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Interventi formativi per i docenti delle istituzioni scolastiche impegnate nei percorsi di Alternanza Scuola Lavoro
DDG MIUR n. 832 del 4 novembre 2014Nota MIUR prot. 6663/ A00DGOS del 5 novembre 2014
DDG USR Puglia AOODRPU Prot. n. 12998 del 10 dicembre 2014
Il conflitto - Parte IUn’incongruenza, una disfunzione, una
divergenza che si manifesta attraverso sintomi o effetti negativi fra due o più parti
di un sistema.
I conflitti sono:
Spiacevoli e distruttivi per le relazioni (rabbia, tensione, risentimento, ansia, …);
Controproduttivi e costosi per un gruppo o una organizzazione (perdita di funzionalità di un sistema e quindi dei costi).
Il conflitto – Parte II
Il conflitto è sempre negativo, pericoloso?
La gestione costruttiva del conflitto rappresenta il punto chiave per trasformarlo in occasione di accrescere la motivazione e la creatività nel proprio team.
Il conflitto distruttivo – Parte IIl conflitto distruttivo può essere riconosciuto dalla presenza deiseguenti sintomi:
Competizionecompetizione fra i membri del gruppo
Attenzione ai benefici del singoloi membri del gruppo sono più interessati ai loro benefici individualirispetto a quelli del gruppo o dell'azienda
Approccio "win-lose"le decisioni e le soluzioni formulate sono a percepite positivamentesolo da uno o pochi membri del gruppo
La gestione dei conflitti in un team
Il conflitto distruttivo ‐ Parte II
Comunicazione sulla difensivapermalosità; resistenza al cambiamento (i membri del gruppo vedonoogni nuova idea o suggerimento come una minaccia al modo corrente difare le cose)
Attacchi personalii singoli sono resi ridicoli (o oggetto di sarcasmo) o svalutatinell’esprimere le loro opinioni o suggerimenti
La gestione dei conflitti in un team
Il conflitto costruttivoIl conflitto costruttivo può essere riconosciuto dalla presenzadei seguenti sintomi:Cooperazionei membri del gruppo lavorano volentieri assieme; partecipanoattivamente; è presente dialogo e rispetto reciproco; si respira un'aria dipositività e costruttività
Attenzione ai benefici del gruppoi membri del gruppo concentrano la propria attenzione sugli obiettivi delgruppo e non semplicemente a quelli del singolo
Approccio "win-win"le decisioni prese e le soluzioni identificate sono a beneficio di tutti imembri del gruppo non solo del singolo o dei pochi
La gestione dei conflitti in un team
Benefici dei conflitti nei gruppi di lavoro
• Problem-solving: il conflitto può produrre migliori soluzioni poiché il gruppo va ad analizzare più alternative possibili scegliendo la più vantaggiosa per i propri bisogni.
• Cambiamento: il conflitto può evidenziare potenziali problemi nelle procedure, nell’assegnazione di compiti e/o responsabilità rappresentando quindi l’opportunità per migliorare l’efficienza del gruppo.
• Consapevolezza: nel conflitto le persone imparano a conoscere gli aspetti positivi e negativi del proprio comportamento e le conseguenze sugli altri.
Tipologia di conflittiI conflitti operano a 4 livelli
INTRAPERSONALEINTRAPERSONALE ogni volta che dobbiamo effettuare delle scelte tra bisogni, desideri o doveri differenti
INTERPERSONALEINTERPERSONALE è il disaccordo tra due persone
INTERGRUPPIINTERGRUPPI nel caso di dispute tra gruppi diversi all’interno della stessa organizzazione
INTRAGRUPPIINTRAGRUPPI nel caso di dispute tra soggetti appartenenti allo stesso gruppo
I diversi tipi di conflitto
• Conflitto interno o individuale (avvertito solo da noi)
• Conflitto esterno o condiviso (avvertito con altre persone)
• Conflitto diretto (rivolto a noi)
• Conflitto indiretto (non rivolto contro di noi personalmente)
• Conflitto organizzativo (intragruppo e intergruppo)
Il conflitto internoNon accontentarsi del minor danno, ma ricercare il massimo
risultato reciproco
Analizzare gli insuccessi e sviluppare il miglioramento
continuo
Imparare a cooperare e vivere gli elementi di conflitto come un
problema comune
Costruire e mantenere la fiducia
Cause all’origine del conflitto• Il conflitto è generato dalla scarsità della
risorsa in oggetto
• Quando la risorsa è abbondante e si genera conflitto vuol dire che la vera risorsa causa del conflitto è un’ altra
• La scarsità o l’abbondanza di una risorsa è determinata dalle percezione di ognuno di noi (l 17 cammelli)
• La causa del conflitto deriva dalla percezione che ciò che si è ottenuto in cambio è inferiore rispetto ad uno standard ragionevole.
Principali cause del conflitto• Conflitto di tipo 1: conflitto della cooperazione
necessaria
• Conflitto di tipo 2: risorsa scarsa
xy
A B
A B
y
A
x y
Riallinearsi sull’obiettivo
Recuperare risorse alternative
• Conflitto di tipo 3: ostacolamento
• Conflitto di tipo 4: aggressioney
A
B
A Ba
b
a b
A Ba
Oltrepassare gli ostacoli
Evitare il conflitto
Ribadire l’obiettivo comune
Principali cause del conflitto
La negoziazione integrativa• È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di buon ora e si
precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un preciso desiderio: voglionoun'arancia. Con disappunto scoprono presto che in casa ne è rimasta una soltanto.Come fare?
• Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera domenicale, mentre ilricorso all'autorità, la mamma, si rivela improduttivo perché lei non vuole prendereposizione.
• Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema rappresentata dal"caso“. Le due sorelle optano per la prima alternativa e dopo qualche minuto didiscussione trovano una semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa.
• A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza nello spremiagrumi perfarne una spremuta e butta via la buccia; all'altro angolo della cucina Maria prende lasua mezza arancia, ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione dipreparare e quindi butta via la polpa!
Negoziazione integrativaNel processo di negoziazione integrativa le parti esplorano la possibilità di
accrescere la dimensione del capitale da dividere
È l’unica modalità di coordinamento in grado di risolvere i conflitti: • generando risorse e quindi valore per entrambe le parti• integrando i risultati attesi dalle parti
Per avviare una negoziazione integrativa è necessario che le parti assumano una CONDOTTA COOPERATIVA
Anna, Maria e …. l’arancia
AnnaAveva bisogno della buccia per
realizzare una torta
MariaAveva bisogno della premuta d’arancia
Soluzione creativa che ottimizza il 200% rispetto al solito compromesso: metà arancia per ciascuno
Come si costruisce un accordo integrativo?
Verificare l’esistenza di interessi delle parti sufficientemente diversi da non essere sovrapponibili
Scoprire e capitalizzare le differenze tra le parti
Sviluppare Problem Solving + creatività per costruire l’accordo
Metodi di soluzione dei conflitti• Approccio collaborativo: le parti lavorano
insieme per risolvere i problemi e raggiungere obiettivi interdipendenti.
• Mediazione: intervento di una “terza”parte neutra che aiuti le parti a migliorare la comunicazione.
• Negoziazione: …
La negoziazione
Processo attraverso il quale due o più interlocutori,con percezioni, motivazioni e bisogni diversi, cercano di raggiungere un accordo su un punto d’interesse reciproco.
Le strategie di negoziazione• Ripartitiva: situazione in cui vi è da
distribuire una risorsa comune dove i negoziatori mirano al minor svantaggio.
• Generativa: situazione della ricerca del massimo vantaggio reciproco. Attraverso il negoziato si va alla ricerca di un vantaggio comune.
Le strategie di negoziazione: CONFRONTO
RISPETTO A: NEGOZIAZIONE RIPARTITIVA
NEGOZIAZIONE GENERATIVA
VANTAGGIO Minor svantaggio possibile
Massimo vantaggio reciproco
COMPORTAMENTO Tutto mio / tutto tuoNé mio né tuo
ma nostro
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
Distributivo / quantitativo Creativo
I metodi di negoziazione• Vantaggiosa per il più forte
VINCITORE / PERDENTEMetodi:
– Io vinco, tu perdi (win – lose)– Io perdo, tu vinci (lose - win)
• Vantaggiosa per entrambe le partiVINCITORE / VINCITORE
Metodo:– Io vinco, tu vinci (win - win)
Io vinco - Tu perdiCaratteristiche:
– Assunzione unilaterale di decisione;– Imponi una soluzione che ti consente di
averla vinta sull’altro (autoritarietà);– I tuoi bisogni sono soddisfatti quelli dell’altro
no.Soluzione
Risentimento
Io perdo - Tu vinciCaratteristiche:
– Permissivismo;– Management morbido;– I leader che cedono possono creare un
gruppo non produttivo.
Soluzione
Risentimento
Metodi Vincitore – Perdente: problemi
• Rischio di distruggere le relazioni.
• Possibilità di ridurre l’efficacia delle organizzazioni.
• Clima di ansia che interferisce sul rendimento.
• Reazioni di vendetta, fuga, dipendenza.
Io vinco - Tu vinci
Caratteristiche:– Negoziazione collaborativa;– Trasformare il conflitto in cooperazione;– Reciproca soddisfazione dei bisogni dei
membri del gruppo e di quelli del leader.Soluzione
Soluzione
Fasi della negoziazione1. Separare le persone dai problemi (duri con i problemi,
morbidi con le persone)
2. Identificare i propri bisogni e quelli degli altri
3. Creare la meta (concreta, raggiungibile, verificabile)
4. Produrre soluzioni (non solo vantaggiose per tutti, ma anche di buona qualità)
5. Adottare criteri di valutazione e obiettivi ragionevoli (al fine di avere il consenso salvaguardando le relazioni personali)
Entrare nel con*fliggere (urtare insieme)
• Spersonalizzare il conflitto– La personalizzazione deriva dalla percezione
della messa in discussione della nostra identità
– Quando la nostra identità non è percepita messa in discussione, rimaniamo aderenti ai fatti
– Quando personalizziamo? Evidentemente non siamo consapevoli dì avere qualche lacuna emotiva, per cui a causa della comunicazione ricevuta sentiamo minacciata la nostra maschera
I bisogni relazionali del conflitto
• In ordine di importanza abbiamo
1. Tranquillità fisica (Comunicazione non Verbale)
2. Stima (Ascolto Attivo)3. Appartenenza alla relazione
(Ascolto empatico)4. Soddisfazione personale
(accordo raggiunto win win)
Prima fase • La capacità di attenzione
verso tutto il messaggio dal contenuto verbale e non verbale. Intenzione è dedicare del tempo al soggetto che desidera parlare
• Indicatoricomportamentali:
– sguardo diretto,– Corpo orientato verso
interlocutore– Assenso con la testa– Espressioni verbali del tipo: si,
certo, ho capito, è chiaro …– Parafrasi
Predisporre fiducia
Acquisire informazioni
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Parafrasi e riformulazione Esporre lo stesso concetto
espresso dall’interlocutore con parole simili ….. Effetto è quello di sentirsi preso in considerazione Ripetere ciò che dice l’interlocutore permette allo
stesso di riascoltare e valutare meglio ciò che egli stesso ha detto
Ripetere dà il tempo di riflettere su possibilità future Ripetere ciò che ha detto e porre una domanda crea
un filo logico continuo
Espressioni per introdurre la parafrasi sono:
Mi stai dicendo che….Dimmi se ho compreso bene….
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Parafrasi e riformulazione
Effetto cuscinetto della parafrasi Ammortizza l’intensità comunicativa dell’altro
Riformulare:Ripeto aggiungendo ciò che ho capito... E’ una parafrasi con elementi di lettura del mio
comprendere
Importanza della negoziazione• Riformulazione figura sfondo (porto lo
sfondo in superficie)• Qui non riusciremo mai a fare nulla• “vuoi cambiare qualcosa, ma non vedi la
possibilità di farlo in questo contesto
• Riformulazione sottolineatura– Si ripete solo la parte centraleLa riformulazione è sempre preceduta da
messaggi di accoglienza
L’ascolto
– Ascolto attivo significa dimostrare di aver ascoltato, senza aver giudicato :
• Cosa l’altro ha detto
• Quanto l’altro ci tiene alla sua propria idea
Attenzione a ….ascolto selettivo• Selezionare solo alcuni segmenti della
comunicazione e su quelloargomentare interiormente la risposta, mentre l’altro ancora comunica
– Per esempio pensare già alla rispostada dare mentre l’altro non ha ancorafinito di esprimere il suo pensiero
• Indicatori comportamentali:– sguardo assente,– Corpo orientato altrove e gesti incoerenti
(es guardare orologio) – Espressioni verbali del tipo: mah, no ..no– Tentativi di interruzione del turno di
parola
Seconda fase: Empatia• Capacità di porre attenzione a tutto il
messaggio, viene utilizzato per chiarirequanto viene detto.
– Capacità di elaborazione di piùsignificati associati ad un unicomessaggio attraverso la vibrazioneempatica
• Indicatori comportamentali:– sguardo diretto,– corpo orientato verso interlocutore– espressioni verbali del tipo: si, certo,
e poi? E quindi?– Parafrasi e riformulazioni– +– Domande di approfondimento
Alimentare fiducia
Ricavare informazioni
L’ascolto riflessivo
• Obiettivo è comprendere
– A cosa l’altro tieneveramente
– Perchè l’altro ci tieneveramente
Capire l’altro
L’obiettivo "capire” l’altro si realizza osservando,ascoltando e ponendo domande.
1. Domande per chiarire
Sono quelle che cercano di approfondire, cheinvitano l’altro a esplicitare quello che ha detto ofatto. Fanno capire al collaboratore che il capo nondà già le cose per scontate, ma dimostra attenzioneed interesse personale. Creano, quindi, fiducia edisponibilità.
La gestione della comunicazione in un team
2. Domande per ampliare
Sono quelle che vogliono allargare, andareoltre una affermazione, formare un quadrosempre più ampio su un problema. Fannocapire al collaboratore che il capo desidera ilsuo contributo. Sviluppano, di conseguenza,coinvolgimento e partecipazione.
La gestione della comunicazione in un team
3. Domande per verificare
Sono quelle che permettono di essere sicuridi aver capito il punto di vista dell’altrosenza “ metterci del proprio ” o diinterpretare, di valutare.Sono domande con cui proviamo a proporrele nostre idee all’altro.
La gestione della comunicazione in un team
Per essere efficaci, le domande:
1. devono essere brevi, chiare, sintetiche; quanto più possibilemotivate;
2. non devono cercare di orientare,… dettare la risposta,… esseremanipolative;
3. devono lasciare tempo adeguato per rispondere, ed essereaccompagnate da attenzione per le risposte - considerazioni delcollaboratore;
4. devono scandire i diversi momenti del colloquio: l’analisi delproblema, la replica a una proposta, l’accordo sulle azioni e cosìvia;
5. devono essere accompagnate da un comportamento non verbalecoerente: posizione “aperta”, gambe e braccia rilassate, leggeraspinta verso l’interlocutore, sguardo diretto, tono positivo.
La gestione della comunicazione in un team