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4 2 5 1 3 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Logística básica César Levio M Magister en Ingeniería de Sistemas Logísticos Diplomado en Gestión de Operaciones Ingeniero en Acuicultura Universidad Tecnológica de Chile, INACAP. Semestre Otoño 2011

Alianzas estrategicas, tercerización

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Logística básica

César Levio MMagister en Ingeniería de Sistemas Logísticos

Diplomado en Gestión de OperacionesIngeniero en Acuicultura

Universidad Tecnológica de Chile, INACAP.Semestre Otoño 2011

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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011ALIANZAS ESTRATEGICAS: Temario

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• Introducción

• Hacer o comprar

• Externalización de Servicios

• Outsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introducción

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Para la mayoría de las organizaciones, en algún momento de su

quehacer se han planteado el dilema o disyuntiva de “hacerlo o

comprarlo” (make or buy), es decir si una determinada función

ya sea operativa o de apoyo se ejecuta con medios propios o bien

se contrata, decisión que dependiendo el caso puede ser vital si

directa o indirectamente puede afectar la productividad o la

competencia.

Debido al fuerte incremento en los últimos años de la

competitividad global, las presiones para bajar los costos,

reducciones de pérdidas y hacer focus en las competencias del

centrales de la empresa se han incrementado en los gerentes y

las empresas.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introducción

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La tendencia ahora es recurrir hacia el exterior buscando a

proveedores para que proporcionen los bienes o servicios que se

habían realizado, tradicionalmente, por la misma empresa.

Históricamente, la opción de que la misma empresa se

proporcionara todo, hizo que estas crecieran, se desarrollaran en

negocios adicionales a su giro y hubiera una importante

integración vertical en especial en un rango importante de

empresas manufactureras generándose así, en cierta forma,

barreras de entrada para la diversificación de las industrias

productivas para las empresas que desean participar en el

mercado.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introducción

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La nueva administración tiende a favorecer la flexibilidad haciendo focus en las fuerzas corporativas, la cercanía al cliente, énfasis en el aumento de la productividad y el espíritu competitivo lo cual refuerza la idea de adquirir en forma externa los bienes y servicios que ayuden con estos objetivos al concentrarse la organización en su misión.

En el caso de USA, este fenómeno ha sido significativo al comprobarse la tendencia de las empresas en buscar los servicios de apoyo en forma externa cuando tradicionalmente se hacían al interior de ella.

Esta tendencia de corte generalizado, implica el establecimiento de alianzas estratégicas entre las organizaciones, alianzas que son variables en cuanto a su duración y en su contenido.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introducción

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La decisión de hacer o adquirir se torna interesante de analizar dado

sus múltiples dimensiones y subjetividades según el tipo de

organización. Por ejemplo en empresas manufactureras la alternativa

de “hacer” es una extensión natural de sus actividades ya presentes

por representar una oportunidad de diversificación.

En cambio en las empresas de servicio, es normal la pregunta del

servicio antes que los productos, un ejemplo de ello podrían ser los

hospitales, el servicio de lavandería, alimentación, seguridad,

mantención etc. generalmente se están analizando los servicios si es

más conveniente adquirirlos o que sean proporcionados por medios

propios.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Introducción

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Si fuera posible discutir la pregunta de producir o adquirir para una determinada empresa, el problema problema podría ser formulado en términos de: ¿cuál debe ser el objetivo de la organización en términos del valor agregado que puede tener una alianza estratégica con un proveedor para adquirirle el bien, en relación a un porcentaje del costo final del producto o servicio?

Investigaciones de Leenders y Nollet sugieren que existe una “zona gris” entre una condición de hacer o comprar, es decir puede haber un rango de opciones entre hacer el 100% o el 100% de comprar. Esta área puede ser propicia, y especialmente útil, para probar y aprender sin tener que decidir en forma plena sobre producir al interior de la empresa o bien comprar.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

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Lo anterior es particularmente importante en la adquisición de

servicios cuando no hay equipos involucrados, ya que podrían haber

importantes economías distribuidas a través de la organización que

podrían sustituir un bajo costo de mano de obra interna por un caro

staff externo o bien una cara mano de obra interna por un económico

staff externo.

En las empresas de ingeniería, se encuentra una importante

aplicación, en especial cuando hay desarrollo de investigación o de

manufactura que involucran procesos o diseños sofisticados, en

cuyos casos se suele incluir en el layout de trabajo la subcontratación

de servicios o un suministro externo con la propia capacidad

productiva de la empresa.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

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Dado la condición cambiante entre comprar o recurrir a un outsourcing, el terreno intermedio o zona gris puede ofrecer oportunidades valiosas en hacer o comprar ya sea desde la perspectiva de comprador como de proveedor

Un clase especial de make o buy, es la subcontratación, situación que es común en las áreas de la construcción y militar, donde los contratos existen sólo cuando el contratista principal entrega una parte del trabajo a otro contratista (de ahí el de término subcontratista).

La administración de los subcontratos puede requerir habilidades extraordinarias de la organización debido a las cantidades y tipo de correspondencia entre contratos, revisión de programas, costos y manejo de reportes de ser necesario, adicionalmente a los pagos, negociaciones y el establecimiento de condiciones contractuales.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

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El uso de subcontratos es apropiado cuando las órdenes de

trabajo son difíciles de definir, el trabajo puede tomar un período

largo de tiempo y puede ser bastante costoso, por ejemplo las

empresas aerospaciales suelen subcontratar muchos de sus

componentes estructurales de alto costo como turbinas, sistemas

de radares, etc. (pregunta: ¿los subcontratos podrían significar en

el mediano o largo plazo un riesgo para la empresa?)

El control de costos de los subcontratos se inicia con la

negociación de éste, la elección apropiada del tipo de contrato y la

imposición amable de estímulos.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Hacer o comprar

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El control del programa requiere el desarrollo de un buen programa maestro que cubra prácticamente todas actividades necesarias del contrato, considerando además los estados de pagos por avances, eventuales primas o multas, interrelación y responsabilidades para la relación con otros subcontratistas.

Es común que la carta de actividades y programación sea reformulada según el avance de las actividades, corrigiendo las desviaciones o bien agregando nuevas actividades o hitos de control.

En los proyectos complejos, el control de las actividades de subcontratistas además de ser complejo, suele emplear bastante tiempo por lo que generalmente es realizado por un equipo multidisciplinario de trabajo quien reporta posteriormente a la gerencia correspondiente o de logística.

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalización de servicios

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La definición de las actividades del sistema productivo o administrativo que son sujeto de externalizar, una vez tomada esta decisión, no esta libre de complicaciones ello a pesar de haberse analizado el tema en forma profunda previamente.

Es una buena clave que puede ayudar a minimizar las probabilidades de error, está en el poder reconocer cuales son las actividades o procesos sobre los que existe el mayor expertis, en las que hay mayor valor agregado o bien son parte del know how de la empresa.

Suele ser también, en algunos casos, materia de externalización cuando existen alianzas entre empresas o carteles que se crean para la obtención de economías de escala especialmente en la adquisición de materias primas y distribución de productos; caso típico de ello es en el rubro de la agricultura y la adquisición de comodities.

Sin perjuicio de lo anterior, mediante el análisis del cuadro de necesidades funcionales que se reconocen en la división entre producción y administración de la organización, es posible hacer una apropiada identificación de los posibles servicios o actividades productivas que pueden ser externalizados.

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalización de servicios

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Producción

AREA REQUIERE

Materias primas Insumos Equipos RR.HH Energía Repuestos Transporte Mantención

Administración Insumos RR.HH. Energía Bienes de capital

Core Business

• Crítico • Baja incidencia• Solo propiedad• Con know how• No• Baja incidencia• Baja incidencia• Baja incidencia

• Baja incidencia• Con know how• No• Alta incidencia

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7. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Externalización de Servicios

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10 tópicos que deben ser considerados al iniciar un estudio para la externalización de servicios:

1. Reducir y controlar los costos de operación2. Mejorar la focalización de la compañía3. Ganar el acceso a una capacidad world-class4. Liberar recursos internos para otros propósitos5. Recursos internos no disponibles6. Acelerar los beneficios de la reingeniería7. Funciones difíciles de administrar en que se pierde el control8. Crear disponibilidad de fondos9. Diversificar el riesgo10. Cash infusion

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing

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En las áreas de soporte para la producción y administración no relacionadas con el core business son factibles de aplicar outsourcing

La decisión de hacer outsourcing no depende de una variable financiera o de una situación particular de la empresa

Matriz del Outsourcing

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3 4

Puede hacerse en la empresa

Puede haber unoutsourcing

Normalmente enla empresa

Normalmente poroutsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing

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Posibilidad 1: No tiene sentido el outsourcing

Para algunas organizaciones, la simetría sugerida por la matriz puede no darse, por lo que se presentan tres posibilidades que se encuentran entre hacer la función en la empresa o por outsourcing.

1

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2

4

Posibilidad 2: Un razonable balance entre “hacer” y outsourcing

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2

4

Posibilidad 2: Posibilidad dominante de outsourcing

1

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing

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¿Es una actividad estratégica? (según la competencia de la firma sobre sus competidores)

Dejar la función en la empresa

SI

NO

¿Es una actividad critica pero no estratégica del negocio?

SI Dejar la función en la empresa

NO

Solicitar una propuesta a varios proveedores

¿Es la última propuesta aceptable?NO Dejar la función en

la empresaSI

¿Puede la función interna obtener los ,mismos resultados, sin un proveedor?

SI Dejar la función en la empresa

NO

Negociar el contrato de outsourcing

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Estrategias para una relación de Outsourcing

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Identificación de procesos

Determinaciónde la relaciónmás apropiada

Verificación de lapreparación de la organización

Documentación preliminar delOutsourcing

• Relación orientada al logro de metas

• Matriz tipo de acción• Habilidad para hacer

relaciones• Administración del

soporte• Planes de contingencia

• Objetivos• Relaciones• Link entre procesos• Cobertura• Duración estimada

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Implicancia en la empresa

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Eficiencia Se producen resultados con un bajo esfuerzo

Efectividad Se produce un decidido, decisivo y deseado efecto

Reducción de costos Menor gasto de dinero en alcanzar mejores resultados

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Tipos de Outsourcing

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Outsourcing estratégico: Es la transferencia de la gestión operacional y de la propiedad de los activos a un proveedor específico

Outsourcing operacional: Es la transferencia de la responsabilidad de los RR.HH. a un proveedor específico en funciones relacionadas con la operación de la organización.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Outsourcing/Privatización

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Outsourcing El control del negocio se mantiene en la empresa, se transfieren funciones específicas a un proveedor quien las ejecuta según pautas y agreement suscrito con la organización la cual determina el alcance de las funciones, costo, calidad, responsabilidades y duración del servicio.

El control y responsabilidad del core business se mantiene en la organización.

Privatización Traspaso a terceros del core business. Se transfieren funciones completas a entidades privadas con el objeto de mejorar la eficiencia y dar rentabilidad a la función, asociándose una mejor calidad de servicio.

No hay responsabilidad y eventualmente el control de la función es transferida.Se aplica a organismos del estado

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgos

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La relación que se establece con el partner requiere sinergia y empatía de no producirse, el acuerdo toma mucho tiempo en ser productivo perdiéndose una gran cantidad de HH.

Por efecto del propio acuerdo, muchas veces no es posible explotar las oportunidades que ofrece el mercado, en especial cuando este es cambiante.

El cliente tiende a usar al partner para bajar sus costos.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgos

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Cuando los volúmenes disminuyen sobre un monto establecido en los acuerdos, puede romperse éste al dejar de ser rentable para el proveedor del outsourcing.

En pequeñas compañías cuyos negocios se encuentran muy relacionados, hay un mayor riesgo para los clientes en cuanto a la seguridad del mercado / producto

El desarrollo de productos que se hace en conjunto pueden presentar dificultades sobre la propiedad intelectual, lo que puede ser crítico en las industrias de alta tecnología.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS: Riesgo

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Riesgos del outsourcing:

• Perdida del control• Elevación de las barreras de salida• Exposición al riesgo del proveedor: fuerza financiera, la pérdida de

compromisos con el outsourcing, falta de receptividad, disminución de la calidad.

• Dificultad para cuantificar las economías.• Honorarios inesperados por cargos “adicionales”• Conversión de costos• La posibilidad de amarrarse a tecnologías obsoletas.• Poca flexibilidad para obtener en el largo plazo los requerimientos

cambiantes que demanda el negocio.