AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU! · Assim como um farol que ilumina o caminho, mas não nos faz caminhar, meu trabalho aqui é iluminar o caminho do pensamento e mostrar novas saídas,

AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

1

Symon Hill

2


3

Symon Hill

4

©Symon Hill.

Design da capa Apalestra

HILL, Symon.

Amarre as calças, o líder sumiu! Agora todos devem dar o

exemplo / Symon Hill. – São Paulo, Apalestra : 2014.

ISBN

000-85-000-000-00

1. Administração 2. Psicologia 3. Liderança

VENDA EXCLUSIVA na plataforma Clube de Autores e

em sites parceiros

Demonstrativo em www.symonhill.com.br


5

Apresentação

O que se pode esperar deste livro

O objetivo deste livro não é esclarecer nada

sobre o modo como estão convencionadas as ideias em

seu ambiente e sim ajuda-lo através da apresentação de

ideias práticas – frutos da observação e do estudo – a

(re) pensar o trabalho, a vida e as relações humanas do

ponto de vista pragmático, confrontando as ideias

estabelecidas em livros e cursos de negócios com o que

realmente acontece na realidade empresarial. Com

certeza existem situações, momentos em sua vida que

lhe travam a mente e o fazem questionar se o que você

aprendeu na pós-graduação foi suficiente para vencer no

mundo corporativo e estas dúvidas o fazem questionar

porque ainda não chegou a sua vez. Onde está seu lugar

ao sol? É como se estivéssemos sempre um passo atrás

dos problemas, sem conseguir antecipar-se aos desafios

por mais que nos esforcemos. Nunca sabemos qual é a

regra do jogo e nem quem manda de verdade. A

consequência natural é ficar sem saber para onde ir,

agindo como trouxas, sendo baratas tontas: correndo

para todos os lados para só depois de muito tempo

perceber que a corrida foi atrás do vento.

Symon Hill

6

É nesta fase que a mente entra em dissonância

cognitiva, uma confusão que ocorre quando aquilo que

sabemos é diferente do que queremos, fazemos ou

sentimos. Muitas vezes queremos uma coisa e acabamos

cedendo à norma vigente. Outras vezes queremos sentir

o prazer de fazer o que é errado e a mesma consciência

que nos incentiva é a que nos condena, mostrando-se a

nossa mais feroz credora de valores e princípios. Mas,

parece que estamos nos referindo a um modelo tipo

“certo ou errado”, o que leva a nos perguntarmos o que

é certo. Afinal de contas, como encontrar o certo num

mundo errado? Combinar o discurso com a prática

sempre foi difícil na vida das pessoas e nos últimos

tempos esta discrepância é cada vez mais incômoda.

Talvez a primeira dissonância que você

enfrentará ao ler este livro será confrontar o que você

aprendeu anteriormente com o que funciona na prática

ao passo que for avançando na leitura. Picasso dizia que

não existe construção sem destruição. Para criar novos

modelos é preciso destruir os velhos, não tentar

combiná-los. Neste sentido, o que pode impedi-lo é o

apego a modelos ultrapassados, obsoletos em sua

substância, que o impedem de ver as coisas como elas

realmente são. Aquilo que lhe fora apresentado como a

“quinta-essência” pelos livros de negócios, prometendo

a gestão de carreiras e empresas rumo ao sucesso, não

passa de produtos podres em embalagens novas. Assim

como sepulcros caiados que são branquinhos por fora,

estes modelos de 5 passos para a felicidade e muitos


7

outros livros e conceitos que você conhece, se

mostraram mais alienadores do que facilitadores. Não

tenho nenhuma pretensão que este livro se torne um

sucesso editorial. Não escrevi um livro de regras, mas de

confrontações, dissonâncias que estão aí travando

pessoas, talentos e empresas promissoras. A ideia

central desta obra é ajuda-lo a se posicionar

corretamente diante das situações que a vida lhe trouxer.

Para isso, saber ler o contexto é fundamental. Entender a

realidade em que se está inserido e analisar as formas

mais adequadas de intervir ativamente nela é a chave do

futuro. As habilidades necessárias para uma vida

satisfatória livre dos problemas de comunicação o

ajudarão a ser um líder melhor, um excelente membro

de equipe, uma pessoa altamente motivada e

entusiasmada pela vida, um excelente vendedor.

Como toda boa dissonância, este livro trará mais

problemas do que soluções, mas, como disse certa vez o

ganhador do Prêmio Nobel, Ilya Prigogine, o cérebro

como sistema aberto, sempre que confrontado com uma

situação desafiadora, se expandirá e encontrará a melhor

saída para o momento (dentro de suas condições) se

expandindo para solucionar a questão. E assim como

uma maçã que, após amadurecer jamais voltará a ser

verde, uma vez que a mente humana se expande, jamais

voltará atrás em seu desempenho. Este é o valor de um

livro como esse. Vendo por este ângulo meu trabalho

aqui (diferente de outros palestrantes e gurus de palco) é

confundir a sua cabeça e não prometer receitas mágicas

Symon Hill

8

falidas. Você há de concordar que não sei quais são os

problemas você enfrenta. Desconheço que tipo de

situação você vive e quais destas situações representam

um desafio para você e quais não são. Ora, se não

conheço os problemas que você e por extensão sua

empresa enfrentam, como posso apresentar soluções

para eles? No entanto, você os conhece. Você tem

vivido o problema. E através deste livro posso ajuda-lo a

expandir seu modo de pensar para encontrar soluções

hierarquicamente melhores. Partindo do meu conceito

de que o modo como você se posiciona define a

qualidade de suas interações e relacionamentos,

utilizarei em todo o livro o poder da dissonância

cognitiva para provocar um reposicionamento social.

Confusão para causar tensão estrutural e deixar a mente

fazer o que ela sabe melhor: encontrar as melhores

soluções dentro da realidade em que ela se encontra.

Portanto, absorva estas ideias. Utilize os termos

essenciais em sua linguagem diária. Faça perguntas a

você mesmo enquanto lê e busque maneiras de mudar o

modo como as pessoas o veem. Enfim, reposicione-se.

Assim como um farol que ilumina o caminho, mas não

nos faz caminhar, meu trabalho aqui é iluminar o

caminho do pensamento e mostrar novas saídas, mas

está em suas mãos trilhar este caminho rumo à solução

dos problemas que você buscava resolver ao adquirir

este livro. Permita-me dizer que ainda terá que pensar

mais um pouco. Mas este esforço valerá a pena.


9

Symon Hill

10

1.

Os 3 Papéis do Líder Eficaz

A gestão com base em valores

Se todos devem dar o exemplo, como o líder se

destacará dos demais colaboradores?

É comum observar uma confusão feita pela

maioria das pessoas nos ambientes organizacionais,

quando se trata de seguir a orientação ou as ordens de

alguém. Além do significado de conteúdo presentes nas

palavras, há também o conteúdo relacional que cada

uma delas encerra que é muitas vezes ignorado. Não

raro as pessoas misturam os significados de seguir, o

que pressupõe uma ação voluntária em direção a um

objetivo, enquanto obedecer muitas vezes está vinculado

a fazer algo mesmo contra a vontade. Qualquer um pode

muito bem obedecer por imposição do cargo de quem dá

a ordem, mesmo que no íntimo pense ou deseje o

contrário. Assim, seguir a alguém é um ato voluntário

movido pela admiração, respeito ou confiança


11

depositada na pessoa ou naquilo que ela representa,

sendo que o ato de obedecer (no sentido de escutar e

agir em conformidade) passa a ser mera consequência

da admiração. Entretanto, quando uma pessoa

simplesmente obedece, ela o faz por mera obrigação e

raramente seguirá por livre desejo a quem pouco ou

quase nada admira, não respeita nem confia. Esta

diferenciação explica bem porque muitos obedecem

(não seguem) um líder que age como trouxa.

Paralelo a isso, nota-se que as empresas estão

penando debaixo do desafio de encontrar pessoas

dispostas assumir mais e maiores responsabilidades em

suas fileiras. Uma pesquisa realizada pela Fundação

Getúlio Vargas em todas as universidades brasileiras

apontou que apenas 3% dos estudantes universitários

brasileiros querem ser empresários, ou seja, o que a

esquerda brasileira chama de „classe dominante‟ não

quer dominar. Prefere ser dependente a assumir maiores

responsabilidades (Carvalho, 2013). O que tem se

estabelecido nesta década é uma escassez de pessoas

que assumam a responsabilidade, ou seja, pessoas que

assumam a liderança, visto que liderar é uma atividade

que independe de posição política partidária ou de

cargos empresariais, mas depende de uma série de

atributos morais e éticos que fazem da pessoa uma

referência para os demais. Um destes atributos é a

coragem. Uma pesquisa publicada pelo Instituto

Endeavor em março de 2013, destacou que “embora

76% da população queira empreender e a maioria abra

Symon Hill

12

negócios por enxergar oportunidades, existem 19% que

preferem ser empregados a ter o próprio negócio”. Entre

os motivos citados pelos entrevistados está a

estabilidade que o emprego proporciona (com 50%); o

direito ao seguro social e outros benefícios (38%); as

possíveis incertezas do mercado versus a renda fixa

garantida no fim do mês (33%) e; 11% dos entrevistados

disseram que um fator impeditivo para que eles

assumissem posições de liderança no marcado, a

quantidade de horas fixas semanais que, no caso do

líder, são maiores. Obviamente, para despertar a

admiração, respeito e confiança dos outros, é preciso

mais do que meias verdades e uma gravata bonita. É

preciso ser exemplar.

No entanto, você já deve ter percebido que há

dentro das empresas, pessoas que mesmo com toda a

capacidade intelectual e prática para assumir a liderança,

ainda assim não o fazem, reforçando o problema

supracitado por não desenvolverem o desejo pessoal de

liderar. Em outras palavras não querem ser promovidos.

Esta rejeição pode ter origem no pensamento mal

orientado de que apenas quem assume a liderança deve

ser exemplar, ou ainda pela dificuldade em dar ordens a

outras pessoas. Não “saber mandar” é uma das causas

apontadas pela maioria das pessoas que aparentemente

têm tudo para chefiar, porém, não querem as

responsabilidades dos líderes. Gestores até bem

intencionados pagam cursinhos de chefia e liderança e,


13

segundo eles, investem no sujeito para só depois

descobrirem que o fulano não quer mandar.

Tal entendimento limitado em relação à

liderança, fora muito bem semeado nos últimos anos

pelos livros de ditos especialistas no assunto que se

dividiu em duas linhas de raciocínio que apresentou de

um lado, o caráter exemplar como sendo o trunfo da

liderança ou então a liderança servidora como

ferramenta chave para o sucesso neste campo, em que o

sujeito deixaria de ser „chefe‟ (o que muitos

interpretaram como deixar de trabalhar para passar a

servir os outros) até serem mandados embora, visto que

a lei trabalhista no Brasil não permite rebaixar de posto

um sujeito outrora promovido, mas que agora não

entrega os resultados dele esperados na nova função. A

empresa que apostava nele como „ponta de lança‟,

estrategista e promotor dos princípios da empresa,

recebia muitas vezes, um funcionário de baixo escalão

um pouco melhorado, que continuava a servir os outros

que acabavam „montando‟ à cavalo e fazendo o novo

líder trabalhar para eles, em pleno boicote aos

propósitos empresariais.

Obviamente, virão aqueles que defendem a

questão do exemplo. Questão fraca em si mesma, visto

que pouco adianta dar o exemplo para pessoas que não o

observam, ou porque não querem ou porque não sabem

como fazê-lo. Ou seja, há líderes que dão o exemplo,

mas também há os liderados que não tem o mínimo de

inteligência social necessária para ler o contexto e

Symon Hill

14

aprender deste exemplo. São pessoas que não sabem

diferenciar o certo do errado. Logo, pouco importa se

têm ou não um exemplo diante delas. Para estas pessoas

é mais cômodo apelidar o bom exemplo de bajulador ou

“x9” do que observá-lo e aprender dele. Por outro lado,

o líder que dá o exemplo para este tipo de pessoa

comporta-se como o rapaz que vai a uma festa e fica

flertando no escuro: ela sabe o que está fazendo mesmo

sem saber o que o outro está enxergando.

E ainda há autores dizendo que devemos ser

como Jesus de Nazaré e aplicar a liderança servidora na

empresa. Espere aí! Eles só se esqueceram de mencionar

que os nossos colaboradores não são como os apóstolos

de Jesus. Em termos claros: se você, líder abaixar para

lavar os „pés de seus colaboradores‟, eles colocarão os

pés nas suas costas. Já dizia o ditado: “Se você der a

mão, vão querer o braço”. Infelizmente, as pessoas são

assim: gostam de se fazer de vítimas e esperar que os

outros trabalhem para elas. E se puderem fazer isso com

o líder esteja certo de que farão. No entanto, não quero

que o leitor pense que acredito ser melhor não dar o

exemplo. Muito pelo contrário, acredito que só os bons

exemplos são de fato a solução para o aprendizado

eficaz. Mas não sou ingênuo (trouxa) o bastante para

colocar o peso de toda uma equipe nas costas do líder e

deixar um grupo de colaboradores folgados se

esquivarem da responsabilidade de também serem bons

exemplos. As virtudes que os líderes devem possuir não

são privilégios apenas dos líderes, mas sim, de todos.


15

Todos devem ser orientados por valores éticos e morais

elevados. Troquemos a palavra „valores‟ por princípios.

A palavra princípio nos serve do melhor sentido para

explicar que o que deve orientar o líder tem que ser o

mesmo que orienta o time. Os valores, como estados

mentais importantes podem variar de pessoa para pessoa

enquanto os princípios são universais. A visão de James

Hunter, em seu livro “O Monge e o Executivo” é muito

bonita no romance, mas no dia a dia empresarial as

coisas são bem diferentes. Aplicar a ideia de liderar

como Jesus é bem mais complicado, porque ao mesmo

tempo em que, nossos colaboradores não são como os

apóstolos, os líderes atuais não são como Jesus. Nem de

longe!

Sem me estender muito sobre a questão

filosófica que trata da renúncia pessoal da liberdade para

se abdicar do direito de ser como se é, para deixar-se

guiar pelos interesses de um soberano, cabe lembrar que

a pessoa que deseja viver de acordo com as próprias leis

morais e éticas deveria então ser um empreendedor, por

escolher uma atividade econômica própria, na qual faça

valer suas vontades e não as de um superior. Se ao

pensar sobre o caso a pessoa decida não ser seu próprio

patrão, então que se sujeite aos princípios da empresa

que o contrata e viva como os cristãos no primeiro

século foram exortados por Paulo, o apóstolo, ao dizer

aos tessalonicenses que o “escravo deveria ser fiel ao

seu amo”. Note que a expressão ser fiel, não o torna

infiel em relação a si mesmo, visto que no primeiro

Symon Hill

16

século de nossa era, após o „contrato de experiência‟,

um homem só permanecia como escravo de outro

enquanto assim desejava, por entender que aquele a

quem servia era uma pessoa de bom caráter e justo nos

tratos com seus criados. Visto que entramos neste

mérito, vale também destacar que Tiago, meio irmão de

Jesus de Nazaré, esclarece ainda mais este assunto ao

dizer que “se um homem sabe o que é certo ser feito e

não o faz, incorre em pecado”. Ou seja, se um

colaborador, sonega usar as habilidades que possui em

benefício da empresa que o contratou, ele incorre em

erro, pelo compromisso assumido por ele no ato de sua

contratação. Saber liderar e não desejar a liderança é

antiético com o patrão. Assim, nota-se que ser escravo

de um patrão cristão nos tempos antigos nada tinha a ver

com o modelo de escravidão que, em solo brasileiro teve

duração de 350 anos.

Deste modo, ao pensarmos sobre a relação líder e

liderado como se pensava em termos cristãos, o cerne da

questão era o caráter dos envolvidos. Logo, patrão e

empregado, amo e escravo deveriam ser honrosos,

dignos de confiança e merecedores de crédito. Muito

distante da visão hollywoodiana de servidão unilateral,

que se prega em livros de autoajuda para líderes. Por

isso acredito que o problema da falta de pessoas

interessadas em assumir responsabilidades se deve ao

pensamento mal direcionado de que “é melhor não ser

líder para não ter que ser modelo para os outros”. Em

certo aspecto, ser exemplo é difícil mesmo.


17

No entanto, mesmo o indivíduo comum

consegue desenvolver e manifestar em si mesmo as

virtudes que são desejáveis na maioria dos líderes como,

por exemplo, a competência vinda de um trabalho

diligente. Saber fazer aquilo que se propõe é essencial

para qualquer trabalhador que se julgue profissional.

Digo isso para reforçar meu argumento de que não

apenas o líder deve ser exemplar, mas todos. Neste caso,

todos devem ser bons exemplos de competência. Para

um líder permanecer em sua cadeira é preciso levantar-

se dela e mostrar claramente aos seus liderados que é tão

competente quanto eles. Lembro-me de que certa vez,

ao ministrar um treinamento para um time de

vendedores, um deles se queixou de que o seu gerente

era um idiota.

Conhecendo a competência daquele líder e

analisando os resultados de vendas do referido

vendedor, percebo que ele ainda não sabia bem como

lidar com as diferenças de personalidade entre ele e seu

supervisor e confundia sua opinião particular com aquilo

que realmente importava na relação entre eles. Uma

pessoa pode preocupar-se com seus próprios interesses

sem tornar-se um idiota, ou seja, sem pensar apenas em

si. É claro que como líder uma pessoa precisa ocupar-se

com mais atividades e reponsabilidades do que antes,

dedicando menos tempo a assuntos que podem ser

delegados, visto que na posição de líder é de sua

competência incentivar as pessoas sob seu comando a

fazer o que precisa ser feito. A diferença neste caso é

Symon Hill

18

que o líder será avaliado em termos muito diferentes dos

que serão utilizados para avaliar os demais. O líder é

cobrado com muito mais rigor do que serão cobrados os

seus liderados. Pensar apenas em si é algo que um líder

competente não pode se dar ao luxo de fazer, pois todos

os que fazem parte de uma equipe precisam pensar

também no impacto de suas ações nos outros membros

do time. O que incomodava o liderado, provavelmente

era a postura do líder. Como disse certa vez Bertrand

Russel, o filósofo e matemático inglês, “o problema do

mundo é que os idiotas são seguros de si enquanto os

inteligentes são cheios de dúvidas”. Pessoas que só

pensam em si muitas vezes transmitem mais

competência profissional do que aqueles que o são

realmente, mas “escondem o ouro”. A competência de

um profissional, sua aptidão para o trabalho, nunca pode

ficar escondida, pois este é um princípio que as

empresas realmente valorizam por ser elementar, já que

atingir suas metas é o mínimo que uma empresa

necessita fazer. Sem competência isto é impossível,

porém, o líder competente nem sempre precisa saber

fazer o que o liderado faz. Ele deve ser competente em

liderar e, quando não souber nada a respeito da função

do liderado, é sinal de competência não se intrometer

(como veremos mais adiante no tocante à estratégia) e

deixar quem sabe trabalhar exercer o seu trabalho sem

interferências.


19

Enganam-se também aqueles que acreditam que

o que se espera de um líder é uma atitude sinuosa,

baseada em um comportamento desonesto com os

demais. „Jogar‟ do lado da empresa não requer que se

volte contra os colaboradores, mas também não significa

ter uma visão sindicalista num campo capitalista. Ser

autêntico é uma coisa, ser ingênuo é outra. Uma das

manifestações da desonestidade é o mau-caratismo de

prometer e não cumprir. Um colaborador que adota uma

postura como esta jamais pode esperar ser designado

como líder sobre os demais por méritos próprios e, se

assim o conseguir, será boicotado pelos demais por sua

tamanha falta de franqueza. Assim, nota-se que a

honestidade de uma pessoa se manifesta de diversas

formas em sua vida cotidiana, como por exemplo, na

integridade de manter-se firme em seus princípios e

resistir a vantagens momentâneas, porém antiéticas. Nas

conversas diárias por resistir ao desejo de falar mal dos

ausentes para não se indispor com os presentes. Nas

situações em que se precisa dar um feedback para que o

outro possa crescer, sem levar em conta opiniões e

percepções pessoais, mas agindo com objetividade e

baseado no que o outro realmente necessita. Ou em

cumprir as promessas que fizer aos liderados mesmo

que para isso sofra as consequências. Deste modo, ser

honesto não requer muito. Basta garantir que o seu sim

signifique sim e seu não, não. Saber quando se deve

dizer cada um deles é uma das virtudes que toda pessoa

precisa ter e não apenas o líder. E isso não é para todos

Symon Hill

20

os colaboradores dentro de uma empresa. Sabemos disso

e não precisamos ser prolixos. “A honestidade é um

presente muito caro para ser ofertado por pessoas

baratas”. Este é um dos princípios do magnata

financeiro Warren Buffet.

Outra das virtudes em desuso nos dias de hoje é

o equilíbrio emocional. Como se pode chamar de

virtude um estado de espírito? Uma virtude é uma

disposição habitual para prática do bem ou força moral.

Manter o equilíbrio emocional diante de situações

desafiadoras e antiéticas é uma virtude que exige do

sujeito grande força moral e que só pode ser manifestada

se houver uma disposição habitual para tal ação. Se

tomarmos emprestado da física a palavra resiliência, do

latim, resilio, veremos que sentido desta palavra muito

tem a ver com o significado que damos aqui ao

equilíbrio emocional. Resiliência refere-se à capacidade

de suportar a pressão sem ceder e voltando ao seu estado

original após o término da pressão. Quantas vezes o

leitor já deve ter enfrentado situações em que fora

necessário manter a calma e „contar até 110‟ para não

perder as estribeiras e, depois de a situação ter passado,

voltou ao normal como se nada tivesse acontecido?

Mesmo sem saber, nestas situações, o leitor agiu com

resiliência. Foi capaz de suportar a pressão do momento

sem esmorecer até se restabelecer ao seu estado de

espírito natural. Num mundo onde o comportamento

beligerante é a regra e viver estressado é normal, quem

mantém o equilíbrio se destaca da maioria. Isso fica


21

evidente nas filas de banco, no supermercado, no

trânsito ou em hospitais e principalmente, nas situações

de conflito interpessoal dentro dos grupos. O equilíbrio

emocional também fica evidente através do humor

equilibrado. Para a psiquiatria o humor não tem nada a

ver com ser engraçado e sim, com o estado emocional e

suas alterações de comportamento advindas da oscilação

entre euforia e desânimo. Há pessoas que sofrem do

transtorno bipolar do humor, cujo comportamento se

caracteriza pela oscilação do estado emocional. Ora a

pessoa está bem, ora está mal. O que se espera de um

profissional é que ele seja constante, o que difere

bastante deste comportamento bipolar. Nas empresas

existem líderes que são „bipolares‟. As coisas só

funcionam quando ele está bem. Para os liderados é

muito difícil conseguir trabalhar com base no humor do

chefe. Lamentável, mas isso ainda acontece com muita

frequência. Por outro lado, observa-se que naquelas

empresas onde o líder demonstra equilíbrio emocional o

clima organizacional é fluido e a produtividade é

constante. Além do mais, as pessoas tem mais facilidade

em se aproximar e seguir pessoas equilibradas com a

mesma rapidez que manifestam aversão a pessoas

espalhafatosas, instáveis e volúveis.

Continue em sua observação do que é ser

exemplar por considerar a importância de outro

princípio moral, que é a honra, a habilidade de ser

respeitável e respeitoso, isto é, capaz de granjear o

respeito alheio e de demonstrar respeito pelos outros,

Symon Hill

22

fazendo com que o seu semelhante sinta-se respeitado,

valorizado em sua presença. Da próxima vez em que

estiver andando pela rua e cruzar com alguém

acompanhado por um cão tido como feroz, perceba

como sua atenção vai diretamente para o cão e muito

raramente para o ser humano que o conduz. Esta

experiência é bastante eficaz para demonstrar como, em

muitos casos, privamos nosso semelhante de ser tratado

com respeito. Colocamos mais atenção nos objetos do

que nos humanos. Não raro encontramos pessoas caídas

pelas ruas e a ação imediata é desviar-se delas sem a

preocupação de saber se aquele semelhante necessita de

algo. Muitas vezes só de atenção. Às vezes de uma

oração. É claro que a honra também tem o sentido de

respeito à fama ou aos privilégios de nascimento ou

classe social. Pessoas que tem uma linhagem nobre na

sociedade são tratadas com mais respeito do que outras,

pois, por convenção social são dignas de mais respeito

do que aqueles que são de classes sociais inferiores.

Deste modo, a maneira como a sociedade está

constituída coloca uns como sendo melhores do que

outros ao passo que na fala, todos se dizem semelhantes,

mas nos atos esperam mais respeito por possuírem um

sobrenome conhecido. Das palavras que perderam o

sentido nos dias de hoje, „semelhante‟ é uma delas. O

que não é de se admirar sendo que nem mesmo a si as

pessoas fazem questão de respeitar. Quantas vezes

colocamos nossa saúde em segundo plano para ceder a

um vício ou apenas a um mau hábito? A honra é uma


23

virtude que precisa ser resgatada para que se possa viver

o verdadeiro sentido da liderança. Dar honra aos outros

e ter inciativa em fazê-lo é uma das virtudes que faz

com que uma pessoa se destaque no trato com

colaboradores, clientes, pares e superiores. Demonstrar

o respeito pelos demais é mais do que simplesmente

respeitá-los. Honra é uma virtude capaz de fazer com

que a pessoa que a manifesta seja vista como „diferente‟,

percepção coletiva e unânime quando é preciso que se

descreva o que um líder „tem‟ que os outros não têm.

Samuel Johnson, escritor inglês do século XVIII,

definia a honra como “nobreza de alma,

magnanimidade, desprezo a maldade; respeito devido a

quem possui privilégios de nascimento ou de

precedência”. Acredito que a honra é uma das maiores

vantagens que se pode ter em relação a um oponente que

disputa a mesma posição. Mas também pode acontecer

de se estar debaixo da liderança de uma pessoa cuja

moral é questionável. Ainda assim deve-se honrá-la.

Honrar alguém por sua posição empresarial é respeitar

suas ações com base em sua posição dentro do grupo,

sendo que para isso, a personalidade do sujeito ou suas

preferências pouco importam ou deveriam importar para

aqueles que dentro da esfera empresarial lhe devem

obediência. Assim, mesmo se uma pessoa de moral

questionável, quando na posição de líder entrega os

resultados que dele se esperam, ele, portanto, deve ser

respeitado ou digno de honra de acordo com os moldes

convencionados socialmente. No entanto, aqueles que

Symon Hill

24

desejam exercer uma boa liderança devem se esforçar

para sempre entregar resultados positivos, visto que esta

é a medida com a qual serão medidos. Quando o líder,

por suas ações pessoais perde o foco nas ações

empresariais, ele, automaticamente, perderá também sua

moral também dentro da empresa. Creio que quando

quem manda perde a honra, quem obedece perde o

respeito. Qualquer pessoa que deseje ser autêntico deve

tomar a inciativa em respeitar a si mesmo e com a

mesma medida respeitar aos demais. Sobretudo, os

resultados empresariais devem servir para sustentar um

líder em sua posição, mesmo diante de conflitos de

caráter.

Nesta abordagem sobre as virtudes necessárias

para a boa convivência empresarial não poderia deixar

de mencionar a importância da humildade. Longe de

ser um sinal de fraqueza, demonstrar humildade é agir

com a maior das forças morais sendo que

diferentemente da modéstia, a humildade é a habilidade

de saber que possui determinadas qualidades, mas não

manifesta-las por escolha própria ao passo que a pessoa

modesta desconhece ser possuidor de determinadas

habilidades. Uma pessoa humilde é, portanto, aquela

que mesmo sabendo possuir as habilidades mais

destacadas, lança mão delas quando necessário sem o

desejo de esnobar os demais. Ainda é sinal de

humildade usar suas habilidades com confiança quando

o que se percebe na pessoa modesta é a falta de crédito


25

que ela dá a si mesma quando questionada se dará ou

não cabo a determinada tarefa. Deste modo a pessoa

humilde faz o que precisa ser feito sem estardalhaço,

sem perder o rumo e sem dar crédito aos demais pelas

suas conquistas, ao passo que reconhece as conquistas

dos outros sem invejá-las para si. Assim, são mais

orientados para as ações do que para a divulgação dos

fatos ainda a serem feitos. Esta é uma típica

manifestação do sentido da humildade, que mais uma

vez fazendo uso do latim, recorro a sua equivalente no

idioma extinto, hummus, que significa filhos da terra.

Uma pessoa verdadeiramente humilde não sente a

necessidade de parecer estar acima dos demais, porque

reconhece que sua origem, assim como a dos demais

membros de um grupo, veio de baixo – é fruto da terra.

Desta forma a postura de uma pessoa humilde diante dos

demais evita se impor perante os outros, porque sabe

que o cargo não garante a autoridade. Curiosamente,

quem é humilde evidencia em suas ações uma

característica interessante presente apenas nos humildes:

a condescendência, a habilidade de abaixar-se (não

rebaixar-se) ao nível do outro para ajuda-lo em suas

dificuldades. Um líder humilde reconhece que é preciso

condescender ao nível dos liderados para auxiliá-los a

aprender coisas novas, a fazer melhor suas atividades.

Um líder humilde age com condescendência, por

exemplo, quando delega aos liderados dando a eles

oportunidade de aprender e crescer também, visto que a

delegação é um recurso para melhorar a produtividade

Symon Hill

26

do líder e a competitividade do liderado.

Paradoxalmente, quando a pessoa evita se projetar

acima dos demais, pela regra posicionamento, acaba

reposicionando os outros. Aqueles que se definem como

diferentes do „humilde‟ sem saber que esta é a virtude

que rejeitam, automaticamente são reposicionados como

seu oposto, graças ao comportamento adotado pelo

indivíduo que, dentro daquele ambiente posicionou-se

de modo humilde. Deste modo, um indivíduo que, ao

manifestar a humildade em maior grau que os demais,

comporta-se de uma maneira que reorganiza os outros

integrantes do grupo, mudando a percepção que se têm

deles. Destaca-se dos demais por ser percebido

exatamente como seu oposto.

Estas virtudes-padrão que destaquei aqui, cinco,

são as virtudes que todos os colaboradores precisam ter

independente de serem líderes. Todos que recebem por

suas atividades trabalhistas deveriam entender que não

recebem apenas pelo tempo em que passam no trabalho,

embora o sistema trabalhista os chame de „horistas‟ e os

remunere pela carga horária semanal. Entretanto,

quando entram em contato com o mundo empresarial,

capitalista como constituição, precisam trabalhar com

foco no lucro e, portanto, devem gerar lucro para

permanecerem empregados. A regra empresarial é clara:

quem não dá lucro, dá despesa. Não há meio termo

assim como o ciclista que ao parar de pedalar começa a

perder impulso até parar de vez. Deste modo, ser


27

competente é condição sine qua non. Todos também

devem zelar por uma conduta honesta e resistir à

tentação da vantagem imediata, buscando a

autenticidade com ele mesmo para depois ser verdadeiro

com os outros. O equilíbrio emocional é também vital

para todos e ainda mais valioso para quem deseja ser

líder. Ser o primeiro a dar honra aos outros faz com que

o homem se torne respeitável e fazer disto um hábito

torna a honra uma virtude evidente. Humildade não tem

a ver com humilhação, embora o radical da palavra seja

o mesmo. Mas esta última tem o sentido de colocar o

outro para baixo enquanto aquela significa não se

colocar acima. Há uma diferença gritante em não

rebaixar os outros e não se elevar perante os outros.

Quem entende esta diferença pode assumir a liderança

sem receio, pois, os demais raramente desejarão

derrubá-lo. A humildade é uma força moral que

fortalece sempre mais aqueles que a possuem. Por isso

as chamo de virtudes-padrão. Sem elas uma pessoa por

mais inteligente que seja não dará lucro, pois, não

conseguirá exercer seu trabalho em um ambiente social

como o da empresa. No entanto, com o objetivo de

lembrar ao leitor que o mundo real exige de um líder

medidas práticas, se faz necessário analisar as virtudes

que apenas os líderes possuem, fazendo com que eles se

destaquem mais rapidamente daqueles que, assim como

eles, também são competentes, francos, equilibrados,

honrosos e humildes, visto que ser um bom exemplo é

apenas a base da boa liderança. A base de uma casa é

Symon Hill

28

deveras importante, mas sem as paredes, o telhado e

acabamentos etc. não existe uma casa.

Como vimos na introdução deste livro, um

indivíduo passa a agir como trouxa quando é demasiado

ingênuo, quando crê que pode enganar os demais e ao se

autoenganar. Um líder age como trouxa quando suas

atitudes demonstram que ele é adepto da filosofia de

servidão unilateral, quando tenta manipular os liderados

e quando descuida da estratégia e pensa que a empresa

se manterá sozinha, sem um empenho pessoal do líder

para promover os bons princípios que formam sua

cultura. Consequentemente, as pessoas se sentirão mais

atraídas a um líder quando ele se comporta como: a)

coach de sua equipe, por ensinar o que sabe e convencer

as pessoas; b) como estrategista, por ter noção da

realidade e uma visão de futuro inovadora ao definir o

resultado a ser alcançado pelo time e; c) como defensor

da cultura empresarial, por promover os valores,

manter a simplicidade e o apego às regras da empresa.

Há uma questão que pode ter ficado na mente do

leitor e que merece ser tratada, uma vez que abordamos

a questão de dar o exemplo. Ora, se pouco adianta dar o

exemplo para pessoas que não sabem observá-lo, o que

o líder pode fazer então? Ensiná-los a observar. Deste

modo, o primeiro destes atributos é a habilidade de

ensinar ao outro aquilo que sabe. Somente um líder tem

a segurança moral necessária para fazer isso. Quem tem

medo de „perder seu lugar‟ não consegue ensinar aos


29

demais e também não delega funções – atividade

essencial para o líder. Temem que seu „tapete seja

puxado‟. Esquecem-se de que ninguém os derruba, eles

é que caem quando perdem as principais qualidades que

os colocaram na posição de liderança: competência,

franqueza, equilíbrio emocional, honra e humildade. Só

estas virtudes podem dar a uma pessoa a segurança

necessária para saber o que deve se ensinar aos outros.

Não se deve esquecer que em um processo de coaching

é necessário que haja confiança entre os envolvidos. E a

confiança só pode ser estabelecida quando se tem uma

reputação forte. Ninguém se sente confortável em ser

ensinado por alguém que não considera digno de

ensinar. Sem as virtudes básicas já citadas e comentadas

não se consegue granjear a confiança dos demais,

quanto mais o nível de dedicação necessário para seguir

orientações mais específicas que muitas vezes sugerem

mudanças de comportamento e ajustes no caráter.

Ensinar o que se sabe, porém, tem pouco a ver com

entregar os “segredos da profissão”. Hoje em dia não há

mais segredos. O chamado „pulo do gato‟ é aplicável

apenas em casos específicos onde o talento pessoal

ainda conta. Nas grandes corporações onde os sistemas

estão documentados e as regras empresariais

consolidadas, não tem mistério. Basta fazer o que o

protocolo dita. Ora, se é assim, o que líder pode ensinar

para seus liderados? Ele deve primar pela demonstração

clara das virtudes e princípios que a empresa considera

importante. Isso só ele pode fazer.

Symon Hill

30

Ajudar os colaboradores para que eles cresçam

como indivíduos é tarefa do líder. Ele é quem pode, pela

observação e acompanhamento, conduzir as pessoas a

ser o melhor que podem de acordo com o que a estrutura

organizacional espera deles. A maneira como o líder

trabalha e encara sua função, a conduta e conversa

diárias, o modo como reage às situações adversas, na

maneira como trata os outros, como encara a si mesmo –

enfim, em todas as oportunidades que tiver – o líder

deve aproveitar para ensinar e demonstrar o que a

empresa espera dos seus colaboradores. O líder ensina

seus colaboradores e os ajuda a crescer quando delega a

eles funções que lhe tomam maior parte do seu tempo,

mas que são menos importantes e que diferem daquilo

que só ele, na posição de líder pode fazer. Isso é a

gestão de pessoas com base em princípios. Não os seus,

mas os organizacionais. Uma pergunta que não sai da

mente de um líder, coach de sua equipe, é a seguinte:

“Quais os princípios (entenda-se também valores) de

minha empresa estão direta ou indiretamente envolvidos

nessa situação?” e, assim que encontrá-los, orientar suas

ações por eles. Ensinar aos outros como ser melhores é

uma tarefa que poucos conseguem realizar. Por isso as

vagas para posições de liderança, dentro das empresas

representam em torno de 20% do quadro de

funcionários. Quando o número de líderes ultrapassa os

20% é sinal de que há muito cacique para pouco índio.

Em uma organização onde a liderança é muito extensa,

nota-se que as decisões são morosas, os processos são


31

lentos e burocráticos e a equipe não se sente realmente

liderada. Quando o número está muito abaixo de vinte

por cento, é quase certo que o gestor sente-se

sobrecarregado pelas funções que ocupa, deixando de

ter tempo para ocupar-se com coisas mais importantes

como o pensamento estratégico. Oitenta por cento dos

resultados empresariais vem de vinte por cento das

ações. Estes vinte por cento devem partir dos líderes que

ensinam seus liderados, por serem éticos com a

empresa, vivendo os valores dela.

Além da habilidade de ensinar os outros a serem

melhores e manifestarem os princípios organizacionais,

os lideres que são coachs de suas equipes, também

demonstram um forte poder de convencer as pessoas.

Existem três maneiras de convencer as pessoas: a) a

manipulação; b) a persuasão; c) a influência. Os gregos

utilizavam três palavras para descrever o composto da

habilidade de convencimento: ethos, logos e pathos. A

primeira significa credibilidade de quem fala. A segunda

refere-se à logica e à razão. A terceira tem a ver com a

emoção. É possível, então, convencer qualquer pessoa a

fazer qualquer coisa, por dar atenção aos princípios

ligados à credibilidade de quem fala à sua capacidade de

trazer o raciocínio de quem ouve à lógica e à razão

vigente ou por provocar no outro a emoção correta.

Quem combina os três elementos com sua habilidade de

comunicação, conforme vimos na parte um deste livro,

torna-se um indivíduo extremamente poderoso.

Symon Hill

32

Muitas pessoas em posição de liderança

manipulam as coisas por engendrar, armar, agir com

sutileza induzindo o colaborador a fazer algo sem a

permissão dele para que tal indução ocorra. Manipular

tem o sentido de manusear e moldar com as mãos, o que

indica algo feito à força, contra à vontade natural.

Assim, ao induzir o colaborador a determinada ação ou

manejar as informações para que ele tome certas

atitudes contrárias a sua vontade, o líder estará agindo

com manipulação, tentando convencer as pessoas a

fazer o que não desejam até em nível inconsciente. Uma

das formas mais comuns é a imposição do sentimento de

culpa. Fazer com que o liderado sinta-se culpado. Fazem

isso por fortalecer a credibilidade de quem fala (ethos) e

no sentido inversamente proporcional, reduzir a

credibilidade de quem se deseja convencer.

Automaticamente, a distância entre manipulador e

manipulado fica cada vez maior. Logo, o manipulado

sente-se o mínimo diante do máximo e sem outra saída

se não assumir a culpa por ter sido coagido. Neste

momento, ele está vulnerável para a sugestão ou pedido

do manipulador. Em todas as estratégias de

manipulação, o convencimento só ocorre porque o

colaborador se sente fragilizado em função da posição

que a pessoa ocupa dentro da organização ou visando

ser recompensado pela estratégia manipulativa, que em

geral, assume cinco formas – que chamo de “As Cinco

Falácias”: a) atacar a pessoa com o objetivo de minar

sua credibilidade; b) recorrer a uma autoridade, por


33

mencionar pessoas com maior poder hierárquico ou

„especialistas no assunto‟; c) minimizar as

consequências da ação solicitada, o que é muito

frequente, ao dizer que o objeto da solicitação

manipulativa é irrelevante; d) comparar com os outros,

ou o famoso „todo mundo faz‟, com o objetivo de

exercer pressão grupal sobre o indivíduo manipulado e;

e) limitar as opções, deixando apenas uma ou duas

saídas que, de toda forma favorecerá ao manipulador.

A segunda forma de convencer as pessoas tem a

ver com a persuasão. Persuadir significa levar a crer ou

a aceitar fazer alguma coisa por aconselhamento.

Quando uma pessoa pensa estar agindo corretamente,

mas é convencida por outra de que está equivocada,

houve um processo de persuasão. Para que isso ocorra

sempre haverá a necessidade do diálogo com base na

razão (logos), ou seja, o apego ao raciocínio lógico é o

que caracteriza a persuasão. O convencido pode ser

levado à conclusão de que deve tomar certas atitudes

porque, de acordo com a razão „é o certo a ser feito‟.

Isso acontece com muita facilidade quando o líder é

mais competente que o liderado. Assim o colaborador

pode ser convencido por julgar que o líder sabe mais

que ele. Obviamente, a habilidade de fazer perguntas

que induzam o raciocínio é um fator determinante para o

sucesso da persuasão. Quem convence pela persuasão

normalmente se vale de referências, estudos e

estatísticas, estudos de caso, faz comparações e usa

analogias e metáforas para expor seus argumentos e

Symon Hill

34

fazer com que os outros cheguem às conclusões que ele

deseja. Graças ao maior volume de informação que o

líder dispõe em relação ao colaborador ele pode

convencê-lo pela razão. Há psicólogos e cientistas

sociais que afirmam que a persuasão é mais forte que

qualquer outra forma de convencimento, o que pode

fazer sentido entre as pessoas com capital intelectual

mais elevado, mas em uma equipe, o líder não precisa

convencer apenas pessoas com nível intelectual mais

elevado. Por isso é importante aprender a influenciar.

A influência é a capacidade de colocar o outro no

rumo desejado. O prefixo latino in, significa „colocar

para dentro‟ ao passo que fluência indica „aquilo que

tem fluxo contínuo‟. Desta forma, influir ou influenciar

tem a ver com colocar o outro no fluxo, na direção em

que a empresa determina ser a certa. Assim como suas

precursoras, a influência também tem sua equivalente

grega, pathos, que se refere ao sentimento que se tem

entre líder e liderado. A influência faz com que o

influenciado aplique-se com ardor naquilo que lhe foi

sugerido. Ao passo que na manipulação a força do

convencimento está na capacidade reduzir o outro e

fazê-lo sentir culpado, na influência, a força está em

fazer o outro sentir grande. Assim como na persuasão a

força do argumento é o que vale, na influência o que

vale é a força da pessoa, graças à identificação que a

pessoa tem com a outra. Tome por exemplo, o caso do

ex-jogador santista que, no momento em que escrevo

esta linha está representando o time de futebol


35

Barcelona. Quando ele estourou no cenário do futebol,

foi muito comum ver os adolescentes no Japão, cortarem

seus cabelos com o mesmo penteado dele, ao estilo

moicano. Ninguém imagina que este jogador pagou

propina para os cabeleireiros do mundo inteiro, com o

objetivo de que eles convencessem as crianças (e até os

adultos) a cortarem o cabelo como o dele. As pessoas

fizeram isso por gostarem dele pessoalmente. A

influência é um poderoso meio de convencimento

porque se baseia na emoção que o influenciador

desperta no influenciado. Ela é convencida pela ligação

pessoal que ela julga ter com o outro. Isto significa que

fazer as pessoas gostarem de você é o principal meio de

convencê-las. Nós dizemos sim com muita facilidade

para os pedidos de quem gostamos e não nos

importamos em negar os pedidos de quem não

gostamos. Toda a primeira parte deste livro foi

elaborada para ajuda-lo a fazer com que as pessoas

gostem de você no ambiente corporativo, com o objetivo

de aumentar seu poder de relacionamento e liderança.

Há pessoas que por possuírem valores muito arraigados

tendem a seguir suas próprias ideias e nestes casos, o

líder irá influenciá-lo para que os interesses coletivos

não sejam prejudicados pelo bem estar de um ou de

outro. Cabe ao líder a missão de ajustar as ações de seus

liderados aos padrões organizacionais. E sua habilidade

de influência é o que fará com ele seja bem sucedido.

Mas será que é possível convencer os outros com

ética e naturalidade? Sim. Partindo do princípio que a

Symon Hill

36

ética se faz presente quando o interesse pessoal não é

colocado à frente do bem estar coletivo, todas as vezes

que o líder orientar suas ações com base no código de

ética da organização estará colocando o bem estar

coletivo em primeiro plano. A naturalidade, a qualidade

do que é natural, se aplicada à pessoa ou à personalidade

do líder, refere-se ao modo como a pessoa é. Assim,

para influenciar com naturalidade sem a necessidade de

tornar-se „duas caras‟, o líder deve ser como é,

simplesmente manifestando as virtudes de base:

competência, honestidade, equilíbrio, honra e

humildade. Se estas virtudes éticas forem inerentes ao

líder, será fácil gostar dele e a equipe jamais sentirá

dificuldade de ser ensinada ou orientada por ele. Pelo

contrario, será um prazer.

Quando o líder ensina o que sabe e consegue

convencer as pessoas ele se torna um coach para elas e é

visto como alguém gente fina por combinar ética e

influência. Quando ele é apenas ético, mas lhe falta às

habilidades de convencimento, ele sempre agirá como

gerente. É técnico, porém pouco relacional. Pode

convencer pela persuasão, mas não conquista a

confiança e o afeto das pessoas para fazê-las empenhar-

se com ardor pelo trabalho. Se ele for apenas capaz de

convencer, mas não ser ético, ele tende a agir como

manipulador, levando as pessoas a fazer as coisas

contra sua vontade. Se lhe falta ética e convencimento, a

única forma que uma pessoa assim tem para liderar

alguém é agindo como o ‘capitão do mato’, aquele


37

sujeito que durante o período de escravidão no Brasil

ficava entre os escravos e o capataz só esperando uma

oportunidade para prejudicar os escravos tentando fazer

fama para o capataz. Hoje em dia, o supervisor capitão

do mato é aquele que adota a postura: “Está vendo

chefe? Fui eu quem descobriu o erro dele, ó!...”. Um

capitão do mato dos dias atuais, nunca pensa em uma

forma de evitar o erro. Só em maneiras de apontar o erro

dos subordinados. O líder socialmente inteligente deve

esforçar-se para alternar seu comportamento entre as

funções de coach e gerente, nunca de manipulador ou

capitão do mato se desejar ser seguido pelos liderados.

Mas, qual é o objetivo do líder em treinar e

influenciar seus colaboradores? Obviamente, formar

novos líderes. Pessoas que pensam e fazem as coisas de

acordo com os padrões da empresa sem que haja a

necessidade de supervisão ou policiamento constante.

(Que o leitor não se engane, por pensar que estas ações

substituem uma contratação eficaz). Todas estas

situações ora mencionadas podem ser minimizadas

quando se contrata com base nos princípios da

organização. Entretanto, o processo de ensinar

colaboradores, deve ser orientado para que o líder

encontre dentro de sua equipe aquele colaborador que

será seu braço direito. O que determina isso é como o

colaborador combina sua atitude diante do trabalho com

sua habilidade em executá-lo. Assim, aqueles que

demonstram mais habilidade e a atitude correta devem

ser os primeiros a serem ensinados e influenciados pelo

Symon Hill

38

líder, ou seja, são os candidatos mais fortes ao processo

de coaching. Quando lhe falta apenas habilidade ele

deve ser treinado para desenvolvê-las através de

sessões de acompanhamento, treinamento e feedback.

Se o que lhe falta é atitude, talvez precise ser lembrado

dos motivos pelos quais a empresa precisa dele. No

entanto, quando o colaborador for reticente a aderir às

normas empresariais, ou julgar que os valores da

organização se chocam com os seus a ponto de sua

permanência na equipe tornar-se insustentável, a

resposta para a questão é evidente. Ele precisará ser

demitido.

Portanto, ensinar o que sabe e ser capaz de

convencer as pessoas não é tarefa das mais fáceis. Por

isso o líder não pode ser adepto da filosofia de „servir‟ à

equipe. Haverá situações que para poder ensinar terá que

influenciar e vice-e-versa. Em outros casos terá que agir

de forma mais dura por repreender ou demitir quem não

se enquadre aos padrões da empresa ou comprometam

os resultados esperados pela organização. Apenas um

trouxa é conivente quando a incompetência alheia o faz

parecer incompetente. Fica evidente que a liderança tem

um aspecto muito relacional, visto que liderar é

conseguir resultados através de outras pessoas. O líder

ou aspirante à liderança deve reconhecer a necessidade

de aplicar as 5 Regras de Ouro da Inteligência Social

para conseguir responder a seguinte pergunta, levantada

por Chis Cowan, no que ele chamou de a Dinâmica da

Liderança: “Como alguém deve liderar outro alguém a


39

fazer o que quando?” (Cowan, 1996). Se um

colaborador que almeja posições de liderança dentro da

empresa conseguir responder satisfatoriamente esta

questão, ele será capaz de identificar as pessoas

envolvidas no processo, como exercer sua influência

para comandá-las sem medo de dar ordens, os melhores

métodos de trabalho, o que deve ser feito para garantir

resultados e em que tempo. Assim, ele será capaz de

identificar os objetivos que sua estratégia deverá

alcançar.

*****

Pode ser que o leitor argumente e questione a

importância das competências gerenciais do líder. No

entanto, como minha abordagem nesta obra concentra-se

na personalidade do líder e em suas virtudes de

relacionamento interpessoal, reservo-me o direito, do

qual lanço mão agora, de abordar apenas as virtudes do

ponto de vista social, ou seja, o que faz com ele se

destaque dos demais no aspecto da convivência.

Somente estas virtudes serão capazes de manter o líder

livre do desejo infantil de aproveitar

indiscriminadamente dos demais e da paixão

adolescente de transformar o mundo. Um líder precisa

ter acima de tudo, uma clara noção da realidade e uma

visão de futuro inovadora para ser capaz de tirar a

equipe do paradigma da competição e leva-la ao

pensamento inovador. E quando falta isso, o líder

Symon Hill

40

compete com a própria equipe. Por exemplo, muitos

líderes mesmo sem ter as habilidades necessárias para

comandar equipes anteriormente autônomas, insistem

em manter sua ilusão de poder por palpitar no trabalho

alheio.

Como analogia, o presidente de uma nação quanto em

terra firme de sua pátria, tem o poder de promover uma

guerra, dando ordens à qualquer oficial do exército,

marinha e aeronáutica de mais alta patente. No entanto,

ao subir em um avião para uma viagem nacional, o

presidente obedece sem questionamentos, às ordens de

um tenente, neste caso, o piloto. Por quê? Porque

mesmo estando na posição de líder (conceito do qual

trataremos daqui a pouco), ele reconhece sua

incompetência de pilotar um avião, fazendo com que ele

levante-se do solo, voe em segurança dentro dos padrões

dos ares e aterrisse em conformidade com as regras da

aviação, preservando as vidas. Ele obedece a um

„subalterno‟ porque não entende nada da função deste

subalterno, que, em nosso exemplo, envolve pilotar o

avião. Ora, se até o presidente de uma república, não se

intromete em funções das quais não lhe compete,

porque, em muitas empresas do setor publico e privado,

quem não entende nada sobre „como pilotar o avião‟,

quer se meter a besta? Isso não tem nada a ver com

ingerência ou com habilidades gerenciais. Tem a ver

com ter maturidade emocional e profissional para saber

que o fato de estar na posição de líder, não lhe dá plenos

poderes, ou melhor, não lhe dá superpoderes, nem


41

habilidades que anteriormente a pessoa não possuía.

Esta é a diferença entre ser líder e estar na posição de

líder, o que acontece muito no setor público. A pessoa

está na posição de liderança e julga-se muitas vezes no

direito (alguns confundem com dever) de dar palpites na

função dos subalternos, mesmo não sabendo nada sobre

o assunto. Um líder verdadeiro adota uma postura de

liberalidade daquilo que desconhece, mas de controle

sobre aquilo que lhe compete.

E o que realmente lhe diz respeito é estabelecer

uma estratégia inovadora que agregue valor, resolva um

problema ou melhore um processo. Uma estratégia

inovadora representa a busca contínua pela qualidade,

que deve ser uma preocupação de todos, não importa

quão bons sejam. Um líder estrategista, nunca cairá na

armadilha da ratoeira, por pensar que o produto ou

serviço criado por ele e sua equipe é tão superior que

isso basta. A inovação deve ser um dos princípios que

regem a cultura da empresa. Vejamos alguns exemplos

de estratégias com objetivos inovadores que

conseguiram reposicionar os concorrentes e mudar o

modo como as pessoas viviam no que diz respeito a

apenas um segmento, o das comunicações e veja de que

modo o líder pode atuar como estrategista inovador.

Uma estratégia inovadora que visava agregar

valor pode ser encontrada no homem que marcou o

mercado de tecnologia (para ser modesto) quando criou

o iPad. Estamos falando de Steve Jobs. Há quem

argumente que ele não era um líder exemplar do ponto

Symon Hill

42

de vista da boa relação interpessoal com os

colaboradores devido a sua forma peculiar de liderar,

marcada pelo espírito rígido e até mal educado que

muitos filmes e livros retrataram. No entanto, vale dizer

que um líder precisa entregar resultados a empresa, o

que as vezes é incompatível com os padrões vigentes de

etiqueta profissioanl. Quando uma inovação gera valor,

não se trata de ter o básico. A grande arte de Steve Jobs

foi criar produtos simples e elegantes que permitem ao

usuário um nível de personalização ímpar. Faz o

indivíduo sentir importante, tecnológico, moderno. Ele

criou algo que as pessoas não sabiam que queriam e

cobrou por isso. Oferecer personalização, praticidade,

leveza como valores importantes para as pessoas

„modernas‟ levou milhares de indivíduos a desejar um

iPad e reposicionou o mundo ao fazer com que seus

concorrentes começassem a mudar suas estratégias para

segui-lo.

Tente se lembrar de uma solução inovadora

criada para resolver um problema e sua mente logo

trará o exemplo de Larry Page e Sergey Brin que, em

1998 enquanto o Egito comemorava a construção da

Nova Biblioteca de Alexandria, inventaram o Google

durante uma aula de doutorado em Stanford. O

problema que as pessoas enfrentavam era a dificuldade

de encontrar informações de forma rápida e onde

estavam. Embora exista muita informação ruim na web,

quando se sabe o que procurar e se tem critério, o

Google atende muito bem.


43

Outro exemplo de inovação, agora para destacar

a importância de melhorar um processo, vem do final

do século 19, em Kansas City, Missouri, Estados Unidos

da América. Almon Strowger era um agente funerário

que percebeu uma queda em seus negócios, mesmo

notando que as pessoas continuavam morrendo na sua

cidade. Sua funerária que antes era uma referência, já

não conseguia pagar os fornecedores. Investigando a

causa, descobriu que, quando alguém ligava para

informar o falecimento de um cidadão e solicitar os

serviços funerários, a telefonista, que na época, era a

pessoa responsável por redirecionar as ligações,

encaminhava as chamadas para o concorrente dele. A

causa é que a telefonista era esposa do concorrente de

Strowger. Identificando uma falha no processo

telefônico, já sentindo o peso da queda em seus

negócios e chateado com a atitude antiética do

concorrente, ele tomou a decisão inovadora de „inventar

um mecanismo que eliminasse a necessidade de

intervenção de um operador entre as ligações

telefônicas‟. Em 1891, a patente nº US447918, foi

concedida a ele, pela criação do sistema de discagem

direta. Até hoje, quando você pega o seu celular e liga

para um amigo, os descendentes de Almon Strogwer

ganha uma fração do custo da chamada.

Sendo assim, o que o líder deve ter em mente ao

passar a estratégia para sua equipe? O foco de um líder é

sempre orientar a si mesmo e sua equipe para os

Symon Hill

44

resultados. Assim ele terá um time de pessoas auto

lideradas com foco em resultados verdadeiramente

inovadores. Como no caso de uma partida de futebol.

Você já se perguntou por que existem tantos

campeonatos? Para manter os envolvidos sempre com

um objetivo novo em mente. Mesmo que a equipe perca

um campeonato ainda haverá outro a ser disputado. E

quando estão em campo, todos os jogadores são auto

liderados. O braço direito do técnico (capitão do time)

ajuda a equipe a manter o foco no resultado que é vencer

aquele jogo naquele campeonato específico,

esquecendo-se dos outros. O foco no jogo de futebol é

sempre no resultado a ser alcançado e o método, pouco

importa. Se, por outro lado, o líder desejar o controle de

definição tanto do método de trabalho bem como dos

resultados, ocorrerá um desperdício de recursos

humanos, se é que ainda se podem chamar os

colaboradores de „recursos‟. Se o líder desejar definir os

métodos da equipe, porém os manter ignorantes em

relação aos resultados esperados, logo se terá um quadro

de autoritarismo, visto que a equipe deve ser capaz de

definir por si mesma como trabalhar. Se, no entanto, o

líder não define nem o resultado esperado, nem a

metodologia, o departamento todo será arremessado

num quadro de anarquia. Que o leitor use de

discernimento e perceba que anarquia, nem sempre tem

o sentido de bagunça, desordem. Muitas vezes pode se

referir à sensação de liberdade ou ausência de leis.

Dentro de uma equipe, é fundamental que todos


45

entendam e reconheçam que existem „leis‟ ou seja,

princípios que orientem as ações de todos. Pode

acontecer que o líder comece a impor para a equipe as

suas regras pessoais. Se isto acontecer, pela lei da

aceitação grupal, o próprio grupo o boicotará e logo ele

sairá da posição de liderança. Aquele que almeja

posições de liderança precisa entender que o sucesso da

definição de métodos de trabalho, o que muitos

conhecem por estratégia, depende da aceitação da

equipe e do trabalho desta, não do líder. Por isso

acredito que liderar uma equipe é estar em uma posição.

Para entender bem a relação que a figura do líder deve

ter com a definição de métodos, o candidato à posição

de líder fará bem em considerar o exemplo dos

tradicionais caçadores mongóis.

A Mongólia fica entre a Rússia e a China, numa

região montanhosa e de difícil acesso. Viver ali é

impossível sem o senso de comunidade e equipe. As

condições do país são difíceis, sendo que mais da

metade da população vive abaixo da linha da pobreza e

29% é subnutrida. Mas seu povo preserva uma das mais

belas artes dos tempos antigos, a caça com águias –

técnica passada de pai para filho há mais de quatro mil

anos. Esta arte é a estratégia mais eficaz para caçar,

sendo que as raposas e lobos, bem como os cães

selvagens, correm montanha abaixo muito mais rápido

do que os homens, mesmo se montados em cavalos. A

águia dourada é uma das principais predadoras do

Symon Hill

46

mundo. Há quem afirme que uma águia bem treinada

chega à velocidade de 300 km por hora num rasante em

busca da presa. O treinamento desta ave também merece

consideração. Durante os meses de primavera e verão a

águia é bem alimentada, exercitada e preservada.

Durante o mês de setembro, prepara-se a ave para a

caça, treinando-a para identificar a presa, dominá-la e

subjuga-la, aguardando seu treinador para apanhar o

animal. Como cultura do povo cossaco, a ave recebe o

melhor pedaço de carne da presa. O povo cossaco, ao

caçar com águias dá um exemplo magnífico para o líder

empresarial. Assim como eles, os verdadeiros líderes

empresariais concentram-se em cercar-se dos „melhores

predadores do mundo‟ para realizar com mais facilidade

o trabalho deles. Como seria o seu trabalho, se pudesse

ter uma equipe de águias? No entanto, muitos ainda

precisam aprender a definir apenas o resultado, isto é,

mostrar para equipe a „caça‟ e deixar que eles, com base

no treinamento e na capacidade individual busquem a

presa e garantam os resultados. Há mercados que são tão

duros quando a vida na Mongólia. Aqueles que

desconsiderarem a importância das melhores práticas

sempre enfrentarão dificuldades de sobrevivência. Digo

isso porque muitos ainda ficam na esperança de que o

líder defina tudo ou faça por eles o que eles mesmos

podem fazer. No mundo todo há exemplos de

organizações que vivem muito bem sem os líderes,

apenas focados em metas e resultados. Organizações

como os Alcoólicos Anônimos atraem milhões de


47

pessoas com apenas uma ideologia compartilhada e sem

líderes definidamente instituídos. Tudo isso, graças á

força de uma estratégia tão inovadora que um dia levaria

à criação de uma cultura forte.

Como essência de sua estratégia, o líder deveria

concentrar-se apenas em estabelecer uma pequena lista

de regras simples e claras que sirvam como princípios

orientadores para as ações. Assim, toda e qualquer

decisão que a equipe precise tomar durante a execução

da estratégia pode ser facilmente tomada por ela com

base nesta lista de regras pré-estabelecida. É o que no

exército se conhece como „intenção do comandante‟, ou

seja, os colaboradores decidem o que devem fazer com

base naquilo que o líder faria se estivesse no lugar deles.

Este é o pico máximo da equipe auto liderada. O que

torna isso possível é o efeito catalisador da figura de um

líder que acima de tudo reconhece o seu lugar de

colaborador na esfera social da empresa. Isso é aplicar a

inteligência social para liderar de forma estratégica e

inovadora.

*****

Neste ponto da leitura, vale fazer uma pausa e

esclarecer uma dúvida que possa ter lhe ocorrido: Uma

vez estabelecido que não só o líder, mas todos devem

dar o exemplo (visto que um bom caráter é dever de

todos) como, então, uma empresa poderá escolher

aqueles que assumirão funções de liderança, sendo que

Symon Hill

48

todos serão exemplares? Pela estrita observância

daqueles indivíduos que manifestam em maior grau as

virtudes que mais combinam com os interesses da

organização. A promoção de um colaborador para

ocupar as funções de líder deve ser com base nos

valores que a empresa determina como mais

importantes. Se este colaborador está mais alinhado aos

princípios da empresa, ele é o candidato mais indicado à

promoção. Este tipo de líder será um defensor da cultura

empresarial. Ora, para que servem os valores

estampados nas paredes sendo que na hora de promover

indivíduos que serão responsáveis por outros, se

desconsidera aquilo que se assume publicamente como

sendo seus princípios morais? Mais uma vez manifesta-

se aqui a falha da qual mencionei anteriormente de que,

as pessoas e por extensão as empresas, insistem em

manter o discurso longe da prática. Dizer que se

orientam por valores como respeito ao próximo, amor

pelo trabalho, foco na excelência e melhoria contínua

traduzem muito pouco do que a empresa realmente faz

ou procura fazer no cotidiano. Assim, é no mínimo

contraditório dizer-se orienta por valores quando na

escolha de líderes promovem-se aqueles indivíduos mais

desrespeitosos, incompetentes e analfabetos

profissionais – que acreditam viver a melhoria contínua

sem ao menos conseguir ler um livro por ano.

Deste modo, ao passo que uma empresa define

os princípios pelos quais orienta suas ações desde a

estratégia financeira à gestão de pessoas, contratar e


49

promover as pessoas certas para as posições de liderança

torna-se lugar comum: basta-se analisar entre o seu

quadro de colaboradores aqueles que melhor

demonstram nas ações diárias, que se orientam pelos

princípios da organização. Se a organização não possui

princípios claramente definidos, aí está o problema

inicial a ser solucionado. No entanto, uma promoção de

qualquer indivíduo para assumir funções de liderança

nunca deve ser tomada com base em questões politicas.

Observe por exemplo a situação que envolveu a

primeira mulher que assumiu a presidência do Brasil.

Ao nomear seus ministros com base em conexões

políticas teve que substituir oito deles logo nos

primeiros dez meses de governo por causa do

envolvimento destes com a corrupção. O caráter deve

ser analisado e não apenas as afeições ideológicas que as

pessoas professam ter. Até no futebol de fazenda, por

exemplo, não se coloca na posição de goleiro um amigo

do peito que seja „frangueiro‟ ou um cliente amigo que

seja perna de pau para jogar como atacante. Se até na

divisão da várzea não se promove ninguém pela

amizade, nos governos e nas governanças empresariais

também não se pode promover por afeto, o que

caracteriza-se como paternalismo ou por nepotismo e

sim com base nos princípios que a pessoa manifesta

através de suas ações. Utópico? Não. Desafiador, sim. É

preciso ter muita coragem para virar as costas para a

opinião pública e guiar sua equipe de acordo com os

princípios da organização. Um maestro consegue fazer

Symon Hill

50

isso com muita naturalidade porque ele coloca o que

sabe ser certo à frente do que gostaria que fosse certo.

A inteligência social aplicada à liderança refere-

se à habilidade de aplicar cotidianamente sua capacidade

de fazer distinções (ser inteligente) para conseguir criar

e manter relacionamentos fortes (sociabilidade). Logo, é

uma habilidade de saber como se relacionar bem em

cada ambiente com o objetivo de criar relações

interpessoais que sejam verdadeiramente salutares,

duradouras, estáveis. Para o líder que almeja conseguir

isso dentro de sua empresa é necessário fazer uma

análise da cultura que rege a empresa. Se fizermos uma

analogia com um país, perceberemos que a cultura de

uma nação dita seus costumes, molda seu idioma

(linguagem), interfere na conduta diária e inclina as

pessoas para comportamentos pré-estabelecidos pelo

código social vigente. Nota-se que não existe sociedade

sem uma cultura.

Assim, não há a possibilidade de haver um senso

social na empresa sem uma cultura empresarial definida.

Cada cultura tem uma linguagem, padrões e leis

próprias, como também se nota nos países. Imagine por

exemplo que ao viajar para um país pela primeira vez,

você descobre, apenas ao desembarcar do avião, que,

não conhece a língua, nem os costumes, nem as regras

sociais vigentes. Esta sensação de ausência de vínculo

social é a mesma alienação que uma pessoa sente ao

estar sob o efeito de drogas. Não há no indivíduo

nenhum senso moral, nem alguma noção de regras e


51

padrões a seguir, pois, os padrões outrora determinados

deixaram de existir ao se cruzar a fronteira. Do país e do

limite da razão. O senso comum chama esta sensação de

alienação social de “estar perdido”. Aqueles que não

seguem a cultura vigente logo se veem diante de

comportamentos excêntricos para quem está habituado a

se orientar pelas regras ditadas pela sua cultura. No

campo empresarial acontece a mesma coisa. Aqueles

que entram em contato com a empresa pela primeira vez

podem apresentar comportamentos excêntricos que os

levam a agir de forma um tanto esquisita, fora de

contexto.

No entanto, se a empresa não tem uma cultura

pré-estabelecida pelos seus líderes pode-se notar

também certa excentricidade nos colaboradores que

agirão constantemente fora o contexto por não

reconhecerem a quem ou a o que se deve agradar ou se

apegar. Em outras palavras, os colaboradores ficam sem

saber a quem devem seguir. Nos casos onde a estrutura

da liderança se baseia em uma sociedade e a definição

de uma cultura empresarial é ausente, os colaboradores

tendem a se aproximar de um ou de outro, levando

assim a equipe a ficar dividida entre os comportamentos

de um sócio em oposição ao de outro. A cultura de uma

empresa deveria ser definida no ato de sua abertura com

base na missão, visão e valores dos seus fundadores. Em

muitas das micro e pequenas empresas às quais visito

como palestrante percebe-se que ao longo do tempo os

Symon Hill

52

empreendedores contrataram gerentes ou líderes para

criação e definição de uma cultura com base nos valores

que enxergaram neste profissional, não em suas próprias

opiniões sobre o negócio. Por isso, muitos

empreendedores depois de certo tempo se veem como

estranhos em sua própria empresa. A cultura implantada

por um gerente que estava à parte do ato de fundação da

empresa acabará por dar a ela outra identidade, com

base em seus valores pessoais, não com base naquilo

que a empresa realmente representava quando criada na

mente do empreendedor. Para o líder que foi contratado

com a missão de criar uma cultura empresarial e

fortalecer os laços com os colaboradores, é importante

destacar a necessidade de entender a cultura vigente

antes de tentar modifica-la. Para tanto, precisa entender

a linguagem com a qual as pessoas se comunicam e criar

laços relacionais com aqueles que já possuem autoridade

dentro do grupo, ou seja, são vistos como líderes pelos

colaboradores e gozam de respeito dentro da empresa.

Um líder novato nunca deve agir com base nos manuais

técnicos esquecendo-se das regras sociais que regem as

relações das pessoas as quais vai liderar.

Entender a cultura é a chave. Ela explica a forma

de ser, seu jeito de fazer as coisas, sua maneira de

pensar e agir. Isso fica evidente no modo como as

pessoas falam e trabalham. Entender a cultura da

empresa é compreender o código social que a rege.

Assim como em um país é impossível relacionar-se bem

sem conhecer a língua e os costumes locais, na empresa


53

é impossível relacionar-se bem com os liderados sem

conhecer o idioma e costumes impregnados pela cultura.

Deste modo, o líder deve, com preocupação constante,

questionar-se quanto aos seguintes aspectos: Qual é o

„idioma‟ da minha empresa? O que a linguagem que se

fala dentro da minha equipe revela sobre o modo como

fazemos as coisas? Qual é a cultura vigente dentro da

minha empresa? Favorece ou afasta as pessoas de

conseguirem alcançar os objetivos organizacionais? E,

se o líder perceber que não há uma cultura vigente

regendo as ações das pessoas e determinando os

comportamentos esperados, o líder deve ser rápido em

criar uma nova cultura com base em um código social

baseado nos valores e regras da organização para alinhar

os pensamentos de todos. Imagine por exemplo, o que

aconteceria se um brasileiro e um indiano se

encontrassem nos Estados Unidos da América. O

brasileiro só fala português (mais ou menos ainda,

porque aprendeu pelo sócio construtivismo). O indiano

só fala hindi (e veio de castas inferiores, com pouco

acesso à educação, logo também fala o idioma de seu

país com certa dificuldade). Com esta cena em mente,

responda: você acredita que eles conseguirão manter um

diálogo equilibrado com vias de manter uma relação

interpessoal produtiva para ambos? Dificilmente. A

situação mudaria, se ambos, brasileiro e indiano

falassem uma terceira língua: o inglês. Agora, não há

desvantagens culturais nem de background, pois, tanto

um quanto o outro falam uma língua só. Este é o poder

Symon Hill

54

da cultura dentro de uma empresa. Harmonizar as

culturas individuais dentro de um mesmo contexto. Com

uma cultura pré-estabelecida com base nos valores que a

organização preza, os comportamentos deixam de ser o

de um ou de outro e passam a ser os da empresa. Para de

valer a opinião ou o jeito do José em oposição ao do

Antônio e passa a valer o que a empresa definiu como

seu código de conduta, como suas regras. A cultura

empresarial é um terceiro idioma capaz de gerar

modelos de ação replicáveis e favorecer a aplicação de

comportamentos específicos que facilitam o alcance das

metas definidas pela estratégia empresarial. O líder

exemplar que influencia com ética e ensina seus

colaboradores deve ser o primeiro a apegar-se à cultura

empresarial para promover a inteligência social dentro

da organização e fazer valer aquilo que o código de

conduta social definiu como cultura.

Quando o líder, a) age como coach de sua equipe

por ensina-los e convence-los, trabalhando

individualmente o desempenho de cada colaborador; b)

pensa como um estrategista inovador que desenvolve

que mobilizam a empresa e; c) quando defende a cultura

promovendo um ambiente saudável e propício para que

cada membro da equipe cresça, ele está será o líder que

as empresas buscam. Estas são as três ações que diferem

os líderes dos demais, pois o fazem ser de ajuda para

que as pessoas a sua volta possam crescer.


55

Se o leitor conhece ou ao menos sabe como é um

pé de milho identificará rapidamente a semelhança que

existe entre o pendão de milho e o trabalho de um líder.

Quando o pé de milho começa a crescer, logo se

desenvolvem em suas laterais duas hastes, chamadas de

esporões. Cada esporão tem por objetivo sustentar o pé

de milho e fazê-lo resistir ao vento sem tombar

completamente. Assim que os esporões se firmam, o

pendão de milho, haste central desta planta, começa a

crescer. Ele deve alcançar a altura máxima que o pé de

milho suportar. Enquanto cresce formam-se também as

„bonecas‟ de milho que preservam as espigas em seu

interior, cobertas pelo que os agricultores conhecem

como „cabelos de milho‟ – pequenos canudinhos

compridos que cobrem as espigas. Cada um destes

cabelos de milho se tornará um grão. Assim que estas

fases estão completas, num exato sincronismo

organizacional, o vento balança o pé de milho e conduz

o pendão para lá e para cá, que, seguro pelos esporões,

balança de um lado para o outro sem quebrar, deixando

cair o pólen dentro das bonecas e fecundando os cabelos

de milho, germinando assim os grãos. Pelo milagre da

criação, a planta dá o seu fruto.

Da mesma forma, assim como o pendão do

milho, um líder que ao se projetar debaixo foi crescendo

até atingir uma altura considerável na hierarquia

organizacional, depois de estabelecer as bases de sua

gestão em virtudes morais elevadas como as que

discutimos, inicia sistematicamente um processo de

Symon Hill

56

fecundação por ajudar os outros a crescer e fazê-los dar

fruto. Dar aos colaboradores condições de crescer e

produzir resultados satisfatórios é o papel da liderança.

É o que o pendão de milho faz. Suas ações influenciam

todo o desempenho da planta, assim como o trabalho do

líder influencia toda a empresa. Esta é a real virtude de

quem sai na frente e permanece lá por muito tempo.

Creio que este tipo de liderança orientada por valores

éticos e morais elevados – que ajuda os outros a serem

cada vez melhores – é o modelo de liderança de que o

mundo tanto necessita porque assim como no Criação,

quando um líder forma outro inicia-se um processo

contínuo que realimenta um ciclo socialmente

inteligente.


57

2.

Uma equipe não é um arquipélago

Quantos conflitos são necessários para acabar com a

sinergia de uma equipe?

Que o leitor não pense que o título deste capítulo

é apenas uma figura de linguagem usada para chamar

sua atenção. Antes, visa traduzir em uma frase o

conceito de sinergia dentro de uma equipe. Um

arquipélago é um conjunto de ilhas: blocos de terra com

características físicas e estéticas parecidas, sendo

circundados de água, agrupados sistematicamente por

sua proximidade geográfica permanecendo, porém,

aparteados uns dos outros, estáticos em seus lugares sem

interagir uns com os outros. É bastante óbvio e aceito

por praticamente todas as pessoas que, devido a sua

natureza social, o homem não é uma ilha. Ele precisa

(até por uma estratégia de sobrevivência), socializar-se,

sair de seu limite pessoal e entrar em contato com os

demais, conviver com o outro. Ora, se um arquipélago é

um agrupamento de ilhas e o homem não é uma ilha,

Symon Hill

58

logo, uma equipe não se faz com pessoas isoladas umas

das outras, agrupadas apenas em um CNPJ e

aparentemente iguais apenas por seus uniformes. Assim,

não é uma afirmação brilhante dizer que uma equipe não

é um arquipélago. Apenas significa dizer que equipe não

é um agrupamento de pessoas isoladas. Para se formar

uma equipe é preciso mais do que simplesmente uma

proximidade geográfica e características estéticas

semelhantes. É necessário que haja sinergia entre as

pessoas. Interação. Fusão de ideias. Harmonia.

Deste modo, em uma equipe não há espaço para

pessoas enganadoras, autoenganosas ou ingenuamente

crédulas. Este tipo de comportamento mina a confiança

gerando conflitos na equipe, o que mostra que não é

preciso mais do que apenas um trouxa para

comprometer o bem maior que difere as pessoas de

ilhas: a relação de troca objetiva e autêntica entre as

pessoas, visando harmonizar ideias e valores até então

isolados, gerando apoio e interesses mútuos. Esta

relação de troca não é guiada pela necessidade de se

alcançar um objetivo comum (isso seria cooperação),

mas simplesmente pela necessidade de viver sua

natureza social, interferindo no meio em que vive. E

apenas um elemento excêntrico a este objetivo é

suficiente para prejudicar toda a equipe. Apenas um que

se comporte feito trouxa vivendo como ilha prejudica a

relação de troca entre as demais pessoas na equipe,

rompendo a harmonia, isolando-as. Portanto, só pode

haver equipe quando a ideia de sinergia está presente.


59

Infelizmente, o significado de sinergia ainda é

desconhecido pela maioria das pessoas. Pode se chamar

de criador deste conceito, o designer e inventor do

século passado, Richard Buckminster Fuller, falecido

em 1983. Ao observar a forma como a natureza

funcionava usou o conceito de sinergia para representar

a completa cooperação dos elementos no sistema

natural. A partir de suas conclusões, desenvolveu uma

série de inventos para apresentar ao mundo, entre outros

projetos, um modelo de transporte, habitação, de cidade

e estrutura social com foco sustentável, e fez isso muito

antes de a Convenção Rio 92 lançar o assunto

sustentabilidade no Brasil. Não me aprofundarei na

questão ambiental, embora pudesse se quisesse

seguidores, visto que a causa ambiental hoje é mais uma

questão de marketing dentro das organizações do que

efetivamente uma preocupação ambiental de longo

prazo. Não é novidade que as pessoas se preocupem

com o meio ambiente apenas quando veem no telejornal

local que uma represa foi contaminada ou que uma

nascente recebeu uma dose extra de material não

permitido legalmente, até que surja uma lei que o

regularize ou até que a nascente deixe de ser interessante

por fins comerciais. Não sejamos ingênuos por acreditar

que, mesmo dentro das organizações mais críveis, as

pessoas preocupam-se com a causa ambiental, quando

na microesfera de suas casas ainda dão maus exemplos

sociais e morais. A quantidade de alimentos que são

desperdiçados todos os dias nos lares de todo o mundo,

Symon Hill

60

planos diretores municipais que não são seguidos,

loteamentos mal planejados e mesmo assim aprovados,

cidades superlotadas sem políticas públicas adequadas,

além de micro absurdos diários, comprovam que a

solução do problema ambiental – mesmo na microesfera

do lar – é dependente da consciência e ações humanas

para obter êxito em se reduzir o consumo, reutilizar

recursos e reciclar materiais. É por isso que não

funciona. Também neste aspecto, o discurso está longe

da prática. As pessoas falam que se preocupam com o

meio ambiente, mas não querem viver como índios. As

tribos indígenas, antes mesmo de Cabral, já tinham

consciência ambiental. Viviam em harmonia com os

recursos naturais antes de sustentabilidade virar um

modismo corporativo. São os primeiros que sabem o que

fazer e, no entanto, são os últimos a serem consultados.

Não tem voz na sociedade atual, pois são vistos como

seres „sem cultura‟, por aqueles que não têm controle

nem mesmo dos próprios hábitos dentro de suas casas.

A causa ambiental é uma causa perdida porque

ela é antes de tudo uma pugna pessoal, que deveria ser

travada individualmente e com a mesma seriedade, por

todos os 6,6 bilhões de pessoas no planeta. Otimismo à

parte, se na sua empresa é difícil mudar os hábitos de 5,

100, 500 ou 1000 pessoas, imagine a tarefa monumental

e utópica de modificar os hábitos de mais de 6 bilhões

de pessoas, fazendo com que todas comecem a agir em

conformidade. Mesmo no caso de muitos aderirem ao

modo de vida „sustentável‟ sempre haverá aquele que


61

deixará para amanhã, ou aquela empresa clandestina que

opera às margens não só de rios, mas da legislação.

Então, caro leitor, desculpe se minha visão pessimista o

choca, mas não há visão de longo prazo que alcance

resultados tão gigantescos. Os dados da falácia

ambiental estão à disposição de quem quiser ver. Basta

procurar por „superpopulação‟, „falta de alimentos‟,

„dificuldades econômicas‟, „catástrofes naturais‟,

„desperdício‟, „descarte inadequado de resíduos‟ e a lista

não para. Mas há contra argumentação de que “qualquer

esforço é melhor que nenhum”. Concordo desde que

esse esforço não tire o foco do principal. E, no caso da

questão ambiental, promover estas ações sustentáveis à

parte da questão moral – que deveria tratar de temas

como a consciência coletiva, a ética, o respeito à vida, o

amor ao próximo, boa educação e compromisso,

algumas das características de personalidade necessárias

para construção de novos hábitos – o „esforço verde‟ é

tempo perdido. Tira o foco do que realmente importa.

João, o último apóstolo, na visão revelada pelo Cristo

enquanto estava preso na ilha de Patmos, registrou que

“Deus arruinará os que arruínam a Terra”. Esta é a

solução real dos problemas ambientais e que está aquém

do esforço humano. Assim como no caso da liderança,

penso que todos devem ser educados, respeitosos,

dedicados e abnegados, limpos (o que inclui suas

moradias e cidades), moderados nos hábitos, menos

poluidores e equilibrados. Estas ações realizadas na

microesfera do lar tornam melhor a vida social mesmo

Symon Hill

62

agora, não apenas daqui a 100 anos. Embora pareça ser

uma abordagem imediatista, isso explica porque acredito

que no, ambiente corporativo, a questão da

sustentabilidade é fictícia, fruto de um esforço de

marketing para criar sintonia de mercado com o público

mais jovem, grupo que as pesquisas apontam como mais

consciente com a „questão ambiental‟. Digo isso pela

própria estrutura empresarial. Nada na empresa é tão

importante quanto o retorno sobre o investimento. Esta

tem sido a medida de avaliação e o voto de minerva em

muitas decisões. Das medidas destinadas à preservação

ambiental aplicáveis as empresas, a reutilização de

recursos parece ser, juntamente com o consumo

sustentável, uma forma de lucrar com a causa ambiental.

Na verdade, um empresário realmente focado na

lucratividade de seu negócio, sempre reutilizou recursos

e economizou na hora da compra, ou seja, gastou com

parcimônia. A diferença é que, antigamente, uma pessoa

ou empresa que fizesse isso era socialmente conhecida

como „mão-de-vaca‟, sovina, avarento. Hoje, é vista

como modelo sustentável. Trata-se de uma mudança de

percepção, mas, desde sempre, quem não aproveita

melhor seus recursos é Gastão. Quem o faz é Patinhas.

Assim, é razoável questionar porque a empresa

investiria em algo que provavelmente não trará retorno

efetivo nenhum (durante toda a existência da empresa),

sendo que os benefícios ambientais são para gerações

futuras; filhos, netos e bisnetos dos diretores? Também

não há uma mudança perceptível no clima


63

organizacional. A única melhoria significativa da

implantação de programas de coleta seletiva, reciclagem

e reutilização de insumos está na percepção dos

consumidores em relação à marca, que passa a ser vista

como mais responsável, consciente, legalizada, etc. Ora,

se o retorno sobre o investimento advém da percepção

do consumidor podemos dizer que isto é de

competência do marketing. Logo, a causa ambiental em

termos de retorno empresarial é uma questão de

marketing. Nada mais.

Como o conceito de sinergia transcende a esfera

da sustentabilidade ecológica, vale retomar a essência

deste capítulo, sobre como este termo se tornou o

objetivo principal da Inteligência Social Aplicada ao

ambiente do trabalho. Assim, faz-se necessário

apresentar uma definição do conceito de sinergia em

termos empresariais. De acordo com o Dicionário

Brasileiro Globo, que apresenta uma definição vinda da

fisiologia, sinergia vem do grego, sy.ner.ge.ia, significa

esforço simultâneo de vários órgãos ou músculos na

realização de uma função. Minha livre adaptação desta

definição para o ambiente corporativo é de que sinergia

é a condição de esforço simultâneo, com foco em

resultados expansíveis e abrangentes, que beneficiam

mais elementos do que apenas os envolvidos na

execução das ações. Sendo assim, o conceito de sinergia

é, portanto, um estado onde todos trabalham

diligentemente buscando resultados que beneficiam

Symon Hill

64

tanto a si próprios e ainda mais pessoas, fora do

ambiente onde as ações são feitas.

O leitor há de concordar que isso parece ser

muito bom. No entanto, porque é tão difícil encontrar

empresas neste estado de sinergia? Para que aja sinergia,

é preciso que se tenha pelo menos uma condição de

cooperação, o que em muitas empresas ainda é um

objetivo distante. Mesmo o sentido de cooperação não é

o bastante para gerar sinergia, visto que a ideia de

cooperação é de ajuda mútua, não de responsabilidade

conjunta. O problema que impede as empresas de

trabalhar num estado de sinergia está no fato de que as

pessoas, de um modo geral, são extremamente

competitivas. Provavelmente, você já participou de uma

reunião em sua equipe, ou até mesmo em família, onde

uns queriam fazer valer sua opinião ou parecer mais

inteligentes e competentes que os outros. Mas porque

existe uma necessidade de estar sempre correto? Porque

não se consegue ficar em paz com seus pensamentos

sem precisar da concordância dos outros? Que mal há

em ceder de vez em quando?

A causa disso se deve à ampla difusão do

espírito de competição, que distancia as pessoas da

cooperação que é um conceito óbvio. Agora imagine o

quão longe as pessoas estão de aplicar o conceito de

sinergia, que está um nível acima da cooperação.

Crescemos em um mundo onde a competição é a regra,

mas, as necessidades do século XXI exigem que todos

concentrem seus esforços em objetivos de longo prazo.


65

Ainda crianças aprende-se que não há o suficiente para

todos e que para que um ganhe o outro tem que perder.

Quem não se lembra da brincadeira da dança das

cadeiras, onde um grupo de crianças dançava em círculo

em volta de algumas cadeiras, sempre dispostas de uma

forma que, quando a música parasse de tocar, as

crianças deviam se sentar e quem ficasse de pé, sairia da

brincadeira? O número de cadeiras era sempre inferior à

quantidade de participantes. Assim, quem conseguisse

sentar na última cadeira era o vencedor. Perceba o efeito

subjetivo desta brincadeira que deveria promover a

diversão. Um grupo de crianças dedicava tempo e

energia dançando conforme a música, sabendo que um

deles perderia e que no final, só um sairia vitorioso. Um

grupo de adultos chamaria isso de sacanagem. É

exatamente isso o que fizeram com a sociedade atual.

Colocaram muitas pessoas dançando atrás de poucas

cadeiras, incentivando a competição constante. A tal

“Dança das Cadeiras” é uma brincadeira antiga, mas os

videogames atuais continuam fazendo a mesma coisa.

Hoje em dia, incentivar a competição é o mesmo

que defender o uso de disquetes na era da armazenagem

na nuvem. O pensamento de „vencer‟ ou sobrepujar o

outro é extremamente prejudicial, pois, a competição

por si só incentiva o confronto. Logo, é impossível

haver esforço conjunto e simultâneo em prol de um

mesmo objetivo num ambiente onde as pessoas (mesmo

inconscientemente) veem umas as outras como

concorrentes. É impossível haver sinergia onde há

Symon Hill

66

conflitos de relacionamento, diferenças de interesse ou

opiniões divergentes. Quando os conflitos não se

solucionam mesmo depois de várias tentativas,

transformam-se em confrontos e o ciclo de competição

se completa.

O que tenho visto é a existência do mau hábito

de dar novos nomes a problemas antigos, criando os

chamados modismos empresariais. Um deles é o

conflito de gerações: pessoas que nasceram em épocas

diferentes, mas que precisam trabalhar e conviver juntas

para produzir resultados empresariais e não se dão bem,

ou seja, não se relacionam bem umas com as outras por

terem sido formadas em um ambiente (para usar um

termo da comunicação interpessoal) diferente dos

outros. Até aqui, onde está a novidade? Sempre houve

no mundo pessoas com hábitos e personalidades

diferentes e as revistas de negócios e a mídia pintam

isso como sendo a “nova causa dos problemas

empresariais”. O problema reside no fato de que

independente se o indivíduo é da geração dos baby-

boomers, da Geração X, Y ou Z, o que falta a todos eles

é respeito ao próximo. As pessoas sempre foram

diferentes e pensaram de forma diferente. O que as

„segurava‟ era o fato de que sabiam respeitar o direito

do outro e exigir que fossem respeitados. Isso não tem a

ver com idade ou a época do nascimento e sim, em saber

conviver com a diversidade. Tem a ver com ter uma

vida pautada por valores como a compreensão e respeito

ao próximo.


67

O médico inglês Ronald Gibson, certa vez

começou uma conferência citando quatro frases. A

primeira delas: “Nossa juventude adora o luxo, é mal-

educada, caçoa da autoridade e não tem o menor

respeito pelos mais velhos. Nossos filhos hoje são

verdadeiros tiranos. Eles não se levantam quando uma

pessoa idosa entra, respondem a seus pais e são

simplesmente maus.” Sua segunda frase foi: “Não tenho

mais nenhuma esperança no futuro de nosso país se a

juventude de hoje tomar o poder amanhã, porque esta

juventude é insuportável, desenfreada e simplesmente

horrível!”. A terceira: “Nosso mundo atingiu um ponto

crítico. Os filhos não ouvem mais seus pais. O fim do

mundo não pode estar muito longe”. E, por último:

“Essa juventude está estragada até o fundo do coração.

Os jovens são malfeitores e preguiçosos. Eles jamais

serão como a juventude antigamente. A juventude hoje,

não será capaz de manter a nossa cultura”. Após ler as

quatro frases, percebendo a aprovação dos presentes, o

doutor Gibson, revelou a origem delas: a primeira foi

dita por Sócrates (470-399 a.C.); a segunda por Hesíodo

(720 a.C.); a terceira é de um sacerdote do ano 2000 a.C.

e a quarta estava escrita em um vaso de argila

descoberto nas ruínas de Babilônia, atual Bagdá, com

mais de 4000 anos de existência. Seria sábio, então,

concluir que nada mudou quando o assunto é a diferença

de pensamento entre indivíduos de gerações diferentes.

Ainda hoje, os conflitos de gerações são os mesmos que

há quatro mil anos antes de Cristo. A natureza humana

Symon Hill

68

pode continuar a mesma, mas a expectativa exagerada

que se tem em relação ao outro é a causa do conflito.

Ninguém pode dar o que não tem. Logo, quem fica

esperando receber algo que não existe pode frustrar-se

como a experiência tem demonstrado.

Um problema não pode ser resolvido no mesmo

nível em que foi descoberto. Quando elevamos a

questão para um nível acima a resposta parece mais

óbvia. Se elevarmos o assunto das diferenças

geracionais para o nível dos valores, perceberemos que

tudo se trata de uma questão de respeito pelo outro.

Independente da geração a que um ou outro pertence,

todos nós fazemos parte da mesma espécie, a humana.

Respeitar a humanidade presente em cada um e a partir

daí procurar soluções conjuntas é a chave mestra para

destravar os conflitos de gerações. Enquanto as pessoas

derem muita atenção ao “conflito” e não a soluções

práticas que fortaleçam a convivência com base no

respeito mútuo, o que prevalecerá é o espírito de

competição, não importando qual seja o modismo do

momento.

Como é gerada a sinergia dentro da equipe?

Existem algumas condições básicas para que a sinergia,

o esforço simultâneo seja produzido e leve a um estado

de harmonia entre os membros de uma equipe. Estas

condições, uma vez apresentadas, o ajudarão a entender

porque somente a esta altura do livro, falaremos neste

assunto. Afinal, sem que o líder seja efetivo, trabalhando

como defensor da cultura e estrategista inovador,


69

dificilmente a comunicação será incentivada ou as

pessoas irão se comprometer e se engajar com o time.

Liderança, Estratégia (entenda-se bons métodos de

trabalho), Comunicação e Comprometimento individual

são as bases para Sinergia na equipe. Sem estes

elementos a harmonia não se sustenta e os conflitos se

multiplicam.

O método pelo qual pode se mantém a sinergia

empresarial envolve aspectos comportamentais e

técnicos. Partindo do princípio que a criação de sinergia

é impossível em um ambiente marcado por conflitos

interpessoais, este parece ser o ponto inicial para criar

sinergia. Reduzir e se possível, eliminar os conflitos são

as ações que criam a condição de esforço simultâneo.

Uma vez que a harmonia se estabeleceu haverá base

para que as estratégias gerenciais proporcionem a

segunda parte do conceito de sinergia que é o trabalho

com foco em resultados expansíveis e abrangentes, que

beneficiam mais elementos do que apenas os envolvidos

na execução das ações. Assim, vejamos primeiramente

quatro formas de aplicação individual (o resultado não

depende de terceiros) para solucionar os conflitos

interpessoais, depois, abordaremos os aspectos da

eficácia e eficiência.

Sem que percebamos, muitas vezes deixamos de

solucionar conflitos por permitir que assim como um

camelo que está desamarrado numa noite fria vai

entrando na tenda mais próxima que estiver aberta, e

empurra para fora quem nela estiver, há pessoas que no

Symon Hill

70

ambiente de trabalho, por não impor limites em suas

relações interpessoais acabam tendo sua privacidade

invadida pelos colegas, que assim como os camelos vão

colocando para fora a sua personalidade. O leitor já deve

ter percebido que há pessoas que depois de certo tempo

de convivência com outrem, acabam „pegando‟ seus

trejeitos, manias, linguajar, estilos de roupa e conduta.

Graças à falta de limites, foram influenciadas e

perderam a identidade pessoal. Às vezes este limite é

físico. Quem não gosta que os outros mexam em suas

gavetas talvez precise avisá-los e deixar claro que

considera isso um desrespeito à sua privacidade. Em

outros casos impor limites significa colocar o

relacionamento com os colegas de trabalho na

perspectiva correta. No trabalho não precisamos ter

„amigos‟. Estamos lá para trabalhar. Não é porque

trabalha com as pessoas que você precisa convidá-las

para um churrasco em sua casa no fim de semana.

Deve-se entender que, em muitos casos, os

relacionamentos profissionais tem que ser mantidos

estritamente dentro dos padrões empresariais. Aqueles

que são bem sucedidos neste assunto encaram sua casa,

o seu lar, como um porto seguro. Um local sagrado que

não precisa nem pode ser aberto para qualquer um.

Muitos, por não estabelecerem este limite tiveram que

enfrentar problemas relacionais na família, causados por

colegas de trabalho. Não conte com o bom senso dos

outros porque eles muitas vezes não o têm. Se não gosta

de atender pessoas em sua casa aos domingos,


71

comunique isso. Se não tem o hábito de receber visitas

sem que isso tenha sido combinado previamente, evite

surpresas. Comunicar isso e estabelecer limites é uma

ótima forma de evitar desentendimentos.

Há também outra atitude importante para evitar

conflitos, que é a capacidade de desculpar-se. Às vezes

mesmo estando correto. Pedir desculpas sinceras pode

acalmar os ânimos e manter a harmonia no ambiente

empresarial. Sei que pode parecer estranho desculpar-se

estando com a razão, mas, quando uma atitude deve ser

tomada em benefício da maioria, uma pessoa

socialmente inteligente não leva em conta o próprio ego.

Não quer fazer valer a sua opinião. Não bate o pé. Ao

contrário, procura agir com ética. Diferentemente de ser

um conceito subjetivo, a ética é a capacidade de não

colocar o interesse pessoal acima do bem estar coletivo.

Todas as vezes que a pessoa leva em conta os interesses

da maioria ao tomar uma decisão e consegue harmonizar

isso com seu interesse pessoal ela agiu com a ética. Em

muitas situações de conflito, mesmo estando com a

razão será preciso pedir desculpas para agir com a ética.

Foi assim no caso dos gêmeos hebreus Jacó e Esaú.

Quando o que há em jogo pode garantir o bem estar de

muitos, talvez não seja interessante levar em conta o

próprio ego. Abraham Lincoln, estadista norte-

americano, disse certa vez que “era surpreendente o

quanto uma pessoa poderia conquistar se não se

importasse com quem levaria a fama”. Para manter a

Symon Hill

72

sinergia é preciso resistir ao desejo de fazer valer sua

opinião ou de sair por cima.

Muitas pessoas também se beneficiam

resolvendo problemas de relacionamento dentro da

equipe por valorizar o outro. Ver as qualidades dos

outros e tentar encontrar neles os motivos nobres que

possam estar escondidos por trás das palavras é uma boa

maneira de exercer a inteligência social para manter a

sinergia. Todo ato tem em sua raiz uma intenção

positiva. Ver o outro como um inimigo beligerante que

busca o confronto, predispõe você para o confronto, não

para a harmonia. Cada pessoa com quem nos

encontramos é superior a nós em algum aspecto. Neste

particular podemos aprender dela, se prestarmos atenção

nas mensagens relacionais que ela envia através de sua

comunicação. A habilidade de saber enxergar em outras

pessoas o que elas têm de bom é fundamental para

fortalecer os vínculos sociais. Em muitos casos, a pessoa

que causa um conflito não deseja comprometer a

harmonia do grupo ou prejudicar a sinergia, quer apenas

chamar a atenção para si. Ao ouvi-la com atenção

dedicada e demonstrar que valoriza seus sentimentos,

(habilidades de escuta perspicaz) ela se sente apreciada

e o motivo do conflito tende a perder a força. Há

pessoas que não lidam bem com o sucesso e

desempenho alheios. Sentem inveja, ficam angustiados

em ver os resultados dos outros e por vulnerabilidade,

cometem erros de conduta criando questões para debate

tentando obter um pouco do espaço conquistado pelo


73

outro. Mas, no íntimo são pessoas com boas qualidades

que às vezes não são reconhecidas a ponto de fazer com

que se sintam pertencentes ao time. Este conflito interno

se exterioriza e causa o conflito externo. Valorizar o que

o outro tem de bom pode ser a diferença para fazê-lo

melhorar como indivíduo e, em consequência, como

colega.

Se alguma vez já sofreu danos causados por

conflitos, vale lembrar que outra saída pode ser o

perdão. Perdoar as falhas dos outros em relação à nós é

um ato de nobreza e inteligência. Há aqueles que não

perdoam por se julgarem muito importantes e por

ficarem facilmente ofendidos. Esquecem-se de que eles

mesmos ofenderam os outros muitas vezes. Levam-se

em grande conta e confirmam que a causa dos conflitos

interpessoais está no desequilíbrio do ego. São

melindrosos. Nestes casos, o menor desentendimento

leva a conflitos que viram confrontos

desnecessariamente. Quem não aprende a perdoar

poderá ler mil livros sobre relações humanas que não

aprenderá a relacionar-se melhor, visto que permanece

guardando ressentimentos. Até na oração-modelo, o Pai

Nosso, o perdão é citado como um pedido condicional.

Ou seja, quando se diz „perdoai nossas ofensas assim

como nós perdoamos quem nos tem ofendido‟, estamos

assumindo que vamos perdoar quem nos ofendeu como

base para recebermos perdão divino também. O próprio

Jesus perdoou liberalmente deixando um modelo,

quando, poucas horas depois de lhe ter jurado fidelidade

Symon Hill

74

e até decepado a orelha de um soldado romano, Pedro o

negou três vezes. Ao cair em si, o apóstolo chorou

amargamente. Jesus, após ser ressuscitado, apareceu a

Pedro e lhe perdoou. Não fez cena, nem pisoteou o

coração dele. Antes, deu-lhe ainda novas tarefas sobre

como expandir o cristianismo verdadeiro pelo mundo da

época. Isso mostra outro aspecto sobre o perdão.

Perdoar liberalmente para resolver conflitos pode se

basear no arrependimento sincero do ofensor. Mas caso

isso não aconteça, a escolha de perdoar e ficar livre do

problema é só sua. Quem não perdoa e guarda o

ressentimento é comparável a uma pessoa que toma

veneno e espera que o outro morra. E se você ofendeu

alguém e foi perdoado, lembre-se que tão importante

quanto “amar o que é certo, é odiar o que é errado”.

Assim, não basta que a pessoa reconheça o erro, ou o

motivo da ofensa que causou o conflito. É preciso

mudar de proceder até mesmo odiando a hipótese de

agir daquela maneira novamente. Caso contrário,

mesmo diante do perdão a pessoa repetirá o mesmo erro

e causará novos conflitos.

O que muitos desconhecem é que no final das

contas, o conflito não vai dar em nada. Todos, diante de

uma situação de conflito, fariam bem em se perguntar o

que esta situação representaria em sua vida em um,

cinco ou dez anos. Em muitos casos, o motivo do

conflito não fará diferença nenhuma nem mesmo dali a

uma semana. Espero ter deixado claro que está em suas

mãos resolver os conflitos por estabelecer os limites,


75

desculpar-se, valorizar o outro ou perdoar. Estas são as

quatro formas de resolver um conflito para manter a

harmonia e o leitor perspicaz perceberá que são

aplicáveis para todos os envolvidos na situação-conflito,

tanto o ofendido como o ofensor.

Entretanto, mesmo estas quatro maneiras de

resolver conflitos estão à mercê do interesse pessoal.

Sem que haja interesse em resolver os conflitos, estas

quatro formas serão ineficazes até mesmo para deixar de

lado uma má resposta que alguém lhe der. Há autores

que defendem o uso de técnicas para solucionar

conflitos. Acredito no poder da comunicação e no

diálogo para evita-los. Somente alinhando os interesses

pessoais será possível criar a condição necessária para

esforço simultâneo – um objetivo alcançável apenas

através dos seres humanos, não de técnicas. A

necessidade realmente técnica que, uma vez ausente

gera conflitos e estagnação, tem a ver com a falta de

eficácia e eficiência.

Para ter uma ideia do que é o conceito de

sinergia e como ele deve ser entendido na empresa,

imagine que uma máquina consegue exercer 22,5

toneladas de força por polegada quadrada sobre uma

barra de ferro. Isso a quebraria. Uma barra de cromo do

mesmo tamanho quebraria se recebesse uma força de 26

toneladas. Já uma barra de níquel, quebraria a 30

toneladas. Somadas, isso significa 78,5 toneladas de

força. Logo, se misturarmos em uma única barra, o

Symon Hill

76

ferro, o cromo, o níquel, teríamos uma barra que

suportaria 78,5 toneladas, certo?

Errado. Uma mistura como essa combinando

estes três metais nas determinadas proporções suportaria

112 toneladas. São 33,5 toneladas de força a mais do

que suportam sozinhas cada barra. Juntos, são 43% mais

fortes do que sozinhos. Isso é sinergia. Quando um mais

um é mais forte, produtivo, lucrativo, melhor,

sustentável que dois. Juntos, você e os membros de sua

equipe tem que produzir mais do que o número de

envolvidos produziriam sozinhos. A grande questão é

como anda a „fusão‟ de talentos na sua equipe.

Portanto, trataremos dos aspectos técnicos

relacionados à criação de sinergia. Um dos maiores

pensadores da administração moderna, Peter Drucker,

certa vez definiu a eficiência como a capacidade de

fazer bem feito, enquanto a eficácia consiste em fazer o

que precisa ser feito. São duas coisas bem distintas.

Infelizmente, no mundo corporativo, há pessoas que

fazem bem feito coisas que não precisam fazer. As duas

abordagens são necessárias, mas nem sempre se

consegue obtê-las da mesma pessoa. Há pessoas que já

por anos, contentam-se em fazer o „arroz-com-feijão‟

sem nunca avançar para um nível superior competência.

Assim, aplicando livremente as definições de Drucker

darei minha contribuição determinando que a chave para

a sinergia empresarial, do ponto de vista técnico,

consiste na eficácia pessoal e na eficiência coletiva.

Pessoalmente, o sujeito deve ocupar-se em fazer o que


77

precisa ser feito e, quando enquanto membros de uma

equipe, todos juntos devem ocupar-se em fazer bem

feito.

A eficácia pessoal depende obviamente da

capacidade que cada um tem em identificar os

problemas que surgem em seu trabalho e resolvê-los por

avaliar as causas, soluções e aplicar seus conhecimentos

pessoais. Já a eficiência coletiva pode ser determinada

pela capacidade de fazer as coisas com foco na

qualidade das ações, reduzindo o tempo gasto e

economizando de recursos. Se uma empresa precisa de

uma equipe com dez pessoas para fazer o trabalho de

dez pessoas, não há vantagem nenhuma. Se a empresa

precisa de dez pessoas para fazer o trabalho de oito,

também não há vantagem, mas prejuízo. A sinergia só

ocorre quando estas dez pessoas entregam o resultado

que antes se conseguia com quinze, vinte ou trinta

pessoas. A sinergia tem ampla aceitação empresarial

porque possibilita que a empresa faça mais, com menos

e melhor.

Deste modo, quando há uma preocupação

legítima em fazer o que precisa ser feito dando o seu

melhor e no grupo há também a mesma consciência,

existe sinergia. Se, por outro lado, não há eficácia

pessoal e não se executam as tarefas com foco na

qualidade pelos demais integrantes da equipe, o

resultado é o caos. Quando é facilmente percebido que

há eficácia pessoal, mas falta eficiência coletiva, o

individualismo impera e, quando há eficiência coletiva,

Symon Hill

78

mas tolera-se a ineficácia pessoal, podemos classificar

este quadro como paternalismo. Este, diferentemente

de nepotismo, é pior, pois no último ainda há a

justificativa do parentesco, o vínculo sanguíneo, o que

no paternalismo há apenas o velho costume de passar

por alto a incompetência. No entanto, só é possível

começar a se esperar obter resultados sinérgicos quando

houver eficácia de cada um.

A eficácia pessoal pode ser alcançada em

qualquer segmento quando se concentra os esforços nos

fundamentos da sua função. Esta questão estratégica

passa pela definição das ações diárias do colaborador.

Para avaliar sua eficácia pessoal, o profissional deve

responder a si mesmo, a seguinte pergunta: “O que hoje

estou fazendo, mas se deixasse de fazer, tornaria meu

trabalho dispensável?” Em outras palavras, quando uma

pessoa se esquece do que foi contratada para fazer, ela

pode ser mandada embora e não se notará sua ausência,

pois com certeza, não está fazendo aquilo que é paga

para fazer. Esta questão pode ser respondida por

profissionais de todas as áreas e até em situações

familiares ela se aplica. Quando a resposta a esta

questões não existe, a pessoa perde o foco e terá tempo

de sobra para arrumar conflitos. Ao pensar em termos

do que realmente está sendo feito, o leitor poderá

identificar os aspectos em que há margem para ajustes e

a partir daí, aumentar sua eficácia por fazer o que

realmente precisa ser feito. Acredito que depois de fazer

o que precisa ser feito, o tempo livre deve ser gasto para


79

melhorar, ou seja, ajudar a equipe a alcançar o resultado

eficiente. Também para a eficiência, há perguntas que

podem ser levantadas para ajudar o leitor a melhorar seu

nível de produtividade coletiva. Como se tratam de

questões de eficiência, elas devem ser respondidas por

toda a equipe. São três: a) O que hoje estamos fazendo,

mas se deixássemos de fazer, não mudaria em nada

nosso trabalho? ; b) O que hoje estamos fazendo, que

poderia ser feito em menor tempo e economizando

recursos sem comprometer a qualidade? ; c) O que hoje

não estamos fazendo, mas se começássemos a fazer,

mudaria para melhor nosso trabalho? Todos na equipe

devem participar na busca por respostas a estas

questões. Assim, tudo fica muito claro quando se

compreende que para haver sinergia é preciso que haja

completa harmonia, o que pressupõe ausência de

conflitos relacionais e competência individual e coletiva

na execução das atividades.

Um acontecimento envolvendo o grupo musical

Nirvana, uma das maiores bandas de rock alternativo do

século passado ilustra bem o que a ausência de conflitos

interpessoais entre os membros de uma equipe, somada

à eficácia pessoal e eficiência coletiva, pode fazer no

sentido de gerar sinergia. De um encontro com algumas

amigas e uma frase solta escrita na parede por uma

delas, o vocalista, Kurt Cobain, escreveu a letra da

música “Smells Like Teen Spirit”. Ao apresenta-la para

os companheiros de banda, a música logo foi rejeitada.

Krist Novoselic, baixista do Nirvana, disse ter achado a

Symon Hill

80

música „ridícula‟ e sem sentido, mas pela insistência de

Kurt, ensaiaram-na por mais de uma hora, sem

resultados. Até que Novoselic, num esforço consciente

de fazer com que a ideia de Cobain desse certo, sugeriu

uma alteração no ritmo da batida e no tom em que

estavam tocando. Ao recomeçarem com as mudanças

propostas por ele, o baterista acompanhou a batida com

Kurt na guitarra e vocal. Os resultados desta música

lançada em setembro de 1991 são alarmantes. Em

apenas três meses, o Nirvana desbancou o Rei do Pop na

lista da Bilboard. O disco Nevermind, da qual Smells

Like Teen Spirit fez parte, chegou a vender 400.000

cópias por semana, até dezembro daquele ano. A banda

se tornou o símbolo da Geração X, transformando o

modo de pensar de jovens em todo mundo. Ao final da

banda, em 1994, o sucesso que esta música

proporcionou ao Nirvana havia rendido mais de

cinquenta milhões de dólares em discos e produtos por

todo o mundo. E assim, de uma promessa composta por

músicos eficazes, porém, pouco eficientes no final da

década de 1980, a banda passou a ser uma realizadora

quando os três, juntos, entraram em harmonia e se

esforçaram em prol do mesmo objetivo. Antes, cada um

enxergava uma coisa diferente. Ao pensarem de forma

sinérgica (entenda-se harmoniosa) e unir o que cada um

tinha de melhor, para juntos fazerem algo bem feito, os

resultados foram verdadeiramente sinérgicos,

expansíveis e abrangentes. No caso do Nirvana, este

esforço conjunto modificou o mundo da música.


81

Isso nos esclarece algo importante a respeito da

sinergia. Ela é o resultado da inteligência social

aplicada. Quando se usa suas habilidades de

comunicação e relacionamento para criar algo, para

fazer algo verdadeiramente novo que causa um impacto

positivo na vida de diversas pessoas a partir de suas

competências profissionais, pode-se afirmar que está

trabalhando com a Inteligência Social. Aplicar a

Inteligência Social é relacionar-se bem com os outros e

conseguir que eles desejem cooperar com você na

criação de resultados expansíveis para além dos

envolvidos. É isso que significa sinergia no ambiente

corporativo, embora seus resultados possam ser

percebidos em todos os setores da sociedade em que o

pensamento sinérgico entrar em ação. A sinergia

encontra na inteligência social seu complemento. Esta

acaba por ser uma precursora daquela, pois sem a

inteligência social para reduzir os conflitos e promover a

eficácia e eficiência, não se consegue o nível de

harmonia necessário para criar sinergia. Alcançar a

sinergia é o objetivo principal da inteligência social

aplicada.

*****

Em muitos casos, pode acontecer que a própria

cultura da empresa impeça as pessoas de trabalhar de

forma sinérgica, tanto por alimentar os conflitos

interpessoais como por favorecer a incompetência

Symon Hill

82

pessoal e coletiva.1 Desta forma, julgo necessário

abordar a importância da criação de uma cultura

empresarial que favoreça a criação de sinergia.

Assim como as pessoas tem determinadas

características de comportamento que as identificam, as

empresas também as têm. Assim como há pessoas

arrogantes, simplistas, mentirosas, há empresas que se

mostram da mesma forma. Curiosamente, quando

pessoas de setores diferentes são remanejadas para

outros setores dentro da mesma empresa, logo se

percebe o choque cultural, já que em determinados

departamentos as pessoas agem de uma forma diferente

dos demais, gerando assim diversas culturas dentro de

uma só. Como o povo de um mesmo país que em cada

estado ou região apresenta diferenças em seus costumes

e sotaques, mesmo sendo todos da mesma

nacionalidade.

No entanto, no ambiente corporativo, a cultura

fracionada em microculturas atrapalha a criação de

sinergia, pois, prejudica a comunicação eficaz e gera

conflitos de interesse. Se a cultura favorecer os

desentendimentos ela se torna rapidamente um elemento

de alimentação de conflitos, pois as pessoas que dela

participam, sentem-se apoiadas pela maneira da empresa

pensar, refletida em sua cultura. A cultura empresarial

1 Este conteúdo pode ser combinado com o presente nos dois capítulos

anteriores, sobre as virtudes da liderança, onde se aborda o papel do líder

na criação e fortalecimento da cultura empresarial e sobre motivação empresarial onde falamos da cultura e do clima.


83

tem um poder intenso de modificar a maneira de pensar

das pessoas que nela trabalham. Ela faz isso através dos

valores importantes previamente definidos pela

empresa. Por meio da cultura, baseada em valores –

estados mentais importantes para o bom funcionamento

da empresa – as pessoas podem ser reeducadas de

acordo com estes valores. Uma floresta, assim que

desmatada logo vê sua fauna em êxodo, sem a

necessidade de uma ordem específica para isso. Se

porventura, crescessem árvores no deserto, os animais

de ambientes áridos sairiam de lá da mesma maneira,

automaticamente. Por quê? Porque a mudança no

ambiente externo gera reações no ambiente interno. É

por isso que profissionais de competência elevada,

quando contratados e colocados para trabalhar ao lado

de profissionais descomprometidos, em pouco tempo se

demitem. Indivíduos competentes não suportam um

ambiente onde há uma cultura de incompetência. Se a

cultura empresarial for fraca ela afastará profissionais

fortes. Da mesma forma que profissionais fracos não

suportam as pressões de uma cultura forte. Se a cultura

for realmente forte e zelar por valores elevados, ótimo.

Entretanto, o que a experiência tem mostrado é que

existem culturas empresariais marcadas pela inveja,

intriga, desconfiança e discriminação. Quando uma

empresa tem uma cultura assim, pautada pelos valores

éticos e morais dos indivíduos e não pelos determinados

pela empresa, a síndrome da conformidade com o grupo

tomará conta dos novos colaboradores.

Symon Hill

84

Uma pesquisa feita pelo psicólogo polaco

Solomon Asch, comprovou um indivíduo diante da

pressão grupal, escolherá errar mesmo sabendo fazer o

certo, apenas para não parecer diferente dos demais. O

desejo de ser apreciado pelo grupo o levará a agir contra

a lógica de fazer o que é certo. É por isso que após os

noventa dias de experiência ou ao final do período

probatório, o sujeito muda de comportamento da noite

para o dia. A cultura empresarial doentia venceu a

moralidade. Esta realidade só pode ser combatida

quando a empresa determina através de um sistema de

normas e regras bem definidas o que é ou não permitido

e como as atividades devem ser desempenhadas,

definindo padrões de conduta e indicadores de

desempenho para treinar e avaliar seus colaboradores

com base nos valores que a empresa preza. Sem que

estes padrões sejam estabelecidos, a criação e o

fortalecimento da cultura empresarial ficarão a cargo

dos colaboradores com mais tempo de casa ou de um

líder recém-contratado que terá uma tarefa monumental

de mudar hábitos e pode se desanimar e se desligar da

empresa, visto que nem sempre os colaboradores mais

antigos estão sintonizados com a necessidade futura da

empresa.

Um modo de identificar a cultura da empresa é

através da observação da linguagem que circula entre os

colaboradores. Quando a conversa entre a equipe

promove um clima de entusiasmo, produtividade,

otimismo e competência, a cultura da empresa é um


85

meio de demonstração destas qualidades. Entretanto, se

no cotidiano da empresa percebe-se que há fofocas, mal

entendidos, discussões com clientes e entre os

colaboradores, desânimos e alto índice de rotatividade, é

evidente que a cultura empresarial dissemina estas

ideologias improdutivas. Assim, pode-se concluir que

onde há conflitos alimentados pela cultura deficiente,

não é possível encontrar harmonia, condição essencial

para a criação de sinergia e levar os integrantes da

equipe a desejar fazer esforço junto com os outros.

Modificar a cultura, colocando em foco os interesses da

empresa e não os de indivíduos é tarefa dos

colaboradores que assumem posições de liderança e que

tem o poder de implantar mudanças desta ordem.

Correções como estas devem vir de cima para baixo, por

determinação e empenho dos diretores. Deste modo

minimiza-se o efeito dos conflitos e cria-se uma

atmosfera para a eficiência e eficácia facilitando o fluxo

da inteligência social e gerando a harmonia necessária

para criação de sinergia.

O conceito de sinergia, se compreendido em

todos os âmbitos da sociedade, desde a família até à

esfera governamental, tem o poder de promover

mudanças fabulosas, reais e consolidadas. Na sua vasta

obra, Stephen Covey, destacou amplamente a

importância de expandir os resultados empresariais para

fora das portas da empresa, para a sociedade, a

educação, mas principalmente, começando pela família.

É nessa microesfera que as mudanças podem realmente

Symon Hill

86

acontecer. Mas enquanto houver a ausência de

harmonia, ou a ineficácia e ineficiência de seus

membros na posição de educadores, ou se ainda faltar

um código de conduta familiar, isto é, uma cultura

familiar capaz de produzir no indivíduo a percepção

moral, dificilmente o conceito de sinergia alcançará

resultados além das fronteiras empresariais, porque

mesmo os resultados das empresas precisam vir por

meio das pessoas. Nas empresas com as quais tenho

contato e que percebem a importância deste tema, a

inteligência social tem alcançado seu objetivo. Aqueles

que entendem a responsabilidade de suas ações e os

impactos que podem gerar naqueles com que se

relacionam, sejam membros da própria família ou

amigos íntimos, já começaram a aplicar o conceito de

sinergia em suas vidas.

E o que você pode fazer? O próximo passo a ser

dado envolve compartilhar isso com os demais e

sensibilizá-los para que eles também queiram,

espontaneamente, „esforçar-se junto‟ com o objetivo de

gerar resultados expansíveis e abrangentes para mais e

mais pessoas. Promover o respeito, a união, reduzir

conflitos e aumentar a eficácia e eficiência deve ser

visto apenas como meio para se alcançar um fim maior,

a harmonia. Este é o verdadeiro sentido da sinergia. Este

é o alvo em que cada um deve mirar e concentrar seus

esforços. Tudo deve convergir nesta direção para que

haja sinergia: a ausência de conflitos para promover a

harmonia, a competência pessoal e coletiva que


87

garantem a produtividade, o incentivo da cultura

empresarial voltada para a manutenção de uma

consciência de coletividade. Com estes aspectos em

ordem, a empresa produzirá resultados expansíveis e

abrangentes a toda à sociedade. Este é objetivo da

inteligência social aplicada nas organizações.

Symon Hill

88

3.

A Verdade sobre a

Motivação Empresarial

Não se engane, pois motivar-se é um problema seu.

O que você ainda não sabe sobre motivação no

trabalho? Espero que o leitor me conceda permissão

para introduzir este assunto através de uma narrativa

pessoal que ilustra bem o problema que envolve a

motivação empresarial. Um dos meus autores favoritos,

o guru de marketing de serviços, Harry Beckwith, disse

certa vez que “a primeira coisa que um prestador de

serviços precisa aprender a fazer é combater o

estereótipo ao redor de seu ramo de atuação”. No caso

de um consultor organizacional, palestrante ou coach

(minhas três atividades principais), o estereótipo número

um a ser combatido é sempre expresso pela pergunta:

“O que você pretende fazer para motivar nossos

colaboradores?”. E aí começa minha batalha contra o


89

estereótipo. Por quê? A partir do momento em que o

profissional de RH, gestor ou empresário diz que precisa

de uma „palestra de motivação‟ tenho que explicar para

ele que isso não existe, antes de começar a falar sobre o

que ele realmente está precisando. Esta situação ainda

acontece (com frequência cada vez menor, ainda bem!)

porque a ideia de que uma pessoa pode motivar outra é

uma das principais mentiras que foram aceitas pela

maioria das pessoas.

A primeira coisa que todos precisam entender

(tanto os profissionais de treinamento quanto os da

gestão de pessoas) é que ninguém motiva ninguém.

Ainda mais sendo um profissional de áreas alheias às

ciências da mente. O profissional da motivação é o

psicólogo, não alguém que „engana bem‟ por contar

histórias da vida dos outros, dizendo nas entrelinhas que

todas as pessoas são iguais. Sim, porque, quando se

conta um case de sucesso e aplica-se isso a outra pessoa,

está se presumindo que todas as pessoas na plateia têm

as mesmas condições, tiveram o mesmo ambiente,

formação e pensamentos do sujeito apresentado no case.

Vídeos com histórias de vida de pessoas que superaram

uma deficiência física e ainda assim tocaram suas vidas,

não podem servir de modelo de vida para quem não tem

a mesma deficiência, pois as situações são

incomparáveis. O ser humano é singular, não plural.

Você é impar, único, dono de sua própria história. Por

isso, meu estômago embrulha até hoje quando alguém

me pergunta se sou um palestrante motivacional, porque

Symon Hill

90

esta expressão significa o que há de mais fútil nesta

profissão. Qualquer um que se chame de motivacional e

acredite nisso, não sabe o que está falando ou está

tentando enganar o contratante. Logo, age como trouxa

por pensar que pode enganar o mercado sem sofrer as

consequências. Motivar outras pessoas é uma tarefa

impossível por motivos de ordem biológica, psicológica,

financeira e pessoal. A verdadeira motivação é como

uma porta trancada que só pode ser aberta pelo lado de

dentro. O verdadeiro impulso motivacional vem da

capacidade de mudar a si mesmo.

Na realidade, a ideia de motivar pessoas é um

grande atrativo para a maioria das pessoas por se tratar

de uma massagem no ego daqueles que, (agindo como o

terceiro tipo de trouxa) se enganam tentando transferir a

responsabilidade pela própria vida para a mão dos

outros. Os efeitos desta confusão podem ser notados na

empresa de forma quase generalizada, quando se vê de

um lado os empregadores e gestores dizendo que seus

colaboradores não são comprometidos o suficiente e do

outro, os colaboradores se queixando de que a empresa

não os valoriza, por isso, não se comprometem. Como

diria o meu pai, “fica cada um num canto do baile,

vendo os outros curtirem a música”. Mais uma vez:

ninguém motiva ninguém.

Ao concluir uma pesquisa de clima

organizacional, mesmo que resumida, o que se percebe é

que em muitos casos, esta dissonância entre os

pensamentos de empregadores e colaboradores, sobre o


91

que é motivação empresarial, é causada por uma

expectativa exagerada e mal definida que cada um tem

em relação ao papel do outro. A empresa espera que o

funcionário faça mais do que é pago para fazer, mas não

o informa disso (com medo de que ele peça um reajuste

salarial). Tenho dito há alguns anos que ninguém se

compromete com empresa nenhuma, mas apenas com

seus próprios objetivos. O gestor que espera que seus

funcionários se comprometam com sua empresa está

agindo como trouxa, pois é como pedir para alguém

sonhar o seu sonho ou ir à academia malhar para que

você fique forte. Este tempo já passou. Já o colaborador

fica esperando que a empresa o valorize e o recompense

por acreditar que está fazendo muito em cumprir sua

obrigação. Acontece que ter motivação é ter objetivo de

vida. Assim, a falta de motivação é na realidade, falta de

objetivo. Quem não tem um objetivo a alcançar não tem

motivo para agir, independente das ações da empresa. É

preciso parar de agir como trouxa e entender que

motivar-se é problema seu.

Estas expectativas infundadas de um lado e do

outro, quando não alcançadas, geram insatisfação e

começam a influenciar o clima organizacional. Com o

tempo, as queixas acabam fazendo parte da cultura da

empresa. É bem provável que o leitor já tenha

vivenciado isso. Neste ponto, surgem duas questões que

merecem resposta: a) “Quando a empresa pode dizer

honestamente que está fazendo tudo que pode ser feito,

mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”;

Symon Hill

92

b) “O que cada um dos colaboradores deve fazer, para

garantir sua automotivação, termo que usarei aqui para

motivação interna?”. Para responder a estas questões é

preciso primeiramente abordar os aspectos emocionais,

culturais e até genéticos que fazem da maioria das

pessoas seres desinteressados por natureza,

comportamento perceptível no cotidiano da empresa

pela na falta de comprometimento.

A maioria das pessoas não se compromete nem

consigo mesmas. A causa é aparentemente composta por

dois motivos principais que envolvem a tendência a se

esquivar da responsabilidade e o foco demasiado em

erros do passado. Assim sendo, a primeira tem a ver

com a preponderância que a pessoa tem para não fazer o

que precisa ser feito, seja por falta de coragem, expressa

em uma postura passiva, ou por má fé, quando a pessoa

não faz o que poderia fazer, ou seja, se esquiva de

assumir determinadas tarefas ou funções, mesmo

sabendo como fazer e estando em condições de fazê-lo.

Num ambiente profissional, onde há um contrato de

trabalho assinado, não há a opção “não quero fazer”.

Mas, parece que isso é um aspecto cultural fortemente

arraigado.

Há uma série de razões para explicar a tendência

de esquivar-se ou sentir-se incapaz de assumir a

responsabilidade. Por exemplo, a noção que as pessoas

têm do que é comprometimento vem de muito tempo,

vinculada ao costume do casamento. Os pais

comprometiam os filhos a se casarem por interesses


93

econômicos e políticos e muitas vezes isso representava

um sacrifício para quem se casava contra a vontade.

Então, o termo compromisso passou a ser visto como

um sacrifício feito em benefício de alguém, geralmente

da família. A própria origem da palavra cônjuge, tem o

mesmo radical de „canga‟, aquela peça de madeira usada

para colocar dois bois sobre o mesmo jugo. Um boi

ficava comprometido com o outro. Se um não quisesse

andar o outro ficava sobrecarregado. E com apenas um

boi não se podia colocar a canga. O peso seria

insuportável para um só. A analogia aqui é bem clara:

quem se casa tem que se comprometer a dividir o peso,

caminhar junto com o outro e não sobrecarrega-lo.

Mas com as mudanças sociais e culturais

percebemos que o conceito de compromisso das pessoas

está se desfazendo tão rapidamente quanto o valor do

próprio casamento. Só no primeiro semestre de 2011, o

número de divórcios aumentou em 185% no estado de

São Paulo. Ou seja, houve um rompimento do

compromisso matrimonial. Ora, se o casamento que é o

compromisso com a instituição mais importante e básica

da sociedade (a família) está ruindo, quanto mais o

comprometimento, ou a noção de sacrifício pessoal que

deve ser feito em benefício da empresa. Na empresa, há

pessoas com as quais não me simpatizo. Há funções em

que não me sinto bem. Há conflitos de interesse. Então,

a pergunta que não quer calar na cabeça de um

colaborador é: “Porque me sacrificar ou me

comprometer com a empresa?”. Ou seja, se a pessoa não

Symon Hill

94

se compromete nem com a própria família, não é lógico

esperar que ela se comprometa com pessoas estranhas

dentro da empresa. Este é um aspecto antropológico

muito forte para ser vencido com palavras de

pensamento positivo.

Outro exemplo que pode elucidar a falta de

coragem ante as oportunidades tem a ver com a herança

racial do brasileiro. Durante as primeiras décadas de

colonização, na primeira metade do século 16, os

aproximadamente cinco milhões de índios em solo

brasileiro viviam como donos da terra. Enquanto os

europeus se interessavam apenas pelo extrativismo, a

convivência entre índios e brancos era até certo ponto

benéfica. Os portugueses, em menor número e

necessitados de mão de obra e proteção, entraram em

acordo com os chefes das famílias indígenas. No

entanto, quando o interesse de Portugal se voltou para a

agricultura, os índios, outrora parceiros, se

transformaram em obstáculos econômicos. A saída dos

portugueses foi escraviza-los.

Beligerantes por natureza, os índios não ficaram

apenas olhando os portugueses fazer o que queriam, mas

reagiram agressivamente. Só que nesta „guerra‟ racial,

os índios entenderam que tinham três opções: poderiam

se submeter ao jugo dos portugueses e se transformarem

em escravos na terra que até ontem era deles, morrer, ou

se isolarem fugindo mata adentro. Como grupo, eles

escolheram se isolar para manter sua cultura, religião e

costumes. Eles, que antes dominavam o litoral


95

brasileiro, se dirigiram para regiões de difícil acesso aos

europeus, o que ocasionou a morte de muitos, seja por

doenças ou condições de vida, sendo ao longo destes

quinhentos anos, reduzidos a menos de dez por cento do

total de índios nativos à época do descobrimento.

Apenas a título de curiosidade, Roraima é o estado

brasileiro com maior concentração indígena do Brasil,

enquanto os colonizadores se concentraram na Bahia,

em Pernambuco e em São Paulo. No entanto, alguns

índios e índias ficaram com os portugueses. E agora

vem a parte que nos interessa. Como você se sentiria se

seus familiares e vizinhos fossem expulsos de seu bairro

e você fosse levado para servir de escravo e ser

explorado sexualmente, sabendo que suas gerações

também o seriam? Ou como seria ser obrigado a

trabalhar como empregado na sua própria empresa

debaixo de um regime de escravidão? Com estas duas

perguntas em mente, procure pensar no estado

emocional dos índios que permaneceram próximos aos

portugueses. Se pudéssemos resumir em uma palavra,

talvez a melhor palavra fosse revolta. Ou injustiça?

Desejo de vingança? Mas o que talvez tenha restado de

mais marcante destes antepassados indígenas nos

brasileiros atuais foi o espírito de submissão, expresso

pela ação de aceitar calado ou se isolar quando um

tirano perverso se impõe.

Outro povo que formou nossa nação é o negro

africano. Estes nossos antepassados vieram para cá

contra a vontade. Você já se perguntou como eram

Symon Hill

96

escolhidos os negros que seriam vendidos como

escravos? Alguns eram prisioneiros de guerra, outros

eram vendidos como punição no caso de quem fosse

condenado por roubo, assassinato, feitiçaria ou

adultério. Em certos casos um escravo negro era objeto

de penhora como garantia para o pagamento de dívidas.

Também era comum o recrutamento por rapto individual

ou de um pequeno grupo de pessoas no ataque a

pequenas vilas. Havia também a troca de um membro da

comunidade por comida ou como pagamento de tributo

a outro chefe tribal. Enfim, um africano não escolhia vir

para o Brasil. Ele era jogado para os braços da sorte

dentro de um navio negreiro, podendo ser abraçado pela

morte ainda dentro da embarcação. Quando chegava

vivo ao território brasileiro, era obrigado a trabalhar na

lavoura e só se alimentava para manter-se vivo e

trabalhando. Há historiadores que afirmam que entre os

senhores de engenho, a regra era a de que os negros só

precisavam de “3 Ps”: Pão, Pano e Pau”. Pão para ficar

vivo, pano para cobrir a genitália e pauladas para

trabalhar. Parece ser verdade que os senhores de

engenho cressem apenas nestas necessidades, pois

alguns negros eram separados dos demais para viver

como „negro reprodutor‟. Estes escravos negros

saudáveis não trabalhavam na lavoura de cana de

açúcar, mas iam de fazenda em fazenda para ter relações

sexuais com outras escravas para gerar filhos saudáveis.

Ou seja, os escravos negros eram proibidos de manter

relações sexuais, quando não eram castrados. Mesmo


97

com toda esta repressão, os escravos negros que aqui

sobreviveram contribuíram para o desenvolvimento

populacional e econômico do Brasil, possibilitando toda

a formação humana e cultural do brasileiro com técnicas

de trabalho, música e danças, práticas religiosas,

alimentação e vestimenta. Entretanto, mesmo depois do

fim da escravidão, os “ex-escravos” tiveram que

permanecer nas terras dos senhorios para poder

trabalhar. Foram pseudo libertados. Mais uma vez,

cabem algumas perguntas: Se fosse expulso de seu país,

onde já era rejeitado e trazido para um lugar onde

trabalharia duro e sem direito a alimentar-se bem; nem

pudesse fazer sexo e ainda apanhasse para trabalhar

(isso sem falar nas torturas, no tronco), como você se

sentiria emocionalmente? Seria entusiasmado com a

vida? Teria objetivos de futuro otimistas? Ou

provavelmente guardaria em seu peito uma mágoa muito

grande das pessoas que o escravizaram? Sentir-se-ia

fortalecido ou acuado? Corajoso ou com medo? Hoje

percebemos que muitas pessoas não tem iniciativa, nem

tomam a frente em fazer o que precisa ser feito. Ficam

esperando as ordens de um superior ou só trabalham

quando alguém está vendo. Assim, seria razoável

comparar este comportamento com os dos escravos

negros. É como se a pessoa ainda vivesse debaixo do

chicote do capataz que no século XXI é mental.

Se seu estilo de leitura for analítico,

provavelmente já percebeu onde pretendo chegar. No

entanto, falta falar dos portugueses que aqui ficaram e

Symon Hill

98

formaram junto com os negros e índios, a miscigenação

do povo brasileiro. Por razões óbvias, vou me

concentrar apenas nestas três raças e não nos outros

quinze povos que formam a população brasileira atual.

Estou falando apenas dos três pilares genéticos do

brasileiro comum.

Dos portugueses nobres que para cá vieram, seja

pelo interesse nas sesmarias ou por terem sido brindados

pela Coroa com as capitanias hereditárias, nem todos

souberam multiplicar seus bens e fazer fortuna. Das

catorze capitanias, apenas três „vingaram‟ de imediato

(Pernambuco, Bahia e São Vicente, hoje São Paulo).

Deste modo, muitos dos portugueses que vieram

colonizar o Brasil não conseguiram enriquecer a ponto

de voltar para Portugal, „tirando onda‟. Preferiram

permanecer como donos de alguma coisa em lugar

nenhum, do que donos de nada em meio a seus patrícios.

Talvez o peso da derrota emocional fosse maior que as

mazelas do fracasso financeiro. Aqui ainda poderiam

dar certo, visto que a maioria dos conterrâneos que

vieram antes deles, também não gozava de boa

reputação em Portugal. Poucos sabem que os primeiros

portugueses que foram enviados de Portugal para

colonizar o Brasil não foram escolhidos entre a high

society lusitana. Mas, calma lá! Também não foi a

escória portuguesa, como fizeram com os colonizadores

do continente australiano. Antes, os portugueses que

foram destinados ao Brasil eram os „degregados‟,

pessoas que eram rejeitadas e excluídas pela justiça


99

portuguesa por cometerem delitos sociais, como limpar

o nariz em público, fazer fofoca ou cometer adultério.

Estes desajustados sociais eram condenados por

qualquer crime e podiam ser mandados para lugares mal

povoados e zonas fronteiriças do País. Eram indivíduos

indesejáveis em Portugal, que acabavam sendo banidos

para possessões ultramarinas por um tempo determinado

ou, em muitos casos, indefinidamente. Como disse o

pintor Gaspar Dias, “Portugal não tem outra região mais

fértil, mais próxima, nem mais frequentada, bem como

não encontram seus vassalos melhor e mais seguro

refúgio do que no Brasil. O português atingido por

qualquer infortúnio para lá emigra”. Entre os

degregados estavam empresários falidos, aventureiros e

mulheres órfãs que ao chegarem ao Brasil sem o nome

da família, acabavam se prostituindo.

A primeira fase da colonização brasileira fora

marcada pela masculinidade. As mulheres portuguesas

não vinham para o Brasil porque a fama da colônia era a

de que havia muitos perigos, como o de morrer durante

a viagem, ficar longe dos familiares, além dos rituais

antropofágicos indígenas que muitos temiam. Para

qualquer português, mesmo os „indesejados sociais‟, a

pena de degredo para o Brasil era considerada a pior

penalidade que havia, com exceção é claro, da pena de

morte. Com toda essa visão negativa que recaía sobre o

Brasil, era natural que muitos portugueses temessem se

transferir para cá.

Symon Hill

100

Desta forma, imagine, por exemplo, que você foi

condenado a ser expulso de seu país por ter falado mal

do dono da padaria, soltado um pum no restaurante ou

por ter cutucado o nariz em público. Por estes crimes

sociais, você foi condenado a passar uma temporada no

meio de uma tribo de selvagens que comia carne

humana ou tendo que conviver com pessoas que seus

amigos chamariam de „raça inferior‟. Neste lugar, você

não poderia constituir família. Racionalizando, talvez

fosse o ideal, pois poderia se esquecer de que está

quebrado, atolado em dívidas e sem um futuro

promissor. Crente de que você imaginou a cena, pense

em qual seria seu estado emocional. O mais

entusiasmado possível com a nova possibilidade de

mudança ou desanimado, decepcionado, com vontade de

„tomar uma‟? Com disposição de empreender ou

sentindo-se frustrado pelos erros cometidos? Você

provavelmente já notou que muitos colegas de trabalho

também manifestam uma ganância pela promessa de

ganho fácil, uma falta de visão de longo prazo e uma

busca imediata por prazeres que, quando não vêm, dão

ao sujeito uma expressão facial de quem não defeca há

vários dias. Esta herança cultural, devemos aos

colonizadores portugueses.

Mas o que você tem a ver com índios, negros e

portugueses? Ora, estes povos formaram nossa herança

genética. Hoje já se sabe que as sequências genéticas

contidas no DNA são a única maneira de transmitir

informações biológicas através das gerações. De acordo


101

com pesquisas no campo da epigenética, conduzidas por

Kerry Ressler, neurobiólogo e psiquiatra da Emory

University em Atlanta, na Georgia e publicadas em 1º de

dezembro de 2013, na Revista Nature Neuroscience,

apontam que, lembranças de nossos antepassados,

traumáticas ou não, são transferidas através de nosso

código genético, marcando nossas vidas com emoções

vividas pelos nossos ancestrais. Ele começou a

pesquisar o assunto da herança epigenética após

trabalhar com pessoas pobres de cidades interioranas,

onde ciclos de dependência de drogas, doenças

neuropsiquiátricas e outros problemas parecem ser

frequentemente recorrentes entre pais e filhos. Segundo

Ressler, existem muitas histórias sugerindo a

transferência intergeracional de riscos, bem como a

dificuldade de quebrar esse ciclo.

Assim, é razoável pensar que a recusa de

assumir a responsabilidade por parte dos brasileiros

tenha raízes na submissão ou isolamento indígenas, na

rejeição ou repressão do negro ou na frustração do

português. Estes sentimentos são itens de série do

brasileiro. Se durante a vida o sujeito não recebeu

estímulos o suficiente para ser diferente dos demais, ou

não teve o insight de se fazer por si mesmo, ele

sucumbirá ao instinto de esquivar-se, ou seja, fugir da

responsabilidade. Conclusão análoga pode ser

encontrada nas palavras do filósofo contemporâneo,

Olavo de Carvalho, em seu livro “O mínimo que você

precisa saber para não ser um idiota”:

Symon Hill

102

“No Brasil, para agravar as coisas, a população

foi constituída, sobretudo de três espécies de pessoas:

portugueses que vinham na esperança de enriquecer e não

conseguiam voltar, negros apanhados à força e índios que

não tinham nada a ver com a história e de repente se viam

mal integrados numa sociedade que não compreendiam. É

fácil perceber daí o imediatismo materialista dos

primeiros (o qual, quando frustrado, se transforma em

inveja e azedume que tudo deprecia, e que com tanta

facilidade se disfarça em indignação moralista contra a

corrupção e “injustiças sociais”), e mais ainda a total

desorientação educacional do segundo e terceiro grupos,

brutalmente amputados do sentido da vida e por isso

mesmo facilmente inclinados a sentir-se marginalizados

quando já não o são mais.” (2013, p. 48).

Como se não bastasse, muitos ainda sofrem por

focar-se demasiado nos erros do passado, que como uma

sombra, acompanham o sujeito mesmo quando o

assunto já fora resolvido. Todos nós temos fracassos na

vida e por não saber como lidar com estas derrotas de

forma adequada, a percepção de que não somos capazes

vai se reafirmando ao longo da vida. Como resultado, a

pessoa deixa de confiar em si mesma. A cada novo

fracasso se reforça de modo automático aquilo que a

pessoa aprendeu anteriormente, através do que os

psicólogos chamam de Fenômeno RAM, ou registro

automático da memória. De acordo com o criador da

Teoria da Psicologia Multifocal, o psiquiatra Augusto

Cury, o Fenômeno RAM funciona da seguinte forma: o


103

fracasso é lido continuamente causando reações

emocionais dolorosas e ideias negativas, bloqueando a

capacidade de pensar de forma lógica e criar coisas

novas. A dificuldade em vencer o fracasso leva à morte

prematura de um sonho. Diante de um desejo ousado,

como por exemplo, o sonho de ter a casa própria, a

pessoa que vivenciou muitas derrotas na vida e tem estes

registros gravados e reforçados continuamente na

memória, não se permite alimentar o pensamento de

possuir a casa própria e desiste do sonho sem ao menos

tentar. Muitos desistem por que olham para os erros do

passado, enquanto os sonhos são visões de acertos

futuros. Estes últimos alimentam a vida e os negócios.

Os primeiros sustentam a psicoadaptação, popularmente

conhecida como conformismo.

Estas amarras psicológicas fazem com que a

pessoa se esqueça de sua intenção inicial no momento

que antecedeu o erro. Mesmo as ações que não foram

tão bem sucedidas quanto o esperado, foram tomadas

com o desejo de acertar. Culpar-se por querer acertar é

algo contraditório, não acha? É preciso aceitar que

sempre há uma intenção positiva por trás de nossas

ações. O físico e Prêmio Nobel, Ilya Prigogine, provou

que o cérebro humano quando confrontado com uma

escolha difícil, sempre busca a melhor solução para o

momento. Ele se expande para encontrar a melhor saída

para um problema, e uma vez que se expande, jamais

volta ao seu tamanho original. Deste modo, uma vez que

vivemos uma experiência, seja ela positiva ou não,

Symon Hill

104

nunca mais seremos os mesmos, assim como uma maçã

que depois de madura nunca mais voltará a ser verde.

Quando enxergamos que mesmo ao errar, estávamos na

realidade tentando acertar e que, mesmo errando

crescemos com isso, passamos a aceitar melhor nossos

fracassos. Eles deixam de ser apenas uma lembrança

ruim e passam a ser uma experiência de aprendizado.

Hoje você não fica parado quando se lembra de todas as

vezes que caiu enquanto aprendia a andar. Em algum

momento da sua vida você entendeu que cair fazia parte

do processo. Agora talvez seja o momento de entender

que cair na vida faz parte do aprendizado pessoal.

Deste modo, uma vez que compreendemos as

raízes culturais, genéticas e psicológicas que levam o

brasileiro comum a não se comprometer, passamos a

entender um pouco melhor a falta de motivação pessoal

para o trabalho. Nem sempre o problema está no

ambiente, mas quase sempre está no indivíduo. Imagine

um carro com motor 1.0. Por mais que ele esteja novo,

com aspecto de “0 km”, este carro enfrentará problemas

para subir uma rua íngreme. No entanto, muitos podem

achar que o carro não sobe por causa da inclinação da

rua, tanto que muitos dizem com frequência „que a

subida é forte demais‟, quando na realidade, o motor do

veículo é fraco, visto que outros carros sobem aquela

mesma rua com relativa facilidade por terem um motor

mais forte. A mesma coisa acontece com pessoas

desmotivadas. Falta-lhes um motor emocional forte o

bastante para enfrentar e transpor desafios cotidianos.


105

Não é que os problemas sejam grandes demais, mas o

indivíduo é que está emocionalmente enfraquecido.

Sendo assim, o que a empresa pode fazer para promover

um ambiente favorável para que os colaboradores se

motivem? Em que a empresa pode colaborar para

fortalecer emocionalmente seus colaboradores?

Como já mencionado, ninguém motiva ninguém.

Entretanto, a empresa pode e deve criar condições

necessárias à motivação pessoal criando um clima em

que as pessoas se sintam motivadas a fazer o necessário

(Marins, 2007). Desta forma, o papel da empresa na

motivação dos colaboradores pode ser exercido de três

maneiras: a) por promover o fortalecimento da cultura

empresarial e a manutenção de um clima organizacional

sadio; b) por garantir sua empresabilidade2 e; c) pelo

reconhecimento das pessoas, estabelecendo indicadores

de desempenho visando avaliar a conduta e o esforço

individual. Vejamos como a empresa deve entender

estes papéis e desenvolvê-los de forma satisfatória.

A cultura empresarial é um conjunto de

normas sociais, uma espécie de código de conduta que

rege as pessoas daquela empresa. Para utilizarmos um

termo da antropologia, cultura é o conjunto complexo

dos códigos e padrões que regulam a ação humana

2 Neologismo. Termo criado pelo autor em 2011 para definir a capacidade das

empresas de manter em seus quadros de colaboradores pessoas talentosas, graças à

criação de uma cultura forte, ações de endomarketing para criação de um clima

organizacional salutar.

Symon Hill

106

individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma

sociedade ou grupo específico. Refere-se a um sistema

de significados partilhados mantido por seus membros

que distingue a organização das demais (Becker, 1982).

É um tripé onde os aspectos visíveis, os valores

compartilhados e os pressupostos básicos colocam de pé

a identidade da empresa e dão à ela, a personalidade do

fundador. Isso tanto é verdade que é possível se

reconhecer a personalidade do dono do restaurante pelo

tratamento que se recebe dos garçons. Há autores que

dizem que a empresa como um todo nada mais é que a

linguagem do dono, comunicada nos corredores, sendo

essa linguagem o elemento principal da formação da

cultura organizacional. Quando os valores centrais

definidos pelos fundadores vão se consolidando na

mente dos colaboradores, a cultura passa a ser

dominante, embora exista na maioria das empresas, uma

cultura secundária formada em departamentos

específicos, muitas vezes coordenados por

colaboradores „velhos de casa‟, que também são

responsáveis pela criação e difusão da cultura

empresarial, através de histórias, manias, rituais,

formalidades, símbolos e padrões. Tudo isso compõe o

„jeitão‟ da empresa, sua personalidade. O objetivo da

cultura empresarial é justamente esse, diferenciar a

empresa das demais, passar um sentimento de

identidade aos colaboradores (pertença), facilitar o

engajamento com os ideais da organização, intensificar

a estabilidade do sistema social e guiar as ações dos


107

colaboradores. A cultura serve para dizer aos

colaboradores o que a empresa espera deles.

Neste ponto, chegamos ao que a empresa pode

fazer para ajudar o colaborador a motivar-se: ter uma

cultura forte, baseada em valores bem definidos e,

principalmente vividos. O valor deve sair da placa e

gravar-se no coração e na mente de cada colaborador.

Para fortalecer a cultura empresarial é primordial que se

viva de acordo com os valores, nos tratos com os

colaboradores, com fornecedores e clientes, pautando as

ações e orientando as decisões pelos valores da empresa.

Isso deixa claro que a definição dos valores empresariais

não pode ser feita copiando da internet o que outras

empresas professam. A empresa precisa definir o seu

modo de ser para que estes valores possam ser

traduzidos na conduta diária. Cada um tem o potencial

para ser um herói corporativo, capaz de personificar

determinada virtude que a empresa presa. Ou seja, se um

dos valores empresariais é a honestidade, o senhor João

da portaria pode ser o exemplo ideal, pois nunca se

atrasa nem perde tempo com coisas desnecessárias, isto

é, não rouba o tempo da empresa, ainda mais por ser

horista. Se sustentabilidade é um valor, a secretaria que

economiza papel ou recolhe e utiliza novamente o clips

que estava caído, é um modelo a ser seguido. Estas

pessoas são e se sentirão responsáveis por disseminar a

cultura perante outros colaboradores.

Ao passo que a cultura empresarial define o que

os diretores esperam dos colaboradores, o clima

Symon Hill

108

organizacional é a medida de satisfação da outra ponta,

ou seja, dos colaboradores em relação à cultura da

empresa (Pasetto, 2012). Lembra-se de que falamos no

início do capítulo que muitos colaboradores têm uma

expectativa exagerada em relação à empresa, e que há

também por parte da liderança uma expectativa ora não

realizada pelos colaboradores? Esta satisfação pode ser

medida através de uma pesquisa de clima

organizacional, que apontará o que na opinião dos

colaboradores, está insatisfatório no modus operandi da

empresa. Estas variáveis podem ser referentes a imagem

da empresa, ao nível de incentivo à comunicação e troca

de informações, à remuneração, ao plano de carreira, à

liderança e relacionamento com os pares, à treinamento,

qualidade, condições de trabalho e segurança etc. Todos

estes fatores interferem no modo como o sujeito percebe

aquilo que a empresa oferece para que ele encontre seus

motivos para trabalhar com entusiasmo. São elementos

que compõe a visão do colaborador em relação a sua

satisfação no cargo, seu nível de motivação e

produtividade. Explica o absenteísmo e aponta soluções

nos métodos de trabalho. Para que o clima

organizacional seja sadio, a empresa precisa cuidar

destes aspectos. Falando sobre como fazer os

colaboradores se apaixonarem pela empresa, o autor

australiano Brian Sher, disse o seguinte:

“Se o seu pessoal é positivo e se sente feliz em

trabalhar para sua empresa, você está bem. Ninguém –


109

repito – ninguém pode competir com indivíduos que

gostam de seu trabalho, têm prazer no contato com os

clientes e realmente se importam com eles. Os

concorrentes não conseguem copiar da noite para o dia

uma cultura tão brilhante”. (2009, p. 137).

Há muitos trabalhos orientadores em relação ao

que a empresa pode fazer para criar um ambiente de

trabalho altamente produtivo e inspirador. Mas um

deles, em especial, pode ser aplicado à maioria das

empresas, oferecendo aos gestores diretrizes de ação

muito úteis devido a facilidade de seus princípios. Trata-

se da teoria de motivação-higiene de Frederick

Herzberg. Ele descobriu que há duas linhas de raciocínio

que guiam as ações dos colaboradores: uma para evitar a

dor e outra para promover o prazer. O que esta teoria

defende é que os fatores realmente inspiradores são os

motivacionais – intangíveis – intrínsecos ao trabalho.

Em termos mais práticos, há fatores que causam

insatisfação e outros que geram crescimento. São

elementos complementares, não opostos, ou seja, os

fatores de higiene, como ele chamou àquelas

necessidades que evitam a insatisfação ocorrem

simultaneamente aos fatores motivacionais, como

definiu para os aspectos que causam prazer ao trabalhar.

Em termos resumidos, os fatores de higiene incluem a

política da empresa, a presença de supervisão, as

relações interpessoais, as condições de trabalho, o

status, a segurança e assuntos relacionados ao salário.

Symon Hill

110

No entanto, engana-se o gestor que acredita que,

ao suprir estas condições básicas, seus colaboradores

não têm razões para não se motivarem, pois, conforme

dito são básicas. Não passam de obrigações que a

empresa deve cumprir. Proporcionar supervisão e

limites, dar condições de trabalho adequadas,

estabilidade e pagar em dia é o mínimo que a empresa

precisa fazer. Como o próprio Herzberg classificou, os

fatores de higiene são elementos de manutenção, sendo

que a falta ou inadequação destes fatores causa

insatisfação, enquanto que a presença destes fatores

apenas mantém os colaboradores razoavelmente

satisfeitos. É visto por eles como um direito adquirido,

uma vez implantado. Agora você entende porque a

pessoa não se motiva nem trabalha mais quando se

oferece mais dinheiro, redução na jornada de trabalho,

um ambiente confortável ou benefícios, pois estas coisas

apenas amenizam a insatisfação, não motivam. Como

disse o próprio Frederick Herzberg, “uma recompensa

que já foi concedida torna-se um direito.”. Por outro

lado, os fatores chamados por Herzberg de motivadores

envolvem a realização pessoal, o reconhecimento, a

natureza do trabalho, a responsabilidade, o progresso

percebido e o desenvolvimento do indivíduo. O grande

trunfo da teoria higiene-motivação está no fato de que

ela comprova que a motivação vem de dentro, não pode

ser imposta do lado de fora por uma organização ou por

uma fórmula mágica (Goleman, 2007). Por isso,

funciona nos casos em que é necessário alinhar os


111

objetivos da organização manifestos em sua cultura com

o clima organizacional que reflete o nível de satisfação

dos colaboradores.

O segundo componente em que a empresa deve

concentrar seus esforços está na garantia de sua

empresabilidade. Esta é uma palavra nova, que se

refere à capacidade da empresa de manter gente

competente no seu quadro de colaboradores. É comum

vermos narrativas de gestores de RH dizer que

contrataram um profissional excelente, que ficou apenas

uma semana e pediu demissão. Em alguns casos, a culpa

é da cultura empresarial doentia. Mas na maioria deles,

o absenteísmo de profissionais competentes está

vinculado à dificuldade de relacionamento com os pares

(o que ocasiona atrasos frequentes, faltas injustificadas

etc.) e à percepção do sujeito quanto ao seu crescimento

dentro da organização. Por exemplo, uma

pesquisa conduzida pela Fundação Getúlio Vargas,

apontou que 67% das causas de rotatividade empresarial

está vinculada à falta de habilidade relacional dos

líderes. Ora, o que significa falta de habilidades

relacionais e dificuldade para gestão de conflitos senão

ausência de treinamento? Uma empresa com

responsabilidade social começa a ser responsável com

os seus colaboradores. O mercado e as regras mudam

tão rapidamente que não há mais como uma empresa

garantir para o indivíduo um emprego vitalício. As

coisas podem mudar a qualquer hora e tornar

dispensável mesmo um excelente colaborador. Assim,

Symon Hill

112

em um cenário onde a empresa pode enfrentar

dificuldades e ter que cortar pessoal, é trouxice acreditar

que um colaborador ficará na empresa por vinte ou trinta

anos. O que garante que sua empresa estará aberta e

dando lucro daqui trinta anos? Não espere manter as

pessoas na sua empresa apenas por pagar em dia. Ainda

mais com membros da Geração Y.

Isso significa que as empresas tem que se

responsabilizar por garantir o crescimento dos

funcionários, visto que não pode lhe garantir o emprego.

Aquela história de que, „não vou treinar porque ele pode

ir embora‟ é raciocínio de quem age como trouxa, pois,

ao mesmo tempo em que a empresa não tem nenhuma

garantia de que o funcionário permanecerá nela, também

não pode garantir que terá condições de permanecer

com ele. Logo, a permanência de qualquer um na

empresa sempre esteve vinculada à vontade do sujeito

de ficar ou não. Deste modo, não treiná-lo é um tiro no

pé. O que é preferível: treinar continuamente um

colaborador que pode sair a qualquer hora ou não treina-

lo e ficar com um colaborador desqualificado que não

sai nunca, fala mal da empresa, dá prejuízo e ainda

arrisca o clima? O funcionário precisa saber que não

está parado no tempo e sim, em constante movimento

rumo ao desenvolvimento. As coisas mudam e os

interesses das pessoas também. Daí que treinar,

aperfeiçoar e especializar as pessoas são fatores

motivacionais importantes e altamente valorizados pelos

colaboradores em qualquer empresa (Marins, 2007).


113

Qualquer empresa que almeje aumentar sua

empresabilidade (a capacidade de reter talentos), através

de programas contínuos de desenvolvimento dos

colaboradores, precisa entender muito bem qual é a

visão dos gestores sobre isso antes de elaborar

programas de T&D. Lembrando que entender, não é o

mesmo que concordar. E uma das formas de

compreender melhor como pensam os gestores, para só

então, elaborar medidas para desenvolver as pessoas é

através das Teorias X e Y de Douglas McGregor, doutor

em psicologia experimental pela Universidade de

Harvard e professor de administração do Instituto de

Tecnologia de Massachusetts (MIT). Segundo ele, as

crenças dos gestores influencia diretamente o modo

como as empresas são dirigidas partindo do pressuposto

dos gestores sobre o comportamento das pessoas. Se

eles veem os colaboradores como imaturos, conduzirão

a empresa com mais rigor, disciplina e controle rígidos.

Se, no entanto, perceberem que os funcionários estão

avançando à maturidade, a tendência é de que exerçam

uma gestão mais participativa e que favoreçam a

harmonização dos objetivos individuais e empresariais.

Ao primeiro molde, McGregor chamou de Teoria X e,

ao segundo de Teoria Y. São estilos opostos de gestão

que interfere no modo como a empresa trabalha o

desenvolvimento dos colaboradores. Assim, no caso da

empresa gerida pelo modelo X, a supervisão é firme e

rígida, o incentivo é por meio de ameaças de punição e

promessas de recompensa, os controles são autocráticos

Symon Hill

114

e as pessoas são vistas como preguiçosas que não

trabalham a menos que sejam obrigadas, sendo que o

homem comum prefere ser dirigido. Por outro lado, as

empresas do tipo “Y” acreditam mais nas pessoas,

apostam em equipes autodirigidas e valoriza mais a

opinião individual, buscando trabalhar estes objetivos

em paralelo ao que a empresa deseja. Há um incentivo

para que as pessoas aprendam na prática por resolver os

problemas através da exploração de possibilidades e do

conhecimento. Talvez o leitor esteja se perguntando

qual o melhor método, o X ou o Y? McGregor faleceu

antes de publicar a chamada Teoria Z, que combinaria

os elementos positivos das duas teorias anteriores,

embora haja o caso de uma fábrica da Procter &

Gamble, na Geórgia, onde o próprio McGregor

implantou a Teoria Y por meio do conceito de equipes

autodirigidas, levando a fábrica a ser a terceira mais

lucrativa entre todas da Procter & Gamble, fato mantido

como segredo comercial até meados de 1990 (Goleman,

2007).

Em muitos casos, a empresa pode aumentar sua

empresabilidade por praticar uma remuneração

adequada ao mercado. Quando não houver a

possibilidade de treinar, pode dar mais autonomia de

decisão e compartilhar a gestão e os resultados da

empresa. Pode monitorar o clima e solucionar os

conflitos com rapidez. Todas estas formas são maneiras

de aumentar a capacidade da empresa em reter os

talentos que por ela passarem e manter o capital


115

intelectual de qualidade dentro da empresa. As teorias X

e Y nos servem aqui para mostrar que, embora não

possamos motivar realmente as pessoas, as empresas

têm através de seu modelo de gestão a responsabilidade

de reconhecer os elementos envolvidos no processo

motivacional, criando a atmosfera, o ambiente e as

condições políticas e de trabalho apropriadas para que a

motivação pessoal seja possível. Para McGregor, “o

compromisso com os objetivos surge da recompensa

associada ao prazer de cumprir uma meta”. Portanto,

vejamos o último elemento sob custódia da empresa no

que tange à motivação dos colaboradores: a criação de

ferramentas para avaliar o desempenho, a conduta e

reconhecer os esforços dos colaboradores.

O que se nota na maioria das empresas

brasileiras (falando das MPEs) é uma falta de estrutura

cultural e de gestão de pessoas. As avaliações das

pessoas, quando são feitas, acontecem com base na

percepção do líder em relação ao liderado, o que nem

sempre é o mais indicado, visto que a percepção humana

é falha. Deste modo, a criação e implantação de

instrumentos de avaliação de desempenho de acordo

com os padrões empresariais, e não humanos, é

fundamental para que o reconhecimento dos

colaboradores seja mais justo. Somente a partir de ações

concretas é que se podem reconhecer os talentos, o

esforço individual, a dedicação, o comprometimento de

quem realmente está trabalhando, além de possibilitar o

treinamento e desenvolvimento contínuos. Obviamente,

Symon Hill

116

para que isso aconteça além de observar de perto o

apego de cada colaborador aos valores da empresa e sua

contribuição para manter o clima organizacional sadio,

deve-se determinar um conjunto de regras simples,

claras e não negociáveis que garantam às pessoas

trabalhar focadas na tarefa sem a preocupação de estar

ou não agradando o supervisor imediato. As regras

simples são essenciais para desenvolver na equipe a

intenção do comandante, termo que faz alusão ao

critério usado para tomar decisões difíceis em curtos

períodos de tempo (Zook & Allen, 2012).

A intenção do comandante é um modelo

adaptado do exército, onde as pessoas sabem

exatamente o que, quando e como fazer. Consiste em

um pequeno conjunto de afirmações simples, que

resume o propósito de uma missão e os princípios-chave

a serem seguidos. É uma maneira de coordenar muitos

grupos e funções durante o nebuloso cenário de um

combate complexo. São afirmações escritas para pelo

menos dois níveis abaixo do „comandante‟, ou seja,

pessoas que não se reportam diretamente a ele

conseguirão „pensar como ele pensaria‟ durante a

batalha e decidir-se como ele decidiria. Começa no

raciocínio básico de perguntar-se: “o que meu

comandante faria nesta situação se estivesse diante dela

agora?” e de repetir as afirmações decoradas e

entendidas previamente para dissipar dúvidas. O

estabelecimento destas afirmações embasa-se nas regras


117

simples. Esta é a medida mais prática para criação de

equipes e indivíduos autodirigidos. Espero que isso

tenha o deixado curioso. No entanto, tudo começa com a

definição de regras simples, princípios definidos com o

objetivo de orientar as ações dos colaboradores, com

base nos valores culturais da empresa. O segundo passo

é colocar isso na mente dos colaboradores. É um

trabalho de médio e longo prazo para empresas já

consolidadas e um norteador fantástico para empresas

em construção. Tenho obtido grande sucesso em ajudar

empresas de todos os níveis através de meu programa de

consultoria em cultura empresarial. Não apenas meus

clientes tem se beneficiado, mas também empresas

internacionais como a Nike. Suas regras simples não

negociáveis são conhecidas como “As 11 Máximas da

NIKE” e podem ser vistas na tabela seguinte.

Tabela 1.1. As 11 Máximas da Nike:

1. Inovar é a nossa natureza. Orienta a construção de

produtos e métodos sempre melhores.

2. Nike é empresa. Define os campos de atuação da

empresa e seu posicionamento de mercado.

3. Nike é marca. A „asa‟ que é símbolo da empresa

representa a deusa grega da vitória, o que indica o

foco na liderança global em produtos e atitudes.

4. Simplifique e avance. Define que as ações devem

ser guiadas pela objetividade e velocidade.

5. O consumidor decide. Linha de diálogo com o

mercado sempre aberta e incentivada.

Symon Hill

118

6. Seja uma esponja. Analogia ao espírito de

curiosidade e busca de oportunidades.

7. Evolua imediatamente. Foco na avaliação do que é

bom e no movimento contínuo.

8. Faça o certo. Apego à verdade e a transparência

como determinante ao sucesso.

9. Domine os fundamentos. Dedicação prioritária ao

trabalho árduo e diligente.

10. Estamos na ofensiva. Sempre. Determina a

percepção correta do mercado. Postura ativa sempre,

passiva nunca. Na Nike, todos acreditam que não

precisam do que não podem liderar.

11. Lembre-se do homem. O nome é Bowerman, que

significa “construtor”. Refere-se ao espírito do

fundador da empresa que orienta e inspira todas as

mudanças organizacionais.

Fonte: dados da empresa, resumidos a partir da descrição de Chris Zook,

2012, p. 94.

Este entendimento das regras simples não

negociáveis deve ser levado para a prática. Talvez você

esteja se perguntando como fazê-lo em seu negócio.

Uma boa forma de começar é por definir os valores da

empresa, conforme vimos anteriormente. Isso o ajudará

a definir a cultura da sua empresa. Depois, estabeleça

um plano de treinamento. Apenas estabeleça, mas, não o

aplique imediatamente, pois ele deve servir para

inculcar as regras simples, que transformarão os valores

estratégicos da empresa em afirmações curtas e

memorizáveis. Depois treine todos continuamente.

Deste modo, o reconhecimento dos colaboradores, será

com base naquilo que eles realmente têm feito em prol


119

da organização. Assim, sai de cena a visão humana e

passa a valer a visão empresarial. Uma boa forma de dar

o pontapé inicial pode estar na consideração séria da

teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das

necessidades humanas, conhecida como “Pirâmide das

Necessidades de Maslow”. Muitos a conhecem e julgam

saber aplica-la. Não a descreverei em detalhes, pois

neste momento não é relevante. Se desejar conhecê-la,

pode busca-la no Google que certamente achará

milhares de explicações. Daí a enorme confusão que as

pessoas fazem da teoria, a começar por acreditar que

saber dela é o mesmo que vivencia-la. Resumidamente,

Maslow escreveu que quando certas necessidades são

satisfeitas deixam de ser importantes para o sujeito e ele

passa a buscar a satisfação das necessidades de nível

superior, sendo que as do tipo mais sofisticado são

referentes ao desejo de maximizar nossas habilidades e

talentos o que inclui auto-compreensão, expressão das

próprias ideias ou sentimentos e realização das próprias

esperanças. Entretanto, o papel da empresa nesta teoria

está vinculado ao ambiente organizacional que

possibilite ao sujeito satisfazer as necessidades

identificadas por Maslow em cada categoria. Falando

sobre isso, Daniel Goleman, no livro organizado por ele

intitulado “Os Mestres da Administração”, afirma:

“Há certas condições que são pré-requisitos

imediatos para satisfazer as necessidades, como liberdade

para falar, liberdade de nos expressarmos de outras

maneiras, liberdade de nos defender, justiça,

Symon Hill

120

imparcialidade e honestidade. Qualquer ameaça a estas

liberdades e interpretada como uma ameaça à satisfação

das próprias necessidades.” (2007, p.3).

Desta maneira, quando a empresa define regras

não negociáveis que privam os colaboradores destas

liberdades básicas, o efeito será sempre prejudicial ao

clima organizacional e deixará a cultura doente. As

regras simples devem servir de indicadores, ou seja,

precisam traduzir-se em ações concretas, observáveis, e

os gestores e supervisores responsáveis pela avaliação,

devem ser treinados e qualificados para fazer esta

avaliação de acordo com as regras, não com padrões

pessoais.

Quando os gestores entendem e aplicam o que o

leitor acabou de ler, sai de seus ombros um peso ainda

maior, contido na pergunta que fizemos anteriormente

sobre o papel da empresa na motivação dos

colaboradores: “Quando a empresa pode dizer

honestamente que fez e está fazendo todo o possível,

mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”.

A resposta a esta pergunta depende se (1) a empresa

possui uma cultura fortalecida, estruturada sobre valores

éticos e estratégicos que é vivenciada e percebida por

meio do clima organizacional quando os colaboradores

sentem e expressam orgulho por trabalhar nela, bem

como (2) pelo modo em que a empresa cuida de sua

„empresabilidade‟, ou seja, sua habilidade de manter em

seus quadros colaboradores talentosos, além de (3)


121

possuir um programa de reconhecimento das pessoas

com base em indicadores concretos de ação. Quando a

empresa trabalha nestas três linhas mestras, pode-se

dizer que há uma responsabilidade social e gestão eficaz

das pessoas. Esta empresa realmente tem feito tudo a

seu alcance para criar um ambiente propício para que os

colaboradores se motivem. É correto concluir que à

moda dos fatores higiênicos de Herzberg, o ambiente

adequado por si só não é motivador, mas sua

inadequação, com certeza é desmotivadora. Uma análise

sincera e respostas francas as perguntas que se seguem,

pode revelar como andam os esforços empresariais em

dar motivos aos colaboradores:

Minha empresa possui uma cultura fortemente

estabelecida, consolidada em valores éticos e

estratégicos que são conhecidos e vividos por todos

os colaboradores, fazendo-os sentir e expressar

orgulho de trabalhar aqui?

Garantimos nossa empresabilidade por manter um

programa contínuo de treinamento, capacitação e

qualificação de nossos colaboradores em todos os

níveis, objetivando reter os talentos, mesmo sabendo

que eles podem ter outros planos pessoais, mas ainda

assim investindo neles para prepara-los caso a „corda

arrebente‟ para o nosso lado?

Há em minha empresa um código de regras simples,

bem definidas, que traduzem nossos valores para

ações concretas e observáveis, e este conjunto de

Symon Hill

122

afirmações curtas é entendido por todos e está

„decorado‟, ou seja, pode ser recitado por qualquer,

servindo de guia para suas ações? Em caso positivo,

este conjunto de regras é utilizado para reconhecer

os esforços dos colaboradores sérios?

Se as respostas forem positivas para estas três

perguntas, durma tranquilo. Sua empresa está fazendo o

que pode para que os colaboradores se inspirem. Se não,

você também já sabe por onde começar. No entanto,

entenda que ainda assim, alguns colaboradores podem

continuar enfrentando dificuldades pessoais para se

motivar, mesmo que o ambiente as favoreçam. O que

fazer quando eles não se motivam já foi considerado em

parte no capítulo anterior, sobre o papel do líder como

coach da equipe, aonde vimos que ele deve avaliar a

atitude e a habilidade de cada um para definir as

melhores estratégias de gestão de pessoas em cada caso.

Na sequência, o leitor entenderá melhor o que

provavelmente acontece com aqueles que não têm os

próprios motivos e como ajuda-los a se desenvolver

neste sentido.

*****

Recordando que as pessoas não se comprometem

porque se esquivam da responsabilidade ou por se

concentrarem demasiado em erros do passado, muitos

permanecem desmotivados, isto é, sem motivos lógicos.

Perdem a capacidade de olhar para o futuro e estabelecer


123

objetivos de vida. Deste modo, o que cada um de nós

deve fazer para manter a motivação em base pessoal?

Isso é relevante porque a falta de motivação pessoal se

deve na realidade, à falta de objetivos pessoais e de

autorresponsabilidade. Note, por exemplo, o que

acontece quando a pessoa coloca na cabeça que vai se

casar. Uma vez que o sujeito se encasquetou com a

ideia, ele faz o que for preciso, espera o tempo que for,

entra em dívidas e „enrola a unha‟, mesmo sendo

orientado de que casamento envolve o sacrifício da vida

de solteiro, para que a união dê certo pelo menos por um

tempo. A motivação de enfrentar os desafios, veio do

objetivo previamente definido de formar uma família

com aquela pessoa. As ações do sujeito ganham uma

objetividade muito forte. Cito este exemplo apenas para

elucidar a força impulsionadora de um objetivo.

Ao longo da História, os objetivos ousados de

alguns homens promoveram grandes visões de futuro e

fizeram com que obras grandiosas se concretizassem.

Pedro, o Grande, teve o sonho de modernizar a Rússia.

No caminho para a realização deste objetivo construiu

São Petersburgo, o que na época parecia um plano

impossível devido ao pântano sob o qual ela teria que

ser levantada. Para todos era um objetivo impossível,

menos para ele. Sua visão clara e objetiva do que queria

o fez avançar cada vez mais, e fundar com segurança a

cidade que se tornaria a capital do seu império. O

objetivo de morar em segurança fez com que Shi Huang

Di vislumbrasse a construção de uma barreira que

Symon Hill

124

impedisse seus inimigos de surpreendê-lo. Na busca por

este objetivo levantou-se a Muralha da China. O

objetivo de ouvir o que os especialistas afirmavam ser

impossível, impulsionou o inventor italiano Guglielmo

Marconi, a criar uma máquina capaz de emitir e receber

sinais pré-combinados através de um aparelho sem fio,

para o outro lado do Atlântico Norte. Após conseguir o

impossível do ponto de vista dos outros, Marconi

realizou seu objetivo e criou o rádio.

O que estes homens tinham em comum? Um

objetivo claro, bem definido. Um forte e ousado desejo

de fazer algo realmente grande. É este objetivo, que

muitos chamam de sonho que leva uma pessoa a se

comprometer ao ponto de correr riscos e assumir

grandes desafios. O objetivo dará o norte para que a

pessoa conduza sua vida, seu trabalho, seus estudos com

determinação. Por isso as causas anteriormente

discutidas são tão fortes. Elas minam a capacidade do

sujeito de sonhar, de criar objetivos de futuro. Como

disse o dr. Augusto Cury, “os sonhos trazem saúde para

emoção, equipam o frágil para ser autor da sua história,

renovam as forças do ansioso, animam os deprimidos,

transformam os inseguros em seres humanos de raro

valor. Os sonhos fazem os tímidos terem golpes de

ousadia e os derrotados serem construtores de

oportunidades”.

No entanto, talvez você conheça pessoas que

sabem o que quer, mas ainda assim patinam na vida. Por

quê? Porque apenas ter um objetivo bem definido,


125

representa um terço do necessário para alcança-lo. Além

do objetivo pessoal claro e bem definido, é preciso

estabelecer metas específicas e concentrar-se nos seus

pontos fortes para realiza-las e como consequência,

alcançar seu objetivo. Apenas o objetivo não muda nada

na realidade do indivíduo. Portanto, o método para

motivar-se pode ser condensado em uma frase: o sujeito

precisa encontrar um objetivo pessoal claro e bem

definido, traduzido em metas específicas que levem em

conta seus pontos fortes. Vamos falar um pouco mais

sobre cada um destes três aspectos na sequência.

Certa vez, fui convidado para fazer a palestra de

abertura em uma das reuniões da multinacional M&G

Fibras Brasil S/A. Na ocasião, o CEO da empresa no

Brasil estava presente, como também o representante

italiano. A palestra foi sobre como vencer o desafio de

liderar equipes de alto-desempenho. Após a palestra,

enquanto estávamos no coffe-break, a responsável pela

organização do evento se aproximou de mim, me

parabenizou pela palestra e fez uma pergunta inédita até

então. Ela disse: “Symon, porque você escolheu fazer

palestras? Por que não outra coisa?” Disse em resposta:

“Através das palestras consigo transmitir informações

para as pessoas, que as ajudarão a tomar suas próprias

decisões. Quando a própria pessoa toma uma decisão,

ela se empenha muito mais do quando recebe uma

ordem”. O que percebo é que quando a pessoa tem a

informação adequada ela se sente mais segura para

decidir-se. Este pensamento combina com as teorias de

Symon Hill

126

Herzberg, McGregor e Maslow, e explica também meu

conceito de que as pessoas só se interessam por seus

próprios motivos. Apenas as próprias razões são capazes

de fazer com que as pessoas se motivem e

comprometam-se.

Descrevi este fato porque encontrar objetivos de

carreira é diferente de encontrar sua vocação, o objetivo

de sua vida. Sempre vi minhas palestras como uma

oportunidade de cumprir meu objetivo de vida. Os

objetivos pessoais são etapas secundárias que deveriam

levar à realização de seu objetivo de vida maior. Deste

modo, creio ser mais interessante, definir primeiramente

o que você veio fazer no mundo para depois alinhar seus

objetivos secundários de acordo com aquilo que lhe dá

sentido. Como fazer isso, como encontrar seu objetivo

maior?

Uma das formas é através da logoterapia, em que

o terapeuta especialista nesta linha de tratamento o

ajudará a responder a seguinte pergunta: “Que é que

devo fazer e que não pode ser feito por ninguém a não

ser eu mesmo?”. Outra forma, que embora mais

acessível e prática, tem se mostrado a mais difícil, é

perguntar a si mesmo, três vezes por noite, durante 21

dias seguidos qual é o seu objetivo de vida. Não se trata

de simpatia nem mania, mas de uma técnica de

programação neurolinguística, que o colocará diante de

seus próprios motivos, além de acender a sua

criatividade e mudar o rumo da sua vida, ou lhe dar

motivos para continuar o seu caminho, estando em paz


127

consigo mesmo. O meu objetivo de vida é levar

informação para as pessoas de forma clara e instrutiva

com amor e sabedoria. Com base neste „norte‟, procuro

me comunicar com clareza e de forma edificante,

levando em consideração a pessoa que está diante de

mim, sempre buscando o lado prático da informação em

cada assunto que pesquiso, tornando simples, conceitos

complexos. Isso é superior a fazer palestras. Mais

abrangente que escrever livros. Mais motivador do que

ministrar uma aula. Maior que conduzir workshops.

Mais desafiador que prestar consultoria em cultura

empresarial, mais inspirador do que despertar o

potencial comunicativo dos meus coachees. Tudo isso,

são etapas que me levam a realizar meu objetivo maior.

Por isso o incentivo a todas as noites, pelos próximos 21

dias, assim que deitar na cama para dormir, porém antes

de pegar no sono, pergunte-se: “Qual é o meu objetivo

de vida?”. Você se surpreenderá com a resposta que

surgirá em sua mente. Sabe porque? Porque será a sua

resposta. Não a dos seus pais, nem do seu cônjuge, nem

do vizinho. Você terá contato com o seu motivo maior –

aquilo que diferencia suas funções das de um cano

hidráulico.

Identificar um objetivo pessoal é fundamental,

pois fará com que o sujeito se motive com base nas

próprias razões, seus motivos racionais de ordem lógica

que justifiquem se dedicar para alcança-la. Esta

diferenciação entre seu objetivo de vida (sua vocação) e

seus objetivos secundários é importante ficar bem clara

Symon Hill

128

porque para alcançar seus objetivos secundários você

terá que estabelecer metas, o que muitas vezes envolverá

outras pessoas, enquanto a realização de sua vocação

depende apenas dos seus esforços, embora os benefícios

alcancem outros. Deste modo, a partir de agora, quando

me referir a objetivos estarei falando dos secundários,

aqueles que alcançados o aproximarão sempre mais de

seu objetivo maior.

A definição de um objetivo, como vimos,

começa com a identificação de seu desejo mais ousado,

embora alguns o chamem de sonho. O sentido de sonho

ainda é muito abstrato para o homem comum, e

transmite a ideia de algo vago, irresponsável,

inatingível. Por outro lado, um desejo ousado pode ser

alcançado através de objetivos secundários. Para defini-

los, você precisa relembrar do que almejava ter e

conseguiu; daquilo que não queria e conseguiu; das

muitas coisas que queria e não conseguiu e; por último

das coisas que não queria e não conseguiu. Escolher

objetivos de futuro pelos quais se empenhar só será

possível se você souber quais foram os desejos

realizados e os que não se realizaram, bem como os

imprevistos que aconteceram em sua vida e que você

teve que aprender a lidar e aproveitar o melhor deles. Só

zerando a conta com o passado é possível olhar para o

futuro sem peso no pé. Somente assim, você poderá se

dirigir velozmente na direção de suas metas, o próximo

elemento que o fará agir na direção de seus objetivos.


129

Estabelecer metas específicas que traduzam as

ações a serem tomadas para alcançar seus objetivos

(secundários) é um pilar importantíssimo na motivação.

É o que faz a diferença entre conseguir o que se quer ou

ficar „chupando dedo‟. Um exemplo pessoal pode

esclarecer este ponto.

Eu havia acabado de assistir ao documentário

“The Secret”, que falava da Lei da Atração. Naquela

mesma semana, a associação comercial de minha cidade

iria sortear um carro 0 km. Não tive dúvida, segui as

orientações à risca: peguei uma foto do carro, fiz uma

montagem com minha foto junto dele e espalhei pela

casa. Coloquei até no teto, sob a minha cama (para

dormir e acordar com a imagem do „meu carro novo‟ na

mente). Três vezes por dia „imaginava‟ meu carro novo

e sentia o volante nas mãos. O que você acha que

aconteceu?

Continuei andando a pé por mais dois anos. Foi

nessa época que descobri que as receitas dos livros de

autoajuda são verdadeiras técnicas „algodão doce‟. Não

importa o quanto você coma, adoça a boca, mas o

estômago continua vazio. Quando você aplica uma

técnica da autoajuda e não dá certo, a culpa é sempre

sua. Se der certo, aí é por conta do conselho... E, para os

„segredistas‟ de plantão vale dizer que sim, eu preenchi

muitos cupons para o sorteio do bendito carro. Quando

se entende o processo de elaboração de metas e as ações

necessárias para que elas se concretizem, você descobre

que é preciso mais do que conselhos do tipo “você é

Symon Hill

130

capaz!” ou “acredite em você e sente-se no sofá

enquanto Infinito traz o seu pedido...”. Para alcançar sua

visão de futuro é preciso ação. É necessário definir o

que precisa ser feito, levantar cedo e trabalhar duro na

busca pelo objetivo.

Depois disso criei um modelo de três partes para

a construção de uma meta. Certifiquei-me de que

funciona, pois testei este modelo com minhas próprias

metas pessoais e profissionais e nos meus cursos com

diversos colaboradores e empresários antes de divulga-

lo. Trata-se de três fundamentos para que a meta seja

um elemento motivador e não inibidor na sua trajetória

pela busca de seus objetivos com vias de conquista-los.

São três princípios que se levados em conta poderão

torna-lo mais eficaz durante a execução de seus planos.

Lamento informa-lo que estes princípios não substituem

o trabalho. Pelo contrário, o aumentam. A vantagem em

utiliza-los, é que estes fundamentos direcionam seus

esforços para aquilo que você quer. Chamei o modelo de

“Metas 3D”.

O primeiro fundamento da meta é que ela deve

ser dinâmica. Deve impulsioná-lo, coloca-lo em

movimento para fazer com que você melhore de vida.

Se você tem carteira de habilitação sabe que é

impossível fazer uma curva com o carro parado. É

preciso estar em movimento. Esta é a grande vantagem

da meta. Fazer com que você se mexa em direção a

alguma coisa. No caminho, acontece o que a Física

chama de precessão. Se você perguntasse para uma


131

abelha o que ela faz, ela responderia que seu trabalho é

produzir mel. No entanto, quando ela vai buscar o pólen

para fabricar o mel, o deixa cair no caminho de volta e

isso poliniza outras plantas. Isso permite a vida vegetal

na Terra. O ser humano consegue viver sem o mel, mas

não sem a vegetação. Por isso, a polinização é mais

importante que o mel. Este é um exemplo de precessão,

isto é, quando um corpo em movimento interfere em

outro corpo em movimento num ângulo de 90 graus,

gerando um resultado mais importante para todos. Mas,

para que isso aconteça o movimento é condição sine qua

non. Assim, na busca pela meta você se movimenta em

direção ao seu objetivo de longo prazo e com isso,

possibilita que outras coisas aconteçam para favorecê-lo

na concretização dela. Pense por exemplo nas três coisas

mais importantes que aconteceram na sua vida. Pelo

menos duas delas aconteceram sem que você esperasse

por elas. Você foi fazer uma coisa e, no caminho, outra

mais importante aconteceu e mudou a sua vida para

melhor. Estas coisas não teriam acontecido se você

estivesse parado dentro de casa apenas pensando na

meta.

Conta-se que certa vez, o mestre e o discípulo

estavam pescando no leito do rio em um pequeno barco.

Num dado momento, o discípulo se vira para o mestre e

diz: “Mestre, de todas as maravilhas da criação, a única

coisa que não entendo por que foi criada é o horizonte.

Não consigo ver qual sua finalidade. Quanto mais remo

e me aproximo dele, mais distante de mim ele fica.

Symon Hill

132

Estou sempre me movimentando em direção a ele”.

Calmamente, enquanto tirava o peixe da água, o mestre

olha para o discípulo e responde: “Esta é a finalidade do

horizonte. Fazê-lo mexer-se em direção a alguma

coisa!”. Assim como o horizonte a meta deve existir

para fazê-lo se mexer em alguma direção

A meta também precisa ser descritiva.

Descrever de forma específica o que se quer alcançar,

como pretende fazer, o que está disposto a perder, como

lidará com os imprevistos e quando começar, porque é

importante, como o aproxima dos objetivos secundários,

de que forma se ligam ao seu objetivo maior, enfim,

descreva em um papel o que pretende fazer para que o

objetivo seja alcançado. Enquanto seus objetivos estão

apenas na mente, eles não se transferiram para o mundo

real. Ao colocar sua meta no papel elas já começam a se

tornar materiais. Tudo aquilo que é importante vai para

o papel. Sua carteira de motorista, sua certidão de

nascimento, a escritura da sua casa, enfim, coisas

importantes são colocadas no papel. E o que você fará

da sua vida, está no papel? Se não está é porque não é

tão importante para você. Escrever o que você pretende

fazer, quais os passos necessários, os possíveis cenários

e contingências, faz com que sua meta comece a se

tornar real. Seus sonhos saem de dentro da sua cabeça e

vão para a palma da mão. Começam a se tornar

tangíveis. Um estudo feito com todos os formandos na

Universidade de Harvard em 1953, contava com uma

pergunta sobre o que eles fariam depois de sair da


133

faculdade. Um pequeno número deles sabia o que

queriam fazer. Outra pergunta queria saber se eles

tinham colocado isso por escrito. Apenas três por cento

responderam que tinham anotado por escrito o que

queriam alcançar após saírem da faculdade. Vinte anos

depois, os pesquisadores entrevistaram novamente estes

formandos. O que os três por cento que tinham metas

descritivas haviam acumulado era mais em sentido

financeiro do que os outros 97 por cento juntos. Além de

serem também mais saudáveis, felizes, terem mais

amigos e viverem bem em família.

Por último, a meta tem que ser datada. A mente

humana só trabalha com dados específicos. Se ao chegar

a sua casa, você percebe que o refrigerador está

descongelando, você ajusta a temperatura interna dele

através do termostato. No entanto, a temperatura „mais

ou menos‟ não existe no termostato. Isso acontece

porque a especificidade é uma das leis da cibernética, a

disciplina que trabalha com sistemas autônomos,

colocando inteligência em máquinas. Assim como o

termostato, a mente humana também funciona através

de informações específicas. Não adianta dizer que um

dia você concluirá a faculdade por que „um dia‟ não

existe no calendário. Por outro lado, quando você

estabelece uma data para que a meta se concretize, seu

cérebro trabalha para alcançar este objetivo dentro do

prazo.

Veja o caso de um dos meus clientes, André. Ele

tinha mais de 12 anos de experiência no comércio de

Symon Hill

134

produtos para pet-shop. Depois de avaliar suas

prioridades, resolveu desfazer a sociedade e montar sua

própria empresa. No entanto, após quatro meses

estudando o ponto comercial e o público que pretendia

atender, ele ainda não havia definido uma data para abrir

sua loja. Contratou funcionários, montou o estoque,

ampliou as instalações para o piso superior, mas nada de

abrir a loja. Foi quando ele entrou em contato comigo

para ministrar um treinamento para sua equipe. Em uma

de nossas reuniões, ele me confessou que estava

enfrentando uma dificuldade em relação a abrir a loja.

Mesmo com tudo pronto, ele ainda não se sentia seguro

para abrir as portas e começar a lucrar com seu

empreendimento. Ao conversar com ele, percebi que

aquela loja era o seu objetivo. Ele havia dedicado muito

tempo, energia e recursos para que ela chegasse onde

estava, mas ele estava se sentido frustrado por não

consegui-la abrir logo. O que havia faltado? Ele estava

sem uma meta. Lembro-me que disse a ele: “André,

estou vendo que isso é realmente importante para você.

Acredito que está na hora de estabelecer uma meta que

direcione seus esforços e tenha um prazo para

acontecer”. A data que ele definiu foi uma quinta feira,

dia 12 de janeiro de 2012, às 10h00. Se desejar saber o

que aconteceu depois dessa nossa conversa, acesse meu

site e vá até o menu depoimentos. O exemplo do André

é apenas um dos muitos casos em que pude ajudar

pessoas a alcançar seus objetivos e realizar seus sonhos

de vida através de metas bem definidas e com data para


135

acontecer. O mérito de suas conquistas será sempre seu.

Este modelo de meta 3d é apenas uma forma de

direcionar seus esforços e facilitar o raciocínio objetivo

As metas são um excelente fator de motivação

porque aumentam o número de suas realizações

pessoais. Alcançar suas metas realimenta o processo

cibernético e coloca o cérebro em sintonia com o que

precisa ser feito. Deste modo, você para de se enganar.

As metas nos ajudam a manter em vista o objetivo e nos

ajudam a ter a sensação de crescimento que precisamos

para continuar avançando. Pense em uma coisa que você

queria muito e conseguiu. Como você se sentiu no dia

em que realizou este desejo? Lembre-se do seu estado

de espírito, de seu entusiasmo. Isso é relevante porque

nossa motivação está associada às nossas realizações. E

o que garante um maior número de realizações? As

metas alcançadas. Quanto mais você estabelecer metas e

alcançá-las, mais motivado você se sentirá. É claro que a

ecologia da meta também influencia muito na sua

motivação. Ecologia aqui não tem nada a ver com a

causa ambiental, e sim com a relação da meta

estabelecida com todos os outros aspectos da sua vida.

Por exemplo, uma meta profissional deve estar em

harmonia com a vida familiar, com a vida financeira,

com a vida educacional e assim por diante. Focar apenas

em um aspecto da vida é o mesmo que ir a uma

academia e treinar apenas um lado do corpo. O resultado

é uma hipertrofia. Portanto, ao definir uma meta,

lembre-se de levar em consideração todos os aspectos

Symon Hill

136

importantes de sua vida e estabeleça as prioridades com

base nos valores corretos, pois tudo na vida tem o seu

preço. Quem deseja alcançar algo terá que dispor de

algo. Um mestrado exige muito tempo que poderia ser

gasto com a família. Um novo carro pode exigir horas

extras que comprometeriam momentos de lazer. Assim

como o pavão que, abre a cauda para cortejar a fêmea e

depois fica carregando a cauda por um ano, você

também terá que „carregar a cauda‟, ou seja, pagar o

preço da meta.

O modo como você encara suas metas também

tem um impacto direto em sua motivação. Você pode

ver sua meta de duas formas: como uma possibilidade

ou como uma expectativa. Se você vê a meta como

possibilidade e ela acontece, isso aumenta sua

autoconfiança e o mantém avançando. Caso ela não

aconteça, ainda assim você se sente motivado. Por quê?

Por que ela continua sendo uma possibilidade. Não

aconteceu no prazo, mas continua sendo possível

alcança-la. No entanto, se você vê sua meta como uma

expectativa e ela acontece, você fica iludido. Como

assim iludido? Ela aconteceu! Mesmo que tenha

acontecido foi por acaso. Você não sabe a causa e por

isso não conseguirá reproduzir o efeito posteriormente.

Por outro lado, quando você olha para sua meta como

uma expectativa, e ela não acontece você fica frustrado.

Você esperava tanto e acabou morrendo na beira da

praia. E a pior coisa para qualquer pessoa é ficar iludido

ou frustrado. Sua motivação para buscar o objetivo vai


137

embora e isso pode comprometer toda a realização do

seu objetivo maior. Como disse o proverbista: “A

expectativa adiada faz o coração ficar doente”. O ponto

é que enxergar a meta como uma possibilidade, o faz

permanecer em movimento e alimenta sua esperança de

que irá realizar seu sonho, seu objetivo. Isso sim é muito

inspirador. Desta forma, tenha diante de você muitas

possibilidades e quase nenhuma expectativa em relação

a suas metas. Uma das maneiras de fazer isso é por

defini-las considerando seus pontos fortes.

Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda

muito a aumentar sua confiança. Corra de conselhos que

dizem que você deve se focar nas suas fraquezas. A

causa é muito simples: você já reparou que quando troca

de carro e começa a andar em seu carro novo sua

atenção está voltada para ver carros com o mesmo

modelo que o seu? Já reparou que a mulher grávida

começa a ver grávida em todo lugar? Por quê? Por que

sua energia física e mental vai para o foco de sua

atenção. Quanto mais você se concentra naquilo que é

importante para você, suas chances de enxergar isso

aumentam vertiginosamente.

Imagine o que teria acontecido se Ayrton Senna

fosse apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt

fosse apaixonado por automobilismo. O que seria deles?

Mesmo que se esforçasse muito, Senna não seria

tricampeão de basquete. Faltava-lhe estrutura física para

isso: ele não tinha altura o suficiente. Ele até poderia ter

continuado apaixonado pelo basquete, mas se tivesse

Symon Hill

138

escolhido viver da pratica deste esporte, não teria

conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo apaixonado

pelas pistas, como seria um piloto campeão da Fórmula

Um, se ele não cabe no cockpit? Entretanto, os dois

tinham o objetivo de serem grandes atletas. E se

comprometeram com isso. Do mesmo modo, todo

profissional deve alimentar um objetivo e fazer o que for

preciso para realiza-lo, o que muitas vezes envolve se

comprometer a fazer o necessário deixando de lado o

orgulho ou preferências pessoais.

Isso nos mostra que nem sempre o que gostamos

de fazer é o que nos tornará bem-sucedidos. Nossas

paixões nem sempre nos darão lucro para sobreviver.

Van Gogh era apaixonado pela Pintura, mas vendeu

apenas um quadro em toda sua vida e morreu na miséria.

Alimentar a esperança de conseguir sucesso quando não

há elementos reais que a apoiem, é agir como trouxa. É

basear-se em uma ilusão. E quando você se ilude, a

consequência natural é se desiludir.

Quando o Ronaldinho Fenômeno tinha 17 anos e

jogava no Cruzeiro, era magrelo, dentuço e um pouco

desajeitado. Não sabia se expressar direito e era tímido

demais para dar entrevistas. O que seria dele se tivesse

se concentrado nestes pontos fracos? Por outro lado, ele

manteve sua atenção naquilo em que ele tinha de bom: a

habilidade de dominar a bola e “arrancar” com ela até a

pequena área – deixando os zagueiros para trás e o

goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrás do

outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de


139

ser um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor

do mundo e o maior artilheiro da história das Copas.

Jogou nos melhores times da Europa, casou-se com

lindas mulheres, ganhou fortuna e aí sim, arrumou os

dentes, aprendeu a falar em público, fala vários idiomas

e hoje, aposentado com patrocínios vitalícios é um

grande empresário dos esportes. Ele decidiu construir

sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim,

suas „fraquezas‟ se tornaram insignificantes. Você pode

fazer o mesmo se focar suas qualidades.

Outro exemplo nacional é o da dupla Zeze di

Camargo e Luciano. Se você já assistiu ao filme “Os

dois filhos de Francisco”, que conta a história dos dois

irmãos que formam a dupla pôde perceber que o Zezé

tinha o objetivo de fazer sucesso e levar sua música para

todo o Brasil. Mas ele estava no interior de Goiás (longe

dos grandes centros comerciais como São Paulo e Rio),

faltavam recursos financeiros e a lembrança da perda do

irmão na infância o incomodava e impedia de formar

uma nova dupla. Ele havia se casado recentemente e

tinha que contar com a renda da mulher. Estes motivos

abalaram sua autoconfiança. Mas ele deixou de trabalhar

por causa disso? Muito pelo contrário. Ele permaneceu

trabalhando e escrevendo suas canções. Suas

composições fizeram sucesso nas vozes de outros

cantores até que um dia, por um esforço secreto do pai

deles, sua música teve destaque nas rádios e as coisas

melhoram. Ele poderia ter se conformado com as várias

tentativas seguidas de fracasso. Mas o trabalho sério

Symon Hill

140

orientado pelo objetivo de um futuro melhor tornou seu

trabalho incrível e lhe deu um foco inabalável. Por fazer

dos pontos fortes o seu divã, a dupla Zezé di Camargo &

Luciano alcançou o êxito em escala global. Quando

você tem foco em suas qualidades a vontade de alcançar

o objetivo aumenta e o torna comprometido com o seu

trabalho atual.

Recapitulando o que vimos até aqui, não basta

apenas ter um objetivo pessoal claro e bem definido se

ele não estiver em harmonia com sua vocação, seu

objetivo de vida. O indivíduo pode até se motivar, mas,

sempre estará faltando alguma coisa que ele não sabe o

que é. Por outro lado, há pessoas que passam a vida toda

estando motivadas por objetivos pessoais secundários

sem ao menos imaginar que todos podem viver de

acordo com um sentido maior que lhes dê

contentamento e alegria genuínos. Assim, uma vez que

os objetivos pessoais claros e bem definidos forem

estabelecidos, eles devem ser traduzidos em metas

específicas que definam ações estimulantes e concretas,

bem descritas e com data para acontecer, sendo sempre

encarada como uma possibilidade ecologicamente

correta, nunca como uma expectativa. Um modo de

fazer isso é por levar em conta seus pontos fortes na

hora de definir o que quer alcançar e como pretende

fazê-lo. Seguir estes passos e lograr êxito, porém, só

será possível para quem aprender os segredos da

autorresponsabilidade nosso próximo assunto.


141

Uma vez que o individuo compreendeu quais são

seus motivos e estabeleceu planos tangíveis e realistas

para alcança-los, pouco adiantará coloca-los na gaveta.

Ele precisa assumir o comando do próprio navio para

concretiza-lo. Esta ação, que chamei aqui de

autorresponsabilidade, é a capacidade de: a) assumir

seus resultados, sendo eles positivos ou negativos; b) ter

e expressar fé em si mesmo; c) persistir na busca pelos

resultados esperados; d) buscar autonomia e; e) não se

abalar com opiniões contrárias. Parece difícil, mas

ninguém disse que seria fácil. Viver é para profissionais,

não para amadores. Ao desenvolver a

autorresponsabilidade você está se profissionalizando na

arte de viver. Assim como os ingredientes de um bolo,

sozinhos, não formam o bolo, é preciso que estejam

combinados entre si na medida certa, apenas assumir

seus resultados não o torna autorresponsável, mas

consciente. Ter e expressar confiança em si mesmo o

torna convicto, apenas. Ser somente persistente é, em

muitos casos, o caminho para ser teimoso. Buscar

autonomia o fará destacar-se, assim como não se abalar

com a opinião alheia o colocará em uma posição mais

segura. Vejamos, portanto, de que modo podemos

aplicar estes princípios e como combiná-los.

Para que o conceito assumir seus resultados

fique claro, lembre-se de Francesco Schettino, capitão

do cruzeiro marítimo Costa Concordia, que naufragou

junto à ilha italiana de Giglio, na noite do dia 13 de

janeiro de 2012. Após uma manobra imprudente,

Symon Hill

142

desconsiderando as regras de navegação ele literalmente

“pulou fura do barco” deixando a tripulação e os

passageiros para trás, e posteriormente, desacatou as

ordens claras da Guarda Costeira para que voltasse à

bordo. Acusado de ser o responsável pelas 30 vítimas

fatais do naufrágio, ele se disse “vítima do sistema”,

alegando inocência por que não teve a intenção de

afundar o navio. Durante o julgamento, a justiça italiana

afirmou que ele “não estava apto para controlar

situações de crise e garantir a integridade das pessoas

sob seu comando”. O paralelo que faço aqui é o

seguinte: seu trabalho tem e sempre terá um impacto na

equipe. É claro que se você deixar de fazer a sua parte,

pode não matar 30 pessoas, mas, com certeza pode

afetar o desempenho deles. Em uma equipe, cada um

terá que arcar com as responsabilidades que seu trabalho

traz. E se der errado, a última coisa que você pode

cogitar é arrumar desculpas e alegar ser vítima do

sistema. Uma pessoa autorresponsável assume seus

resultados, sejam eles positivos ou não. Um método para

assumir seus resultados é estar atento ao que acontece a

sua volta. Ainda nos valendo do exemplo de Schettino,

no momento do impacto, ele estava cuidando de

interesses pessoais. Talvez se estivesse atento ao que

realmente precisava fazer a tragédia poderia ter sido

evitada. Em sua vida acontece a mesma coisa: quando

você perde a concentração no que precisa ser feito, seus

planos afundam. E a tendência natural é culpar os

outros. Como assim natural? Adão culpou a Deus por ter


143

lhe dado Eva como esposa. Eva culpou a serpente por

ter comido o fruto. O gênero humano tende a jogar a

responsabilidade para os outros. Não é comum assumir a

responsabilidade pelas suas ações quando elas não

produzem resultados positivos. Mesmo assim, quando

você assume a responsabilidade pela sua vida e pelos

seus atos, você se encarregará de fazer as coisas

acontecerem ao invés de deixar por conta dos outros.

Esta mentalidade favorece a autoestima, o respeito

próprio e o poder de determinar o caminho a seguir

(Sher, 2009).

Outro aspecto da postura autorresponsável

envolve ter e expressar fé em si mesmo. Isso envolve ser

confiante até mesmo em cenários difíceis. Não se trata

apenas de se fiel às próprias ideias e habilidades, mas,

de expressa-las para que os demais também passem a

acreditar nelas. Às vezes me pergunto por que certas

pessoas se tornam ícones em seus seguimentos.

Transformam-se em verdadeiros mitos com sua atuação.

No final da década de 80, o piloto de Fórmula 1, Ayrton

Senna da Silva, se tornou um herói brasileiro, porque

seu ápice ocorreu durante um tempo em que o Brasil se

via sem esperança, mergulhado em dificuldades

financeiras e sem perspectiva. Quando se via um atleta

que levava o nome de seu país para o primeiro lugar no

pódio, é óbvio que isso mexia com a autoestima de

muitos brasileiros que esperavam ver novamente um

ícone como Pelé. As pessoas sempre buscam alguém por

Symon Hill

144

quem torcer. No entanto, o mais curioso nesta história é

que Senna torcia por ele mesmo.

No Grande Prêmio de Mônaco de 1984, Ayrton

Senna não era tão popular quanto à época de seu

falecimento, dez anos depois. Naquele ano, ele largou da

13ª posição e fez ultrapassagens fantásticas, até chegar

atrás do primeiro colocado, um piloto francês chamado

Alain Prost. Era só uma questão de tempo para que ele o

deixasse para trás também. Mas, com as fortes chuvas, a

corrida de 76 voltas foi encerrada na 31ª. Assim, Senna

ficou com o segundo lugar. Após o fim da corrida, um

repórter o entrevistou e perguntou sua opinião sobre a

corrida. Ele disse:

- “Foi a primeira vez que usamos pneus iguais

aos dos outros. Eu larguei mal, fiquei atrás de uma nuvem

de fumaça o tempo todo e não consegui ver nada na minha

frente. Foi uma corrida difícil, mas Deus ajudou e os

brasileiros fizeram bastante força!”

Note a autoconfiança expressa na resposta

dele.Ele poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que

Prost era melhor e corria mais rápido. Que o pneu não

era o certo. Que os engenheiros o perseguiam. Que ele

tentou, mas não teve jeito. Mas, não foi o que ele fez.

Ao invés de procurar desculpas, ele assumiu que não

conseguiu. Ele falou da derrota na primeira pessoa. O

ponto alto é que ele não perdeu a esperança de novas

vitórias e expressou isso.


145

Vejamos outro caso do automobilismo ocorrido

na etapa da Áustria, em 2002. Durante a última volta do

GP, Rubens Barrichello, até então em primeiro lugar,

deu passagem para seu „companheiro‟ de equipe,

Michael Schumacher, em uma corrida que não

significaria nada para o alemão em relação ao título

mundial. Ele poderia ter permanecido na frente que não

teria comprometido os resultados da equipe.

Infelizmente, não foi o que aconteceu. Rubinho que

correu na Fórmula 1 por dezesseis anos sem consagrar-

se campeão mundial como piloto, cedeu a vitória sem

explicações lógicas para tal ato. Anos depois, em

entrevista à repórter Patrícia Poeta, Rubinho explica

como era o seu relacionamento com a equipe Ferrari, em

especial, naquela situação:

- “Sempre almejei a igualdade dentro do carro e

quem for melhor ganha. Na minha opinião não é preciso

ter uma coisinha a mais para vencer, porque não tinha

dúvida de que o Schumacher era mais rápido do que eu,

mas nos momentos em que eu ia sobressair [...] eu era

freado. Não tinha jeito, tinha um preferido lá dentro [...].

Eu entrei na penúltima curva decidido a não deixar ele

passar. Mas tinha um preferido lá dentro, não tinha jeito.

Eles falaram que eu deveria repensar no meu contrato.

Aquilo para mim foi uma ordem: Melhor você tirar o pé ou

você vai acabar sendo mandado embora. Na ultima volta,

mandei eles perguntarem para ele se ele estava ciente

disso e me disseram que não cabia a ele decidir...”.

Symon Hill

146

O detalhe interessante para nós é a forma como

ele se expressou. Não é preciso ser um expert em

linguagem para ver que ele, mesmo sem ter uma

obrigação contratual de considerar o colega de equipe

como o primeiro em tudo, fazia isso por escolha própria,

porém nuca assumida. Relendo suas expressões, nota-se

que é como se ele não estivesse no controle.

Infelizmente, o desejo de permanecer no emprego3 o

levou a abandonar a decisão de vencer, deixando o

Schumacher passar e conquistar mais uma vitória.

Comparando as expressões dos dois pilotos sobre

momentos de derrota, temos condições de entender qual

dos dois atletas agia com uma postura autoconfiante.

Não se tratava apenas de ganhar a corrida e sim, de

viver à altura de seu objetivo. É uma questão de estilo

de vida. Senna acreditava em sua capacidade de vencer

mesmo diante da derrota como no caso do GP de 1984.

Quando você se vê como o responsável pelos seus

resultados e expressa fé em você mesmo, tanto na

vitória como na derrota, as portas se abrirão para você.

Mas o que fazer se você não leva fé em si

mesmo, visto que sem isso é impossível expressar

confiança em suas ideias e habilidades? A primeira

3 Paradoxalmente, a matéria citada neste caso foi exibida no Fantástico, em

novembro de 2008. Na chamada, o apresentador Tadeu Schmidt abre a matéria

dizendo: “Rubens Barrichello, hoje, está desempregado...” A transcrição dos pontos

altos da entrevista está disponível em

http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/0,,MUL873028-

15011,00.html, acesso em 16 de março de 2013.

http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/


147

coisa é identificar qual é o seu diálogo interno, ou seja, o

que você realmente pensa sobre você mesmo. A técnica

consiste em reservar alguns minutos todos os dias para

registrar na íntegra tudo o que passa pela sua cabeça. O

objetivo é encontrar a qualidade do seu diálogo interno,

esta voz que temos dentro da cabeça que conversa com

você o tempo todo. Uma vez que a descrição do diálogo

for escrita, o próximo passo é analisa-la e avaliar se o

que estamos dizendo sobre nós mesmos é positivo,

inspirador ou desmotivador. O fato é que, se não

confiamos em nós mesmos e reforçamos esta

desconfiança dentro da mente, não conseguiremos

expressar fé em nós mesmos com autenticidade, pois

não haverá o que expressar. Uma vez que identificamos

o que realmente dizemos sobre nós, podemos intervir

nisso eliminando pensamentos negativistas e incutindo

pensamentos de confiança e apoio a nós mesmos.

A terceira maneira de desenvolver

autorresponsabilidade é por persistir diante dos

desafios. Seguir buscando seus objetivos enquanto tudo

está indo bem é relativamente fácil. O difícil é seguir em

frente quando as coisas vão mal e não se tem com quem

contar para dividir o peso. Como no caso de uma jovem

que aos seis anos de idade teve que aprender a cuidar

dos irmãos mais novos após sua mãe ter morrido. Tanta

responsabilidade a preparou para contar somente

consigo mesma para alcançar seus objetivos. Em 1978,

com 35 dólares no bolso, ela desembarcou em Nova

Iorque decidida a ser alguém na vida. Após passar

Symon Hill

148

sufoco por muito tempo como garçonete em Manhattan,

conseguiu entrar em grupo de dança e em algumas

bandas de pop e rock, porém, sem conseguir melhorar

de vida. Certa de que não faria sucesso com uma banda,

mas em carreira-solo continuou sua trajetória até que em

1983 lançou uma música chamada “Holiday”. Em 1984,

com “Like a Virgin”, ela se consagrou mundialmente

como Madonna – A Rainha do Pop. O que se pode

aprender disso? Que em muitos casos, tentar vincular

seu nome ou talento a outras pessoas não o levará à

realização de seus objetivos. Somente quando

assumimos a responsabilidade pela nossa vida,

expressamos fé em nós mesmos e persistimos mesmo

que sozinhos “colocando a mão na massa” é que nos

realizamos completamente.

Às vezes desistimos por nos deixar sobrepujar

pelas derrotas momentâneas, erros ou recaídas que

fazem com que nos lembremos de nossos pontos fracos.

Um exemplo disso é o do jovem atacante que perdeu um

pênalti na final de Juniores de Santos de 1956.

Decepcionado com sua falha, ele pega sua mala, arruma

suas coisas e decide ir embora para casa. Ao descer as

escadas, absorto em seus pensamentos, o rapaz ouviu

uma voz vinda do corredor, dizendo: “Onde está a

autorização para sair do prédio?” Caindo em si o rapaz

voltou para buscar a autorização e lá, o aconselharam a

continuar por mais um tempo. Ainda bem! Se ele não

tivesse ouvido este conselho o mundo não teria

conhecido o Pelé, o Rei do Futebol. E ele quase desistiu


149

do objetivo de ser um jogador profissional por prestar

mais atenção ao erro momentâneo. Tanto no caso da

Madonna, como do rei Pelé, percebe-se que eles tiveram

que lidar com desafios externos e internos, mas manter o

objetivo em mente foi o que os ajudou a persistir.

Quando se esquece do objetivo em logo prazo, acaba-se

dedicando muita atenção ao problema imediato.

Em Poços de Caldas-MG, é costume dos jovens

subir a Serra de São Domingos em direção à estátua do

Cristo Redentor, por uma trilha pelo meio da mata, que

começa atrás de outro ponto turístico, a Fonte dos

Amores. Um aspecto interessante deste passeio é que,

embora seja aparentemente fácil subir pela trilha, em um

ponto da caminhada a subida fica mais dura, marcada

pelo pedregulho no caminho. É óbvio que o motivo para

continuar subindo é chegar ao Cristo Redentor e poder

ver a cidade inteira lá de cima. Assim, é o foco no

objetivo final que faz com que as pessoas suportem e

persistam diante das dificuldades momentâneas da

caminhada. Da mesma forma, manter seu objetivo em

mente o ajudará a superar os desafios cotidianos. Quem

pensa lá na frente não fica magoado ou pensa em

desistir por levar bronca do chefe, nem se chateia a cada

discussão com o colega. Persiste por se concentrar no

topo. É isso que quem quer persistir deve fazer: manter

seu objetivo em mente.

Buscar autonomia. Em 1819, um homem pôs

em prática um plano para expulsar colonizadores

espanhóis de Nova Granada (hoje Colômbia). Seu plano

Symon Hill

150

incluía a condução de mais de 2000 homens por uma

planície inundada em meio a fortes chuvas, com o

objetivo de passar pelas altitudes dos Andes até Bogotá,

onde pegariam de surpresa os inimigos. Convencido de

que seu exército conseguiria, este homem partiu com

1300 soldados de infantaria e oitocentos de cavalaria. A

situação era tão difícil, que os soldados marchavam

debaixo de uma chuva torrencial que, segundo

historiadores, fazia com que “suas roupas apodrecessem

sobre seus corpos”. A determinação deste homem é o

que fez com que estes soldados desejassem segui-lo. Seu

nome era Simón Bolívar, o Libertador da América do

Sul. Talvez você esteja se perguntando o que faz dele

um exemplo a ser seguido. Bolívar nos serve aqui para

ilustrar a busca pela autonomia que cada um de nós deve

ter. Ele não pediu licença para ninguém para libertar seu

país da mão dos espanhóis. Nem pediu autorização para

defender os interesses de outros países que foram

beneficiados por suas ações. Ele simplesmente agiu de

acordo com seus princípios, seu estilo de empreender e

sua maneira de ver a vida. Com isso, muitas pessoas se

beneficiaram de sua atitude. Ninguém deu a ele uma

autorização formal ou uma procuração para falar em

nome dos moradores da Colômbia, do Equador ou do

Peru. Ele foi lá e fez. Assumiu a responsabilidade e

ajudou muita gente a ser livre.

Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu

do século 18 produziram intelectuais em diversas

colônias pelo mundo afora. Influenciado pelas ideias


151

iluministas que afirmavam que a razão e a experiência

eram mais importantes que o dogmatismo, Simón

Bolívar então com 24 anos, chefiou o movimento pela

independência. Partiu para Londres em 1810, em busca

de apoio político e educação, onde conheceu Francisco

de Miranda, líder venezuelano combatente na Revolução

Francesa, que o persuadiu a lutar pela independência.

Suas ideias foram sistematizadas enquanto estava

foragido na América Central, onde escreveu o livro

Carta da Jamaica. Quando voltou do exílio, iniciou uma

campanha de 12 anos para libertar seu país e, por tabela,

a América do Sul.

Isso não significa que você terá que encontrar

um mentor como Francisco Miranda para encher sua

cabeça com histórias, ser exilado ou escrever um livro

para desenvolver autonomia. Você só precisa ter

iniciativa. Não é proatividade. É iniciativa, a disposição

de mental de fazer as coisas que estão diante de você.

Isso começa por estar atento ao que acontece a sua volta

e por estar disposto a fazer o que precisa ser feito.

Tenho um primo que ainda solteiro, tinha como costume

tomar café da manhã olhando pela janela da cozinha de

sua casa, que ficava no segundo andar. Certo dia, ele

percebeu que um senhor de meia idade havia parado o

carro do outro lado da rua e só depois de ter saído do

carro se deu conta de que ele estava desengatado e o

freio de mão não havia sido puxado. Consequência

lógica: o carro começou a descer. O motorista começou

a correr atrás do carro, tentando entrar nele, o que

Symon Hill

152

conseguiu uns duzentos metros depois de muito sufoco.

Quando meu primo me contou esta história, perguntei a

ele porque não desceu correndo para tentar ajudar o

homem, talvez entrando no carro e controlando-o para

ele. Como resposta ele disse: “Fiquei olhando para ver

até aonde ele ia...”. Assim como o meu primo, muitas

pessoas não tem iniciativa. Ficam paradas olhando para

ver até aonde as coisas vão quando poderiam agir

ativamente para modificar o rumo dos acontecimentos.

Não espere as coisas acontecerem. Faça com que elas

aconteçam assim como Bolívar.

Não se abalar diante de opiniões contrárias. O

Brasil é um dos maiores produtores de maracujá do

mundo. Um dos insetos responsáveis pela polinização

da flor do maracujá é um tipo de abelha conhecido como

mamangava. De cabeça grande e asas pequenas, esta

abelha é solitária e só pica quando é atacada. Como seu

peso é superior ao que suas asas comportam, os

cientistas afirmam que ela não pode voar. Mesmo assim,

ela voa e executa um papel fundamental no ecossistema

e na economia do Brasil. Quem quer alcançar seus

objetivos e viver sua vocação precisa aprender a confiar

mais no seu critério do que na opinião dos outros.

É preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista

mesmo diante de opiniões contrárias. Nas vezes em que

„quebrei a cara‟ nos negócios, me apeguei mais à

opinião dos outros do que a meus próprios pensamentos.

Como disse certa vez o empresário Ricardo Belino,

“nossa intuição nunca nos trai, nós é que traímos a nossa


153

intuição”. Ao longo de minha carreira como profissional

encontrei muitas pessoas que quiseram realmente me

ajudar e algumas que me atrapalharam. Por não saber

reconhece-las acabei aceitando conselhos de pessoas

que não sabiam do que estavam falando. Até que um

dia, comecei a perceber que estas pessoas não tinham

exemplos de vida comprovados para falar com tamanha

autoridade sobre como eu deveria levar a minha vida.

Foi nessa época que entendi o viés da autoridade. O ser

humano tem a tendência de acreditar em pessoas tidas

como autoridade. É comum e até lógico (pensamos)

aceitar a opinião de pessoas que apresentam credenciais

sobre determinado assunto. Por exemplo, raramente

questionamos a atriz que aparece na propaganda de um

antialérgico ou analgésico, mesmo sabendo que ela pode

não entender nada sobre medicamentos para dores de

cabeça ou resfriado. Aceitamos a sugestão da

personalidade. No entanto, na formação de nosso

autoconceito somos levados a considerar outros

significativos – indivíduos que levamos em grande

conta, pelos quais temos certo respeito e consideração,

dando a elas e suas afirmações um peso muito maior do

que realmente possuem (Adler, 1999).

Voltemos à reportagem já citada, onde o

entrevistado foi o ex-piloto de Fórmula 1, Rubens

Barrichello. Na ocasião da reportagem, ele disputava

uma vaga na equipe Honda com Bruno Senna, sobrinho

de Ayrton Senna, para o campeonato de 2009. Sem

pestanejar, o experiente, porém, desempregado piloto

Symon Hill

154

aconselhou Bruno Senna a não dar um „passo maior do

que as pernas‟, mesmo tendo uma habilidade especial.

Imagine que você está disputando uma vaga de emprego

com alguém e, ambos estão sentados na sala de espera

do RH do contratante. De repente, esta pessoa lhe diz

que a empresa está procurando alguém com mais

experiência e que você ainda não está pronto para o

cargo embora tenha muito talento. Como você reagiria?

Você aceitaria este conselho? Só se agisse como trouxa.

Aplicando este exemplo à nossa realidade, com que base

o Rubinho pode aconselhar outro piloto? Ainda mais a

um concorrente mais jovem e com maiores chances?

Por isso, é importante que você entenda que um

profissional de sucesso desvia sua atenção de

conselheiros ruins. Gente quebrada não serve para dar

conselhos de sucesso por razões óbvias. Eles não sabem

o que é sucesso, por mais bem intencionados que sejam.

Se você der ouvidos a estas pessoas será presa fácil do

desânimo e acabará sem alcançar seus objetivos. Às

vezes é preciso deixar para trás pessoas queridas e bem

intencionadas, mas que nos prejudicam. Quem não se

lembra da história do humorista Renato Aragão, o Didi,

dos Trapalhões? Ele é graduado em direito e trabalhava

no Banco do Nordeste, quando descobriu que seu

objetivo de vida era fazer as pessoas rirem. Persistiu por

quatorze anos até conseguir deixar de lado a opinião dos

outros, fazer um primeiro programa de humor e,

segundo ele, “foi perdoado pelos amigos de faculdade,

porque foi um sucesso entre a garotada”. (Perdoado


155

pelos colegas por seguir sua vocação?). Enfim, é preciso

apegar-se as próprias ideias e rejeitar conselhos e

pessoas que não compartilhem de seus objetivos e ainda

lhe puxem para baixo.

Uma forma de fazer isso é adotar o que chamo

de Filosofia do Patropi. Na década de 80 do século

passado, o humorista brasileiro Orival Pessini criou uma

personagem de muito sucesso na Praça é Nossa do SBT

e na Escolinha do Professor Raimundo, na Globo. Era o

Patropi, um estudante de comunicação meio hippie, que

sempre que contrariado e vítima de críticas, seja pelo

professor (alguém acima de sua posição) ou pelo

homem no banco da praça (uma pessoa comum com

quem encontrava) ele se virava e a câmera fechava em

plano americano e focalizava o momento em que ele

dizia: “Você para mim e problema seu.”. Embora pareça

rebeldia, esta “Filosofia do Patropi” reflete uma verdade

profunda da vida: o que os outros pensam a seu respeito

não é problema seu, é deles. Há pessoas que não fazem

nada em prol de seus objetivos para não se indispor com

os outros, pessoas que muitas vezes não estão nem aí

para elas. É o sujeito que encontra com você na rua e te

censura, fala mal do seu corte de cabelo depois some no

mundo e nunca mais te liga, nem de manda um e-mail

para saber como você está ou se ainda vive. Este tipo de

trouxa só queria „azedar‟ a sua vida. Lembre-se de

incorporar a filosofia do Patropi. Treine na frente do

espelho. Repita isso em voz alta e moderada para não

parecer agressivo, mas assertivo e não tenha medo em

Symon Hill

156

dizer isso para pessoas negativas que tentarem puxá-lo

para baixo. Se você acha que dizer isso para alguém é

muito chocante ou que a pessoa poderá vê-lo como

alguém mal educado, procure responder para si mesmo

o quanto esta pessoa está disposta a manter você e seus

objetivos pelo resto de sua vida. Ela está disposta a

patrocinar sua busca pelos seus objetivos? A resposta é

evidente. Acredite: para ela, você é problema seu.

Agora, se você quiser continuar cedendo às opiniões

contrárias às suas e as censuras e conselhos de quem não

sabe fazer um “O” com um copo, fique à vontade. Você

para mim, do fundo do meu coração, é problema seu.

Concluindo o que discutimos aqui sobre

motivação empresarial, reforço que o papel da empresa

é criar uma atmosfera propícia para que você crie uma

ponte até seus objetivos. Apenas isso. O restante é com

você. Embora a falta de interesse pessoal e seu

sinônimo, o comprometimento, tenha como causa

aspectos psicológicos, culturais e genéticos, reverter esta

situação, ou seja, motivar-se, é problema seu. Se não

têm objetivos, defina-os. Se quiser ir além encontre sua

vocação. Mas o que é ainda mais importante é que você

aplique o que aprendeu aqui sobre metas. O planeta se

move. Não pense que você não tem o direito de ficar

parado. Isso é antiético com sua vida, com sua empresa

e com as pessoas da sua equipe.


157

CONCLUSÃO

Certa vez um monge estava caminhando por

uma estrada num fim de tarde. De repente percebeu que

o capim alto à beira da estrada se mexeu. Um rapagão

forte e corpulento saiu do meio do mato e prostrando-se

de joelho implorou ao sábio que o tirasse daquela vida

de frustração e angustias. O rapaz começou a contar

sua história e disse ao sábio que ninguém o aceitava.

Após escutar tudo o que o rapaz disse o sábio com tom

meio distraído perguntou: “Aonde posso encontrar por

aqui um pouco de água para beber?” confuso, o rapaz

respondeu que logo ali, atrás do mato-alto havia um

poço velho que ainda tinha água porém sem balde nem

roldana. “Já sei, disse o rapaz, tenho aqui uma corda

que posso amarrar em sua cintura e descê-lo ao fundo

do poço. Assim o senhor pode beber até se saciar e ao

final, é só puxar a corda que eu o puxarei para fora!”

O monge concordou e do fundo do poço, após

ter matado sua sede, gritou para o rapaz: “Pode

puxar!” imediatamente o rapaz começou a puxar a

corda, mas, mesmo fazendo força o monge não

apareceu. Era como se a corda nem tivesse se mexido.

Ao olhar na penumbra do buraco percebeu que o monge

estava agarrado em uma pedra no fundo do poço.

Symon Hill

158

Irritado, o rapaz gritou: “O monge, que brincadeira

sem graça é esse? Estou fazendo uma força enorme

para içá-lo e o senhor aí agarrado a esta pedra!”.

“Calma, meu rapaz! Preste atenção ao que vou

lhe dizer. Mesmo você sendo forte e disposto não

conseguirá me tirar do fundo do poço se eu insisto em

ficar agarrado a esta pedra. De forma similar, nem eu

nem ninguém, por mais forte e disposto que seja

conseguirá tirá-lo do fundo do poço se você insistir em

se agarrar a seus pensamentos negativos e de

angustia.” Após ser retirado do poço e perceber que o

rapaz havia entendido o ponto, o sábio seguiu viagem

deixando o rapaz refletindo sobre o que faria daqui

para frente.

O mesmo acontece com você enquanto após ter

lido este livro. Se você o leu pensando que não

conseguirá liderar, que é tímido ou que não sabe

trabalhar em equipe e muito menos motivar a si mesmo,

sinto lhe informar, mas nem eu (e nenhum outro coach

de carreira) conseguirá ajuda-lo a sair do anonimato e

conquistar novas realidades na vida pessoal e nos

negócios. Por favor, solte as pedras que limitam seu

potencial profissional. Abra sua mente e coração para o

que leu nestas páginas e sinta o que este entendimento

pode fazer por você. Aplicar o que leu aqui, começa por

desprender-se das ideias erradas que o trouxeram até

aqui. Um forte abraço e lembre-se que meu desejo é que

você e sua empresa fiquem livres de problemas de

comunicação.

Symon Hill

Maio de 2014.


159

Bibliografia

ABRAMO, Perseu. Padrões de manipulação na grande imprensa.

São Paulo: Fundação Perseu Abramo, 2003.

GRANDES ACONTECIMENTOS QUE TRANSFORMARAM O

MUNDO. – Rio de Janeiro: Reader‟s Digest Brasil, 2000.

LUECKE, Richard. Criando equipes. Tradução de Ryta Magalhães

Vinagre. – Rio de Janeiro: Record, 2010.

RIES, Al. Posicionamento: a batalha pela sua mente. Tradução de

José Roberto Whitaker Penteado. – São Paulo: Thompson Pioneira,

2003.

HANNA, Paul.. Venda mais! Você pode. [versão brasileira da

editora]. – São Paulo: Editora Fundamento Educacional, 2010.

PARKINSON, Northcote. A lei de Parkinson na sociedade, na

política e nos negócios. Tradução de Silveira Sampaio. – São Paulo:

Pioneira Editora, 1957.

BUBER, Martin. Eu e Tu. Tradução do alemão, introdução e notas

por Newton Aquiles Von Zuben. – São Paulo: Centauro, 2001.

GILLEN, Terry. Assertividade. Tradução Edith Nicole Laniado. –

São Paulo: Nobel, 2001.

Symon Hill

160

BOYES, Carolyn. Segredos Profissionais: Segredos de

comunicação pessoal. [versão brasileira da editora] – 1ª edição. –

São Paulo: Fundamento Educacional, 2013.

THOMASON, Calvin Cornelius. Relações Humanas: problemas e

casos no trato das pessoas. Tradução de Maslowa Gomes Venturi. –

7ª edição. – São Paulo: IBRASA, 1978.

WEIL, Pierre. Relações Humanas na família e no trabalho. 32ª

edição revista e ampliada. Petrópolis: Vozes, 1978.

ROSSEAU, Jean-Jacques. Discurso sobre a origem da desigualdade

entre os homens; tradução de Ciro Mioranza. São Paulo: Lafonte,

2012.

MARINS, Luiz. Desmistificando a motivação no trabalho e na vida.

– São Paulo: HARBRA, 2007.

__________. Homo habilis: você como empreendedor. – São

Paulo: Editora Gente, 2005.

SHER, Brian. O que os ricos sabem e não contam [versão brasileira

da editora] – São Paulo: Editora Fundamento, 2009.

ZOOK, Chris. O poder dos modelos replicáveis: a construção de

negócios duradouros em um mundo em constante transformação.

Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. – Rio de Janeiro: Elsevier ;

São Paulo: Brian Company: 2012.

LYNCH, Dudley. A estratégia do golfinho: a conquista de vitórias

num mundo caótico. [versão brasileira da editora] – São Paulo:

Cultrix, 1988.


161

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social. O Poder das relações

Humanas. [tradução de Ana beatriz Rodrigues]. – Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

__________. Os mestres da administração / organização de Daniel

Goleman; tradução de Thereza Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

__________. Trabalhando com a inteligência emocional. [tr. M. H.

C. Côrtes] – Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.

ROBBINS, Anthony. Desperte seu gigante anterior. Tradução de

Haroldo Netto e Pinheiro de Lemos. – 19ª edição. – Rio de Janeiro:

BestSeller, 2010.

ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE PSIQUIATRIA: Manual

Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais. DSM-IV-TR-

TM. - 4ª ed. São Paulo: Editora Artmed, 2002.

FUSTIER, Michel. O conflito na empresa. Tradução de Mônica

Stahel Monteiro da Silva; revisão Luis L. Rivera. – São Paulo:

Martins Fontes, 1982.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: a arte e prática da organização

que aprende. São Paulo: BestSeller, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Edição

revista. – São Paulo: McGraw-Hill, 1979.

BORDIN FILHO, Sady. Marketing pessoal: 100 dicas para

valorizar sua imagem. – Rio de Janeiro: Record, 2002.

REARDON, Kathllen Kelley. Política pessoal: como vencer em um

mundo onde trabalho duro e talento não são suficientes; tradução de

Maria Alayde Carvalho. – São Paulo: Editora Gente, 2008.

Symon Hill

162

TRACY, Brian. O poder do charme [tradução de Marilena Moraes].

Rio de Janeiro: Sextante, 2010.

URSINY, Thimothy. Você não pode evitar todos os conflitos.

Outras lições para enfrentar problemas ao invés de fugir deles. São

Paulo: Saraiva, 2012.

COVEY, Stephen R. O 8º Hábito. Da Eficácia à Grandeza.

[tradução de Maria José C. Monteiro]. – Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

__________. A terceira alternativa : resolvendo as questões mais

difíceis da vida. [tradução de Eduardo Rieche]. – Rio de Janeiro:

BestSeller, 2012.

PANTALON, Michael. Influencie! Como expor suas ideias e

convencer qualquer pessoa em 7 minutos. São Paulo: Lua de Papel,

2012.

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y. O nascimento de uma nova versão

de líderes. 3ª Ed. São Paulo: Integrare, 2010.

ROSNER, Stanley. O ciclo da autosabotagem. Porque permitimos

atitudes que destroem relacionamentos e nos fazem sofrer. - 4ª Ed.

Tradução de Eduardo Rieche. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.

LUECKE, Richard. Criando equipes. Tr. Ryta Magalhães Vinagre.

Rio de Janeiro: Record, 2010.

ADLER, Ronald. TOWNE, Neil. Comunicação Interpessoal. 9ª Ed.

Rio de Janeiro: LTC, 1999.

CIALDINI, Robert B. As armas da persuasão [tradução de Ivo

Korytowski]. – Rio de Janeiro: Sextante, 2012.


163

ALBRECHT, Karl. Inteligência Social. [tradução de Roger Maioli].

– São Paulo: M. Books, 2006.

MARCUM, David. O fator ego: como o ego pode ser seu maior

aliado ou seu pior inimigo [tradução de Sonia Schwarts]. – Rio de

Janeiro: Sextante, 2009.

SCOTT, Seven. Salomão, o homem mais rico que já existiu

[tradução Fabiano de Morais]. – Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

MACRANEY, David. Você não é tão esperto quanto pensa

[tradução Marcelo Barbão]. – São Paulo: Leya, 2012.

KUSY, Mitchell. Profissionais tóxicos: descubra e neutralize as

atitudes que sabotam sua equipe [tradução de Cristina Sant‟Anna].

– São Paulo: Editora Gente, 2010.

CARVALHO, Olavo de. O mínimo que você precisa saber para não

ser um idiota. Organização de Felipe Moura Brasil. – 5ª ed. – Rio

de Janeiro: Record, 2013.

ABREU, Antônio Suárez. A arte de argumentar: gerenciando razão

e emoção. 13ª ed. Cotia: Ateliê Editorial, 2009.

BECKSTROM, Rod A. Quem está no comando?: A estratégia da

estrela do mar e da aranha [tradução Marcia Nascentes]. – Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.

WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo.

Texto integral. 11ª ed. [tradução de Pietro Nassetti]. – São Paulo:

Martin Claret, 2012.

ROBERTO, Antônio. Relacionamentos. Belo Horizonte: Leitura,

2005.

EKER, T. Harv. Os segredos da mente milionária. [tradução Pedro

Jorgensen Junior]. – Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

Symon Hill

164

TIBA, Içami. Educar para formar vencedores: a nova família

brasileira. São Paulo: Integrare Editora, 2010.

MOREIRA, José Carlos Teixeira. Foco do cliente: o cliente como

leal investidor para o futuro da sua empresa. – São Paulo: Editora

Gente, 2009.

BROOKS, Ian. Seu cliente pode pagar mais. [versão brasileira

Márcia Cláudia Alves]. – São Paulo: Editora Fundamento Editorial,

2005.

FRIEDMAN, Harry J. Não, obrigado. Estou só olhando! [tradução

e revisão técnica Grupo Friedman]. – São Paulo: MAKRON Books,

1995.

DEEP, Sam. Atitudes inteligentes. [tradução Reinaldo Guarany]. –

São Paulo: Circulo do Livro, 1990.

BENGUHE, Chris. Muito além da coragem: os nove princípios do

heroísmo. [tradução de Melissa Kassner]. – São Paulo: Butterfly,

2004.

O‟DONNELL, Ken. Valores Humanos no Trabalho: da parede para

prática. – São Paulo: Editora Gente, 2006.

WILSON, Larry. Pare de vender! : faça parcerias – a melhor

maneira de encontrar e manter clientes [tradução Lenke Peres]. São

Paulo: Futura, 1996.

FRANK, Milo O. Como apresentar suas ideias em trinta segundos

ou menos. [tradução de Mario Silvio Molina]. 8ª ed. – Rio de

Janeiro: Record, 1995.

PASSETO, Neusa Salete Vítola. Comportamento organizacional:

integrando conceitos da administração e da psicologia. – Curitiba:

Inter Saberes, 2012.


165

ARANHA, Maria Lúcia de Arruda. História da educação e da

pedagogia: geral e Brasil. 3ª ed. São Paulo: Moderna, 2006.

GRACIAN, Baltasar. A arte da prudência. Tradução Pietro

Nassetti. – São Paulo: Martin Claret, 1998.

ENDEREÇOS ELETRÔNICOS:

EDUCAÇÃO E SOCIOCONSTRUTIVISMO. Disponível em:

http://veja.abril.com.br/120510/salto-no-escuro-p-118.shtml.

Acesso em 28 de dezembro de 2013, 14h13.

SOCIOCONSTRUTIVISMO E CULTURA BRASILEIRA.

Disponível em:

http://www.olavodecarvalho.org/semana/121030dc.html. Acesso

em 02 de janeiro de 2014, 10h04min. VÍDEO: VIDEO:

http://www.youtube.com/watch?v=7Fmw22_M8Mg. Acesso em 24

de janeiro de 2014, 17h40.

EDUCAÇÃO BRASILEIRA NO RANKING MUNDIAL.

Disponível em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/educacao-

brasileira-fica-entre-35-piores-em-ranking-global acesso em 28 de

dezembro de 2013, 14h27.

ENSINO SUPERIOR E EMPREENDEDORISMO. Disponível em:

http://www.youtube.com/watch?v=s8SngsoltfI. Acesso em 24 de

janeiro de 2014, 17h29.

CRIANÇAS E O TEMPO GASTO DIANTE DE

EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS. Disponível em:

http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u14304.shtm

l acesso em 02 de janeiro de 2014, 09h27.

CRIANÇAS PASSAM MAIS TEMPO DIANTE DA TV DO QUE

EM AULA. Disponível em:

http://www.boasaude.com.br/noticias/1007/crianca-gasta-mais-

Symon Hill

166

tempo-na-frente-da-tv-do-que-na-aula.html acesso em 01 de janeiro

de 2014, 09h51.

RELAÇÃO ENTRE TV E COMPORTAMENTO EM

CRIANÇAS. Disponível em:

http://www.boasaude.com.br/noticias/4352/exposicao-a-tv-

aumenta-problemas-de-comportamento-em-criancas.html acesso

em 02 de janeiro de 2014, 09h54.

TEMPO GASTO PELO BRASILEIRO NA WEB POR DIA.

Disponível em:

http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u14169.shtm

l acesso em 02 de janeiro de 2014, 09h28.

VOLUME DE INFORMAÇÃO DISPONÍVEL NO MUNDO.

Disponível em:

http://cienciahoje.uol.com.br/noticias/2011/02/quanta-informacao-

ha-no-mundo acesso em 02 de janeiro de 2014, 09h38.

TEMPO GASTO EM REDES SOCIAIS. O vício chamado

Facebook. Disponível em:

http://noticias.discoverybrasil.uol.com.br/o-vicio-chamado-

facebook/. Acesso em 24 de janeiro de 2014, 18h00.

A FALÁCIA DA SINDROME DO TDAH. Disponível em:

http://www.midiasemmascara.org/artigos/ciencia/14768-pai-do-

transtorno-de-deficit-de-atencao-se-declara-um-mentiroso.html

acesso em 13 de dezembro de 2013, 14h08.

MARCAS GENÉTICAS DE EXPERIÊNCIAS TRAUMÁTICAS.

Disponível em:

http://www2.uol.com.br/sciam/noticias/experimento_indica_transm

issao_de_lembrancas_para_descendentes.html acesso em 30 de

dezembro de 2013, 19h44.


167

SALÁRIO MÍNIMO COM BASE NA CONSTITUIÇÃO

BRASILEIRA. Disponível em:

http://questionaresaber.blogspot.com.br/2013/04/salario-minimo-

constitucional-deveria.html. Acesso em 27 de dezembro de 2013,

17h22.

VALOR CONSTITUCIONAL DO SALÁRIO MÍNIMO NO

BRASIL. Disponível em:

http://exame.abril.com.br/economia/noticias/salario-minimo-

deveria-ser-de-r-2-349-26-diz-dieese. Acesso em 27 de dezembro

de 2013, 17h25.

PARADIGMAS SOCIAIS MUDAM. Disponível em:

http://www.brasil.gov.br/saude/2013/11/sus-ampliara-acesso-a-

cirurgias-de-mudanca-de-sexo. Acesso em 18 de dezembro de

2013, 13h18.

Symon Hill

168

Sobre o autor

Symon Hill é especialista em Comunicação e

Neurolinguística pela Universidade de Viçosa, MG e

Graduando em Psicologia pela PUC MG. É o nº 1 do

Brasil em Inteligência Social Aplicada.

Symon é uma dessas raras pessoas que pode se

dizer palestrante e autor, e sustentar isso. Suas palestras

atraíram empresas como ALCOA Alumínio S/A,

FURNAS Eletrobrás, M&G Fibras Brasil S/A,

SEBRAE, SENAC SP, Editora GLOBO, Souza Cruz

S/A e mais de 100 outras empresas do setor público e

privado. É palestrante credenciado do SEBRAE Minas.

Como autor, tem 21 livros publicados nos gêneros de

negócios e carreira, passando por temas como

comunicação humana, relacionamentos, vendas, gestão

de equipes e inteligência social aplicada – seu campo de

estudo há 8 anos. Seu currículo completo e todos os seus

livros podem ser conferidos em www.symonhill.com.br

Para contratação de cursos e palestras com o autor:

Telefone: +55 35 3713-7499

E-mail: [email protected] | www.apalestra.com

Youtube.com/MrSymonHill | www.symonhill.com.br

http://www.symonhill.com.br/

mailto:[email protected]

http://www.apalestra.com/

http://www.symonhill.com.br/


169

Documents

AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU! · Assim como um farol que ilumina o caminho, mas não nos faz caminhar, meu trabalho aqui é iluminar o caminho do pensamento e mostrar novas saídas,