Alle haben ein PM Tool und jeder sucht eins · 2019-01-04 · Alle haben ein PM Tool und jeder sucht eins. 8. PM Symposium 2017 an der FH des BFI Wien, Mi. 7.6.2017, STREAM 2 „Tools

Alle haben ein PM Tool und jeder sucht eins

8. PM Symposium 2017 an der FH des BFI Wien, Mi. 7.6.2017, STREAM 2 „Tools – Overload versus Unterstützung“

Ablauf / Agenda

1. Unternehmensvorstellung 2. Projektlandschaft der Wien Energie 3. Funktionale Anforderungen an PPM 4. PPM Projekt Roadmap 5. PPM Implementierung Ergebnisse 6. Maßnahmen die den Projekterfolg bestimmen 7. Lessons Learned aus der Softwareauswahl

und der Implementierung

07.06.2017 8. PM Symposium 2017 - Marcus Paulus 3

100% im Eigentum der Stadt Wien / Konzernbereiche

Wiener Stadtwerke

Quelle: Wiener Stadtwerke, Image Broschüre, Impulse für die Stadt, 2015, S 14


Versorgungsgebiet und Kraftwerksstandorte außerhalb Wiens

Wien Energie

Quelle: Wien Energie, Wien Energie Jahrbuch 2014, 2015, S 18


Versorgungsgebiet und Kraftwerksstandorte im Großraum Wien

Wien Energie

Quelle: Wien Energie, Wien Energie Jahrbuch 2014, 2015, S 18


Projekt: Wärmespeicher Simmering

Projekteckdaten Speichermenge: 11.000 m3 Höhe Druckspeicher: 45 m Druck: 10 bar Speicherboden 6 bar Speicherdecke Speichervermögen: 850 MWh Bauzeit: 12 Monate Wärme: 20.000 Haushalte CO2-Einsparung: ca. 11.000 t Investition: ca. € 20 Mio


Projekt: Umbau Müllverbrennungsanlage Spittelau

Projekteckdaten Erneuerung Müllkessel 1+2 Austausch Denox-Anlage Ersetzen die alten Elektro-Filter durch Gewebefilter Installation neue Umformerstation zur Fernwärmeauskopplung Ersetzen der Turbine Einrichten neues Entaschungssystem Neuinstallation Speisewasser- behälter und neues Wasser-Dampf-System


Projekt: Revitalisierung Kraftwerk Opponitz

Projekteckdaten Engpassleistung 12,62 MW Ausbaudurchfluss Krafthaus 12,4 m3/s Wehrturbine 3,9 m3/s RAV 65,600 GWh Restwassermenge 1,2 - 2,2 m3/s Investition ca. € 30 Mio.


Projekt: BürgerInnen Solarkraftwerk Wien Mitte

Projekteckdaten Leistung: 356 Kilowattpeak (kWp) Aufständerungssystem: Aufdach-Montage Dachfläche: rund 9.000 m² Anzahl der Module: 1.424 Modulfläche: ca. 3.100 m² Jährliche Produktion: ca. 324(MWh) Versorgung: ca. 130 Haushalte CO2-Einsparung: 130 Tonnen CO2


Projekt: Windpark Glinzendorf

Projekteckdaten Anzahl 9 Windräder Rotordurchmesser 92 m Nabenhöhe 100 m Leistung Windpark 18,45 MW Bauzeit 6 Monate Erzeugung 44.000.000 kwh/a


Projekt: Abwärme Nutzung Manner

Projekteckdaten Leistung: 1 MW Abwärme-Einspeisung: ca. 5.600 MWh CO2-Einsparung: 1.000 t p.a. Länge dezentrales Netz: 3,5 Km Versorgte Haushalte: 600

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(Auszug)

Innovations- und Produktentwicklungsprojekte

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Alle Anforderungen auf einen Blick

Funktionale Anforderungen

Anforderungen aus dem Projektmanagement


Anforderungen (Auszug) • Projektauftrag, mit Darstel-

lung der Ziele und Nichtziele • Projektstrukturplan mit

Phasen und Arbeitspaketen • Projektorganisation (Rollen),

Mitarbeiterzuordnung zum Projekt und Arbeitspaket

• Funktionendiagramm • Meilensteinplanung mit MTA • Balkenplan / GANTT Chart • Projektkostenplanung (Top-

Down und Bottom-Up) mit Integration zu SAP ERP

Tool Unterstützung für Einzelprojekte

Anforderungen aus dem Portfoliomanagement


Anforderungen (Auszug) • Portfoliogliederung; vertikal,

und horizontal, (z.B. IT) • Abbildung von Teilportfolien • Teilportfolien auf Ressort,

Geschäftsfeld und Abteilungsebene

• Projekt Health-Check für aktive Portfolioelemente

• Abbildung des gesamten Projektlebenszyklus

• Portfolioverlauf • Entwicklung des Portfolios

z.B. nach Geschäftsfeldern oder Technologie

Portfoliomanagement mit Stage Gate Prozess und Workflows


Einzelprojekte werden in 7 Projektarten unterschieden

Projektarten - Wann ist ein Projekt ein Projekt?

Gliederung nach Technologie • Wasserkraft • Windkraft • Photovoltaik • Thermische Strom-

& Wärmeerzeugung • Abfallverwertung • Kälteerzeugung • Wärmeerzeugung • Regenerative

Wärmeerzeugung • Sonstige Bau &

Instandhaltung

Projektart Projektkosten Laufzeit Bau und Instandhaltung

> € 100.000,- (exkl. WE interner Aufwand)

> 6 Monate

TK-Projekte > € 100.000,- (exkl. WE interner Aufwand)

> 6 Monate

Produktentwicklung > € 100.000,- (exkl. WE interner Aufwand)

> 6 Monate

Forschung > € 100.000,- (exkl. WE interner Aufwand)

> 6 Monate

IT-Projekte > € 50.000,- (exkl. WE interner Aufwand)

> 3 Monate

Organisations-entwicklung

> € 100.000,-/150PT (Fremdkosten/ WE interner

Aufwand)

> 6 Monate

Sonstige Projekte > € 100.000,-/150PT (Fremdkosten/ WE interner

Aufwand)

> 6 Monate

Listet ca. 60 Anbieter von Softwarelösungen für Projektmanagement


Sehr viele Anbieter streiten sich um Marktanteile

Projekt(management) Software Quo Vadis

Listet ca. 160 Anbieter von Softwarelösungen für Projektmanagement

Comparison of project management software

Quelle: Gartner Research, Juni 2010

Gartner PPM Magic Quadrant listet ca. 30 Anbieter von Softwarelösungen für Projektmanagement


Umsetzung des Zieles in Form einer Projektekette

PPM Projekt Roadmap

Lastenheft/ Beschaffung

Beschaffungs- projekt

Projekt- management

Projekt- management

Stabilisierung

Nachprojekt

Implementierung

Projektmanagement

Umsetzungsprojekt

Bedarfs- u. Marktanalyse

Analyse- projekt

Projekt- management

05/2013 03/2014 01/2015 01/2016 03/2016


… auf Basis der Bedarfserhebung und Marktanalyse (BVergG)

Evaluierung und Softwareauswahl …

. . . .

Projektmanagement

Aktiv

itäte

n

Vorbereitung Projektkontext

aus Bedarfs- und Marktanalyse

Projektinitialisierung und Detaillierung von

Projektumfang/Zeitplan

Erstellen von Business Case und Projektauftrag

Phase 1 Erstellung Lastenheft

Workshops zur Fixierung der Anforderungen

Erstellung des Lastenheftes

Phase 2 Auswahl

potentieller Bieter

Veröffentlichung Teilnahmeantrag

Bewertung der Bewerber nach Eignungskriterien

Einladung zu Angebotslegung

Phase 3 Bieter-

Evaluierung und Verhandlung

Angebotslegung durch die Bieter

Bewertung der Angebote nach Auswahlkriterien

Short List der Bieter, Bieterpräsentationen und Verhandlungen

Phase 4 Auftragsvergabe

Last & Final Offer Zuschlagserteilung u. Vertragsgestaltung

• Abgestimmte Fachan- forderungen

• Abgestimmtes Lastenheft

• Liste der Bewerber

• Angebote sind evaluiert

• Vergleich auf funktionaler Ebene ist möglich

• Unterschriebener Vertrag

Erge

bnis

se

• Bedarf ist bekannt und abgestimmt

• Potentielle Systeme sind bekannt


… und Rollout der Software im Unternehmen

PPM Implementierung …

01/2015 Start der Implementierung 01-03/2015 Entwicklung Grundfunktionalitäten EPM

04-05/2015 Workshops mit FB

05-06/2015 Feintuning Funktionalitäten EPM

06/2015 Tests und TA1

06-07/2015 Entwicklung Funktionalitäten Portfoliomanagement

08-09/2015 Integration ERP/PS

11-12/2015 Acceptance Tests

10/2015 Integration Workflows

01/2016 Go Live Trainings


Begleitmaßnahmen stellen sicher, dass die Organisation den Nutzen einfährt

Erst nach Projektabschluss wird der Projektnutzen sichtbar

Investition / Business Case

Implementierung

Projektmanagement

Umsetzungsprojekt

Lastenheft/ Beschaffung

Beschaffungs- projekt

Projekt- management

Projekt- management

Stabilisierung

Nachprojekt

Bedarfs- u. Marktanalyse

Analyse- projekt

Projekt- management

Nutzung

Management in der Linienorganisation

Benefits Realization Management

Change Management Begleitung

= Projekt SAP PPM


Softwareunterstützung für das Management von Einzelprojekten

PPM Implementierung Ergebnisse

Zeit

Kosten

Ziele

Triple Constraint

PPM Implementierung Ergebnisse


• Projektportfolio ist an der Organisation ausgerichtet (ein Gesamtportfolio)

• Kleinste (Teil-)Portfolioeinheit ist die Abteilung, Geschäftsfeld, Ressort

• Sieben Projektarten (Bau- und Instand-haltung: gegliedert in Technologien)

• IT Portfolio wird als Schattenportfolio geführt.

Stage Gate Prozess und Softwareunterstützung für Portfoliosteuerung

• Entwicklung der Vorhaben zu konkreten Projekten über Quality Gates, standardisiert für alle Projektarten

• Deliverables zu den Quality Gates in den Projektarten unterschiedlich

• Anträge, Freigaben und Genehmigungen mittels Workflow unterstützt.


Projektmanagement über ein Governance-Framework in die Organisation integrieren

Projektmanagement trifft Linienorganisation

Stammorganisation

Strategie der Gesamtorganisation Verantwortung für Gesamt- und

Bereichsziele und Ergebnisse Budgetverantwortung Personalverantwortung Funktionale Verantwortung

Komplexe Prozesse als Projekte abwickeln sowie umfangreiche Prozessoptimierung als Projekt managen

Neue Prozesse als Ergebnis von Projekten, sowie Änderun-gen in Prozessen durch Lessons Learned aus Projekten

Prozessorganisation

Ausrichtung am Kunden Permanente Organisation Wissensmanagement Teams optimieren Bestehendes Funktionsübergreifende Lösungen

Quelle: R. Simsa, C. Badelt, Handbuch der Nonprofit-Organisation, Schäffer-Poeschel, 2013, (Auszug, adaptiert)

Projektorganisation

Innovation und Neuentwicklung Temporäre Organisation Change Management Teams setzen neue Ideen um Funktionsübergreifende Ziele

• Zielsetzung • Anwendungsbereich • Abgrenzung Projekt, Programm,

Portfolio, Linie etc. • Definitionen

− Projektportfolio − Programm − Projekt

• Rechtfertigung eines Projekts • Projektmanagement • Rollen und Verantwortungen im Projekt

− Projektauftraggeber − Projektleiter − Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter − Lenkungsausschuss − Projektmanagement Office (PMO)

• Rahmenbedingungen und Einschränkungen bei Projekten • Reporting • Kriterien WSTW Projekt • Mindestanforderungen an

− Projektauftrag − Fortschrittsbericht − Abschlussbericht


Bildet das Framework für Projektmanagement

Erarbeiten einer Konzernrichtlinie zur Projekt Governance


M05.02.01 Projekte durchführen

Prozesse im Projektmanagement

Vorhaben prüfen

Projektentwicklung

Grobschätzung durchführen

Projekt steuern und managen


Während der Implementierung den Stakeholdern regelmäßig Status und Zielbild kommunizieren

Kommunikation aus dem Projekt

2. und 3. Führungsebene Meetings zum Projektstatus und Kommunikation des Zielbildes

Geschäftsführungsebene Update über inhaltliche Themen im Zuge des Quartalsreportings

Projektleiter Informationsmeetings über den

Projektfortschrit und Inhaltsthemen

Supportabteilungen Austausch- und Updatemeetings mit Finance, Einkauf, Prozessmgmt.


Bestehende Kommunikationskanäle im Unternehmen nutzen

Produktivstart vorbereiten und in Szene setzen

• PM-System Info-Update im Intranet

• FAQ-Liste • Zielgruppengesteuerte E-Mail

Ankündigungen • Power-Screens im gesamten

Unternehmen

• Für Führungskräfte • Für Betriebskaufleute • Für Projektleiter


Zielgruppengerechte Info-Veranstaltungen im Unternehmen

Info Veranstaltungen Ende 2015, Anfang 2016


Lösungen für das Onboarding neuer Projektleiter schaffen

Ausreichend Training für Projektleiter sicherstellen

Trainings • Trainings für Projektleiter • FAQ Liste verfügbar machen • Key-User Liste im Intranet

Online Tutorial • Alle Funktionen im Überblick • Rollenbezogene Online Hilfe

für neue Projektleiter oder jene, die nicht so intensiv mit dem System arbeiten.

• Damit auch den 1st Level Support entlasten

Projekt(management) Softwarelösungen gibt es mehr als man gebrauchen kann

Das Unternehmen braucht einen adäquaten Maturity-Level im Projektmanagement

Anforderungen muss passend auf den Maturity Level der Organisation abgestimmt sein (Minimumerfordernis versus weiterer geplanter Ausbau!)

Prozesse im PM müssen insbesondere dort definiert werden, wo die temporäre Projektorganisation auf die Linienorganisation trifft

Dort wo Projektportfolio Management toolmäßig unterstützt werden soll, müssen Steuerungsprozesse vor der Implementierung definiert und sein

Matrix-Organisationen müssen die Schnittstellen zwischen der temporären Projektorganisation und der Stammorganisation klar definieren

Die Project Governance muss als Teil der Unternehmens-Governance das Rahmenwerk für funktionales Projekt- und Projektportfoliomanagement liefern

Lessons Learned - Softwareauswahl

Conclusio


Mehrwert und Nutzen wird erst nach dem Produktivstart des Systems gestiftet.

Neue Prozesse müssen mit Nachdruck etabliert werden, um ein zurückfallen in alte Strukturen zu verhindern

Die Botschaften müssen sehr oft widerholt werden, bis diese beim letzten Stakeholder angekommen sind

Bestehende Strukturen für die Kommunikation müssen identifiziert und genutzt werden

Umfang und Qualität der Trainings müssen gut geplant werden und auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt sein

Das „onboarding“ neuer Projektleiter / Projektmitarbeiter muss zeitnahe geschehen -> online Tutorials, regelmäßige Trainings über internes Ausbildungsprogramm muss sichergestellt werden.

Je frühzeitiger auf Fragen und Ängste der künftigen Nutzer eingegangen wird desto weniger Aufwand entsteht während und nach dem Go-Live

Lessons Learned – Software Implementierung

Conclusio


Introduction to the Best Practices Series - The SAP Quality Principles: https://www.sap.com/corporate/en/company/quality/awards.html#excellence


Bronze in der Kategorie „Business Transformation“

SAP Quality Award, für die Implementierung SAP PPM

Am 3. Mai 2017 wurden im Rahmen des SAP Forums in Linz herausragend umgesetzte Projekte mit dem “SAP Quality Award” ausgezeichnet. Mit diesem Award werden jene Unternehmen prämiert, dessen SAP Software Implementierungsprojekt sich vor allem durch hohen wirtschaftlichen Nutzen und den generierten Mehrwert auszeichnen. Die SAP Quality Awards werden in 3 Kategorien in Gold, Silber und Bronze verliehen.

v.l.n.r.: Gerhard Zeiner (COO SAP Österreich), Felix Klobassa (Quality Manager SAP Österreich), Rudi Richter (Geschäftsführer SAP Österreich), DI(FH) Roman Lenhart (Experte PMO Wien Energie), Thomas Grass (Leiter IT-Demandmanagement Wien Energie), Johannes Kuch (Quality Director SAP Österreich)

34 8. PM Symposium 2017 - Marcus Paulus

Vielen Dank für`s Zuhören!

Marcus Paulus, zSPM, PMP, Prince2 Practitioner, Leiter PMO Wien Energie, Assessor PMA, SME ISO TC258, nebenberuflich Lehrender IMC, Krems

[email protected]

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