meliputi: bahan baku,

tenaga kerja, dan overhead variabel dan tetap. Setelah diketahui

total biaya per unit, kemudian dikalikan dengan total unit produk

yang akan diproduksi.

202

Tabel: 6

PT. ABC

Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir

Yang Berakhir pada 31 Desember 20X1

Perhitungan Biaya Unit Produk:

Biaya Bahan Baku (tabel 3) Rp 3

Biaya Tenaga Kerja Langsung (tabel 4 = (2 x Rp. 2,5) Rp. 5

Biaya Overhead Produksi:

Biaya Variabel: 2 x Rp. 1,5 Rp. 3

Biaya Tetap: Rp 2,4 (*

Total biaya per unit produksi Rp. 13,4

*) Anggaran BOP Biaya tetap (tabel 5): 8.580

Anggaran Jam kerja langsung (tabel 4) 11.440

= 2,4 (*

Sediaan akhir barang jadi: 200 unit X Rp. 13,4 = Rp. 2.680,-

Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP)

Untuk menyusun anggaran beban pokok penjualan,

sebelumnya harus mengetahui: sediaan awal barang jadi. Setelah

itu harus mengetahui berapa anggaran: pembelian bahan baku,

tenaga kerja, overhead, dan sediaan barang jadi pada akhir periode.

203

Skedul 7:

PT. ABC

Anggaran Beban Pokok Penjualan

Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1

Biaya Pemakaian Bahan Baku (BB): 5.720 X Rp. 3,- Rp. 17.160,-

Biaya Tenaga kerja langsung (skedul 4): Rp. 28.600,-

BOP (skedul 5) Rp. 25.740,-

Anggaran Biaya Manufaktur Rp. 71.500,-

Sediaan awal barang jadi (asumsi) Rp. 3.000

Sediaan barang jadi untuk dijual Rp. 74.500,-

Dikurngi: Sediaan akhir barang jadi (skedul 6) (Rp. 2.680,-)

Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP) Rp. 71.820,-

===========

Anggaran Beban Penjualan, Administrasi dan Umum

Beban administarsi dan penjualan adalah beban yang berada

di luar biaya manufaktur.

Anggaran beban administrasi dan penjualan dibedakan

antara beban tetap dan beban variabel.

Kedua beban ini termasuk beban kebijakan, karena

jumlahnya ditetapkan atas dasar kebijakan, bukan atas dasar

aktivitas manufaktur.

204

Skedul 8:

PT. ABC

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 000)

Tahun 1 2 3 4

Anggaran penjualan

dalam unit

BV. penjualan dan adm.

per unit

Total biaya BV

BT. Penjualan dan Adm:

-Gaji

-Iklan

-Penyusutan

-ATK

-Asuransi

Total biaya tetap

1.000

Rp. 3

3.000

150

50

100

25

0

325

3.325

1.200

Rp 3

3.600

150

50

100

25

0

325

3.925

1.500

Rp. 3

4.500

150

50

100

25

200

525

5.025

2.000

Rp. 3

6.000

150

50

100

25

0

325

6.325

5.700

Rp. 3

17.100

600

200

400

100

200

1.500

18.600

Anggaran Perincian Laba Rugi

Setelah selesai menyusun anggaran: penjualan, beban pokok

penjualan, beban penjualan, beban administrasi dan umum, maka

anggaran yang akan disusun berikutnya ialah anggaran perincian

laba rugi. Hasil pengurangan antara anggaran penjualan dan beban

pokok penjualan (BPP) disebut laba kotor (gross margin). Laba kotor

dikurangi dengan beban penjualan, beban administrasi, dan

penjualan disebut laba usaha. Laba usaha masih dikurangi dengan

bunga dan pajak untuk mengetahui laba atau rugi bersih.

Skedul 9:

205

PT. ABC

Anggaran Laba Rugi

Untuk tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1

Penjualan (Skedul1 ) Rp.114.000,-

Beban Pokok Penjualan (skedul 7) (Rp. 71.820,-)

Laba Kotor Rp. 42.180,-

Beban Penjualan dan Administrasi Umum (skedul 8)(Rp.18.600,-)

Laba operasi Rp. 23.580,-

Dikurangi: Pajak Rp. 8.253,-

Laba bersih Rp. 15.327,-

========

Penyusunan Anggaran Keuangan

Anggaran keuangan teridiri dari:

1. Anggaran kas

2. Anggaran Neraca

3. Anggaran Pengeluaran modal

Anggaran Kas

Sebuah perusahaan bisa saja berhasil menjual produk dan

mengalokasikan beban operasionalnya secara tepat. Namun,

bukanlah jaminan perusahaan tersebut berhasil pula mengelola

kasnya secara terus-menerus. Salah satu alat untuk mengelola kas

ialah menyusun anggaran kas. Tujuannya ialah untuk menjaga

tingkat likuiditas kas, sehingga mampu membiayai kegiatan

operasional perusahaan tanpa hambatan berarti.

Dengan anggaran kas, manajer keuangan dapat mengetahui

kapan perusahaan mengalami surplus atau defisit kas. Atas dasar

itu, manajemen dapat mengambil kebijakan atau strategi penting

untuk mengelola surplus atau defisit kas tersebut. Tersedianya kas

206

yang berlebihan, akan menimbulkan iddle cash. Iddle cash akan

meningkatkan cost of capital, sehingga beban perusahaan akan

meningkat pula. Sebaliknya, jika terjadi defisit kas akan

menimbulkan terhambatnya pembiayaan operasional, sehingga

perusahaan sulit bersaing dengan perusahaan lain. Oleh sebab itu,

mengelola kas yang ideal ialah tidak terjadi surplus yang

berlebihan atau defisit kas.

Skeduling

Skeduling merupakan penjabaran rinci tentang pelaksanaan

anggaran, karena waktu, kegiatan dan satuan yang akan dicapai

tercantum jelas dalam skeduling itu. Waktu sering menjadi kunci

keberhasilan suatu strategi. Skeduling mempertimbangkan alokasi

waktu, kendala sumber dan urutan kegiatan yang saling

tergantung satu sama lain yang ikut menentukan implementasi

suatu strategi. Skeduling menawarkan suatu mekanisme rencana,

monitor, dan mengendalikan aktivitas yang tergantung pada

aktivitas lain. (Contoh skeduling tersebut dapat dilihat pada

anggaran penjualan).

Faktor-faktor Kunci Keberhasilan

Cara lain yang bermanfaat untuk pengendalian operasional

yang efektif adalah berfokus pada faktor-faktor kunci keberhasilan.

Setiap faktor kunci keberhasilan harus dapat mengukur indikator

kinerja. Misalnya, kualitas produk, pelayanan pelanggan, moral

pegawai, dan persaingan. Faktor-faktor kunci keberhasilan

mengkomunikasikan elemen-elemen kritis yang menuntut manajer

operasional bertanggung-jawab. Anggaran, skeduling, dan

207

monitoring faktor-faktor kunci keberhasilan adalah penting bagi

pengendalian implementasi strategi pada tingkat operasional.

Pemantauan Kinerja dan Penilaian Penyimpangan

Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar

kinerja. Pengendalian adalah proses memperoleh informasi yang

tepat waktu terhadap penyimpangan standar, menetapkan kasus

terjadinya penyimpangan, dan melakukan tindakan perbaikan.

Melakukan pemantauan kinerja dan penilaian penyimpangan,

berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Hal ini

tergantung pada tujuan dan apa yang harus dinilai dan kebijakan

manajemen. Kalau manajer ingin menilai keberhasilan strategi

perusahaan dalam jangka waktu 5 tahun, maka cara memantaunya

dapat dilakukan setiap periode tertentu. Misalnya setiap: 1 bulan, 3

bulan, 6 bulan, atau setiap tahun. Semakin pendek periode

pemantauan, semakin baik, karena jika ada penyimpangan akan

segera diketahui dan saat itu pula dapat diambil tindakan koreksi.

Namun, perlu diingat bahwa semakin tinggi frekuensi pemantauan

semakin besar pula biaya yang dikeluarkan. Sama halnya dengan

penilaian penyimpangan, semakin tinggi frekuensi penilaian,

semakin besar pula biaya yang harus dikeluarkan.

Mengatasi kondisi demikian, manajemen perlu menggunakan

cost and benefits analysis. Manajemen perlu mengetahui berapa

kerugian yang ditimbulkan oleh sebuah penyimpangan dan berapa

biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan pemantauan. Jika

jumlah kerugian atas penyimpangan itu lebih besar dari pada biaya

pemantauan, maka berarti kegiatan pemantauan atas kemungkinan

penyimpangan terjadi harus dilakukan secara berkelanjutan.

Sebaliknya, jika biaya pemantauan lebih besar dari pada kerugian

208

atas penyimpangan itu, sebaiknya pemantauan dilakukan secara

berkala atau dalam frekuensi sedang dengan biaya yang lebih

rendah.

Perhatian manajemen ialah membandingkan kemajuan yang

dicapai selama ini dengan kemajuan yang diharapkan.

Penyimpangan yang terjadi saat ini perlu mendapat perhatian

khusus, karena penyimpangan itu memberikan dasar untuk

menguji tindakan yang diusulkan dan keputusan terakhir terhadap

perubahan-perubahan atau penyesuaian dalam kegiatan operasi

perusahaan.

Sebagai ilustrasi, berikut ini dikemukakan hasil pemantauan

dan penilaian penyimpangan kinerja selama tahun 20X1

PT. ABC pada tahun 20X1 membuat ramalan kinerja, yang

meliputi: penjualan, beban pokok penjualan, dan beban

operasional, sehingga diketahui laba kotor dan laba usaha yang

dianggarkan tahun berjalan 20X1. Berdasar anggaran tersebut

selama tahun 20X1 dilaksanakan aktivitas yang telah direncanakan,

proses produksi, transaksi penjualan, pembelian, pemasaran,

administrasi, dan sebagainya. Sebagai hasilnya, dapat dilihat dalam

perbandingan dibawah ini:

Tabel:

Perbandingan Ramalan dan Realisasi Kinerja

PT. ABC tahun 20X1:

Faktor-faktor

kunci

keberhasilan

Ramalan

kinerja

tahun

20X1

Kinerja

Tahun

berjalan

20X1

Penyim

Pangan

th berjalan

(20X1)

Analisis

penyimpangan

1 2 3 4 5

Penjualan 1.200.000 1.100.000 100.000 Penjualan: Diramalkan:

120 unit @ Rp. 10.000,-

-Realisasi: 110 unit @

209

Faktor-faktor

kunci

keberhasilan

Ramalan

kinerja

tahun

20X1

Kinerja

Tahun

berjalan

20X1

Penyim

Pangan

th berjalan

(20X1)

Analisis

penyimpangan

Rp. 10.000,-

-Penyimpangan 10 unit

@ Rp. 10.000,- = Rp.

100.000,-

Beban pokok

penjualan

(BPP)

800.000

750.000

50.000

-Direncanakan: 800 unit

bahan baku

@ Rp. 1.000,- Realisasi:

750 unit bahan baku @

Rp. 1.000,-

Penyimpangan 50 unit

bahan baku @ Rp.

1.000,- = Rp. 50.000,-

Laba kotor 400.000 350.000 50.000 Lihat keterangan di

atas.

Beban

operasional:

-Pemasaran

Administrasi

dan umum

200.000

100.000

175.000

85.000

25.000

15.000

-Rencana pasang iklan

di TV tidak direalisir

sebesar Rp. 25.000,-

-Rencana kenaikan

UMK terlalu tinggi Rp.

15.000,-

Laba usaha 100.000 90.000 10.000

Keterangan:

1. Standar yang digunakan dalam pemantauan ini adalah

ramalan kinerja (kolom 2).

2. Hasil pelaksanaan aktivitas adalah kinerja yang dicapai tahun

20X1 (kolom 3).

3. Penyimpangan standard atau masalah tercantum dalam

kolom

4. Penyimpangan ramalan penjualan sebesar Rp. 100.000,-

merupakan masalah (kerugian) karena terjadi penurunan

penjualan. Penurunan penjualan Rp. 100.000,- diikuti dengan

210

penurunan: (1) BPP sebesar Rp. 50.000,- (Rp. 800.000,-

dikurangi Rp. 750.000,-); dan (2) penurunan beban pemasaran

sebesar Rp. 25.000,- dan beban gaji sebesar Rp. 15.000,-

211

BAB 15 PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Pengambilan keputusan merupakan salah satu elemen dalam

proses manajemen, selain perencanaan dan pengendalian. Dalam

proses tersebut, pengambilan keputusan seharusnya dilakukan

sebelum perencanaan dan pengendalian. Karena pengambilan

keputusan dilakukan untuk memilih salah satu diantara beberapa

alternatif yang dihadapi. Setelah itu, kemudian disusul dengan

perencanaan dan pengendalian. Tactical decision making consists of

choosing among alternatives with an immediate or limited end in view

(Hansen and Mowen, 2003: 702). Penerimaan tentang pesanan khusus

untuk mengurangi harga jual normal guna menggunakan kapasitas

nganggur dan meningkatkan laba tahun berjalan. Jadi,

pengambilan keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek.

Efek atas keputusan seperti ini tentu akan memiliki konsekuensi

jangka panjang. Memang, suatu perusahaan kadang dilematis

Tujuan pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami

dan mengimplementasikan:

1. Pengambilan keputusan taktis

2. Definisi Relevant costs.

3. Sebutkan dan jelaskan 4 bentuk pengambilan keputusan

taktis.

212

menghadapi permintaan seperti ini, misalnya ada permintaan

terhadap produk tertentu dengan syarat-syarat harga lebih murah,

kualitasnya baik, sementara perusahaan masih beroperasi dalam

kapasitas kecil. Namun, jika perusahaan sedang beroperasi dengan

kapasitas penuh (full capacity), maka permintaan seperti ini

seharusnya ditolak, kecuali ada pertimbangan lain yang

menguntungkan dalam jangka panjang. Produk yang dipesan

secara khusus ini harganya bisa lebih rendah atau lebih tinggi dari

harga normal.

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Ada 6 model yang dapat digunakan dalam pengambilan

keputusan Hansen and Mowen (2003:703).

1. Mengakui dan mendefinisikan permasalahan.

2. Mengidentifikasi alternatif sebagai kemungkinan pemecahan

masalah, menghilangkan alternatif yang sudah jelas tidak

tidak masuk akal.

3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang dihubungkan

dengan masing-masing alternatif yang masuk akal.

4. Menjumlahkan biaya relevan dan manfaat untuk masing-

masing alternatif.

5. Faktor-faktor aspek kualitatif.

6. Menyeleksi alternatif yang memiliki manfaat yang paling

besar.

Definisi Relevant costs:

Relevant Costs: adalah biaya masa depan yang berbeda

dengan alternatif yang dipilih. Semua pemgambilan keputusan

213

dihubungkan dengan masa depan, sewajarnya, hanya biaya masa

depan yang relevan dengan keputusan.

Seperti diketahui bahwa biaya TKL digunakan untuk

memproduksi produk, misalnya biaya TKL untuk produk A dan B

adalah Rp. 300.000,- per-tahun, berdasarkan volume produksi

normal. Apakah biaya tersebut menjadi faktor penting dalam

pengambilan keputusan? Apakah biaya tenaga kerja langsung

dimasa mendatang yang membedakan 2 alternatif? Apakah sudah

pasti merupakan biaya masa depan? Untuk memproduksi produk

A dan B di tahun yang lain membutuhkan jasa dari tenaga kerja

langsung dan harus dibayar.

Bentuk pengambilan Keputusan Taktis:

1. Make – or Buy Decision

2. Keep – or Drop Decision

3. Special Order Decision

4. Decision to Sell or Process Further

Keputusan Membuat atau Membeli

Dalam hubungannya dengan penggunaan suku cadang

tertentu, manajer sering menghadapi dilema, apakah lebih efisien

membuat suku cadang sendiri atau membeli saja dari pemasok.

Informasi yang dibutuhkan untuk memutuskan alternatif mana

yang dipilih adalah biaya. Berapa biaya yang dikeluarkan untuk

memproduksi barang tersebut dibandingkan harga barang yang

dibeli dari pemasok. Tentu dengan pertimbangan bahwa kualitas

barang yang dibuat sendiri sama dengan kualitas barang yang

dibeli dari pemasok. Untuk jelasnya dikemukakan contoh berikut

ini:

214

Komponen biaya

Alternatif Biaya diferensial

untuk membuat

Membuat Membeli

Sewa peralatan produksi 24.000 24.000

Bahan baku 10.000 10.000

Tenaga kerja langsung 40.000 40.000

Biaya overhead variabel 16.000 16.000

Harga beli barang 95.000 (95.000)

Biaya penerimaan

barang

17.000 (17.000)

Total biaya relevan 90.000 112.000 (22.000)

Kalau membuat, maka biaya diferensial yang harus

ditanggung sebesar Rp. 22.000,- Artinya, membuat sediri masih

lebih menguntungkan daripada membeli.

Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Produk

Manajer sering mempertimbangkan apakah produk yang

dibuat perusahaan saat ini diteruskan atau dihentikan. Kalau

diteruskan atau dihentikan, berapa laba atau ruginya. Untuk

menjawab pertanyaan tersebut tentu tidak mudah tanpa bantuan

informasi yang relevan dan reliabel. Untuk memberikan dasar

pertimbangan yang rasional, manajer perlu mempersiapkan

laporan segmentasi yang berdasarkan metode variable costing.

Dengan menggunakan metode tersebut, maka biaya-biaya dipisah

antara biaya variabel dengan biaya tetap, sehingga dapat diketahui

berapa laba kontribusinya. Selain itu, untuk mengetahui seberapa

besar biaya variabel yang meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga

kerja dan sebagai BOP variabel dapat ditutupi oleh harga

penjualan produk.

215

Implementasi Konsep

Sebelum mengambil keputusan menghentikan atau

meneruskan produk yang dibuat oleh PT. Intrida, terlebih dahulu

dipersiapkan estimasi laba rugi menurut metode variable costing

tahun 20x4 sebagai berikut:.

(Dalam ribu rupiah)

Jenis biaya

Jenis produk Total

Accu

(100)

Plate accu

(1.000)

Separator

(1.000)

Penjualan 47.280 3.900 2.400 53.580

Dikurangi:

Biaya variabel

39.400 2.900 1.900 44.200

Contribution margin 7.880 1.000 500 9.380

Dikurangi:Biaya tetap:

-Biaya pemasaran 400 400 400 1.200

-Biaya administrasi 200 200 200 600

-Penyusutan 300 300 300 900

Sub total biaya tetap 900 900 900 2.700

Laba (rugi) segmentasi 6.780 200 (300) 6.680

Biaya tetap umum - - - 1.200

Laba operasional 5.460

Produk Accu:

Biaya standar accu per-unit sejumlah Rp. 399.000,- terdiri dari

biaya variabel Rp. 394.000,-per-unit, dan biaya tetap BOP Rp.

5.000,- per-unit. BOP tetap terdiri dari biaya administrasi sejumlah

Rp. 200.000,- (100 x Rp. 2.000,- dan biaya penyusutan Rp. 300.000,-

(100 x Rp. 3.000,-) Jadi, biaya tetap untuk 100 unit accu adalah Rp.

500.000,- Contribution margin sejumlah Rp. 7.880.000,- (47.280.000,-

dikurangi Rp. 39.400.000,-). Contribution margin ratio sebesar 16,67%

(7.880.000,- dibagi 47.280.000,- x 100%). Laba segmentasi sejumlah

216

Rp. 6.780.000,- tersebut jika dibandingkan dengan penjualan, maka

rasionya = 14,34% (6.780.000,-/47.280.000,- x 100%).

Produk Plate:

Contribution margin ratio produk plate = 25,64% (1.000.000,-

/3.900.000,-x 100%). Disisi lain, jika laba segmentasi dibandingkan

dengan penjualan, maka rasionya sebesar = 5,13% (200.000,-

/3.900.000,- x 100%).

Produk Separator:

Produk separator hanya memperoleh Contribution margin

ratio sebesar = 20,83% (500.000,-/2.400.000,-/100%), sedangkan

laba segmentasi negatif Rp.300.000,-

Berdasarkan informasi di atas dapat diambil kesimpulan

bahwa, produk accu dan plate dapat dipertahankan karena

keduanya masih lebih baik dibandingkan dengan produk

separator. Buktinya, produk accu memperoleh laba segmentasi

Rp.6.780.000,- dan produk plate Rp. 200.000,- Sebaliknya, produk

separator sebaiknya dihentikan karena tidak memperoleh laba

segmentasi. Dengan demikian, maka kebutuhan separator untuk

produk accu sebaiknya dibelikan dari pemasok dengan harga yang

lebih murah.

Keputusan Pesanan Khusus

Perusahaan sering menghadapi dilemma ketika menjalankan

aktivitas produksinya, terutama pada saat perusahaan beroperasi

pada kapasitas normal. Apabila pesanan khusus masuk pada saat

tersebut, yang menjadi fokus utama ialah selain kapasitas, harga,

juga model atau bentuk produknya. Kalau perusahaan beroperasi

217

dengan kapasitas penuh, apakah layak jika pesanan khusus

tersebut diterima. Sebab kalau pesanan diterima, bisa mengganggu

produk lain yang saat ini sedang dalam production schedule. Akan

tetapi, pesanan bisa saja diterima dengan syarat harganya lebih

tinggi dari harga normal dan memberikan laba yang tinggi,

sehingga dapat menutupi kerugian akibat tertundanya atau

pembatalan produk lain yang sudah diskedul. Jika pesanan

diterima berdasarkan kapasitas dan harga, pertanyaan berikut yang

harus dijawab ialah apakah perusahaan memiliki mesin yang dapat

menghasilkan produk yang sesuai dengan pesanan. Kalau hal ini

memenuhi syarat maka pesanan dapat diterima dengan baik.

Menurut Hansen dan Mowen (2003: 715): Special order decision focus

on whether a specially priced order should be accepted or rejected. These

order often can attractive, especially, when the firm is operating below its

maximum productive capacity.

Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Suatu produk dapat diproses melalui 3 tahap:

1. Produk diproses secara bersama-sama (joint product) sampai

tahap tertentu, kemudian dipisah menjadi beberapa

kelompok dan diproses secara tunggal sampai akhir (produk

jadi).

2. Diproses secara tunggal sampai pada tahap tertentu,

kemudian digabung dan diproses dengan produk lain secara

bersama-sama sampai menjadi produk jadi.

3. Produk diproses secara tunggal mulai dari awal sampai akhir

(barang jadi). Jenis proses produk yang ke tiga ini tidak

termasuk dalam pembahasan tersebut.

218

Proses Bersama dari awal:

Produk bersama (joint products) memiliki proses umum dan

biaya-biaya produksi naik sampai pada titik pisah. Pada titik ini,

mereka menjadi berbeda dan meneruskan proses produksinya

masing-masing sampai menjadi produk jadi. Sering pula terjadi

bahwa produk bersama dijual pada titik pisah. Penjualan pada titik

tersebut, kadang-kadang lebih banyak mendatangkan laba

daripada diproses lebih lajut menjadi produk bersama. Penentuan

apakah dijual atau diproses lebih lanjut adalah suatu keputusan

penting yang harus dilakukan manajer. Sebagai gambaran, Hansen

dan Mowen (2003: 717) memberikan contoh tentang proses

produksi apel sebagai berikut:

1. Kegiatan transportasi dari kebun apel ke gudang

penyimpanan. Apel-apel itu dicuci dan disortir ke dalam 3

kategori yaitu : A, B, dan C berdasarkan ukuran dan tingkat

kerusakan (cacat) dengan biaya $300 per ton setiap tahun.

2. Apel-apel besar tanpa cacat disortir ke dalam satu tempat dan

dimasukkan dalam kelompok A.

3. Apel-apel kecil tanpa cacat disortir dan masuk dalam

kelompok B.

4. Sisa semua appel disimpan dalam tempat ke tiga sebagai

kelompok C.

Setiap ton apel menghasilkan 800 pon dan dimasukkan dalam

kelompok A, 600 pon dimasukkan dalam kelompok B, dan 600 pon

lagi dimasukkan dalam kelompok C. Kelompok A dijual si

supermarket dengan harga $ 0.40 per-pon. Kelompok B dibungkus

menjadi 5 pon tas dan dijual di supermarket dengan harga $ 1.30

per-tas. Biaya produksi setiap tas $0.05.

219

Apel kelompok C diproses lebih lanjut dan dijadikan saus-

apel. Saus-apel dijual dalam 16 ons kaleng dengan harga $0.75 per-

kaleng. Biaya produksi sebesar $0.10 per-pon apel. Produk terakhir

dijadikan 500 enambelas ons kaleng.

Penjelasan di atas menunjukkan bahwa, setiap proses

produksi memiliki nilai tambah dan otomatis harganyapun

berbeda dari sebelumnya. Misalnya, memindahkan apel-apel itu

dari kebun setelah dipetik ke dalam gudang, kemudian disortir

dalam beberapa kategori, dan akhirnya dijadikan saus-apel.

Proses tunggal dari awal

Pada awalnya, jenis produk terebut diproses secara tunggal

atau sendiri-sendiri sampai selesai pada tahap tertentu. Setelah itu

digabung dengan produk lain yang diproses secara tunggal dari

awal. Setelah kedua produk tersebut digabung, kemudian diproses

lebih lanjut menjadi produk tunggal sampai pada proses akhir

(barang jadi). Contoh produk tersebut adalah produk plate accu

dan produk accu.

Implementasi Konsep

Menjual atau Memproses lebih lanjut produk Frame Plate.

Bahan baku plate terdiri dari Frame plate dan bubuk timah.

Frame plate diproses secara tunggal sampai selesai sebagai produk

setengah jadi. (WIP). Setelah Frame plate tersebut diproses di

departemen Casting, dua kemungkinan bisa erjadi, apakah dijual

kepada pihak eksternal atau diteruskan ke departemen Pasting

untuk diproses lebih lanjut.

220

Menjual atau Meproses Lebih Lanjut Produk Bubuk Timah

Bubuk timah (powder) adalah salah satu bahan baku plate.

Produk bubuk timah diproduksi dengan menggunakan bahan baku

timah lembek. Prosesnya dilakukan secara tunggal mulai dari

timah lembek sampai menjadi bubuk timah. Setelah menjadi

powder, bisa terjadi 2 keputusan. Keputusan pertama sebagian

powder dijual kepada pihak luar dan sisanya diteruskan ke

departemen Pasting untuk diproses lebih lanjut. Keputusan kedua,

semua powder diteruskan ke departemen Pasting untuk diproses

lebih lanjut bersama-sama dengan Frame plate yang dihasilkan oleh

departemen Casting untuk diproses menjadi plate mentah.

Biaya yang terjadi pada departemen ini ialah biaya bahan

baku, tenaga kerja langsung, dan BOP. Berdasarkan biaya tersebut,

maka produk ini bisa dijual ke home industry.

Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Plate Mentah

Plate mentah adalah produk yang dihasilkan oleh

departemen Pasting. Plate mentah adalah gabungan dari frame

plate dan powder yang diproses secara bersama-sama (gabungan).

Setelah menjadi plate mentah, bisa terjadi 2 keputusan, yaitu: (1)

seluruh plate mentah diproses lebih lanjut di departemen

Formation, (2) Sebagian diproses dan sisanya dijual kepada pihak

luar. Harganya tentu lebih mahal dibanding dengan penjualan

dalam bentuk Frame plate atau powder.

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan dengan contoh bagaimana implementasi tentang

relevant costs.

221

2. Sebutkan dan jelaskan dengan contoh implementasi 4 jenis

keputusn taktis.

3. PT. Intrida memproduksi accu mobil dan accu sepeda motor.

Data per–unit selama tahun 20X4 sebagai berikut:

Keterangan Accu mobil Accu sepeda motor

Harga jual Rp. 900.000,- Rp. 400.000,-

Biaya variabel Rp. 450.000,- Rp. 200.000,-

Biaya tetap Rp. 350.000,- Rp. 150.000,-

Produk 1.000 unit 500 unit

Total biaya tetap sejumlah Rp. 425.000.000,- termasuk gaji

tetap sebesar Rp. 100.000.000,- Pada tahun yang akan datang gaji

tetap akan dinaikkan sebesar 20%.

Pada tahun 20X5 dianggarkan kenaikan penjualan dan biaya

sebagai berikut:

Harga jual accu masing-masing akan meningkat sebesar 10%

dan 7,5%. Biaya variabel masing-masing akan naik sebesar 5% dan

4%.

Pertanyaan:

Sebelum ada rencana kenaikan, hitunglah:

1. BEP accu mobil dan accu sepeda motor.

2. Contributin margin ratio

3. Produk mana yang lebih efisien?

222

Atkinson, Anthony A., Banker, Rajiv D., Kaplan, Robert S, and

Young, S. Mark (1995), Management Acconting, Prentice

Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632.

Decoster, Dont T, and Schafer, Eldon L. (1979), Management

Accounting: A Decision Emphasis, Third Edition, John

Wiley & Sons, Inc., Singapore.

FASB (1995), Financial Accounting Concepts,

Hansen, Don. R. and Mowen, Maryanne M. (2003), Management

Accounting, 6th. Edition, Oklahoma State University, USA.

Ingga, Ibrahim (1991), Berkala Penelitian, PASCA SARJANA,

Universitas Gadjah Mada, Jilid4, Nomer 2A, ISSN: 0215-

7268, Yogyakarta.

Kam, Vernon (1986), Accounting Theory, John Wiley & Sons,

California State University, Hayward, California, USA.

Mulyadi (2001), Akuntansi Manajemen, Salembat Empat, Edisi ke 3

Jakarta.

Simamora, Hendry (1999), Akuntansi Manajemen, Salemba Empat,

Cetakan pertama, Jakarta.

Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Frank J., and Adelberg, Arthur H.

(1986) COST ACCOUNTING: Concepts and applications for

managerial decision making, Second edition.

223

Penulis lahir di Tomia Kabupaten

Wakatobi – Propinsi Sultra, 14 April 1952.

Tamat: SD. Negeri Waha 1966, SMEP Negeri

Tomia 1969, Jurusan tata buku SMEA.

Diponegoro Banyuwangi 1972. Tahun 1977

memperoleh gelar Bachelor of Business

Administration (BBA) pada jurusan Business

Administration di Akademi Pimpinan Perusahaan Surabaya

(APPS), sekarang menjadi STIE Urip Sumoharjo. Tahun 1982

memperoleh gelar Doctorandus (Drs) pada jurusan Business

Administration di FKK - UNTAG Surabaya. Tahun 1991

memperoleh gelar Magister Sains (MS) pada jurusan akuntansi

Fakultas Pascasarjana Universitas Gadjah Mada (UGM)

Yogyakarta. Tahun 2008 menyelesaikan studi pada program S3 dan

memperoleh gelar Doktor (Dr) jurusan manajemen (minat

akuntansi manajemen) di Fakultas Ekonomi Universitas

Brawijaya (UB) Malang.

Profesi penulis sebagai dosen dpk. Kopertis wilayah VII pada

FE. UNTAG Surabaya sejak 1982 sampai sekarang. Penulis

mengajar pada program S1 prodi akuntansi dalam mata kuliah:

Pengantar Akuntansi, Teori akuntansi, Akuntansi Manajemen dan

Akuntansi Sektor Publik. Pada program S2 mengajar: Akuntansi

Manajemen dan Manajemen Strategik, dan pada program S3

mengajar seminar Manajemen Strategik.

224

Pada tahun 1986-1987 menjabat Ketua jurusan Administrasi

Negara, Fakultas Ilmu Administrasi-UNTAG, tahun 1992-1998

menjabat Pembantu Dekan II pada Fakultas Ekonomi UNTAG

Surabaya.

Pada tahun 1975-1978 penulis pernah menjabat Asisten

Accounting Manager PT. Parit Padang Surabaya. Tahun 1978 –

1986 di PT. Intryda Sidoarjo pernah menjabat sebagai: Production

Planning and Control Manager, Accounting Manager, dan Vice

Director of Financial. Tahun 2001 sampai sekarang sebagai Ketua

Unit USKA IAI Wilayah Jawa Timur. Asesor Nasional bidang

akuntansi di LSP – Teknik akuntansi BNSP Jakarta. Buku yang

pernah ditulis berjudul: (1) Manajemen Strategi, dan (2)

Implementasi Manajemen Strategik.