· al 4º Simposio de Ingeniería de Proyectos, para que sean ellos mismos quienes encuentren la forma de elevar la calidad de sus servicios y utilizarlos efectivamente para lograr

Memorias24 y 25 de marzo

Tema 1. Formación Integral Continua de los ingenieros a lo largo de su vida profesional en proyectos

Tema 2. Alineación entre los objetivos del negocio o servicio y los de la ejecución del proyecto de inversión

Tema 3. Exportación de servicios de ingeniería como mitigante de los ciclos de demanda interna

Reseña IV Simposio de Ingeniería de Proyectos

Mensaje del Presidente de la Academia de Ingeniería

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Academia de IngenieríaTacuba #5 Centro Histórico, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06000, México D.F. Tel: 5521-4404, 5521-6790 y 5518-4918 Fax: 5518-5515

La Academia de Ingeniería agradece el apoyo

económico de Conacyt para realizar este evento

y a la Facultad de Ingeniería de la UNAM el uso

de las instalaciones del Palacio de Minería.

IV Simposio 2015 | 5 4 | IV Simposio 2015

I N G E N I E R Í A D E P R O Y E C T O S

MENSAJE DEL PRESIDENTE DE LA ACADEMIA DE INGENIERÍA

Los próximos años serán cruciales para el futuro de México. Las decisiones que tomemos determinarán si la vasta y diversa riqueza del país le permite transformar su sociedad a una con un desarrollo mayor y más equitativo, más competitiva y con mejores niveles de bienestar y calidad de vida.

En este entorno, la ingeniería mexicana debe tener un papel protagónico y relevante, tal que contribuya, entre otras cosas, a la competitividad y la innovación para el desarrollo del país. Para lograrlo, la Academia de Ingeniería de México está decidida a contribuir como un puente de vinculación y entendimiento entre gobierno, empresas, centros académicos y sociedad, y sobre todo, como un referente de opinión calificada y objetiva que permita aprovechar las oportunidades para la ingeniería mexicana.

Los retos ingenieriles del país deben ser resueltos primordialmente por ingenieros mexicanos que trabajen empleando conocimiento y tecnologías desarrolladas o adaptadas en el país. Si no logramos innovar el proceso de formación y el ejercicio de la ingeniería, nuestra soberanía en relación con ella –entendida como la capacidad de decidir sobre los temas de ingeniería del país– estará seriamente comprometida.

La Academia de Ingeniería de México debe ponerse al día y convertirse en un verdadero centro de pensamiento y de generación de políticas, enfocando sus esfuerzos en tres vertientes principales:

1. La generación de estudios e investigaciones aplicadas a temas concretos de la realidad nacional

2. La elaboración de propuestas y opiniones sobre asuntos de política pública relacionados con la ingeniería y la tecnología

3. La comunicación efectiva con la sociedad y todos los sectores organizados del país sobre el quehacer e importancia de la ingeniería a favor de la prosperidad social

Para alcanzar estas metas, la Academia ha adoptado un Plan Estratégico 2014-2018 que incluye el desarrollo de las seis habilidades estratégicas siguientes:

1. Quehacer académico innovador, flexible y competitivo para transformar a la Academia en un centro de pensamiento y de generación de políticas (think tank)

2. Vinculación, influencia e impacto, en los sectores público, privado y social, de una ingeniería innovadora

3. Contribución a la innovación de la educación en ingeniería4. Fortalecimiento de la cooperación internacional5. Comunicación y difusión de las fortalezas e importancia de la ingeniería6. Eficiencia, eficacia y transparencia de la administración de los recursos y servicios de la

Academia

La Academia de Ingeniería de México ha identificado, también, los Grandes Retos de la Ingeniería Mexicana:

• Agricultura y agua• Competitividad• Educación e investigación• Energía, recursos naturales y sustentabilidad• Industria e innovación

Para lograr que estos retos se conviertan en oportunidades de desarrollo para nuestra sociedad, es crucial reconocer que la ingeniería de proyectos es el inicio forzoso de los proyectos de inversión, grandes y pequeños, que forman la infraestructura con la que el país funciona. La calidad de esta ingeniería y la forma en la que se utiliza tienen un fuerte impacto en el costo de dicha infraestructura, así como en su desempeño operativo.

En cumplimiento de los objetivos de los ejes estratégicos 1, 2 y 3 arriba mencionados, la Academia de Ingeniería de México convocó a los protagonistas de la ingeniería de proyectos en México al 4º Simposio de Ingeniería de Proyectos, para que sean ellos mismos quienes encuentren la forma de elevar la calidad de sus servicios y utilizarlos efectivamente para lograr proyectos de infraestructura más económicos, oportunos y que operen como se espera que lo hagan.

En esta ocasión el tema central del Simposio es la evaluación del grado de definición de los proyectos antes de emitir bases para concursar su ejecución. Está demostrado que éste determina el riesgo de cumplir o no con su presupuesto y programa. La Auditoría Superior de la Federación realizó un estudio de proyectos de infraestructura de 2000 a 2010 y encontró que, en promedio, los proyectos cuestan 2.4 veces lo presupuestado y se completan en 2.2 veces el tiempo programado. El mismo estudio analiza las causas de lo anterior y encuentra que en el 80% de los casos, se debió a una mala definición del proyecto.

La práctica de definir bien un proyecto debe ser de los dueños-operadores, quienes deben usar los servicios de las firmas de ingeniería para llevar a cabo dicha definición. Por su parte, las firmas de ingeniería deben aportar estudios y diseños con base en procedimientos que aseguren la calidad de los entregables, realizados por personal competente.

La necesidad de contar con personal competente fue analizada también dentro del Simposio. Se planteó la conveniencia de establecer programas de formación integral de ingenieros de proyecto a lo largo de su carrera profesional. La proposición busca que la formación de los ingenieros de proyecto sea homogénea, bajo estándares internacionales, sin importar el tamaño de la empresa o sus áreas de especialidad. Se trata de una formación continua a lo largo de la carrera profesional, que sea acreditable formalmente y exigible por los usuarios.

La Academia de Ingeniería de México dará seguimiento a la implantación de las recomendaciones que han sido desarrolladas en el Simposio, buscando en todo momento que nuestra opinión sea objetiva y basadas en evidencias comprobables.

Agradezco a los miembros del Comité Organizador de este 4º Simposio de Ingeniería de Proyectos, liderados por el Ing. Clemente Poon, por su espléndida contribución a nuestra Academia.

Dr. Sergio M. Alcocer Martínez de Castro

Presidente Academia de Ingeniería de México

• Infraestructura, transporte y ciudades• Planeación y prospectiva• Prevención de desastres• Salud


I N G E N I E R Í A D E P R O Y E C T O S I N G E N I E R Í A D E P R O Y E C T O S

Los días martes 24 y miércoles 25 de Marzo, se llevó a cabo el cuerpo principal del IV Simposio de Ingeniería de Proyectos, en el que la Academia de Ingeniería convocó a ejecutivos de las firmas de ingeniería, empresas y organismos dueños-operadores de infraestructura, empresas proveedoras de herramientas de diseño e instituciones de educación superior, a definir acciones para llevar a cabo tres iniciativas que buscan elevar la calidad de la ingeniería de proyectos y de los proyectos de inversión en México.

Se registraron 185 participantes, representando a 47 firmas de ingeniería1, 4 grandes dueños-operadores, 2 proveedores de herramientas de diseño y 21 instituciones de enseñanza superior.

Tras el registro y convivencia durante el desayuno continental ofrecido entre 8:00 y 9:30 AM, los presentes se congregaron en el magnífico Salón de Actos del Palacio de Minería, sede del evento, para participar en la ceremonia de inauguración y escuchar las palabras de bienvenida del Presidente de la Academia de Ingeniería, Dr. Sergio Alcocer Martínez de Castro, mismas que se reproducen al inicio de este cuaderno.

Posteriormente se presentaron las tres conferencias magistrales. La primera, sentó los precedentes para el Tema 1 del simposio: Formación Integral Continua de los ingenieros a lo largo de su vida profesional en el área de proyectos. Aunque el contenido fue preparado por lo seis autores que se mencionan más adelante en la sección correspondiente a este tema, la presentación fue hecha por el Dr. Rafael Carmona Paredes y el Lic. Héctor Genis Peralta, combinando sus intervenciones

Reseña IV Simposio de Ingeniería de Proyectos

a lo largo de la presentación, forma novedosa que mantuvo la total atención de los asistentes.

La siguiente presentación estuvo a cargo del Dr. José F. Albarrán Núñez y el Mtro. Julián Castellanos Fernández. El primero, estableció los antecedentes de la iniciativa propuesta por la Academia para la Evaluación temprana de los riesgos de los proyectos, antes de contratar su ejecución, Tema 2 del simposio, mientras que el Mtro. Castellanos describió la implementación del Project Definition Rate Index para llevar a cabo dicha evaluación de riesgos en Petróleos Mexicanos.

La última presentación se refirió al Tema 3 del simposio: Exportación de servicios de ingeniería como mitigante de los ciclos de demanda interna. La presentación fue hecha por el Mtro. Juan Carlos Olcay, Presidente de la Asociación de Empresas de Consultoría de Chile, quien compartió la experiencia en dicho país en la exportación de servicios de ingeniería a través de la empresa Chile Engineering, creada para tal propósito.

Al concluir las presentaciones y sus respectivas sesiones de preguntas y respuestas, los participantes se trasladaron al patio central del Palacio de Minería para iniciar las mesas de trabajo sobre cada uno de los tres temas del simposio. Para cada tema se congregaron las personas en cinco mesas, cada una con capacidad para 10 personas.

Los facilitadores, ingenieros Ángel Sánchez Huerta y Othón Canales, de INDICA Consultores, explicaron el proceso que se seguiría en cada mesa para lograr los objetivos del evento. Una vez realizada tal explicación,

se llevó a cabo una comida en el Patio de la Autonomía, del mismo palacio.

Concluida la comida, las mesas trabajaron primero en identificar de obstáculos, apoyos y carencias de la Academia de Ingeniería y la comunidad de ingeniería, para llevar a cabo las iniciativas planteadas en los tres temas. A continuación, cada mesa estableció acciones que se deberían realizar para implementar cada iniciativa, las que evaluaron en cuanto a su efectividad para implantar la iniciativa y factibilidad de llevarse a cabo en un programa de 12 meses. La sesión de trabajo concluyó a las 6 PM.

Al día siguiente, iniciando a las 8:30 AM, se concentraron las acciones de mayor efectividad y factibilidad de cada tema en una sola lista, evitando repeticiones. Los miembros de las cinco mesas de cada tema, revisaron en conjunto y a fondo cada acción, definieron su secuencia lógica y estimaron la duración de cada una.

Finalmente, cada grupo de trabajo nombró un presentador que describió las acciones resultantes a todos los asistentes, concluyendo el evento a la 1:30 PM.

Más tarde, a las 2 PM, inició la Feria de Reclutamiento, que atrajo a 14 firmas de ingeniería y 3 instituciones de enseñanza superior, las que se instalaron en el Patio de la Autonomía para atender a 251 ingenieros registrados, con interés en contratarse en el ramo de la ingeniería de proyectos o cursar un postgrado. La feria concluyó a las 6 PM.

Ing. Clemente Poon Hung

Presidente del Comité Organizador

1 La empresas, organismos e instituciones representadas se listan en la tercera de forros de este cuaderno.



La formación académica de los ingenieros está, necesariamente, enfocada a los conceptos básicos y más generales de la ingeniería, en cualquiera de sus ramas. Ya en el ejercicio profesional, los ingenieros aprenden aspectos más específicos dependiendo de la naturaleza del trabajo que desempeñen. En el caso de la ingeniería de proyectos, se aprende a interpretar y elaborar planos, especificaciones y memorias de cálculo en una especialidad o disciplina, de la que también se aprende a identificar las normas que se aplican en la mayoría de los proyectos, atender y elaborar bases de diseño y alcances de trabajo, así como a estimar el esfuerzo necesario para ejecutarlos y medir el avance de sus entregables.

La calidad y ritmo de aprendizaje en el trabajo depende del tipo y variedad de proyectos en los que cada individuo participa, las guías (procedimientos, políticas), los guías (colegas, supervisores, coaches), las oportunidades de capacitación que le proporciona la empresa, así como su propio interés y aptitud de aprendizaje autodirigido.

Si bien el aprendizaje descrito está alineado con la vocación físico-matemática del ingeniero, conforme éste progresa en su trabajo, recibe cada vez más responsabilidades de supervisión y eventualmente de administración, para las que no tiene bases tan desarrolladas. Y sin embargo, son también en las que las empresas les apoyan menos para aprenderlas.

El hombre aprende, en gran medida, por imitación. Esto se aplica principalmente a las conductas en las relaciones con personas o grupos en su ambiente de trabajo, en las que es normal imitar las que se observan de los jefes, quienes en buena medida las aprendieron por el mismo proceso de imitación. Este círculo tiende a crear conductas de grupo con procesos y actitudes que no son los más efectivos para comunicar, negociar y liderar2.

La presentación de los antecedentes de este tema fue preparada por una comisión del Comité Organizador, formada por: Dr. José F. Albarrán N1., Dr. Rafael Carmona P., Ing. Erwin Fritz de la Orta, Ing. Héctor Genis J., Lic. Héctor Genis P. y Dr. José R. Montiel L. Las acciones fueron generadas por un grupo de 35 personas, participantes en el simposio.

FORMACIÓN INTEGRAL CONTINUA DE LOS INGENIEROS A LO LARGO DE SU VIDA PROFESIONAL EN PROYECTOS1 La importancia de la capacitación es reconocida

universalmente. Los dueños-operadores entienden el beneficio de utilizar firmas con personal capaz en los aspectos técnicos de su trabajo, así como en el control de la ejecución del proyecto. Por su parte, las firmas de ingeniería conocen los sobre-costos por produccir entregables de baja calidad, la estimación incorrecta de esfuerzos y programas de ejecución o la falta de control de los mismos.

PEMEX nos proporciona un ejemplo reciente en el que se evidencia el valor del personal mejor capacitado en las firmas de ingeniería.

La firma Azul y la firma Roja fueron contratadas casi simultáneamente para realizar trabajos similares. El personal asignado por cada empresa fue parecido en número y salarios.

Al final de cada trabajo, la firma Azul había tenido errores significativos en el 71% de sus entregables, mientras que para la Roja la cifra fue 26%. El costo para corregir los errores fue evidentemente mayor para la firma Azul, como también lo fue para PEMEX por el esfuerzo de supervisión asociado.

PEMEX analizó las características del desempeño de ambas firmas en dichos proyectos y encontró que la principal diferencia entre ambas no eran sus herramientas ni sus procedimientos de diseño, sino la capacidad técnica de su personal.

La importancia de usar al personal más capaz se refleja por parte de los dueños-operadores, en requerimientos de años de experiencia del personal asignado al proyecto, aunque se reconoce que la experiencia no es garantía de competencia. Por parte de las grandes organizaciones dueños-operadores y grandes firmas de ingeniería, hay esfuerzos de capacitación importantes, como es el caso de la Universidad Fluor, con más de un millar de cursos en línea, o la Universidad Pemex, que no pueden ser fácilmente imitados por las firmas de menor tamaño.

1 Los doctores Albarrán, Carmona y Montiel son miembros titulares de la Academia de Ingeniería. El Ing. Fritz labora en Petróleos Mexicanos, mientras que el Ing. Genis y el Lic. Genis lo hacen en la empresa VIGEN.

Por otra parte, muchas firmas consideran a la capacitación más como un costo que una inversión, ya que puede ser sustituida por la práctica generalizada de piratear ingenieros que ya han sido capacitados en determinadas técnicas o herramientas de diseño por otras firmas que, en muchos casos, no han obtenido suficiente rendimiento de dicha capacitación.

Esta iniciativa: Formación Integral Continua de los ingenieros de proyecto a lo largo de su carrera, busca generalizar entre todas las organizaciones que utilizan ingenieros para proyectos, una formación complementaria a la que se obtiene en el trabajo, de forma que se logren los siguientes objetivos:

• Homogenizar el desarrollo de competencias laborales de los ingenieros de proyectos, congruentes con su área de especialidad e independientemente de las organizaciones en las que trabaje

• Capacitar justo a tiempo, en sincronía con el desarrollo profesional de los ingenieros, para que éstos y las organizaciones obtengan su máximo beneficio

• Que se encuentre disponible en toda la República Mexicana, compatible con los horarios y carga normal de trabajo

• Que contenga formas efectivas de asesoría y evaluación

• Que sea acreditada formalmente, para generar evidencia del grado de preparación de cada individuo en el sistema

• Que dicha acreditación sea reconocida con grados académicos: Especialización y Maestría

• Que sea un sistema sustentable

El grupo de trabajo consideró que para lograr los objetivos de la iniciativa, debe asegurarse tanto el compromiso de los protagonistas clave, como el adecuado soporte y seguimiento al proyecto, independientemente de los oficiales de la Academia de Ingeniería y las demás organizaciones protagonistas, así como superar el siempre presente temor al cambio.

2 En 1999, Grupo Hay e IPADE elaboraron un estudio sobre las competencias de ejecutivos mexicanos destacados en una muestra de 12 empresas líderes del país. En él se destaca que las competencias más usadas por los ejecutivos mexicanos son las menos usadas por los ejecutivos a nivel global y que las más usadas por éstos, son de las menos usadas por los ejecutivos mexicanos.



3 Specific Measurable Attainable Realistic Time-oriented

Para ello, debe aprovecharse el acervo intelectual y el prestigio como institución de la Academia de Ingeniería, nombrar un equipo de tiempo completo para ejecutar el proyecto, así como obtener el financiamiento necesario a través de fondos gubernamentales y aportaciones de las organizaciones que utilizan ingenieros para proyectos.

Considerando lo anterior, bajo la coordinación de la Academia de Ingeniería se deberán ejecutar las siguientes acciones:

1. Integrar al equipo de tiempo completo, responsable de ejecutar las acciones. Este equipo de trabajo sería supervisado por un Comité Directivo, integrado por representantes de firmas, dueños-operadores y formadores de ingenieros

2. Establecer un programa de trabajo detallado, que tome en cuenta las necesidades de recursos para lograr sus objetivos

3. Mantener el seguimiento del programa de trabajo, evaluar el cumplimiento de sus metas y corregir las desviaciones de forma oportuna

4. Elaborar un censo de firmas de ingeniería y dueños-operadores y definir un perfil de competencias de los ingenieros, como base para determinar los cursos necesarios a lo largo de su carrera

5. Investigar y aprovechar experiencias exitosas de iniciativas similares en otros países

6. Identificar e implementar las mejores prácticas de aprendizaje en la FIC

7. Utilizar casos reales para complementar la teoría

8. Conciliar las soluciones propuestas para conformar un sistema factible y sustentable

9. Implementar un programa piloto en el que participen firmas de ingeniería, dueños-operadores e instituciones de enseñanza superior, con objetivos SMART3

10. Mantener una campaña de convencimiento de que los beneficios de la FIC son mayores a sus costos

11. Utilizar líderes de la industria y la academia para crear una relación con sinergia

12. Hacer una campaña que destaque la importancia de la ingeniería de proyectos, que incluya instituciones de enseñanza superior, sector público y sector privado

El cronograma de estas acciones se muestra enseguida.

Las acciones anteriores deberán ser consideradas en el plan detallado que elaborará el equipo responsable de ejecutar la iniciativa, ampliándose en detalle y agregándose las que se consideren necesarias. El cronograma mostrado está limitado a un año, pero el plan detallado revisará los tiempos después de definir las actividades específicas y estimar los recursos necesarios.

1.- Integrar equipo

ActividadesMes 1Q1 Q2 Q1 Q2

Mes 2Q1 Q2Mes 3

Q1 Q2Mes 4

Q1 Q2Mes 5

Q1 Q2Mes 6

Q1 Q2Mes 7

Q1 Q2Mes 8

Q1 Q2Mes 9

Q1 Q2Mes 10

Q1 Q2Mes 11

Q1 Q2Mes 12

9.- Programa pilotos SMART

10.- Campaña pro FIC

11.-Lideres Industria-Academia

12.-Campaña pro-Ingeniería proy.

2.- Elaborar plan detallado

3.-Seguimiento

4.- Perfil de competencias

5.- Experiencias similares

6.- Lista de mejores prácticas

8.- Integración del sistema FIC

7.- Sistema de casos

Cronograma



En la definición de un proyecto de inversión, participan diversos elementos de la organización del dueño-operador: cuerpo directivo, área de planeación, área operativa, área financiera y área técnica (conocida como ingeniería, construcción, proyectos). A lo largo de la fase de planeación o desarrollo del proyecto, la participación de cada área toma mayor o menor preponderancia, hasta que finalmente queda como responsabilidad del área técnica, para llevar a cabo su ejecución.

A lo largo de este proceso en el que se pasa la estafeta entre las diversas áreas de la organización, aquella se cae una o varias veces, por lo que los objetivos de la inversión (enfocados a proporcionar un servicio público u obtener un beneficio económico) terminan desalineados con los objetivos de la ejecución (diseño y construcción) del proyecto. Tal desalineación tiene como consecuencia que dicha ejecución toma más tiempo del programado, la inversión resulta mayor que la presupuestada y la operación es, a fin de cuentas, más costosa, menos eficiente y requiere mayor mantenimiento de lo considerado en los objetivos del negocio o servicio.

La presentación de los antecedentes de este tema fue hecha por el Dr. José F. Albarrán N.1 y la experiencia y contribuciones de Pemex en la evaluación normalizada de riesgos en las etapas tempranas (antes de la ejecución) de los proyectos, fue preparada por el M. en C. Julián Castellanos F.Las acciones fueron generadas por un grupo de 30 personas, participantes en el simposio.

ALINEACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO O SERVICIO Y LOS DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓNEvaluación normalizada de riesgos en las etapas tempranas de los proyectos2 Este problema es recurrente en nuestro país, como

lo demuestra el análisis que la Auditoría Superior de la Federación llevó a cabo para 25 proyectos trascendentes2 con costo final y tiempo de ejecución superiores a los de su contrato, ejecutados entre los años 2000 y 2010. El análisis arroja que el costo final promedio fue 1.4 veces mayor que el establecido en el contrato, mientras que en 19 de los 25 proyectos, el tiempo de ejecución fue entre 80% y 160% mayor que el indicado en el contrato.

Tan grandes diferencias en costo y tiempo no pueden ser atribuibles a una mala ejecución de los proyectos. Para empezar y en buena medida, los costos y tiempos en los contratos son notablemente menores de lo que es posible realizar. En efecto, el análisis de la Auditoría Superior de la Federación determinó las siguientes causas de los costos y tiempos adicionales.

• En el 73.8% de los casos, los estudios previos a la inversión, no contemplaron las condiciones reales en las que se ejecutaría el proyecto

• En el 2.5% de los casos, el proyecto ejecutivo se entregó de manera extemporánea

• En otro 2.5% de los casos, el proyecto estructural fue deficiente

• En el 5% de los casos, el proyecto de cimentación fue deficiente

• Otras causas varias conforman el 16% restante

Dado que el responsable de hacer estudios previos confiables y completos, así como de entregar la información para ejecutar los proyectos de forma completa y oportuna es el dueño-operador de la infraestructura, en tres cuartas partes de los casos estudiados, él es el causante de las deficiencias que resultaron en mayores costos y tiempos de ejecución.

Los estudios previos y la información para ejecutar3 son parte de la definición del proyecto. Por tanto esta definición es la que se viene haciendo de manera deficiente y es la principal causa de las diferencias entre lo “planeado” y los resultados obtenidos en los proyectos, como se muestra en la siguiente gráfica, publicada por Independent Project Analysis (IPA).

Una mala definición afecta el estimado del costo y tiempo de varias formas:a) Propicia interpretaciones diferentes entre los contratistas y el dueño-operador, de elementos de alto impacto en el costo y programa del proyecto, permitiendo ofertas excesivamente bajas que son juzgadas como técnicamente solventesb) Omite elementos necesarios para el proyecto, que se identifican posteriormente a la contratación de la ejecución, modificando en consecuencia el costo y programac) Es fuente de conflicto entre el dueño-operador y el contratista, requiriendo recursos para lidiar con los trámites administrativos excesivos que generan dichos conflictos y que propician retrasos en la ejecución

Por lo tanto, el ahorro potencial para el país al implementar buenas prácticas de definición de los proyectos es enorme.

Existen herramientas que ayudan a evaluar la calidad de la definición de un proyecto, como el Project Definition Rate Index (PDRI) y el Advanced Project Risk Analysis (APRA), además de los conceptos de Front End Loading (FEL). Utilizándolas para evaluar la definición del proyecto antes de emitir licitaciones o invitaciones a ofertar su ejecución, permite evaluar el riesgo de proceder con la definición como está o mejorarla, si dicho riesgo fuera considerado inaceptable. Desafortunadamente, tales herramientas son poco utilizadas en México.

1.2

1.1

1.0

0.9

Índice de Efectividad

Calidad de la DefiniciónBuena Mala

Mejor

Igualal Plan

Peor

Tiempo de Ejecución Costo

Índi

ce d

e Ef

ectiv

idad

1 Tanto el Dr. Albarrán como el M. en C. Castellanos son miembros titulares de la Academia de Ingeniería.

2 Más de 100,000 millones de pesos en su conjunto. 3 Llamada de distintas formas, según el tipo de proyecto y la forma en la que se contrata su ejecución. Las más comunes son: proyecto ejecutivo, ingeniería

básica extendida y FEED.



Las herramientas APRA y PDRI asignan puntos a ciertos elementos (70 elementos en 15 categorías para el PDRI, 59 elementos en 12 categorías para APRA) que definen el proyecto. Existen estadísticas que muestran una correlación entre dicha puntuación y los resultados de la ejecución del proyecto, que refuerza la conveniencia de su uso, como lo ilustra en la siguiente gráfica, publicada por el Construction Industry Institute (CII).

La gráfica anterior muestra la evaluación del éxito4 de varios proyectos y su relación con el puntaje obtenido en la evaluación de su definición, usando el PDRI. Como es evidente, los proyectos con una puntuación de PDRI menor a 2005, tienen mejor desempeño que aquellos con una puntuación mayor. Otra forma de interpretar la gráfica anterior es: una medida de la probabilidad de tener un determinado factor de éxito en función del puntaje del PDRI.

Iniciando en 2009, la Subdirección de Desarrollo de Proyectos (SDP) de Petróleos Mexicanos ha asumido el uso del PDRI para administrar la definición de sus proyectos. En el proceso de asimilar la herramienta y adaptarla a su proceso de desarrollo de proyectos6, la SDP ha generado una serie de prácticas y herramientas, entre las que se incluyen las siguientes:

• Desdoblar los 70 elementos del PDRI en entregables específicos de ingeniería y conceptos

que describen de mejor forma los elementos relacionados con la planeación y ejecución del proyecto

• Asignar un peso a cada entregable de acuerdo a su relevancia en la definición del elemento, pero manteniendo los criterios de CII en cuanto a los factores de peso de los 70 elementos

• Establecer criterios precisos para otorgar una calificación objetiva de su nivel de definición a los entregables o conceptos, considerando que el mayor nivel es el alcanzable en la etapa de definición del proyecto7

• Uso de herramientas probabilísticas de cálculo desarrolladas internamente, para estimar con el nivel de certidumbre deseado, las desviaciones esperadas de costo y tiempo del proyecto en función de su nivel de definición, con base en el puntaje obtenido en el PDRI

• Definición de mejores prácticas, en términos del nivel de definición más conveniente (valores de PDRI) para cada una de las etapas FEL de desarrollo7

De esta forma, PEMEX ha desarrollado y está usando mejores herramientas para tomar decisiones en el desarrollo, contratación y ejecución de sus proyectos.

La propuesta de la Academia de Ingeniería en esta iniciativa: Alinear los objetivos del negocio y del proyecto (o alternativamente: Evaluación normalizada de riesgos en las etapas tempranas de los proyectos), es generalizar el uso de tales herramientas en nuestro país, con los siguientes beneficios:

• Reducir la dispersión entre el costo o programa presupuestados y los reales, al definir mejor los proyectos antes de contratar su ejecución

• Reducir el costo y tiempo de ejecución reales de los proyectos, al reducir los cambios post-contratación y los reclamos correspondientes

• Contar con un mejor estimado de las contingencias en costo y programa, cuando las circunstancias requieran acelerar el desarrollo-ejecución de un proyecto

• Generar una base de datos que permita correlacionar los resultados de los proyectos con su definición, para confirmar los beneficios de la iniciativa, así como afinar las herramientas para medir la definición de los proyectos y para determinar su probabilidad de éxito

El grupo de trabajo consideró que la iniciativa debe asegurar el compromiso de la alta dirección de los protagonistas clave, iniciando por la Academia de Ingeniería e incluyendo la SHCP y el Congreso para los organismos gubernamentales, así como el adecuado soporte y seguimiento al proyecto. Debe también considerarse que sus objetivos son a mediano plazo y que se debe vencer la resistencia al cambio.

Para ello, debe aprovecharse el acervo intelectual y el prestigio como institución de la Academia de Ingeniería, así como la posición de su Presidente en el Gobierno Federal. Debe también nombrarse un equipo de tiempo

completo con experiencia en el desarrollo de proyectos, para ejecutar la iniciativa y obtener el financiamiento necesario a través de fondos gubernamentales y de las organizaciones dueñas-operadoras, tanto públicas como privadas.

Considerando lo anterior, se deberán ejecutar las siguientes acciones:

1. Elaborar un plan de difusión de objetivos del proyecto, para que cada uno de los protagonistas tenga la iniciativa clara

2. Nombrar un Director de tiempo completo para coordinar los esfuerzos de la iniciativa y proveerle de recursos suficientes para planearla y ejecutarla

3. Integrar al equipo de tiempo completo un responsable de elaborar un plan detallado y ejecutar las acciones

4. Dicho equipo de trabajo será supervisado por un Comité Directivo, integrado por representantes de firmas, dueños-operadores y formadores de ingenieros, para dar seguimiento a la elaboración de un plan detallado y al avance de la iniciativa

5. Elaborar un plan de trabajo detallado para cumplir con los objetivos de la iniciativa

6. Incluir en el plan los recursos humanos, materiales y financieros necesarios

7. Elaborar un Acta que comprometa a la Academia de Ingeniería, importantes dueños-operadores y firmas de ingeniería a llevar a cabo la iniciativa, definiendo los roles y responsabilidades de los firmantes

8. Hacer convenios con empresas del sector productivo y organismos del gobierno para implementar como práctica la evaluación normalizada de riesgos en las etapas tempranas de los proyectos

9. Propiciar la vinculación con organismos internacionales para la capacitación de personal técnico y administrativo de gestión de proyectos

10. Implementar un sitio web que permita trabajar en grupo desde casa y oficina

0.00

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

1.00

0.50

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

Factor de Éxito vs. Puntaje PDRI

Puntaje PDRI

Fact

or d

e Éx

ito

R20.40

4 El éxito (success factor) se genera mediante una evaluación de la diferencia entre el costo presupuestado al contratar la ejecución del proyecto y el costo resultante a su conclusión, así como la diferencia entre el tiempo de ejecución programado y el que resultó finalmente. El factor de éxito tiene un valor mínimo de 1.0 y máximo de 5.0.

5 Tanto el PDRI como el APRA asignan 1,000 puntos a un proyecto totalmente indefinido, valor que se reduce conforme la definición mejora.6 Se considera que un proyecto está en su fase de Desarrollo hasta que se emiten las bases para contratar su Ejecución, que consiste en ingeniería de

detalle, provisión de equipos y materiales, construcción e instalación de equipos, puesta en servicio, pruebas de desempeño y entrega al área operativa.

7 La fase de Desarrollo de un proyecto se puede dividir en tres etapas: Visualización, Conceptualización y Definición. En cada etapa sucesiva, el proyecto se define más claramente, llegando a su mayor nivel en la última.



11. Llevar a cabo juntas de trabajo e implementar planteamientos y verificar su cumplimiento

12. Identificar las debilidades, fortalezas y áreas de oportunidad para obtener puntos de mejora, para realizar las evaluaciones de riesgos en las etapas tempranas de los proyectos

13. Definir los modelos a usar para análisis de riesgo

14. Contratar los servicios de expertos para diseñar con detalle los elementos cuantificadores del PDRI y el APRA

15. Estandarizar el uso e interpretación del PDRI y APRA y llevarlo a nivel de procedimiento

16. Capacitar al personal técnico y administrativo para el uso de las herramientas PDRI y el APRA

17. Formar un cuerpo independiente para verificar el cumplimiento del análisis de riesgo antes de la ejecución de los proyectos

18. Trabajar en la generación de un banco de datos de proyectos ejecutivos en coordinación con las dependencias gubernamentales y ejecutivas

19. Difundir las lecciones aprendidas de los proyectos realizados

20. Proponer que este procedimiento se convierta en norma de cumplimiento obligatorio para los organismos gubernamentales


1.- Plan de difusión


Mes 2Q1 Q2Mes 3

Q1 Q2Mes 4

Q1 Q2Mes 5

Q1 Q2Mes 6

Q1 Q2Mes 7

Q1 Q2Mes 8

Q1 Q2Mes 9

Q1 Q2Mes 10

Q1 Q2Mes 11

Q1 Q2Mes 12

9.- Vinculación Internacional

10.-Sitio Internet

11.-Seguimiento

12.-Debilidades, fortalezas, A.O

13.-Definir modelo anal. riesgos

14.-Contratar servicios externos

15.-Generar procedimientos

16.-Capacitación

17.-Definir evaluador independiente

18.-Banco de datos de proyectos 19.-Difundir lecciones aprendidas

20.-Proponer Norma

2.- Nombrar Director TC

3.-Integrar equipo TC

4.- Integrar Comité Directivo

5.- Elaborar Plan Detallado

6.- Integrar recursos al plan

8.-Firmar convenios

7.- Generar acta con R&R

Cronograma

Las acciones generadas deberán ser consideradas en el plan detallado que elabore el equipo responsable de ejecutar la iniciativa. El cronograma está limitado a un año, aunque algunas acciones rebasen dicho límite, considerando que el plan detallado establecerá los tiempos después de analizar los recursos necesarios.



La presentación de los antecedentes de este tema fue preparada y presentada por el Ing. Juan Carlos Olcay, Presidente de la Asociación de Empresas Consultoras de Chile.

Las acciones fueron generadas por un grupo de 22 personas, participantes en el simposio.

EXPORTACIÓN DE SERVICIOS DE INGENIERÍA COMO MITIGANTE DE LOS CICLOS DE DEMANDA INTERNA3Uno de los problemas que enfrentan las firmas de ingeniería es la variación de su carga de trabajo, cuyos ciclos son relativamente cortos cuando se deben a períodos entre contratos y relativamente largos cuando se deben a eventos macroeconómicos, como se ilustra en la gráfica siguiente.

El principal problema asociado con estos ciclos es el mantenimiento del principal acervo de las firmas: su personal competente.

Para las firmas con casas matrices en el extranjero, este problema puede ser mitigado con la contratación de servicios de ingeniería para alguno de sus proyectos alrededor del mundo. En cambio, para las firmas con base nacional, el problema se agudiza, ya que es menos probable que obtengan contratos internacionales.

Ciclos

Tiempo

Vent

as

Este problema, que no es exclusivo de México, ha sido enfrentado por un grupo de empresas de ingeniería chilenas, que han formado Chile Engineering con el propósito específico de exportar sus servicios, con resultados evidentes de la gráfica siguiente.

El esfuerzo de creación y sostenimiento de Chile Engineering tiene varias vertientes que se deben considerar:

• Incluye una base de información de firmas de ingeniería y sus principales áreas de especialidad

• Incluye la creación de un Registro Nacional de Ingenieros Expertos que agrupa a un conjunto de ingenieros chilenos con una experiencia laboral destacada, con su hoja de vida, constituyendo un sello de calidad profesional

• Ha logrado y mantiene el apoyo de organismos gubernamentales, cámaras y asociaciones relacionadas

• Mantiene una organización (Chile Engineering) que promueve los servicios de ingeniería chilena en diversos mercados, capta proyectos de interés, propone estrategias de participación y detecta posibilidades de asociación local por proyecto

• Con los mercados, proyectos y posibles asociaciones identificadas, las empresas chilenas pueden tomar la decisión de participar, ya sea por su cuenta o formando alianzas

Esta iniciativa: Exportación de servicios de ingeniería como mitigante de los ciclos de demanda interna, busca

analizar la posibilidad de emular la experiencia chilena para beneficio de las firmas de ingeniería mexicanas, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• Determinar los elementos del modelo chileno que podrían ser aplicados en México

• Considerar los lineamientos adecuados para los Términos de Referencia con los que se contrataría el diseño del vehículo para exportar ingeniería mexicana

El grupo de trabajo consideró que para lograr los objetivos de la iniciativa, debe asegurarse que existe un grupo de firmas de ingeniería que consideren importante trabajar en equipo para explorar esta opción estratégica, entendiendo la importancia de contar con recursos enfocados a identificar y oportunidades y condiciones de competencia en países con mercados afines a las fortalezas de la ingeniería mexicana.

Para esto, deben aprovecharse las plataformas existentes para concentrar los intereses de las empresas de ingeniería (cámaras), fomentar emprendimientos (programas gubernamentales), la presencia comercial de México en el extranjero (Pro-México), así como la experiencia chilena (sus protagonistas), alineándolas en el sentido de la iniciativa.

Ventas (millones de USD)

10% de las ventas anuales internas

0

50

100

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

150

200

250

300

Vent

as (m

illon

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e US

D)



Considerando lo anterior, bajo la coordinación de la Academia de Ingeniería se deberán ejecutar las siguientes acciones:

1. Establecer un plan de acción y darle seguimiento

2. Identificar los países de interés y explorar áreas de oportunidad de servicios de ingeniería

3. Seleccionar especialidades, metas, objetivos e indicadores estratégicos para exportar

4. Evaluar los costos de inversión requeridos para el arranque del proyecto “Exportamos Ingeniería”

5. Firmar acuerdos entre las cámaras industriales, empresas de ingeniería, institutos de investigación y universidades para crear los lineamientos del modelo mexicano de empresa exportadora de tecnología

6. Estructurar las formas de trabajo adaptándolas al modelo más competitivo

7. Capacitar al personal operativo del proyecto “Exportamos Ingeniería”

8. Formar redes de colaboración con empresas vinculadas al servicio nacional e internacional para exportación de servicios de ingeniería

9. Realizar un padrón de ingenieros nacionales

10. Lograr el apoyo decidido con el Estado para promover y promocionar la exportación de servicios de ingeniería mexicana

11. Materializar una alianza con empresas internacionales clave

12. Realizar rondas promocionales en los países de interés con clientes potenciales

13. Promover cursos, certificaciones, apoyo a emprendedores, incluyendo el conocimiento de al menos un idioma y leyes que regulen y apoyen


Las acciones anteriores deberán ser consideradas en el plan detallado que elaborará el equipo responsable de ejecutar la iniciativa, ampliándose en detalle y agregándose las que se consideren necesarias.

El cronograma mostrado está limitado a un año, aunque existen actividades cuya duración extiende el programa a más tiempo, ya que se considera que el plan detallado revisará los tiempos después de definir las actividades específicas y estimar los recursos necesarios.

1.- Plan de acción y dar seguimiento


Mes 2Q1 Q2Mes 3

Q1 Q2Mes 4

Q1 Q2Mes 5

Q1 Q2Mes 6

Q1 Q2Mes 7

Q1 Q2Mes 8

Q1 Q2Mes 9

Q1 Q2Mes 10

Q1 Q2Mes 11

Q1 Q2Mes 12

9.- Padrón de ingenieros

10.-Obtener apoyo gubernamental

11.-Alianza de empresas clave

12.-Rondas promocionales

13.-Certificaciones y apoyo a firmas

2.- Explorar áreas de oportunidad

3.-Seleccionar especialidades

4.- Evaluar recursos requeridos

5.- Firmar acuerdos internos

6.- Estructurar formas de trabajo

8.-Formar redes para explorar

7.- Capacitación

Cronograma



BactecnoequipCerrey SA de CVCH2M HillCIATEQ, A.C.Civiltrans SA de CVCOMESACONIP Contratistas, SA de CVConstructora Agroindustrial Activa, SA de CVConsultoría Integral en Ingeniería, SA de CVCorporación Mexicana de Investigación en Materiales, SA de CVDTP ConsultoresDuro Felguera SA de CVEPESA, Especialistas en Petróleo y EnergíaGAGeccsa Ingeniería, SA de CVGrupo Industrial MexicanoGrupo México Servicios De Ingeniería, SA de CVGrupo Rauros - ICPICAICA FluorIlcon, SA de CVInelectraInesproc, SA de CVIngenieros Asociados en Geotecnia y Supervisión, SA de CVIngenieros Consultores y Supervisores Asociados SA de CV

Firmas de Ingeniería

Instituto Mexicano del PetróleoInstituto de Investigaciones EléctricasIntergraph De México, SA de CVJacobs Engineering de Mexico, SA de CVLatinoamericana de Ingeniería Civil, SA de CVMoen ConsultoresMylsa Construcciones y Estudios, SA de CVNolte de México, SA de CVOperadora Cicsa, SA de CVOrva Ingeniería SA de CVP.A.C.C.S.A. Ingeniería, SA de CVPete Cor Energy SA de CVRl Infraestructura Rocher Ingenieria SA de CVScala Supervisión, Consultoría, Asesoría y Laboratorio SA de CVServicios de Consultoría en Infraestructura Vial SA de CVServicios Mexicanos de Ingenieria Civil SA de CVSigma Ingenieria Civil, SA de CVTiger EngineeringTriada Geotecnia SA de CVVision Integral Generadora de Empresas NacionalesZambrano y Asociados Ingenieria Civil, S de RL de CV

Organizaciones participantes

Presidente. Ing. Clemente Poon Hung DGST, SCT y Academia de Ingeniería

Secretario. Dr. Leonardo Cornejo Serrano Pemex Refinación

Tesorero. Dr. José Francisco Albarrán Núñez Academia de Ingeniería

Prosecretario. Dr. Ernesto Ríos Patrón Instituto Mexicano del Petróleo

Protesorero. Ing. Hector A. Genis Juárez VIGEN y CNEC

Vocal. Ing. Ernesto Alfaro IMP

Vocal. Ing. Miguel Angel Alvarez Gómez ESIQUIE IPN

Vocal. Dr. Rafael Bernardo Carmona Paredes CONAGUA

Vocal. Mtro. Oscar De Buen Rickarday Colinas de Buen y Academia de Ingeniería

Vocal. Lic. Héctor Genis Peralta VIGEN

Vocal. Dr. José Miguel González Santaló IIE y Academia de Ingeniería

Vocal. Dr. José Ramón Fco. Montiel López PEMEX y Academia de Ingeniería

Vocal. Ing. Joaquín Rodríguez Torreblanca CH2M Hill

Vocal. Arq. Gabriel Ruíz Lapayre CONIISA

Vocal. Ing. Julián Terán Calderón ICA Fluor

Vocal. Ing. Héctor Ariel Vega Pérez Jacobs Engineering

Comité Organizador

Organizaciones participantes

Comisión Nacional del AguaPetróleos Mexicanos

PEMEX RefinaciónSecretaría de Comunicaciones y Transportes

Organismos dueños-operadores

Benemérita Universidad Autónoma de PueblaDivisión Académica de Ciencias Básicas UJATEscuela Superior de Ingeniería Química e Industrias ExtractivasESIA Unidad Ticomán, IPNESIA Zacatenco, IPNESIME Unidad Azcapotzalco, IPNESIME Zacatenco, IPNFacultad de Ciencias Químicas, Universidad Veracruzana, Campus Xalapa

Instituciones de Educación Superior

Cámara Nacional de Empresas de Consultoría Colegio de Ingenieros Mexicanos en Aeronáutica

Colegios y Cámaras

Facultad de Ingeniería, UNAMFacultad de Química, UNAMInstituto Tecnológico de IztapalapaInstituto Tecnológico de Monterrey, Campus TolucaTecnológico Nacional de MéxicoUNAM San CosmeUniversidad Anáhuac México NorteUniversidad Autónoma del Estado de MéxicoUniversidad Juárez Autónoma de TabascoUniversidad Tecnológica de Tula - Tepeji

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· al 4º Simposio de Ingeniería de Proyectos, para que sean ellos mismos quienes encuentren la forma de elevar la calidad de sus servicios y utilizarlos efectivamente para lograr