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4 2 5 1 3 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Logística básica César Levio M Magister en Ingeniería de Sistemas Logísticos Diplomado en Gestión de Operaciones Ingeniero en Acuicultura Universidad Tecnológica de Chile, INACAP. Semestre Otoño 2011

Alianzas estrategicas, tercerización

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Text of Alianzas estrategicas, tercerización

Universidad Tecnolgica de Chile, INACAP. Semestre Otoo 011

Logstica bsica0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Csar Levio M Magister en Ingeniera de Sistemas Logsticos Diplomado en Gestin de Operaciones Ingeniero en Acuicultura

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Temario

Introduccin Hacer o comprar

Externalizacin de Servicios Outsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: IntroduccinPara la mayora de las organizaciones, en algn momento de su 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 quehacer se han planteado el dilema o disyuntiva de hacerlo o comprarlo (make or buy), es decir si una determinada funcin ya sea operativa o de apoyo se ejecuta con medios propios o bien se contrata, decisin que dependiendo el caso puede ser vital si directa o indirectamente puede afectar la productividad o la competencia. Debido al fuerte incremento en los ltimos aos de la competitividad global, las presiones para bajar los costos, reducciones de prdidas y hacer focus en las competencias del centrales de la empresa se han incrementado en los gerentes y las empresas.3/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: IntroduccinLa tendencia ahora es recurrir hacia el exterior buscando a 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 proveedores para que proporcionen los bienes o servicios que se haban realizado, tradicionalmente, por la misma empresa. Histricamente, la opcin de que la misma empresa se proporcionara todo, hizo que estas crecieran, se desarrollaran en negocios adicionales a su giro y hubiera una importante integracin vertical en especial en un rango importante de empresas manufactureras generndose as, en cierta forma, barreras de entrada para la diversificacin de las industrias productivas para las empresas que desean participar en el mercado.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: IntroduccinLa nueva administracin 1011 0011 0010 1010 1101 0001 0100 tiende a favorecer la flexibilidad haciendo focus en las fuerzas corporativas, la cercana al cliente, nfasis en el aumento de la productividad y el espritu competitivo lo cual refuerza la idea de adquirir en forma externa los bienes y servicios que ayuden con estos objetivos al concentrarse la organizacin en su misin.

En el caso de USA, este fenmeno ha sido significativo al comprobarse la tendencia de las empresas en buscar los servicios de apoyo en forma externa cuando tradicionalmente se hacan al interior de ella. Esta tendencia de corte generalizado, implica el establecimiento de alianzas estratgicas entre las organizaciones, alianzas que son variables en cuanto a su duracin y en su contenido.5/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introduccin

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La decisin de hacer o adquirir se torna interesante de analizar dado sus mltiples dimensiones y subjetividades segn el tipo de organizacin. Por ejemplo en empresas manufactureras la alternativa de hacer es una extensin natural de sus actividades ya presentes por representar una oportunidad de diversificacin.

En cambio en las empresas de servicio, es normal la pregunta del servicio antes que los productos, un ejemplo de ello podran ser los hospitales, el servicio de lavandera, alimentacin, seguridad, mantencin etc. generalmente se estn analizando los servicios si es ms conveniente adquirirlos o que sean proporcionados por medios propios.6/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introduccin

Si fuera posible discutir la pregunta de producir o adquirir para una 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 determinada empresa, el problema problema podra ser formulado en trminos de: cul debe ser el objetivo de la organizacin en trminos del valor agregado que puede tener una alianza estratgica con un proveedor para adquirirle el bien, en relacin a un porcentaje del costo final del producto o servicio?

Investigaciones de Leenders y Nollet sugieren que existe una zona gris entre una condicin de hacer o comprar, es decir puede haber % o el % de comprar. un rango de opciones entre hacer el Esta rea puede ser propicia, y especialmente til, para probar y aprender sin tener que decidir en forma plena sobre producir al interior de la empresa o bien comprar.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

Lo anterior 0001 0100 1011 0011 0010 1010 1101es particularmente importante en la adquisicin de servicios cuando no hay equipos involucrados, ya que podran haber importantes economas distribuidas a travs de la organizacin que podran sustituir un bajo costo de mano de obra interna por un caro staff externo o bien una cara mano de obra interna por un econmico staff externo.

En las empresas de ingeniera, se encuentra una importante aplicacin, en especial cuando hay desarrollo de investigacin o de manufactura que involucran procesos o diseos sofisticados, en cuyos casos se suele incluir en el layout de trabajo la subcontratacin de servicios o un suministro externo con la propia capacidad productiva de la empresa.8/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprarDado la condicin cambiante entre comprar o recurrir a un outsourcing, 0001 0100 1011 0011 0010 1010 1101el terreno intermedio o zona gris puede ofrecer oportunidades valiosas en hacer o comprar ya sea desde la perspectiva de comprador como de proveedor Un clase especial de make o buy, es la subcontratacin, situacin que es comn en las reas de la construccin y militar, donde los contratos existen slo cuando el contratista principal entrega una parte del trabajo a otro contratista (de ah el de trmino subcontratista).

La administracin de los subcontratos puede requerir habilidades extraordinarias de la organizacin debido a las cantidades y tipo de correspondencia entre contratos, revisin de programas, costos y manejo de reportes de ser necesario, adicionalmente a los pagos, negociaciones y el establecimiento de condiciones contractuales.9/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

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El uso de subcontratos es apropiado cuando las rdenes de trabajo son difciles de definir, el trabajo puede tomar un perodo largo de tiempo y puede ser bastante costoso, por ejemplo las empresas aerospaciales suelen subcontratar muchos de sus componentes estructurales de alto costo como turbinas, sistemas de radares, etc. (pregunta: los subcontratos podran significar en el mediano o largo plazo un riesgo para la empresa?)

El control de costos de los subcontratos se inicia con la negociacin de ste, la eleccin apropiada del tipo de contrato y la imposicin amable de estmulos.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

El control del programa requiere el desarrollo de un buen programa 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 maestro que cubra prcticamente todas actividades necesarias del contrato, considerando adems los estados de pagos por avances, eventuales primas o multas, interrelacin y responsabilidades para la relacin con otros subcontratistas. Es comn que la carta de actividades y programacin sea reformulada segn el avance de las actividades, corrigiendo las desviaciones o bien agregando nuevas actividades o hitos de control.

En los proyectos complejos, el control de las actividades de subcontratistas adems de ser complejo, suele emplear bastante tiempo por lo que generalmente es realizado por un equipo multidisciplinario de trabajo quien reporta posteriormente a la gerencia correspondiente o de logstica.11/24

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalizacin de servicios La definicin de las actividades del sistema productivo o administrativo 0001 0100 1011 0011 0010 1010 1101 que son sujeto de externalizar, una vez tomada esta decisin, no esta libre de complicaciones ello a pesar de haberse analizado el tema en forma profunda previamente. Es una buena clave que puede ayudar a minimizar las probabilidades de error, est en el poder reconocer cuales son las actividades o procesos sobre los que existe el mayor expertis, en las que hay mayor valor agregado o bien son parte del know how de la empresa.

Suele ser tambin, en algunos casos, materia de externalizacin cuando existen alianzas entre empresas o carteles que se crean para la obtencin de economas de escala especialmente en la adquisicin de materias primas y distribucin de productos; caso tpico de ello es en el rubro de la agricultura y la adquisicin de comodities.

Sin perjuicio de lo anterior, mediante el anlisis del cuadro de necesidades funcionales que se reconocen en la divisin entre produccin y administracin de la organizacin, es posible hacer una apropiada identificacin de los posibles servicios o actividades productivas que pueden ser externalizados.12/24

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalizacin de servicios

0011 0010 1010AREA 0001 0100 1011 1101

REQUIERE

Core Business Crtico Baja incidencia Solo propiedad Con know how No Baja incidencia Baja incidencia Baja incidencia Baja incidencia Con know how No Alta incidencia

y Produccin

h Materias primas h Insumos h Equipos h RR.HH h Energa h Repuestos h Transporte h Mantencin h Insumos h RR.HH. h Energa h Bienes de capital

y Administracin

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalizacin de Servicios

0 tpicos 0100 1011 0011 0010 1010 1101 0001 que deben ser considerados al iniciar un estudio para la externalizacin de servicios:

. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 0.

Reducir y controlar los costos de operacin Mejorar la focalizacin de la compaa Ganar el acceso a una capacidad world-class Liberar recursos internos para otros propsitos Recursos internos no disponibles Acelerar los beneficios de la reingeniera Funciones difciles de administrar en que se pierde el control Crear disponibilidad de fondos Diversificar el riesgo Cash infusion

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing La decisin de hacer outsourcing no depende de una variable financiera o de una situacin particular de la 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 empresa En las reas de soporte para la produccin y administracin no relacionadas con el core business son factibles de aplicar outsourcingNormalmente en la empresa Normalmente por outsourcing

Puede hacerse en la empresa

Matriz del OutsourcingPuede haber un outsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing Para algunas organizaciones, la simetra sugerida por la matriz puede no darse, por lo que se presentan tres posibilidades que se 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 encuentran entre hacer la funcin en la empresa o por outsourcing.

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Posibilidad : No tiene sentido el outsourcing

Posibilidad 2: Un razonable balance entre hacer y outsourcing

3 4Posibilidad 2: Posibilidad dominante de outsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: OutsourcingEs una actividad estratgica? (segn la competencia de la firma sobre sus competidores) 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011NO SI

Dejar la funcin en la empresa

Es una actividad critica pero no estratgica del negocio?NO

SI

Dejar la funcin en la empresa

Solicitar una propuesta a varios proveedoresNO

Es la ltima propuesta aceptable?SI

Puede la funcin interna obtener los ,mismos resultados, sin un proveedor?NO

SI

Negociar el contrato de outsourcing17/24

45Dejar la funcin en la empresa Dejar la funcin en la empresa

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Estrategias para una relacin de Outsourcing

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011Identificacin de procesos Determinacin de la relacin ms apropiada

Verificacin de la preparacin de la organizacin

Documentacin preliminar del Outsourcing

Relacin orientada al logro de metas Matriz tipo de accin

Habilidad para hacer relaciones Administracin del soporte Planes de contingencia

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45 Objetivos Relaciones Link entre procesos Cobertura Duracin estimada

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Implicancia en la empresa

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011Eficiencia Se producen resultados con un bajo esfuerzo

Efectividad

Se produce un decidido, decisivo y deseado efecto

Reduccin de costos

Menor gasto de dinero en alcanzar mejores resultados

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Tipos de Outsourcing

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Outsourcing estratgico: Es la transferencia de la gestin operacional y de la propiedad de los activos a un proveedor especfico

Outsourcing operacional:

Es la transferencia de la responsabilidad de los RR.HH. a un proveedor especfico en funciones relacionadas con la operacin de la organizacin.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing/Privatizacin

El control del negocio se mantiene en la empresa, se transfieren funciones especficas a 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 un proveedor quien las ejecuta segn pautas y agreement suscrito con la organizacin la cual determina el alcance de las funciones, costo, calidad, responsabilidades y duracin del servicio.

Outsourcing

El control y responsabilidad del core business se mantiene en la organizacin.

Privatizacin

Traspaso a terceros del core business. Se transfieren funciones completas a entidades privadas con el objeto de mejorar la eficiencia y dar rentabilidad a la funcin, asocindose una mejor calidad de servicio.

No hay responsabilidad y eventualmente el control de la funcin es transferida. Se aplica a organismos del estado 21/24

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgos

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La relacin que se establece con el partner requiere sinergia y empata de no producirse, el acuerdo toma mucho tiempo en ser productivo perdindose una gran cantidad de HH.

Por efecto del propio acuerdo, muchas veces no es posible explotar las oportunidades que ofrece el mercado, en especial cuando este es cambiante. El cliente tiende a usar al partner para bajar sus costos.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgos

El desarrollo de productos 1011 0011 0010 1010 1101 0001 0100 que se hace en conjunto pueden presentar dificultades sobre la propiedad intelectual, lo que puede ser crtico en las industrias de alta tecnologa.

Cuando los volmenes disminuyen sobre un monto establecido en los acuerdos, puede romperse ste al dejar de ser rentable para el proveedor del outsourcing.

En pequeas compaas cuyos negocios se encuentran muy relacionados, hay un mayor riesgo para los clientes en cuanto a la seguridad del mercado / producto

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgo Riesgos del outsourcing:0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Perdida del control Elevacin de las barreras de salida Exposicin al riesgo del proveedor: fuerza financiera, la prdida de compromisos con el outsourcing, falta de receptividad, disminucin de la calidad. Dificultad para cuantificar las economas. Honorarios inesperados por cargos adicionales Conversin de costos

La posibilidad de amarrarse a tecnologas obsoletas.

Poca flexibilidad para obtener en el largo plazo los requerimientos cambiantes que demanda el negocio.24/24

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