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UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA
Alianzas Estratégicas con ProveedoresProfesor: Carlos Soto Montero
Andrés Calderón UreñaAlonso Arias
Diego Cascante Andy Trujillo
12 de junio del 2010
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Introducción
Hace unos años el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que
se vive en la actualidad, los mercados estaban protegidos, en muchos países y
en diferentes industrias se presentaban monopolios, además la tecnología era
escasa y en general la competencia era muy poca. En la economía que vivimos
hoy, sucede todo lo contrario, mercados abiertos, tecnología muy desarrollada
y competencia feroz. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada
día nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de
estas maneras es la realización de Alianzas Estratégicas.
Se sabe que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de
múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus
clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las
firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son
conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir
con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden
encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como
"matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir".
Una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones
formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el
corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se
desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
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Alianzas
Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de
abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y
muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o
reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido
Las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las
cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias".
De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas,
se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado
nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en
Latinoamérica), también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo
negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas.
¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? específicamente,
las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de
algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de
información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus
intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo,
cualquier intento será un fracaso.
Drucker plantea cinco elementos claves que las firmas deben aplicar para
lograr alianzas exitosas:
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los
objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados,
se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se
deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la
brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación?
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¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con
qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que
proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la
cuenta?
Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la
administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe
ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener
los incentivos para que logre éxito.
Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza
cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es
imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio
que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento.
Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar
buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de
gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir
"si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es
nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en
una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un
árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea
aceptado como concluyente por todos ellos.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar
su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de
los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza
es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para
los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza
el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo
son una marca no lo compensa.
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El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes
estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”;
pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite
dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se
traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación
de “valor añadido” en las organizaciones.
De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario
considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su
relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que
ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas
de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será
activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la
premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es
necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro
resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en
competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Michael Porter “la
lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los
insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios
proporcionados por los proveedores”.
Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén
codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión
más confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte,
ahorra recursos en su manejo y administración.
Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada
día se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber
cuántos se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo
en unos costos innecesarios.
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Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es
definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar
en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los mejores,
comprometidos y dispuestos para contribuir a la generación de valor añadido
para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de:
Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro,identificando
y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso.
Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior delos
proveedores, para que sean más competitivos.
Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de
proveedorespara lograr mejor posición en los procesos de negociación.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente
externo,transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena,
vía reducción de precio.
Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro
para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en
su obra “Qué es el Control Total de Calidad La Modalidad Japonesa” cuando
se refiere a los proveedores, plantea:
“Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y la
decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las
empresas tienen respecto al público”.
Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea algunos principios
que se deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y
proveedor, que van desde:
La responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control
total de calidad.
Pasando por la independencia.
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El compartir información.
La realización de acuerdos y/o contratos.
La responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad.
Acuerdos de metodologías de evaluación.
Responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.
Para Porter, cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se
fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de
la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para
que contribuyan a la generación de valor añadido, basados en la confianza,
transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y
para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de escala, la
integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de política
gubernamental.
Finalmente, Timothy M. Laseter, hace notar la importancia de crear un modelo
de abastecimiento equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las
organizaciones desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una
compañía equilibre eficazmente su compromiso de establecer relaciones de
Ishikawa Kaoru. Qué es el Control Total de Calidad. La Modalidad Japonesa.
Cooperación con los proveedores y establecer precios competitivos en dichas
relaciones.
A continuación se presenta un modelo que cubre todos los aspectos
relacionados con el manejo integral y relaciones con los proveedores. Incluye
seis componentes, que van desde las políticas y criterios que garanticen una
selección que le permita a la organización la satisfacción de necesidades y
requerimientos hasta el procedimiento para excluirlos del registro, tocando los
aspectos de segmentación, evaluación, desarrollo y productividad, tal como se
observa en el siguiente esquema:
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Selección e Inscripción
La organización debe contar con un registro de proveedores, que garantice el
suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus necesidades y en las
condiciones definidas en el proceso de negociación.
De esta manera, la calidad del registro y el número deproveedores se
convierte en el medio más no en la meta, pues lo que se busca es garantizar el
suministro. Ante esta situación, la organización debe fijar unas políticas y
estrategias, que deben estar alineadas con las políticas y estrategias
corporativas, para consolidar la base de proveedores; que le permita contar con
“lo mejor de lo mejor” que exista en el mercado de suministros, a nivel local e
internacional y para conseguirlo debe fortalecer el proceso de inteligencia del
mercado de suministros.
Al segmentar la Base de Proveedores se busca que los proveedorescentren
su operación en el suministro de los bienes y servicios que fundamentan su
negocio, lo que permite definir la estrategia de abastecimiento de acuerdo con
el Plan Estratégico y le contribuye al proveedor a fortalecer sus líneas de
negocios y por ende lograr un mayor nivel de especialización.
Dependiendo de la manera como los proveedores impacten a laorganización
será la segmentación; por lo tanto, para cada segmento, se tendrán
estrategias, relaciones comerciales y manejos diferentes.
Evaluación del desempeño
Una vez definida la segmentación de los proveedores, el paso siguiente es
establecer como ha sido su Evaluación del desempeño, con el fin de:
Identificar las oportunidades de mejora.
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Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminuciónde
los retrasos en la Cadena de Suministro.
Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen
decisionescon base en el desempeño y así dar transparencia a la
asignación de negocios.
Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejorade su
motivación.
Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad
decumplimiento del proveedor.
Lograrque todos los proveedores estén por encima de la calificación
definida como objetivo estratégico de la Organización.
El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la
manera como se realice la evaluación y para garantizar su efectividad, se
presenta la siguiente metodología:
Definición de las políticas y procedimientos.
Definición de los criterios con sus ponderaciones.
Desarrollo e implementación de herramientas tecnológicas.
Capacitación a los clientes internos.
Presentación de resultados.
Generación de Planes de mejora.
Desarrollo
El Desarrollo de Proveedores es el conjunto de acciones integradas y
coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los
Proveedores de la organización.
Cuando se implanta un Programa de este tipo, lo que se busca es aumentar la
Productividad y Competitividad de las cadenas productivas de los proveedores
que la integran y que forman parte de la red que suministran las materias
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primas, insumos y demás bienes y servicios que la organización requiera, de
acuerdo con cada uno de los segmentos definidos.
Un programa de este tipo se fundamenta en que las organizaciones
actualmente se encuentra que el 20% de los proveedores suministran el 80%
de los bienes y servicios y que el 80% de los proveedores suministran el 20%
de los bienes y servicios. (Relación que en dinero tiene el mismo
comportamiento: el 80% del presupuesto de compras es asignado al 20% de
los proveedores). Esta situación ha originado una gran cantidad de
proveedores catalogados como “pequeños” que buscan una participación en el
20% de los presupuestos de compras; pero que al trabajar de manera aislada,
no pueden dar soluciones a sus problemas internos para que sean proveedores
más competitivos o si cabe el calificativo de “clase mundial”.
Productividad
Los programas de productividad de los proveedores, al igual que el de
desarrollo, tienen su justificación en la responsabilidad social que tienen las
organizaciones grandes para jalonar a las pequeñas; pues al tener en cuenta
que en los países tercermundistas, gran parte de la economía es gestionada
por la pequeña empresa; resulta apenas lógico esta situación; ya que para
evitar o disminuir la desarticulación que existe entre la gran empresa y los
proveedores pequeños; estos últimos deben evolucionar al mismo ritmo de las
grandes organizaciones; para:
Incrementar el nivel de productividad y competitividad en
losproveedores, especialmente, de los estratégicos y así contribuir a
mejorar el tejido industrial del país.
Participar en los beneficios que la relación gana gana genere.
Reconocimiento y Exclusión
Los objetivos del reconocimiento de los proveedores hace referencia con:
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Informar los resultados de periodos anteriores y hacer notar
laimportancia de ellos en el logro de los mismos.
Informar el Plan Estratégico de la Compañía en materia de
requerimientos con vista a más de un año.
Afianzar la relación Empresa Proveedor (Gana Gana) .
Reconocer públicamente a los Proveedores que por segmentos
hayanobtenido las mejores evaluaciones.
Invitarlos a que continúen generando valor para la cadena.
Mientras que con los de la exclusión se busca:
Racionalizar el Registro de Proveedores para garantizar que secuente
con los que realmente generen valor.
Disminución de costos y optimización de recursos humanos,
administrativos, tecnológicos e informáticos.
Establecer el procedimiento para excluir un proveedor de laplantilla de
la organización.
Definir las áreas responsables de formalizar la exclusión.
Abastecimiento equilibrado.
Modelo para comprar eficientemente, que requiere de una perspectiva amplia
sobre compras y una serie de habilidades organizacionales.
Influye totalmente en las habilidades del proveedor.
Trae mejoras para el cliente y el proveedor.
Requiere una habilidad significativa del cliente.
Abastecimiento 11
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Red de abastecimiento.
Es aquella que asegura el suministro rápido de bienes y servicios con mínimo
desperdicio.
Estrategia de abastecimiento.
Es cuando se adaptan recursos y habilidades organizacionales junto a la
estrategia de negocios para crear ventajas competitivas que resulten en
mejores ingresos.
Administración de la cadena de abastecimiento.
Es el proceso de asegurarse de que las predicciones de ventas, los planes de
producción y las metas de inventario estén coordinados.
Desarrollo de la base de abastecimiento global.
La expansión de la base de abastecimiento fuera del mercado local puede ser
impulsada por el deseo de encontrar proveedores de bajo costo, o para apoyar
la expansión global de las operaciones de la compañía.
Pasos prácticos para incentivar el abastecimiento equilibrado.
Mejorar las habilidades y la visibilidad de la función de compras.
Establecer metas ambiciosas de mejoramiento a corto y largo plazo.
Lanzar programas piloto para demostrar que las metas son alcanzables.
Hacer inversiones selectivas en tecnología de la información.
Programas piloto.
Son programas de mejoramiento de procesos internos, que permiten a una
compañía construir sus habilidades organizacionales mediante un enfoque
orientado a la acción.
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Lanzar programas piloto abre el camino hacia el mejor desempeño. Para
obtener el efecto deseado, las metas deben:
Ser lo suficientemente ambiciosas para generar cambios importantes.
Incorporar objetivos a corto y largo plazo.
Responsabilizar a los gerentes del negocio, no a los de funciones.
Creación del modelo de costo total
Es aquel que suministra una guía para entender la economía y los generadores
de costos de productos y servicios; al igual que garantiza que los precios
reflejen la economía de base.
Costos con relación a los proveedores.
Sin un conocimiento claro sobre costos, la relación con proveedores no
podrá centrarse en las mejores oportunidades para crear valor
cooperativo. El cliente que no entiende de costos totales puede escoger
el proveedor equivocado.
Principios claves para la modelación de costos.
Hay cinco principios claves que se aplican al desarrollar modelos para
compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de costos más
precisos y sólidos:
1. Identificar los generadores de costos, no solo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de
resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la
necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.
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Creación de estrategias de abastecimiento.
Es aquel que desarrolla el sistema de compras coordinándolo por funciones, de
acuerdo con las prioridades establecidas por producto y proveedor.
Principios del abastecimiento estratégico.
Ver la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no
un objetivo.
Usar equipos multifuncionales.
Coordinar entre regiones y unidades del negocio, si es necesario.
Realizar investigaciones globales rigurosas.
Examinar el costo total de adquisición.
Segmentar el gasto.
Cuantificar los beneficios.
Componentes para un plan de negocios de productos básicos.
El plan de negocios de productos básicos, debe incluir por lo menos los
siguientes elementos:
Documentación del gasto.
Análisis de la industria.
Explicación de los generadores de costos y de su desempeño.
Segmentación del papel de los proveedores.
Procesos prioritarios de negocios.
Cuantificación de las oportunidades.
Plan de acción para la implementación.
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Construcción y sostenimiento de relaciones.
Consiste en que el cliente y el proveedor deben construir relaciones
equilibradas, para así trabajar juntos en la búsqueda de oportunidades de
ahorro.
Relaciones a largo plazo con proveedores.
Son las relaciones a largo plazo entre las compañías y sus proveedores las que
motivan a la cooperación entre los mismos.
Relaciones especificas de inversión.
Se define como el valor que se deriva de las relaciones a largo plazo, debido a
un aumento en la inversión.
Comunicación.
Consiste en el número de vínculos y el grado de interacción entre clientes y
proveedores. Es de gran importancia, reconocer el valor de invertir en
relaciones a largo plazo; pues se pueden sacar un sin número de beneficios en
dichas relaciones.
Transformación de la confianza en acción.
Requiere de tres aspectos diferentes:
Dependencia mutua: La cooperación de las dos partes es esencial.
Coincidencia en las metas: Debe de existir, para así poder obtener
mayores beneficios.
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Conocimiento de la competencia: Se debe de conocer a la competencia,
pues debemos de saber cómo responder a los requisitos del cliente.
La confianza no basta.
Se refiere a que los líderes de una fe no pueden confiar durante largo tiempo
en la revelación divina. Las relaciones duraderas no prosperan por confianza
ciega.
Programas piloto para fortalecer la habilidad.
Se refiere a los programas que ayudan a fortalecer las relaciones con los
proveedores, entre los cuales están:
Estructura y renovación de la relación. Dice que las verdaderas
relaciones estratégicas, se van formando con los proveedores uno por
uno, pues cada proveedor tiene una propuesta de valor distinta.
Desarrollo del proveedor. Se refiere a que, una de las mejores maneras
de crear dependencia es invirtiendo en recursos en el desarrollo de los
proveedores.
Sugerencias de los proveedores. Dichos programas, son otra manera de
comprometer la base de suministros construyendo congruencia de
metas.
Metodología del proyecto piloto.
Son las diversas maneras de aumentar la capacidad para aprovechar a los
proveedores en la innovación mediante un esfuerzo piloto en el desarrollo de
un producto específico.
Una modalidad piloto consta de los siguientes pasos:
1. Escoger el proyecto y formar el equipo.
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2. Fijar las especificaciones y confirmar los objetivos.
3. Reexaminar los límites de los subsistemas.
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5. Lanzar el diseño del producto.
6. Documentar el nuevo proceso.
Integración de la red de abastecimiento.
En el paso de los últimos tiempos, la administración de la red de
abastecimiento ha sufrido diversos cambios básicos, a los que hay que tomar
en cuenta.
Administración del inventario justo a tiempo.
Es tener la cantidad de bienes realmente necesarios para la demanda
por parte del consumidor. Se demostró, que las compañías de alto
rendimiento tienen entregas más frecuentes y mejor rotación de
inventarios.
Franjas y especialización.
Se refiere a que algunas veces, es mejor, contratar personal
especializado por fuera de la organización; y de esa manera conseguir u
obtener mayores beneficios.
Aumentar la disponibilidad de información.
Se refiere a la capacidad de utilizar las diferentes técnicas existentes en
el mercado para hacer el trabajo más eficiente y menos complejo.
Principios de la integración eficaz.
Una eficaz integración de la red de abastecimiento ocurre cuando las empresas
y sus proveedores trabajan en conjunto y aplican principios sencillos. Los
cuales, se aplican a pesar de los nuevos paradigmas en la administración de la
red de abastecimiento.
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Estructurar la red estratégicamente.
Significa que en lugar de tener funciones separadas para compra,
manejo de materiales y distribución, se debe de confiar la
responsabilidad desde el principio hasta el fin en una sola función.
Emplear políticas diferenciadas de abastecimiento.
Se refiere al acuerdo en conjunto de una política de abastecimiento
conveniente u oportuno para ambas partes.
Aplicar la planificación multifuncional basada en el consenso.
Se debe de realizar una reunión en conjunto con los diferentes grupos
funcionales que conforman parte de la red de abastecimiento, pues cada
grupo tiene intereses distintos y dichas reuniones ofrecen el medio
idóneo para resolver los conflictos de intereses de los diversos grupos.
Planificar con base en pronósticos; que los pedidos impulsen el
movimiento.
Se refiere a que se debe de realizar pronósticos, pero siempre
desarrollarlos: 1) A corto plazo. 2) Globalmente.
Dichos pronósticos, nos permitirán fijar el nivel de recursos necesarios para
determinado período de tiempo. Pero, los recursos se despliegan con su mayor
eficacia cuando la red responde a los pedidos reales que van “jalando” y no al
plan que va “empujando”. Al mantener los pronósticos separados de los
pedidos, se asegura que la línea de abastecimiento sea impulsada por la
información más actualizada.
Confiar en técnicas analíticas y herramientas sencillas.
Consiste en utilizar herramientas analíticas que sean sencillas para así
facilitar el trabajo y que exista un mejor desempeño en la red de
abastecimiento.
Programas piloto para integración de la red de abastecimiento.
Consiste en programas de mejoramiento que pueden ser auspiciados
por clientes que buscan integrar a sus proveedores, o bien por
proveedores que buscar integrar mejor a sus clientes.
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Desarrollo de una base de abastecimiento global.
Imperativos estratégicos.
Son fuentes de abastecimiento globales que suele referirse a la adquisición
fuera de los mercados internos tradicionales de una empresa.
Complejidad de las fuentes de abastecimiento global.
Los factores de complejidad que suelen causar problemas son cuatro:
1. Diferencias de idioma y cultura.
2. Aranceles y costos aduaneros.
3. Complejidad de la red de abastecimiento.
4. Variabilidad monetaria.
Aprovechamiento de la innovación de los proveedores.
Consiste en el mejoramiento de la integración cliente-proveedor en el
movimiento diario de productos por la red de abastecimiento, concentrándose
en iniciativas de innovación para agregar valor.
Conceptos claves de innovación.
Los límites del ámbito.
Se le llama así, a la amplitud de las responsabilidades asignadas a
determinado proveedor.
Compartir los planes tecnológicos.
Consiste en que, los clientes temen que sus proveedores divulguen la
información a la competencia, y viceversa, pues los proveedores temen
que los clientes pasen sus mejores ideas y diseños a otros productores
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más baratos que no invierten en innovaciones. Pero, esa es la manera
de lograr sincronizar los planes tecnológicos de los clientes y los
proveedores.
Determinación del objetivo de costo.
La misma puede impulsar de manera eficaz el mejoramiento de las
operaciones de los proveedores. Es una inversión que a la larga
conducirá a mejores productos, precios y márgenes tanto para los
fabricantes de productos como para sus proveedores.
Transformación de la organización.
Impacto en los procesos de negocios. Un negocio consta de tres procesos
primarios:
Innovación: Identifica nuevas ideas y las convierte en productos y
servicios con ventaja competitiva.
Entrega: Constante ejecución de los productos y prestación de los
servicios requeridos.
Control: Incluye las actividades involucradas en la gerencia del negocio
para garantizar la rentabilidad.
Sistemas de administración transaccional.
Son los que facilitan las transacciones mediante el uso de soluciones integrales
de software y políticas y procedimientos estandarizados.
Comercio electrónico
Facilita la administración transaccional a lo largo de la empresa, para emitir
órdenes de compra, monitorear el movimiento de materiales y las
transferencias de fondos.
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Administración de la información de compras
Incluye las bases de datos sobre información de compras, lo mismo que los
procedimientos de obtención y mantenimiento de los datos.
Herramientas para apoyar la toma de decisiones.
Son herramientas analíticas que convierten los datos en información útil y, en
manos de analistas hábiles, la información en conocimiento.
Enterprise Resource Planning (ERP).
Son sistemas empresariales de planificación de recursos, para unir las
transacciones de compra con otros sistemas empresariales como manufactura
y finanzas.
Casos de estudio.
Florida Power & Light.
Empresa de servicios de energía eléctrica de más grande y rápido crecimiento
en los Estados Unidos. La zona que atiende, es en el estado de la florida, la
cual, actualmente tiene más de 11.000 empleados y en 1997 obtuvo beneficios
por 608 millones de dólares.
La misma, se convirtió en la primera compañía no japonesa ganadora del muy
codiciado Premio Deming.
El éxito de esta empresa, se debió a la evolución de su enfoque sobre la
calidad.
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Nueva visión y estrategia: “Florida Power & Light será el proveedor preferido de
productos y servicios seguros, confiables y eficaces en función de los costos
para satisfacer las necesidades de electricidad de todos los segmentos de
clientes”.
Para hacer realidad esta nueva visión, la empresa centró su atención y
esfuerzos en cuatro áreas principales de sus procesos de planificación de
negocios y estrategias.
1. Fuerte orientación hacia el cliente.
2. Dedicación continúa a la calidad.
3. Operaciones eficaces en función de costos.
4. Velocidad, sencillez y flexibilidad.
SUPERVALU.
Esta empresa está ubicada en Minneapolis, la cual, es una de las principales
en distribución y menudeo de víveres en los Estados Unidos, con ventas
anuales superiores a 17,000 millones con una fuerza laboral de 48 mil
personas.
Al igual, que la mayor parte de los grandes mayoristas de productos de
consumo, esta empresa, se concentró durante muchos años en ganar dinero
mediante compras anticipadas o a futuros, en palabras sencillas esto significa
comprar grandes cantidades a bajo costo y luego venderlas a precios
aumentados.
Consecuencias: Dicha empresa, hace un gran tiempo estaba angustiada por
los cambios que estaban desarrollándose en la industria, y por la manera en
cómo se llevarían los negocios en un futuro, la mayoría de los clientes
minoristas más grande de la industria, habían optado por sistemas de
distribución propios. Los mayoristas, estaban apretados por ambos lados, los
proveedores tenían dificultad para reconocer cualquier valor agregado que
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provengan de los mayoristas, y los minoristas buscaban la manera de
evadirlos. Es decir, se había generado altos niveles de desconfianza entre los
mayoristas, proveedores y minoristas.
Hora del cambio: Por medio de un análisis se determinó la cruel realidad: El
negocio de los mayoristas estaba en muy mal situación. Sin embargo, los
cambios que se presentaban, ofrecían oportunidades, siempre y cuando
SUPERVALU actuara con prontitud y decisión. Por lo cual, se realizaron
diversos cambios, entre ellos:
- Reorganizar completamente la estructura corporativa y formular nuevos
sistemas de precios y distribución.
- Brindar servicios de mayor sentido a los minoristas independientes a fin de
que pudieran competir con las cadenas.
- Crear incentivos para que los minoristas rebajaran costos.
Cooperación y confianza de los proveedores: Debido al descontento y
desconfianza que SUPERVALU, había generado a los proveedores; la misma,
decidió implantar un programa de cambio, y reformó sus proveedores
seleccionado solamente a los que deseaba tener, ampliando beneficios y
brindando facilidades a los proveedores, lo cual, creó que los demás
proveedores sintiesen la necesidad de proveer a SUPERVALU dada las
magnificas condiciones que ofrecía.
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Recomendaciones
En el cambiante ámbito comercial en el que se desenvuelven las empresas hoy
en día, nos es evidente que no podemos luchar solos contra el mundo, ni
podremos sobrevivir si nos aislamos del ambiente, al contrario, el norte se
perfila hacia las alianzas, relaciones estratégicas, una simbiosis de la cual sus
participantes siempre saldrán victoriosos, podríamos resumirlo en una relación
ganar – ganar.
Sabiendo esto podemos decir que las empresas deberán enfocarse no solo en
su producto y su mercado, sino que deberán ir más allá, al principio de todo, a
las materias primas con que se trabajada, de forma de lograr sinergias que
conduzcan a un mejor aprovechamiento de los recursos, dando como resultado
un impacto mayor que la suma de sus partes individuales.
En resumen las empresas tienen dos opciones, unirse estratégicamente a un
equipo de empresas que den valor agregado al producto y convertirse
ganadores de su mercado. O embarcarse solos contra la corriente y naufragar
en el proceso.
Conclusión
En la actualidad, desde el punto de vista empresarial, existe una importancia
indiscutible en las alianzas estratégicas; y es que son consideradas como un
factor importante en el ambiente de los negocios; pues es una vía para lograr
una ventaja competitiva.
Alianzas estratégicas con proveedores, muestra claramente el secreto de las
técnicas del manejo de costos de los mejores en su clase. Al igual que,
demuestra notoriamente la amplia aplicabilidad del modelo de abastecimiento
equilibrado en compañías de todo tipo de género.
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