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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA Facultad de Ciencias Empresariales PROYECTO INTEGRADOR Curso: Gerencia de Ventas Profesor: GANDARILLAS BARRERA, MANUEL ALBERTO Integrantes: Jesús Aymar Edward Araníbar Alexandra Cáceres Ursula González Juan Manuel Hualpa Renato Pozo

Alicorp Final

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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

Facultad de Ciencias Empresariales

PROYECTO INTEGRADOR

Curso:

Gerencia de Ventas

Profesor:GANDARILLAS BARRERA, MANUEL ALBERTO

Integrantes:

Jesús Aymar Edward Araníbar Alexandra Cáceres Ursula González

Juan Manuel Hualpa Renato Pozo

Lima – Perú

2011

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Resumen ejecutivo

Alicorp fue rápidamente una empresa que nos llamó la atención debido a todo lo que se esta empresa peruana ha logrado a través de todos estos años.

Este trabajo tiene como fin exponer diferentes puntos importantes sobre la gerencia de ventas en esta empresa, debido a que tiene varias divisiones nosotros hemos decido

trabajar con el rubro de alimentos de consumo masivo.

Se expondrán los métodos utilizados para el pronóstico de ventas así como todas las características de la fuerza de ventas, cómo es que se seleccionan y cómo estos se

distribuyen en el territorio de ventas.

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ALICORP S.A

A lo largo de los años Alicorp ha construido una historia de crecimiento y mejora operativa continua. La estrategia se basa en la consolidación del negocio actual, lanzamiento de nuevos productos, búsqueda de expansión internacional y adquisiciones.

De esta manera, Alicorp afianza una sólida posición financiera respaldada por la innovación y desarrollo de su recurso humano, el cumplimiento de estándares internacionales de calidad y competitividad así como una conducta socialmente responsable.

Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal.

En todos sus procesos de producción, Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad.

En los últimos años, la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando suliderazgo en diversas categorías.

Dentro de los productos que comercializa se encuentra lo siguiente:

Aceites domésticos Grasas industriales Alimentos balanceados Cuidado del cabello Fideos Galletas Infusiones Harinas domésticas e industriales Margarina doméstica y mascotas Lavandería Leches Pre mezclas Productos industriales Panetones Postres Salsas Semólas Puré Refrescos

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1 Organigrama

Alicorp es una empresa que posee un organigrama muy estructurado en general, y sin muy

reservados con entregar información sobre los puestos que ocupan sus colaboradores, este

organigrama no fue entregado por la empresa sino por medio electrónico:

Planeamiento Industrial

Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos que la empresa

comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los

requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en

beneficio de los clientes y Alicorp.

Demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de

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proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con

herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.

Distribución

Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel

nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos,

la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a

clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribución,

Plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.

Ventas

Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las

estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de

ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para

cada una de las marcas de Alicorp.

Marketing

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las

necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio,

distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía.

Presupuestos

Responsable de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de la consolidación y control

del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de

producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y dar soporte a

las áreas para la evaluación de proyectos.

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El siguiente es una parte de la organización de ventas de la región lima para productos de

consumo masivo, como podemos ver hay varios estratos. Por encima del gerente de ventas de la

región está el director comercial de consumo masivo.

2 Planeación

2.1 Planeación

estratégica

Misión

“Somos una empresa de

clase internacional,

con productos y

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servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes

en cualquier mercado”

Visión

“Transformamos categorías comunes en experiencias extraordinarias”.

“Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica”.

2.2 Planeación táctica

Posee planes para las distintas áreas de la empresa basándose en el pronóstico de la cantidad de

ventas que se llevarán a cabo durante el año.

3 Análisis de la situación

FORTALEZAS DEBILIDADES Conocimientos técnicos

especializados de nuestro personal, y el respaldo de

La inversión también es alta por tal motivo se tendría que recurrir al financiamiento

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instituciones especializadas en estos tipos de proyectos (Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros. La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores, contando además con otros 70 distribuidores exclusivos).

Los canales de distribución que han permitido a ALICORP mantener una sólida posición competitiva.

Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional e internacional.

Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidores

Terrenos agrícolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional.

La mejora en la cobertura de gastos financieros y de la deuda.

externo

Las comunicaciones con los usuarios son todavía insuficientes para dar cuenta de las mejorías y disponibilidad de los servicios

No tienen un fuerte posicionamiento internacional.

Centralización del poder de compra.

Existencia de activos no productivos, que afectan la rentabilidad de la empresa.

AMENAZAS OPORTUNIDADES Los cambios demográficos y

culturales que alteran los niveles de la demanda.

Cambios de recursos tecnológicos y avances

Biodiversidad de climas en nuestro país, nos brinda facilidad de implementar nuevos proyectos en todo el territorio.

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científicos  que implementar y adoptar

Inserción de nuevas políticas y prioridades  que el estado exige implementa

Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del público usuario.

La fuerte dependencia a los precios internacionales de los insumos principales, como el trigo y la soya, los cuales repercuten en los márgenes del interés.

La fuerte competencia de productos provenientes de países vecinos.

La alta participación de mercado que presentan los productos económicos (a granel), los cuales son ofrecidos a menores precios y constituyen una amenaza a los productos ALICORP

Tratado de libre comercio con países de Europa, Asia, India, China y América, sumado al continuo crecimiento de nuestra economía nacional

La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución

La posición de liderazgo que le permite a ALICORP atenuar las consecuencias de periodos recesivos que afectan al sector de consumo masivo.

Posibilidades de crecimiento en otros mercados de la región.

4 Estimación del potencial de ventas y el pronóstico de ventas

En Alicorp la estimación de la demanda está a cargo del departamento de planeamiento y

demanda. Estas estimaciones se hace mensualmente, dichos departamentos trabajan por

separado y luego se juntan para discutir cuál será la estimación más cercana a la realidad. Para los

pronósticos de ventas estos dos departamentos siguen involucrados pero se le suma el

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departamento de ventas, igualmente los tres se reunirán para discutir sobre los diferentes

pronósticos propuestos.

Para realizar el potencial de ventas se utiliza data histórica y otros tipo de investigaciones sobre el

mercado, para el pronóstico de ventas también se utilizan las mismas bases. El pronóstico se crea

en base a ecuaciones de regresión lineal (método estadístico generalmente usado para la

estimación de la demanda).

El pronóstico de ventas (realizado por gerentes de zona) son bastante cercanos debido a que su

relación con los vendedores es estrecha y se comunican a diario. Los vendedores indican que

productos y en qué cantidad son los que vendieron en ese día, es por eso que se puede hacer una

aproximación cercana a la realidad.

4.1 Estrategia de crecimiento

Tenemos por conocimiento que Alicorp comercia varios productos en el rubro de productos

masivos. El personal es muy reservado con respecto a la situación actual de los productos en el

mercado debido a la sensibilidad de los precios, estos datos y aproximaciones fueron realizados

por información encontrada en la web y citada en la parte bibliográfica.

Matriz Ansoff

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Pentración de mercado: Alicorp ya tenía participación en el sector de cuidado para el cabello con

la marca Anua, ahora trae la marca Plusbelle de Argentina para dirigirse a sectores más bajos de

NSE.

Desarrollo de mercado: nicovita es una marca que brinda productos dirigidos a la alimentación de

camarones y peces para las actividades acuícolas. Debido a su consolidación local, alicorp está

buscando desarrollar un nuevo mercado en China, país en el cual el pescado es parte significante

de su dieta.

Desarrollo de producto: alicorp empresa reconocida por productos de consumo masivo ha

desarrollado versiones industriales de varios de sus productos: salsas, harinas, aceites en

galoneras. Productos que ya existían para el consumo de todos ahora han sido desarrollados para

poder abastecer a restaurantes y ofrecerles la posibilidad de reducir sus costos hasta en un 33%.

Además de producir harinas, ahora se ha desarrollado una marca llamada l’Artisan la cual prepara

panes finos para la distribución exclusiva del grupo Wong. Estos panes cuentan con las

características de ser orgánicos, realizados con harinas integrales y por contar con combinaciones

que solo son vistas en panaderías especializadas.

Diversificación: se puede evidenciar en su diverso portafolio de productos, alicorp cuenta con

productos desde harinas, aceites, galletas, alimentos balanceados hasta alimento para camarones

y peces.

Ubicación de los productos en la matriz BCG

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Productos estrella:

El gerente juan carlos berckemeyer nos dijo que si bien no

podía decirnos que marcas eran las que se podían ubicar

en la matriz, nos podía comentar que rubros eran los que

estaban mejor.

Productos vaca:

Las harinas son las que tienen gran salida debido a que

venden por mayor (en costalillos) a panaderías,

restaurantes y otros locales por el momento no crecen

rápidamente pero si tienen gran participación en el

mercado.

Las oleaginosas son otro producto de características vaca

puesto que tienen gran participación en el mercado y tienen una tasa de crecimiento baja.

También nos comentó y nos señaló que su línea de insumos para restaurantes estaba creciendo tal

como lo habían predicho y que estaban ganando participación en el rubro de fideos.

El rubro de jabones de lavar es otro producto generador de ingresos debido a que siguen

manteniendo su 76% de participación de mercado del cual 66% es por parte de la marca Bolivar.

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Productos niño problema:

Por fuentes electrónicas se puede inferir que el rubro de galletas (33% de participación en el 2009)

y detergentes pertenecen al rubro de niños problema debido a que si bien no son productos que

no se vendan, aun se podría mejorar su posicionamiento en el mercado, Kraft sigue siendo aún la

empresa que tiene mayor participación de mercado en galletas (38% en el años 2009).

Productos perro:

Esto no es algo confidencial, todos sabemos que luego de 15 meses de intensas negociaciones,

Alicorp llegó a un acuerdo con la transnacional Nestlé (dueña de D’Onofrio) para transferirle los

activos relacionados con la producción y comercialización de helados que posee en el Perú.

5 Control del plan y acciones correctivas

El control del plan (en relación a las ventas) se realiza todo los días de manera informal, debido a

que todos los vendedores están obligados a regresar a las oficinas para liquidar sus ventas el

gerente tiene la oportunidad de conversar con los vendedores.

De acuerdo a los indicadores proporcionados por el SAP los gerentes de zona se reúnen,

semanalmente o mensualmente, para discutir sobre el porqué de las bajas en ciertos productos. Si

el problema persiste y no es resultado de factores externos como la economía entonces se

comunica con el departamento de marketing para solicitar o crear promociones que incentiven el

consumo.

De ser aún más grave o persistente el problema, el departamento de ventas se comunica con

demanda y planeamiento. Demanda para analizar porque las ventas no se han podido restablecer

los índices de ventas y planeamiento para que lo incluyan en el pronóstico de ventas.

6 Presupuesto de ventas

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7 Estrategia de canales de distribución

La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores,

contando además con otros 70 distribuidores exclusivos.

Alicorp tiene un esquema de distribución altamente exitoso. Esta empresa trabaja muy de cerca

con sus distribuidores, al brindarles apoyo de diversa índole, además de entrenamiento en gestión

para fortalecer sus operaciones. También promueve esfuerzos de trabajo conjunto. Fue a través

de uno de estos esfuerzos que Alicorp, en tan solo un año logró una reducción de la venta perdida

de 23,5%, el equivalente a un incremento en ventas de S/.1,9 millones.

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De esta manera, Alicorp ha iniciado un esfuerzo por motivar a sus clientes industriales panaderos

para que generen innovaciones en esquemas de distribución (complementadas con innovaciones

tecnológicas y de producto) que les permita a ellos también potenciar sus ventas. Con esta

iniciativa no solo se promoverá el desarrollo de la panificación en el Perú, sino que se podrá

mejorar la distribución de pan a más personas, sobre todo a aquellas de escasos recursos.

Para definir la longitud de canal utilizaremos la siguiente imagen de referencia:

Longitud de canal: alicorp tal vez debido a su gran tamaño tiene los tipos de longitud 2 y 3. No se

encuentra la número 1 porque no le venden de forma directa a los minoristas, los productos llegan

a estos por medio de mayoristas o distribuidoras autorizadas. Longitud 0 no existe para el rubro de

productos de consumo masivo ya que ningún consumidor recibe los productos de manera directa

de alicorp.

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Anchura de canal: cómo podemos ver la anchura del canal es selectiva si solo observamos las

distribuidoras exclusivas, pero si observamos el alcance que tiene esta marca a nivel país podemos

ver que la distribución en términos generales es intensiva.

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Para facilidad y control de alicorp este cuenta con el software Wisetrack, mediante un dispositivo

GPS se puede ubicar donde se encuentran los camiones que distribuyen los pedidos.

8 Dotación de personal, reclutamiento y selección

Cuando hay necesidad de contratar más vendedores la empresa revisa su base de datos

(sincronizada con la página web) de Currículums, se contacta además con una empresa de

“headhunters” para obtener los mejores colaborados.

El proceso de reclutamiento empieza cuando se revisan todos los currículums enviados o

recabados por empresas reclutadoras luego se procede al contacto con los postulantes y se les cita

en una fecha y horario exacto. A partir de ese momento existen tres fases:

Se reúnen a los postulantes en una sala y se realiza una dinámica de grupo. En esta etapa

se evalúan las aptitudes y habilidades sociales de todos y se observa cómo es su trabajo en

equipo

De haber pasado esta etapa se prosigue a una entrevista con el departamento de recursos

humando para evaluación psicológica y también la realización de varios tests para evaluar

el estado mental de los postulantes.

Finalmente el postulante será entrevistado por el gerente del área al que postula y se

evaluará su desempeño y características individuales y se comparan con el perfil de

trabajo.

9 Entrenamiento de la fuerza de ventas

Una vez ingresado en la empresa los vendedores deben alcanzar dos tipos de aprendizaje: el

teórico y el práctico. La parte teórica involucra los siguientes conocimientos:

Conocimientos sobre la empresa: se hace una pequeña introducción sobre la misión y

visión de la empresa, se presenta el organigrama institucional, se les dice cuáles son los

grados de jerarquía a los que pueden acudir de forma directa. Se hace intercambio de

números y correos con todo los integrantes de ventas

Conocimientos sobre el rubro de consumo masivo

Conocimientos sobre el proceso productivo de los productos: el encargado de ventas se

ocupa de programar citas con todos los directores de las fases productivas para que el

vendedor tenga conocimiento pleno de lo que vende.

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Los entrenamientos se realizan indistintamente de la sede.

Conocimiento sobre sistema de ventas y sobre cómo sería un día de visitas al cliente. A

continuación se explica el proceso:

Antes de realizar una orden de pedido, el vendedor debe de realizar una cobranza al

cliente de los pedidos ha realizado anteriormente, después pasa a la toma de pedidos

nuevos del cliente dentro de un aplicativo de ventas móviles o directamente de SAP. Al

finalizar la ruta del vendedor (término de la visita del cliente), se va a dirigir a los

bancos respectivos a realizar depósitos de cheques y efectivos que el cliente le dio por

el cobro, aquí es donde culmina su trabajo del día.

Los pedidos registrados por los vendedores pasan al Sistema SAP lo cual pasan a una

validación de crédito del cliente, en caso no tenga crédito se anula el pedido, caso

contrario pasa al Almacenero donde lo cual se generan las entregas respectivas a

enviar, y se asigna a un transporte para enviar los productos al destinatario. Luego pasa

de ello se imprime una nota de entrega y el detalle de carga.

Una vez concluido esto pasa al facturador donde se crea la factura o boleta

dependiendo si el cliente es natural o jurídico luego de ello se imprime la factura o

boleta, lo cual será enviada al cliente con los productos que ha pedido. Luego de ello se

repite el ciclo de ventas con el cobro que realiza el vendedor hacia el cliente.

Se les entrega una hoja explicándoles cuáles son los procedimientos en caso de robo o pérdida del dispositivo Smartphone que tienen.

La parte práctica depende del grado de experiencia del vendedor. Si los vendedores son nuevos en

el campo entonces el jefe de zona le explica, detalladamente, el proceso venta y le explica el

territorio de ventas a abarcar.

Los puestos pueden rotar de acuerdo a las decisiones del jefe de zona, por lo general se suelen

rotar territorios y no puestos administrativos.

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Cualquier tipo de entrenamiento después del proceso de inducción es considerado capacitación. Las capacitaciones varían entre técnicas de ventas hasta manejo de los dispositivos móviles e interacción con el SAP.

10 Administración de territorio y de tiempo

Los territorios se distribuyen por distritos, cada vendedor tiene a su cargo de 50 a 70 clientes

distribuidos en el territorio. Se les entrega un itinerario de ruta y una lista con todos los clientes

que deben visitar, todo esto se encuentra en el dispositivo móvil entregado por la empresa. Los

vendedores que tienen a sus cargo cuentas clave solo tienen a su cargo 7 clientes que se pueden

encontrar distribuidos en cualquier parte de Lima.

En el año 2003 es cuando se empieza a simplificar o mejor el aspecto de las ventas, llevamos a

cabo tres importantes iniciativas.

La primera fue el “Proyecto Alicorp Móvil” con el que se simplificó el trabajo operativo y potenció

la gestión comercial en campo de la Fuerza de Ventas Regular. Mediante este proyecto, se revisó

los procesos de sistemas y operativos que se realizan diariamente por elpersonal de

ventas y se reemplazaron los terminales (PDTs) por las computadoras de mano (PDA) de

Hewlett Packard (las más modernas en su tipo a nivel mundial).

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Estas computadoras permiten la comunicación inalámbrica y vía celular para la transmisión de

datos, el reconocimiento de huella digital, el uso de las aplicaciones Lotus Notes, Excel, Word, etc.

Gracias al “Proyecto Alicorp Móvil” nuestra Fuerza de Ventas Regular cuenta ahora con un equipo

que le permite tomar pedidos de manera más efectiva, realizar cobranzas, relevar información de mercado y

utilizar diversos aplicativos en campo con mayor velocidad y seguridad.

Una segunda iniciativa del sector fue la optimización del trabajo de delimitación de las rutas de

visita de nuestros vendedores. Con el soporte de nuevas tecnologías como el software MAPINFO,

hemos podido estandarizar la metodología de trabajo y alcanzar niveles realmente buenos. En la

actualidad podemos determinar rutas en tiempos prudenciales y con una visión objetiva del

impacto económico en la organización.

11 Motivación

Cuando preguntamos sobre como motivaba la empresa a sus vendedores nos explicaron que lo

más común que se realiza es dar un bono de X soles a los empleados que pasan la cuota de ventas.

También se realizan concursos de ventas en el área de ventas de productos de consumo masivo,

nos dijeron que no hay épocas específicas en las cuáles se realicen los concursos. Más que un

factor motivador, los concursos se realizan cuando se quiere aumentar las ventas de cierto

producto o cuando la demanda está baja.

También se les ofrece línea de carrera a los vendedores. Se puede empezar como vendedor a

mayorista, luego pasar a vendedor de cuentas clave, gerente de zona, gerente de zona lima o

norte y finalmente con mucho esfuerzo y tiempo lograr ser gerente de ventas.

Así mismo se cuenta con jornadas de integración para fomentar un buen clima organizacional. Se

tiene el “Día de la integración anual”, en el año 2009 esta actividad se realizó en el parque Sinchi

Roca en Comas y además se incluyó una caminata de 5km logrando que 2000 colaboradores se

unan. Con el fin de mejorar el clima laboral, dictamos talleres para que gerentes y jefes

fortalecieran sus relaciones con el personal de planta (confianza y cultura de la planta).

En noviembre del 2009 se publicó, en el Portal de Recursos Humanos, el “Manual Laboral”. Este

documento sirve como herramienta de consulta para que los empleados comprendan los

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diferentes conceptos y beneficios legales de la relación laboral, hagan uso de ellos y tomen

mejores decisiones.

12 Liderazgo

Cuando se le preguntó al gerente de zona que tipo de liderazgo es el que es practicado por él, nos

respondió que, probablemente, el estilo democrático combinando con el laissez faire. El estilo

democrático lo utiliza en la toma de decisiones o en las reuniones a mitad de mes con todos los

vendedores. El estilo laissez faire cuando todos los días deja que sus vendedores salgan a realizar

su trabajo debido a que la mayoría de vendedores que contratan cuentan con bastante

experiencia no es necesario que les diga cómo hacer su trabajo.

Alicorp además se preocupa por fomentar el liderazgo en todas las áreas gerenciales de su

empresa es por eso que existe” Top Two Box Excelente”, es un “Programa de Desarrollo de

Liderazgo (PDL)”, dirigido a jefes, supervisores, líderes. Se ofrece este programa para desarrollar y

fortalecer herramientas de inteligencia emocional que tengan relación directa con los indicadores

de clima laboral.

13 Supervisión, control y evaluación de la fuerza de ventas

14 Asignación de cuotas y compensaciones

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Como toda empresa que cuenta de fuerza

de ventas, alicorp también asigna una

cuota de ventas a sus vendedores esta

cuota se realiza cada mes. Para la

elaboración de las cuotas primero los

departamentos de planeamiento y

demanda se reúnen para poder establecer

la demanda del mes por cada rubro de

productos, luego estos departamentos le

trasladan los números al departamento de ventas y este a partir de ahí pone las cuotas a cumplir a

los vendedores.

Las cuotas se hacen públicas en una reunión y se va viendo el desempeño o las ventas en paneles

publicados en una sala. Por motivos de confidencialidad no se pudo tomar fotografías, pero estas

siguen el mismo formato que las de producción en planta como se muestra en la imagen.

A lo que se refiere por compensaciones los vendedores cuentan con todos los beneficios de la ley,

tienen libre los feriado, en navidad se trabaja hasta medio día y todos los empleados cuentan con

vacaciones. En el caso de los vendedores cuando se van de vacaciones, la empresa coloca a un

“volante” que es un vendedor que no cuenta con distribución de territorio fija y que reemplaza al

vendedor por el tiempo que no esté presente.

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15 Análisis de rentabilidad del costo de marketing

Para desarrollar esta parte hemos decidido hacer el análisis de la rentabilidad utilizando los

estados financieros publicados en la Superintendencia de banca y seguros de ALICORP S.A.A. y lo

realizaremos por años. Utilizaremos el método absorbente debido a que así se presentan los datos

en los estados financieros.

2010 2009 2008Ventas 3221839 3033743 3124150C.ventas -2254300 -2147555 -2421240u.bruta 967539 886188 702910g.ventas -373392 -364722 -350176g.administración -135713 -122545 -109414u.neta 458434 398921 243320

M.contribución 14.23% 13.15% 7.79%

Cómo podemos ver el año donde se tuvo la mejor rentabilidad fue el 2010, se puede ver un

avance progresivo, es decir, las ventas se han ido incrementando año a año.

Ahora en el siguiente cuadro podemos ver el índice de rotación, como podemos ver el año con

mayor rotación e índice de ROAM es el 2010. Esto vuelve a reafirmar el hecho de que la empresa

está mejorando año a año.

2010 2009 2008ventas 3221839 3033743 3124150c.ventas -2254300 -2147555 -2421240u.bruta 967539 886188 702910g.directos de ventas -373392 -364722 -350176u.neta 594147 521466 352734

c. por cobrar 447,353 435,016 469,985inventarios 523,268 387,957 533,495total activos 447,353 822,973 1,003,480

Utilidad como % 18.44% 17.19% 11.29%

Rotación 7.20 3.69 3.11

ROAM 1.33 0.63 0.35

Page 24: Alicorp Final

Conclusiones

BIBLOGRAFÍA

Entrevista a gerente de zona Lima: Juan Carlos Berckemeyer

Memoria de Alicorp año 2003 y 2008

http://gestion.pe/noticia/349895/alicorp-estima-avance-15-sus-ventas

Page 25: Alicorp Final

http://gpmbusiness.wordpress.com/2010/12/06/estrategias-de-crecimiento-de-alicorp-peru-para-

el-2011/

http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20090428_sec_es_Farinaceos.pdf

http://elcomercio.pe/edicionimpresa/html/2008-08-17/trabajar-distribuidores-base-

piramide.html

http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/customers/pdf/Alicorp.pdf

http://www.alicorp.com.pe/ohs_images/pmi/popups/pop_enelperu.html

http://dika-karina.blogspot.com/2010/11/analisis-foda-de-alicorp.html

http://issuu.com/alxcasta13/docs/trabajo_final_de_alicorp