Aleksandar Jovanovićold.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/jovanovic-aleksandar.pdf · univerza v mariboru ekonomsko-poslovna fakulteta diplomsko delo zadovoljstvo pri delu zaposlenih v

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Aleksandar Jovanović

Maribor, februar 2008

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ZADOVOLJSTVO PRI DELU ZAPOSLENIH V ŠTUDENTSKI ORGANIZACIJI UNIVERZE V MARIBORU

Kandidat: Aleksandar Jovanović Študent izrednega študija Številka indeksa: 81652769 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, februar 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici dr. Sonji Treven za pomoč in vodenje pri izdelovanju diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v Študentski organizaciji Univerze v Mariboru za sodelovanje in nesebično pomoč. Prav posebna zahvala pa gre staršem, ki so mi omogočili študij in vsem najbližjim, ki so me podpirali in mi dajali moralno podporo.

2

PREDGOVOR Temo za izdelavo diplomske naloge smo si izbrali predvsem iz vidika, da bolje spoznamo pomembnost zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. Poslovna praksa je dandanes vedno bolj soočena z minimizacijo stroškov na vseh področjih delovanja, obenem pa prepredena z metodami in tehnikami povečevanja vrednosti. Posledica takšnega stanja je vse večji pritisk na zaposlene. Zato je nujno iskati takšen način dela, ki bo vodil k večji humanizaciji dela in delovnih mest, z iskanjem rešitev, ki bodo potencirale intelektualni kapital. Slednji je namreč najbolj donosen in varen, če zaposleni zaznavajo zadovoljstvo pri svojem delu. Zadovoljstvo zaposlenih v Študentski organizaciji Univerze v Mariboru smo vzeli pod drobnogled, saj predstavlja vodenje neprofitne organizacije, kjer kvalitetno delo zaposlenih ne more biti nagrajeno enako kot v gospodarstvu. Vodstvo organizacije se v odgovor na ta izziv poslužuje sodobnih tehnik vodenja zaposlenih, ki kot rezultat nudijo zadovoljne zaposlene, rast in razvoj organizacije ter sodobne in kvalitetne storitve študentski populaciji mariborske univerze.

3

KAZALO VSEBINE 1 UVOD........................................................................................................................... 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve ...................................................................................... 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 6

2 KADROVSKA FUNKCIJA.......................................................................................... 7 2.1 Zaposleni kot kapital organizacije......................................................................... 7 2.2 Organizacijska klima ............................................................................................. 8 2.3 Zadovoljstvo z delom .......................................................................................... 11 2.4 Pripadnost in lojalnost ......................................................................................... 13 2.5 Sodobne tehnike vodenja zaposlenih................................................................... 13

2.5.1 Vodenje s poslušanjem in razgledovanjem ................................................. 13 2.5.2 Empowerment pri vodenju .......................................................................... 14 2.5.3 Psihološke pogodbe z zaposlenimi .............................................................. 15

3 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU .. 17 3.1 Zadovoljstvo s samim delom............................................................................... 17 3.2 Možnosti razvoja ................................................................................................. 17

3.2.1 Izobraževanje............................................................................................... 17 3.2.2 Napredovanje............................................................................................... 18

3.3 Zavzetost in motivacija........................................................................................ 18 3.3.1 Pripadnost .................................................................................................... 18 3.3.2 Motivacija in zavzetost za delo ................................................................... 18

3.4 Delovni pogoji ..................................................................................................... 19 3.4.1 Delovno okolje ............................................................................................ 19 3.4.2 Stalnost zaposlitve ....................................................................................... 19 3.4.3 Delovni čas .................................................................................................. 20 3.4.4 Varstvo pri delu ........................................................................................... 20

3.5 Informiranost zaposlenih ..................................................................................... 20 3.6 Medosebni odnosi................................................................................................ 21 3.7 Nagrajevanje zaposlenih...................................................................................... 22

4. ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU NA ŠTUDENTSKI ORGANIZACIJI UNIVERZE V MARIBORU.......................................................... 24

4.1 Predstavitev Študentske organizacije Univerze v Mariboru................................ 24 4.2 Organiziranost ..................................................................................................... 25 4.2 Postopek izvedbe raziskave ................................................................................. 27 4.3 Opis instrumenta Vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih pri delu . 27 4.4 Rezultat analize ................................................................................................... 27

5 SKLEP......................................................................................................................... 48 6 POVZETEK ................................................................................................................ 49 7 LITERATURA IN VIRI.............................................................................................. 50 8 SEZNAM SLIK IN TABEL........................................................................................ 51 9 PRILOGA.................................................................................................................... 52

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Eden najpomembnejših dejavnikov, ki doprinese k doseganju dobrih rezultatov in uresničevanju zastavljenih ciljev, je vsekakor dobra organizacijska klima. Zadovoljni zaposleni so motivirani za kvalitetno delo ter za doseganje ciljev, s tem pa se dviguje ugled podjetja. Slednje se velikokrat smatra za konkurenčno prednost, tako pri proizvodnih ali storitvenih organizacijah. Prihodnost, ki je pred nami ter okolje, ki nas obdaja, sta vedno bolj prežeta s tekmovalnostjo in spreminjajočimi se, turbulentnimi okoliščinami. Zato se organizacije oslanjajo na različne dejavnike, ki prinašajo uspeh in dobre rezultate. Največkrat govorimo o virih, njihovi razpoložljivosti, dostopnosti in stopnji izkoriščenosti. V to kategorijo sodijo nematerialni in materialni viri, finance in znanje, informacije ter človeški viri, ki so na določen način prepleteni z vsem naštetim. Človeški viri pa se ob tem tudi sami spreminjajo in oblikujejo. Naloga managementa je iskanje in uporaba kvalitetnih človeških virov. Zaposleni, ki so motivirani, delajo bolje in z večjo predanostjo in vnemo opravljajo svoje delo. Da pa se lahko to realizira je pomembno, da management organizacije ali podjetja ugotovi, s čim so delavci v organizaciji zadovoljni in kaj je potrebno izboljšati, da bi kakovost dela bila na čim višji ravni.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen V tej diplomski nalogi smo preučili pojme zadovoljstva in nezadovoljstva pri delu. Opisali smo dejavnike zadovoljstva pri delu, ki izhajajo iz zanimivosti dela, delovnega okolja, odnosov med zaposlenimi, stalnostjo zaposlitve, možnosti soodločanja zaposlenih pri delu ter izobraževanja in nagrajevanja. Na podlagi literature in izvedene ankete pri zaposlenih smo poskusili preučiti, kateri dejavniki najbolj vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v Študentski organizaciji Univerze v Mariboru (v nadaljevanju ŠOUM). Cilji Cilj vsakega vodstva je doseganje in pospeševanje učinkovitosti organizacije ter izboljšanje njene uspešnosti. Za realizacijo tega cilja pa mora organizacija opredeliti

5

ključne cilje ravnanja z ljudmi pri delu, ki bodo tudi v skladu s temeljnim poslanstvom organizacije ali podjetja. Cilj diplomske naloge je predstaviti pomembnost zadovoljstva zaposlenih, njihovo vključevanje v posamezne delovne procese znotraj organizacije ter pomembnost prispevka posameznika k doseganju skupnih ciljev. To ima za posledico tudi kreiranje pozitivne, kakovostne klime v organizaciji. Cilji teoretičnega dela naloge so:

• ugotoviti pomen zadovoljstva zaposlenih, • opredeliti vrednost človeškega kapitala, • spoznati sodobne tehnike vodenja zaposlenih.

Cilji drugega, empiričnega dela naloge so:

• izvesti raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih pri delu na ŠOUM-u, • analizirati zadovoljstvo zaposlenih pri delu na ŠOUM-u, • ugotoviti s čim delavci v podjetju niso oz. so manj zadovoljni.

Ugotovitve bi lahko organizacijo pripeljale do uresničitve enega od zastavljenih ciljev –zadovoljstva zaposlenih. Osnovne trditve Osnovne trditve, ki smo jih preverjali v diplomskem delu, pa izhajajo iz ciljev teoretičnega dela naloge in sicer iz dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu. Predpostavljamo, da so zaposleni:

• Zadovoljstvo z njihovim delom mestom ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 4. • Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 3. • Zadovoljstvo z ugledom svojega delodajalca ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 3. • Zadovoljstvo z delovnimi pogoji ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 4. • Zadovoljstvo z informiranostjo ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 3. • Zadovoljstvo s sodelavci in vodstvom ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 4 • Zadovoljstvo s plačilom in nagrajevanjem ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 3. • Zadovoljstvo s storitvami drugih oddelkov ocenili (na lestvici od 1 do 5) nad 4.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke, uporabljene v raziskavi so naslednje:

• Možnost majhnega zanimanja za izpolnitev vprašalnika, kar lahko prinese manj popolne odgovore.

• Zaposleni imajo zadržke pri odgovarjanju in raje odgovarjali nevtralno. • Vzroki, za morebitno nezadovoljstvo zaposlenih z nekaterimi področji zadovoljstva

pri delu, so lahko pri večini zaposlenih isti.

6

Omejitve, ki so prisotne pri raziskovanju zadovoljstva pri delu, pa so naslednje: • V raziskavi sem se omejil le na analizo določenih dejavnikov, ki vplivajo na

zadovoljstvo pri delu. • Pomanjkanje naših izkušenj in prakse na področju anketiranja lahko predstavlja

razlog za nekoliko slabšo interpretacijo rezultatov. Ostale omejitve so lahko: pomanjkanje časa anketirancev in posledično tudi slabši interes anketirancev za angažiranje pri omenjeni raziskavi.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava je poslovne narave, saj je osredotočena na določeno organizacijo. V diplomskem delu smo se osredotočili na management človeških virov, znotraj katerega smo proučili zadovoljstvo zaposlenih. Gre za statično raziskavo, ker ugotavljamo stanje zadovoljstva v določenem trenutku. Uporabili smo deskriptivni in analitični pristop k raziskovanju. Pri deskriptivnem pristopu bomo predvidoma uporabili:

• metodo deskripcije pojavov in pojmov povezanih z zadovoljstvom zaposlenih, • metodo kompilacije s vključevanjem stališč in ugotovitev različnih avtorjev,

povzemanju zaključkov iz domače in tuje literature ter aktualnih člankov in relevantnih diplomskih ali magistrskih nalog.

Pri analitičnem delu se je uporabila anketa, ki smo jo izvedli med zaposlenimi na Študentski organizaciji Univerze v Mariboru. V okviru analitičnega pristopa smo:

• uporabili samostojno induktivno sklepanje, • na podlagi anketnega vprašalnika smo sklepali zadovoljstvo zaposlenih, • uporabili metodo analize pri razčlenjevanju dobljenih podatkov, • uporabili metodo sinteze pri strnjevanju rezultatov v smiselno celoto.

Primarne podatke smo zbrali skozi anketni vprašalnik, medtem ko smo sekundarne vire pridobili na podlagi dostopne literature.

7

2 KADROVSKA FUNKCIJA

2.1 Zaposleni kot kapital organizacije Klasične knjige na področju managementa so nekoč ignorirale ali pa se izogibale vprašanjem prave človeške vrednosti v poslovnem okolju. Teorije kapitala iz devetnajstega stoletja so namreč temeljile na trditvah, da premoženje nastaja na osnovi investicij v opredmetene vrednosti kot so tovarne in oprema, delavci pa so plačani le za svoje delo in kot taki sami po sebi ne ustvarjajo dodane vrednosti. Slednji način razmišljanja je v preteklosti vzpodbujal predvsem Karla Marxa in Samuela Gompersa. Sodobnejša dela Druckerja, Petersa in Handya so pričela sprejemati izziv relativne vrednosti človeškega elementa v profitni enačbi. Prelom v pojmovanju dela se je zgodil leta 1979, ko je ekonomist in Nobelov nagrajenec Theodore Schultz utemeljil vlogo in pomen človeškega faktorja kot kvalitativnega vidika ekonomije in uvedel pojem človeški kapital (Mihalič, 2006,44). Človeški kapital izhaja iz znanj in izkušenj, izobrazbene strukture, strokovne usposobljenosti in izpopolnjenosti, osebnostnih lastnosti in sposobnosti, zadovoljstva ter sposobnosti prilagajanja spremembam in podobno. Človeški kapital so na eni strani zmožnosti in sposobnosti zaposlenih v organizaciji, ki so potrebne za zagotavljanje rešitev in inovacij ter dinamike inteligentne organizacije v spremenljivem in vedno bolj konkurenčnem okolju (Brinker, 2002, 189). Človeški kapital, ki je dobil v praksi tudi ime humani kapital, izhaja torej prvenstveno iz kompetenc, odnosov in intelektualnih prožnosti sodelavcev organizacije, obenem pa je človeški kapital neprimerno več kot le to. Človeški kapital je ključni vir korporativne odzivnosti na nove dogodke, na reševanje problemov in inoviranje neopredmetenih ter opredmetenih vrednosti. Primarni namen človeškega kapitala pa je predvsem v inoviranju, saj je človeški kapital najboljši in skorajda edini vir inovacij in izboljšav (Brinker, 2002, 191) vzporedno s tem, pa je človeški kapital tudi najboljši način investiranja in plemenitenja, saj vsakokrat ko organizacija investira v človeški kapital, njena dodana vrednost naraste. Do sedaj znane teorije človeškega kapitala temeljijo na generiranju in povečanju vrednosti. Ljudje so namreč edini element z inherentno močjo generiranja vrednosti, vse ostale spremenljivke, od denarja, materiala, tovarn, opreme in energentov, so zgolj pasivni potencial. Le ljudje kot aktivni potenciali lahko namreč ustvarjajo vrednost skozi aplikacijo humanosti, motiviranosti ter naučenih spretnosti in znanj z upravljanjem orodij. Tako kot v večini sodobnih organizacijah, tudi Študentski organizaciji Univerze v Mariboru (v nadaljevanju ŠOUM), predstavlja človeški kapital ključni del intelektualnega kapitala. Človeški kapital ima znotraj organizacije najpomembnejšo vlogo, predvsem zaradi odvisnosti inovacij, relacij in procesov, od česar je odvisen celo njihov fundamentalni obstoj. Zato je v takšni organizaciji, človeški kapital ne le ključni, temveč edini generator nove vrednosti, saj procesni in inovacijski kapital brez človeškega kapitala

8

ne ustvarjata nobene vrednosti. Znanje in spretnosti zaposlenih imajo dodano vrednost le tedaj, ko so aplicirane v dejanske situacije, ki jih narekuje okolje, preko katerih se ustvarja nova vrednost. Plastični opis procesa bi lahko orisali kot transformacijo podatkov in signalov v znanja in znanja v vrednosti, v središču katerega se nahaja človeški kapital. Človeški kapital ima v organizacijah strateško vlogo pri doseganju razvojne vizije in uresničevanju politike, za doseganje zastavljenih ciljev. Visoka stopnja človeškega kapitala namreč izjemno pomembno vpliva na višjo stopnjo učinkovitosti in uspešnosti organizacije in sicer predvsem vpliva na višjo stopnjo donosnosti, rasti in razvoja organizacije, višjo stopnjo ugleda organizacije v javnosti in nenazadnje tudi na intenzivnejše generiranje novega človeškega kapitala. Organizacija z večjo kritično maso človeškega kapitala namreč tudi lažje pridobiva nove kadre, lažje jih zadrži v svojih vrstah ter pridobiva bolj kvalitetne projekte, investitorje in podobno.

2.2 Organizacijska klima Uvodoma je potrebno pred samo definicijo podati razliko med kulturo in klimo, saj ju v teoriji in praksi prepogosto enačimo. Prva dimenzija razlikovanja organizacijske kulture in klime je raziskovalno časovno pogojena. Pojem kulture je namreč globalen pojem, ki je usmerjen izključno v preteklo in prihodnje stanje, medtem ko je pojem klime veliko bolj analitičen, lokalnega značaja in usmerjen izključno na sedanje stanje v sistemu. Večina avtorjev v strokovni literaturi na področju psihologije in managementa človeških virov pa je mnenja, da je organizacijska klima odsev organizacijske kulture. Glimer (1968, 60) je ugotovil, da se organizacije ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje vzbujajo pri ljudeh, te razlike pa so povezane s psihološkimi strukturami. Oba izraza, tako pojem kulture kot pojem klime izvorno razlagata določenost posameznikovega vedenja v sistemu in posledice le-tega, vendar je pri tem pojem kulture veliko bolj inkluziven v primerjavi s klimo in je tudi v sistemu na višji ravni abstrakcije. Kultura ima tako sistemski pomen in je konceptualno nad sfero klime v sistemu; kultura namreč vpliva na klimo. Konstrukt kulture je tako globlji, klima pa le reflektira stanje kulture sistema v določenem prostoru in času. Vzročno posledično je zato raziskovanje področja kulture v sistemu predvsem teoretično usmerjeno in aplicira kvalitativno metodologijo, medtem ko je raziskovanje klime empirično in aplicira kvantitativno metodologijo. Organizacijska klima kot manifestacija kulture ima veliko bolj kontekstualni in procesni pomen, kultura pa ima sistemski pomen. Iz tega vidika se klima ustvarja začasno in skozi različne procese v sistemu, medtem ko se kultura ustvarja skozi daljša časovna obdobja in preko globalnih interakcij v sistemu in z okoljem. Najpomembnejšo razliko med kulturo in klimo, ki je ključna za nadaljnje obravnavanje, pa predstavljajo predvsem njune lastnosti, ki vplivajo na možnost upravljanja. Kultura je veliko manj vidna in se počasneje ter veliko težje spreminja od klime. Slednje povzroča veliko zahtevnejše upravljanje in dolgotrajnejše spreminjanje, medtem ko je upravljanje in

9

spreminjanje klime lažje in omogoča doseganje rezultatov in sprememb že v kratkem časovnem obdobju. Definicija organizacijske klime govori, da si vsak zaposleni ustvari neko subjektivno predstavo o organizaciji, na kar vplivajo organizacijski procesi, strukture, viri in kultura ter posameznikove izkušnje, sposobnosti, znanja in drugi indikatorji. Tovrstno predstavo oziroma način kako zaposleni razumejo organizacijo kot celoto imenujemo organizacijska klima. V okviru proučevanja klime v organizaciji gre za proučevanje psiholoških struktur sistema, ki vključujejo dimenzije delovnega ozračja, osebnosti sistema, splošnega vzdušja, psihološke klime, zadovoljstva zaposlenih, počutja pri delu, stanja odnosov med ljudmi, interakcij, zavesti ljudi, pripadnosti in lojalnosti zaposlenih, stopnje inovativnosti zaposlenih, možnosti kariernega razvoja, usmerjenosti vodstva, stalnega izobraževanja, občutka kolektivne moči, stopnje avtonomnosti, sodelovanja, medsebojne solidarnosti, zavzetosti za uspeh in številne druge dimenzije. Organizacijsko klimo definiramo kot »psihološki mehurček«, ki obkroža delo. S pojmom klime opredeljujemo značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih in ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. Dejansko je organizacijska klima tisto, na kar reagiramo, celoten kontekst stimulacije in delovnega vrveža. V splošnem pa sam pojem organizacijske klime označuje spremenljive in začasne značilnosti stanja organizacije (Mihelič, 2006, 256)

2.2.1 Raziskava organizacijske klime Proučevanje klime v podjetju pomeni, ugotavljanje njene značilne dimenzije, vzroke za nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje zaposlenih oziroma uporabo njihovih zmožnosti. Pred proučevanjem klime je potrebno najprej razmisliti o dimenzijah klime, ki se zrcalijo v vedenju zaposlenih. Pri tem pa ne smemo izpustiti dimenzij, ki bi lahko bistveno vplivale na tiste pojave, ki nas zanimajo. Tako izbrane dimenzije so pripravljene za proučevanje, torej za ugotavljanje zasičenosti človekovega dojemanja z njimi (Lipičnik, 1998, 75 - 76). K merjenju organizacijske klime torej pristopimo, ko želimo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih na različnih področjih. Rezultati nam pokažejo, na katerih področjih je potrebno ukrepati, da bomo z povečanjem zadovoljstva dosegli tudi višjo učinkovitost zaposlenih. Rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih nam kažejo področja, kjer so spremembe nujne, da se kvaliteta dela v podjetju izboljša, ob tem pa vodstvo dobi vpogled v izvore nezadovoljstva. Z izboljšanjem organizacijske klime pa se posledično bistveno veča tudi lojalnost zaposlenih do organizacije. Lipičnikova teorija (2002, 77) govori, da je celoten projekt ocenjevanja zadovoljstva zaposlenih mogoče razdeliti na naslednje korake:

a) pripravljalna dela, b) sestava vprašalnika, c) zbiranje odgovorov, d) analiza odgovorov, e) predstavitev rezultatov, f) načrtovanje akcij.

10

a) Pripravljalna dela Na tej stopnji skušamo ugotoviti potrebnost preučevanja zadovoljstva zaposlenih, možnosti financiranja, pripravljenost zaposlenih za sodelovanje, predvidevati uporabnosti rezultatov, način zbiranja podatkov ipd.. Skušamo torej ugotoviti vse tehnične vidike za preučevanje zadovoljstva zaposlenih (Lipičnik, 1998, 77). b) Sestava vprašalnika Na tej stopnji ugotovimo vse vsebinske vidike preučevanje klime. Skupaj z vodilnimi v podjetju, ki so dobri poznavalci razmer v podjetju, ugotovimo kritične točke v organizacijski klimi, ki nas zanimajo in jih bomo uporabili pri oblikovanju vprašanj oziroma trditev. V praksi je dokazano, da je najbolje, če zaposlenemu ponudimo trditve, ki izražajo celo vrsto občutkov, od popolnega strinjanja do popolnega nestrinjanja. Razumljivo je, da je vsebina vprašanj vezana na klimo določenega podjetja, zato je neustrezno, da postavljamo vprašanja, ki so značilna za neko drugo organizacijsko klimo (Lipičnik, 1998, 78). c) Zbiranje odgovorov Zbiranje odgovorov je tehnično nezahtevna stopnja. Zaposleni vpisujejo svoje odgovore, kot zahtevajo navodila. Težave lahko nastanejo, če ne zaupamo dovolj tistemu, ki bo odgovore zbiral in analiziral. Ljudje pričakujejo sankcije, če bi mogoče neko trditev napačno razumeli ali dojeli. Zato poskušajo uganiti, kako določeno situacijo doživljajo drugi in želijo pokazati, da se ne razlikujejo od drugih. Tudi ta težnja je pogojena z določeno klimo, v kateri lahko najdemo dimenzijo uniformiranosti ( Lipičnik, 1998, 78). Da dosežemo podajanje resničnih in odkritih odgovorov, moramo zaposlenim dati nedvoumno zagotovilo, da je pri anketnih vprašalnikih zagotovljena anonimnost. d) Analiza odgovorov Dobro je, da je anketni vprašalnik sestavljen tako, da je mogoče izdelati ustrezne statistične analize s pomočjo katerih lahko ugotovimo značilne dimenzije trenutne klime v podjetju (Lipičnik, 1998, 78). Po opravljenem ocenjevanju je potrebno naredi analizo dobljenih rezultatov. Zaradi anonimnosti anketirancev ne moremo oceniti zadovoljstva znotraj posameznih skupin, čeprav bi bila takšna ocena dobra za izboljševanje klime v konkretnih skupinah. e) Predstavitev rezultatov Rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih so lahko precej drugačni, kot pa jih je »naročnik raziskave« pričakoval. To lahko pomeni, da naročniki trenutno klimo v podjetju doživljajo povsem drugače kot večina zaposlenih (Lipičnik, 1998, 78). f) Načrtovanje akcij

11

Ugotavljanje klime ne more in ne sme biti samo sebi namen. Zato je iz ugotovljenih rezultatov zadovoljstva zaposlenih in ciljev, ki jih ima podjetje, treba presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih ustrezen za njihovo doseganje, ali so cilji mogoče neustrezni ipd. (Lipičnik, 1998, 79). Obravnavanje problemov je najpomembnejše in hkrati najtežje delo vodilnih v organizaciji. Z analizo zadovoljstva zaposlenih dobimo ob samih ocenah, ki so vezane na posamezno vprašanje, tudi vpogled v vzroke odhodov iz podjetja, morebitne nepotrebne bolniške izostanke, slabše medsebojne odnosi znotraj kolektiva ipd. Na podlagi rezultatov ankete mora vodstvo podjetja začrtati politiko izboljšanja zadovoljstva zaposlenih, ter izdelati akcijski načrt, kjer se določijo odgovorne osebe za izvedbo akcij, z jasnimi časovnimi roki za izvedbo le teh.

2.3 Zadovoljstvo z delom Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja zadovoljstvo pri delu in s posameznimi elementi dela kot tudi delovnega mesta in sicer od zadovoljstva z nalogami, do zadovoljstva z neposredno nadrejenim, z možnostmi izobraževanja, s sodelavci, s fizičnimi pogoji dela in opremljenostjo, z možnostjo napredovanja, z načinom dela, z nagrajevanji, s plačo, z delovnim časom in podobno. Zadovoljstvo zaposlenega z delom definiramo kot želeno oziroma pozitivno emocionalno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in dosedanjih izkušenj pri delu in na delovnem mestu. Pri zadovoljstvu govorimo o tako imenovani individualni efektivni reakciji na delovno okolje, delo in na pogoje dela. Zadovoljstvo zaposlenega je najbolj pomembno od vseh ostalih dejavnikov, saj je ravno nezadovoljstvo prvi in tudi najpogostejši vzrok za prostovoljni odhod zaposlenih iz posamezne organizacije. V praksi je na tem področju izjemno velik problem, saj se z zadovoljstvom zaposlenega organizacija in vodstvo največkrat začne ukvarjati šele takrat, ko posameznik zaradi nezadovoljstva z delom že izrazi željo o odhodu iz organizacije, vendar pa je takrat seveda že prepozno (Mihelič, 2006,266). Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Da bi se v podjetjih izognili navedenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu, čeprav včasih »v škodo« drugih rezultatov (Treven, 1997, 131). Zadovoljstvo pri delu je kot prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom. Omenjena opredelitev vsebuje tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu. To so:

• vrednost, • pomembnost, • zaznavanje (Treven, 1997, 131).

Prvič, zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči. Drugič, zaposleni v podjetju imajo

12

različno mišljenje o pomenu posameznih vrednot. To pa zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu. Nekdo lahko namreč ceni pri svojem delu predvsem visoko plačo, za drugega so morda najpomembnejša potovanja, ki so povezana z opravljanjem njegovega dela (Treven, 1998, 132). Tretji pomemben vidik zadovoljstva pri delu je zaznavanje. S tem mislimo na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. Ker posameznikove zaznave niso vedno natančen odsev resničnosti, lahko zaposleni različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje. Na primer, najvišji manager, ki poveča plačo managerju na nižji ravni za 6 odstotkov pričakuje, da bo ta s tem zadovoljen, še posebej, ker je stopnja inflacije samo 3 odstotke. Na drugi strani pa je lahko manager, ki se mu je plača povečala s tem precej nezadovoljen, ker primerja povečanje svoje plače s povečanjem plače prijatelja, ki znaša 9 odstotkov za podobno vrsto dela (Treven, 1998, 132). Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko preučujemo na dva načina. Po prvem načinu ugotavljamo njegovo celovito zadovoljstvo pri delu, ki se nanaša na to, kako je ta zadovoljen s svojim delom kot celoto. Pri drugem nas zanima posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo ali nadzorom (Treven, 1998, 133). Sistematični, stalni program preučevanja zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomemben del strategije človeških virov iz več razlogov. Prvič, omogoča ocenjevati razvoj v časovnem smislu. Drugič, zagotavlja sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki (npr. uvedba novega sistema nagrajevanja zaposlenih) ali pri kadrih (npr. določitev novega direktorja) na vedenje zaposlenih. Tretjič, če so uporabljeni obrazci in lestvice za preučevanje zadovoljstva zaposlenih pri delu standardizirani, se lahko po teh merilih podjetje primerja z drugimi v enaki panogi (Treven, 1998, 134).

Dejavniki zadovoljstva zaposlenih z delom in z delovnim mestom so sicer odvisni od posameznika, vendar obstojijo nekateri splošni elementi, ki so potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu in pri delu vsakega zaposlenega Ameriška družba za proučevanje javnega mnenja, Gallupov institut, je leta 2001 izvedla doslej še vedno največjo mednarodno raziskavo s področja zadovoljstva zaposlenih v zgodovini znanstvenega raziskovanja na tem področju. Raziskava je bila izvedena na reprezentativnem vzorcu 1.000.000 zaposlenih in raziskovanje je trajalo celih 20 let. Izhodiščno vprašanje raziskave je bilo odkrivanje tistih elementov, ki v največji meri osrečujejo in zadovoljujejo zaposlenega na delovnem mestu in pri delu ter elementov, ki iz tega naslova lahko povečajo njegovo uspešnost in učinkovitost. Na področju proučevanja problematike zadovoljstva zaposlenih gre celo za prvo raziskavo v zgodovini, s katero so znanstveno dokazali, da zadovoljen in cenjen delavec v največji možni meri prispeva k uspehu podjetja. Z raziskavo so med drugim ugotovili osnovne predpogoje za zadovoljstvo sodelavca na delovnem mestu ter povečanje njegove uspešnosti in učinkovitosti pri opravljanju del in nalog. Ti predpogoji, ki bi jih delavcu lahko in tudi moral zagotavljati ,vsak neposredni vodja in vsaka

13

organizacija v celoti, so prvenstveno naslednji (Gallup Institute, 2001): • definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev, • vzpodbujanje sposobnosti in integracije sposobnosti z nadarjenostjo, • izpostavljanje dosežkov pri delu in vzpodbujanje samoiniciativnosti, • prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja, • razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih odnosih, • izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije, • omogočanje odprte in demokratične komunikacije ter • vzpodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi, motiviranje.

Navedeni elementi so generalizirani, zato je pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih potrebno izhajati tudi iz individualnih želja in potreb. Nekateri ljudje so namreč zelo zadovoljni s svojim delovnim mestom včasih zaradi popolnoma istih razlogov, zaradi katerih so drugi lahko zelo nezadovoljni. Zato splošno zadovoljstvo zaposlenih z delom in delovnim mestom proučujemo v okviru klime v sistemu, specifično pa je potrebno zadovoljstvo meriti individualno s posebnimi mehanizmi in tudi v okviru drugih orodij managementa človeškega kapitala.

2.4 Pripadnost in lojalnost Pripadnost in lojalnost zaposlenih sta v osnovi konceptualizirani kot multidimenzionalni konstrukt, ki je opredeljen z identifikacijo s poslanstvom organizacije in delovne etike kot njunih dveh temeljnih elementov. Pripadnost in lojalnost organizaciji sta po raziskavah visoko asocirani z občutkom zaposlenih glede stopnje naporov vzpostavljanja komunikacije s strani vodstva, z vključevanjem zaposlenih v procese sodelovanja pri odločanju in z učinkovitostjo timov v katere so vključeni. V splošnem ločimo tri vrste pripadnosti in sicer delu, karieri in organizaciji. Pripadnost in lojalnost zaposlenih lahko pridobimo z višjo stopnjo njihovega zadovoljstva. V tem kontekstu je pripadnost pogojena z zadovoljstvom zaposlenih z delovnim mestom in z delom. Posledično je visoko stopnjo pripadnosti in lojalnosti zaposlenih mogoče zaslediti v tistih organizacijskih sistemih in kulturah, ki temeljijo na empowermentu, nehirearhičenm komuniciranju, izraziti participaciji in demokratičnem vodenju. V splošnem pa je najboljši zgled lojalnosti in pripadnosti vodstvo, ki pripadnost in lojalnost skozi lasten primer tudi komunicira.

2.5 Sodobne tehnike vodenja zaposlenih

2.5.1 Vodenje s poslušanjem in razgledovanjem Vodenje s razgledovanjem in poslušanjem (management by walking around and listening) je sodobna mehka tehnika vodenja. Ta tehnika predstavlja učinkovito sredstvo za

14

promoviranje dvosmerne in nehirearhične komunikacije, razvijanje demokratičnega vodenja, vzpodbujanja (pro) aktivne participacije in povečanje zadovoljstva zaposlenih. S to tehniko vodenja se namreč razvije demokratično komuniciranje med neposrednimi vodji in zaposlenimi, s katero vodje načrtno vzpodbujajo sodelavce k intenzivnejši komunikaciji in jim omogočajo večjo participacijo. Pristop vodenja s razgledovanjem in poslušanjem v praksi temelji na tem, da vsak neposredni vodja dejansko vsak dan ohranja neposreden stik s sodelavci in z vsemi organizacijskimi enotami. Z izvajanjem te tehnike se zaposlenim omogoči, da veliko lažje in pogosteje podajajo mnenja, zamisli in predloge. Vzporedno pa neposredni vodje dobijo takojšnje povratne informacije o odločitvah, pridobijo veliko odgovorov na svoja vprašanja in se neposredno prepričajo o učinku in rezultatih implementacij v praksi. Tehnika se izjemno učinkovito dopolnjuje z vodenjem s cilji, saj lahko neposredni vodje z načinom vodenja z razgledovanjem in poslušanjem najbolj učinkovito komunicirajo cilje podjetja in jih približujejo zaposlenim, ob enem pa se neposredno seznanja z doseganjem ciljev v praksi. Nenazadnje pa s pomočjo te tehnike neposredni vodje veliko bolje spoznajo svoje sodelavce in jih posledično tudi bolj uspešno in učinkovito vodijo. Ta tehnika zato ne izboljšuje le sistema komunikacije in participacije, temveč zmanjšuje probleme odnosov med sodelavci in povečuje zadovoljstvo zaposlenih.

2.5.2 Empowerment pri vodenju Empowerment je še eno izmed orodij, ki ga je potrebno izpostaviti v okviru managementa človeškega kapitala, obenem pa predstavlja povezovalni dejavnik med vsemi elementi intelektualnega kapitala. Pred samo predstavitvijo te tehnike, je potrebno izpostaviti terminološko vprašanje tega pojma. Empowerment se v slovenski terminologiji najpogosteje prevaja kot opolnomočenje, vendar pa je ta prevod glede na kompleksnost tehnike nekoliko preozek, saj implicira zgolj krepitev. V izogib nepopolnemu razumevanju pojma bomo v nadaljevanju uporabili izvorni in nepreveden izraz. V splošnem lahko empowerment opredelimo kot proces integriranega proaktivenga soodločanja, torej aktiven in celo proaktivne participacije ter tudi vzporednega kooperativnega delegiranja pristojnosti zaposlenim z zagotavljanjem sinergijskih učinkov. Empowerment lahko zagotovimo le s timskim načinom dela, visoko stopnjo motiviranja in stimuliranja, zelo intenzivnim nagrajevanjem, zdravo tekmovalno konkurenčnostjo, inovativno klimo, medsebojnim vzpodbujanjem in predvsem s skupno ter močno zavezanostjo k doseganju skupnih ciljev ter ambicioznostjo. Ključen del empowermenta v vodenju predstavlja permanentno vzpodbujanje in opogumljanje zaposlenih, dajanje stalne podpore in navduševanja za doseganje ciljev in sicer ne le s strani neposrednih vodij temveč tudi medsebojno s strani vseh članov tima ali skupine in v celotni organizaciji. Bistvo empowermenta zaposlenih pa predstavljajo tudi permanentno izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter priložnosti za profesionalno rast. Empowerment lahko

15

v tem kontekstu v bistvu definiramo kot skupek najboljših pristopov v vodenju, s katerim lahko v odličnih pogojih dosežemo neslutene rezultate in vzporedno ustvarimo visoko vrednost. Empowerment je značilen predvsem za sodobne sisteme, v katerih prevladujejo pristopi managementa in intelektualnega kapitala, timski način dela, splošne organizacijske strukture, nehirearhično komuniciranje in vodenje s cilji, v splošnem pa gre za sisteme, v katerih je prisotna visoka skrb za zaposlene. Učinki empowermenta so v praksi celo multi dimenzionalni, saj aplikacija te tehnike prispeva k večji kvaliteti razvoja in krepitvi vseh oblik oziroma struktur intelektualnega kapitala. S pravilno in permanentno uporabo empowermenta pa se prvi učinki pokažejo predvsem v višji stopnji motiviranosti zaposlenih in njihovemu veliko večjemu navduševanju nad opravljanjem dela in nalog, poveča se stopnja zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih. Sistematično izvajanje in doseganje empowermenta zahteva strokovno usposobljenost. V praksi je za doseganje vseh učinkov empowermenta največkrat potreben večleten trening izvajanja te tehnike in sicer tako vodij in sodelavcev.

2.5.3 Psihološke pogodbe z zaposlenimi Psihološke pogodbe ponazarjajo vrsto tako imenovanega psihološkega odnosa med zaposlenimi in organizacijo. Orodja analize psiholoških pogodb nam omogoča definiranje pričakovanj posameznika in sicer glede na to kar bo sam ponudil organizaciji in kaj bo lahko pridobil od organizacije. Psihološke pogodbe so zelo koristen instrument v vodenju, saj lahko na osnovi izdelanih tovrstnih pogodb pridobimo koristne informacije o načinu vodenja posameznega sodelavca. Mehanizem temelji na uporabi odkritih vzorcev na odnosu do organizacije in posledično na ustreznem izboru metod vodenja vsakega posameznega zaposlenega. Iz analize idealne psihološke pogodbe lahko namreč z veliko verjetnostjo napovedujemo delovanje in vedenje posameznika v prihodnosti, način njegovega reagiranja na spremembe v organizaciji, stopnjo lojalnosti organizaciji, mehanizme za motiviranje in stimuliranje posameznika in podobno ter temu ugotovimo in prilagajamo vodenje vsakega zaposlenega. Psihološke pogodbe nam omogočajo tak način vodenja, ki je v največji meri prilagojen posamezniku in ki temelji na upravljanju z različnostjo. V splošnem ločimo toliko vrst psiholoških pogodb koliko je posameznikov, za katere jih izdelujemo. Kljub temu v osnovi ločimo le naslednje vrste psiholoških pogodb, v eno izmed katerih umestimo vsakega posameznika:

• identifikacijska ali emocionalna oblika psihološke pogodbe, • kalkulativna oblika psihološke pogodbe, • normativna oblika psihološke pogodbe.

Zaposleni ki imajo identifikacijsko psihološko pogodbo imajo občutek, da pomembno prispevajo k uspešnosti in učinkovitosti podjetja, ostanejo v organizaciji kljub njenim eventualnim težavam, z organizacijo se poistovetijo in tudi njene cilje prevzemajo za svoje cilje. Tovrstna psihološka pogodba je najbolj pogosta pri posameznikih z dolgo delovno

16

dobo ter bogatimi delovnimi izkušnjami in znanji, na drugi strani pa pri mladih in ambicioznih posameznikih zaposlenih s tovrstno pogodbo ne moremo motivirati le s plačo, temveč jih motiviramo z možnostjo izobraževanja, pohval in nagrad za dobro opravljeno delo ter možnostmi napredovanja. Model identifikacijskih psiholoških pogodb prevladuje v Evropi. Zaposleni, ki imajo z organizacijo kalkulativno pogodbo izhajajo iz proučevanja lastnih koristi in osebnih pridobitev preko dela v organizaciji. V organizacijo se vključujejo in v njej ostanejo večinoma iz stroškovnega vidika, ker se jim to splača. Pri tem gre za tržno razmišljanje, ki se najbolj izkaže v primeru, če posameznik dobi v drugi organizaciji boljše pogoje; v takih primerih tovrstni zaposleni tudi takoj zamenjajo organizacijo. V primeru kalkulativne pogodbe pa ne gre vedno zgolj za ozko denarni vidik, temveč gre pogosto za vidik možnosti pridobivanja in uporabe in unovčevanja znanj, izkušenj in sposobnosti. Zaposlene s tovrstno pogodbo največkrat motiviramo s plačo in z različnimi denarnimi nagradami, pogosto pa tudi z možnosti njihovega razvoja z izobraževanji in usposabljanji. Model teh psihološki pogodb prevladujejo v ZDA. Zaposleni z normativno obliko psihološke pogodbe pa v organizaciji funkcionirajo v prepričanju, da so dolžni ostati v organizaciji. Ti sodelavci čutijo močno obligacijo, bodisi zaradi pripadnosti in lojalnosti same, bodisi zato, ker so ponosni na to, da delajo v določeni organizaciji (pogosto predvsem zaradi njenega ugleda), bodisi pa zgolj zato, ker so obljubili sodelovanje organizaciji in podobno. Tovrstni zaposleni so motivirani predvsem z varnostjo zaposlitve in občutkom, da jih organizacija potrebuje. Ta model psiholoških pogodb prevladuje na Japonskem. Psihološke pogodbe zaposlenih v organizaciji izdelujejo za to posebej usposobljeni strokovnjaki in sicer gre največkrat za psihologe. Priporočljivo je, da se psihološka pogodba pri izbiri novih sodelavcev izvedla že v fazi selekcije, pri obstoječih zaposlenih pa se sodeluje periodično na nekaj let oz. detajlno tudi ob prerazporeditvah, saj se oblika psihološke pogodbe lahko tudi spreminja.

17

3 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH PRI DELU

3.1 Zadovoljstvo s samim delom Vsako delo mora zaposlenim dajati osebno zadovoljstvo. Imeti mora značilnosti, ki zaposlene privlačijo. Zaposleni je lahko zadovoljen s samim delom, če je njegovo delo zanimivo, raznoliko, če je pri delu samostojen, če je organizacija dela primerna, če je zaposleni kvalificiran za svoje delo in podobno. Če zaposleni predolgo opravljajo isto delo, postane rutinsko in nezanimivo. Enolično delo zaposlene dolgočasi, zato je pomembna raznolikost v delovnih nalogah, pa tudi raznolikost ljudi s katerimi sodeluje. Da bi jim delo ostalo zanimivo, potrebujejo vedno nove dosežke, stvari, ki so jim v izziv. Na takem delovnem mestu bi bili smiselni izzivi kot so priložnosti za izobraževanje, seminarji… Delo, ki delavca postavlja pred nove izzive, prispeva k razvoju njegovih sposobnosti. Samostojnost pri izbiri načina dela daje zaposlenim odgovornost in občutek priznanja. Kadrovska funkcija v podjetju bi morala biti naravnana tako, da posamezniku nudi možnost kreativnega dela.

3.2 Možnosti razvoja

3.2.1 Izobraževanje

"V najosnovnejšem pomenu gre pri izobraževanju za pridobivanje znanja ali spretnosti. V organizaciji se učenje odvija na treh ravneh: kot individualno, skupinsko in organizacijsko učenje". ( Miglič, 2002, 136). V glavnem avtorji ne ločujejo med pojmoma izobraževanje in usposabljanje, vendar je izobraževanje širši pojem kot usposabljanje. Izobraževanje so dejavnosti, ki so usmerjene k razvijanju znanja, sposobnosti, navad, moralnih vrednosti ter razumevanju vseh področij življenja (Jelenc, 1996,17). Usposabljanje pa je sistematično razvijanje znanja, vedenja, sposobnosti in tistih spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da bi lahko ustrezno opravljal določeno nalogo oz. konkretno delo. Izpopolnjevanje pa je proces dopolnjevanja, spreminjanja in sistematiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, sposobnosti in navad. Izhaja iz nujnosti, da sicer ustrezno usposobljeni posamezniki zaradi nenehnega razvoja posameznih dejavnosti ves čas posodabljajo in izpopolnjujejo svoje znanje, pridobivajo nove spretnosti in spreminjajo navade (Miglič, 2002,156).

18

Za izobraževanje zaposlenih v organizaciji skrbi navadno kadrovska služba. Izobraževanje lahko podjetja izvajajo sama, uporabljajo pomoč zunanjih institucij, lahko pa ga izvajajo samo zunanje institucije (Ferjan, 1999, 61). V organizacijah, ki vlagajo v izobraževanje in usposabljanje svojih zaposlenih, se zavedajo pomena novega znanja in uporabe v praksi. Jemljejo ju kot naložbo, nosilce tega znanja pa kot nekaj kar je treba motivirati.

3.2.2 Napredovanje

Po Možini (1998, 59) je napredovanje zaposlenih lahko • formalno (vertikalno ali horizontalno) ali • neformalno (stalno izpopolnjevanje).

Vertikalno napredovanje je po navadi povezano z organizacijsko strukturo, z vodstveno hierarhijo. Pri tem napredovanju razlikujemo toliko stopenj napredovanja, kolikor je v organizaciji ravni vodenja. Horizontalno napredovanje je povezano z večjo zahtevnostjo dela. Pogoji za napredovanje so različni: ustrezna izobrazba, delovne izkušnje in podobno. Sistem in pogoji napredovanja pa morajo biti znani vsem zaposlenim.

3.3 Zavzetost in motivacija

3.3.1 Pripadnost Zaposleni morajo čutiti potrebo po pripadnosti organizaciji. Čutiti morajo, da so del celote. O pripadnosti govorimo takrat, ko so ljudje na organizacijo navezani in se z njo istovetijo. Biti morajo ponosni nanjo. Ne moremo pa govoriti o pripadnosti, če so ljudje zaposleni v organizaciji samo zato, ker je to v kraju njihovega bivanja ali ker ne najdejo druge, ustreznejše zaposlitve. Posamezniki bodo čutili pripadnost, če bodo lahko s svojimi napori prispevali k uspehu organizacije.

3.3.2 Motivacija in zavzetost za delo Po Uhanu (2000, 11) je motivacija usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. "Med motivacija in uspehom pri delu gre za pozitivno povezavo: bolj motivirani posamezniki bodo vlagali več napora v delo, s tem pa bodo izboljšali uspeh pri delu" (Glazar, 2004, 35). Za delo smo najbolj motivirani, če znamo v njem najti smisel. "Če to, kar delamo, predstavlja korak na poti do večjih ciljev oziroma nam pomaga pri uresničevanju naših sanj ali pa s tem kar delamo sodelujemo pri nečem pomembnem že v sedanjosti, bomo v splošnem za delo bolj motivirani, kot če v njem ne vidimo ne smisla in ne pomena za prihodnost.

19

Če predolgo opravljamo isto delo, postane kljub dobri plači rutinsko in nezanimivo, manjka nam izzivov in posledično nam drastično upade tudi motivacija. Do neke mere lahko upad motivacije sicer nadomestimo z voljo ali prisilo, če ne zaradi drugega, iz finančnih razlogov, a tudi moč volje, ki jo sicer tako kot moč mišic lahko krepimo, oslabi, če jo preveč uporabljamo. Poleg tega je nevarnost, da »pregorimo« in popolnoma izgubimo voljo do dela ali celo do življenja " (Marko Irščič, http://www.rakmo.si/clanki/delo.htm).

3.4 Delovni pogoji 3.4.1 Delovno okolje

Pri delovnem okolju pomislimo najprej na prostor in opremo. Vendar pa so še drugi pomembni dejavniki, ki vplivajo na delovno okolje:

• Vpliv barv: Ustrezna barva vpliva na prijetno počutje. V prostoru naj prevladujejo tople, pastelne barve. Barve morajo biti svetle. Delovati morajo pomirjajoče.

• Dnevna svetloba mora na delovno površino padati z nasprotne strani delovne (pisne) roke. Tudi umetna svetloba mora biti zadostna (biti mora stropna in enakomerna). Namizne svetilke se uporabljajo le izjemoma, če delo zahteva prekomerno osvetlitev (npr. tehnično risanje).

• Zunanji vplivi, kot so hrup, vibracije, sevanje, morajo biti izolirani od delovnega okolja.

• Klimatske razmere: V zimskem času morajo prostori biti ogrevani, v poletnem hlajeni. Zagotovljena mora biti ustrezna vlažnost zraka (40 % v zimskem, in 60 % v poletnem). Zagotovljeno mora biti stalno zračenje.

• Velikost prostorov: Priporočena velikost pisarniškega prostora za enega zaposlenega je nekje 6 m2, za dva pa vsaj 10 m2.

To je le nekaj dejavnikov, ki vplivajo na delovno okolje, seveda pa ne smemo pozabiti malenkosti, kot so zaščitni filter na računalniškem zaslonu, primeren stol, pa tudi še tako majhen pripomoček kot je primerno pisalo.

3.4.2 Stalnost zaposlitve

Kadar govorimo o stalnosti zaposlitve, mislimo predvsem na nepretrganost zaposlitve. Nepretrganost pomeni, da se delo oz. delovno mesto spreminja, delovno razmerje in status delavca v isti organizaciji pa se nadaljuje. V Sloveniji zakon sili predvsem k zaposlovanju za nedoločen čas. Delo za nedoločen čas pomeni obveznosti delodajalca, a varnost za zaposlenega. Odpustiti delavca, ki je zaposlen za nedoločen čas brez tehtnih razlogov (razen prenehanje obstoja podjetja), je skoraj nemogoče. Četudi se delovno mesto ukine, je delodajalec po zakonu dolžen zagotoviti delavcu ustrezno nadomestitev, ki je primerna njegovemu znanju, izobrazbi ter prejšnjemu delovnemu mestu. Seveda pa se mu pri tem ne sme zmanjšati dohodek. Za določen čas lahko po novem podjetja zaposlujejo samo za nekaj časa. Vendar pa znanstveniki menijo, da ljudje ne bi smeli delati v enem podjetju daljše obdobje. Potrebe in želje podjetij in zaposlenih se namreč s časoma spreminjajo.

20

Po drugi strani pa zaposleni vse bolj prisegajo na delo za določen čas ter na prosto prehajanje med podjetji in delovnimi področji, čeprav to v Sloveniji in v drugih državah po svetu to ni povsod mogoče.

3.4.3 Delovni čas

Poznamo več vrst razporeditev delovnega časa: • deljeni delovni čas, • prilagodljiv delovni čas, • fiksni delovni čas, • delo v dveh ali treh izmenah, • delo samo ponoči, samo podnevi, • samo dopoldan, samo popoldan,…

Vsaka organizacija si razporedi delovni čas glede na svoje potrebe.

3.4.4 Varstvo pri delu

Vsak delavec ima pravico do varnega in zdravega dela. Pri nas to ureja Zakon o varnosti in zdravju pri delu, v nadaljevanju ZVZD (Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur.l. RS, št. 56/1999, 64/2001)). Človek preživi na delovnem mestu tretjino svojega življenja. Vsako delo mora zato potekati v takšnih pogojih, da ni ogroženo niti naše zdravje niti varnost. Tako na primer 5. člen določa: "V zvezi z zagotavljanjem varnosti mora delodajalec z ustrezno organiziranostjo ter potrebnimi materialnimi sredstvi, izvajati ukrepe za preprečevanje nevarnosti, obveščati in usposabljati delavce"(5. člen ZVZD). "Delavec ima pravico in dolžnost, da se seznanja z varnostnimi ukrepi zdravstvenega varstva ter, da se usposablja za njihovo izvajanje" (32. člen ZVZD). Zaposlene je potrebno redno izobraževati tudi na področju varstva pri delu. Sem spadajo razna usposabljanja kot so varstvo pred požarom, morebitno usposabljanje za ravnanje z nevarnimi kemikalijami in njihovo skladiščenje, pregledi in preizkusi delovne opreme in podobno.

3.5 Informiranost zaposlenih Vloga vodstva je, da oblikuje skupne cilje in da z njimi seznanja zaposlene. Odnosi med zaposlenimi potekajo s pomočjo ustnega in pisnega komuniciranja. Glede na pretok informacij med nadrejenimi in podrejenimi razlikujemo (Grahornik, 2005,16) :

21

a) Komuniciranje navzdol: Nadrejeni sporočajo podrejenim navodila za delo oz. naloge. Problemi pri tem komuniciranju:

• je enosmerno (zaposleni niso zadovoljni), • če je več hierarhičnih ravni v podjetju, se informacije med ravnmi izgubijo,

zaposleni pa imajo premalo informacij za svoje delo. b) Komuniciranje navzgor Podrejeni sporočajo nadrejenim informacije o uspehih, problemih… Da bi lahko rekli, da je bilo to komuniciranje uspešno, morajo nadrejeni zagotoviti podrejenim povratno informacijo o reakcijah na komuniciranje. Problem tega komuniciranja:

• filtriranje informacij: zaposleni sporočajo le informacije, ki so ugodne za njih.

3.6 Medosebni odnosi Če smo zadovoljni, radi hodimo delat in delamo dobro. K dobremu delu nas ne more nihče prisiliti, potrebo po tem moramo začutiti v sebi. Dobre medsebojne odnose je zaradi različnosti ljudi težko graditi. Da jih bomo lahko gradili, moramo biti sposobni odkrito in objektivno reševati probleme. Pomemben dejavnik pri "gradnji" dobrih medsebojnih odnosov je strpna komunikacija. Vendar pa so konflikti neizogibno prisotni v vsakem okolju in vsakem odnosu. Prinašajo pa celo vrsto pozitivnih posledic, saj pripomorejo, da za nastali problem najdemo ustrezno rešitev. Omogočajo tudi, da bolj spoznamo sebe in drugega ter poglobimo odnos. Dobri medosebni odnosi so pogoj za osebno srečo in uspeh.

3.6.1 Soodločanje zaposlenih o delu

Vse več podjetij vključuje zaposlene v soodločanje in reševanje problemov v procesu upravljanja in vodenja podjetij. Vključevanje zaposlenih v soodločanje izboljša:

• motiviranost za dosego skupnih ciljev, • inovativnost, • željo po novih znanjih in izmenjavi znanja, • vse to pa pripelje do osebne rasti posameznika.

Prvi pogoj za sodelovanje delavcev pri upravljanju podjetja je popolna informiranost o poslovanju podjetja. Če bodo zaposleni deležni zaupanja in informacij, se bodo počutili vredne. S sprejetjem Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU. Ul.RS, št.42/93), se je tudi v našem gospodarstvu začel uveljavljati sodoben model delavske participacije. Delavska participacija pomeni sodelovanje zaposlenih pri poslovnih odločitvah, ki jih zadevajo in še posebej pri ciljih, ki bi jih naj uresničevali.

22

S tem zakonom so torej delavci dobili pravico do individualnega ali kolektivnega sodelovanja pri upravljanju, torej lahko soodločajo, kadar gre na primer za izboljšanje delovnega okolja, vsebine dela…

3.7 Nagrajevanje zaposlenih Plača in nagrajevanje sodi med psihološke stimulatorje za delo. Plača je nagrada vsakemu zaposlenemu. Zaposlenim je plača temeljni vir njihovega preživetja, ugodnosti pri delu pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v počitniškim zmogljivostih podjetja po ugodni ceni in druge prednosti (Treven, 1998, 218). Plača predstavlja:

• merilo kakovosti in pomembnosti dela zaposlenega, • osnovni dejavnik življenjskega standarda zaposlenega, • občutek varnosti.

Z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je le plača dovolj velika. Je pomemben dejavnik zadovoljstva, kadar se ljudje odločajo za menjavo zaposlitve. Čeprav so plače kot materialne nagrade zelo pomembne, pa nekaterim zaposlenim v določenih trenutkih veliko pomenijo nematerialne nagrade, kot so izrečene pohvale in priznanja. Z njimi nagradimo takoj po dosežku, tako da je vez med nagrado in vedenjem zaposlenih še sveža. Taka uporaba nematerialnih nagrad je odvisna od kulture podjetja. Lipičnik (1998) poudarja, da naj bi strukturi plač oz. finančnih nagrad v podjetju osnovna plača predstavljala le delež celotnega nadomestila zaposlenemu za njegovo delo, ostali del se razdeli na:

• plačo za posebne zmožnosti (znanje tujih jezikov), • plačo odvisno od življenjskih stroškov, • nagrade za zvestobo delavcem, ki so dalj časa v določenem podjetju, • nagrado za požrtvovalnost (nadure, dežurstvo), • plačilo za nedelo (čas dopusta, bolniške), …

3.7.1 Nematerialno nagrajevanje

Ena vrsta motivacije zaposlenih so tudi nematerialne nagrade, kot so pohvale za dobro opravljeno delo. Drobnič navaja nekaj pravil o pohvalah, ki bi jih naj upoštevali v vsaki organizaciji: (Titan, 2004, 30)

• Pohvala mora biti takojšnja (čim prej pohvalimo neko dejanje, večji učinek ima).

• Pohvaliti moramo točno določeno stvar oz. dejanje (le tako bo organizacija zagotovila, da se bo to dejanje oz. stvar ponovila). Pohvala pa ne sme biti preveč splošna ( beseda "dobro" ni dovolj).

• Pohvala naj bo izražena javno (če je mogoče pred sodelavci ima večji učinek).

23

Miheličeva poudarja smiselnost hvaljenja in tudi grajanja zaposlenih, saj to predstavlja tudi obliko motiviranja in stimuliranja, čeprav se v praksi dogajajo napake pri izvajanju le teh. Zlato pravilo je, da sodelavce vedno hvalimo in nagrajujemo javno in pred drugimi sodelavci, medtem ko jih grajamo in kaznujemo vedno le na štiri oči. V praksi pa je to žal ravno obratno. Zavedati se je treba, da z javno pohvalo enega sodelavca obenem vzpodbudimo in motiviramo tudi ostale sodelavce ter jim pokažemo zgled, ki je zaželen in zato posledično nagrajen. Seveda pa moramo javno pohvalo izvesti na način, ki bo motivacijski za vse ostale sodelavce in nikakor na način, ki bo povzročil zavist s strani drugih sodelavcev. Grajanje oziroma kritiziranje mora biti prav tako izvedeno premišljeno in korektno ter kot že rečeno predvsem ne v pričo drugih zaposlenih. Vse preveč vodij namreč živi v iluziji, da z javnim grajanjem sodelavcev utrjuje in vzpostavlja svojo avtoriteto. Dejstvo pa je, da se s takšnimi dejanji kažejo predvsem nepoznavanje poslovnega komuniciranja in vodenja v splošnem. Javno grajanje sodelavca s strani vodje, vsem ostalim sodelavcem sporoča precej slabega o vodji in ne o sodelavcu. Vsako kritiziranje sodelavca mora biti izvedeno diskretno in tudi spoštljivo do delavca (Mihelič, 2006, 219). Potrebno pa si je zapomniti, da se pri hvaljenju in grajanju mora izključno hvaliti ali kritizirati le delo in dejanja zaposlenega, nikakor pa ne smemo hvaliti ali grajati osebnosti sodelavca ali njegovih lastnosti in sposobnosti.

24

4. ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU NA ŠTUDENTSKI ORGANIZACIJI UNIVERZE V MARIBORU

4.1 Predstavitev Študentske organizacije Univerze v Mariboru Študentska organizacija Univerze v Mariboru je stanovska skupnost študentov mariborske univerze. Organizirana je na podlagi Zakona o skupnosti študentov, sprejetega leta 1994 in primerjalno z drugimi nacionalnimi, univerzitetnimi in lokalnimi študentskimi združenji avtonomno skrbi za izvajanje študentskih interesnih in obštudijskih dejavnosti ter vodi politiko na področju izobraževanja, socialnega in ekonomskega položaja študentov ter mednarodnega sodelovanja. Zgodovina V petdesetih letih so bili študentje na univerzah organizirani v skupnosti študentov. Te so imele status pravne osebe in lastne programe ter koncepte dela. Član skupnosti je bil vsak redni študent. Univerzitetna skupnost se je preko republiške vključevala v študentsko organiziranost na zvezi ravni (Zveza študentov Jugoslavije). Leta 1974 so se študentske skupnosti združile v Zvezo socialistične mladine Slovenije in delovale kot njene univerzitetne konference, leta 1989 pa je razdružitev ZSMS ponovno prinesla dve samostojni študentski organizaciji obeh slovenskih univerz. Leta 1990 so bile na obeh univerzah izpeljane neposredne in tajne volitve v študentska zbora. Z združitvijo Študentske organizacije kot naslednice nekdanje univerzitetne konference ZSMS z Zvezo študentov je leta 1991 nastala sedanja Študentska organizacija Univerze v Mariboru. S sprejemom Zakona o skupnosti študentov v letu 1994 in s sprejemom Študentske ustave v letu 1997 so bili postavljeni novi temelji študentskega organiziranja, z zakonom pa je urejena Študentska organizacija Slovenije kot samoupravna skupnost slovenskih študentov. Na podlagi zakona poznamo v Sloveniji primerljivo z drugimi evropskimi državami štiri ravni študentske organiziranosti:

• nacionalno, v obliki Študentske organizacije Slovenije, • univerzitetno, v obliki obeh univerzitetnih študentskih organizacij, • lokalno, v obliki lokalnih študentskih klubov in • interesno, v obliki študentskih interesnih društev.

Poslanstvo Študentska organizacija Univerze v Mariboru z razvejano strukturo študentskih interesnih dejavnosti in vodenjem študentske politike celostno zadovoljuje potrebe študentov. Dejavnost Temeljna dejavnost Študentske organizacije Univerze v Mariboru (v nadaljevanju ŠOUM) je izvajanje študentskih interesnih in obštudijskih dejavnosti in vodenje študentske politike

25

na področju izobraževanja, socialnega in ekonomskega položaja študentov ter mednarodnega sodelovanja. Dejavnost ŠOUM izvajajo njeni oddelki, delno znotraj ŠOUM organizirane organizacijske enote, kot so, Študentski multimedijski center Cyber. Student, Dijaška skupnost Maribor, Študentski center za razvoj medijev, BEST, OE ŠOFOV. ŠOUM izvaja subvencionirano študentsko prehrano v Mariboru, Celju, Velenju, Kranju, Murski Soboti, Slovenj Gradcu, Ptuju, Hajdini, Šentjurju, Žalcu, Naklu in v Tišini. Temeljni cilji ŠOUM svoje dejavnosti izvaja v uresničevanju naslednjih ciljev:

• Uresničevanje poslanstva na poti do mednarodno primerljive diplome, ki bi kot visoko cenjen dokument doma in po svetu dokaz sposobnosti in znanja študentov Univerze v Mariboru.

• Zagotavljanje političnih, gospodarskih, kulturnih in socialnih pogojev za uresničitev okolja, ki bo v vsakem posamezniku prepoznavali njegovo znanje in sposobnosti.

• Uresničevanje sistema celostne študentske varnosti, z osnovnim ciljem enake možnosti in solidarnost za vse.

• Varovanje in negovanje interesov študentov in utrjevanje njihove vloge v univerzitetnem, lokalnem, nacionalnem in mednarodnem okolju v interesu doseganja dobrobiti za študente Univerze v Mariboru.

4.2 Organiziranost Študentski zbor Študentski zbor ŠOUM je najvišji organ študentov, združenih v Študentsko organizacijo Univerze v Mariboru. Sestavlja ga 24 študentskih poslank in poslancev, izvoljenih na neposrednih in tajnih volitvah. Študentski zbor ŠOUM zasleduje potrebe študentk in študentov Univerze v Mariboru in usmerja delo Predsedstva ŠOUM ter opravlja druga dela in naloge, določene s Statutom ŠOUM. Študentski zbor ŠOUM ima dveletni mandat. Trenutni sklic študentskega zbora je bil izvoljen na jesenskih volitvah, oktobra 2007, ki ga vodi predsednica študentskega zbora Katja Šoba. Nadzorni svet in Nadzorna komisija ŠOS Nadzorni svet ŠOUM je odgovoren za strokovno delovanje in poslovanje ŠOUM. Zasleduje cilje in usmerja delovanje ter skrbi za nemoten in uspešen razvoj ŠOUM. Nadzorni svet ŠOUM sestavljajo štirje predstavniki študentov, dva predstavnika delavcev in sodelavcev ter en predstavnik študentske javnosti. Nadzorna komisija ŠOS ima generalni nadzor nad entitetami Študentske organizacije Slovenije, torej tudi nad ŠOUM-om. Nadzorna komisija ŠOS je sestavljena iz 8 predstavnikov, po dveh predstavnikov posameznih entitet. Mandat Nadzorne komisije ŠOS je dve leti, trenutnemu sklic Nadzorne komisije predseduje avtor tega diplomskega dela.

26

Študentsko predsedstvo Študentsko predsedstvo ŠOUM izvaja del obštudijskih in interesnih dejavnosti študentov ter vodi študentsko politiko. Obravnava vprašanja na posameznih področjih študentskega življenja in opravlja druge dejavnosti, ki jih določata Študentski zbor ŠOUM in Statut ŠOUM. Predsedstvo sestavljajo predsednik, sekretar za izobraževanje in univerzitetno politiko, sekretar za socialna vprašanja, sekretar za mednarodno sodelovanje in sekretar za interesne dejavnosti študentov. Strokovne službe ŠOUM ima organizirane strokovne službe pod vodstvom direktorja in skrbijo za izvajanje strokovnih nalog in zagotavljajo podporo delovanju Študentskega zbora in Predsedstva ŠOUM. Organizacijske enote So notranje organizirana dejavnost ŠOUM z lastnim predmetom dejavnosti in avtonomno notranjo strukturo. Na ŠOUM so kot organizacijske enote organizirane: Dijaška skupnost Maribor, Študentski multimedijski center Cyber. Student , Študentski center za razvoj medijev, BEST in OE ŠO FOV. Financiranje ŠOUM se avtonomno financira iz koncesijskih dajatev, ki jih delodajalci plačujejo za občasna in začasna dela študentov in dijakov pooblaščenim agencijam za zaposlovanje. Takšna oblika financiranja je skladna s sklepom Evropskega združenja nacionalnih študentskih organizacij ESIB, ki pravi, da morajo biti študentske organizacije avtonomne in proste vsakega zunanjega vmešavanja. Nosilni projekti ŠOUM je ponosna na projekte, ki jih izvajajo sami ali v sodelovanju s svojimi pridruženimi člani. Med te projekte sodijo: SCIM Student Conference in Maribor, Študentska ekološka akcija Šteko, razni študentski koncerti, dobrodelne in zabavne prireditve, Študentska delovna brigada, vrsta izobraževalnih projektov, v sodelovanju z drugimi pa še All Stars, Zvezde malega nogometa in turnir Alpe Adria, Mednarodni festival Folkart v okviru Festivala Lent (skupaj s KUD Študent) im Multimedijski center (skupaj s Študentskimi domovi Maribor). Že od samih zametov Študentske organizacije Univerze v Mariboru, se največ energije usmerja v delo solidarnostnega sklada, katerega cilj je finančno-materialna in svetovalna pomoč študentom, ki zaradi svojih individualnih gmotnih situacij težje spremljajo finančne obveznosti, povezane s študijem, bivanjem in prehrano.

27

4.2 Postopek izvedbe raziskave Ta del diplomskega dela je posvečen raziskovanju. Pridobljena teoretična znanja o zadovoljstvu so v nadaljevanju predstavljena na praktičnem primeru. Cilj raziskave je ugotoviti, kakšna je klima v delovnem kolektivu, oziroma kakšna stopnja zadovoljstva je med zaposlenimi. Glede na to, da smo se v diplomskem delu osredotočili na mehke dejavnike zadovoljstva in motivacije, je naš cilj tudi ugotoviti, kakšno je zadovoljstvo zaposlenih in kakšna je organizacijska klima ter ali vodstvo svoje sodelavce uspešno motivira z mehkimi dejavniki. Za izvedbo raziskave o ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih pri delu smo izbrali zaprti tip vprašalnika, kjer so odgovori (trditve) že dani, anketirani pa samo obkrožujejo. Vprašalnik je anonimen. Poslan je bil vsem zaposlenim na ŠOUM, tako osemnajstim redno zaposlenim kot tudi petindvajsetim honorarnim sodelavcem, oddati pa so ga morali v skrinjico, ki se je nahajala v skupnih prostorih. V roku predvidenem za oddajo anketnega vprašalnika, je bilo oddanih šestnajst vprašalnikov.

4.3 Opis instrumenta Vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih pri delu

Anketirani morajo za vsako trditev obkrožiti številko, ki najbolj ustreza njihovem mnenju. Trditve se točkujejo od 1-5:

• sploh se ne strinjam • se ne strinjam • niti se ne strinjam niti se strinjam • se strinjam • popolnoma se strinjam

Trditev je 14, ki pa so razdeljene na 7 področij: • Zadovoljstvo z vašim delom samim • Zadovoljstvo z možnostjo razvoja • Zadovoljstvo z delovnimi pogoji • Zadovoljstvo z informiranostjo • Zadovoljstvo s sodelavci in vodstvom • Zadovoljstvo z nagrajevanjem • Zadovoljstvo s storitvami drugih oddelkov

4.4 Rezultat analize Rezultati anketnega vprašalnika so prikazani v tabelah in grafično s krožnimi izseki. Izračunane so tudi povprečne vrednosti podanih ocen anketirancev.

28

Vprašanje 1: Zadovoljen sem s svojim delovnim mestom. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,

niti se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

0 1 3 7 5

Vprašani sodelavci so zadovoljstvo s svojim delovnim mestom ocenili s povprečno oceno 4. 44% vseh anketirancev se strinja s trditvijo, medtem ko se jih 31% popolnoma strinja. Omenjena odstotka nakazujeta, da je med zaposlenimi visoka stopnja zadovoljstva z delovnim mestom. 19% vprašani se do trditve ni moglo opredeliti ne v smeri strinjanja ali odklona, medtem ko je 6% vprašanih izrazilo nestrinjanje s trditvijo.

Sploh se ne strinjam

0%

se ne strinjam6%

niti se ne strinjam, niti se

strinjam 19%

se strinjam44%

popolnoma se strinjam

31%

29

Vprašanje 2: Zadovoljen sem s koristnostjo svojega dela Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 1 1 9 5

Drugo vprašanje ankete je pokazalo, da se velika večina zaposlenih strinja s trditvijo, da je njihovo delo in s tem tudi njihovi napori koristni. 57% anketirancev se strinja s trditvijo o zadovoljstvu s koristnostjo njihovega dela, ter 31% vprašanih je popolnoma zadovoljna s trditvijo tega vprašanja. 6% vprašanih je podalo ambivalenten odgovor, preostalih 6% pa se s takšno trditvijo ne strinjajo. Vprašani so tej trditvi dodelili povprečno oceno 4,13, kar nakazuje na pozitivno dojemanje delovnega okolja med sodelavci ŠOUM.

0% 6%6%

57%

31% Sploh se ne strinjam

se ne strinjam

niti se ne strinjam, niti sestrinjam se strinjam


30

Vprašanje 3: Zadovoljen sem s svobodo in samostojnostjo pri delu Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 2 3 4 7

Vprašanje glede svobode in samostojnosti pri delu, je med anketiranci izzvala mešane občutke, saj so odgovori razporejeni po skoraj celem spektru možnih trditev. 43% anketirancev se popolnoma strinja, da imajo pri delu dovolj svobode in samostojnosti. Tem mislim se s strinjanjem pridružuje še 25% zaposlenih anketirancev, medtem ko se je 19% vprašanih odločilo za ravnodušen odgovor. 13% se jih ne strinja, da imajo zadovoljivo stopnjo samostojnosti in svobode pri svojem delu, kar pa lahko izvira tudi iz sistemizacije nekaterih opravil znotraj organizacije, kjer je potrebna birokratska disciplina.

0%13%

19%

25%

43%


se ne strinjam



31

Vprašanje 4: Zadovoljen sem z ustvarjalnostjo pri delu Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 2 4 5 5

Povprečna ocena 4. vprašanja je 4,25, kar nakazuje na močno tendenco zadovoljstva z omenjeno trditvijo. Podrobnejši vpogled v odgovore nam razkriva, da se je 31% zaposlenih strinjalo z zadovoljstvom pri delu, prav takšen odstotek pa je izreklo popolno strinjanje. 25% odgovorov daje nevtralen pogled na omenjeno trditev, medtem ko je zgolj 13% od vprašanih nezadovoljnih, oz se ne strinjata s kreativnostjo pri njihovem delu.

0% 13%

25%

31%


se ne strinjam



32

Vprašanje 5: Zadovoljen sem z zanimivostjo mojega dela. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 0 2 8 6

49% vprašanih se strinja, da je njihovo delo zanimivo, medtem ko se je 38% vprašanih izrazilo s popolnim strinjanjem glede tega vprašanja. 13% vprašanih pa se ne more opredeliti do zastavljenega vprašanja. Anketiranci v veliki meri zaznavajo zadovoljstvo z zanimivostjo njihovega dela, saj je povprečna ocena pri zastavljenem vprašanju 4,25.

0%0% 13%

49%

38%


se ne strinjam



33

Vprašanje 6: Zadovoljen sem s stalnostjo zaposlitve. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 0 2 6 8

50% anketirancev se popolnoma strinja s trditvijo o zadovoljstvu v navezi s stalnostjo zaposlitve na ŠOUM. Skoraj četrtina, točneje 38% se pridružuje polovici tistih, ki so zadovoljni s podano trditvijo in zgolj 13% anketiranih sodelavcev se ne more odločneje opredeliti do te tematike. Povprečna ocena pri 6 trditvi je visokih 4,48.

0%0%13%

38%

49%


se ne strinjam



34

Vprašanje 7: Zadovoljen sem z možnostjo napredovanja. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


2 2 4 3 5

7. vprašanje, ki se navezuje na možnost napredovanja znotraj ŠOUM, je porazdelilo odgovore anketirancev na vse možne odgovore. 25% anketirancev nima trdno oblikovanega stališča glede zadovoljstva z napredovanjem, medtem ko se 13% vprašanih bodisi popolnoma ne strina s trditvijo ter z enakim 13% deležem tudi delno ne strinjajo s trditvijo. 50% vprašanih je z možnostjo napredovanja zadovoljna, od tega jih je 30% popolnoma zadovoljnih s trditvijo. Povprečna ocena te trditve znaša 3,44.

13%

13%

25%19%


se ne strinjam



35

Vprašanje 8 : Zadovoljen sem z možnostjo strokovnega napredovanja. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 3 5 5 3

Zadovoljstvo s strokovnim napredovanjem so anketiranci ocenili s povprečno oceno 3,5, kar je nekoliko višje od prejšnje trditve. 50% se s trditvijo strinja. Od te polovice, se jih 19% popolnoma strinjanja s to trditvijo. Dobrih 30% vprašanih je do trditve pokazalo ambivalentni odnos, slabih 20% pa se z omejenim ne strinja, kar pa je tudi konsistentno z odgovori 7. trditve.

.

0%

19%

31%31%

19%


se ne strinjam



36

Vprašanje 9 : Zadovoljen sem z obveščenostjo o dogodkih v organizaciji. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 4 0 8 4

75% zaposlenih je izkazalo visoko stopnjo zadovoljstva z obveščenostjo v sami organizaciji. 25% od prej omenjenih se popolnoma strinja z omenjeno trditvijo. Povprečni oceni 3,75 botruje dejstvo, da pa se je 25% anketirancev identificiralo z nestrinjanjem do omenjene trditve.

0%

25%

0%

50%

25%Sploh se ne strinjam

se ne strinjam



37

Vprašanje 10 : Zadovoljen sem z ugledom mojega dela Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


1 3 4 7 1

Zadovoljstvo z ugledom svojega dela izkazuje polovica vprašanih sodelavcev na ŠOUM, medtem ko 25% vprašanih zadovoljstva v ugledu svojega dela ne zaznava. Slabih 20% se z ugledom svojega dela ne strinjajo, medtem ko je le 6% anketiranec odgovorilo, da se z ugledom dela sploh ne strinja. 44% vprašanih se z zadovoljstvom strinja, preostalih 6% pa se s trditvijo popolnoma strinja. Povprečna ocena 10. vprašanja je 3,25.

.

6%

19%

25%

44%

6%


se ne strinjam



38

Vprašanje 11 : Zadovoljen sem z varnostjo pri delu. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


1 0 3 6 6

11. vprašanje so anketiranci ocenili z povprečno oceno 4, kar nakazuje na dokaj visoko stopnjo zadovoljstva z varnostjo na svojem delovnem mestu. 38% vprašanih je odgovorilo da se s tem popolnoma strinja, prav takšen odstotek se jih s trditvijo glede zadovoljstva v zvezi z varnostjo pri delu tudi strinja. Slabih 20% jih zadovoljstva z varnostjo pri delu ne zaznava, medtem ko le 6% anketirancev izraža nezadovoljstvo z varnostjo pri delu.

6% 0%

19%

37%

38%


se ne strinjam



39

Vprašanje 12: Zadovoljen sem z neposrednim vodjem. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 1 2 6 7

43% vprašanih popolnoma izkazuje popolno zadovoljstvo s svojim nadrejenim, medtem ko dodatnih 38% izkazuje zadovoljstvo z vodjem. 13% jih je podalo nevtralen odgovor in le 6% je skozi odgovore podalo nestrinjanje s trditvijo. Dvanajsto vprašanje ankete je pokazalo, da je res velika večina zaposlenih zadovoljna s svojim neposrednim vodjem, kar upravičeno nakazuje uporabo sodobnih tehnik vodenja zaposlenih s strani vodstva ŠOUM. Vprašani so tej trditvi dodelili povprečno oceno 4,18, kar nakazuje na pozitivno dojemanje nadrejenih s strani zaposlenih na ŠOUM.

0% 6%

13%

38%

43%


se ne strinjam



40

Vprašanje 13: Zadovoljen sem s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi. Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


0 1 4 5 6

Trinajsto vprašanje je med sodelavci poželo povprečno oceno 4, kar nakazuje na zadovoljstvo zaposlenih z plačo in ostalimi bonitetami, ki izvirajo iz naslova zaposlitve na ŠOUM. 38% anketiranih je po trditvah sodeč izjemno zadovoljnih s plačilno politiko. Velik delež odgovorov se je grupiral tudi k trditvi, da se strinjajo s zadovoljstvom glede plače in ostalih materialnih ugodnosti. Le teh je bilo 31%. Skupaj tvorijo prepričljivo množico skoraj 70% anketiranih. Četrtina vprašanih se ne more opredeliti med zadovoljstvom in nezadovoljstvom in le 6% anketirancev se je opredelilo z nestrinjanjem z omenjeno trditvijo Vprašanje 14: Zadovoljen sem z odnosi med sodelavci.

. .

0% 6%

25%

31%

38%


se ne strinjam

niti se ne strinjam, niti se strinjam se strinjam


41

Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam,


1 0 6 5 4

Anketirani ocenjujejo odnose med sodelavci z povprečno oceno 3,88. K temu botruje v veliki meri dejstvo, da se je 38% anketiranih nevtralno opredelila do te trditve. 25% vprašanih zaznava popolno zadovoljstvo s sodelavci, 31% pa jim sledi z zaznavanjem delnega zadovoljstva. Popolno nestrinjanje je izkazalo le 6% anketiranec. Vprašanje 15a: Zadovoljen sem s storitvami tajništva.

6% 0%

38%

31%

25%


se ne strinjam



42



0 1 1 2 12

Prva izmed skupnih služb oz. oddelkov znotraj ŠOUM je tajništvo. Kot je razvidno iz grafa, je 75% vprašanih zelo zadovoljnih s storitvami te službe. 13% jih deli podobno mnenje, torej anketiranci ki so obkrožili odgovor da se strinjajo z dobrim delo tajništva. Po 6% anketirancev, se je odločil za nevtralno stališče, ali za odgovor z delnim nestrinjanjem. Povprečno oceno tej službi so anketiranci plasirali pri številu 4,56% Vprašanje 15b: Zadovoljen sem s storitvami oddelka za informatiko.

.

0% 6%

6%

13%

75%

Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam, niti se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

43



0 0 0 4 12

Oddelek za informatiko je v celotni anketi dobil najvišjo povprečno oceno, ki glasi 4,75. Temu botruje dejstvo, da se 75 odstotkov vprašanih popolnoma strinja z zadovoljstvom te službe ter preostalih 25% vprašanih meni, da se lahko strinjajo z dobrim delom tega oddelka. Tak rezultat nas lahko napelje do ugotovitve, da je ŠOUM organizacija, ki velik del znanja in opreme vlaga v informacijske sisteme in njihove strukture, katerih zelo pomemben dejavnik so prav ljudje. Vprašanje 15c: Zadovoljen sem s storitvami generalnega sekretarja.

0% 0% 0%

25%

75%

Sploh se ne strinjam se ne strinjamniti se ne strinjam, niti se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

44



0 0 1 5 10

Služba generalnega sekretarja je tudi eno izmed zelo pomembnih stičišč same organizacije. 31% vprašanih se strinja z zadovoljstvom te službe, medtem ko je 63% vprašanih nadgradilo slednje z popolnim strinjanjem. 6% vprašanih se ni moglo opredeliti do ravni zadovoljstva te službe. Povprečna ocena te službe je 4,56. Vprašanje 15d: Zadovoljen sem s storitvami oddelka za finance

0%0% 6%

31%

63%


se ne strinjam



45



0 1 0 5 10

Oddelek za finance je dobil povprečno oceno 4,5 pri čemer je jedro vprašanih bodisi zadovoljnih, ali popolnoma zadovoljnih z predlagano trditvijo. Slednjih je 63% ter 31% zadovoljnih, medtem ko je le 6% vprašanih podalo odgovor, ki so delno nezadovoljeni s storitvami tega oddelka. Vprašanje 15e: Zadovoljen sem s storitvami oddelka za pravno kadrovske zadeve.

0% 6% 0%

31%

63%

Sploh se ne strinjam se ne strinjamniti se ne strinjam, niti se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

46



0 0 0 6 10

Oddelek za pravno kadrovske zadeve je oddelek z drugo najvišjo povprečno oceno. Le ta znaša 4,63. 62% vprašanih so storitve tega oddelka v popolno zadovoljstvo. 38% vprašanih pa se strinja z dobrim delom in storitvami te službe.

0% 0% 0%

38%

62%

Sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam, niti se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

47

4.5 Navedba možnih ukrepov za povečanje zadovoljstva pri delu Naš cilj merjenja zadovoljstva zaposlenih v Študentski organizaciji Univerze v Mariboru je bil ugotoviti, kakšno je osebno zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Zavedamo se, da je proučevanje in merjenje zadovoljstva zaposlenih pomembna aktivnost, ki je del večletnega procesa, saj je zadovoljstvo zaposlenih odraz učinkovitosti in kvalitete dela, notranje komunikacije in težnje k doseganju dobrih rezultatov in skupnih ciljev. Iz obdelane ankete je razvidno, da je večina odgovorov bila ovrednotena z visoko vrednostjo, izstopata pa le trditvi, ki se nanašata na možnost napredovanja in ugled organizacije. Tako ugotavljamo, da zaposleni niso zadovoljni z možnostjo napredovanja in z ugledom njihovega dela. Ti kazalniki predstavljajo za vodstvo organizacije izziv, saj sta oba izpostavljena vzroka nižje stopnje zadovoljstva težko odpravljiva v krajšem časovnem obdobju. Odprava nezadovoljstva v zvezi z možnostjo napredovanja je v veliki meri odvisna od sistemizacije dela znotraj organizacije ali podjetja. Le ta sistemizacija pa se lahko opravlja v okvirih smotrov obstoja organizacije. Iz pogovorov z vodstvom organizacije, smo pridobili tudi informacijo, da pripravljajo ustanovitev novih oddelkov, ki bodo skrbela za projekte na področju sofinanciranja organizacije. Posledično se bo pojavila možnost napredovanja sposobnih in ustvarjalnih kadrov. Glede na opravljeno analizo ankete tudi priporočamo te poteze, kot možni odgovor na nižjo stopnjo zadovoljstva na možnost napredovanja. Nekoliko nižjo vrednost od povprečja odgovorov, se nanaša tudi na ugled dela zaposlenih. Menimo da se ta odgovor deloma nanaša tudi na prej izpostavljeno nižje zadovoljstvo, saj je delež zaposlenih manj zadovoljen zaradi nezmožnosti napredovanja in tako ostane z večjo stopnjo zagnanosti in sposobnosti na delovnem mestu, ki ne izkorišča njegovih potencialov. Vodstvo organizacije nam je predstavilo tudi članke iz medijev, ki segajo par let pred nastankom tega diplomskega dela, kjer je bila Študentska organizacija Univerze v Mariboru tarča zlonamernega spodnašanja ugleda te organizacije. Verjamemo da je tudi del teh neuspelih omadeževanj nekoliko vplival na dojemanje samega dela, pri nekaterih zaposlenih. Omenjeno trditev želimo podkrepiti z dejstvom, da so zaposleni skozi anketni vprašalnik izrazili visoko mero zadovoljstva s koristnostjo svojega dela (glej analizo Vprašanja 2), kar nas napeljuje na razmišljanje, da nižja stopnja zadovoljstva z ugledom dela ni povezana z notranjimi dejavniki organizacije. Kot predlagan ukrep svetujemo vodstvu organizacije, da vlaga svoje moči tudi v osveščanje javnosti o svojem obstoju in kvalitetnih projektih, ki jih opravlja za študentsko populacijo in lokalno skupnost.

48

5 SKLEP Osnovni namen ter s tem povezani cilji diplomskega dela je bil preučitev pojmov zadovoljstva pri delu, ki izhajajo iz njegove zanimivosti, odnosov med sodelavci, delovnega okolja, nagrajevanja ter ostalih vplivnih dejavnikov. Skozi anketni vprašalnik, ki smo ga izvedli med zaposlenimi na Študentski organizaciji Univerze v Mariboru, smo proučili dejavnike zadovoljstva pri delu ter tako prišli do pomembnih ugotovitev. Skozi analizo ankete smo prišli do spoznanja, da je stopnja zadovoljstva med zaposlenimi na Študentski organizaciji Univerze v Mariboru na visoki ravni, z izjemo dveh dejavnikov. Visoka stopnja zadovoljstva je po našem mnenju in spoznanjih pridobljenih skozi diplomsko delo rezultat uporabe sodobnih tehnik vodenja zaposlenih, kot je razgledovanje s poslušanjem in uporaba psiholoških pogodb. Nezanemarljivo je tudi dejstvo, da so delovni pogoji in varnost pri delu na visoki stopnji, saj organizacija ne zasleduje zgolj predpisane zakonske zahteve, temveč svojim zaposlenim nudi tudi višjo stopnjo ugodnosti, kot so klimatizirani prostori in uporaba najsodobnejše tehnološke opreme ne področju delovne produktivnosti in anatomske skladnosti. Kljub dejstvu, da gre za organizacijo, ki ne deluje v gospodarski sferi, so zaposleni zadovoljni tako s plačo, kot ostalimi ugodnostmi, ki jih prejemajo. Zaposleni so skozi posebne priložnosti nagrajeni z manjšimi stvarmi, ki so tesno povezane s samo organizacijo in tako še trdneje vežejo posameznika z organizacijo. Ugotovili smo, da je politika vodstva Študentske organizacije Univerze v Mariboru naravnana k večji humanizaciji dela, ki krepi intelektualni kapital, povečuje zadovoljstvo zaposlenih in njihovo motiviranost ter zavzetost za delo. Posledično je rezultat tega tudi večje zadovoljstvo končnih uporabnikov, kar v primeru Študentske organizacije Univerze v Mariboru pomeni študentska populacija v Mariboru in njegovem gravitacijskem polju.

49

6 POVZETEK V diplomskem delu smo znotraj področja človeških virov predstavili zadovoljstvo zaposlenih. Opredelili smo pojme zadovoljstva, ki se pojavljajo na delovnem mestu, opisali s tem povezano motivacijo ter sodobne tehnike vodenja zaposlenih. Opisali smo tudi vpliv nagrajevanja in nudenja ostalih ugodnosti pri delu kot načina motiviranja in večanja zadovoljstva zaposlenih. Na Študentski organizaciji Univerze v Mariboru smo analizirali zadovoljstvo zaposlenih, kjer smo ugotavljali, kakšno je trenutno zadovoljstvo zaposlenih in kakšne so sodobne metode vodenja zaposlenih, ki posledično vplivajo na večanje zadovoljstva zaposlenih. Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni na Študentski organizaciji Univerze v Mariboru zadovoljni z delovnimi pogoji, ter s tem povezanimi nagradami in bonitetami, ki izhajajo iz naslova pavic in ugodnosti, ki pripadajo zaposlenim. Organizacija ponuja tudi dobre pogoje za razvoj medsebojnih odnosov med sodelavci, saj so izkazali veliko zadovoljstvo s sodelavci . Ključne besede: ♦ zadovoljstvo ♦ zadovoljstvo zaposlenih ♦ motivacija ♦ motivacija zaposlenih ♦ človeški viri ♦ sodobne tehnike vodenja

ABSTRACT These dissertation is here finding the content and satisfaction of employees in the field of human recourse management. We explained the concept of job satisfaction of employees, motivation, organizational climate and modern methods and techniques of how to enhance the value of human capital. We were surveying the employees content in Student Organisation of University of Maribor. The management of organisation exerts modern techniques, and the results of it are content employees, growth and development of organisation, and modern and quality service for student population of University of Maribor. Survey measured a high level of content and satisfaction on Student Organisation of University of Maribor, where employees showed a high level of satisfaction with work environment and also with wages and rewards. If employees feel content with what they do, the intellectual capital is safe and profitable and the results of it are content employees, growth and development of organisation, and modern and quality service for student population of University of Maribor. Key words • content • satisfaction of employees • motivation of employees • human recourse management

50

7 LITERATURA IN VIRI

1. Arnuš, Olga. 2001. Psihologija dela. Maribor, B2. 2. Bontis, Nick. 2002. National Intellectual Capital Development, Mednarodan

konferenca v Portorožu – junij 2002 , Ljubljana, Finance. 3. Brinker, Barry. 2002 Intellectual Capital:Tomorrow's Asset, Today's Challenge,

CPA Vision Project. 4. Burud, Sandra – Tumolo, Marie. 2004. Leveraginig the New Human Capital, Palo

Alto – California, Davis – Black Publishing. 5. Glazar, Dragica. 2004. Vpliv motivacije in na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost

pri delu v občinski upravi Murska Sobota. Diplomsko delo. Fakulteta za družbene vede.

6. Iršič, Marko, 2006, Motivacija za delo: Kako se pripravimo k delu (online) Zavod Rakmo http://www.rakmo.si/clanki/delo.htm , stanje 10.12.2007

7. Lipičnik, Bogdan in Drago Mežnar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (human resources management). Ljubljana, Gospodarski vestnik.

8. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

9. Merkač – Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper, Fakulteta za management Koper.

10. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala. Škofja Loka, Mihalič in partnerji.

11. Mihalič, Renata. 2007. Uporabimo psihološko pogodbo zaposlenih. Škofja Loka, Mihalič in partnerji.

12. Možina, Stane. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana, Fakulteta za družbene vede.

13. Musek, Janek. 1993. Osebnost in vrednote, 1993, Ljubljana, Educitiy. 14. Shadur, Mark. 1999. The Relationship Between Organization Climate and

Employee Perception, Organizational Management vol. 24. 15. Šinko, Bojan. 2000. Psihologija dela. Maribor, Doba. 16. Treven Sonja. 2005 Premagovanje stresa. Ljubljana 2005, Gospodarski vestnik. 17. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 18. Treven, Sonja. 2002. Spore med zaposlenimi mora gladiti menedžer: kako doseči

zadovoljstvo zaposlenih. Delo 40,18. 19. Trtnik – Herlec, Andreja in Polona Peček. 2001. Ljudje v organizaciji. Ljubljana,

Šola za ravnatelje. 20. Titan, Dejan. 2004. Diplomsko delo. Motivacija in motivacijski dejavniki

zaposlenih v podjetju X. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. 21. Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni

dohodek). Kranj: Moderna organizacija. 22. Tednik Žurnal, 2007, Delo in kariera: delovno okolje, (online) Žurnal24

http://www.zurnal24.si/kariera/delovno oklje.html, stanje 1.12.2007 23. Wikipedia, 2007, Likart scale, (online), Wikipedia-the free encyclopedia,

http://en.wikipedia.org/wiki/Likert_scale stanje 28.11.2007 24. Wikipedia, 2007, Job satisfaction, (online), Wikipedia-the free encyclopedia, :

http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction#Definitions stanje 28.11.2007 25. Zakon o varnosti in zdravju pri delu,Ur.l. RS, št. 56/1999, 64/2001 26. Interno gradivo Študentske organizacije Univerze v Mariboru

51

8 SEZNAM SLIK IN TABEL

SEZNAM SLIK SLIKA 1: Zadovoljstvo z delovnim mestom 28 SLIKA 2: Zadovoljstvo s koristnostjo dela 29 SLIKA 3: Zadovoljstvo s svobodo in samostojnostjo pri delu 30 SLIKA 4: Zadovoljstvo z ustvarjalnostjo pri delu 31 SLIKA 5: Zadovoljstvo z zanimivostjo dela 32 SLIKA 6: Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve 33 SLIKA 7: Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja 34 SLIKA 8: Zadovoljstvo z možnostjo strokovnega napredovanja 35 SLIKA 9: Zadovoljstvo z obveščenostjo o dogodkih v organizaciji 36 SLIKA 10: Zadovoljstvo z ugledom dela 37 SLIKA 11: Zadovoljstvo z varnostjo pri delu 38 SLIKA 12: Zadovoljstvo z neposrednim vodjem 39 SLIKA 13: Zadovoljstvo s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi 40 SLIKA 14: Zadovoljstvo z odnosi med sodelavci 41 SLIKA 15: Zadovoljstvo s storitvami tajništva 42 SLIKA 16: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za informatiko 43 SLIKA 17: Zadovoljstvo s storitvami generalnega sekretarja 44 SLIKA 18: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za finance 45 SLIKA 19: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za pravno kadrovske zadeve 46

SEZNAM TABEL TABELA 1: Zadovoljstvo z delovnim mestom 28 TABELA 2: Zadovoljstvo s koristnostjo dela 29 TABELA 3: Zadovoljstvo s svobodo in samostojnostjo pri delu 30 TABELA 4: Zadovoljstvo z ustvarjalnostjo pri delu 31 TABELA 5: Zadovoljstvo z zanimivostjo dela 32 TABELA 6: Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve 33 TABELA 7: Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja 34 TABELA 8: Zadovoljstvo z možnostjo strokovnega napredovanja 35 TABELA 9: Zadovoljstvo z obveščenostjo o dogodkih v organizaciji 36 TABELA 10: Zadovoljstvo z ugledom dela 37 TABELA 11: Zadovoljstvo z varnostjo pri delu 38 TABELA 12: Zadovoljstvo z neposrednim vodjem 39 TABELA 13: Zadovoljstvo s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi 40 TABELA 14: Zadovoljstvo z odnosi med sodelavci 41 TABELA 15: Zadovoljstvo s storitvami tajništva 42 TABELA 16: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za informatiko 43 TABELA 17: Zadovoljstvo s storitvami generalnega sekretarja 44 TABELA 18: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za finance 45 TABELA 19: Zadovoljstvo s storitvami oddelka za pravno kadrovske zadeve 46

52

9 PRILOGA

VPRAŠALNIK

ZA UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU Spoštovani!

Ob končanju študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru sem si za

diplomsko nalogo izbral nalogo z naslovom: ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

PRI DELU V ŠTUDENTSKI ORGANIZACIJI UNIVERZE V MARIBORU.

Z raziskavo želim ugotoviti, kako visoko stopnjo zadovoljstva ter zaupanja doživljamo pri

svojem delu, kateri dejavniki so tisti, ki nas spremljajo na delovnem mestu.

Da bi pridobil te podatke, Vas prosim, da izpolnite anketni vprašalnik in ga vrnete

najkasneje v treh dneh od prejema, v skrinjico z oznako ANKETA, ki se nahaja ob

predalniku Vaše pošte.

Vaše sodelovanje v anketi je anonimno in pridobljeni podatki bodo uporabljeni samo v

raziskovalne namene.

Zahvaljujem se vam za Vaš trud, sodelovanje in čas, ki ste si ga utrgali.

Lep pozdrav!

Aleksandar Jovanović

53

Za vsako trditev obkrožite številko, ki najbolj ustreza vašemu mnenju:

1 2 3 4 5 sploh se ne strinjam se ne strinjam niti se ne strinjam se strinjam popolnoma se

strinjam

1. Zadovoljen(a) sem s svojim delovnim mestom. 1 2 3 4 5

2. Zadovoljen(a) sem s koristnostjo mojega dela. 1 2 3 4 5

3. Zadovoljen(a) sem s svobodo in samostojnostjo pri delu.

1 2 3 4 5

4. Zadovoljen(a) sem z ustvarjalnostjo pri delu. 1 2 3 4 5

5. Zadovoljen(a) sem z zanimivostjo mojega dela.

1 2 3 4 5

6. Zadovoljen(a) sem s stalnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5

7. Zadovoljen(a) sem z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5

8. Zadovoljen(a) sem z možnostjo strokovnega napredovanja.

1 2 3 4 5

9. Zadovoljen(a) sem z obveščenostjo o dogodkih v organizaciji.

1 2 3 4 5

10. Zadovoljen(a) sem z ugledom mojega dela. 1 2 3 4 5

11. Zadovoljen(a) sem z varnostjo pri delu. 1 2 3 4 5

12. Zadovoljen(a) sem z neposrednim vodjem. 1 2 3 4 5

13. Zadovoljen(a) sem s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi.

1 2 3 4 5

14. Zadovoljen(a) sem z odnosi med sodelavci. 1 2 3 4 5

54

15 Zadovoljen(a) sem s STORITVAMI DRUGIH ODDELKOV:

a. Tajništvo 1 2 3 4 5

b. Oddelek za informatiko 1 2 3 4 5

c. Oddelek za splošne zadeve (Generalni sekretar) 1 2 3 4 5

d. Oddelek za računovodstvo in finance 1 2 3 4 5

e. Oddelek za kadrovske in pravne zadeve 1 2 3 4 5

Documents

Aleksandar Jovanovićold.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/jovanovic-aleksandar.pdf · univerza v mariboru ekonomsko-poslovna fakulteta diplomsko delo zadovoljstvo pri delu zaposlenih v