Embed Size (px)
DESCRIPTION
SPM
Citation preview
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,
kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product
Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen
persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini
akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para
perusahaan pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana
program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan
pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta
pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan
jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan
informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi
Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.
Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa
perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang
seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk
dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai. Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :
a. “customer profitability”. Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan
bantuan ABC dapat diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.
b. penetapan harga. Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan
perhatian lebih agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan
fasilitas yang berbeda.
1. Using the information in the text and in the exhibit 5, calculate “ABC” based
service costs for the TFC business.
Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons
= $ 4.43 per carton
Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions
= $ 5.81 per requisition
Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5
= $ 0.91 per line
Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9
= $ 1.05
Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5
= $ 0.79 per line
Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500
= $ 29.41
Freight out charge based on actual sales
Cost of inventory 13% of average inventory balance
Inactive inventory charge 1.5% per month after 9 months
2. Using your new costing system calculate distribution services costs for
“customer A” and “customer B”
Customer A
Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5
Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84
Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1
Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5
Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9
Freight charge = $ 2,250
Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950
Total = $ 10,367.84
Customer B
Storage charge = $ 4.43 x 700 cartons = $ 3,101
Requisition handling = $ 5.81 x 790 requisitions = $ 4,589.9
Basic warehouse stock = $ 0.91 x 2500 lines = $ 2,275
Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 2500 lines = $ 2,625
Data entry = $ 0.79 x 2500 lines = $ 1,975
Charge “desk top” = $ 29.41 x 26 desktop = $ 764.66
Freight charge = $ 7,500
Cost of invetory = 13% x $ 50,000 = $ 6,500
Total = $ 29,330.56
589.66
3. What inference do you draw about profitability of these two customers?
Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business
diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service
yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu
customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika
pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian
customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah
terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan
customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier
lain.
4. Should TFC implement the SBP pricing system?
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan
menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan
meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan
kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.
5. What managerial advice do you have for Allied about the Total Forms Control
(TFC) business? How does Exhibit 1 relate to this question?
Dari Exhibit 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan
kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top
Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain
seperti Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah
yang lebih besar terhadap pelanggan.
TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka
manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”.
Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan
servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian
akan dikenakan harga yangg fair bagi klien.
KASUS ALLIED OFFICE PRODUCTS
FULL REPORT
A. Ringkasan Kasus
1. Bisnis TFC
Pada tahun 1992, Allied Office Products adalah suatu perusahaan
dengan penjualan tahunan sebesar $900 juta dalam formulir bisnis dan
produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu catatan, dan
kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi
ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied
mempunyai program Total Forms Control(TFC). Penjualan TFC pada
tahun 1992 sekitar $60 juta, Allied mendirikan suatu perusahaan
terpisah untuk menangani bisnis ini. Layanan yang disediakan oleh
TFC meliputi pergudangan dan distribusi formulir (termasuk
pendanaan persediaan) serta pengendalian persediaan dan pelaporan
penggunaan formulir. Allied menggunakan jaringan sistem komputer
untuk memonitor persediaan formulir klien, penggunaan formulir, dan
aktivitas pemesanan.
Sebagai bagian dari layanan distribusinya, Allied juga menawarkan
layanan “pick pack” dimana pekerja terlatih secara actual membuka
karton yang masih penuh untuk mengambil sejumlah tertentu formulir
yang diminta oleh klien. Disamping itu Allied juga menawarkan “desk
top delivery” dimana karyawan Allied akan mendistribusikan formulir
ke kantor-kantor individual.
2. Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini
Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya
sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah
transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar
yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi.
Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya pergudangan dan
distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk bulan
tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang
disediakan bagi klien tersebut.
Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk
formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3%
dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi,
biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban
pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark up biaya produk dan
layanan sebesar 20%, secara rata-rata.
3. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan
Pada bulan Oktober 1992, prfitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988
Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan
akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992.
Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B
memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk
sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan
yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam
hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal
tingkat layanan yang mereka butuhkan dari Allied.
Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk
produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah
mengirimkan 790 permintaan dengan total sejumlah 2.500
baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di
pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000 telah
disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan
A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada
pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya
pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan
B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu,
sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali.
4. Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas
Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses
permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung
pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang
menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa
guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin
dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang
disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang
telah menganggur.
Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah
permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang
yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan.
Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak
tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi
tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain.
Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama
tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah
memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris.
Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya
entri.
Menggunakan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi
distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu
penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar,
aktivitas pick pack, entri data dan desk top delivery.
Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992
berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima
gudang:
Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh
negara akan memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000
karton (hampir semua karton dengan ukuran standar).
Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000
permintaan untuk tahun 1992.
Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.
Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick
pack” (dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh).
Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.
Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu
perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu
yang tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk
aktivitas desk top delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan
Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan memproses sekitar
8.500 permintaan desk top delivery.
5. Penetapan Harga Berdasarkan layanan
Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa
pelanggan akan mengalami kanaikan karena tambahan beban distribusi
Departemen akuntansi menyimpan data base yang menunjukkan
semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung
kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100
pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48
% dari penjualan bersih perusahaan.
B. Problem Rinci (yang akhirnya dinyatakan dalam problem statements)
Berdasarkan ringkasan kasus di atas maka problem rinci dapat dirumuskan
sebagai berikut:
1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain sama
sehingga tidak mencerminkan profitabilitas pelanggan dengan baik.
2. Bagian gudang masih membutuhkan jumlah ruang gudang karena
memiliki banyak karton yang menganggur.
3. Bagian gudang memiliki sebagian gudang yang telah lama menganggur
4. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah
permintaan
5. Aktivitas pick pack akan membutuhkan tenaga kerja yang banyak
6. Perlu waktu ekstra untuk desk top delivery
Dari problem rinci di atas maka problem statement-nya adalah Allied perlu
melakukan analisis terhadap program-program yang sedang berjalan dari
perspektif perencanaan strategis untuk meningkatkan profitabilitas TFC.
C. Analisa problem,
Berdasarkan problem statement diatas, maka analisa problem dalam kasus
ini menggunakan:
1. Analisis Rantai Nilai
2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
D. Solusi atau penyelesaian secara rinci,
1. Analisis Rantai Nilai
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied
Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam
rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan
kemudahan untuk memproduksinya.
Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan
menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara
otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just
in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat
pemasok bertanggung jawab atas kualitas.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan
robot.
Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat
pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan
efisiensi dari operasi gudang.
Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak,
peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan
biaya di mata rantai lain.
2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang
menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu, bervariasi.
Tahapan untuk menerapkan ABC:
a. Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas
Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut
digabungkan disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat
batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, dan pemeliharaan
organisasi.
Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk
menjalankan peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga
cenderung dikonsumsi secara proporsional dengan jumlah unit
produksi.
Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi,
pengaturan peralatan dan pengaturan pengiriman kepada pelanggan
Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk,
mengiklankan produk, dan biaya manajer dan staf produksi
Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk
penjualan, pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku
pada produk tertentu.
Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor
eksekutif, penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman,
penyusunan laporan tahunan untuk pemegang saham dan
sebagainya.
b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke
aktivitas dan objek biaya
c. Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas
d. Menghitung tarif aktivitas
e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif
aktivitas dan ukuran aktivitas.
f. Menyiapkan laporan manajemen
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
Pul Biaya Aktivitas Total Biaya
Total
Aktivita
s Tarif Aktivitas
Penyimpanan 1,550,000 350000 4.43 Per Karton
Penanganan Permintaan 1,801,000 310000 5.81 Per Permintaan
Pemilihan stock gudang
dasar 761,000 13
58,538.4
6 per pengiriman
Aktivitas pick pack 734,000 697500 1.05 per baris pick pack
Entri data 612,000 775000 0.79 Per baris
desk top delivery 250,000 8500 29.41
Per permintaan desk
top delivery
5,708,000
PELANGGAN A
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 350 1.550,00
Penanganan Permintaan 5,81 364 2.114,72
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 910 957,62
Entri data 0,79 910 718,61
desk top delivery 29,41 0 -
5.340,95
PELANGGAN B
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 700 3.100,00
Penanganan Permintaan 5,81 790 4.589,65
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 2500 2.630,82
Entri data 0,79 2500 1.974,19
desk top delivery 29,41 26 764,71
13.059,37
E. Implementasi solusi
Implementasi solusi dari kasus perusahaan Allied adalah sebagai berikut:
1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus
sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied.
2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan
komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan
membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang
mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung
jawab atas kualitas.
3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomasi.
4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat
pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi
dari operasi gudang
F. Kesimpulan.
Allied Office Products adalah suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang
formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu
catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi
ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied mempunyai
program Total Forms Control (TFC). Allied perlu melakukan analisis terhadap
program-program yang sedang berjalan dari perspektif perencanaan strategis
untuk meningkatkan profitabilitas TFC.
Untuk meningkatkan profitabilitas TFC Allied perlu melakukan perencanaan
strategis sebagai berikut:
1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus
sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied.
2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan
komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan
membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang
mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung
jawab atas kualitas.
3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomasi.
4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat
pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi
dari operasi gudang
Allied Office
19.10 |
I. LATAR BELAKANG
1. Bisnis TFC
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,
kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product
Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen
persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini
akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para
perusahaan pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana
program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan
pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta
pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan
jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan
informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi
Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.
2. Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini
Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat
laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga
transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir
bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya
pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk
bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan
bagi klien tersebut.
Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang
cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk
menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang terikat dalam
bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark
up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.
3. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan
Pada bulan Oktober 1992, profitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi
Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh
ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil pemeriksaan catatan dua
pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320
dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya
layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal
nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan
yang mereka butuhkan dari Allied.
Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan
total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan
total sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton
persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000
telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan A
hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B,
pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata
sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x
selama tahun lalu, sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali.
4. Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas
Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan.
Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton.
Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian
gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah
konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah
karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang
telah menganggur.
Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan.
Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak
mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik layanan pick pack
membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu
penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain.
Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja.
Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan
tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi masalah adalah berapa banyak
baris yang harus saya entri.
Setelah melakukan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi
menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan, penanganan
permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk
top delivery.
Storage $ 1,550,000
Requisition Handling $ 1,801,000
Basic Warehouse Selection $ 761,000
“Pick-Pack” Activity $ 734,000
Data Entry $ 612,000
Desk Top delivery $ 250,000
Total $ 5,708,000
Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan
informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang:
• Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan
memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton
dengan ukuran standar).
• Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk
tahun 1992.
• Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.
• Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack”
(dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh).
• Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.
Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu
membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak
bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk top delivery
$30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan
memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.
5. Penetapan Harga Berdasarkan layanan
Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan
mengalami kenaikan karena tambahan beban distribusi. Departemen akuntansi
menyimpan data base yang menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing
pelanggan dan menghitung kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC
memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili
48% dari penjualan bersih perusahaan.
II. PERMASALAHAN
1. Dengan menggunakan informasi dalam bacaan di atas dan dengan Exhibit 2,
hitunglah “ABC” berdasarkan service cost untuk bisnis TFC.
2. Dengan menggunakan sistem costing baru milik Anda, hitunglah distribusi
service cost untuk Pelanggan A dan Pelanggan B.
3. Apa perbedaan yang bisa anda gambarkan mengenai profitabilitas dari kedua
pelanggan tersebut.
4. Haruskan TFC menerapakan SBP pricing system?
5. Apa nasehat manajemen yang Anda punya untuk Allied mengenai bisnisTotal
Forms Control (TFC) ?
III. ANALISIS PERMASALAHAN
1. Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Tahapan untuk menerapkan ABC:
a. Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas
Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan
disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat
pelanggan, dan pemeliharaan organisasi.
• Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan
peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi
secara proporsional dengan jumlah unit produksi.
• Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan
peralatan dan pengaturan pengiriman kepada pelanggan
• Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan
produk, dan biaya manajer dan staf produksi
• Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan,
pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu.
• Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif,
penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan
untuk pemegang saham dan sebagainya.
b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan
objek biaya
c. Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas
d. Menghitung tarif aktivitas
e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan
ukuran aktivitas.
f. Menyiapkan laporan manajemen
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons
= $ 4.43 per carton
Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions
= $ 5.81 per requisition
Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5
= $ 0.91 per line
Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5
= $ 0.79 per line
Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9
= $ 1.05
Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500
= $ 29.41
Ongkos angkut muatan berdasarkan penjualan sebenarnya dimana biaya
persediaan sebesar 13% dari saldo persediaan rata-rata. Persediaan di gudang
milik klien yang belum diambil dikenakan biaya 1,5% per bulan setelah 9 bulan di
gudang.
2. Dengan menggunakan sistem perhitungan biaya yang baru, maka kalkulasi
biaya servis untuk kustomer A dan kustomer B adalah sebagai berikut :
PELANGGAN A
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 350 1.550,00
Penanganan Permintaan 5,81 364 2.114,72
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 910 957,62
Entri data 0,79 910 718,61
desk top delivery 29,41 0 -
5.340,95
PELANGGAN B
Pul Biaya Aktivitas Tarif Aktivitas Aktivitas Biaya ABC
Penyimpanan 4,43 700 3.100,00
Penanganan Permintaan 5,81 790 4.589,65
Pemilihan stock gudang dasar 58.538,46 0 -
Aktivitas pick pack 1,05 2500 2.630,82
Entri data 0,79 2500 1.974,19
desk top delivery 29,41 26 764,71
13.059,37
3. Kesimpulan yang kita peroleh dari penggambaran profitabilitas dari kedua
kostumer tersebut adalah :
Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business
diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service
yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu
customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika
pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian
customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah
terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan
customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier
lain.
4. Apakah seharusnya TFC mengimplementasikan SBP pricing system?
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan
menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan
meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan
kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.
5. Saran dari kelompok kami untuk manajemen Allied mengenai bisnis TFC
Dari 6 aktivitas kegiatan, ada beberapa efisiensi yang bisa dilakukan untuk
meningkatkan TFC :
• Bagian gudang (storage) melakukan penyimpanan karton dan memproses
permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah
karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika
bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan
mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika
jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian
persediaan yang telah menganggur.
• Efisiensi dari bagian pengepakan (pickpack) dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomatisasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.
• Efisiensi dari bagian entry data: Dimana pengentrian data dilakukan dalam
jumlah yang lumayan banyak, dan cenderung dilakukan berulang kali untuk
barang yang sama, sehingga petugas dari entri barang itu sangat kesulitan.
Sebaiknya untuk barang yang sama tidak usah dilakukan dua kali atau lebih, akan
tetapi cukup dilakukan penjumlahan barang tersebut untuk periode entri yang
dilakukan pada hari yang sama.
TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka
manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”.
Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan
servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian
akan dikenakan harga yang fair bagi klien.
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied
Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai,
mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai
nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan
meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
• Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer
untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran
menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan
membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.
• Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.
• Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan
memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang.
Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu
mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.
