Alavancagem Sistêmica em Projetos Ágeis

Localizando pontos de melhoria de grande impacto em projetos Ágeis

Alisson ValeTechnical Leaderhttp://alissonvale.com/englishblog/

Looking for Sustentability in

Software Development

Os três desafios da Agilidade

remover a casca cultural

o simples uso de métodos e práticas não garante sucesso

colocar pra funcionar

#3

entender porquê as coisas funcionam do jeito que funcionam

conquistar esse entendimento demanda uma nova forma de pensar

“Nós não podemos resolver problemas usando o mesmo modelo de pensamento que utilizamos quando os criamos.” Albert Einstein

o pensamento analítico

o pensamento analítico:

análiseindentifica-se as partes que compõe o objeto de estudo

identifica-se as propriedades e comportamentos de cada uma dessas partes.

agrega-se o conhecimento adquirido de cada uma das partes para obter conhecimento sobre o todo.

#2

Teoria do

Gerenciamento

Científico

Gestão por tempo

e atividades

Processos rígidos

e prescritos

Gestão Top-Down

Contabilidade de

Custos

Pessoas são

recursosOrganização

Piramidal

Comando e Controle

Waterfall

Incentivo a Ótimos

Locais

decorrências do pensamento analítico

System Thinking é a base da revolução cultural da qual

Agile faz parte

o pensamento sistêmico:

síntese

identifica-se em que estrutura (container) o objeto de estudo está contido

indentifica-se propriedades e comportamentos do container no qual o objeto de estudo está contido

desagrega-se o entendimento do container para identificar o papel ou funcionamento de cada um dos componentes inseridos no container

#2

Lean, TOCGestão por

Resultados

Processos

adaptativos

Auto-gerenciamento

Contabilidade de

Ganho

Pessoas são

essenciaisOrganização Flat

Liderança e Colaboração

Agile

Incentivo a Ótimos

Globais

decorrências do pensamento sistêmico

“Pensamento analítico não produz entendimento, ele produz conhecimento. Porque o produto da análise é o como as coisas funcionam não o porquê elas funcionam do jeito que funcionam. Pensamento Sistêmico produz entendimento.”

Russel Ackoff

A chave para alavancagem de sistemas é entender porquê ele funciona do jeito que funciona

É obter explicações, não só conhecimento.

“As explicações estão sempre fora dos sistemas.”

Russel Ackoff

sistemas

Mercado

Empresa

Equipe de Produto

Grupo de Trabalho

Sistemas são definidos pela sua

função em relação ao sistema maior

da qual ele faz parte.

Todo o sistema está inserido no contexto de um sistema maior da qual ele faz parte.

Um sistema é o produto das interações

entre seus componentes, não a soma de suas partes.

Seu comportamento é derivado da interação entre suas partes e não do que cada uma de suas partes pode fazer

separadamente.

Mercado

Empresa

Equipe de Produto

Grupo de Trabalho

alavancagem

Donella Meadows

pontos de

“Há lugares dentro de um sistema complexo (uma empresa, uma economia, um organismo, um ecossistema) ondeuma pequena intervenção em uma coisa pode produziruma grande mudança em todo o sistema”

Propósito

Demanda

Capacidade

Fluxo

Condições

alavancagempontos de

John Seddon

o propósitodo sistema

Qual a verdadeira meta do sistema?

Fazer gols ou ganhar o jogo?

Enrijecer o processo muda o propósito do sistema

Medições funcionais mudam o propósito do sistema

A arma mais poderosa de um líder é poder intervir no propósito do sistema

aderência ao propósito deve ser o primeiro critério a ser analisado na adoção de práticas,

técnicas ou mudanças no processo

a demanda do sistema

Muitos pontos de alavancagem podem ser encontrados no entendimento da sua demanda

Planejar a Demanda ou Gerir a Demanda?

Foco na quantidade de escopo que pode ser produzido em um determinado tempo fixo(Velocity)

Planejamento = Programação + Preparação

Mudanças na programação mais controladas

Competição por recursos demanda negociação da capacidade sistêmica

Planejamento = Opções + Preparação

Fluxo Timebox

Foco na quantidade de tempo que leva para produzir uma pré-determinada qtde de escopo(SLA / Cycle Time)

Mudanças na programação absorvidas

Competição por recursos demanda subordinação à capacidade sistêmica

Fluxo Contínuo

A Demanda sempre será maior que o fornecimento

Priority Filter

Priorização JIT e Liquidez de opções permitem que o sistema subordine a demanda à capacidade

Failure Demand vs Value Demand

Demandas de falha nem sempre se referem a erros ou problemas. Saber identificá-las propriamente permite que você se concentre em eliminá-las ao invés de gerenciá-las

a capacidadedo sistema

Privilegiar medições que ajudem no entendimento da capacidade do sistema (end-to-end time)

Your wait time from here is

~14 dias

Your wait time from here is

~18 dias

Fonte: Jeff Patton on http://www.agileproductdesign.com/blog/2009/kanban_over_simplified.html

Capacidade Previsibilidade

Variação e Capacidade

Cycle Time

Demanda

Variação e Capacidade

Cycle Time

Demanda

Variação Comum

Variação e Capacidade

Cycle Time

Demanda

Variação Especiais

Diminuição na variação leva a aumento na previsibilidade

A melhor maneira de entender sua capacidade é explicitando e subordinando o sistema aos seus limites

Kanban ou Scrumban limitam WIP para subordinar o sistema a sua capacidade e evidenciar os gargalos

Fonte: Jeff Patton on http://www.agileproductdesign.com/blog/2009/kanban_over_simplified.html

o fluxono sistema

O Fluxo exemplificado em Kanban Development Oversimplified por Jeff Patton

Fonte: Jeff Patton on http://www.agileproductdesign.com/blog/2009/kanban_over_simplified.html

O Fluxo identifica a posição e os possíveis caminhos de cada demanda dentro do processo

Fonte: Jeff Patton on http://www.agileproductdesign.com/blog/2009/kanban_over_simplified.html

O Fluxo revela gargalos e conduz a equipe se reorganizar para eliminá-los ou reduzir sua influência no sistema

Cockburn’s Software Engineering in the 21st Century:

http://alistair.cockburn.us/Software+engineering+in+the+21st+century.ppt

Value Stream Map/Process Map É mais fácil entender o comportamento de um processo quando ele está mapeado e medido

elementos queotimizam fluxo

liderança

Trabalho colaborativo

o generalista-especialista

“Versatilize”

Foco na identificação e

remoção de gargalos

Visualização e Sinalização

desperdício

maiores fontes

design do processo

design do produto

todo erro tem sua origem em um problema

que é essencialmente de “Design”

Design paraTestabilidade

Design paraMudança

Design paraDeploy

Design para Documentação

Design paraUsabilidade

Design paraExtensibilidade

design

Design paraSelf-

Management

Design paraSelf-

Improvement

Design paraOtimização de

fluxo

investimentos em “Design” naturalmente reduzem

desperdício

Refatore seu processo assim comovocê o faz com seu código

melhoriado sistema

Retrospectivas podem produzir alavancagem de dentro pra fora

Problemas sistêmicos e oportunidades de melhoria sistêmica são mais visíveis de fora pra dentro

“Slack” (folga) é essencial para dar suporte às ações de melhoria contínua

Limitar WIP

Fluxo end-to-end

Promover liderança em vários níveis

Promover slack para melhoria contínua

Medir cycle time

Estabelecer constância de propósito

Gerenciar a demanda

Promover generalistas-especialista

Remover gargalos

Favorecer times de projeto

Reduzir Variabilidade

Resumo dos pontos de alavancagem...

Investir em Design

Promover versatilidadeSimplifique o processo

Automatize Faça o trabalho ficar visível

Leia mais...Blog Articleshttp://alissonvale.com/englishblog

Proceeding of Lean & Kanban 2009http://www.wordclay.com/BookStore/BookStoreBookDetails.aspx?bookid=50764

A História de um Sistema Kanbanhttp:// alissonvale.com/englishblog/post/A-Historia-de-um-Sistema-Kanban.aspx

Kanban: When Signalization Mattersalissonvale.com/englishblog/post/Kanban-When-Signalization-Matters.aspx

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Obrigado!

Interview on InfoQ Brazilhttp://www.infoq.com/br/news/2009/01/brasil-representacao-conferencia