ALGUNAS REFLEXIONES DE SÍNTESIS SOBRE LA EVALUACIÓN …cuadernos.uma.es/pdfs/pdf592.pdf · 2006-03-16 · BEGOÑA URGAL GONZÁLEZ 36 ALGUNAS REFLEXIONES DE SÍNTESIS SOBRE LA EVALUACIÓN

BEGOÑA URGAL GONZÁLEZ

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ALGUNAS REFLEXIONES DE SÍNTESIS SOBRE LA EVALUACIÓN...

CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 48, 2005, pp. 35-59

ALGUNAS REFLEXIONES DE SÍNTESIS SOBRE LA EVALUACIÓN DEL CARÁCTER ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS Y LAS CA-

PACIDADES DE LA EMPRESA*

Begoña Urgal González**

RESUMEN:En la última década se ha efectuado un progreso teórico importante en lo que

se refiere a la identificación de las características que han de reunir los recursos y las capacidades de una empresa para fundamentar una ventaja competitiva; no obstante, todavía existe una falta de consenso entre los autores en cuanto a los rasgos que deben considerarse como esenciales. Este artículo pretende sintetizar las aportaciones de diferentes autores que tratan esta cuestión y extraer una serie de conclusiones acerca de la evaluación del carácter estratégico de los recursos y las capacidades.

PALABRAS CLAVE: recursos y capacidades, ventaja competitiva, sostenimiento y apropiación de rentas económicas

SUMMARY:For last decade an important theoretical progress has happened concerning

identification of the features which have to be owned by the resources and capabi-lities of the firm to generate competitive advantages. However, authors have not got an agreement on what features can be considered essential. This article seeks to join together contributions from several authors who researched on this topic and to make suggestions to let assessing the strategic character of the resources and capabilities.

KEYWORDS: resources and capabilities, competitive advantage, maintenance and appropriation of economic rents

UNESCO: 5311; JEL: L1

1. INTRODUCCIÓN

La Teoría de recursos y capacidades concibe la obtención de una renta como dependiente de la dotación de factores productivos de que dispone la empresa. Atendiendo a Mahoney (1995:91), se entiende por renta el rendimiento en exceso del coste de oportunidad de los propietarios de tales factores productivos.1

(*) Original recibido en junio de 2004 y revisado en julio de 2005.(**) Profesora del Departamento de Organización de Empresas y Marketing en la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad de Vigo.(1) Peteraf (1993:184), siguiendo a Klein et al (1978), entiende por coste de oportunidad “el valor del recurso en su segunda más alta valoración de un usuario potencial”.


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No obstante, no todos los recursos y las capacidades que posee o controla una empresa son estratégicamente relevantes; algunos de ellos puede que no tengan repercusión en los procesos estratégicos de la empresa, o incluso, incidan en ellos negativamente, reduciendo su eficacia y eficiencia (Barney, 1991:102).

El carácter estratégico de un recurso o una capacidad deriva de su disposición para sustentar una ventaja competitiva que conduzca a la generación de una renta sostenible en el tiempo y susceptible de apropiación por parte de la empresa. Según Amit y Schoemaker (1993) se estaría hablando de “activos estratégicos”.

En la última década se ha realizado un progreso teórico importante en lo que se refiere a la identificación de las características que han de reunir los recursos y las capacidades de una empresa para gozar de tal naturaleza estratégica, sin embargo, existe una falta de con-senso entre los autores en cuanto a los rasgos que deben considerarse como básicos. Este artículo tiene la intención de sintetizar las aportaciones de diferentes autores en torno a esta cuestión y extraer una serie de conclusiones acerca de la evaluación del carácter estratégico de los recursos y las capacidades.

De modo que, en primer lugar, se tratará la controversia sobre la conceptualización de los términos, recurso y capacidad. A continuación, se analizarán las propiedades que han de poseer los recursos y las capacidades de una empresa para la generación de rentas económicas y se identificarán las condiciones que permitirán el mantenimiento en el tiempo y la apropiación por parte de la empresa de tales rentas. Para concluir, se contemplará la influencia del entorno empresarial en la generación y el aprovechamiento de los recursos y las capacidades.

2. EL RECURSO Y LA CAPACIDAD

La Teoría de recursos y capacidades gira en torno a dos conceptos básicos, recurso y capacidad, cuya caracterización ha sido objeto de un amplio debate. Wernerfelt (1984:172) considera como recursos todos aquellos activos (tangibles e intangibles) que están vincu-lados a la empresa. Por tanto, este autor opta por una definición de recurso que integra todos aquellos factores que se encuentran al servicio de la empresa y que intervienen en el desarrollo de su actividad productiva, con independencia de que éstos constituyan fortalezas o debilidades. No obstante, Barney (1991:101) es más preciso y apunta que los recursos son los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos internos, información y cono-cimientos, bajo el control de la empresa, y que permiten mejorar la eficiencia y eficacia de ésta. Estos autores consideran las capacidades como una categoría específica de recursos, no efectuando ninguna distinción entre ambos conceptos.

Sin embargo, otros autores establecen una separación clara entre los términos, recurso y capacidad. Es el caso de Amit y Schoemaker (1993:35), éstos se refieren a las capacidades como “la forma en que la empresa despliega sus recursos de manera combinada”. Penrose (1962:29) también alude a esta cuestión y apunta que:


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“La distinción básica entre recursos y servicios [...] reside [...] en el hecho de que los recursos consisten en un conjunto de servicios potenciales, y en su mayoría pueden ser definidos independientemente de su uso, mientras que los servicios no pueden ser así definidos, puesto que la propia palabra ‘servicio’ implica ya una función, una actividad”.

Penrose (1962) al hablar de servicios productivos parece hacer referencia a las capa-cidades, por cuanto éstas se derivan de la explotación conjunta de varios recursos.

Ahora bien, las capacidades no son una simple consecuencia de la combinación del conjunto de recursos individuales que la empresa controla, es preciso una actuación deli-berada de la dirección de ésta, encaminada a lograr la integración y coordinación de tales recursos, mediante el desarrollo de rutinas organizativas. El concepto, rutinas organizativas, ha sido introducido por Nelson y Winter (1982:14), que las definen como patrones regulares y previsibles de comportamiento, constituidos por una sucesión de acciones individuales coordinadas. Estos autores añaden que las rutinas constituyen la manera fundamental de almacenamiento de conocimiento operativo específico de la organización, son pues, la “me-moria de la organización” (Nelson y Winter, 1982:99).

Grant (1991:119) sugiere que “mientras los recursos son la fuente de las capacidades de una empresa, las capacidades son la fuente principal de su ventaja competitiva”. De acuerdo con este autor, las capacidades son la razón de la singularidad de cada empresa en el mercado.

Por tanto, debido al papel que pueden desempeñar las capacidades en la creación de la ventaja competitiva de la empresa, procede el dedicarles una atención particular y diferenciada. Prahalad y Hamel (1990) inclusive van un poco más lejos y establecen una separación clara entre aquellas capacidades que inciden de manera importante en los re-sultados de la empresa, lo que ellos denominan competencias esenciales, y aquéllas que tienen un carácter periférico. Las competencias esenciales se refieren a las capacidades que resultan del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente, las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes tecnológicas (Prahalad y Hamel, 1990:82).

En lo que respecta a los recursos, la mayor parte de los autores distingue entre recursos tangibles e intangibles (Figura 1). Los recursos tangibles son aquellos cuya identificación y valoración no resulta complicada, bien por ser activos físicos (maquinaria, instalaciones, vehículos, etc.) o por ser activos financieros (dinero, acciones, derechos de cobro, etc.). Sin embargo, la identificación y valoración de los recursos intangibles puede llegar a ser muy difícil. Al basarse estos últimos, fundamentalmente, en conocimiento, constituyen el capital intelectual de la empresa (Roos, 1998).

El capital intelectual tiene tres componentes básicos (Bontis, 1999): capital humano, re-lacional y estructural. El capital humano comprende los conocimientos y las habilidades de las personas que trabajan en la empresa, así como sus actitudes hacia ésta (compromiso, lealtad, identificación). El capital relacional se refiere a aquellos recursos que se utilizan en las relaciones


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que la empresa mantiene con su entorno (reputación, marca comercial, acceso a los canales de distribución, cartera de clientes, conocimientos de comercialización, etc.). Y, por último, el capital estructural integra los aspectos relacionados con la organización de la empresa y su proceso de toma de decisiones, como cultura organizativa, diseño estructural, mecanismos de coordinación, rutinas organizativas, sistemas de planificación y control, entre otros (capital organizativo) y los conocimientos de carácter técnico e industrial que sirven para la fabricación de los productos actuales y el desarrollo de nuevos productos (capital tecnológico).

FIGURA 1LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Fuente: Adaptado de Bontis (1999)

Los recursos y las capacidades de una empresa pueden cambiar con el transcurso del tiempo (Helfat y Peteraf, 2003: 999). Teece et al. (1997) proponen el enfoque de las capacidades dinámicas como una extensión de la Teoría de recursos y capacidades. Estos autores enfatizan el papel de la dirección estratégica, adaptando, integrando y reconsiderando adecuadamente los recursos y las capacidades organizativas para atender a los requerimientos del entorno en constante mudanza (1997:515). Precisamente, las capacidades dinámicas se refieren a la habilidad de la organización para transformar la ventaja competitiva de la empresa, en congruencia con los cambios experimentados en su entorno. La esencia de las capacidades dinámicas de la empresa se encuentra en los procesos organizativos de ésta, esto es, en: (1) las pautas de actuación habitual, que suponen la integración de actividades internas y


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externas, e individuos con intereses y conocimientos diferentes; (2) las pautas de aprendi-zaje, tendentes a alcanzar una mayor eficacia y eficiencia en la realización de las distintas actividades, y (3) las pautas de adaptación, necesarias para realizar los ajustes internos y externos precisos. Estos procesos, a su vez, están estrechamente influidos por la dotación de recursos y capacidades de la empresa, y por la evolución o trayectoria de ésta (Teece et al., 1997:518). Partiendo de esta aportación, Eisenhardt y Martin (2000) examinan la naturaleza, comportamiento y evolución a lo largo del tiempo de las capacidades dinámicas.

3. EL POTENCIAL DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA PARA LA GENERACIÓN DE RENTAS ECONÓMICAS

La Teoría de recursos y capacidades parte de una proposición básica: la heterogeneidad de las empresas en cuanto a los recursos que controlan y las capacidades que poseen. Este es un punto de partida imprescindible para conocer las fuentes de la ventaja competitiva (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Hoopes et al., 2003).

En concreto, Peteraf (1993:180) para la elaboración de su modelo parte de la teoría neoclásica del equilibrio, donde los supuestos de homogeneidad y movilidad perfecta de los factores productivos anulan toda posibilidad de que una empresa obtenga una renta. Esto le conduce a pensar que son las diferencias existentes entre las empresas, en cuanto a los recursos que poseen y la gestión que realizan de los mismos, la base para la consecución de una renta. En palabras de la autora:

“... [Los] factores productivos utilizados tienen intrínsecamente diferentes niveles de ‘eficiencia’. Algunos son superiores a otros. Las empresas dotadas de tales recursos pueden producir más económicamente y/o satisfacer mejor las preferencias del cliente” (1993:180).

La heterogeneidad de las empresas en una industria puede deberse a la existencia de recursos superiores cuya oferta está limitada (Peteraf, 1993:180-182). Esto es, los recursos han de ser valiosos para la actividad desarrollada por las empresas, por cuanto permiten aprovechar las oportunidades que surgen en ese entorno competitivo y hacer frente a sus amenazas; y, a la vez, deben ser escasos, puesto que un recurso valioso poseído por un gran número de competidores, más que fundamentar una ventaja competitiva será un requisito para competir, de modo que es preciso que la oferta de ese recurso esté limitada, para de este modo restringir el acceso al mismo a potenciales usuarios (Barney, 1991:106; Amit y Schoemaker, 1993: 34; Grant, 1995:176).2 Las rentas atribuidas a la posesión de recursos valiosos y escasos se denominan rentas Ricardianas.3

(2) Esto no supone que los recursos valiosos, pero comunes, carezcan de importancia. Éstos aumentan la probabilidad de supervivencia de las empresas de una industria, cuando son explotados bajo condiciones de paridad competitiva, donde ninguna empresa obtiene una ventaja sobre las demás (Barney, 1991:106-107).(3) David Ricardo (1817/1973) desarrolló una teoría sobre la renta de la tierra. Este economista argumentaba que las rentas de la tierra existen porque ésta es escasa y difiere en calidad; de ahí que a los rendimientos diferenciales basados en la escasez y mayor calidad de un input se les denominen rentas Ricardianas.


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Las diferencias existentes entre las empresas en cuanto al poder que ostentan en el mercado es otra fuente de heterogeneidad (Peteraf, 1993:182). Ese poder de monopolio puede ser debido a la actuación de barreras de entrada o a la existencia de acuerdos de colusión para restringir deliberadamente el output de la industria. En este caso surgen rentas de monopolio.

Nosotros entendemos, al igual que Barney (1991:105-106), que el disfrute de una ventaja competitiva descansa en la posesión de recursos que generen rentas Ricardianas. Las rentas de monopolio, como se acaba de mencionar, se derivan del poder que la empresa goza en el mercado. De modo que es difícil asegurar que una empresa que se encuentre en esa situación siga obteniendo una renta si tiene que enfrentarse a sus rivales en un mercado competitivo. Las rentas Ricardianas no son fruto del poder de mercado o una restricción artificial del output, sino de una mayor eficiencia de la empresa.

De manera que, conforme a la Teoría de recursos y capacidades, la obtención de una ventaja competitiva, y en definitiva, de una renta, tiene su origen en la posesión de un conjunto de recursos superiores, esto es, valiosos y escasos. Así mismo, estos recursos se combinan y coordinan generando capacidades, las cuales han de tener también un carácter distintivo.4

Además, Peteraf (1993:185) señala que “a priori para que cualquier empresa pueda lograr una posición superior en recursos, la competencia por dicha posición debe estar limitada”; es lo que la autora denomina límites ex ante a la competencia.

En realidad, esta autora lo que está diciendo es que el mercado de factores estratégicos ha de ser imperfecto. Barney (1986:1232) se preocupó también por esta cuestión, él mismo define el mercado de factores estratégicos como “aquellos mercados donde las empresas compran y venden los recursos necesarios para implantar sus estrategias”. Si el mercado de factores estratégicos es perfectamente competitivo, entonces, el coste de adquisición de los recursos será aproximadamente igual al valor de éstos una vez sean desplegados en el mercado, de modo que las empresas sólo obtendrán resultados normales. Esto es así, porque las empresas tienen las mismas expectativas acerca del valor futuro del recurso en el mercado, y la existencia de información perfecta (recordemos que es una de las condiciones de los mercados de competencia perfecta de la economía neoclásica) permite que ese valor sea perfectamente conocido. De modo que sólo será posible obtener un resultado superior al normal, cuando el coste de esos recursos sea significativamente inferior a su valor eco-nómico en el mercado.

En otras palabras, Barney (1986:1232) establece que si el coste de adquisición o desarrollo de un recurso anticipa el valor de éste al ser desplegado en el mercado, no habría posibilidad de que la empresa obtuviera una renta. Esto es otro modo de decir que

(4) Según Hill y Jones (1996:114-116), las capacidades distintivas de una organización tienen su origen en la correcta gestión de recursos únicos y valiosos, o en la capacidad exclusiva de la organización para administrar sus recursos de una forma altamente productiva.


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el mercado de factores estratégicos ha de ser imperfecto; por tanto, aquellas empresas que tengan un mayor conocimiento acerca del futuro valor de un recurso, por poseer información privilegiada y/o por suerte, estarán en disposición de obtener una renta.

Las distintas expectativas de las empresas en relación con el futuro de un recurso confiere un cierto protagonismo al empresario, acercándose éste a la figura del empresario-innovador de Schumpeter. Este autor considera el cambio tecnológico como el motor del desarrollo económico, atribuyendo al empresario un papel preponderante en este proceso, al ser éste el encargado de identificar oportunidades en el entorno que puedan ser explotadas con éxito, lo que le permitirá disfrutar de rentas superiores mientras no entren en escena los imitadores.5

Entonces, a partir de lo expuesto, se obtiene la primera proposición:

Proposición 1: La generación de rentas económicas dependerá de la posesión de recursos y capacidades valiosos cuya oferta esté limitada y/o cuyo coste no anticipe su precio en el mercado

4. EL MANTENIMIENTO DE LA RENTA GENERADA POR LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

El valor estratégico de un recurso o una capacidad no sólo depende de su potencial para generar una renta, es preciso, además, analizar las condiciones que posibilitan el man-tenimiento de esa renta con el transcurso del tiempo. Esto es, la ventaja competitiva de la empresa ha de ser sostenible.

Para la obtención de una ventaja competitiva sostenible se requiere que prevalezca la condición de heterogeneidad entre las empresas, lo que depende, fundamentalmente: (1) de la durabilidad de los recursos y las capacidades que proporcionan a la empresa su carácter distintivo (Grant, 1991:124), (2) de una serie de factores que retrasan, encarecen o impiden a los competidores ya establecidos en el mercado, o a los rivales potenciales, la imitación o sustitución de los recursos y las capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa, lo que Peteraf (1993:182-183) denomina límites ex post a la competencia, y (3) de la movilidad imperfecta de tales recursos y capacidades (Peteraf, 1993: 184; Grant, 1995:178).

Durabilidad

Al analizar el valor de un recurso o una capacidad es preciso determinar su nivel de depreciación, dado que éste incidirá en el mantenimiento de las rentas generadas por ese recurso o esa capacidad (Grant, 1995:177). Aquellos recursos y capacidades de gran valor

(5) Se hablaría entonces de rentas empresariales o rentas Schumpeterianas. Éstas tienen su origen en la asunción de riesgo y en la perspicacia en la búsqueda de oportunidades de mercado, que puedan ser explotadas con éxito en un entorno de elevada incertidumbre y complejidad (Rumelt, 1987).


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estratégico, pero de rápida obsolescencia, sólo proporcionarán a la empresa una ganancia temporal. De ahí que sea necesaria una actuación encaminada a invertir en los factores que constituyen las competencias distintivas de la empresa, para asegurar el mantenimiento de su diferencial competitivo.6

Los recursos de carácter tangible y algunos recursos de naturaleza intangible (patentes, know-how tecnológico, etc.) tienen una tasa de depreciación alta, al actuar negativamente sobre su valor las nuevas exigencias tecnológicas (nuevos productos, nuevos equipos, nuevas formas de organizar la producción, etc.), sociales (cambios en los gustos y las preferencias de los consumidores, nuevas costumbres, etc.) y legales (normas sobre seguridad e higiene en el trabajo, protección medioambiental, calidad de los productos, etc.), entre otras.

No obstante, la tasa de depreciación de otros recursos intangibles es más baja. Los conocimientos, la formación, las habilidades, y la cualificación de empleados y directivos, que constituyen el capital humano de la organización, tienen un grado de depreciación re-ducido, es más, se podría decir que su valor se incrementa cuando tales recursos se aplican y comparten. Otros recursos, como los relativos al capital relacional, al estar fuertemente enraizados en la imagen corporativa de la empresa (reputación, marca comercial, cartera de clientes, etc.), experimentan también una pérdida de valor reducida con el transcurso del tiempo, salvo que ocurran acontecimientos que tengan una incidencia perniciosa en la imagen de la empresa o sus productos.

Adicionalmente a lo comentado, es preciso mencionar el efecto positivo que, en la mayoría de las ocasiones, tiene el tiempo sobre las capacidades organizativas. Por lo ge-neral, éstas no están circunscritas a ningún área o división específica de la empresa, por lo que son susceptibles de múltiples usos que contribuyen a su enriquecimiento, al tiempo que su utilización repetitiva permite el logro de economías de experiencia que inciden en el perfeccionamiento de las mismas (Grant, 1991:123). Por tanto, las capacidades de la empresa tienen el potencial de ser más durables que los recursos en los que se basan. La longevidad de las capacidades de una organización depende, fundamentalmente, del esfuerzo realizado por la dirección para asegurar su mantenimiento y renovación.

En términos de Dierickx y Cool (1989:1506-1507), la erosión experimentada por el stock de activos al servicio de la empresa exige que éste sea alimentado con nuevos flujos que aseguren el mantenimiento de su capacidad productiva. Ese proceso continuo de inversión será especialmente importante, cuando se trate de recursos y capacidades sobre los cuales se asienta la ventaja competitiva de la empresa.

(6) No obstante, al tomar decisiones de inversión es preciso examinar la dinámica competitiva del(los) sector(es) de actividad en el(los) que opera la organización, dado que de lo contrario, se puede estar corriendo el peligro de invertir en recursos que proporcionarán unos ingresos modestos. De modo que este es un claro ejemplo de la complementariedad existente entre la Economía industrial y la Teoría de recursos y capacidades.


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Imitación imperfecta

La imitación imperfecta es una condición que ha sido introducida y analizada, prác-ticamente, por todos aquellos autores que tratan de estudiar las características que han de poseer los recursos y las capacidades para constituir una fuente de ventaja competitiva sostenible (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993).

Los recursos de carácter tangible no proporcionan una base duradera sobre la que se pueda asentar la ventaja competitiva, al permanecer visibles a los competidores. Sin embargo, no ocurre lo mismo con los recursos intangibles (capital humano, estructural y relacional) y las capacidades organizativas. Los recursos intangibles y las capacidades son, fundamentalmente, conocimiento.

Una parte del conocimiento existente en la empresa es susceptible de ser materializado en algún tipo de soporte, de modo que una organización con las facultades necesarias puede obtener dicho conocimiento; es lo que Badaracco (1992) denomina “conocimiento migratorio”. Este tipo de conocimiento puede circular con relativa facilidad de una empresa a otra, por lo que la ventaja competitiva fundamentada sobre el mismo puede resultar efímera. Existen mecanismos de protección para dificultar la imitación de tal conocimiento (por ejemplo, patentes, marcas registradas y Copyright). No obstante, estos dispositivos puede que no proporcionen una protección eficaz, dado que mediante la contratación de personal experto, maquinaria avanzada, ingeniería inversa y otros procedimientos de dudosa legalidad, como el espionaje industrial, es posible hacerse con las claves de una ventaja competitiva asentada en este tipo de medios.

Sin embargo, existe otro tipo de conocimiento, denominado por Badaracco (1992:53) “conocimiento insertado”, que se mueve con mucha lentitud debido a su propia naturaleza. Éste “reside fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes, flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos”. Es lo que Barney (1991:110) describe como complejidad social.

Entre los recursos catalogados por Barney de complejos socialmente se encuentran las relaciones interpersonales entre directivos, la cultura organizativa, la reputación de la empresa entre proveedores y clientes. Según Barney, en la mayoría de los casos, es posible especificar cómo estos recursos añaden valor a la empresa, no obstante, resulta difícil, para las empresas sin unos determinados atributos, replicarlos. Por tanto, cuando la ventaja competitiva de una empresa está basada en fenómenos socialmente complejos, la habilidad de otras empresas para imitar estos recursos está significativamente restringida.7

(7) Badaracco (1992:xxiii) considera que el conocimiento insertado puede ser obtenido inmiscuyéndose en las rutinas de la empresa, lo que lleva en muchas ocasiones al establecimiento de acuerdos de colaboración, a través de los cuales la empresa busca aprender de su socio o crear nuevo conocimiento. Este autor considera que las alianzas estratégicas tienen una doble condición, son causa y efecto de la intensificación de la competencia basada en el conocimiento.


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Por otra parte, Barney (1991:107) reconoce la importancia de la historia de la empresa como determinante de su desempeño, puesto que la habilidad de ésta para adquirir y explotar algunos recursos depende de su ubicación en el tiempo y en el espacio. De manera que aquellos recursos escasos y valiosos que la empresa ha obtenido fruto de su trayectoria (path dependent) son difícilmente imitables por otras empresas que no hayan seguido ese itinerario.

Los profesores Dierickx y Cool (1989:1507-1509) son más precisos y apuntan que la imitación de un recurso o una capacidad depende de la naturaleza del proceso a través del cual ha sido obtenido u obtenida, respectivamente, identificando en dicho proceso una serie de propiedades que dificultan dicha imitación:

• Deseconomías de comprensión del tiempo. Éstas se refieren a los costes en los que incurriría el imitador al invertir en una acumulación rápida de recursos y capa-cidades concretos, por lo que pueden asimilarse a las “ventajas del pionero” (first mover).

• Eficiencias de masa de los activos. Una posición fuerte en un recurso puede facilitar la obtención de otros. Sin embargo, las empresas que no dispongan de una masa crítica en determinados recursos, no podrán desarrollar de forma eficiente otros de naturaleza acumulativa.

• Interconexiones. El proceso de acumulación de ciertos recursos puede depender de otros recursos complementarios.

• Depreciación. Existe una relación entre la vida media de los recursos y la capacidad de la empresa para disuadir a nuevos competidores de la imitación. Cuanto menor sea la ratio de depreciación de los recursos, mayor es la credibilidad de la amenaza de una respuesta hostil de la empresa ante un intento de imitación; por el contrario, si la tasa de depreciación de los recursos es elevada, la credibilidad de la amenaza disminuye, porque los recursos van a perder valor con rapidez.

• Ambigüedad causal. Se refiere a la confusión acerca de las conexiones existentes entre los recursos de la empresa, y los vínculos entre éstos y la ventaja competitiva de la empresa.8

En relación con la última característica, Reed y DeFillippi (1990) identifican tres propie-dades de los recursos (en concreto, del capital intelectual) y las capacidades que, individual-mente o en combinación, pueden generar ambigüedad causal: carácter tácito, complejidad y especificidad. Gran parte de los recursos intangibles y las capacidades de una empresa tienen un componente de conocimiento tácito (Polanyi, 1967), su desarrollo tiene lugar en el interior de la organización, de una manera casi inconsciente, como consecuencia del aprendizaje colectivo y la integración de medios materiales, humanos y técnicos, surgiendo complicados sistemas de interacción entre ellos de difícil, o mejor, de imposible, codificación. Esto es, los recursos pueden estar integrados y coordinados mediante rutinas complejas, dificultando a los

(8) Este factor había sido introducido previamente por Lippman y Rumelt (1982:418).


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competidores la comprensión de las relaciones causa-efecto, y salvaguardando a la empresa de la expropiación de información valiosa cuando, por ejemplo, los competidores reclutan personal de la empresa, dado que pocos individuos, o ninguno, poseen información completa. Además, en el desarrollo de recursos y capacidades se da una adaptación creciente a las particularidades de la empresa, por lo que tienen un elevado grado de especificidad.

Grant (1991:125) también advierte que la dificultad para imitar la ventaja competitiva de la empresa puede encontrarse en un problema de información sobre la naturaleza de la ventaja competitiva que se trata de replicar (en qué consiste, sobre qué recursos se asienta, cómo se relacionan y coordinan), información que viene determinada por el grado de transparencia de la ventaja competitiva. Esta falta de transparencia es la base de la ambigüedad causal.

Ahora bien, la ambigüedad causal va más allá de una simple distribución asimétrica de la información entre la empresa que posee una ventaja competitiva y sus competidores (Reed y DeFillippi, 1990:94). Si los competidores tienen información acerca de una empresa, podrán, en principio, conocer cuáles son las claves de su ventaja en el mercado, pero si existe ambigüedad causal, esos mismos competidores serán incapaces de alcanzar una com-prensión perfecta de la misma. De manera que la ambigüedad origina una efectiva barrera a la imitación, a través de la confusión que crea acerca de las interconexiones existentes entre los recursos de la empresa, y los vínculos entre éstos y los resultados.

No obstante, en ocasiones, incluso resulta difícil para la propia empresa conocer el complejo sistema de relaciones entre los recursos en el que se basa su ventaja competitiva, constituyendo, según Zander y Kogut (1995), una restricción a su crecimiento.

De hecho, existen diferencias entre los autores en relación con la eficacia de la am-bigüedad causal para proteger una ventaja competitiva. Desde el punto de vista de Barney (1991:109), la ambigüedad causal constituye una efectiva barrera a la imitación, cuando la empresa tiene un conocimiento imperfecto acerca del vínculo existente entre sus recursos y la ventaja competitiva que ostenta en el mercado. Este autor entiende que si una empresa comprende la relación entre los recursos de que dispone y su ventaja competitiva, otras empresas con los medios adecuados pueden adquirir dicho conocimiento y con el tiempo éste puede ser distribuido entre todos los competidores, eliminando la ambigüedad causal. Sin embargo, Reed y DeFillippi (1990:90) consideran que la perdurabilidad de la ventaja competitiva es posible, aún cuando la empresa tiene conocimiento de sus fundamentos, debido a la existencia de una serie de factores que incrementan los costes de los potencia-les imitadores y, por consiguiente, reducen la probabilidad de réplica de tal ventaja. Reed y DeFillipi (1990) sugieren que es preciso reinvertir en recursos y capacidades causalmente ambiguos (esto es, tácitos, complejos y específicos) para proteger la ventaja competitiva de la imitación. Además, consideran que el potencial de la ambigüedad causal para proteger una ventaja competitiva dependerá de lo agresiva que sea la competencia.9

(9) Estos autores incluyen una representación gráfica que recoge la relación entre la barrera a la imitación, la ambi-güedad causal y el nivel de competencia. De modo que si el nivel de ambigüedad es bajo y la competencia es elevada, la efectividad de la barrera a la imitación es reducida, y viceversa (Reed y DeFillippi, 1990:94-96).


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Wilcox King y Zeithaml (2001) encuentran que la ambigüedad causal se puede examinar de dos maneras diferentes: (1) la ambigüedad acerca del vínculo entre recursos y ventaja competitiva (el punto de vista adoptado por Barney (1991)) y (2) la ambigüedad inherente a los recursos en si (la óptica de Reed y DeFillippi (1990)). Estos autores desarrollan un modelo que sugiere que la dirección debe entender la relación entre los recursos de la em-presa y su ventaja competitiva (para no obstaculizar la réplica interna) y alentar el desarrollo de recursos que reúnan las características para ser causalmente ambiguos (para dificultar la réplica externa).

Rumelt (1984) denomina a los factores que constituyen una barrera a la imitación, mecanismos de aislamiento, y los define como factores que retrasan la imitación de las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa. Éstos actúan en el ámbito de empresa de modo similar a como lo hacen las barreras de entrada de Bain (1968) en el ámbito intersec-torial, o las barreras a la movilidad de Caves y Porter (1977) en el ámbito intrasectorial. En este sentido, la Teoría de recursos y capacidades utiliza un concepto básico del paradigma Estructura-Conducta-Resultados de la Economía industrial, aunque a un nivel de análisis diferente.10

Sustitución imperfecta

Otro requisito para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva sostenible, es que no deben existir recursos valiosos equivalentes desde un punto de vista estratégico,11 cuya oferta no esté limitada y sean imitables. Un recurso puede ser escaso, valioso e imperfectamente imitable, pero esto no es suficiente para construir una ventaja competitiva sostenible. Pueden existir recursos valiosos, similares o distintos, que tengan una misma utilidad estratégica (Barney, 1991: 111-112).12

Para Dierickx y Cool (1989:1509) la amenaza fundamental de la sustitución “es la obsolescencia del stock de recursos original, dado que éstos ya no crean un valor superior para el cliente”.

Entonces, para que una ventaja competitiva sea sostenible, debe asentarse sobre re-cursos y capacidades difícilmente imitables y sustituibles. Con ello, la empresa busca influir en los costes de aquellas empresas que pretendan replicar la ventaja que ella ostenta en el mercado. Los competidores podrían optar por el desarrollo interno de los recursos que permitan imitar la ventaja de la empresa pionera o por la búsqueda de sustitutos estraté-gicos; pero si existen límites ex post a la competencia (Peteraf, 1993), los costes en los que incurrirían convertirían su iniciativa en antieconómica. Hay que recordar que las rentas

(10) Mahoney y Pandian (1992:372-373) elaboraron una lista detallada de mecanismos de aislamiento a partir de la Teoría de recursos y capacidades, la Economía de las organizaciones y la Economía industrial.(11) Se dice que dos recursos valiosos son estratégicamente equivalentes “cuando pueden ser explotados de manera separada para implantar las mismas estrategias” (Barney, 1991:111).(12) Aunque, Foss y Knudsen (2000:10) consideran que no está claro que la sustitución imperfecta sea una condición necesaria, porque, desde un punto de vista económico, si los recursos son funcionalmente sustituibles, deberían ser tratados como idénticos.


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generadas por una estrategia competitiva dependen no sólo de los ingresos generados por ésta, sino también de los costes de implementarla. De manera que los recursos tienen valor para una empresa si los ingresos que se pueden obtener de su explotación son superiores a los costes en los que hay que incurrir para su utilización.

Movilidad imperfecta

Otra de las condiciones que contribuyen al sostenimiento de una renta es la movilidad imperfecta de los recursos y las capacidades que la generan. Este aspecto será tratado con mayor profundidad en el epígrafe siguiente. Decir, únicamente, que de no cumplirse este requisito, la competencia entre las empresas por la posesión o el control de tales recursos y capacidades provocaría un incremento de su coste, disipándose su potencial generador de renta.

Lo comentado en este epígrafe nos conduce a establecer una segunda proposición:

Proposición 2: El mantenimiento de rentas económicas dependerá de la posesión de recursos y capacidades de elevada durabilidad, y difíciles de imitar, sustituir y transferir

5. LA APROPIACIÓN DE LA RENTA GENERADA POR LOS RECURSOS Y LAS CAPA-CIDADES

Tanto Grant (1995) como Peteraf (1993) comparten con Barney (1991) la idea de que la posibilidad de disponer de recursos y capacidades escasos, valiosos, y difícilmente imitables y sustituibles es básica para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible. Pero, a diferencia de este último, las exigencias de los otros dos autores no concluyen aquí, sino que éstos imponen una condición más. Esto es así, porque estos autores consideran, con acierto, que la renta generada por los recursos y las capacidades estratégicos puede no revertir en la empresa, al menos no totalmente, por lo que será preciso analizar las condi-ciones que permitirán su apropiación efectiva por parte de la empresa. Para ello, se requiere que los recursos y las capacidades sean difícilmente transferibles en el mercado. Es decir, que las posibilidades de adquirir los recursos y las capacidades necesarios para replicar una ventaja competitiva se vean reducidas por la existencia de diversas barreras que limitan la movilidad de los mismos.

Sin embargo, en opinión de Barney (1986: 1232), existe un mercado razonablemente competitivo para los recursos estratégicos, aunque sea imperfecto, de modo que no asume como una de sus características, la movilidad imperfecta. No obstante, reconoce la existencia de recursos estratégicos carentes de mercado, como es el caso de la reputación corporativa. Precisamente, las críticas de Dierickx y Cool (1989) al planteamiento de Barney se dirigen en ese sentido. Los profesores Dierickx y Cool sostienen que los recursos críticos de la organización son desarrollados en su interior (en lugar de ser adquiridos en el mercado de factores); de no ser así, estos recursos difícilmente podrían servir de base a una ventaja competitiva sostenible, debido a su condición libremente comerciable.


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Por tanto, el coste de oportunidad del uso de estos recursos, cuya movilidad es im-perfecta, es significativamente menor que su valor en el empleo actual, lo que implica que “cualquier renta Ricardiana o de monopolio generada por dichos recursos no será compensada totalmente por su coste de oportunidad” (Peteraf, 1993:184).

Los recursos y las capacidades estratégicos pueden ser difíciles de transferir debido a: (1) una indefinición de los derechos de propiedad (Dierickx y Cool, 1989:1505), (2) su natu-raleza idiosincrásica (Dierickx y Cool, 1989:1505), (3) una gestión adecuada del conocimiento en el que se basan, o (4) la existencia de asimetrías en la distribución de la información entre el potencial comprador y vendedor (Grant, 1995:178). En todos estos casos, los recursos y las capacidades están al servicio de la empresa durante un largo período de tiempo, por no disponer de un mercado donde puedan ser comercializados o perder gran parte de su valor fuera de la empresa que los emplea de manera corriente.

Derechos de propiedad imperfectamente definidos

La empresa tiene perfectamente definidos los derechos de propiedad sobre los recur-sos de carácter tangible y parte de los intangibles (Hall, 1992:140). De modo que, en estos casos, la apropiación de las rentas generadas por estos recursos está fuera de discusión, aunque, debido al carácter comerciable de tales recursos, su potencial generador de renta dependerá de la existencia de límites ex ante a la competencia, de manera que el coste de adquisición sea inferior al valor generado por estos recursos al ser desplegados en el mercado de productos.

No obstante, existe otra clase de recursos, como por ejemplo, la reputación corporativa u otros recursos ligados al capital relacional de la empresa, cuya particularidad fundamental es la ausencia de un mercado donde puedan ser comerciados; en este caso, los derechos de propiedad de la empresa no están perfectamente definidos. Éstos son recursos que se desarrollan, en gran medida, fruto de las actividades efectuadas por los miembros de la or-ganización y de las relaciones que se entablan con agentes externos. Pensemos en concreto, en una empresa de servicios, en este caso, la reputación de la empresa está ligada a sus miembros, es indivisible. Por tanto, la apropiación por parte de la empresa de las rentas que genera este recurso estará influenciada por lo dependiente que ésta sea de sus miembros y, como no, del nivel de consciencia que tengan sus miembros acerca de su contribución a la empresa.

Por otra parte, entre los recursos de mayor valor estratégico para la empresa se encuen-tran las destrezas, los conocimientos y la formación de los empleados, parte de los cuales han sido adquiridos y desarrollados en el seno de la organización. Milgrom y Roberts (1993:385) definen el capital humano como el “conocimiento y la formación adquiridos por una persona y que incrementan su capacidad para realizar actividades de valor económico”.

En este último caso, no es posible hablar de derechos de propiedad, estas aptitudes y habilidades son inherentes a los individuos, por lo que resulta difícil distinguir entre aquellas competencias que han sido adquiridas fruto de la experiencia conseguida en la empresa y la formación suministrada por ésta, y aquellas que son consubstanciales al individuo o han


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sido desarrolladas en el exterior de la organización. Entonces, ¿qué cualidades del individuo son propiedad de éste y cuáles son propiedad de la empresa? En realidad, cuando un indi-viduo decide abandonar una empresa se lleva consigo todos los conocimientos, experiencia y habilidades desarrollados a lo largo de su vida.

Por tanto, lo que existe es un derecho de la empresa a utilizar los conocimientos y las destrezas de un individuo, durante un determinado período de tiempo, y a cambio de una contraprestación, no un derecho de propiedad.

Entonces, se podría decir que la cuestión no es tanto que la empresa deba tener per-fectamente definidos los derechos de propiedad sobre los recursos que emplea en el proceso de producción y distribución, basta con cerciorarse del control sobre los mismos. En este sentido, Fernández y Suárez (1996:74) son claras, al definir el recurso como “cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, es decir que ésta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él”. Por lo que resulta más apropiado hablar de una relación laboral que se materializa en un contrato, el cual tiene la función de definir los derechos y las obligaciones de las partes, así como los mecanismos para la resolución de contingencias. Estos contratos son catalogados por Milgrom y Roberts (1993: 387) de complejos, incompletos e imprecisos.13

Grant (1995:180) resume el problema planteado en dos puntos: en primer lugar, la inexistencia de una separación clara entre la tecnología de la empresa y el capital humano, y, en segundo lugar, el limitado control que cualquier contrato ejerce sobre los servicios proporcionados por el empleado. Esto es, en el área de la tecnología y el know-how existen grandes problemas para discernir qué es propiedad de la empresa y del individuo. La renta que en este caso se genera es el resultado de la participación de los individuos, y los medios tecnológicos y materiales de la empresa, resultando difícil determinar la contribución de la empresa a la productividad lograda por los empleados y en qué medida los logros de la empresa se deben a sus empleados.

En consecuencia, la apropiación por parte de la empresa de las rentas generadas por estos recursos depende en gran medida del grado de poder relativo de los empleados (Grant, 1995:182). Cuando las capacidades básicas de la empresa están en manos de un individuo o un grupo reducido de individuos, la posición negociadora de la empresa será débil.

La transformación de capital humano en capital estructural dificulta la identificación de la contribución individual de las personas al proceso de generación de rentas económicas y facilita la apropiación de tales rentas por parte de la empresa. Se trata de fomentar la formación de equipos e insertar a los individuos en complejas rutinas organizativas, para que sus conocimientos y habilidades estén vinculados y sean mutuamente dependientes, de

(13) Entonces, podría recurrirse a la caracterización que realiza el enfoque transaccional de la empresa, considerán-dola como el nexo común a un conjunto de contratos celebrados con los propietarios de los factores productivos. De manera que la problemática giraría en torno al diseño de fórmulas contractuales que permitan a la empresa asegurarse el servicio de recursos esenciales y la apropiación de una porción adecuada del valor que éstos generan con la salida del producto al mercado.


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este modo será difícil identificar la contribución individual a los resultados (Grant, 1995:181). Para ello, se recurre al diseño de estructuras organizativas y a la definición de sistemas de incentivos que estimulen el trabajo en equipo, y también, al establecimiento de líneas de comunicación que faciliten el flujo de información entre los individuos, grupos, áreas funcionales y divisiones de la organización, apareciendo complejas interacciones sociales y capacidades organizativas. Zander y Kogut (1995:79), y con anterioridad Winter (1987), inciden también en esta cuestión al señalar la “dependencia de un sistema” como un factor que reduce la posibilidad de transferencia de las capacidades organizativas.

Recursos específicos o idiosincrásicos

Los recursos específicos son aquellos que han sido desarrollados en el interior de la organización fruto de un proceso de acumulación y adaptación creciente a las particularida-des operativas de ésta; por tanto, son más valiosos en el seno de la organización que los ha generado que en el exterior. De manera que aun siendo estos recursos comerciables, su naturaleza idiosincrásica limita su movilidad.14

Además, los costes de transacción (Williamson, 1975) asociados al traslado de estos recursos específicos son elevados, lo que enfatiza todavía más su carácter imperfectamente móvil.

Las rentas generadas por esta clase de recursos son denominadas por Klein et al. (1978) “cuasi-rentas apropiables”.15 En efecto, estas cuasi-rentas son susceptibles de apropiación por la empresa, dado que ésta no necesita remunerar a los propietarios de los factores que las generan para asegurarse la prestación de sus servicios. De ser estos factores libremente transferibles sin pérdida de valor, el coste que supondría para la empresa retener sus servicios, compensaría las rentas generadas por los mismos, se estaría, entonces, ante un mercado de factores perfecto (Barney, 1986).

Montgomery y Wernerfelt (1988) utilizan el concepto de costes de cambio, para hacer referencia a los costes en los que incurriría el propietario de un recurso que ha realizado fuertes inversiones en una empresa en particular, cuando se desplaza a otra organización donde la productividad del recurso sea menor. Pero, las inversiones efectuadas por los propietarios de los recursos específicos, incluso, podrían considerarse como un coste hundido si éstos deciden dejar la organización, esta circunstancia inhibe su salida de la empresa.

Esta cuestión es particularmente interesante en el caso del capital humano. Milgrom y Roberts (1993) establecen una distinción crucial entre el capital humano de carácter idiosincrásico, valioso para una empresa particular, que denominan específico,16 y el capital

(14) También existen activos coespecializados (Teece, 1986). Éstos son activos que deben ser usados conjuntamente o tienen un valor económico más alto cuando son empleados juntos. En el caso de estos activos, basta con que uno de ellos tenga un carácter específico para que la movilidad de todos ellos sea limitada (Peteraf, 1993: 183).(15) Se definen las cuasi-rentas apropiables como el exceso de valor de un recurso sobre la segunda más alta valoración para un usuario potencial (coste de oportunidad).(16) El capital humano específico puede materializarse en el conocimiento de los procedimientos operativos de la empresa, de las fuentes internas de información, del lenguaje especializado de uso interno y de las idiosincrasias


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humano general, cuyos conocimientos y formación son aplicables a una gama amplia de empresas.

La teoría clásica del empleo atribuye al trabajador una perfecta movilidad, prestando éste sus servicios a aquel empresario que le ofrezca unas mejores condiciones laborales (remuneración, horario laboral, localización, etc.). Sin embargo, el capital humano específico, sólo es productivo para la empresa en la que se ha generado, por lo que, según Milgrom y Roberts (1993:392), no necesita ser retribuido totalmente. Mientras los empleados no perciban el valor total del resultado adicional generado por las inversiones realizadas por la empresa en ellos, la empresa obtendrá una cuasi-renta empleándolos. Ahora bien, el personal de la organización puede ser renuente a invertir en atributos específicos a la empresa, si espera que ésta se apropie de las cuasi-rentas generadas por ellos. Por tanto, se plantea el problema del reparto de esa cuasi-renta entre la empresa y los propietarios de esos recursos.

En lo que se refiere a la empresa, resulta difícil para ella encontrar un sustituto en el mercado, a igual coste, para estos empleados especializados. Y con relación a los empleados, sus conocimientos y habilidades específicos no encontrarían un uso alternativo rentable fuera de la empresa, su mayor productividad se debe tanto al factor en sí mismo como a la em-presa. De modo que se crea una situación de monopolio bilateral, en la cual la distribución de la renta no está definida.17

De hecho, el que los empleados posean conocimientos y habilidades idiosincrásicos beneficia a la empresa, siempre y cuando, no sea posible discernir la contribución particular de los individuos a los resultados de la empresa; de lo contrario, éstos estarían en disposición de apropiarse las rentas generadas. La inserción de los individuos en rutinas organizativas complejas y la dependencia de la reputación de la organización, podría favorecer sobremanera a la empresa a la hora de apropiarse de la renta generada por estos recursos.

Esos conocimientos, destrezas y formación específicos son logrados gracias al propio esfuerzo del individuo por mejorar su desempeño en el puesto de trabajo, y a la experiencia y el entrenamiento recibido en el seno de la organización. Sin embargo, como consecuencia del adiestramiento adquirido en la organización, o como un subproducto de la permanencia en la empresa, no sólo se desarrolla el capital humano específico, sino que también se refuerza el general. El capital humano general, al originar una productividad similar en otras organizaciones, no sólo es valioso para la empresa que lo posee, por lo que su permanencia puede suponer para ésta la renuncia a gran parte de la renta que éste genera.

Los empleados valiosos con aptitudes genéricas resultan costosos para la empresa ante nuevas negociaciones de los contratos, provocadas por el surgimiento de ofertas de otras empresas. Cuando la empresa tiene conocimiento de la productividad del trabajador, pero,

de los clientes, suministradores y compañeros; en la formación especializada en tareas peculiares de la empresa, y en la pertenencia a los círculos sociales internos a la empresa y a los formados entre ésta y sus suministradores y clientes (Milgrom y Roberts, 1993:385-386).(17) Rumelt (1987:143) argumenta que la renta generada por los recursos especializados no es operacionalmente separable de los beneficios de la empresa.


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carece de información acerca de las ofertas externas, la remuneración será mayor de la que sería si no existiera tal amenaza, siendo la cantidad adicional pagada una especie de seguro contra los costes que supondría la pérdida del empleado (Milgrom y Roberts, 1993:407).

El que el empleador no pueda identificar el valor que el empleado le atribuye al puesto que ocupa en la empresa y a las ofertas realizadas por otra, dificulta la determina-ción de la parte del valor generado por el recurso que debería entregársele para que éste permaneciese en la empresa. Además, esto puede conducir a un cierto comportamiento oportunista por parte del empleado, al enfatizar éste la importancia que para él tienen esas ofertas, aumentando así su poder de negociación, por lo que la retención del mismo puede resultar costosa.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que cuando un trabajador decide abandonar la empresa en la que actualmente se encuentra para dirigir sus servicios a otra, incurre en una serie de costes, como son los asociados a la búsqueda de un nuevo empleo, negociación de un nuevo contrato laboral, ruptura de vínculos sociales, etc. Estos costes de transacción, en términos de Williamson, dificultan la movilidad del empleado.

Por tanto, las rentas generadas en la relación laboral son compartidas entre la empresa y el empleado, en función del valor que los conocimientos y las habilidades del empleado tienen para la empresa y el valor que tiene para el empleado su pertenencia a la empresa.

Aunque, hemos tratado, de manera particular, el caso del capital humano, en general, la existencia de factores productivos específicos implica reconocer que las rentas generadas por éstos serán compartidas entre los propietarios de los factores y la empresa que los emplea. Esto es así porque (1) la empresa es muy dependiente del uso de esos factores específicos, puesto que no puede sustituirlos por factores genéricos a igual coste y (2) los recursos son más productivos en el interior de la empresa que los emplea de manera corriente que en cualquier otra, por lo que su productividad ha de ser atribuida tanto al contexto empresarial en el que se ha desarrollado el factor como al factor en si mismo.

Entonces, la disponibilidad de los recursos durante un plazo amplio de tiempo, debido a su inmovilidad (recursos no comerciables) o movilidad imperfecta (recursos específicos), y la existencia de rentas compartidas entre los propietarios de los factores y la empresa que los emplea, son los rasgos clave de la movilidad imperfecta de los recursos y condiciones necesarias para la constitución de una ventaja competitiva sostenible (Peteraf, 1993:184).

Gestión del conocimiento

Las rentas económicas es probable que sean, en su mayor parte, apropiables por la empresa, si son generadas por recursos y capacidades basados en conocimiento difícil de transferir a otras organizaciones.

Se podría decir que el conocimiento es creado por los individuos en el contexto de una organización. Los miembros de una empresa contribuyen a la generación de capital intelectual por dos vías básicas: (1) a través de su competencia, su actitud y su capacidad para aportar soluciones a problemas concretos, y (2) por medio de las relaciones que entablan entre si


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y con agentes externos a la empresa (clientes, proveedores, personal de otras empresas, etc.). Es decir, el capital humano y el capital relacional constituyen la base de la creación de conocimiento en las organizaciones (Nonaka, 1991).

Si las empresas desean un mayor control sobre su capital intelectual, evitando que el abandono de la empresa de ciertos empleados clave y la pérdida de relaciones representen una amenaza, deben buscar la transformación del conocimiento presente en los empleados (capital humano) y en las relaciones que éstos mantienen entre si y con agentes externos a la empresa (capital relacional) en capital estructural. Es decir, las organizaciones deben institucionalizar este conocimiento en rutinas, cultura, estructura y sistemas, de manera que éste sea independiente de las personas (Ordóñez de Pablos, 2002). Así, la empresa podrá apropiarse de las rentas que genera este conocimiento.

El conocimiento en poder de la organización y almacenado en sus rutinas, estructura, cultura y sistemas es, en gran medida, conocimiento tácito, en el sentido que es difícil ex-plicar las pautas seguidas por la empresa para la realización de una determinada actividad o la resolución de un problema particular, en ocasiones, por el propio desconocimiento de las claves de dicha ejecución automática.

Información asimétrica

La existencia de asimetrías en la distribución de la información entre el potencial com-prador y vendedor de un recurso o una capacidad ha sido, también, un argumento justificativo de la movilidad limitada de éstos (Grant, 1995:178). La difusión imperfecta de la información permite potenciar y defender la exclusividad de los recursos y las capacidades.

Siguiendo a Chi (1994:272-277), la posibilidad de transferir capacidades organizativas y recursos estratégicos puede llevarse a cabo por medio de: (1) la adquisición de la empresa que los posee (fusión), (2) la obtención de los servicios de la empresa propietaria de los mismos o (3) su transferencia, en sentido estricto, lo que implica su réplica bajo la supervisión del usuario actual. Con respecto a las dos últimas opciones, éstas suelen tomar la forma de acuerdos de colaboración, donde los participantes buscan la complementariedad de sus recursos en aras a obtener un resultado superior a la adición de los resultados alcanzados de manera independiente. No obstante, debido a la estrecha relación que motiva este tipo de acuerdos entre las partes implicadas, éstas corren el riesgo de dejar al descubierto sus armas competitivas, claro está, que todo dependerá de la capacidad de absorción y aprendizaje de los socios. Aunque, también es cierto, que tal riesgo puede verse reducido, si el socio “sabe más de lo que dice” (ambigüedad causal).

Las alternativas planteadas para la transferencia de capacidades pueden generar im-portantes costes de transacción, debido, fundamentalmente, a la distribución asimétrica de la información entre el propietario o usuario actual de los recursos, en los que se apoyan las capacidades organizativas, y el posible comprador (o socio, según el caso). Esto es, al no disponer el potencial comprador de información acerca del contenido de las capacidades organizativas de la otra empresa (a causa de su carácter tácito, complejo e idiosincrásico), no podrá realizar una estimación precisa de las habilidades y rutinas organizativas objeto


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de transferencia, enfrentándose a un problema de selección adversa.18 En este contexto, el comprador alberga la sospecha racional de que el vendedor guardará para si los recursos y las capacidades de mayor valor, enajenando únicamente aquellos que resulten prescindibles y de menor valor. Simultáneamente, dado el reducido precio que está dispuesto a pagar el comprador, el potencial vendedor únicamente accederá a enajenar los recursos menos valiosos. Esta situación ilustra la movilidad limitada a la que están sujetos ciertos recursos y capacidades (Chi, 1994:276).

Entonces, la existencia de información privada sobre el valor de un recurso o una capacidad (conocida sólo por el vendedor) se traduce en una situación de selección adversa que dificulta la enajenación de aquellos recursos con elevado potencial, pero, difíciles de evaluar por el comprador.

Cuando la transferencia es efectuada a través de acuerdos de colaboración surge un pro-blema adicional derivado de las asimetrías informativas, y es que el socio potencial no puede observar y valorar el comportamiento de la otra parte y, por tanto, conocer si ha respetado los términos del acuerdo; es lo que se conoce como riesgo moral (Chi, 1994:276-277).19

En los tres casos expuestos, se abre una vía para un posible comportamiento oportunista del propietario originario de las capacidades organizativas.20 Ese comportamiento latente se traducirá, en el momento de formalizar las transacciones, en una elevación de los costes,21 lo que dificultará la transferencia de dichas capacidades organizativas.

A partir de lo expuesto en este epígrafe se plantea la tercera proposición:

Proposición 3: La apropiación por parte de la empresa de rentas económicas depen-derá de la posesión de recursos y capacidades difíciles de transferir por no estar claramente definidos los derechos de propiedad, por su elevado grado de especificidad, por estar basados en conocimiento institucionalizado, o por la distribución asimétrica de la información entre el propietario o usuario del recurso y el potencial comprador

(18) La selección adversa o antiselección se refiere “al tipo de oportunismo precontractual que aparece cuando una de las partes de una negociación dispone de información privada...” (Milgrom y Roberts, 1993:704).(19) El riesgo moral es “una forma de oportunismo poscontractual que aparece porque algunas acciones que afectan a la eficiencia no son fácil y gratuitamente observables y, así, la persona que las realiza puede elegir la persecución de su propio interés personal a expensas de los otros” (Milgrom y Roberts, 1993:198).(20) La distribución asimétrica de la información per se no plantea problemas, lo que ocurre es que las personas pueden aprovechar esa circunstancia para comportarse de manera oportunista (Fransman, 1998:148).(21) Ese incremento que experimentan los costes equivale a los recursos consumidos en la identificación y contacto de las partes que intervienen en la transacción (costes de información), la redacción de las cláusulas y condiciones del contrato (costes de negociación) y la vigilancia del cumplimiento de lo acordado o la protección contra las consecuencias negativas del incumplimiento (costes de garantía) (Salas Fumás, 1987:24). Son los llamados costes de transacción.


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6. LA CONSIDERACIÓN DEL ENTORNO EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RE-CURSOS Y LAS CAPACIDADES

Barney (1991) sugiere que los factores ambientales por si solos no pueden ser una condición suficiente para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible, aunque sí una condición necesaria. Este autor es consciente de que la valoración de los recursos y las capacidades de la empresa debe realizarse en conjunción con las fuerzas del entorno, cuando señala la necesidad de tener en cuenta el contexto industrial en el que la empresa opera, puesto que los “cambios inesperados en la estructura económica de una industria pueden hacer que lo que fue, en un tiempo, una fuente de ventaja competitiva sostenible, ya no sea valioso” (1991:103). Fernández y Suárez (1996:85) muestran su acuerdo, al apuntar que la empresa no debe considerarse un ente aislado, sino inmerso en un determinado en-torno, y la evaluación de sus recursos y capacidades debe realizarse siempre en un contexto espacial y temporal concreto.

Por su parte, Amit y Schoemaker (1993) vinculan el enfoque del análisis industrial con el de los recursos y observan que en una industria existen ciertos recursos y capacidades que se han convertido en determinantes clave de las rentas económicas para los integrantes de esa industria, y que ellos denominan “factores industriales estratégicos”. Estos factores están sujetos a fallos de mercado y son determinados en el ámbito del mercado de pro-ductos a partir de las complejas interacciones que se establecen entre los rivales directos, los clientes, los distribuidores, los potenciales competidores, las instituciones reguladoras y otros agentes. Además, debido a la creciente complejidad y dinamismo de los mercados, el conjunto de factores industriales estratégicos relevante cambia con el transcurso del tiempo y es difícil de conocer con certeza ex ante.

De modo que, según los autores mencionados en el párrafo anterior, el valor de los recursos y las capacidades puede cambiar cuando se produce una modificación en el con-junto relevante de factores industriales estratégicos, como consecuencia de algún cambio en la industria (por ejemplo, una nueva tecnología, la entrada de un nuevo competidor, o un cambio en las preferencias del mercado). Por lo que estos autores coinciden con Barney en la necesidad de evaluar los recursos y las capacidades en un contexto industrial determinado.

Otros autores consideran que existen determinados recursos y capacidades de carácter externo, generados como consecuencia de las relaciones formales e informales que se estable-cen en un ámbito concreto, que inciden de manera importante en la capacidad competitiva de las empresas. Los resultados que obtiene una empresa puede que no sólo dependan de los recursos y las capacidades que controla de forma individual, sino también de los recursos y las capacidades a los que tiene acceso y proceden de su entorno más cercano.

Camisón Zornoza y Molina Morales (1996) proponen el concepto de “recursos com-partidos” para designar a esos recursos y capacidades externos, y para su estudio parten del modelo organizativo del Distrito industrial. El término recursos compartidos es, en esencia, similar al de “capacidades de la industria”, introducido por Foss y Eriksen (1995). Los re-cursos compartidos no son simplemente recursos y capacidades de carácter complementario


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que surgen como consecuencia de acuerdos, más o menos esporádicos, en el marco de estrategias intencionadas de cooperación; sino más bien, son el resultado del establecimiento de relaciones duraderas y estables entre empresas que comparten unos objetivos (Camisón Zornoza y Molina Morales, 1996: 29).

Por tanto, esta dotación de recursos y capacidades externos puede constituir, para las empresas inmersas en tales mecanismos de cooperación o ámbitos competitivos, una base para la generación de ventajas competitivas sostenibles, puesto que son, fundamentalmente, conocimiento de carácter idiosincrásico, que surge de las relaciones que se establecen, en muchas ocasiones, como resultado de procesos históricos complejos (Foss y Eriksen, 1995:48). Además, existe un elevado componente de ambigüedad causal, dado que resulta difícil para las “empresas no involucradas” entender cuáles son los recursos y las capacidades en los que se apoya la ventaja competitiva de las “empresas involucradas” (Foss y Eriksen, 1995:45). Aunque se plantea el problema de quién se apropia de la renta en presencia de recursos compartidos (Foss y Eriksen, 1995:66).

El considerar que la ventaja competitiva de la empresa es explicada a través de los recursos y las capacidades que ésta posee o controla, no puede conducir a obviar totalmente la influencia del entorno. Lo comentado advierte de la importancia de considerar el entorno en el análisis estratégico de los recursos y las capacidades de la empresa. Así, la última proposición establece:

Proposición 4: El potencial de los recursos y las capacidades para generar rentas económicas sostenibles y apropiables por la empresa será valorado en un contexto industrial determinado

7. CONCLUSIONES

Cuando nos enfrentamos a la realidad compleja de una empresa es, con frecuencia, difícil determinar los recursos que, de manera individual o en combinación, explican su éxi-to. La obtención de rentas económicas depende de que la empresa desarrolle una dotación de recursos y capacidades valiosos cuya oferta esté limitada y/o cuyo coste no anticipe su precio en el mercado. Al objeto de garantizar la permanencia en el tiempo de tales rentas, estos recursos y capacidades han de ser difíciles de imitar, sustituir y transferir. Ahora bien, también se ha de tener presente el grado de depreciación de los mismos, por lo que la búsqueda de las condiciones mencionadas debe ser una constante, en la que ocupen un lugar privilegiado la innovación y el aprendizaje organizacional. Por otra parte, los recursos y las capacidades han de ser difíciles de transferir para que la empresa pueda apropiarse de una parte importante de las rentas que generan.

El carácter estratégico de los recursos y las capacidades ha de ser determinado en la industria en que opera la empresa (Barney, 2001). La ventaja competitiva poseída por una empresa, apoyada en un conjunto de recursos y capacidades, puede desaparecer ante un cambio en las condiciones que definen la competencia en la industria en la que se halla


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dicha empresa. Asimismo, existen recursos y capacidades de carácter externo, generados como consecuencia de las relaciones formales e informales que la empresa entabla en un ámbito concreto. Esto ya lo puso de manifiesto Penrose (1962), al considerar el estudio del medio en el que se desarrolla la empresa como un factor crítico, por cuanto el cambio ambiental puede modificar la importancia de los recursos para ésta.

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