Am2 s04 (11)4semana

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional12ª. Edición

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Capítulo 11—Desarrollo y liderazgo de equipos

Preparado por

Argie Butler Universidad Texas A&M

Capítulo 11: PowerPoint 11.1

1. Enunciar las características básicas de los grupos y los equipos

2. Describir los atributos de los tipos más comunes de equipos de trabajo.

3. Explicar las etapas del desarrollo de un equipo

4. Describir los factores centrales que influyen en la efectividad del equipo

5. Explicar las cinco disfunciones potenciales de los equipos


Características de grupos informales

Los objetivos del grupo informal no están necesariamente relacionados a los objetivos formales organizacionales

Usualmente se encuentran con las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros

Puede ejercer un poder indeseable sobre los individuos desde la perspectiva de la alta gerencia

Puede exhibir las características positivas y negativas


Características de los equipos efectivos

Saben por qué existen y tienen metas compartidas

Apoyan las directrices o los procedimientos que han convenido para tomar decisiones

Se comunican libremente entre sí

Se ayudan unos a otros

Manejan el conflicto abierta y constructivamente

Diagnostican sus propios procesos y mejoran su funcionamiento


1. Ser competente y capaz de realizar tareas relacionadas al

trabajo (potencia)

Grado en el cual los

miembros perciben el

grupo:

3. Poder elegir (autonomía) cómo realizar sus tareas

2. Desarrollar tareas

importantes y valiosas

(importancia)

4. Experimentar un sentido de importancia y

significado (impacto) en el

trabajo realizado y las metas alcanzadas


Use equipos cuando

Mayor diversidad de información, experiencia, y

acercamiento es importante para la realización de tareas

La aceptación delas decisiones escrucial para la

implementación efectiva

Los miembros del equipo se apoyan en los

otros para realizar el

trabajo La participación esimportante para el

reforzamiento de valores y la demostración de respeto


Tipos comunes de equipos de trabajo (Figura 11.1)

Funcionales

Virtuales

Solución de

problemasAutodirigidos

Interfuncionales

Equiposglobales


Hay pocas posiciones que no requieren del trabajo en equipo en cierto nivel. Trabajo con desarrolladores, productores, operaciones con clientes, ventas y líderes ejecutivos. Esperamos el trabajo en equipo. Si no puede trabajar bien con otras personas, no va a llegar muy lejos.

Bryan StoehsGerente de canal, Gartner News, Gartner, Inc.


Tipos de equipos de trabajo

Equipo funcional

Equipo de solución de problemas

Equipos interfuncionales

Empleados que trabajan juntos todos los días en tareas similares y deben coordinar esfuerzos

Miembros que se enfocan en un asunto en específico, desarrollan una solución potencial, y a menudo se les otorga el poder de tomar acciones con límites definidos

Miembros de varias áreas de trabajo quienes identifican y solucionan problemas en común


Tipos de equipos de trabajo

Equipos autodirigidos

Equipos virtuales

Equipo global

Altamente interdependientes, que están facultados para tomar decisiones y que deben trabajar juntos todos los días para fabricar con efectividad un producto completo

Miembros que por medio de diversas tecnologías de información, colaboran en una o varias tareas, pero están ubicados en dos o más lugares distintos.

Miembros de varios países quienes están, por consiguiente separados por una considerable, distancia, cultura y lenguaje


Ejemplos de tareas gerenciales que pueden ser realizadas por equipos

autodirigidos

Trabajo y vacaciones programadas

Los miembros rotan las tareas y asignaciones entre ellos

Ordenan materiales

Deciden quién será el líder del equipo

Establecen las metas clave del equipo

Elaboran presupuestos

Contratan reemplazos para los miembros del equipo que se van Algunas veces evaluándose entre sí


Lineamientos gerenciales: Uso de equipos autodirigidos

¿Está la organización comprometida con alinear todos los sistemas de administración con los equipos de trabajo?

¿Están las metas organizacionales y los resultados esperados, especificados con claridad?

¿Los equipos tendrán acceso a los recursos que necesitan para un alto desempeño?


Lineamientos gerenciales: Uso de equipos autodirigidos

¿Los miembros de los equipos desempeñarán tareas interdependientes?

¿Tienen los empleados el nivel de madurez necesario?

Los niveles de competencia de los empleados bastan para manejar una mayor responsabilidad y, de lo contrario, ¿aumentar la capacitación dará por resultado los niveles adecuados de competencia?


Características centrales del equipo virtual

Metas

Personas

Todos necesitan ser autónomos e independientes y simultáneamente trabajar con otros

Vínculos tecnológicos

Los equipos virtuales pueden funcionar con tecnologías simples o complejas

Claras, precisas y convenidas de forma recíproca con el adhesivo que mantiene unido al equipo virtual


Lineamientos gerenciales: Dimensión de las personas en el equipo virtual

De ser factible, reunir a todos los miembros para una iniciación cara a cara, que pueda durar desde uno hasta tres días

Para equipos de largo plazo o permanentes, programe reuniones periódicas cara a cara

Desarrollar metas claras y específicas en colaboración con los miembros del equipo

Haga acuerdos de qué, cuándo y cómo la información, situaciones y problemas serán compartidos con el equipo, así como la forma en que los miembros deben responder

Establezca normas claras y procedimientos para reducir, detectar y resolver conflictos


En contraste, existe el deseo de desarrollar bienes y servicios adaptados a las necesidades y requerimientos únicos de los mercados locales

Permiten a las organizaciones aprovechar y capitalizar el expertise que existe en distintos países

Deseo de desarrollar bienes y servicios en diversos países con un grado mínimo de adaptación

Ubicación de instalaciones de manufactura, centros de distribución y unidades de marketing en distintos países requiere el uso de equipos globales


Etapas de desarrollo de un equipo (Figura 11.2)

Fracaso

Formación Tormentas Normatividad Desempeño Terminación

Mad

ure

z d

el e

qu

ipo

Maduro(eficiente,efectivo)

Inmaduro(ineficiente,No efectivo)

Fuente: Adaptado de Tuckman, B.W., and Jensen, M.A.C. S”tages of small-group development revisited”. Group andOrganization Studies, 1977, 2, 419-442; Komanski, C. Team interventions: Moving the team forward. In J. Pfeiffer (ed.),The 1996 Annual: Volume 2 Consulting. San Diego: Pfeiffer and Company, 1996, 19-26.

Etapa

FracasoFracaso


Contexto

Liderazgo

Efectividad del equipo

Metas

Tamaño del

equipo

Roles delos

miembros

NormasDiversidad

de los miembros

Cohesión


Contexto

Condicionesexternas

Tipo de tecnología

Recompensas y castigos

organizacionales

Condiciones físicas de trabajo

ManagementPractices


Liderazgo

Los líderes informales son importantes en determinar si el equipo alcanza o no los objetivos

Los líderes múltiples pueden existir en un equipo ya que existen ambos, orientados a relaciones y orientados a las tareas

Los líderes efectivos influencian virtualmente todos los otros factores que afectan las conductas del equipo


Metas

Metas de equipo

Son los resultados deseados para el equipo como un todo, y no sólo las metas de cada uno de sus miembros

Metas compatibles y conflictivas existen a menudo en un equipo

Uso de metas superiores


Efectos típicos del tamaño de los equipos (Tabla 11.2)

Tamaño del Equipo

Dimensión3-7Miembros

8-12Miembros

13-16Miembros

1. Exigencias al líder

2. Dirección del líder

3. Tolerancia de los miembros a la dirección brindada por el líder

4. Inhibición de los miembros

5. Uso de reglas y procedimientos

6. Tiempo para llegar a una decisión

Baja Moderada Alta

Baja Moderada Moderadaa alta

Baja amoderada

Moderada Alta

Baja Moderada Alta

Baja Moderada Moderadaa alta

Bajo Moderado Alto

Capítulo11: PowerPoint 11.22

Roles de los miembros del equipo

Rol orientado a tareas

Rol orientado a relaciones

Rol orientado a uno mismo

Proponer nuevas ideas, buscar información, dar información, coordinar y evaluar

Alentar a los miembros, armonizar y mediar, alentar a la participación, expresar estándares, y dar seguimiento

Bloquear el avance, buscar reconocimiento, dominar y evitar involucrarse


Actitudes que involucran una falsa

percepción de la diversidad de grupos

Diversidad plantea una amenaza para el funcionamiento efectivo de la organización

Expresa descontento ante los valores del grupo

dominante son percibidas como una sensibilidad

excesiva de los grupos

minoritarios

Miembros de todos los grupos quieren ser más

parecidos al grupo dominante

Un trato equitativo significa el mismo trato


Normas Versus reglas organizacionales Normas Versus reglas organizacionales

Son las reglas y los patrones de comportamiento que los miembros de un equipo esperan tener y aceptan

Son las reglas y los patrones de comportamiento que los miembros de un equipo esperan tener y aceptan

El equipo adopta normas que los yuden a alcanzar las metas, las cuales pueden o no ser consistentes con las metas organizacionales

El equipo adopta normas que los yuden a alcanzar las metas, las cuales pueden o no ser consistentes con las metas organizacionales


Las normas ayudan a la sobrevivencia del equipo y brindan beneficios

Las normas ayudan a la sobrevivencia del equipo y brindan beneficios

Las normas simplifican o hacen predecible las conductas de los miembros

Las normas simplifican o hacen predecible las conductas de los miembros

Las normas ayudan a evitar situaciones interpersonales embarazosas

Las normas ayudan a evitar situaciones interpersonales embarazosas


Conformidad por cumplimiento: se presenta cuando el comportamiento de una persona, debido a una presión real o imaginaria, refleja el comportamiento que el equipo desea

Conformidad por aceptación personal: El comportamiento y las actitudes del individuo son congruentes con las normas y las metas del equipo


Baja cohesión es comúnmente asociada con baja conformidad

CohesiónEs la fuerza del deseo de los miembros por permanecer dentro de un equipo y de su grado de compromiso con él

Alta cohesión puede ser asociada con alta o baja conformidad

Puede impactar la efectividad


Disfunciones potenciales

en los equipos

Groupthink

Oportunismo

Efecto de la manzana podrida

Ausencia de confianza

Evasión de laresponsabilidad

del resultado

Capítulo11: PowerPoint 11.29

Alta cohesión Aislamiento del equipo de los extraños Falta de procedimientos metódicos para la búsqueda y la evaluación Liderazgo directivo Alto estrés con un bajo grado de esperanza de encontrar una mejor solución que aquella favorecida por el líderEntorno complejo/cambiante

Ilusión de invulnerabilidad Racionalización colectiva Creencia en la moralidad inherente del equipo Estereotipos de otros Presión directa hacia los detractores Autocensura Ilusión de unanimidad“Protectores de la forma de pensar del equipo” autonombrados

Estudio incompleto de las alternativas Estudio incompleto de las metas Falta de análisis de riesgos de la opción preferida Búsqueda de información deficiente Sesgo selectivo al procesar la información disponible No volver a apreciar las alternativas No elaborar planes de contingencia

Tendencia del grupo a buscar la

conformidad

Condiciones iniciales Características deGroupthink

El groupthink lleva a una toma de

decisiones deficienteen términos de


Oportunismo: un miembro del equipo que se beneficia de serlo, pero no carga con una parte proporcional de la responsabilidad en la generación de los beneficios.

Efecto de la manzana podrida: Los miembros negativos de un equipo o grupo que impiden los esfuerzos, expresan sentimientos y actitudes negativos y violan normas y conductas importantes para el equipo

Efecto del holgazán: uno o más individuos del equipo que deciden no esforzarse porque piensan que otros (los oportunistas) están planeando no hacerlo

Efecto del holgazán: uno o más individuos del equipo que deciden no esforzarse porque piensan que otros (los oportunistas) están planeando no hacerlo


Ausencia de confianza

Evasión de responsabilidad de resultados

Los miembros del equipo pueden poner sus propias necesidades (ego, carrera, reconocimiento) antes de las metas del equipo, cuando estos no comparten la responsabilidad

Los miembros del equipo pueden poner sus propias necesidades (ego, carrera, reconocimiento) antes de las metas del equipo, cuando estos no comparten la responsabilidad


1. Visite la página principal de Regions Financial en www.regions.com. Dé clic en “About Regions” y luego en “Corporate Governance” Lea la sección sobre “Raising Ethical Issues/reporting Code Violations/Governance.” ¿Alguna de las disfunciones potenciales en los equipos que se presentan en este capítulo viola este código? Explique.

2. Piense en un grupo informal y en uno de tareas de los cuales haya sido miembro en los pasados dos años. Con base en los tipos de grupos y equipos que se presentan en este capítulo, clasifique cada uno de ellos. ¿Le parece que alguno de los dos podría pertenecer a más de un tipo? Explique

3. ¿Cómo evaluaría uno de los grupos que ha identificado en la pregunta anterior en términos de las características básicas de los grupos efectivos?

1. Visite la página principal de Regions Financial en www.regions.com. Dé clic en “About Regions” y luego en “Corporate Governance” Lea la sección sobre “Raising Ethical Issues/reporting Code Violations/Governance.” ¿Alguna de las disfunciones potenciales en los equipos que se presentan en este capítulo viola este código? Explique.

2. Piense en un grupo informal y en uno de tareas de los cuales haya sido miembro en los pasados dos años. Con base en los tipos de grupos y equipos que se presentan en este capítulo, clasifique cada uno de ellos. ¿Le parece que alguno de los dos podría pertenecer a más de un tipo? Explique

3. ¿Cómo evaluaría uno de los grupos que ha identificado en la pregunta anterior en términos de las características básicas de los grupos efectivos?


4. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, ¿Qué acciones considera que se necesitarían para incrementar el grado de empowerment de este equipo? ¿Son viables esas acciones?

5. Revise la sección Competencia en equipos sobre la solución sencilla del equipo de ensamble de Toyota. En nuestro análisis sobre los equipos autodirigidos se presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser representativas del grado de empowerment en un equipo autodirigido. ¿Cuáles de esas tareas gerenciales están ilustradas en la sección sobre el equipo de ensamble de Toyota? ¿Cuáles de esas tareas será difícil asignar a un equipo en una situación de línea de ensamble? Explique su respuesta.

6. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un proyecto de clase y que éste sólo se puede reunir dos veces cara a cara. Identifique un mínimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual enfrentaría al emprender el proyecto

4. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, ¿Qué acciones considera que se necesitarían para incrementar el grado de empowerment de este equipo? ¿Son viables esas acciones?

5. Revise la sección Competencia en equipos sobre la solución sencilla del equipo de ensamble de Toyota. En nuestro análisis sobre los equipos autodirigidos se presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser representativas del grado de empowerment en un equipo autodirigido. ¿Cuáles de esas tareas gerenciales están ilustradas en la sección sobre el equipo de ensamble de Toyota? ¿Cuáles de esas tareas será difícil asignar a un equipo en una situación de línea de ensamble? Explique su respuesta.

6. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un proyecto de clase y que éste sólo se puede reunir dos veces cara a cara. Identifique un mínimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual enfrentaría al emprender el proyecto


7. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los pasados dos años. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de ese equipo o grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas de desarrollo de los equipos que se explica en este capítulo.

8. ¿Cuáles eran las metas formales e informales del equipo o grupo que identificó en la pregunta anterior? ¿Las metas informales eran congruentes con las formales y las opoyaba el equipo? Explique.

9. Revise la sección Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de la NABH. ¿En qué aspecto las siguientes influencias clave desempeñaron un papel para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de liderazgo: contexto, metas tamaño del equipo, normas y funciones de sus miembros?

10. Identificamos cinco disfunciones potenciales en los equipos ¿Cuáles son los desafíos especiales probables al manejar estas disfunciones potenciales para el líder de un equipo virtual o de un equipo virtual global?

7. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los pasados dos años. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de ese equipo o grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas de desarrollo de los equipos que se explica en este capítulo.

8. ¿Cuáles eran las metas formales e informales del equipo o grupo que identificó en la pregunta anterior? ¿Las metas informales eran congruentes con las formales y las opoyaba el equipo? Explique.

9. Revise la sección Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de la NABH. ¿En qué aspecto las siguientes influencias clave desempeñaron un papel para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de liderazgo: contexto, metas tamaño del equipo, normas y funciones de sus miembros?

10. Identificamos cinco disfunciones potenciales en los equipos ¿Cuáles son los desafíos especiales probables al manejar estas disfunciones potenciales para el líder de un equipo virtual o de un equipo virtual global?


1. Basándose en este inventario, ¿qué cambios específicos propone para mejorar la efectividad de este equipo?

2. Existe alguna disfunción sugerida a partir de sus resultados en uno o más de los 7 factores de equipo? Explique. Si no identifica ninguno, ¿Por qué cree que en el caso de este equipo no existen?


El liderazgo de equipos de Patrice Zagamé de Novartis Brazil|Preguntas

1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la presidencia?

2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el puesto y qué normas cambió y agregó?

3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?

4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director de recursos humanos, valoraron la diversidad de los miembros?

1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la presidencia?

2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el puesto y qué normas cambió y agregó?

3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?

4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director de recursos humanos, valoraron la diversidad de los miembros?

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