Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO CIVIL: ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Palmas

2008

Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO CIVIL: ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Monografia apresentada como requisito parcial da disciplina TCC II curso de Engenharia Civil, orientado pelo Professor M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis.

Palmas

2008

Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO CIVIL: ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Monografia apresentada como requisito parcial da disciplina TCC II curso de Engenharia Civil, orientado pelo Professor M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis.

Aprovada em Novembro de 2008.

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________

Prof. M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis Centro Universitrio Luterano de Palmas

___________________________________________________

Prof. M.Sc. Gilson Marafiga Pedroso Centro Universitrio Luterano de Palmas

___________________________________________________

Prof. M.Sc. Cezar Augusto Matos e Souza Centro Universitrio Luterano de Palmas

Palmas

2008

DEDICATRIA

A meu pai Abel, minha me Marlene, meu irmo Allander, toda a minha famlia e Meus amigos: Bruno, Rafael, Pedro, Diego, Andr, Joo Luiz, Adriano, Lucas,

Tiago, Paulo Henrique.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeo sempre primeiramente a Deus, porque sem ele eu sei que nada disso poderia ser realizado, a minha famlia que me apoiou e me ajudou e me deu foras

para resolver todos os problemas e dificuldades que passei nesta minha caminhada de universitrio.

A todos os meus amigos que me ajudaram em praticamente todos os momentos em que precisei de ajuda.

Ao meu professor Flvio Roldo pela sua orientao e estudo, durante a realizao desta monografia e pelos ensinamentos prestados durante todo o curso.

6

SUMRIO

RESUMO ................................................................................................................................. 8 ABSTRACT ............................................................................................................................ 9 LISTA DE QUADROS E TABELAS ................................................................................. 10 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS .................................................. 11 1. INTRODUO ................................................................................................................ 12

1.1 Objetivos .................................................................................................................. 13 1.1.1 Geral .................................................................................................................. 13 1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 13

1.2. Justificativa e Importncia do Trabalho .................................................................. 14 1.3 Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 16

2. REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 17 2.1. Teorias da Administrao e o Papel do Gerente ..................................................... 17

2.1.1. Abordagem Clssica ............................................................................................ 17 2.1.2. Abordagem das Relaes Humanas ................................................................... 18 2.1.3. Abordagem Etruturalista .................................................................................... 20 2.1.4. Abordagem comportamentalista ........................................................................ 20 2.1.5. Abordagem contingencial .................................................................................... 22 2.1.6. Abordagem neoclssica ....................................................................................... 23 2.1.7. Novas abordagens 1980-2005 ........................................................................... 24

2.2. Mtodo Delphi ............................................................................................................ 26 3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 30

3.1 Caracterizao da pesquisa ..................................................................................... 30 3.2 Etapas da pesquisa ................................................................................................... 30 3.3 Instrumentos de coleta de dados ............................................................................. 31 3.4 Local e sujeitos da pesquisa ..................................................................................... 31 3.5 Procedimentos de aplicao ..................................................................................... 31

7

3.6 Critrios para anlise dos dados ............................................................................. 32 4. RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................................... 33 5. CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................... 38 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 40 ANEXOS................................................................................................................................41

8

RESUMO

MORESCHI, Alex Quintino, 2008. Monografia de Concluso de Curso. Capacidades gerenciais essenciais na construo civil: ensaio com aplicao do Mtodo Delphi. Curso de Engenharia Civil. Centro Universitrio Luterano de Palmas. Palmas Tocantins.

O presente estudo procede-se com o estudo das capacidades gerenciais essenciais na construo civil, realizado atravs da aplicao do Mtodo Delphi. Para este estudo foram realizadas pesquisas com 10(dez) profissionais da construo civil (engenheiros civis ou arquitetos) do Municpio de Palmas (TO). Um dos objetivos principais deste trabalho foi hierarquizar as capacidades gerenciais essenciais para o gerente de obras segundo a percepo dos sujeitos da pesquisa, analisando a aplicabilidade do Mtodo Delphi como ferramenta acessria para a descrio de cargos. Os resultados desta pesquisa fomenta subsdios para revises curriculares, para a elaborao de estratgias de aprendizagem continuada para os profissionais da construo civil ou, at mesmo, para a realizao de diagnsticos na rea da construo.

Palavras-chave: Capacidades gerenciais. Mtodo Delphi. Construo Civil.

9

ABSTRACT

MORESCHI, Alex Quintino, 2008. Monograph of Completion of course. Management skills essential in construction: test application of Delphi Method. Course of Civil Engineering. Lutheran University Center of Palmas. Palmas - Tocantins.

This study comes up with the study of management skills essential in the construction, accomplished through the application of the test with Delphi. For this study were conducted research with 10 (ten) professionals in construction (civil engineers or architects) of the City of Palmas (TO). One of the main objectives of this work was prioritizing the management skills essential for the manager works as perceived by the subjects of the research, analyzing the applicability of the Delphi Method as a tool accessory to the description of the offices. The results of this study should serve as subsidies for curriculum revisions, for the development of strategies for continuous learning for professionals in construction, or even for carrying out diagnoses in the construction area.

Key words: Managerial Capacities. Delphi Method. Construction.

10

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Tabela 1 Matriz de competncias definida pelos especialistas --------------------- 26 Tabela 2 Matriz de competncias apuradas com nvel de Concordncia ------- 27 Tabela 3 Ponderaes dos especialistas ------------------------------------------------- 28 Tabela 4 Ordem de importncia das competncias ----------------------------------- 28 Tabela 5 Definio das competncias de um gerente de obras -------------------- 29

11

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

ARH Abordagem das Relaes Humanas AE Abordagem Estruturalista AC Abordagem Contingencial ANC Abordagem Neoclssica Cc Coeficiente de concordncia expresso em porcentagem Vn Quantidade de especialistas em desacordo com o critrio predominante Vt Quantidade total de especialistas Rj Somatrio por linhas

12

1. INTRODUO

O ritmo e as condies impostas em nome da competitividade e da sustentabilidade tm acarretado profundas transformaes nos ambientes organizacionais, provocando a busca de mtodos de produo mais eficazes, bem como mudanas em termos das expectativas dos resultados da atuao gerencial. Isto tem exigido, alm do exerccio da autoridade formal, a capacidade dos gerentes exercerem papis conflitantes no desempenho das tarefas.

Contudo, resultados recentes de pesquisas, explorando as expectativas de empresas brasileiras em relao ao perfil dos engenheiros, destacaram que estes tm boa formao tcnica, mas demonstram dificuldades em atitude empreendedora e capacidade de gesto, comunicao, liderana e trabalho em equipes multidisciplinares.

Nesta direo, cabe o seguinte questionamento:

- O qu os engenheiros civis devem ser capazes de desempenhar quando esto no cargo de gerente de obras?

Responder este questionamento provoca a releitura das disposies da Legislao Profissional, correlacionando-a com os resultados efetivos das prticas vivenciadas e experimentadas no e pelo contexto escolar em torno da atuao do(a) engenheiro(a) civil no gerenciamento de obras.

Desta forma, este trabalho discute a aplicabilidade do Mtodo Delphi como ferramenta acessria capaz de estabelecer o perfil do gerente de obras; onde, para tanto, fora desenvolvido um Estudo Piloto no Municpio de Palmas (Tocantins), junto a profissionais da construo civil (Engenheiros Civis ou Tecnlogos).

13

1.1 Objetivos

1.1.1 Geral

Estabelecer referencial terico-experimental para a descrio das capacidades gerenciais dos engenheiros civis no cargo de gerente de obras, via Mtodo Delphi.

1.1.2 Objetivos Especficos

Hierarquizar as capacidades gerenciais essenciais para o gerente de obras segundo a percepo dos sujeitos da pesquisa.

Analisar a aplicabilidade do Mtodo Delphi como ferramenta acessria para a descrio de cargos.

14

1.2. Justificativa e Importncia do Trabalho

A competitividade no setor da construo civil vem induzindo modernizao e adoo de sistemas de gesto como meio de romper com o cenrio caracterizado pela intensificao da mo-de-obra e pela baixa industrializao, produtividade e qualidade do produto final. Temos de explorar o contexto das atividades dos profissionais da Engenharia Civil e os desdobramentos dos resultados frente formao e capacitao profissional.

Muitas das dificuldades encontradas na implantao de Programas de Qualidade Total em empresas de Construo Civil esto vinculadas ao posicionamento relativamente conservador em relao a mudanas, falta de viso sistmica, estratgica e de longo prazo dos gerentes das empresas.

A falta de conhecimentos de administrao ou de habilidade para gerenciar uma das maiores dificuldades enfrentadas no exerccio profissional, acrescenta-se ainda que este conhecimento e a habilidade gerencial esteja entre os principais atributos necessrios ao profissional da construo civil de hoje.

A atuao dos profissionais da construo civil no canteiro de obras, destacando que os profissionais que concebem o produto (engenheiros e tecnlogos) no tm, de modo geral, domnio sobre a atividade concreta, sobre cada tarefa realizada no canteiro de obras. Por outro lado, nem o engenheiro da obra detm o domnio do processo de trabalho. A obra executada, na verdade, pelo mestre e pelos encarregados (de ofcios), cabendo ao engenheiro, via de regra, um controle meramente administrativo da produo.

Com isso esta pesquisa vem determinar as competncias que um gerente de obras precisa ter, e sabendo destas competncias este profissional pode se

15

especializar e melhorar o seu desempenho para com esta funo de gerente de obras.

16

1.3 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho fora dividido em sete captulos de acordo com a seguinte estruturao:

No Primeiro Captulo consta-se um breve resumo introdutrio da questo abordada pelo presente estudo, assim como, o objetivo geral e especfico desse trabalho de concluso de curso, sendo tambm apresentado um sucinto relato justificando a importncia dessa pesquisa.

Encontra-se no Segundo Captulo o referencial terico, onde apresentada a fundamentao terica pertinente elaborao desse estudo.

No Terceiro Captulo est disposta metodologia de trabalho, no qual esto descritas todas as etapas desta pesquisa.

J o Quarto Captulo refere-se anlise dos resultados, abordando assim a opinio dos nossos especialistas em relao as competncias gerenciais.

O Quinto Captulo destaca-se pela presena da concluso.

O Sexto Captulo aborda concluses e sugestes para trabalhos futuros que possam de certa forma contribuir para o meio tcnico.

O Stimo Captulo apresenta as referncias bibliogrficas, que nortearam o estudo em questo.

17

2. REFERENCIAL TERICO

Esse captulo busca estabelecer, sinteticamente, a evoluo conceitual em torno das teorias da administrao e atuao gerencial, assim como estabelecer os marcos referenciais do Mtodo Delphi.

2.1. Teorias da Administrao e o Papel do Gerente

2.1.1. Abordagem Clssica

Em princpio era absolutamente centrada na tarefa, racionalizao, reduo dos tempos de execuo, sendo fcil entender tal direcionamento: eram engenheiros por formao, seu local de trabalho e anlise era o cho de fbrica. (CARAVANTES, 2005).

Quase simultaneamente, na Europa, em especial na Frana e na Inglaterra, um outro grupo tambm passou a se preocupar com o desempenho organizacional; onde seu ponto de partida, porm, era outro; ou seja, o entendimento da organizao a partir da Diretoria. (CARAVANTES, 2005).

Segundo CARAVANTES (2005), para Taylor, as tecnologias administrativas, por melhores que sejam no traro nenhuma contribuio efetiva para o desempenho de indivduos e organizaes antes que a forma de pensar dos indivduos empregados e empregadores seja radicalmente alterada; sendo a Administrao Cientfica caracterizada em quatro princpios:

1 Princpio: reunir a grande massa de conhecimentos tradicionais que se encontravam na cabea dos trabalhadores e, ento, registr-los. Esta uma tarefa da gerncia que, uma vez realizada, retorna aos trabalhadores, para serem colocadas em execuo.

18

2 Princpio: seleo cientfica dos trabalhadores e ento seu progressivo desenvolvimento. Cabe gerncia estudar o trabalhador que se encontra sob suas ordens, compreende-lo da melhor maneira possvel.

3 Princpio: consiste em aproximar os conhecimentos, a cincia, dos trabalhadores treinados.

4 Princpio: esta completa a diviso do trabalho.

Segundo CARAVANTES (2005), Fayol deu sua contribuio, apesar de sua graduao em engenharia, no tinha nada a ver com o lado tcnico e de engenharia de sua formao, mas sim com os aspectos diretivos de grandes organizaes, onde administrar :

Prever: perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar: dirigir o pessoal. Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. Controlar: velar para que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

O papel do gerente segundo esta abordagem, relata que ele deve, estabelecer um mtodo de produo ou execuo, treinar e selecionar trabalhadores, construir um sistema de cooperao entre trabalhadores e gerncia para alcanar os objetivos.

2.1.2. Abordagem das Relaes Humanas

Para CARAVANTES (2005), a ARH no surgiu repentinamente nem de modo completo, teve como ponto de partida os estudos de Hawthorne, mas ganhou fruns mundiais com a publicao do livro Management and the Worker (A

19

gerncia e o trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939. Os estudos de Hawthorne concluram que:

A colaborao nos grupos no ocorre acidentalmente; ela precisa ser planejada e desenvolvida. Se a colaborao grupal alcanada, as relaes no ambiente de trabalho podem alcanar um nvel de coeso capaz de resistir aos distrbios externos de uma sociedade turbulenta.

O trabalhador uma pessoa cujas atitudes e eficcia so condicionadas pelas demandas sociais.

O mundo social de um adulto primariamente estruturado pela atividade de trabalho.

A necessidade de reconhecimento, segurana e senso de pertencimento so mais importantes na determinao da moral do trabalhador e de sua produtividade do que as condies fsicas que lhe so oferecidas.

Uma queixa no corresponde necessariamente a uma relao objetiva de fatos; ela usualmente um sintoma, manifestando uma perturbao na posio de status do reclamante.

Visualizar as organizaes como sistemas sociais foi um avano, pois permitiu gerncia lidar com o conflito entre a lgica da eficincia, exigida pela organizao formal, e a lgica dos sentimentos, da organizao informal; estabelecendo que o conhecimento e habilidades tcnicas sejam insuficientes para a compreenso do comportamento de indivduos no mundo das organizaes. (CARAVANTES, 2005).

Nesta abordagem o gerente teve de analisar as relaes interpessoais, o ato de escutar atentamente, a comunicao, as habilidades sociais e humanas dos trabalhadores, para que pudesse entender os diversos problemas enfrentados no dia a dia, e assim melhorar o seu relacionamento com os trabalhadores. (CARAVANTES, 2005).

20

2.1.3. Abordagem Estruturalista

Segundo CARAVANTES (2005) a Abordagem Estruturalista (AE) pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clssica e aspectos relevantes da Escola de Relaes Humanas, sendo destacado seu triplo mrito, qual seja:

Primeiro: introduz uma nova lgica, integrativa e no dicotmica, para tratar da organizao e do indivduo. Com isso, o campo da anlise administrativa torna-se muito mais rico, possibilitando uma melhor compreenso das organizaes e de seu desempenho.

Segundo: novos temas que antes recebiam pouca ateno como conflito, alienao, poder passaram a encontrar guarida na teoria organizacional. No devendo esquecer que a contribuio estruturalista provm fundamentalmente dos socilogos e que trazem para o campo da Administrao a temtica que lhes peculiar.

Terceiro: o estruturalismo passa a preocupar-se no apenas com as organizaes industriais, mas abre um novo leque de opes: hospitais, prises, escolas, universidades, clubes, exrcito, ordens religiosas, entre outras, so organizaes que passaram a ser objeto de estudo por parte dos estruturalistas.

O gerente nesta abordagem teve uma viso mais ampla dos trabalhadores, ele percebeu que no dependia somente dos trabalhadores mais sim tambm da Diretoria. Uma maior ateno e relacionamento, reconhecendo os servios prestados pelos trabalhadores. Com isso o gerente buscou uma melhor integrao da organizao.

2.1.4. Abordagem Comportamentalista

Segundo CARAVANTES (2005) nesta Abordagem os estudiosos, tambm preocupados com o indivduo, reconhecendo a importncia de seu impacto na

21

organizao, mas no aceitando as inferncias e concluses simplistas. E ao no aceitar essas simplificaes, eles se concentraram na anlise de variveis especificas vinculadas ao comportamento do indivduo, tais como deciso, motivao, conflito. A conseqncia dessa atitude que esses autores conseguiram ir mais a fundo no estudo de determinadas variveis relativas ao comportamento humano, realizando pesquisas e estudos que podem classificar como mais cientficos e dando uma contribuio mais concreta formulao de uma teoria administrativa.

Segundo CARAVANTES (2005), Barnard, a cooperao se origina da necessidade de um individuo atingir propsitos para os quais ele biologicamente inapto. Com a seqncia de cooperao de outros indivduos comea um sistema constantemente em mudana, formado pela inter-relao de elementos biolgicos, psicolgicos e sociais. Para sobreviver, este sistema deve ser efetivo, no sentido de atingir os propsitos da organizao, e eficiente. O conceito de eficincia usado por Barnard no usual daquele hoje prevalente na teoria administrativa. Para ele, o conceito de eficincia estava conectado satisfao das motivaes dos integrantes da organizao. J para a teoria da administrao prevalente, eficincia est ligada parcimnia no uso dos recursos, custos reduzidos, no desperdcio, diminuio no tempo de operaes, no sentido de satisfazer as motivaes individuais. O executivo deve presidir e adaptar, em cada caso, o processo que relaciona o sistema cooperativo com o ambiente e que promove a satisfao individual.

O conceito inicial de cooperao leva definio da organizao como um sistema de atividades ou foras conscientemente organizadas de duas ou mais pessoas. Essencial para a sobrevivncia da organizao a disposio em cooperar, as habilidades em comunicar, a existncia e a aceitao do propsito. As funes do executivo so, ento, prover um sistema de comunicao, de manter a disposio em cooperar e assegurar a contnua integridade do propsito da organizao. A elaborao de Barnard das funes do Executivo leva considerao da liderana como a capacidade pessoal para confirmar decises que emprestam qualidade e moralidade coordenao da atividade da organizao e formulao de seu propsito.

22

Segundo CARAVANTES (2005), Barnard conceitua a liderana do executivo dentro de duas categorias: a liderana tcnica e a liderana moral. Ele visualiza a liderana tcnica como peculiar ao individuo e associada superioridade dos pontos de vista de estrutura corporal, habilidade, tecnologia, percepo, conhecimento, memria e imaginao. A liderana tcnica est sujeita a um processo de desenvolvimento especfico por meio do condicionamento, treinamento e educao; sobremaneira significativa quando em conjuno com determinadas condies; essencial ao positiva; infunde admirao e emulao.

Para CARAVANTES (2005), o aspecto moral da liderana visto por ele como tendo um carter mais geral, mais constante, menos sujeito ao desenvolvimento especfico; mais absoluto, refletindo as atitudes e ideais da sociedade e suas instituies. Barnard equipara esse aspecto da liderana com aquilo que comumente quer significar com a palavra responsabilidade, a qualidade que proporciona confiana e determinao conduta humana, bem como ponderao e certeza aos propsitos. Ao referir-se eficincia, ao ser eficiente, ele declara: Ser eficiente simplesmente significa escolher o caminho mais curto, o mais barato, para a consecuo dos objetivos desejados.

A teoria da administrao est preocupada em como uma organizao deve ser construda e operada para realizar um trabalho eficaz. Para uma boa administrao, existem vrias alternativas disponveis, que envolvem os mesmos gastos, dever ser selecionada aquela que conduza consecuo dos objetivos em seu nvel mais elevado.

O gerente de obras tem um papel de lder, onde ele deve mostrar aos seus subordinados (trabalhadores) a sua autoridade, mais sem querer denegrir os mesmos. Tem a responsabilidade de tomar decises que venham a beneficiar a organizao, impor moral, ter confiana, se relacionar e comunicar da melhor forma possvel com os trabalhadores.

2.1.5. Abordagem Contingencial

23

A Abordagem Contingencial (AC) talvez no merea ser chamada de teoria, na medida em que como um rebento da Teoria de Sistemas. (CARAVANTES, 2005). Dois de seus princpios bsicos podem ser assim formulados:

No h uma melhor maneira de organizar; Uma determinada forma de organizar no ser igualmente eficaz em

todas as situaes.

Segundo CARAVANTES (2005), o grande mrito da AC fazer com que a gerncia concentrada nos problemas internos da organizao e nas tarefas do dia a dia volte seus olhos para o ambiente; deixe de olhar para o prprio umbigo e olhe a seu redor. E no momento em que ela faz isso, acaba descobrindo os parmetros e os elementos-chave para orientar seu desempenho: o competidor, os apoios e, especialmente, o cliente e os resultados por este esperado.

Nesta abordagem o gerente deixou de ficar preocupado s com problemas internos, e comeou a olhar a seu redor, melhorando assim o seu desempenho, apoiando, incentivando e preocupado com a opinio do cliente.

2.1.6. Abordagem Neoclssica

A Abordagem Neoclssica (ANC) um movimento ocorrido nos Estados Unidos, que um pas caracterizado por um grau elevado de pragmatismo. A decorrncia disso que a concepo das teorias e aes administrativas nessa poca concentraram-se em expresses como consecuo de objetivos e obteno de resultados de parte das organizaes.

Para CARAVANTES (2005), os expoentes dessa nova abordagem, no podem ser esquecidos, so: Peter Drucker, nos Estados Unidos, e John Humble, na Inglaterra. O mrito de ambos foi o de desenvolver uma metodologia administrativa calcada em uma concepo terica bastante fundamentada, voltada para a

24

obteno de resultados organizacionais. Afinal, no exatamente o que se deseja? Organizaes capazes de realizar aquilo que se propem a realizar?

Segundo CARAVANTES (2005), no Brasil, seu efeito se fez sentir nas dcadas de 1960 e 1970. Creio que foi o produto administrativo mais concreto e operacional derivado da Abordagem Neoclssica. Trata-se de uma tecnologia gerencial cujo objetivo motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de fixao de objetivos e de fornecimento de feedback.

A concluso a que se chega a de que as organizaes que esto dando certo, que esto mostrando desempenho superior no mercado e, portanto, atendendo bem a sua clientela, esto usando o sistema Administrao por Objetivos.

Um dos principais temas dessa segunda linha terica de abordagem era a de que as organizaes no podiam viver isoladas do restante da sociedade.

O gerente tem o papel de motivador, e com responsabilidade de determinar metas e objetivos para ser cumpridos por seus subordinados, trocando informaes e assim melhorando o desempenho dos funcionrios.

2.1.7. Novas abordagens 1980-2005

2.1.7.1. Critrios de relevncia

Para CARAVANTES (2005), o mundo das teorias organizacionais no fica alheio s turbulncias ambientais. As adaptaes constantes decorrentes das variaes tecnolgicas e econmicas tornam o processo produtivo cada vez mais perfeito, havendo sempre necessidades a serem preenchidas e deficincias a serem eliminadas. E como a natureza abomina o vcuo, essas necessidades so preenchidas por novas teorias, modelos ou propostas que surgem em velocidade crescente. A essas teorias, modelos ou propostas geralmente batiza com o nome de

25

modismos administrativos em geral com um certo tom pejorativo. E esta cheio de razo em pensar assim. Expresses novas, como arquitetura organizacional, organizao-aprendiz, organizao ps-empreendedora e organizao-trevo passaram a fazer parte de nosso cotidiano e de uma maneira no crtica.

Aqui o gerente tem de se preocupar com as novas tecnologias, com os problemas ambientais, treinamentos dos funcionrios caso seja necessrio, que possam prejudicar e atrasar os servios.

Para PATRO (1997), a liderana quando for participativa esta considera trs fatores mais importantes. O primeiro o estilo, isto , a imagem que ficou de toda a histria de relacionamento entre lder e liderados. Se eles se conhecem h algum tempo, este relacionamento ter formado imagens mtuas. O grupo forma uma imagem do seu lder (atribui um estilo a ele) e esta imagem se incorpora ao conjunto de valores, crenas e teorias pessoais dos liderados. A partir de ento, cada ao do lder passa a ser interpretada segundo aquela imagem. Por exemplo, um lder que, ao longo do tempo, demonstra um comportamento autoritrio (dando ordens sem admitir discusses, controlando momento a momento o desempenho dos subordinados, desconsiderando eventuais colaboraes que o contradigam, etc.) tem suas aes sempre interpretadas como autoritrias, mesmo que, a um dado momento, solicite educadamente a opinio de todos e tenha a melhor das intenes. Nesta situao, provvel que seu grupo procure demonstrar sua colaborao, sem no entanto dar qualquer opinio que possa contrariar o lder. Esse estilo, no entanto, no necessariamente eterno, podendo mudar, apesar da forte tendncia que todos ns temos de congelar a imagem que formamos dos outros.

O segundo fator a circunstncia, ou seja, as caractersticas da tarefa, da deciso e do momento em que as pessoas so chamadas a realizar algo. Neste aspecto incluem-se as questes de urgncia das decises e das tarefas, gravidade das conseqncias, profundidade e impacto das decises, constncia do problema. Fica ento mais compreensvel que, em determinadas circunstncias, uma ao mais centralizadora se imponha como necessria, aceitvel e at desejada pelo grupo de liderados. o caso de uma emergncia que exige do lder um comportamento mais diretivo com decises centralizadas.

26

O terceiro e ltimo fator o comportamento do lder, isto , a forma como ele age junto ao grupo. Neste sentido, o mais importante o que o grupo percebeu do comportamento do lder e no o que o lder efetivamente fez ou pretendeu fazer. A percepo do comportamento do lder fortemente influenciada pelo estilo (imagem) que o grupo lhe atribui. Exemplificando, podemos voltar a um exemplo dado anteriormente, quando tratamos do estilo. Naquele caso, vimos que um lder visto como autoritrio, mesmo quando dotado das melhores intenes, no obtm cooperao irrestrita ao pedir a opinio do seu grupo a respeito de uma deciso ou problema. O grupo, com justa razo, interpreta com desconfiana esta sbita mudana de comportamento, considerando-a uma manobra, manipulao ou falsidade. Da mesma forma, um lder que construiu uma imagem de pessoa atenciosa e justa junto ao seu grupo, quando precisar tomar decises drsticas sem discutir, poder enfrentar muito menos resistncias, obtendo mais apoio, porque seu comportamento no ser percebido como agressivo.

Segundo PATRO (1997), o gerente pode e deve facilitar a formao de equipes de trabalho. Numa organizao, essa passa a ser uma das suas principais funes.

Uma equipe se caracteriza pela interao positiva entre as pessoas e pela existncia de uma meta comum que as ajuda a direcionar produtivamente os esforos. Alerta-se que interao positiva no pode ser entendida como a ausncia de conflitos pois, alm de impossvel, ausncia de conflitos tambm significa ausncia de idias diferentes, ausncia de crescimento e maturidade para o trabalho em equipe.

2.2. Mtodo Delphi

O mtodo consiste na consulta a especialistas, de modo a obter respostas

que reflitam a opinio desse conjunto sobre temas de interesse. A consulta feita atravs de um questionrio, elaborado pela equipe responsvel pela pesquisa. assegurado anonimato s respostas e, em rodadas sucessivas (em geral duas ou

27

trs), os especialistas tm a oportunidade de conhecer as opinies dos seus pares, podendo rever seu posicionamento ao longo das rodadas, o que favorece a

convergncia e a obteno de consenso sobre as questes tratadas.

De acordo com CUESTA SANTOS (2001), o consenso no Mtodo Delphi representa uma consolidao do julgamento intuitivo do grupo participante. Pressupe-se que o julgamento coletivo, ao ser bem organizado, melhor do que a opinio de um s indivduo.

Segundo CUESTA SANTOS (2001), o Delphi , em sntese, um processo estruturado de comunicao coletiva, que permite a um grupo de indivduos lidar

com um problema complexo.

No campo da prospectiva, vrios autores apontam o mtodo como

especialmente indicado para abordagens exploratrias, em ambientes de grande

variabilidade, como o caso do Brasil.

Para CUESTA SANTOS (2001), a tcnica Delphi tem por objetivo evidenciar as convergncias de opinies e destacar certos consensos sobre assuntos muito

concretos, graas a interrogao de especialistas peritos, por meio de

questionrios interativos sucessivos que preserva o anonimato das respostas. O

objetivo mais freqente dos estudos Delphi fazer incidir os esclarecimentos dos especialistas sobre zonas de incertezas com vista a uma ajuda na tomada de decises futuras.

2.3. Competncia e atuao gerencial

28

Segundo CUESTA SANTOS (2001), a competncia a capacidade de saber agir num contexto profissional, de forma responsvel e legitimada, atravs da

mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos e habilidades em geral. O

autor enfatiza que no seria apenas um estado de formao educacional ou

profissional, nem tampouco se reduz ao saber, ou ao saber-fazer, mas seria a

capacidade de mobilizar e aplicar os conhecimentos e as habilidades numa condio

particular, onde se colocam recursos e restries prprias situao. No setor da

educao defende-se o mtodo baseado na construo de competncias em

contraposio ao ensino ortodoxo. Segundo o autor, o primeiro mtodo considera

que os saberes so ferramentas para a ao e que a escola deve ensinar a us-los,

enquanto o segundo mtodo apenas acumula saberes, sem se perguntar muito

quando, onde e porque os alunos podero utiliz-los. O ensino atual deveria ser

orientado para a aprendizagem na vida profissional e para capacitar o aluno a

praticar essa aprendizagem. Para tal, exige-se o reconhecimento de outras formas

igualmente importantes de aprendizagem, alm da absoro de fatos cientficos,

regras e modelos prontos. O ensino precisa ser ampliado para o desenvolvimento de

habilidades polivalentes, como ouvir, negociar, comprometer-se com a auto-

aprendizagem, cooperar, responsabilizar-se, tornar-se honesto e tico.

Para CUESTA SANTOS (2001), esta nova viso do aprendizado tem repercutido em novas posturas para o setor da Educao no Brasil. Como exemplos

de iniciativas nesta direo, tm-se as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do

Curso de Engenharia. Estas diretrizes refletem as tendncias atuais em educao e

apontam na direo de cursos de graduao com estruturas flexveis, permitindo que

o futuro profissional, ao se formar, tenha opes de reas de conhecimento e

atuao, articulao permanente com o campo profissional, base filosfica com

29

enfoque nas Competncias, preocupao com a valorizao do ser humano e

preservao do meio ambiente, integrao social e poltica do profissional e forte

vinculao entre a teoria e a prtica.

Segundo CUESTA SANTOS (2001), o perfil para o engenheiro, mencionado no parecer que instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao

em Engenharia, refere-se a uma formao generalista, humanista, crtica e reflexiva,

capacitado a absorver e desenvolver novas tecnologias, estimulando a sua atuao

crtica e criativa na identificao e resoluo de problemas. Esta formao deve

considerar os aspectos polticos, econmicos, sociais, ambientais e culturais, com

viso tica e humanstica, em atendimento s demandas da sociedade.

Face ao exposto, verifica-se a necessidade de desenvolver um nvel maior

de entendimento sobre a dinmica, o contedo de desenvolvimento de

competncias do profissional gerente de obras.

30

3. METODOLOGIA

3.1 Caracterizao da pesquisa

A presente pesquisa de campo utilizou tcnicas de observao direta intensiva (observao e entrevista) e de observao direta extensiva (questionrio, formulrio, medidas de opinio e atitudes tcnicas mercadolgicas).

3.2 Etapas da pesquisa

As etapas so:

1. Escolha do pessoal especializado. a. Critrio de escolha:

a.1. Formado em Engenharia Civil ou Tecnlogo. a.2. Experincia em obras civis. a.3. Atuar em Palmas.

2. Formulao de perguntas: Aos especialistas foi realizada a seguinte pergunta: Quais so as capacidades gerenciais que o(a) engenheiro(a) civil deve ser capaz de desempenhar quando estiver exercendo o cargo de gerente de obras?, foi assegurado o anonimato aos especialistas.

3. Feedback (retorno das repostas), assim os especialistas conheceram as opinies do grupo e puderam reavaliar e aprofundar suas vises;

4. Tratamento das respostas cada especialista posicionou em relao ao conjunto de respostas produzidas pelo grupo. O tratamento foi necessrio para acompanhar a evoluo das respostas em direo ao consenso;

5. Foram aplicadas quatro rodadas visando facilitar o acesso e troca de informaes;

6. Formulao de consenso ou no das respostas.

31

3.3 Instrumentos de coleta de dados

Foi usado um questionrio, e formulrios para que fosse possvel medir a opinio dos especialistas.

3.4 Local e sujeitos da pesquisa

Foram entrevistados 10 (dez) profissionais atuantes em obras do setor da industria da construo civil conforme critrios apresentados.

3.5 Procedimentos de aplicao

Primeira Rodada: cada especialista do grupo recebeu um

questionrio para responder, sem trocar idias com o grupo,

seguinte pergunta: Quais so as capacidades gerenciais que o(a) engenheiro(a) civil deve ser capaz de desempenhar quando estiver exercendo o cargo de gerente de obras?. Depois foram enumeradas

todas as competncias e, posteriormente, reduziu-se a lista, eliminado

as repeties ou semelhanas. Criando assim uma matriz de

competncias, ver tabela 1.

Segunda Rodada: os especialistas receberam, separadamente, uma

folha de papel com a matriz de competncias definida na primeira

rodada. A seguinte pergunta foi feita: Voc concorda que essas

competncias correspondem exatamente s necessrias para se

ocupar o cargo de gerente de obras? Marque com N aquelas com as

quais no concorda, ver tabela 2.

Respondida a pergunta e recolhidas as respostas de todos os

especialistas, determinou-se o nvel de concordncia.

32

Terceira Rodada: nessa foi feita a pergunta: Que peso atribuiria a

cada uma das competncias, com o objetivo de orden-las de acordo com o seu grau de importncia para um excelente desempenho?.

Recolhidas as respostas, as ponderaes foram ordenadas de acordo

com o valor da somatria por linhas indicadas por Rj. Essa varivel permite a ordenao segundo o valor discreto da Rj mdia: posteriormente, calculou-se o nvel de concordncia, ver tabela 3.

Quarta Rodada: foi apresentado para os especialistas as

competncias j ordenadas. Estes refletiram cuidadosamente, onde puderam mudar ou manter suas ponderaes, ver tabela 4 e 5.

3.6 Critrios para anlise dos dados

Foi realizado atravs de tabelas e frmulas. Os dados so analisados

atravs do Coeficiente de Concordncia (Cc) mediante a expresso:

( ) 100V

V1Ct

nc

= Eq. 1

Empiricamente, quando Cc60% a concordncia considerada aceitvel

(CUESTA SANTOS, 2001). As competncias que obtiveram valores Cc

33

4. RESULTADOS E DISCUSSES

Foi selecionado um grupo de 10 (dez) profissionais da construo civil, composto de Engenheiros Civis e Tecnlogos que atuam no Municpio de Palmas, onde participaram desta pesquisa.

Aps as respostas do questionrio enviado para o grupo de especialistas foi enumerada todas as competncias e, posteriormente, reduziu-se a lista, eliminando as repeties ou semelhanas.

Com isso foi determinada uma matriz de competncias, como consta na Tabela 1 abaixo:

Tabela 1 Matriz de Competncias definida pelos Especialistas.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

1 Controle de Obras X X X X X X X X X2 Treinar X X X 3 Inovar X 4 Motivar X X X5 Atitude X X X X 6 Raciocinio Rpido X X 7 Comunicao X X 8 Planejar X X X X X X X9 Liderana X X X X X X X X X10 Orar X X 11 Qualidade da obra X X X X X

Notas: = Competncia no relacionada pelo especialista.

NESPECIALISTAS

COMPETNCIAS

X = Competncia relacionada pelo especialista.

Na Tabela 1 foi relacionada as principais competncias que os especialistas, atravs do questionrio, destacaram como sendo importantes, e esta foi representada por especialista.

34

Aps a verificao das competncias que esto sendo mais almejadas pelos especialistas, foi definido a matriz de competncias apuradas com nvel de concordncia como consta na tabela 2 abaixo:

Tabela 2 Matriz de Competncias Apuradas com nvel de Concordncia.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

1 Controle de Obras 1002 Treinar 1003 Inovar 1004 Motivar 1005 Atitude 1006 Raciocinio Rpido N N N N N 507 Comunicao 1008 Planejar 1009 Liderana 100

10 Orar N N N N N N N 3011 Qualidade da obra 100

Notas:

COEFICIENTE DE CONCORDNCIA

%N

N = No concorda.

ESPECIALISTASCOMPETNCIAS

Na Tabela 2 os especialistas analisaram todas as competncias que o grupo escolheu e cada um assim definiu quais das relacionadas no concorda com as necessrias para um gerente de obras.

As competncias de nmero 6 e 10 foram excludas, porque no se atingiu valores de concordncia Cc60%, como consta na tabela 3 abaixo:

Tabela 3 Ponderaes dos Especialistas

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

1 Controle de Obras 3 2 4 1 3 2 1 3 1 4 242 Treinar 8 8 8 8 8 7 5 8 8 8 763 Inovar 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 454 Motivar 7 7 6 5 6 5 6 7 5 6 605 Atitude 6 6 7 7 7 6 7 6 7 7 666 Comunicao 4 5 3 6 4 8 8 4 6 3 517 Planejar 1 1 2 2 1 3 2 1 2 2 178 Liderana 2 3 1 3 2 1 3 2 3 1 219 Qualidade da obra 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 90

ESPECIALISTASCOMPETNCIAS RjN

Na Tabela 3 os especialistas atriburam o nmero 1 para a competncia que eles acharam mais importantes, e o nmero 9 para as menos importantes. Sendo que eles no poderiam atribuir o mesmo nmero para duas ou mais competncias.

35

Com estas ponderaes, foi ordenado o valor da somatria por linhas indicadas por Rj como consta na tabela 4 abaixo:

Tabela 4 Ordem de Importncia das Competncias. N COMPETNCIAS Rj Mdia Valor de Rj Coeficiente de Concordncia %

1 Controle de Obras 2,4 3C3 602 Treinar 7,6 8C8 903 Inovar 4,5 4C4 804 Motivar 6 6C6 705 Atitude 6,6 7C7 806 Comunicao 5,1 5C5 607 Planejar 1,7 1C1 808 Liderana 2,1 2C2 709 Qualidade da obra 9 9C9 90

Na Tabela 4 essa varivel permitiu que a ordenao segundo o valor discreto por Rj mdia. Aps isso foi calculado o nvel de concordncia onde obteve-se como resultados a competncia nmero 7 (Planejar) como a mais importante, seguida da nmero 8 (Liderana), sendo a de menor importncia a nmero 9 (Qualidade da Obra).

Foi apresentado para os especialistas os resultados obtidos, como consta na tabela 5 abaixo:

Tabela 5 Definio das Competncias de um Gerente de Obras.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

1 PLANEJAR X X X X X X X X X X 1002 LIDERANA X X X X X X X X X X 1003 CONTROLE DE OBRAS X X X X X X X X X X 1004 INOVAR X X X X X X X X X X 1005 COMUNICAO X X X X X X X X X X 1006 MOTIVAR X X X X X X X X X X 1007 ATITUDE X X X X X X X X X X 1008 TREINAR X X X X X X X X X X 1009 QUALIDADE DA OBRA X X X X X X X X X X 100

Nota: X - Se concordarN - Se no concorda

Coeficiente de Concordncia %

ESPECIALISTASN COMPETNCIAS

36

Na Tabela 5 foi mostrado as competncias j ordenadas. Perguntou-se ento aos especialistas, se eles concordam com as ponderaes e a ordem obtida pela pesquisa. Em seguida foi realizado os clculos da concordncia, obtendo 100% de concordncia.

A apresentao do perfil dos especialistas que participaram foi definida por gnero, idade, tempo de formado e formao como consta nos Grficos abaixo:

Grafico 1 - Anlise Descritiva dos

Especialistas - Gnero

100%

0%

Masculino

Feminino

No Grfico 1, foi analisado que 100% dos especialistas so homens, no podendo se dizer que as mulheres esto em desvantagem no setor da construo civil, devido ao numero de entrevistados que participaram desta pesquisa ser um nmero relativamente baixo em relao a quantidade de profissionais de engenharia civil atuantes no municpio de Palmas Tocantins.

37

Grfico 2 - Anlise Descritiva dos Especialistas

- Idade

40%

10%20%

30% 22 a 26 anos

32 a 36 anos

37 a 41 anos

Mais de 41 anos

No Grfico 2, detectou-se que a maioria dos entrevistados so jovens, verificou-se tambm que boa parte possuem mais de 41 anos.

Grfico 3 - Anlise Descritiva dos Especialistas -

Tempo de Formado

40%

10%20%

30% 2 a 5 anos

10 a 13 anos

14 a 17 anos

Mais de 17 anos

No Grfico 3, foi analisado que o perfil dos entrevistados so jovens e recm-formados, ou seja, possuem pouca experincia em obras civis. Uma grande parte so veteranos, possuindo uma maior experincia em obras civis.

38

Grfico 4 - Anlise Descritiva dos Especialistas -

Formao

90%

10%

Engenharia Civil

Tecnlogo

No Grfico 4, foi detectado que os especialistas so em sua maioria formados

em Engenharia Civil. Mas no municpio de Palmas o nmero de tecnlogos vem

crescendo relativamente, devido a criao da Escola Tcnica Federal nesta Capital.

39

5. CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Foi verificado ento em torno deste estudo que as principais competncias que um gerente de obras precisa ter : planejar, liderana e controle de obra. Mostrando para os Engenheiros Civil em qual rea se especializar, melhorando seus conhecimentos e assim ter uma maior chance no mercado de trabalho.

A competncia menos importante para os especialistas desta pesquisa em questo destacaram, foi a de qualidade de obra. Sabe-se que esta competncia de suma importncia ao longo de um gerenciamento de obra, porque preocupa-se sempre em executar obras com qualidade, buscando a produtividade e o envolvimento de seus subordinados.

Como resultado desta pesquisa tem-se que as competncias que ficaram entre a primeira e a ultima colocao, possuem um significado muito distinto. Com isso a sua importncia deve ser levada em considerao no gerenciamento de obra.

Sugerindo-se para trabalhos futuros, pode-se realizar um estudo mais profundo sobre as competncias gerenciais no s no municpio de Palmas, mas em todo o estado do Tocantins.

40

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CARAVANTES, Geraldo R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. JR, Joel Carlos Zukowski; DIAS, Jucylene Maria de C. S. Borba. Manual para Apresentao de Trabalhos Acadmicos e Relatrios Tcnicos. Canoas: ULBRA, 2002. 73 p. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientfico. 6.ed. So Paulo. Atlas, 2001. PATRO, George V. da Costa. Liderana para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997. CUESTA SANTOS, Armando. O uso do mtodo Delphi na criao de um modelo de competncias. Revista de Administrao. So Paulo v.36, n.2, p.25-32, abril/junho 2001.

41

ANEXOS

42

Prezado(a) Colaborador(a):

Este questionrio faz parte do Trabalho de Concluso de Curso do acadmico do Curso de Engenharia Civil do CEULP/ULBRA ALEX QUINTINO MORESCHI, que tem como objetivo estabelecer referencial terico-experimental para a descrio das capacidades gerenciais dos engenheiros civis no cargo de gerente de obras, via Mtodo Delphi. Responda com sinceridade, pois suas respostas permitiro extrair concluses importantes.

As respostas devem corresponder ao que voc faz ou pensa, no devendo corresponder ao que voc deveria fazer ou pensar, nem de acordo ao que os outros deveriam fazer ou pensar. No h respostas corretas ou incorretas nem tampouco um limite de tempo para responder o questionrio. Assegure-se de ter respondido todas as afirmaes.

Voc deve considerar:

1. Os dados do questionrio por voc respondido sero usados somente para fins cientficos, com a garantia de que no ser identificado(a);

2. No existir qualquer tipo de despesa, pagamento ou gratificao pela participao nesse estudo;

3. Tendo interesse voc ter acesso aos resultados da pesquisa, bastando contatar o(a) acadmico(a) responsvel pelo Estudo de Campo e/ou professor orientador;

4. Voc pode indagar o(a) acadmico(a) e/ou o professor orientador se desejar, seja por meio de pergunta direta ou pelos meios de contato abaixo destacados;

5. A qualquer momento, voc pode recusar a participar da pesquisa, solicitar outros esclarecimentos sobre o trabalho e se assim desejar, retirar o consentimento estabelecido nesta.

Certo da vossa preciosa colaborao, j agradecemos a ateno; onde, concordando livremente em participar deste trabalho, pedimos que assine abaixo.

Assinatura do Colaborador Nome:

Alex Quintino Moreschi (63) 8111-0414

alexmoreschi.eng@hotmail.com

43

BLOCO 1. Quais so as capacidades gerenciais que o(a) engenheiro(a) civil deve ser capaz de desempenhar quando estiver exercendo o cargo de gerente de obras?

BLOCO 2.. Indique uma palavra-chave que para voc signifique Competncia Gerencial.

44

BLOCO 3. Este questionrio busca traar o perfil do conjunto de participantes da pesquisa.

3.1. Sexo: 1. Masculino 2. Feminino

3.2. Faixa etria: 1. at 21 anos 2. 22 a 26 anos 3. 27 a 31 anos 4. 32 a 36 anos 5. 37 a 41 anos 6. Mais de 41 anos

3.3. Estado civil: 1. Casado(a) 2. Solteiro(a) 3. Vivo(a) 4. Relao estvel 5. Separado(a) 6. Outro:

3.4. Graduao: 1. Engenharia Civil 2. Tcnico em Edificaes 3. Engenharia Agrcola 4. Outro:

3.5. Tempo de formado: 1. At 1 ano 2. 2 a 5 anos 3. 6 a 9 anos 4. 10 a 13 anos 5. 14 a 17 anos 6. Mais de 17 anos

3.6. Ps-graduao: 1. No fiz 2. Especializao: rea: 3. Mestrado: rea: 4. Doutorado: rea:

3.7. Tempo no cargo? 1. At 1 ano 2. 2 a 5 anos 3. 6 a 9 anos 4. 10 a 13 anos 5. 14 a 17 anos 6. Mais de 17 anos

3.8. Tempo na empresa? 1. At 1 ano 2. 2 a 5 anos 3. 6 a 9 anos 4. 10 a 13 anos 5. 14 a 17 anos 6. Mais de 17 anos

3.09. Tipo de vnculo: 1. Empregado 2. Scio 3. Outro:

3.10. Voc est realizado com a profisso?

1. Sim 2. No 3. Mais ou menos

3.11. Frente aos desafios impostos nas atividades profissionais, como voc considera a sua formao bsica (graduao)?

1. Insatisfatria 4. Satisfatria 2. Parcialmente satisfatria 5. Amplamente satisfatria

3.12. Qual o nvel de mudanas ocorridas no seu trabalho nestes ltimos 05(cinco) anos?

1. Nenhuma mudana ocorrida. 2. Poucas mudanas, as quais no chegaram a afetar o meu modo de trabalhar. 3. Significativas, afetando aspectos do meu trabalho para as quais eu j estava preparado. 4. Significativas, exigindo de mim inclusive treinamento para desenvolver meu trabalho.

Prof. Flvio Roldo de Carvalho Lelis (Orientador) (63) 9991.8244

flavioroldao@ulbra-to.br