„MOKYKLOS STRUKTŪROS TOBULINIMO 2006–2009 PROGRAMA… · 2013-07-02 · ANOTACIJA Šiame tekstiniame 149 puslapių apimties dokumente pateikiama LR ŠMM konkurso bdu užsakyto

Mokyklų vidaus

struktūros ir valdymo modelių projektų įgyvendinimo sėkmės

vertinimas

TYRIMĄ ATLIKO:

G. MERKYSS. BALČIŪNASR. BRAZIENĖ

I. MIKUTAVIČIENĖK. GRIGENCAITĖJ. VALUCKIENĖ R. TOLEIKIENĖ

KAUNAS, 2009

TYRIMO ATASKAITA

„MOKYKLOS STRUKTŪROS TOBULINIMO 2006–2009 PROGRAMA“

ANOTACIJA

Šiame tekstiniame 149 puslapių apimties dokumente pateikiama LR ŠMM konkurso būdu užsakyto sociologinio tyrimo ataskaita. Šiuo metu šalyje vykdoma mokyklų struktūros tobulinimo programa (MSTP). Šios programos rėmuose 26 šalies mokyklose iš trijų savivaldybių (Vilniaus, ir Šiaulių, Kauno rajono) metus laiko eksperimento tvarka buvo išbandomas naujas mokyklų struktūros ir valdymo modelis. Atlikto sociologinio tyrimo tikslas – įvertinti, kokie yra minėto Modelio privalumai ir trūkumai, taip pat išnagrinėti, kokie mokyklose įvyko pokyčiai, pradėjus diegti eksperimentinį Modelį. Tyrimą 2009 m. gegužės-birželio mėn. atliko nepriklausoma tyrėjų grupė, atstovaujanti mokslininkus iš dviejų šalies universitetų – KTU ir ŠU. Tyrėjų grupės vadovas – prof. habil. dr. Gediminas Merkys.

Tyrimui atlikti buvo parengta originali metodika, paremta skirtingais mokslinės informacijos šaltiniais ir įvairiais tyrimo metodais. Buvo parengtas elektroninis klausimynas, apimantis 78 klausimus. Klausimyną užpildė 718 respondentų iš 25 mokyklų (direktoriai, pavaduotojai, naujai įkurtų struktūrų vadovai ir specialistai, mokytojai). Apklausos rezultatų statistinė paklaida neviršija 2,7 proc., (kai statistinio sprendinio patikimumas yra 95 proc.). Klausimynas apėmė šiuos diagnostinius blokus (vertinimo dimensijas):

Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda; Mokyklos valdymas, administravimas; Personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normavimas; Ugdymo procesas ir jo kokybė; Informacija, jos valdymas ir sklaida; Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas; Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas.

Dalis elektroninės anketos klausimų numatė galimybę respondentams atsakymus pateikti laisva forma. Buvo gautas teksto masyvas, atspindintis apie 7300 autentiškų vertinamųjų teiginių, sakinių, nuomonių apie naujai diegiamą mokyklos struktūros ir valdymo modelį. Ši medžiaga apdorota taikant klasikinę kontentinę analizę. Taip pat buvo atliekami grupiniai ir individualūs interviu su įvairiomis tikslinėmis grupėmis – direktoriais, pavaduotojais, naujai įkurtų struktūrų vadovais bei specialistais, mokytojais, mokiniais ir jų tėvais. Gauti pasisakymai buvo apdoroti derinant kontentinės analizės ir diskurso analizės elementus.

Įvairiais būdais ir iš skirtingų šaltinių taikomojo mokslo priemonėmis gauti duomenys liudija, kad: 1) naujas mokyklos struktūros ir valdymo modelis visose eksperimentinėse mokyklose ir visose tirtose tikslinėse grupėse visumoje yra vertinamas palankiai; 2) dėl naujo Modelio taikymo netgi per trumpą laiką mokyklose jau spėjo išryškėti teigiami pokyčiai pagal platų spektrą vertinimo kriterijų. Tyrime, jo ataskaitoje daug dėmesio skirta ir pasitaikantiems kritiškiems respondentų pasisakymams. Ataskaitos medžiaga, suformuluotos išvados ir rekomendacijos atveria galimybę mokyklų struktūros programą toliau plėtoti ir tobulinti.

Ataskaitą sudaro 3 skyriai. Tyrimo medžiaga atspindėta 48 lentelėse ir 26 paveiksluose. Tyrimo ataskaita turi elektroninį priedą – CD, kuriame yra pateikta: 1) elektroninis klausimynas; 2) apklausos duomenų statistinė matrica SPSS formate; 3) pati tyrimo ataskaita.

3

TURINYS

ĮVADAS ............................................................................................................................................................7 1. KIEKYBINĖ APKLAUSA RAŠTU: METODIKA IR REZULTATAI............................................13

1.1. Apklausos metodika........................................................................................................................13 1.1.1. Klausimyno turinys: indikatorių struktūra..................................................................................13 1.1.2. Tyrimo respondentai ir imtis ......................................................................................................15 1.1.3. Statistinio apibendrinimo ir analizės metodai ............................................................................18

1.2. Apklausos rezultatai: naujo mokyklos valdymo modelio vertinimas .............................................21 1.2.1. Statistiniai apklausos rodikliai....................................................................................................21 1.2.1.1. Mokyklos veiklos pokyčių dalyvaujant mokyklų organizacinės struktūros ir valdymo kaitos eksperimente vertinimas...........................................................................................................................21 1.2.1.2. Apibendrintas mokyklos vidaus struktūros ir valdymo pertvarkos eksperimento vertinimas.....36 1.2.1.3. Darbuotojų informuotumas apie naują mokyklos organizacinę struktūrą ir jo ryšys su eksperimento rezultatų vertinimu.............................................................................................................42 1.2.1.4. MSTP eksperimento ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentinės programos ryšio vertinimas.................................................................................................................................................45 1.2.1.5. Viduriniosios grandies vadovų atrankos kokybė ir jo įtaka eksperimentų rezultatų vertinimui .51 1.2.2. Atsakymų į atvirus klausimus turinio analizė.............................................................................54 1.2.2.1. Atsakymų į atvirus klausimus turinio analizės metodika ...........................................................54 1.2.2.2. Mokyklos bendruomenės parengimo Modelio įgyvendinimui vertinimas .................................55 1.2.2.3. Etatinio darbo apmokėjimo vaidmuo įgyvendinant mokyklos valdymo modelį ........................58 1.2.2.4. Teigiami pokyčiai mokykloje įgyvendinat Modelį ....................................................................68 1.2.2.5. Neigiamos eksperimento pasekmės............................................................................................82 1.2.2.6. Modelio tobulinimo pasiūlymai .................................................................................................94 1.2.2.7. Atsakymų į atvirus klausimus apibendrinimas...........................................................................96

2. INTERVIU SU TIKSLINĖMIS GRUPĖMIS: METODIKA IR REZULTATAI............................99 2.1. Interviu organizavimas ir metodika ................................................................................................99 2.2. Interviu rezultatai: naujo mokyklos valdymo modelio vertinimas atskirose tikslinėse grupėse...101

2.2.1. Mokyklų direktorių ir pavaduotojų požiūris.............................................................................101 2.2.2. Naujai suformuotos skyrių vedėjų ir specialistų grandies požiūris ..........................................113 2.2.3. Metodinių grupių pirmininkų ir mokytojų požiūris..................................................................122 2.2.4. Mokinių požiūris ......................................................................................................................131 2.2.5. Tėvų požiūris ............................................................................................................................137 2.2.6. Interviu su tikslinėmis grupėmis rezultatų apibendrinimas ......................................................138

3. APIBENDRINANČIOS IŠVADOS, REKOMENDACIJOS................................................................139

4

LENTELIŲ SĄRAŠAS

1 lentelė. Mokyklų organizacinės struktūros modelio variantai 1.1.1.1 lentelė Mokyklos struktūros tobulinimo programos rezultatų vertinimo anketos struktūra 1.1.2.1 lentelė. Eksperimento mokyklų darbuotojų dalyvavimas anketinėje apklausoje 1.1.2.2 lentelė. Bendroji respondentų charakteristika 1.1.2.3 lentelė. Respondentų pareigos ir funkcijos 1.1.3.1 lentelė. Mokyklos veiklos pokyčių įgyvendinant naują mokyklos organizacinės struktūros ir valdymo modelį vertinimo skalių patikimumo parametrai 1.2.1.1.1 lentelė. Kaip vertinate eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos, struktūrinį valdymo modelį? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas? (proc.) 1.2.1.1.2 lentelė. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į pareigas. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo? (proc.) 1.2.1.1.3 lentelė. Pokyčių mokyklos demokratiškumo, atvirumo, savivaldos srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.4 lentelė. Pokyčių mokyklos valdymo, administravimo srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.5 lentelė. Pokyčių personalo darbo krūvio, jo paskirstymo srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.6 lentelė. Ugdymo proceso ir jo kokybės pokyčių vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.7 lentelė. Pokyčių informacijos, jos valdymo ir sklaidos srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.8 lentelė. Pokyčių mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.1.9 lentelė. Pokyčių organizacijos kultūros, socialinis klimato, saugumo srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.2.1 lentelė. Pokyčių mokyklos veikloje indikatorių reitingas (proc.) 1.2.1.2.2 lentelė. Pokyčių vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pablogėjo“ procentai 1.2.1.2.3 lentelė. Apibendrintas pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas 1.2.1.3.1 lentelė. Kaip galėtumėte apibūdinti savo informuotumą apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas (proc.) 1.2.1.3.2 lentelė. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į pareigas ir informuotumą. Pateikiamas tik atsakymų „Mokyklos veikla ženkliai pagerėjo“ arba „Pagerėjo“ procentas atskirose respondentų grupėse 1.2.1.4.1 lentelė. Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos valdymo modelį? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas. 1.2.1.4.2 lentelė. Valdymo struktūros modelio įgyvendinimo rezultatų vertinimas. Mokyklų, dalyvavusių etatinio darbo apmokėjimo eksperimente ir šiame eksperimente nedalyvavusių, darbuotojų nuomonių skirtumai. Atsakymų „Pagerėjo“ procentai 1.2.1.4.3 lentelė. Pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas priklausomai nuo mokyklos dalyvavimo/nedalyvavimo mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente 1.2.1.4.4 lentelė. Pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas priklausomai nuo mokyklos dalyvavimo/nedalyvavimo mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente atsižvelgiant į pareigas 1.2.1.5.1 lentelė. Ar, Jūsų nuomone, vidutiniosios grandies vadovais tapo patys tinkamiausi darbuotojai? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas 1.2.1.5.2 lentelė. Bendro pokyčių vertinimo determinantai. GLM statistinio modelio rezultatai

5

1.2.1.5.3 lentelė. Bendro pokyčių vertinimo determinantai. GLM statistinio modelio rezultatai. Stebėjimo vienetas - mokykla 1.2.2.1.1 lentelė. Atsakiusiųjų į atvirus anketos klausimus pasiskirstymas 1.2.2.2.1 lentelė. Autentiški pasisakymai, iliustruojantys bendruomenės gerą parengtumą eksperimentinio Modelio įgyvendinimui 1.2.2.2.2 lentelė. Autentiški pasisakymai iliustruojantys patenkinamą bendruomenės parengtumą eksperimentinio Modelio įgyvendinimui 1.2.2.2.3 lentelė. Autentiški pasisakymai, iliustruojantys bendruomenės neparengtumą eksperimentiniam Modeliui įgyvendinti 1.2.2.2.4 lentelė. Mokytojų pasipriešinimą eksperimentinio Modelio keliamiems pokyčiams atspindintys autentiški pasisakymai 1.2.2.3.1 lentelė. Teigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčios kategorijos 1.2.2.3.2 lentelė. Neigiamą etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimą atspindinčios kategorijos 1.2.2.4.1 lentelė. Teigiamą efektyvesnio mokyklos valdymo, administravimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.2 lentelė. Teigiamą personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.3 lentelė. Teigiamą efektyvesnio ugdymo proceso ir jo kokybės pagerėjimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.4 lentelė. Teigiamą efektyvesnės komunikacijos, informacijos sklaidos bei jos valdymo, IKT diegimo į mokyklos veiklas vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.5 lentelė. Teigiamą efektyvesnio mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.6 lentelė. Teigiamą padidėjusio mokyklos atvirumo, demokratiškumo, savivaldos vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.4.7 lentelė. Teigiamus organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčius atspindinti kategorija 1.2.2.5.1 lentelė. Neigiamą mokyklos valdymo, administravimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.5.2 lentelė. Neigiamą personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.5.3 lentelė. Neigiamą neefektyvaus mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.5.4 lentelė. Neigiamą neefektyvaus ugdymo proceso, sumažėjusios ugdymo kokybės vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.5.5 lentelė. Neigiamą organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 1.2.2.5.6 lentelė. Neigiamą išorinių priežasčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos 2.1.1 lentelė. Tyrimo dalyvių charakteristika

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

1.2.1.1.1 pav. Kaip vertinate eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos, struktūrinį valdymo modelį? (proc.) 1.2.1.1.2 pav. Įvertinkite mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatus bei pasekmes. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo? (proc.) 1.2.1.1.3 pav. Pokyčių mokyklos demokratiškumo, atvirumo, savivaldos srityje vertinimas (proc.) 1.2.1.1.4 pav. Pokyčių mokyklos valdymo, administravimo srityje vertinimas (proc.) 1.2.1.1.5 pav. Pokyčių personalo darbo krūvio, jo paskirstymo srityje vertinimas (proc.)

6

1.2.1.1.6 pav. Pokyčių ugdymo proceso ir jo kokybės srityje vertinimas (proc.) 1.2.1.1.7 pav. Pokyčių informacijos, jos valdymo ir sklaidos srityje vertinimas (proc.) 1.2.1.1.8 pav. Pokyčių mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo srityje vertinimas (proc.) 1.2.1.1.9 pav. Pokyčių organizacijos kultūros, socialinis klimato, saugumo srityje vertinimas 1.2.1.2.1 pav. Apibendrintas pokyčių atskirose mokyklos veiklos srityse vertinimas atsižvelgiant į respondentų pareigas 1.2.1.3.1 pav. Kaip galėtumėte apibūdinti savo informuotumą apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį? (proc.) 1.2.1.3.2 pav. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į informuotumą ir darbuotojo pareigas 1.2.1.3.3 pav. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas (z-skalės vidurkis) atsižvelgiant į mokyklos vadovų (direktorius, pavaduotojas, skyrių vedėjai) informuotumą 1.2.1.4.1 pav. Kaip vertinate mokytojų etatinį darbo apmokėjimą? (proc.) 1.2.1.4.2 pav. Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos valdymo modelį? (proc.) 1.2.1.4.3 pav. Valdymo struktūros modelio įgyvendinimo rezultatų vertinimas atsižvelgiant į respondento pareigas ir mokyklos dalyvavimą mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente 1.2.1.5.1 pav. Ar, Jūsų nuomone, vidutiniosios grandies vadovais tapo patys tinkamiausi darbuotojai? (proc.) 1.2.1.5.2 pav. Ryšys (koreliacijos koeficientas 0,73) tarp viduriniosios grandies vadovų tinkamumo vertinimo ir naujai suformuoto mokyklos struktūrinio valdymo modelio vertinimo 1.2.1.5.3 pav. Mokyklos struktūros ir valdymo pertvarkos eksperimento rezultatų vertinimas atsižvelgiant į pareigas ir viduriniosios grandies vadovų tinkamumo vertinimą 1.2.2.2.1 pav. Mokyklos bendruomenės parengimo eksperimentinio Modelio įgyvendinimui vertinimas 1.2.2.3.1 pav. Etatinio apmokėjimo vertinimas MSTP atžvilgiu 1.2.2.3.2 pav. Teigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčių kategorijų reitingas 1.2.2.3.3 pav. Neigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu vertinimą atspindinčių kategorijų reitingas 1.2.2.4.1 pav. Teigiamus pokyčius mokykloje atspindinčių pirminių kategorijų reitingas 1.2.2.5.1 pav. Neigiamus pokyčius mokykloje atspindinčių pirminių kategorijų reitingas 1.2.2.6.1 pav. Modelio bei jo įgyvendinimo tobulinimo pasiūlymų reitingai

7

ĮVADAS

Kalbant apie švietimo kaitą, ypač apie tokį šios kaitos ruožą kaip tikslingi (valdomi) pokyčiai, verta vadovautis nereikalingumo prezumpcija. Vienokia ar kitokia reforma, valdomas pokytis mokyklų sektoriuje yra nereikalingi, kol labai rimtai nepagrindžiama, jog kažką keisti tikrai prasminga ar netgi privalu. Ši universali tezė aktuali ir Lietuvos mokyklai.

Pradedant tautinės mokyklos koncepcija, profiliavimo eksperimentu, egzaminų reforma, mokinio krepšelio įdiegimu, baigiant tinklo pertvarka ir mokyklos struktūros tobulinimo programa, galima teigti, kad pastaraisiais dešimtmečiais šalies mokykla išgyveno nepertraukiamą (permanentinį) kaitos ir reformavimo (si) būvį. Šiame kontekste nėra galimybės diskutuoti apie praėjusių reformų ir švietimo pokyčių turinį, pasiekimus bei neišnaudotas galimybes. Faktas yra tas, kad globalizacijos sąlygomis nuolat besikeičianti aplinka, didėjanti konkurencija tarp regionų ir šalių, modernizacija, spartėjantis gyvenimo tempas, taip pat išaugusios gyventojų pretenzijos ir lūkesčiai viešųjų paslaugų kokybei (taip pat ir švietimo kokybei) nuolat iškelia naujus iššūkius bendrojo lavinimo mokyklai. Taigi kiekvienos „neapsnūdusios“ valstybės viešajam administravimui yra būdingi daugiau ar mažiau nuolatiniai iteratyvūs bandymai tobulinti švietimo sistemą, siekti bendrojo lavinimo mokyklos efektyvumo. Kadangi niekas į priekį negali garantuotai ir tiksliai žinoti1, kokios konkrečios reformavimo priemonės įgalintų švietimą efektyvinti, tai neišvengiamai tenka eiti klaidų ir bandymų keliu.

Lietuvos viešasis administravimas bendrojo lavinimo mokyklos efektyvumo pastaraisiais dešimtmečiais bandė siekti nuolat ir pačiais įvairiausiais būdais. Kitas dalykas, kad tie bandymai galbūt ne visuomet būdavo tokie sėkmingi, kaip tikėtasi pradžioje, maža to, jie kai kada neatitiko atskirų interesų grupių sampratos bei lūkesčių, pažeidė kažkieno interesus ir tokiu būdu iššaukė nepasitenkinimą bei viešas reakcijas. Vis dėlto akivaizdu viena, kad apsnūdimo tikrai nebūta. Šiame kontekste verta prisiminti pačias įvairiausias pastangas, priemones, reformavimo iniciatyvas – ugdymo turinio reformą, abitūros egzaminų reformą, pedagogų ir mokyklų vadovų atestaciją, socialinės politikos ir socialinių paslaugų mokykloje stiprinimą, strateginio planavimo diegimą, pedagogų rengimo ir tęstinio kvalifikavimo sistemos tobulinimą, mokinio krepšelio įvedimą, išorinį ir vidinį mokyklų auditą, mokyklų tinklo pertvarką, mokyklų tobulinimo programą ir kt.

Kai kurios iš šių iniciatyvų buvo daugiau socialinės pedagoginės, kai kurios daugiau laikytinos ekonominėmis vadybinėmis, pavyzdžiui, mokinio krepšelio įvedimas, etatinis apmokėjimas, tinklo pertvarka, mokyklų auditas etc. Nepaisant panaudotų įvairių vadybinių instrumentų, visgi iki šiol nebūta nuoseklesnių reformavimo iniciatyvų, kuriomis būtų siekiama modernizuoti būtent mokyklos organizacinę ir valdymo struktūrą ir šitaip efektyvinti visos mokyklos veiklą.

Iš modernaus organizacijų mokslo žinome, kad organizacijos struktūros dizainas2, taip pat vadinamoji „organigrama“3 yra veiksmingi instrumentai, kuriais siekiama efektyvinti organizacijos veiklą. Šiuo požiūriu organizacijos dizainas (struktūravimas į tarnybas, padalinius, pareigybes) yra

1 Toks prognostinis žinojimas įmanomas tik daugiau ar mažiau produktyvių hipotezių lygmeniu. 2 Nepainioti su menine ir stilistine sąvokos „dizainas“ interpretacija, kuomet turima galvoje organizacijos firminis stilius, ženklas, organizacijos patalpų interjeras etc. Organizacijos mokslo ir vadybos požiūriu sąvoka „organizacijos dizainas“ reiškia organizacijos struktūros ir sandaros modeliavimą, siekiant kuo didesnio visos organizacijos veiklos efektyvumo. Taip pat žr. 1) Bea, F.X.&Goebel, E. (2006). Organisation: Theorie und Gestaltung. 3. Aufl. Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH Stuttgart. 2) Schreyogg, G. (2008). Organisation: Grundlagen moderner organisationsgestalltung. 5 Auflage. Gabler I fachverlage GbbH, Wiesbaden. 3 Sąvoka „organigrama“ yra tarptautinis terminas, reiškiantis organizacijos valdymo schemą ir padalinių struktūrą, organizacijos sandarą, kuri paprastai pateikiama grafinio piešinio pavidalu. Valstybinė lietuvių kalbos komisija rekomenduoja vietoje „organigrama“ vartoti terminą „organizacijos struktūra“.

8

toks pat organizacijos veiklos efektyvinimo instrumentas kaip ir organizacijos finansai bei investicijų valdymas, sutarčių valdymas, personalo vystymas, vidinė komunikacija, viešieji ryšiai, marketingas, kokybės vadyba, technologinių naujovių diegimas etc. Jei dvi organizacijos pagal visus išvardintus veiklos efektyvinimo instrumentus pasižymi vienodais pasiekimais ir galimybėmis, tai pranašesnė yra ta organizacija, kuri pasižymi geriau apgalvota padalinių, tarnybų ir pareigybių struktūra bei geresne komunikacija ir sąveika tarp minėtų darinių.

Pasak organizacijos mokslo, kiekviena organizacija, atsižvelgdama į savo strateginį ir operatyvinį planus, aktualią reikalų būklę, privalo reguliariai reflektuoti, analizuoti iškylančius uždavinius, savo veiklas ir funkcijas, nuolat atsakydama į klausimą, ar organizacijos valdymo schema, esama padalinių ir personalo struktūra, pareigybių ir darbo vietų aprašai yra optimalūs. Kitaip tariant, svarbu įsivertinti, ar esama organizacijos struktūrinė sandara, pasidalijimas funkcijomis bei sąveika tarp padalinių iš tiesų yra tokie, jog įgalintų organizaciją siekti kuo aukštesnių rezultatų. Iškilus būtinybei, profesionaliai valdoma privati verslo įmonė savo organizacinę sandarą paprastai modifikuoja ar patobulina žaibiškai ir šitaip atveria sau naujas galimybes siekti efektyvumo. Mokykloje - biudžetinėje įstaigoje – viskas yra sudėtingiau. Padalinių ir etatų struktūra „užšaldyta“ dešimtmečiams, viskas griežtai pririšta prie konkrečios biudžeto eilutės. Mokyklos direktoriaus (ar netgi vietos švietimo padalinio) galimybės laisvai vadybiškai modeliuoti konkrečios mokyklos organizacinę struktūrą yra apribotos ir sukaustytos. Pastaroji aplinkybė akivaizdžiai trukdo mokyklai siekti efektyvumo.

Pažymėtina, kad dabartinis mokyklos organizacinės struktūros ir valdymo modelis išliko bemaž nepakitęs nuo XI – XX a. Mokykla neturėjo ir iki šiol neturi jokios specifikuotos struktūros (organigramos, lankstesnio organizacijos dizaino). Mokyklos organizacinė struktūra yra tipinė, unifikuota ir primityvoka: administracija, mokytojai, biblioteka, ūkio dalis ir praktiškai viskas. Mokykla gali būti didžiulė („kombinatas“, dirbantis dviem pamainomis) ar mažytė mokyklėlė periferijoje dėl demografinės krizės vos sukomplektuojanti klases. Paradoksas tas, kad šiandieninėje Lietuvoje abi šios labai skirtingos mokyklos yra valdomos pagal vieną ir tą patį Modelį, o jų organizacinė struktūra yra unifikuota. Skirtumas nebent tik tas, kad didelėje mokykloje direktorius gali turėti kelis pavaduotojus, pilną socialinio darbuotojo ar logopedo etatą, o mažytėje mokykloje gali likti be minėtų talkininkų. Visa kita identiška. Tuo tarpu mokykla, kaip organizacija, pastaruoju metu esmingai keitėsi, kadangi keitėsi ir pati visuomenė. Mokyklos šiandien jau konkuruoja tarpusavyje, specializuojasi, siekia puoselėti savitą kultūrą ir tapatybę, puoselėja savo tinklus ir netgi tarptautinius ryšius, bendradarbiauja su socialiniais partneriais ir vietos bendruomenėmis, diegia edukacines inovacijas, į mokyklas įsiskverbė informacinės technologijos. Žodžiu, mokykla smarkiai pasikeitė, ją užgriuvo nauji iššūkiai, jai atsivėrė naujos galimybės, pasikeitė mokyklos aplinka, pasikeitė visuomenė, kuriai mokykla dirba, o mokyklos valdymo modelis ir organizacinė struktūra išliko nepakitusi, pasenusi. Poreikis pokyčiams ir reformavimui čia yra akivaizdus.

Skaitytojo neturėtų trikdyti šiame kontekste dažnai pasitaikanti aliuzija į verslo organizaciją. Tuo visai nenorima pasakyti, kad verslo organizacijos ir biudžetinės organizacijos valdymas bei vadyba yra ir turi būti identiški. Visgi vienas iš įtakingiausių konceptų, kuriais šiandien Vakaruose grindžiamos įvairios viešojo sektoriaus reformavimo ir tobulinimo vizijos, yra naujoji viešoji vadyba4. Čia nėra galimybės gilintis į visas minėto koncepto ištakas ir subtilybes. Verta paminėti

4 1) Osborne, D., Gaebler, T. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992. 2) Carroll, P., Steane, P. Australia, the New Public Management and the new millennium. In K.McLaughlin, S.Osborne, E.Ferlie (Eds.). New Public management. London: Routledge, 2002, 195-210. 3) Barzelay, M. Origins of the New Public Management. New Public management. In K.McLaughlin, S.Osborne, E.Ferlie (Eds.). New Public management. London: Routledge, 2002, 15-33. 4) Borins, S. New Public Management, North American Style. In K.McLaughlin, S.Osborne, E.Ferlie (Eds.). New Public management. London:

9

vieną esminę nuostatą – visa, kas yra geriausia verslo vadyboje: strateginis planavimas, ekonominis racionalumas ir efektyvumas, paslaugų kokybė etc., kūrybiškai turi būti perkeliama ir pritaikoma viešajame sektoriuje, visa tai turi ateiti ir į biudžetines organizacijas.

Lietuvos respublikos Švietimo ir mokslo ministerijos sumanymas modernizuoti (reformuoti) Lietuvos mokyklos organizacinę struktūrą ir valdymo modelį yra laiku ir prasmingas. Čia turima galvoje „Mokyklos struktūros tobulinimo 2006–2009 programa“5 (toliau MSTP). Kaip buvo parodyta, šis sumanymas išplaukia iš Lietuvos visuomeninės raidos ir mokyklos dabartinių realijų, kylančių problemų, be to, atliepia naujausias vadybos ir viešojo administravimo mokslo idėjas bei nuostatas. Ypač sveikintinas yra tas momentas, kad pradžioje buvo numatyta atlikti bandomąjį minėtos programos eksperimentą, įvertinti planuotų švietimo pokyčių ir diegiamų naujovių naudą bei riziką ir tik tuomet programą diegti visoje šalyje.

Išvardinti motyvai lėmė, kad jungtinė nepriklausomų tyrėjų grupė, atstovaujanti Kauno technologijos universiteto ir Šiaulių universiteto mokslininkams, susidomėjo minėtos programos įgyvendinimu, konkurso būdu įsitraukė į projektą, kurio esmė – taikomojo socialinio tyrimo priemonėmis įvertinti diegiamos programos naudą bei poveikį eksperimentui pasirinktose savivaldybėse ir mokyklose.

Kaip žinoma, MST programos rengėjų buvo sukurti šeši mokyklų vidaus struktūros ir valdymo modelio variantai (tipai)6 (žr. 1 lentelę). Tokia valdymo modelio tipologinė įvairovė prasminga tuo požiūriu, jog kiekviena mokykla, atsižvelgdama į savo dydį, poreikius ir specifiką, gali sau pasirinkti optimalų valdymo modelio variantą.7 Nepaisant variantų įvairovės, valdymo modelio esmė ta, kad buvo keičiamas ir modernizuojamas mokyklos, kaip organizacijos, dizainas. Pažymėtina, kad tik vienas iš pateiktų modelių variantų (skirtas keturmetei gimnazijai) yra struktūruotas pagal ugdymo sritis, kiti organizuoja ugdymą pagal ugdymo pakopas. Tuo būdu mokyklose organizaciniu lygmeniu įteisinama nuo pat nepriklausomybės atkūrimo deklaruojama pedocentrizmo idėja, atsisakoma mokyklos valdymo sferoje vyravusio dalykinio redukcionizmo, kuomet direktoriaus pavaduotojų funkcijos dažnai buvo nustatomos pagal kuruojamų dalykų grupę.

Routledge, 2002, 181-193. 5) Staponkienė J. Naujosios viešosios vadybos elementų identifikavimas. Viešoji politika ir administravimas, 2005, Nr. 13, 83-91

5 Ši programa įgyvendinama, remiantis Lietuvos Respublikos švietimo ir mokslo ministro 2006 m. gruodžio 5 d. įsakymu Nr. ISAK-2301 Žin., 2006, Nr. 135-1509; 2007, Nr. 120-4913; 2008, Nr. 70-2682; 2008, Nr. 143-5733. 6 Programos autoriai kalba apie 6 modelius, bet tai, mūsų nuomone, yra ne visai korektiška. Reiktų kalbėti apie vieną naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį, kuris numato 6 konkrečius įgyvendinimo variantus (tipus). Modelio esmė ta, kad mokykloje atsiranda nauji padaliniai ir naujos pareigybės, atsiranda vidutinio lygmens vadovų grandis. 7 MSTP įgyvendinimo mokykloje pagrindinės nuostatos ir detalizacija yra pateikiama leidinio projekte „Naujas mokyklos valdymo modelis“. Projektas. Socialinės ir ekonominės plėtros centras, 2008 m. birželis.

10

1 lentelė Mokyklų organizacinės struktūros modelio variantai

Varianto numeris

Mokyklos charakteristika Valdymo lygių

skaičius

I Didelė pradinė mokykla (mokinių skaičius 201 ir daugiau) 3 (Nėra antro

lygmens)

II Maža pagrindinė mokykla, maža vidurinė mokykla, maža „ilgoji“ gimnazija (nuo 131 iki 500 mokinių)

3 (Nėra antro lygmens)

III Vidutinio dydžio pagrindinė mokykla, vidutinio dydžio vidurinė mokykla, vidutinio dydžio „ilgoji“ gimnazija (nuo 501 iki 1200 mokinių)

4

IV Didelė keturmetė gimnazija (401 ir daugiau mokinių). Ugdymas organizuojamas pagal ugdymo koncentrus

4

V Didelė keturmetė gimnazija. Ugdymas organizuojamas pagal ugdymo sritis 4

VI Didelė pagrindinė mokykla, didelė vidurinė mokykla, didelė „ilgoji“ gimnazija (daugiau nei 1200 mokinių)

4

Modelyje yra išskirti keturi mokyklos valdymo lygiai: direktorius, direktoriaus pavaduotojas, skyriaus vedėjas, poskyrio vedėjas; mokykloje, priklausomai nuo jos dydžio ir tipo, atsirado nauji padaliniai, buvo perskirstytos ir aiškiai apibrėžtos atsakomybės ir funkcijos. Direktorius koordinuoja veiklas ir susitelkia ties svarbiausiais, strateginiais klausimais, pavaduotojas ugdymui atsakingas už mokyklos politikos įgyvendinimą, skyrių/poskyrių vedėjai organizuoja kasdienę mokyklos veiklą, rūpinasi jos tobulinimu. Funkcijų atskyrimas lėmė ir tokių padalinių kaip Neformaliojo švietimo ir pagalbos skyrius, Ugdymo aprūpinimo skyrius, Stebėsenos skyrius atsiradimą.

Įgyvendinat Modelį nėra apsiribojama vien funkcijomis grįstų valdymo struktūrų įgyvendinimu, bet vykdoma ir daug kitų vadybos veiklų: peržiūrėta savivaldos institucijų veikla, mokyklos ryšiai su aplinka, metodinių grupių veikla, įdiegtos informacinės technologijos mokyklos veiklai administruoti. Visų šių priemonių tikslas - padėti mokyklai:

tapti optimaliai struktūruota šiuolaikiška organizacija, efektyviai koordinuoti administracijos ir pedagogine veikla užsiimančių specialistų veiklą, sumažinti mokytojų papildomo darbo, nesusijusio su pedagogine kūryba, krūvį, aktyvinti mokyklos bendruomenę ir partnerius dalyvauti mokyklos valdyme.

Eksperimento tvarka naujo mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimas ir išbandymas prasidėjo 2008 m. rugsėjo 1 d. 26 skirtingose šalies bendrojo lavinimo mokyklose, atstovaujančiose tris savivaldybes - Vilniaus m., Šiaulių m., Kauno raj.

Švietimo ir mokslo ministerija, siekdama atsakyti į klausimą, kokie yra mokyklose įgyvendinamų vidaus struktūros ir valdymo modelių privalumai, trūkumai, tolesnio taikymo galimybės, inicijavo projekto įgyvendinimo sėkmės vertinimą. Toks vertinimas itin prasmingas tuo požiūriu, jog naujas Modelis jau praktiškai išbandytas, tačiau masiškai ir privalomai visose šalies mokyklose kol kas dar nepradėtas diegti. Vadinasi, egzistuoja principinė galimybė pasinaudoti eksperimento patirtimi ir, iškilus būtinybei, naują mokyklų struktūros ir valdymo modelį patobulinti, pergalvoti jo diegimo principus.

11

Kompleksinį vertinimo tyrimą 2009 m. gegužės birželio mėn. atliko nepriklausomų tyrėjų komanda8 iš Kauno technologijos universiteto ir Šiaulių universiteto. Komandos vadovas – prof. habil. dr. Gediminas Merkys. Pažymėtina, kad vertinimą atlikę tyrėjai nedalyvavo jokiame MSTP rengimo etape, išskyrus šios programos diegimo pasekmių įvertinimą eksperimentinėse trijų savivaldybių mokyklose. Tyrėjų komanda nėra užsiangažavusi konkrečiam vertinamojo tyrimo rezultatui, neturi intereso vertinamą Modelį kaip nors nepelnytai proteguoti ar nepagrįstai kritikuoti. Tyrimas buvo atliekamas laikantis socialinio tyrėjo etikos principų.

Vertinimo tyrimui atlikti buvo sukurta originali kompleksinio tyrimo metodika, kuri apėmė įvairius mokslinės informacijos šaltinius (respondentus, informantus) ir skirtingus šios informacijos rinkimo būdus (metodus). Metodikos ir organizavimo požiūriu tyrimas turėjo du stambius modulius: a) elektroninę apklausą raštu ir b) individualius bei grupinius interviu. Derinant skirtingus mokslinės informacijos šaltinius ir informacijos rinkimo metodus socialinių tyrimų praktikoje paprastai siekiama didesnio duomenų objektyvumo, patikimumo ir išsamumo.

Elektroninės apklausos būdu buvo apklausti eksperimente dalyvavusių mokyklų direktoriai, pavaduotojai, naujai įkurtų padalinių vadovai ir darbuotojai, metodinių ratelių pirmininkai, mokytojai. Elektroninis klausimynas pasižymėjo sąlyginai turtinga tiriamų indikatorių struktūra - apėmė 73 klausimus. Iš jų 6 vadinamieji sociodemografiniai klausimai, 68 uždaro tipo klausimai ir 5 vadinamieji atviro tipo klausimai, kur respondentai suformuotoje tekstinėje lentelėje galėjo savo nuomonę pareikšti laisva forma. Atvirų klausimų privalumas tas, kad sustiprinamas tyrimo atvirumas ir informacijos autentiškumas, sušvelninama tipinė standartizuotų apklausų negerovė, kuomet apklausos instrumento autoriai primeta tiriamiesiems ir atsakymų turinį, ir atsakymų formatą.

Iš viso apklausoje dalyvavo 718 respondentų. Iš jų 45 direktoriai ar pavaduotojai, naujai sukurtų padalinių vadovų ir darbuotojų - 171, mokytojų - 502.

Apklausos tikslas – statistiniais metodais įvertinti minėtų tikslinių grupių nuomonę apie diegiamo Modelio sukeltus mokyklos veiklos pokyčius, naudą ir galimai kylančius sunkumus, išgauti pasiūlymų ir idėjų, kaip pats Modelis arba jo diegimo tvarka galėtų būti ateityje dar patobulinti. Uždaro tipo (standartizuoti) klausimai buvo apdorojami statistiniais metodais.

Sumanymas į didelės apimties standartizuotą klausimyną įkomponuoti seriją atviro tipo klausimų visuomet yra rizikingas. Taip yra todėl, kad neretai tiriamieji į atvirus klausimus neatsakinėja, juos tiesiog praleidžia arba užpildo tik labai paviršutiniškai. Tenka pasidžiaugti, kad respondentai šį kartą aktyviai dalyvavo atsakydami į atviro tipo klausimus, noriai reiškė savo nuomonę. Netiesiogiai tai rodo, kad apklausa mokyklų vadovus ir darbuotojus sudomino, kad tiek Modelio diegimas, tiek tyrimas jiems pasirodė esą reikšmingi. Pastaroji aplinkybė gali būti vertinama kaip tyrimo patikimumo ir duomenų validumo argumentas.

Per 700 respondentų į 5 atviro tipo klausimus reaguodavo raštu pateikdami vidutiniškai po 3 - 4 vertinimus, nuomones. Tokiu būdu buvo gautas gana didelės apimties tekstinis masyvas, susidedantis bemaž iš 7280 vertinamųjų teiginių, sakinių, nuomonių (416x5x3,5=7280). Buvo suformuota tyrimo tikslų požiūriu ganėtinai įdomi ir vertinga duomenų bazė, atspindinti labai plačią vertinimų, nuomonių ir požiūrių įvairovę. Atsakymai į atvirus klausimus buvo apdorojami taikant klasikinę kiekybinę turinio analizę, tarpusavyje derinant latentinės ir manifestinės turinio analizės atmainas. Prasmės požiūriu giminingi pasakymai, vertinimai buvo jungiami į kategorijas, buvo randamas kategorijų paplitimo dažnis.

8 Tyrėjų komandos nariai: S. Balčiūnas, dr. R. Brazienė, A. Vaicekauskaitė, dr. I. Mikutavičienė, K. Grigencaitė, J. Valuckienė, R. Toleikienė.

12

Atlikti interviu tyrėjų komanda pagal suderintą grafiką paprastai vykdavo į atitinkamą švietimo padalinį ar netgi konkrečią mokyklą. Buvo taikoma ir tokia taktika, kuomet į geografiškai patogią mokyklą geltonaisiais autobusiukais atvykdavo ir kitų mokyklų atstovai. Interviu trukdavo apie pusantros valandos. Pagal galimybę grupiniai interviu buvo vykdomi vienalytėse grupėse (vadovų, skyrių vedėjų, mokytojų etc.). Optimalus grupės dydis – 6-12 asmenų. Interviu metu gauta audio medžiaga vėliau buvo transkribuojama į tekstinę medžiagą, o pastaroji buvo apdorojama derinant kontentinės analizės ir diskurso analizės technikas.

Pasirinkta tyrimo taktika derinti skirtingus mokslinės informacijos šaltinius ir jos rinkimo būdus visiškai pasiteisino. Iš skirtingų šaltinių ir skirtingais būdais gauta informacija davė gerus sinergijos efektus, papildė vieną kitą. Su atvejais, kuomet skirtingu būdu gauta informacija bei išvados viena kitą sistemingai ir iš esmės paneigtų, susidurta nebuvo. Tiesiog buvo atskleista plati nuomonių ir požiūrių įvairovė, kuomet kiekybine prasme ryškiai persveria pozityvūs naujai diegiamo mokyklos struktūros ir valdymo modelio vertinimai. Nepaisant ryškiai dominuojančio pozityvaus vertinimo, tyrėjai nemažai dėmesio siekė skirti būtent neigiamų pasisakymų ir vertinimų analizei su tuo siedami viltis suformuluoti užsakovui idėjas ir pasiūlymus, kaip iš esmės palankiai vertinamą Modelį ateityje būtų galima dar patobulinti, o jo diegimą padaryti sklandesnį.

Tyrimo autoriai yra atviri diskusijai ir konstruktyviai kritikai. Atsiliepimus apie tyrimą, pastabas ir pasiūlymus galima siųsti el. paštu: [email protected] arba tel.: 8-618-50901

Tyrėjų grupės vadovas prof. habil. dr. G. Merkys Kaunas, 2009 m. rugpjūtis.

13

1. KIEKYBINĖ APKLAUSA RAŠTU: METODIKA IR REZULTATAI

1.1. Apklausos metodika

1.1.1. Klausimyno turinys: indikatorių struktūra

Anketinio tyrimo metodologinį pagrindą sudaro klasikinis į programos rezultatus orientuotas programų vertinimo modelis9. Mokyklos struktūros ir valdymo tobulinimo projekto įgyvendinimo eksperimentinėse mokyklose tikėtini rezultatai yra pagrindiniai kriterijai, nulemiantys statistinio tyrimo turinį, tyrimo instrumento stimulinės medžiagos parinkimą. MSTP įgyvendinimo eksperimentinėse mokyklose tikėtini rezultatai buvo suformuluoti remiantis MSTP norminiais dokumentais bei kita projekto medžiaga (Mokyklos struktūros tobulinimo 2006-2009 m. programa10, Socialinės ir ekonominės plėtros centro parengtas naujas mokyklos valdymo modelio projektas11, pirmieji MSTP įgyvendinimo rezultatai eksperimentinėse mokyklose12). Pažymėtina, kad statistiniu kiekybiniu tyrimu nebuvo ieškoma atsakymų į klausimus: kaip įgyvendinama programa, kaip Modelis funkcionuoja, kokie mokyklos struktūros ir valdymo pokyčiai yra reikšmingi, kokie, galbūt, nepasiteisino, tačiau siekiama apibendrinti eksperimentinių mokyklų darbuotojų nuomonę apie įgyvendinamų vidaus struktūros ir valdymo modelių sukeltus mokyklos veiklos pokyčius. Tai yra eksperimento rezultatas yra apibrėžiamas organizacijos veiklos pokyčio sąvoka.

Mokyklos struktūros pertvarkos eksperimentinės programos dokumentuose pateikti tikslai ir laukiami rezultatai buvo sutvarkyti, sugrupuoti ir apibrėžti mokyklos veiklos pokyčių terminais. Klasifikacijos rezultatas – septynios mokyklos veiklos sritys, kuriose tikimasi pokyčių:

mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda, mokyklos valdymas, administravimas, personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normavimas, ugdymo procesas ir jo kokybė, informacija, jos valdymas ir sklaida, mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas, organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas.

Pokyčių išvardintose mokyklos veiklos srityse detalus turinys apima tikėtinus eksperimento rezultatus, išskirtus programos dokumentų analizės metu, ir sudaro tyrimo stimulinės medžiagos pagrindą (žr. 1.1.1 lentelę). Respondentams yra pateikiami 53 indikatoriai, aprašantys įvairias mokyklos veiklos puses, ir klausiama, kaip pasikeitė situacija mokykloje vykusio eksperimento metu. Pokytį respondentai vertino 5 balų skalėje: „Ženkliai pablogėjo“, „Šiek tiek pablogėjo“, „Nei pablogėjo, nei pagerėjo“, „Šiek tiek pagerėjo“, „Ženkliai pagerėjo“.

9 Modelis yra plačiai aprašytas programų vertinimo literatūroje, pvz., Guskey, R., T. Profesinio tobulinimosi vertinimas. Darnelis, 2004; Stufflebeam, D., L., Madaus, G., F., Kelllaghan, T. Evakuation Models. Viewposints on Educational and human Services Evaluation. Kluver academic Publisher, 2000. ar pan. 10 Lietuvos respublikos švietimo ministro įsakymas dėl mokyklos struktūros tobulinimo 2006-2009 m. programos patvirtinimo. 2006 m. gruodžio 5 d. Nr. ISAK-2301. 11 NAUJAS MOKYKLOS VALDYMO MODELIS. Projektas. Socialinės ir ekonominės plėtros centras, 2008 m. birželis. 12 MSTP pristatymo savivaldybių ir apskričių viršininkų administracijų švietimo padalinių vadovams, 2008 m. lapkričio 20 d. dokumentai. www.smm.lt.

14

Pažymėtina, kad tyrimo dalyviai, atsakydami į anketos klausimus, įvertina mokyklos veiklos pokyčius, vykusius mokyklų struktūros ir valdymo tobulinimo programos įgyvendinimo laikotarpiu (vieneri metai), o ne mokyklos veiklą apskritai, t.y. žemi pokyčio vertinimai nereiškia, kad mokykla dirba blogai. Gali būti, kad atitinkamos srities rezultatai iki eksperimento buvo aukštai vertinami, todėl eksperimento metu vyko tik nežymūs pokyčiai.

Be pagrindinės diagnostinės dalies, anketoje yra pateikiami klausimai, kuriais siekiama įvertinti mokyklos darbuotojų susipažinimo su naujuoju mokyklos valdymo modeliu lygį bei apibendrintą nuomonę apie naują mokyklos valdymo modelį. MSTP eksperimente dalyvavo 12 mokyklų, kuriose nuo 2007 m. įgyvendinamas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentinis Modelis. Anketoje pateikiama klausimų apie etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimento ir MSTP eksperimento sąveiką. Iš viso respondentams buvo pateikti 73 klausimai (68 uždaro tipo ir 5 atviro tipo). Anketos struktūra trumpai pristatoma 1.1.1.1 lentelėje. Atvirais klausimais buvo siekiama sužinoti, ar, respondentų nuomone, personalas ir bendruomenė buvo tinkamai parengti naujam valdymo modeliui įgyvendinti, kokie teigiami, neigiami pokyčiai vyko mokykloje, kaip etatinis darbo apmokėjimas padeda diegti Modelį. Respondentų buvo prašoma teikti siūlymus dėl Modelio tobulinimo.

1.1.1.1 lentelė

Mokyklos struktūros tobulinimo programos rezultatų vertinimo anketos struktūra

Diagnostinis blokas Indikatorių turinys Indikatorių skaičius

Respondento apibrėžtis Pedagoginio darbo stažas. Vadovavimo mokyklai stažas. Pareigos ir funkcijos.

6

Nuostatos dėl dalyvavimo MSTP

Informuotumas apie naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį. Pažangesnio mokyklos valdymo modelio poreikio vertinimas. Mokyklos pasirengimo Modelio įgyvendinimui vertinimas.

4 (1 atviras)

MSTP eksperimento ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentinės programos ryšio vertinimas

Mokytojų etatinio darbo apmokėjimo vertinimas. Valdymo struktūros pertvarkos ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo ryšio vertinimas.

4 (1 atviras)

Apibendrintas MSTP eksperimento vertinimas

Naujo mokyklos struktūrinio valdymo modelio vertinimas. Apibendrintas mokyklos veiklos pokyčių vertinimas.

3

Mokyklos veiklos pokyčiai, programos privalumai, trūkumai bei tobulintinos sritys

Atviri klausimai apie eksperimentinės programos privalumus, trūkumus ir tobulintinas sritis.

3 atviri

Detalizuotas mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatų ir pasekmių vertinimas

Poveikis vertinamas pagal septynias mokyklos veiklos sritis: mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda, mokyklos valdymas, administravimas, personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normavimas, ugdymo procesas ir jo kokybė, informacija, jos valdymas ir sklaida, mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas, organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas.

9

14 5 9 5 5 6

Iš viso 73

15

Anketa (žr. priedą) yra skirta skirtingoms mokyklos darbuotojų grupėms: mokyklos administracijos atstovams, eksperimento metu mokykloje naujai įkurtų padalinių vadovams ir darbuotojams, metodinių grupių, kitų nuolatinių darbo grupių ir komisijų vadovams, švietimo pagalbos specialistams, mokytojams.

Anketinio tyrimo organizavimas

Anketa buvo parengta elektroniniu variantu atviro kodo programa (php5, mysql 4.23) ir patalpinta Šiaulių universiteto serveryje adresu http://tyrimas.su.lt. Duomenų bazės adresas: http://193.219.19/phpsql. E-sprendimo autorius – Šiaulių universiteto nuotolinių studijų centro darbuotojas Tomas Bersėnas.

Anketinis tyrimas vyko 2009 m. gegužės – liepos mėn. Tyrimą administravo ir tyrimo duomenis statistiškai apibendrino Šiaulių universiteto socialinių tyrimų mokslinio centro darbuotojai Sigitas Balčiūnas ir Karolina Grigencaitė.

1.1.2. Tyrimo respondentai ir imtis

Anketinėje apklausoje dalyvavo 25 mokyklų struktūros tobulinimo projektą vykdžiusios mokyklos. Iš viso gauta 718 tinkamai užpildytų elektroninių anketų. Tyrime dalyvavo 46 procentai MSTP eksperimente dalyvavusių mokyklų darbuotojų. Tokia imtis užtikrina ne didesnę kaip 2,7 procentų paklaidą esant 95 procentų patikimumui. Svarbi tyrimo sąlyga yra savanoriškas respondentų dalyvavimas tyrime. Anketas, priklausomai nuo mokyklos, pildė nuo 22 iki 100 proc. darbuotojų. Nustatyta, kad projekto rezultatų vertinimas atskirose mokyklose nepriklauso nuo tyrime dalyvavusių mokyklos mokytojų skaičiaus (koreliacijos koeficientas – 0,09), todėl nėra pagrindo teigti, kad mokyklose, kuriose anketas pildė ne visi mokyklos darbuotojai, gauti tendencingi rezultatai (pvz., anketas pildė vien pozityviai pokyčius vertinantys mokytojai).

Imčių netolygumai mokyklose buvo kompensuoti statistiniais metodais. Pažymėtina, kad tyrime dalyvavusių įvairių mokyklų pedagogų dalis nėra vienoda, todėl, apibendrinant imties rezultatus visai populiacijai, yra galima sisteminė paklaida. Siekiant ją sumažinti, buvo taikytas svorių metodas. Svertinių koeficientų skaičiavimams panaudoti duomenys apie mokyklos darbuotojų skaičių iš ŠVIS duomenų bazės. Svoriai buvo naudojami apskaičiuojant bendrą požymio vertę (indeksuojami tik mokytojų atsakymai). Tokiu būdu galutinį požymio vertinimo rezultatą galima interpretuoti kaip mokyklos aukščiausios ir viduriniosios grandies vadovų ir pusės mokyklos mokytojų atsakymus.

16

1.1.2.1 lentelė

Eksperimento mokyklų darbuotojų dalyvavimas anketinėje apklausoje

Mokyklos pavadinimas Respondentų

skaičius

Tyrime dalyvavusių mokyklos darbuotojų

dalis* (proc.)

Vilniaus „Vyturio“ pradinė mokykla 17 53

Vilniaus Žygimanto Augusto pagrindinė mokykla 44 77

Vilniaus Žemynos pagrindinė mokykla 21 28

Vilniaus Sofijos Kovalevskajos vidurinė mokykla 34 51

Vilniaus Viršuliškių vidurinė mokykla 51 72

Vilniaus Baltupių vidurinė mokykla 34 45

Vilniaus Mykolo Biržiškos gimnazija 14 22

Vilniaus Jono Pauliaus II gimnazija 13 26

Vilniaus Žirmūnų gimnazija 21 30

Vilniaus Žemynos gimnazija 38 58

Šiaulių „Romuvos“ pagrindinė mokykla 49 79

Šiaulių „Jovaro“ pagrindinė mokykla 27 41

Šiaulių „Saulėtekio“ vidurinė mokykla 31 56

Šiaulių Stasio Šalkauskio vidurinė mokykla 17 24

Šiaulių Simono Daukanto vidurinė mokykla 22 37

Šiaulių „Romuvos“ gimnazija 14 24

Šiaulių Juliaus Janonio gimnazija 30 41

Šiaulių Didždvario gimnazija 24 27

Kauno r. Šlienavos pagrindinė mokykla 25 100

Kauno r. Mastaičių pagrindinė mokykla 17 52

Kauno r. Garliavos Jonučių vidurinė mokykla 12 10

Kauno r. Čekiškės Prano Dovydaičio vidurinė mokykla 22 55

Kauno r. Vilkijos gimnazija 41 72

Kauno r. Akademijos Ugnės Karvelis gimnazija 32 44

Kauno r. Babtų gimnazija 21 53

Iš viso 671

Mokyklos nenurodė 47

Iš viso 718 46

* Mokyklos darbuotojų skaičius pateikiamas pagal 2008 m. ŠVIS duomenis.

Anketas užpildė 24 mokyklų direktoriai, 21 direktoriaus pavaduotojas ugdymui. Tenka pažymėti, kad dalis respondentų, kurie anketoje nurodė, kad yra mokyklos direktoriaus pavaduotojai, įrašė ir skyriaus, atsakingo už ugdymą, vedėjo pareigas. Galima teigti, kad MSTP siūloma terminologija mokyklose nėra iki galo prigijusi. Statistiniuose skaičiavimuose (ir 1.1.2.3 lentelėje) tokie asmenys yra priskiriami tik skyriaus vedėjo kategorijai.

170 respondentų nurodė esantys naujai įkurtų mokyklos administravimo struktūrų vedėjai ar darbuotojai, 297 respondentai yra metodinių grupių, kitų nuolatinių ar laikinų mokykloje veikiančių darbo grupių ar komisijų vadovai. 393 mokytojai ar specialistai teigia, kad dalyvauja veiklose, tačiau nevadovauja jokiai nuolatinei ar laikinai darbo grupei. Respondentų imtys pagal pedagoginio

17

darbo stažą ir vadovavimo mokyklai stažą yra pakankamos duomenų statistiniam apibendrinimui, mokytojų imties pedagoginio darbo stažo skirstinys atitinka populiacijos skirstinį Galima teigti, kad imtis pagal visus 1.1.2.2-1.1.2.3 lentelėse pateiktus požymius yra reprezentatyvi.

1.1.2.2 lentelė Bendroji respondentų charakteristika

Požymis Kategorija Dažnis Procentai

Pedagoginio darbo stažas

Iki 2 metų Nuo 2 iki 5 metų Nuo 5 iki 15 metų Nuo 10 iki 25 metų Daugiau nei 25 metai

41 41 93

289 224

6,0 6,0

13,5 42,0 32,6

Vadovavimo mokyklai stažas

Iki 2 metų Nuo 2 iki 5 metų Nuo 5 iki 15 metų Nuo 10 iki 25 metų Daugiau nei 25 metai

26 19 24 42 7

22,0 16,1 20,3 35,6 5,9

1.1.2.3 lentelė Respondentų pareigos ir funkcijos

Grupė Pareigos ir funkcijos Dažnis Procentai

Direktorius 24 3,4 Pavaduotojas 21 3,0

Jūs esate mokyklos „tradicinės“ administracijos atstovas Sekretorė-administratorė 10 1,4

Skyriaus arba poskyrio, atsakingo už ugdymą, vedėjas 51 7,3

Skyriaus arba poskyrio, atsakingo už ugdymą, darbuotojas

51 7,3

Skyriaus arba poskyrio, atsakingo už popamokinę veiklą, vedėjas

23 3,3

Skyriaus arba poskyrio, atsakingo už popamokinę veiklą, darbuotojas

19 2,7

Skyriaus, atsakingo už stebėseną, planavimą vedėjas/darbuotojas

14 2,0

Jūs esate eksperimento metu NAUJAI įkurtų mokyklos padalinių atstovas

Skyriaus, atsakingo už aprūpinimą, vedėjas/darbuotojas

13 1,9

Mokyklos tarybos narys 72 10,2 Mokytojų metodikos grupės vadovas 76 10,7 Klasių vadovų metodikos grupės vadovas 28 4,0 Mokyklos vidaus įsivertinimo (vidaus audito ar pan.) grupės vadovas

35 5,0

Nuolatinės darbo grupės/komisijos (specialiojo ugdymo, prevencinio darbo ir pan.) vadovas

60 8,5

Mokyklos veiklos dokumentų (strateginio, ugdymo plano ir pan.) rengimo grupės vadovas

26 3,7

Laikinos darbo grupės/komisijos (projekto rengimo, renginio organizavimo ir pan.) vadovas

72 10,2

Jūs, dalyvaudami kitose mokyklos struktūrose, esate

Dalyvauju veiklose, bet nevadovauju jokiai darbo grupei

393 55,6

18

1.1.3. Statistinio apibendrinimo ir analizės metodai

Statistinėje tyrimo ataskaitoje yra pateikiamos lentelės ir diagramos. Po kiekviena lentele ir diagrama yra trumpas komentaras, kuriame tyrimo autoriai nurodo pagrindinę tendenciją ir pateikia interpretaciją. Statistiniams duomenims sisteminti buvo panaudoti šie metodai: dažnių analizė, faktorinė analizė, z-skalės, daugiafaktorinė dispersinė analizė (GLM).

Dažnių analizė Metodas taikomas apibendrinant visų anketos klausimų duomenis. Ataskaitoje yra pateikiamas tiek visos imties, tiek ir atskirų respondentų grupių atsakymų į kiekvieną anketos klausimą pasiskirstymas (proc.). Dalyje lentelių, kuriose pateikiami mokyklos veiklos pokyčių įgyvendinant naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį rezultatai, anketoje naudojama 5 pakopų ranginė skalė [ „Ženkliai pablogėjo“ (1), „Šiek tiek pablogėjo“ (2), „Nei pablogėjo, nei pagerėjo“ (3), „Šiek tiek pagerėjo“ (4), „Ženkliai pagerėjo“ (5) (skliaustuose žymimas respondentų atsakymų kodavimas)] yra keičiama trijų pakopų rangine skale. Respondentų atsakymai perkoduojami: „Ženkliai pablogėjo“ ir „Šiek tiek pablogėjo“ į „Pablogėjo“, o „Šiek tiek pagerėjo“ ir „Ženkliai pagerėjo“ į „Pagerėjo“. Minėta transformacija leidžia vaizdžiau pateikti duomenis, tačiau dalis informacijos yra prarandama. Lentelėse, kuriose pateikiama trijų kintamųjų sąsaja, dažnai nurodomas tik atsakymų „Pagerėjo“ procentas.

Faktorinė analizė

Faktorinės analizės metodas buvo taikomas siekiant agreguoti kintamuosius, juos sujungti, tuo sumažinant jų skaičių, praplečiant turinį, išryškinant dėsningumus. Agreguoti kintamieji leidžia pasiekti didesnį tyrimo išvadų abstrakcijos laipsnį.

Mokyklos veiklos pokyčių, įgyvendinant naują mokyklos organizacinės struktūros ir valdymo modelį, indikatoriai sudarant anketą teoriniu pagrindu buvo suskirstyti į 7 grupes. Patvirtinančios (konfirmacinės) faktorinės analizės metodu (pagrindinių komponenčių metodas) buvo nustatyta, kad kiekvienai grupei priklausantys indikatoriai iš tiesų išreiškia vieną konstruktą (išskyrus pirmąjį faktorių, kur, sudarant skalę, klausimas apie profesinių sąjungų įtraukimą į mokyklos reikalus buvo eliminuotas). Faktorinės analizės rezultatai buvo pagrindas sudaryti septynias skales, išreiškiančias apibendrintus skirtingų mokyklos veiklos sričių vertinimus. Skalių patikimumą atspindintys parametrai: Mažiausias indikatoriaus faktorinis svoris, Bendras sklaidos procentas, Crionbach alpha koeficientas, rodo aukštą skalių patikimumą indikatorių homogeniškumo prasme (žr. 1.1.3.1 lentelę).

19

1.1.3.1 lentelė

Mokyklos veiklos pokyčių įgyvendinant naują mokyklos organizacinės struktūros ir valdymo modelį vertinimo skalių patikimumo parametrai

Skalės pavadinimas

Skalę sudarančių indikatorių skaičius

Mažiausias indikatoriaus faktorinis svoris

Bendras sklaidos procentas

Crionbach alpha

Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda 8 0,65 54 0,88

Mokyklos valdymas, administravimas 14 0,64 58 0,94

Personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normavimas

5 0,67 64 0,86

Ugdymo procesas ir jo kokybė 9 0,70 58 0,90

Informacija, jos valdymas ir sklaida 5 0,68 62 0,91

Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas 5 0,83 74 0,91

Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas 6 0,72 69 0,94

Skalių metodas

Skalės buvo sudaromos skaičiuojant ją sudarančių indikatorių vertinimų aritmetinius vidurkius. Tokiu būdu mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatai kiekvienoje iš septynių sričių buvo vertinami intervale nuo 1 iki 5. Kuo vertinimas artimesnis vienetui, tuo labiau, respondento vertinimu, mokykloje situacija pablogėjo, kuo vertinimas artimesnis penketui, tuo labiau, respondento vertinimu, situacija pagerėjo. Reikšmės, artimos trejetui, rodo, kad situacija mokykloje nekito, nei pagerėjo, nei pablogėjo.

Skalių skirstinių forma buvo patikrinta taikant Kolmogorov-Smirnov testą (kadangi testas didelėms imtims yra labai jautrus, tikrinant hipotezę apie skirstinių normalumą buvo sudaryta atsitiktinė imtis iš 300 respondentų. Nustatyta, kad visų skalių skirstiniai yra artimi normaliesiems, todėl, analizuojant duomenis, galima taikyti parametrinės statistikos metodus (skaičiuoti vidurkį, dispersiją, taikyti t-testą, ANOVA ir pan.).

Visų septynių skalių tarpusavio ryšiai yra stiprūs, koreliacijos koeficientai įgyja reikšmes intervale nuo 0,62 iki 0,8. Atlikta antrinė faktorinė analizė rodo, kad mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatai ir pasekmės gali būti nagrinėjami ne tik pagal atskiras mokyklos veiklos sritis, bet ir kaip vientisas konstruktas. Tuo pagrindu buvo sudaryta skalė apibendrintiems Modelio diegimo rezultatams vertinti. Skalės reikšmių aibė yra nuo 1 iki 5, interpretacija atitinka pokyčių atskirose mokyklos veiklos srityse vertinimo interpretaciją. Siekiant vaizdžiau pateikti skirtumus tarp įvairioms grupėms priklausančių respondentų, buvo atlikta skalių transformacija į z-skales. T. y. sudarytos skalės, kurių vidurkis yra lygus 0, o standartinis nuokrypis – 1, matavimo vienetas – vienas standartinis nuokrypis. Tokiu būdu skirtumai tarp grupių matuojami įvertinant juos standartinio nuokrypio dalimis. Pažymėtina, kad neigiamos z-skalės reikšmės nėra interpretuojamos kaip nepalankus vertinimas. Tiesiog jos rodo, kad respondentas ar respondentų grupė pokyčius konkrečioje srityje vertina mažiau palankiai nei imties vidurkis. Kadangi visose respondentų grupėse (išskyrus mokytojų, mokykloje nevykdančių vadovavimo funkcijų) yra apklausti beveik visi eksperimentinėse mokyklose dirbantieji, lyginti grupes naudojant tikimybinės statistikos metodus, kuriuose postuluojama, kad populiacija yra begalinė, nėra tikslinga. Vidurkių skirtumas z- skalėje yra vienas iš efektyvios vertės (effect size)

20

matavimo būdų ir gali būti interpretuojamas13 remiantis Cohens pasiūlyta plačiai taikomuosiuose statistiniuose tyriuose naudojama skale: Iki 0,2 – skirtumai neinterpretuotini, 0,2-0,3 – skirtumas mažas, 0,3-0,8 – skirtumas vidutinis, Daugiau kaip 0,8 – skirtumas didelis.

Požymių tarpusavio ryšio matavimas

Ryšys tarp požymių, matuojamų rangų ar intervalų skalėse, buvo vertinamas skaičiuojant ranginės koreliacijos koeficientą. Požymių įtakai nustatyti buvo taikytas daugiafaktorinės dispersinė analizės modelis (atskiras General Linear model atvejis ). Jo esmę sudaro regresinės ir dispersinės analizės metodų sujungimas viename modelyje, kuris leidžia vienu metu nagrinėti skirtingose skalėse matuojamų kintamųjų įtakas priklausomam intervalų skalėje išmatuotam kintamajam. Skaitytojui gali būti įdomūs du šios analizės metu gauti rodikliai: dalinis koeficientas η2 (eta kvadratu), koeficientas R2 , išreikšti procentais. Dalinis koeficientas η2 parodo priklausomo požymio įtaką nepriklausomam, atsižvelgiant į paklaidas, atsirandančias dėl imties atsitiktinumo. Kuo jis didesnis, tuo faktoriaus įtaka rezultatams didesnė, palyginant su atsitiktine paklaida. Koeficientas R2 , išreikštas procentais, parodo, kiek procentų priklausomo požymio lemia visi nepriklausomi modelio kintamieji. Požymių tarpusavio ryšiai vaizduojami linijinėmis (tuo atveju, kai stebėjimo vienetas yra respondentas) arba sklaidos (atveju, kai stebėjimo vienetas yra mokykla) diagramomis.

13 J. Cohen (1988). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences (second ed.).

21

1.2. Apklausos rezultatai: naujo mokyklos valdymo modelio vertinimas

1.2.1. Statistiniai apklausos rodikliai

1.2.1.1. Mokyklos veiklos pokyčių dalyvaujant mokyklų organizacinės struktūros ir valdymo kaitos eksperimente vertinimas

Naujos mokyklos organizacinės struktūros įgyvendinimo mokykloje rezultatai buvo vertinami dviem būdais:

1. Respondentams pateikiami tiesioginiai klausimai: Kaip vertinate eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos, struktūrinį valdymo modelį? (vertinama 4 pakopų rangų skalėje) ir Įvertinkite mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatus bei pasekmes. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo? (vertinama 7 pakopų rangų skalėje).

2. Mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatų ir pasekmių detalus vertinimas buvo atliekamas pateikiant respondentams 53 indikatorius. Indikatoriai pagal turinį buvo suskirstyti į septynias grupes, apimančias įvairias mokyklos veiklos sritis. Kiekvienoje iš šių dimensijų buvo pateikiama nuo 5 iki 14 indikatorių. Respondentų buvo klausiama, kaip pasikeitė situacija mokykloje vykusios vidaus struktūros ir valdymo pertvarkos metu. Kiekvieną indikatorių respondentai vertino 5 pakopų rangų skalėje: „Ženkliai pablogėjo“, „Šiek tiek pablogėjo“, „Nei pablogėjo, nei pagerėjo“, „Šiek tiek pagerėjo“ , „Ženkliai pagerėjo“.

Šiame skyriuje pateikiame diagramas, vaizduojančias respondentų atsakymų pasiskirstymus procentais, ir lenteles, kuriose rodomas pokyčių mokykloje vertinimas skirtingose respondentų grupėse, atsižvelgiant į pareigas. Lentelėse pristatant atskirų mokyklos veiklos sričių indikatorių vertinimus, pateikiamas tik atsakymų „pagerėjo“ procentas, kuris yra suformuotas sujungus atsakymų į anketos klausimus „Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ rezultatus.

Diagramose skaitinės reikšmės, mažesnės nei 3 proc., nerodomos, indikatoriai rikiuoti atsakymų „Ženkliai pagerėjo“ mažėjimo tvarka.

Medžiagą pateikiame pagal atitinkamas mokyklos veiklos vertinimo sritis, kurių pagrįstumas buvo atskleistas patvirtinančios faktorinės analizės būdu:


Pateikus statistinę medžiagą, yra rašomos išvados ir komentarai.

22

STATISTINIAI DUOMENYS

.

47,3

40,6

6,7 5,4

0

10

20

30

40

50

Palankiai Lyg ir palankiai Lyg irnepalankiai

Nepalankiai

1.2.1.1.1 pav. Kaip vertinate eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos,

struktūrinį valdymo modelį? (proc.) N=695

1.2.1.1.1 lentelė

Kaip vertinate eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos, struktūrinį valdymo modelį? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas? (proc.) N=686

Pareigos PalankiaiLyg ir

palankiai Lyg ir

nepalankiai Nepalankiai

Direktorius 66,7 28,6 4,8%

Direktoriaus pavaduotojas 65,0 35,0

Skyriaus ar poskyrio vedėjas 67,0 29,0 3,0% 1,0%

Nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovas 44,6 45,9 5,4% 4,1%

Mokytojas, ne vadovas 42,0 43,0 8,0% 7,0%

6,1

43,3

30,4

16,1

2,80,6 0,7

0

10

20

30

40

50

Ženkliaipagerėjo

Pagerėjo Lyg irpagerėjo

Niekasnepasikeitė

Lyg irpablogėjo

Pablogėjo Ženkliaipablogėjo

1.2.1.1.2 pav. Įvertinkite mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatus bei pasekmes. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo? (proc.) N=698

23

1.2.1.1.2 lentelė

Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į pareigas. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo? (proc.) N=681

Pareigos

Ženkliai

pagerėjo

Pagerėjo

Lyg ir

pagerėjo

Niekas

nepasikeitė

Lyg ir

pab

logėjo

Pab

logėjo,

Ženkliai

pab

logėjo

Direktorius 4,8% 66,7% 28,6%

Direktoriaus pavaduotojas 10,0% 50,0% 40,0%

Skyriaus ar poskyrio vedėjas 11,1% 64,6% 19,2% 3,0% 2,0%

Nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovas

4,1% 41,9% 32,4% 17,6% 1,4% 2,7%

Mokytojas, ne vadovas 5,3% 37,8% 32,1% 20,0% 3,4% 1,4% IŠVADOS IR KOMENTARAI

Tyrimo rezultatai leidžia teigti, kad dauguma mokyklos darbuotojų palankiai vertina tiek diegiamą naują mokyklos organizacinės struktūros modelį, tiek šio modelio sąlygotus pokyčius mokyklos veikloje.

Labai palankiai arba palankiai naujai suformuotą mokyklos struktūros modelį vertina 84 proc. respondentų, nepalankiai – tik 12 proc. (žr. 1.2.1.1.1 pav.). Palankiausiai naują struktūrą vertina mokyklų vadovai, mažiau palankiai – mokytojai (žr. 1.2.1.1.1 lentelę). Atskirose mokyklose mokyklų darbuotojų vertinimai skiriasi: yra septynios mokyklos, kuriose nepalankiai ar lyg ir nepalankiai naująjį modelį vertina nuo 20 iki 30 proc. darbuotojų. Kitose mokyklose šis procentas žymiai mažesnis.

Modelio įgyvendinimas mokykloje lemia teigiamus pokyčius: 80 proc. mokyklos darbuotojų mano, kad, įgyvendinant mokyklos valdymo kaitos eksperimentą, mokyklos veikla pagerėjo, 16 proc. – kad nepasikeitė, 4 proc. – pablogėjo (žr. 1.2.1.1.2 pav.). Palankiausiai mokyklų valdymo struktūros pertvarkos rezultatus vertina mokyklos vadovai: skyriaus ar poskyrio vedėjai, direktoriaus pavaduotojai, direktoriai. Mažiausiai pokyčius mokykloje dėl valdymo struktūros pertvarkos pastebi mokytojai, neįtraukti į vadybines veiklas (žr. 1.2.1.1.2 lentelę). Modelio vertinimas susijęs su jo įgyvendinimo rezultatų vertinimu (koreliacijos koeficientas 0,58). Atskirų mokyklų skirtumai vertinant eksperimento rezultatus yra statistiškai reikšmingi. Priklausomai nuo mokyklos, respondentų, pozityviai vertinančių pokyčius, skaičius svyruoja nuo 55 proc. iki 100 proc.

Tyrimu buvo siekiama įvertinti, koks, mokyklos darbuotojų nuomone, yra naujo, pažangesnio mokyklos valdymo modelio poreikis (t.y. ar reikėtų eksperimentuoti ieškant pažangesnio modelio) ir kaip respondentai vertina faktą, kad jų mokykla dalyvauja MSTP eksperimente. Dauguma darbuotojų (94 proc.) palankiai arba lyg ir palankiai vertina faktą, kad tiek Lietuvoje, tiek jų mokykloje eksperimentuojama ieškant pažangesnio mokyklos valdymo modelio. Mažiausiai palankiai šį faktą vertina mokytojai, palankiausiai – mokyklų direktoriai ir pavaduotojai.

24

Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.3 pav. Pokyčių mokyklos demokratiškumo, atvirumo, savivaldos srityje vertinimas (proc.)

1.2.1.1.3 lentelė

Pokyčių mokyklos demokratiškumo, atvirumo, savivaldos srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=689

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio

vedėjas

Nuolatinės

mokytojų

darbo grupės

vadovas

Mokytojas,

specialistas ne

vadovas

Mokinių savivaldos organizacijų veikla ir mokinių įsitraukimas į mokyklos reikalus

69,6 55,0 65,3 60,0 59,9

Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus 47,8 45,0 61,6 54,1 45,4

Tėvų savivaldos organizacijų veikla 52,2 35,0 43,2 36,5 34,2

Socialinių partnerių aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos veiklą

34,8 50,0 69,7 50,0 50,9

Mokyklos atvirumas vietos bendruomenei 78,3 70,0 75,8 75,7 64,2

Mokyklos valdymo decentralizavimas 82,6 85,0 80,6 64,8 57,5

Mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas 78,3 90,0 84,8 63,5 61,1

Įvairių grupių interesų derinimas 91,3 90,0 83,7 58,3 57,6 Profesinių sąjungų įsitraukimas į mokyklos reikalus 33,3 29,4 28,7 30,3 30,7

25

Legenda

Lentelėje atsakymų kategorijos yra sujungtos:

„Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“

Lentelėje panaudotos spalvos:

Skirtumai tarp atskirų respondentų grupių dideli (skirtumas tarp didžiausios ir mažiausios reikšmės didesnis nei 30 procentinių punktų)

Skirtumai tarp atskirų respondentų grupių vidutiniai (skirtumas tarp didžiausios ir mažiausios reikšmės nuo 20 iki 30 procentinių punktų)

IŠVADOS IR KOMENTARAI

Didžiausi teigiami pokyčiai yra stebimi vertinat tokius mokyklos demokratiškumą išreiškiančius indikatorius kaip atvirumas vietos bendruomenei, mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas, mokinių savivaldos organizacijų veikla. Mažesni teigiami pokyčiai eksperimento metu stebimi tėvų savivaldos organizacijų veiklos srityje (žr. 1.2.1.1.3 pav.).

Pokyčius savivaldos srityje („Mokinių savivaldos organizacijų veikla“, „Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus“, „Profesinių sąjungų įsitraukimas į mokyklos reikalus“) skirtingas pareigas užimantys mokyklos darbuotojai vertina panašiai. Tačiau išsiskiria jų nuomonė vertinant tokius su demokratijos plėtra susijusius indikatorius kaip įvairių grupių interesų derinimas, mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas, mokyklos valdymo decentralizavimas. Mokytojai minėtose srityse pokyčius mažiau pastebi (žr. 1.2.1.1.3 lentelę).

26

Mokyklos valdymas ir administravimas


1.2.1.1.4 pav. Pokyčių mokyklos valdymo, administravimo srityje vertinimas (proc.)

27

1.2.1.1.4 lentelė

Pokyčių mokyklos valdymo, administravimo srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=692

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas,

specialistas ne

vadovas

Administracijos ir personalo sutelktumas siekiant bendrų tikslų

91,3 75,0 82,8 72,0 65,5

Mokyklos veiklos strateginis ir taktinis planavimas 91,3 80,0 84,7 77,0 68,4

Mokytojų darbo kontrolės veiksmingumas 91,3 95,0 81,6 77,0 65,6

Mokyklos finansinių ir materialinių išteklių valdymas 52,2 63,2 59,6 65,8 48,6 Sąlygos direktoriui susitelkti ties svarbiausiais strateginiais klausimais

82,6 94,7 78,6 76,1 70,2

Įvairių darbo grupių ir komisijų skaičiaus optimalumas 69,6 78,9 67,3 64,9 52,2

Įvairių darbo grupių ir komisijų veiklos veiksmingumas 65,2 80,0 77,6 68,5 51,4 Veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas organizacijoje 95,5 95,0 87,6 70,8 61,4

Darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas 82,6 85,0 81,4 66,2 58,3

Sudėtingų kompleksinių uždavinių sprendimas 78,3 75,0 76,0 58,1 55,8

Administracijos autoritetas 52,2 55,0 62,2 48,6 48,5

Konfliktų valdymas ir sprendimas 69,6 70,0 71,7 55,4 50,9

Mokyklos administravimas 95,7 85,0 78,1 68,1 61,7

Administracijos darbinis stresas 43,5 35,0 39,1 30,0 32,0 Legenda


„Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“ .




IŠVADOS IR KOMENTARAI Didžiausi teigiami pokyčiai yra stebimi vertinat valdymo indikatorius, susijusius su mokyklos veiklos taktiniu ir strateginiu planavimu, mokytojų darbo kontrole, funkcijų pasiskirstymu ir administracijos bei personalo veiklos darna. Nors daugiau nei pusė respondentų mano, kad MSTP eksperimento mokykloje metu situacija pagerėjo visose išskirtose valdymo srityse, tačiau yra ir respondentų, kurie nurodo, kad per metus situacija mokykloje pablogėjo. Neigiamus pokyčius respondentai daugiausia pastebi vertindami tokius indikatorius kaip administracijos darbinis stresas, darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas, administracijos autoritetas (žr. 1.2.1.1.4 lentelę.).

28

Daugeliui su mokyklos administravimo sritimi susijusių indikatorių būdinga tai, kad pokyčius aukščiausia vertina mokyklos direktorius ar pavaduotojas, šiek tiek žemiau – skyrių ir poskyrių vedėjai, nuo jų ženkliau skiriasi nuolatinių mokytojų darbo grupių vadovai, o mažiausiai pokyčius pastebi mokytojai, nevykdantys vadovavimo veiklų (žr. 1.2.1.1.4 pav.). Mokyklų vadovai (direktoriai, pavaduotojai, skyrių vedėjai) didžiausią MSTP programos teigiamą poveikį įvardija veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimo srityje, tuo tarpu mokytojai labiau išskiria su strateginiu mokyklos valdymu ir mokytojų darbo kontrole susijusius požymius.

Personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normalizavimas STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.5 pav. Pokyčių personalo darbo krūvio, jo paskirstymo srityje vertinimas (proc.)

1.2.1.1.5 lentelė

Pokyčių personalo darbo krūvio, jo paskirstymo srityje vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=689

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas, ne

vadovas

Mokytojų darbo krūvio normavimas 65,2 80,0 70,8 43,1 48,0

Mokytojų išlaisvinimas nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu

87,0 90,0 76,3 41,7 44,6

Pavaduotojų darbo krūvio normalizavimas 82,6 70,0 82,7 53,8 60,3

Aktyviausių organizacijos narių, daug dirbančių savanoriškais pagrindais, darbo krūvio normalizavimas

73,9 80,0 64,9 41,4 40,2

Mokytojų ir aptarnaujančių specialistų darbinis stresas 47,8 47,4 51,1 26,4 27,4

29

Legenda







Mokyklos darbuotojų funkcijų išgryninimas ir darbo krūvio normalizavimas buvo vienas iš svarbiausių siektinų MSTP eksperimento mokykloje rezultatų. Vertinat personalo darbo krūvį, darbuotojai pažymi, kad didžiausi teigiami pokyčiai yra mažinant pavaduotojų darbo krūvį (pritaria 64 procentai). Mažiau yra pastebimas mokytojų, švietimo pagalbos specialistų, krūvio normalizavimas bei darbinio streso mažinimas (pritaria 52 proc.). Santykinai nemaža dalis respondentų išsakė, kad situacija darbo krūvio reguliavimo srityje pablogėjo: nuo 10 iki 20 proc. respondentų mano, kad mokytojams tenka atlikti daugiau su tiesioginėmis pareigomis nesusijusių darbų, kad mokytojų ir specialistų, administracijos darbinis stresas padidėjo (žr. 1.2.1.1.5 pav.).

Pokyčius, susijusius su mokytojų darbo krūviu, palankiausiai vertina direktoriaus pavaduotojai, tuo tarpu patys mokytojai yra kritiškesni. Pavyzdžiui, kad situacija mokytojų išlaisvinimo nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu, srityje pagerėjo, mano apie 90 proc. direktorių ir jų pavaduotojų 45 procentai mokytojų ne vadovų ir 42 procentai mokytojų, vadovaujančių įvairioms darbo grupėms (žr. 1.2.1.1.5 lentelę).

30

Ugdymo procesas ir jo kokybė STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.6 pav. Pokyčių ugdymo proceso ir jo kokybės srityje vertinimas (proc.)

1.2.1.1.6 lentelė

Ugdymo proceso ir jo kokybės pokyčių vertinimas atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=685

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas, ne

vadovas

Mokytojų pasirengimas pamokoms 60,9 70,0 70,4 61,3 59,6

Pagalba mokytojams sprendžiant mokinių drausmės, lankomumo problemas

91,3 90,0 84,5 69,3 65,3

Pagalba mokytojams sprendžiant dalykines ir didaktines problemas

82,6 85,0 84,7 59,5 56,6

Klasių vadovų darbas 56,5 68,4 68,0 58,7 56,1

Mokytojų metodikos ratelių (metodikos grupių) veikla 47,8 65,0 70,4 62,5 52,2

Popamokinė veikla ir mokykliniai renginiai 69,6 60,0 74,5 55,4 55,7

Ugdymo kokybė (mokymosi pasiekimai, ir kt.) 65,2 68,4 72,2 61,6 50,1

Ugdymo kokybė (socializacija, dorinis ir vertybinis ugdymas) 82,6 55,0 65,3 60,0 50,8

Mokinių savidisciplina 43,5 35,0 55,2 34,2 34,8

31

Legenda


„Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“.





Galutinis kiekvieno mokyklos tobulinimo projekto tikslas yra teigiami pokyčiai ugdymo srityje. Vidutinis pritarimo pateiktiems šios srities teiginiams procentas yra 57. Naujo mokyklos valdymo modelio įgyvendinimo laikotarpiu mokyklos darbuotojai labiausiai pastebėjo teigiamus pokyčius tokiose su ugdymu susijusiose srityse kaip pagalba mokytojams sprendžiant drausmės, lankomumo, dalykines ir didaktines problemas. Mažiausiai pagerėjo mokinių savidisciplina (žr. 1.2.1.1.6 pav.).

Pažymėtina, kad skirtumai šioje srityje tarp skirtingų respondentų grupių yra vidutiniai. Stebima tendencija, kad pokyčius pozityviau vertina mokyklos administracija, ypač naujai įsteigtų struktūrinių padalinių vadovai nei mokytojai (žr. 1.2.1.1.6 lentelę).

Informacija, jos valdymas ir sklaida STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.7 pav. Pokyčių informacijos, jos valdymo ir sklaidos srityje vertinimas (proc.).

32

1.2.1.1.7 lentelė

Pokyčių informacijos, jos valdymo ir sklaidos srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=687

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas, ne

vadovas

Informacijos sklaida mokykloje 87,0 85,0 83,5 72,0 66,1

Dokumentų srautų valdymas 82,6 70,0 85,6 54,2 54,3

"Popierizmo" mažinimas mokykloje 59,1 75,0 53,6 25,7 35,7

Vidinė komunikacija mokykloje 82,6 80,0 73,2 56,8 47,7

Informacinių technologijų panaudojimas mokyklos valdyme 82,6 75,0 89,7 76,0 73,2

Legenda







Informacinių technologijų panaudojimas mokyklos valdyme šalia mokyklos organizacinės struktūros kaitos yra viena iš pagrindinių MSTP idėjų. Informacijos valdymas ir sklaida panaudojant IT yra viena iš sričių, kuriose programos įgyvendinimo laikotarpiu stebimi didžiausi pokyčiai: 76 procentai respondentų nurodė, kad pagerėjo IT panaudojimas mokyklos valdyme. Kad mokykloje pagerėjo informacijos sklaida, pažymi 71 proc. respondentų. Pažymėtina, kad pastebimi teigiami pokyčiai ir mažinant „popierizmą“ mokykloje (40 proc.), tačiau net 21 proc. mokyklos darbuotojų mano, kad dėka mokyklos struktūros ir valdymo pertvarkos popierių srautas mokykloje išaugo (žr. 1.2.1.1.7 pav.).

IT panaudojimo mokyklos valdymo srityje visų mokyklos darbuotojų, atsižvelgiant į jų pareigas, nuomonė yra daugmaž vienoda. Kitose srityse stebimi dideli skirtumai. Pavyzdžiui, „popierizmo“ mažėjimą labiausiai pastebi direktorių pavaduotojai (75 proc.), mažiausiai – mokytojų metodikos ir kitų nuolatinių darbo grupių vadovai (26 proc.) bei mokytojai ne vadovai (36 proc.) (žr. 1.2.1.1.7 lentelę).

33

Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.8 pav. Pokyčių mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo srityje vertinimas (proc.)

1.2.1.1.8 lentelė

Pokyčių mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=692

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas, ne

vadovas

Mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje 52,2 55,0 69,4 60,8 49,8

Mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas 73,9 75,0 82,7 64,9 55,0

Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas 72,7 75,0 81,4 57,5 57,5

Moksleivių ir administracijos bendradarbiavimas 60,9 65,0 75,5 56,2 56,1

Komandinis darbas mokykloje 65,2 75,0 82,7 60,3 58,6 Legenda






34


MSTP eksperimentas turėjo teigiamos įtakos gerinant bendradarbiavimo procesus mokykloje. Pozityvius pokyčius eksperimentinės programos įgyvendinimo laikotarpiu su bendradarbiavimu ir komandiniu darbu susijusiose srityse pastebi apie 60 proc. mokyklos darbuotojų. Labai nedidelė dalis mokytojų mano, kad eksperimento metu situacija nagrinėjamoje srityje pablogėjo. Prasčiausiai vertinamas mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas, kur neigiamus pokyčius pastebi 7 proc. respondentų (žr. 1.2.1.1.8 pav.).

Skirtumai vertinant pokyčius mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo srityje tarp atskirų respondentų grupių, atsižvelgiant į pareigas, nėra labai dideli. Labiausiai čia pokyčius pastebi naujai įsteigtų mokyklos padalinių (skyrių ar poskyrių) vadovai, mažiausiai - mokytojai (žr. 1.2.1.1.8 lentelę).

Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas STATISTINIAI DUOMENYS

1.2.1.1.9 pav. Pokyčių organizacijos kultūros, socialinis klimato, saugumo srityje vertinimas

35

1.2.1.1.9 lentelė

Pokyčių organizacijos kultūros, socialinis klimato, saugumo srityje vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pagerėjo“ procentai. N=685

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio vedėjas

Nuolatinės

mokytojų darbo

grupės vadovas

Mokytojas, ne

vadovas

Psichologinis ir socialinis klimatas mokykloje 60,9 50,0 66,3 51,4 48,3

Saugi ir komfortiška ugdymosi aplinka moksleiviams 78,3 50,0 76,8 65,3 55,2

Saugi ir komfortiška darbo aplinka mokytojams 72,7 60,0 66,7 48,6 49,5

Mokyklos įvaizdis 78,3 75,0 82,7 68,0 65,0

Mokyklos, kaip organizacijos ir ugdymo įstaigos, kultūra 69,6 70,0 76,5 62,7 58,1

Švara, tvarka mokykloje 52,2 55,0 56,6 52,0 53,0 Legenda


„Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“.





Organizacijos kultūra iš vienos pusės yra terpė organizaciniams pokyčiams vykdyti, iš kitos – mokyklos struktūros pokyčiai veikia organizacijos kultūrą, lemia organizacijos klimatą, mokytojų darbo aplinką. Tokia įtaka yra stebima eksperimento metu. Mokyklos valdymo struktūros pertvarkos programos įgyvendinimo laikotarpiu labiausiai pagerėjo mokyklos įvaizdis (69 proc.) ir kultūra (62 proc.), santykinai mažiausi teigiami pokyčiai stebimi kuriant socialinį psichologinį klimatą mokykloje 52 proc. – pagerėjo, 11 proc. – pablogėjo) (žr. 1.2.1.1.9 pav.).

Šios grupės indikatorių vertinimas atskirose mokyklos darbuotojų grupėse atsižvelgiant į pareigas skiriasi palyginti nedaug (žr. 1.2.1.1.9 lentelę).

36

1.2.1.2. Apibendrintas mokyklos vidaus struktūros ir valdymo pertvarkos eksperimento vertinimas

Skyrelyje pateikiamas apibendrinantis naujo mokyklos valdymo struktūros modelio bei jo nulemtų pokyčių vertinimas apima:

1. Bendrą visų mokyklos veiklos sričių pokyčių indikatorių vertinimo reitingą pagal atsakymų „Pagerėjo“ procentą. Sudarant reitingą panaudota klasterinė analizė leido išskirti keturias indikatorių grupes.

2. Nepatenkinamo Modelio diegimo rezultatų vertinimo atsižvelgiant į pareigas analizę. Pažymėtina, kad nepatenkinamą vertinimą išreiškė santykinai labai mažai respondentų, tačiau tobulinant Modelį reikėtų į tai atsižvelgti.

3. Apibendrintą pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimą. Duomenų apibendrinimo tikslu apjungiant pokyčių mokykloje vertinimo indikatorius, buvo sudaryti nauji kintamieji, kurie išreiškia apibendrintą pokyčių vertinimą. Skalių sudarymo pagrindas - patvirtinančioji (konfirmacinė) faktorinė analizė, kurios metu nustatyta, kad indikatoriai, iš kurių formuojama skalė, iš tiesų išreiškia vieną konstruktą, t.y. galima teigti, kad jie, pokyčių mokykloje vertinimo kontekste, iš tiesų apima vieną mokyklos veiklos sritį. Taigi, sudarytos septynios skalės, išreiškiančios apibendrintus skirtingų mokyklos veiklos sričių vertinimus:


Nustatyta, kad visų septynių skalių tarpusavio ryšiai yra stiprūs, o atliktos antrinės faktorinės analizės rezultatai rodo, kad mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatai ir pasekmės gali būti nagrinėjami ne tik pagal atskiras mokyklos veiklos sritis, bet ir kaip vientisas konstruktas. Tuo pagrindu buvo sudaryta skalė apibendrintiems Modelio diegimo rezultatams vertinti. Šių naujai sudarytų aštuonių skalių įverčiai reiškiami dvejopai: (1) Mokyklos struktūros ir valdymo modelio diegimo rezultatai kiekvienoje iš aštuonių sričių buvo vertinami intervale nuo 1 iki 5. Kuo vertinimas artimesnis vienetui, tuo labiau, respondento vertinimu, mokykloje situacija pablogėjo, kuo vertinimas artimesnis penketui, tuo labiau, respondento vertinimu, situacija pagerėjo. Reikšmės, artimos trejetui, rodo, kad situacija mokykloje nekito, nei pagerėjo, nei pablogėjo. Skalės reikšmės išreiškia bendrą pokyčių lygį įvairiose mokyklos veiklos srityse įgyvendinant MSTP. (2) Siekiant vaizdžiau pateikti skirtumus tarp įvairioms grupėms priklausančių respondentų, buvo atlikta skalių transformacija į z-skales. T. y. sudarytos skalės, kurių vidurkis yra lygus 0, o standartinis nuokrypis – 1, matavimo vienetas – vienas standartinis nuokrypis. Tokiu būdu skirtumai tarp grupių matuojami įvertinant juos standartinio nuokrypio dalimis. Pažymėtina, kad neigiamos z-skalės reikšmės nėra interpretuojamos kaip nepalankus vertinimas. Tiesiog jos rodo, kad respondentas ar respondentų grupė pokyčius konkrečioje srityje vertina mažiau palankiai nei imties vidurkis. Z-reikšmės parodo santykinį pokyčių lygį, atskaitos tašku imant imties vidurkį. Yra rekomenduojamas toks skirtumų tarp įvairių grupių įverčių vidurkių skirtumų, apskaičiuotų z-skalėje, vertinimas:

37

Iki 0,2 – skirtumų nėra, 0,2-0,3 – skirtumas mažas, 0,3-0,8 – skirtumas vidutinis, daugiau kaip 0,8 – skirtumas didelis.

STATISTINĖ INFORMACIJA 1.2.1.2.1 lentelė

Pokyčių mokyklos veikloje indikatorių reitingas (proc.) (N=678)

Indikatorius Pablogėjo Nei pablogėjo, nei pagerėjo

Pagerėjo

Informacinių technologijų panaudojimas mokyklos valdyme 1,0 22,8 76,2 Sąlygos direktoriui susitelkti ties svarbiausiais strateginiais klausimais

1,2 25,6 73,2

Mokyklos veiklos strateginis ir taktinis planavimas 1,9 25,3 72,8 Mokytojų darbo kontrolės veiksmingumas 3,1 26,1 70,8

Informacijos sklaida mokykloje 3,8 25,7 70,5 Pagalba mokytojams sprendžiant mokinių drausmės, lankomumo problemas

4,3 25,6 70,0

Administracijos ir personalo sutelktumas siekiant bendrų tikslų 5,1 25,1 69,8 Mokyklos įvaizdis 1,6 29,9 68,6

Veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas organizacijoje 5,5 26,2 68,3

Mokyklos atvirumas vietos bendruomenei 0,9 31,4 67,7

Mokyklos administravimas 3,6 29,8 66,6

Mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas 5,7 28,2 66,2

Pavaduotojų darbo krūvio normalizavimas 2,8 33,0 64,2 Darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas 10,3 25,6 64,1

Įvairių grupių interesų derinimas 6,6 29,9 63,5

Mokyklos valdymo decentralizavimas 4,9 31,7 63,3

Komandinis darbas mokykloje 4,4 32,6 62,9

Pagalba mokytojams sprendžiant dalykines ir didaktines problemas 3,2 34,2 62,6

Mokyklos, kaip organizacijos ir ugdymo įstaigos, kultūra 1,7 36,3 61,9 Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas 7,6 30,5 61,9

Mokytojų pasirengimas pamokoms 1,6 36,7 61,7

Mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas 3,5 35,3 61,2 Mokinių savivaldos organizacijų veikla ir mokinių įsitraukimas į mokyklos reikalus

2,0 37,1 60,8

Sudėtingų kompleksinių uždavinių sprendimas 5,1 34,6 60,3 Dokumentų srautų valdymas 6,9 32,8 60,3

Saugi ir komfortiška ugdymosi aplinka moksleiviams 2,6 37,4 60,0

Moksleivių ir administracijos bendradarbiavimas 2,2 38,4 59,3

Popamokinė veikla ir mokykliniai renginiai 5,1 35,9 59,0

Klasių vadovų darbas 3,6 38,0 58,5

Įvairių darbo grupių ir komisijų veiklos veiksmingumas 4,6 37,0 58,4 Įvairių darbo grupių ir komisijų skaičiaus optimalumas 6,9 36,0 57,2

Mokytojų metodinių ratelių (metodinių grupių) veikla 4,0 39,9 56,2

Konfliktų valdymas ir sprendimas 6,4 38,0 55,6

Ugdymo kokybė (mokymosi pasiekimai, ir kt.) 1,6 42,9 55,5

Ugdymo kokybė (socializacija, dorinis ir vertybinis ugdymas) 1,6 43,3 55,1

Vidinė komunikacija mokykloje 7,7 37,8 54,5 Mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje 4,4 41,7 54,0

Švara, tvarka mokykloje 2,4 44,1 53,5

Socialinių partnerių aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos veiklą 2,9 44,1 52,9

38

Saugi ir komfortiška darbo aplinka mokytojams 9,9 37,2 52,9 Mokyklos finansinių ir materialinių išteklių valdymas 6,4 41,0 52,6

Mokytojų darbo krūvio normavimas 9,1 38,6 52,2

Psichologinis ir socialinis klimatas mokykloje 11,7 36,6 51,7

Mokytojų išlaisvinimas nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu 13,6 34,8 51,6

Administracijos autoritetas 8,3 40,9 50,8

Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus 2,2 49,1 48,7 Aktyviausių organizacijos narių, daug dirbančių savanoriškais pagrindais, darbo krūvio normalizavimas

6,6 47,0 46,4

"Popierizmo" mažinimas mokykloje 21,4 39,5 39,1

Mokinių savidisciplina 8,4 53,7 37,9

Tėvų savivaldos organizacijų veikla 1,9 61,8 36,3

Administracijos darbinis stresas 14,6 52,1 33,3 Mokytojų ir aptarnaujančių specialistų darbinis stresas 18,5 49,6 31,9

Profesinių sąjungų įsitraukimas į mokyklos reikalus 9,3 60,3 30,5

Legenda


„Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“ ,

„Ženkliai pablogėjo“ ir „Šiek tiek pablogėjo“ pavadinta „Pablogėjo“.

Indikatoriai surikiuoti kategorijos „Pagerėjo“ mažėjimo tvarka.


3 indikatoriai, kuriems teigiama MSTP įtaka yra pati didžiausia 9 indikatoriai, kuriems teigiama MSTP įtaka yra didelė 9 indikatoriai, kuriems neigiama MSTP įtaka santykinai yra pati didžiausia

1.2.1.2.2 lentelė

Pokyčių vertinimas, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas. Vertinimo „Pablogėjo“ procentai. N=681

Indikatorius

Direktorius

Direktoriau

s

pavad

uotojas

Skyriaus ar

poskyrio

vedėjas

Nuolatinės

mokytojų

darbo grupės

vadovas

Mokytojas,

ne vad

ovas

Mokinių savivaldos organizacijų veikla ir mokinių įsitraukimas į mokyklos reikalus

0,0 5,0 3,1 0,0 2,1

Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus

0,0 0,0 1,0 0,0 2,9

Tėvų savivaldos organizacijų veikla 0,0 0,0 2,1 1,4 2,1 Socialinių partnerių aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos veiklą

4,3 0,0 2,0 2,7 3,2

Mokyklos atvirumas vietos bendruomenei 0,0 0,0 1,0 1,4 0,8

Mokyklos valdymo decentralizavimas 0,0 0,0 1,0 8,5 5,7

Mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas 0,0 0,0 4,0 5,4 6,6

Įvairių grupių interesų derinimas 0,0 0,0 3,1 6,9 7,8

Profesinių sąjungų įsitraukimas į mokyklos reikalus 14,3 0,0 3,4 7,6 10,8 Administracijos ir personalo sutelktumas siekiant bendrų tikslų

0,0 0,0 2,0 4,0 6,3

Mokyklos veiklos strateginis ir taktinis planavimas 0,0 0,0 1,0 2,7 2,1

Mokytojų darbo kontrolės veiksmingumas 0,0 0,0 2,0 6,8 3,0

Mokyklos finansinių ir materialinių išteklių 4,3 5,3 3,0 4,1 7,6

39

valdymas Sąlygos direktoriui susitelkti ties svarbiausiais strateginiais klausimais

0,0 0,0 1,0 1,4 1,3

Įvairių darbo grupių ir komisijų skaičiaus optimalumas

0,0 5,3 2,0 5,4 8,6

Įvairių darbo grupių ir komisijų veiklos veiksmingumas

0,0 5,0 2,0 6,8 5,0

Veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas organizacijoje

0,0 0,0 3,1 5,6 6,5

Darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas 0,0 0,0 9,3 12,2 11,2

Sudėtingų kompleksinių uždavinių sprendimas 0,0 5,0 4,2 4,1 5,7

Administracijos autoritetas 0,0 5,0 7,1 8,1 9,1

Konfliktų valdymas ir sprendimas 0,0 0,0 3,0 5,4 7,9 Mokyklos administravimas 0,0 0,0 3,1 5,6 3,7

Administracijos darbinis stresas 21,7 15,0 14,1 15,7 14,2

Mokytojų darbo krūvio normavimas 4,3 0,0 1,0 11,1 11,1 Mokytojų išlaisvinimas nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu

4,3 5,0 1,0 12,5 17,2

Pavaduotojų darbo krūvio normalizavimas 4,3 15,0 3,1 1,5 2,3 Aktyviausių organizacijos narių, daug dirbančių savanoriškais pagrindais, darbo krūvio normalizavimas

4,3 0,0 1,0 8,6 7,9

Mokytojų ir aptarnaujančių specialistų darbinis stresas

4,3 5,3 9,6 19,4 21,4

Mokytojų pasirengimas pamokoms 0,0 0,0 1,0 2,7 1,7 Pagalba mokytojams sprendžiant mokinių drausmės, lankomumo problemas

4,3 0,0 3,1 4,0 4,8

Pagalba mokytojams sprendžiant dalykines ir didaktines problemas

0,0 0,0 2,0 1,4 4,0

Klasių vadovų darbas 0,0 0,0 3,1 2,7 4,1 Mokytojų metodikos ratelių (metodikos grupių) veikla

0,0 3,1 2,8 4,7

Ugdymo kokybė (mokymosi pasiekimai ir kt.) 0,0 0,0 1,0 0,0 2,1 Ugdymo kokybė (socializacija, dorinis ir vertybinis ugdymas)

0,0 0,0 1,0 0,0 2,2

Mokinių savidisciplina 0,0 0,0 5,2 8,2 9,8

Informacijos sklaida mokykloje 0,0 0,0 3,1 1,3 4,7

Dokumentų srautų valdymas 4,3 0,0 4,1 4,2 8,4

"Popierizmo" mažinimas mokykloje 0,0 0,0 9,3 25,7 25,2

Vidinė komunikacija mokykloje 4,3 0,0 3,1 8,1 9,1 Informacinių technologijų panaudojimas mokyklos valdyme

0,0 0,0 1,0 0,0 1,3

Mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje 0,0 0,0 2,0 4,1 5,3

Mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas 0,0 0,0 2,0 2,7 4,2

Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas 0,0 0,0 3,1 5,5 9,6

Moksleivių ir administracijos bendradarbiavimas 0,0 0,0 1,0 4,1 2,4 Komandinis darbas mokykloje 4,3 0,0 3,1 4,1 4,9

Psichologinis ir socialinis klimatas mokykloje 0,0 5,0 5,1 10,8 14,1 Saugi ir komfortiška ugdymosi aplinka moksleiviams

0,0 0,0 1,0 2,7 3,2

Saugi ir komfortiška darbo aplinka mokytojams 0,0 5,0 5,1 6,8 12,0

Mokyklos įvaizdis 0,0 0,0 1,0 1,3 1,9 Mokyklos, kaip organizacijos ir ugdymo įstaigos, kultūra

0,0 0,0 1,0 2,7 1,9

Švara, tvarka mokykloje 0,0 5,0 1,0 0,0 3,1

40

Legenda


„Ženkliai pablogėjo“ ir „Šiek tiek pablogėjo“ pavadinta „Pablogėjo“.



Didžiausios neigiamo vertinimo reikšmės (nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovams ir mokytojams ne vadovams – 10 didžiausių reikšmių, kitoms grupėms – didžiausios reikšmės pagal 3 klasterių modelį)

1.2.1.2.3 lentelė

Apibendrintas pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas. N=677

Mokyklos veiklos sritis, kuriose stebimi teigiami pokyčiai Vidutinis pritarimo procentas (pagerėjo)

Mokyklos valdymas, administravimas 61 Informacija, jos valdymas ir sklaida 60,1 Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas 59,9 Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas 58,1 Ugdymo procesas ir jo kokybė 57,2 Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda 54,4 Personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normalizavimas 49,3

1.2.1.2.1 pav. Apibendrintas pokyčių atskirose mokyklos veiklos srityse vertinimas atsižvelgiant į respondentų pareigas. N=677

41

IŠVADOS IR KOMENTARAI Mokyklų struktūros ir valdymo tobulinimo eksperimento rezultatus eksperimente dalyvavusių mokyklų darbuotojai vertina labai palankiai. Pokyčių atskirose mokyklos veiklos srityse indikatorių pozityvaus vertinimo vidurkis siekia 58 proc. Tai reiškia, kad vidutiniškai šeši iš dešimties respondentų mano, jog įvairiose mokyklos veiklos srityse eksperimento įgyvendinimo metu situacija pagerėjo arba ženkliai pagerėjo. Vidutiniškai 6 proc. respondentų situaciją įvairiose mokyklos veiklos srityse įvardino kaip pablogėjusią ar ženkliai pablogėjusią. Didžiausia teigiama MSTP eksperimento įtaka yra stebima IT panaudojimo mokyklos valdyme ir informacijos sklaidos, strateginio ir taktinio mokyklos veiklos planavimo, pagalbos mokytojams sprendžiant mokinių drausmės, lankomumo problemas srityse. Čia teigiamus poslinkius mato daugiau nei 70 proc. eksperimente dalyvavusių mokyklų darbuotojų (žr. 1.2.1.2.1 lentelę). Mažiausia teigiama MSTP eksperimento įtaka yra stebima išplėstinės mokyklos savivaldos („Tėvų savivaldos organizacijų veikla“, „Profesinių sąjungų įsitraukimas į mokyklos reikalus“, „Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus“), taip pat „popierizmo“ mažinimo, organizacijos narių, daug dirbančių savanoriškais pagrindais, darbo krūvio normalizavimo srityje. Čia teigiamus poslinkius mato nuo 30 iki 50 proc. eksperimente dalyvavusių mokyklų darbuotojų (žr. 1.2.1.2.1 lentelę). Neigiamai eksperimento rezultatus vertina santykinai nedidelis respondentų skaičius, tačiau atskirose respondentų grupėse, atsižvelgiant į pareigas, neigiami vertinimai yra pakankamai dažni (siekia nuo 10 iki 25 procentų. Didžiausia neigiama MSTP eksperimento įtaka yra stebima „popierizmo“ mažinimo mokykloje, administracijos, mokytojų ir švietimo pagalbos specialistų darbinio streso, mokytojų išlaisvinimo nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu, socialinio –psichologinio mokyklos klimato srityje. Minėtose mokyklos veiklos kryptyse situaciją kaip pablogėjusią ar ženkliai pablogėjusią įvardija nuo 12 iki 21 proc. mokyklų darbuotojų (žr. 1.2.1.2.2 lentelę). Daugiausiai neigiamą naujo mokyklos valdymo įtaką pastebi mokytojai bei nuolatinių mokytojų darbo grupių vadovai. Jie mano, kad per metus mokykloje išaugo popierizmas (25 proc.), padidėjo mokytojų ir specialistų darbinis stresas (21 proc.), administracijos darbinis stresas (14 proc.), mokytojams padidėjo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu (17 proc.). Mokyklų vadovai daugiausia neigiama įtaka įvardija padidėjusį administracijos darbinį stresą: skyrių vedėjai – 14 proc., pavaduotojai – 15 proc., mokyklų direktoriai – 22 proc. (žr. 1.2.1.2.2 lentelę). Vertinant pagal apibendrintas mokyklos veiklos sritis, didžiausi pokyčiai matomi mokyklos administravimo ir informacijos valdymo srityje, santykinai mažiausiai MSTP projekto įgyvendinimo laikotarpiu mokyklose pasikeitė mokyklos savivalda bei personalo darbo krūvis ir jo normalizavimas (žr. 1.2.1.2.3 lentelę). Analizuojant apibendrintus vertinimus, atsižvelgiant į darbuotojo pareigas, galima išskirti naujai įsteigtų valdymo struktūrų vadovus, kurie mato pačius didžiausius pokyčius visose mokyklos veiklos srityse, ir mokytojus, tiek nuolatinių darbo grupių vadovus, tiek neatliekančius vadovavimo funkcijų, kurie kritiškiausiai vertina eksperimento rezultatus, ypač personalo krūvio, jo pasiskirstymo ir normalizavimo srityje (žr. 1.2.1.2.1 pav.).

42

1.2.1.3. Darbuotojų informuotumas apie naują mokyklos organizacinę struktūrą ir jo ryšys su eksperimento rezultatų vertinimu


18,0

63,6

18,4

0

10

20

30

40

50

60

70

Išmanau visą sistemą, esu giliai susipažinęs, žinau ne tik savo veiklos

sritį

Gerai žinau savo veiklos sritį, su kitais dalykais esu bendrai

susipažinęs

Tiesiog girdėjau, kad vyksta eksperimentas, tačiau gilintis neteko

1.2.1.3.1 pav. Kaip galėtumėte apibūdinti savo informuotumą apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo

modelį? (proc.) N=707

1.2.1.3.1 lentelė Kaip galėtumėte apibūdinti savo informuotumą apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį?

Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas. (proc.) N=707

Pareigos Išmanau visą sistemą, esu giliai susipažinęs, žinau ne

tik savo veiklos sritį

Gerai žinau savo veiklos sritį, su kitais dalykais esu bendrai susipažinęs


Direktorius 82,6 17,4 Direktoriaus pavaduotojas 76,2 23,8 Skyriaus ar poskyrio vedėjas 50,0 50,0 Nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovas

9,6 74,0 16,4

Mokytojas ne vadovas 6,5 69,0 24,5

1.2.1.3.2 lentelė Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į pareigas ir informuotumą. Pateikiamas tik atsakymų „Mokyklos veikla ženkliai pagerėjo“ arba „Pagerėjo“ procentas

atskirose respondentų grupėse. N=698

Pareigos Išmanau visą sistemą,

esu giliai susipažinęs, žinau ne tik savo veiklos sritį

Gerai žinau savo veiklos sritį, su kitais dalykais

esu bendrai susipažinęs


Direktorius, Direktoriaus pavaduotojas

70 50 -

Skyriaus ar poskyrio vedėjas 82 69 -

Mokytojas, specialistas 57 46 29

43

1.2.1.3.2 pav. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas atsižvelgiant į

informuotumą ir darbuotojo pareigas. N=663

1.2.1.3.3 pav. Mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatų bei pasekmių vertinimas (z-skalės vidurkis) atsižvelgiant į mokyklos vadovų (direktorius, pavaduotojas, skyrių vedėjai) informuotumą. Mokyklų

rezultatai. Nmokyklų=25

IŠVADOS IR KOMENTARAI Informuotumas apie naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį, sistemos išmanymas yra viena iš sėkmingos darbuotojų bei visos mokyklos apskritai veiklos prielaidų. Giliai išmano naują mokyklos valdymo sistemą 18 proc. dirbančiųjų. Dauguma respondentų (63,6 proc.), apibūdindami savo informuotumą apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį, teigia, kad gerai žino savo veiklos sritį, o su kitais mokyklos struktūros ir valdymo dalykais yra bendrai susipažinę (žr. 1.2.1.3.1 pav.). Informuotumas priklauso nuo dalyvavimo mokyklos valdyme lygmens: geriausiai su Modeliu yra susipažinę mokyklų direktoriai ir direktorių pavaduotojai, blogiausiai – mokytojai (žr. 1.2.1.3.1 lentelę). Ketvirtadalis mokytojų ne vadovų teigia, jog „tiesiog girdėjo, kad vyksta

-0,30

-0,55

R2 = 0,23

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0 20 40 60 80 100

Išmanau visą sistemą, esu giliai susipažinęs, žinau ne tik savo veiklos sritį (proc.)

Po

kyčių

mo

kykl

oje

ver

tin

imas

(m

oky

klo

s vi

du

rkis

z-s

kalė

je)

44

eksperimentas, tačiau gilintis neteko“. Pažymėtina, kad tik 50 proc. skyriaus ar poskyrio vedėjų yra su nauja sistema giliai susipažinę, kiti ją išmano tik bendrais bruožais. Geriausiai informuoti yra skyrių, atsakingų už ugdymą, vedėjai (išmano visą sistemą, yra giliai susipažinę 58 proc.), blogiausiai – skyrių ar poskyrių, atsakingų už aprūpinimą, vedėjai (atitinkamai – 38 proc.). Tyrėjų vertinimu, toks viduriniosios grandies vadovų informuotumo apie naują mokyklos organizacinę struktūrą lygis nėra pakankamas. Šią nuomonę grindžia ir žemiau pateikiami statistiniai duomenys. Nepakankamai, tyrėjų manymu, apie sistemą išmano ir mokytojai-mokyklos tarybos nariai, tarp kurių išsamiai susipažinusių su nauja mokyklos organizacine struktūra yra tik 24 proc., o 17 proc. nurodė, kad išsamiau gilintis neteko. Atskirose mokyklose darbuotojų informuotumas apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį (darbuotojų, bent bendrais bruožais susipažinusių su Modeliu dalis) yra labai skirtingas ir svyruoja, priklausomai nuo mokyklos, nuo 52 iki 97 proc. Stebima silpna tendencija, kad respondentai, geriau susipažinę su Modeliu, pozityviau vertina eksperimento rezultatus ir pasekmes (žr. 1.2.1.3.2 lentelę). Pavyzdžiui, kad mokyklos veikla įsibėgėjus eksperimentui ženkliai pagerėjo arba pagerėjo, mano 82 proc. skyriaus ar poskyrio vedėjų, kurie teigia, kad gerai išmano visą naują vadybos sistemą, ir 69 proc. skyriaus ar poskyrio vedėjų, kurie sistemą išmano tik bendrais bruožais. Ryšį tarp mokykloje vystančių pokyčių vertinimo, informuotumo apie naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį bei darbuotojo pareigų atskleidžia 1.2.1.3.2 pav. pateikta diagrama. Didžiausi pokyčių mokykloje vertinimo skirtumai priklausomai nuo informuotumo stebimi tarp nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovų. Minėtai grupei priskiriami darbuotojų, kurie yra gerai susipažinę su sistema, mokykloje vykstančių pozityvių pokyčių vertinimas yra 0,79 standartinio nuokrypio didesnis nei tų, kurie su sistema susipažinę tik bendrais bruožais. Mokytojų ne vadovų vertinimai statistiškai nepriklauso nuo to, ar su sistema jie yra gerai susipažinę, ar tik bendrais bruožais, tačiau pažymėtina, kad visai neinformuotų apie sistemą vertinimai yra gerokai žemesni nei šiek tiek informuotų. Taigi, pakanka, kad mokytojai, nevykdantys vadovo funkcijų, mokyklos organizacinę struktūrą ir valdymo modelį išmanytų tik bendrais bruožais. Vertinant mokykloje vykstančius pokyčius yra prasminga mokyklą nagrinėti kaip savarankišką stebėjimo vienetą. Pažymėtina, kad, analizuojant mokyklas, informuotumo apie naują vadybos sistemą ir mokyklos pokyčių vertinimo silpna ryšio tendencija išlieka (r=0,27). Mokyklose, kuriose yra didesnė dalis geriau Modelį išmanančių darbuotojų, eksperimento rezultatai vertinami šiek tiek geriau. Stipresnė priklausomybė (r=0,48) yra stebima, jei nepriklausomas kintamasis yra visų mokyklos vadovų (direktoriaus, pavaduotojo, skyrių vedėjų) informuotumas apie NAUJĄ mokyklos struktūros ir valdymo modelį, o priklausomas kintamasis – visų darbuotojų pateikiamas apibendrintas mokyklos veiklos pokyčių vertinimas (žr. 1.2.1.3.3 pav.). Kuo daugiau mokyklos vadovų (aukščiausios ir viduriniosios grandies) mano, kad yra gerai susipažinę su naujuoju valdymo modeliu, išmano ne tik savo veiklos sritį, bet ir visą sistemą, tuo palankiau visi tos mokyklos darbuotojai atsiliepia apie mokykloje vykusias permainas. Vadinasi, vadovų (aukščiausios ir viduriniosios grandies) tinkamas sistemos išmanymas yra reikšmingas naujo organizacijos struktūros modelio diegimo sėkmės veiksnys.

45

30,5

55,4

10,2

1,7 2,2

0

10

20

30

40

50

60

Labaipalankiai

Palankiai Neipalankiai,

neinepalankiai

Nepalankiai Visainepalankiai

1.2.1.4. MSTP eksperimento ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentinės programos ryšio vertinimas


Dvylika MSTP eksperimente dalyvavusių mokyklų kartu dalyvauja ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente14. Šių mokyklų darbuotojai sudaro 50 proc. visų respondentų. Tyrimu buvo siekiama statistiškai įvertinti, kiek dera tarpusavyje minėti du eksperimentai, ar vienalaikis abiejuose eksperimentuose numatytų intervencinių veiksnių taikymas sukuria sinergijos efektą mokyklos veiklos gerinimo prasme, ar etatinis darbo apmokėjimas padeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos valdymo modelį? Atsakymų į šiuos klausimus buvo ieškoma (1) pateikiant mokykloms, kurios dalyvavo etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente, tiesioginį klausimą apie dviejų projektų sąveiką ir (2) lyginant dalyvavusių etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente ir jame nedalyvavusių mokyklų darbuotojų pateiktus naujos organizacinės struktūros įgyvendinimo rezultatų vertinimus.

1.2.1.4.1 pav. Kaip vertinate mokytojų etatinį darbo apmokėjimą? (proc.) N=349

14 Etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentas vykdomas dvylikoje šalies mokyklų nuo 2007 m. rugsėjo 1 d. Pagrindas - 2007 m. liepos 17 d. Švietimo ir mokslo ministro įsakymas Nr. ISAK-1462 „Dėl eksperimentinio etatinio mokytojų darbo apmokėjimo tvarkos aprašo patvirtinimo“.

46

1.2.1.4.2 pav. Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos

valdymo modelį? (proc.) N=346

1.2.1.4.1 lentelė Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos valdymo

modelį? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas. N=345

Pareigos Tikrai padeda

Ko gero padeda

Sunku pasakyti

Ko gero nepadeda

Tikrai nepadeda

Direktorius 70,0 20,0 10,0 Direktoriaus pavaduotojas 70,0 30,0 Skyriaus ar poskyrio vedėjas 48,8 34,9 14,0 2,3 Nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovas 35,1 48,6 16,2 Mokytojas ne vadovas 23,1 48,3 19,0 5,0 4,5

47

1.2.1.4.2 lentelė

Valdymo struktūros modelio įgyvendinimo rezultatų vertinimas. Mokyklų, dalyvavusių etatinio darbo apmokėjimo eksperimente ir šiame eksperimente nedalyvavusių, darbuotojų nuomonių skirtumai. Atsakymų „Pagerėjo“ procentai. Pateikiami tik požymiai, kur skirtumai statistiškai reikšmingi (chi. kv.

kriterijus, p<0,05) N=653

Indikatorius

Mok

ykla

dal

yvav

o et

atin

io d

arb

o ap

mokėj

imo

eksp

erim

ente

Mok

ykla

n

edal

yvav

o et

atin

io

dar

bo a

pm

okėj

imo

eksp

erim

ente

Sk

irtu

mas

(p

roc.

p

un

ktai

)

Mokytojų darbo krūvio normavimas 65 39 26 Mokyklos finansinių ir materialinių išteklių valdymas 64 41 23 Mokytojų iniciatyvos skatinimas ir palaikymas 73 57 16 Administracijos autoritetas 58 43 15 Saugi ir komfortiška ugdymosi aplinka mokytojams 60 46 14 Aktyviausių organizacijos narių, daug dirbančių savanoriškais pagrindais, darbo krūvio normalizavimas

53 40 13

Darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas 70 58 12 Įvairių grupių interesų derinimas 69 58 11 Mokyklos administravimas 72 61 11 Mokytojų išlaisvinimas nuo darbų, tiesiogiai nesusijusių su ugdymu 57 46 11 Ugdymo kokybė (mokymosi pasiekimai ir kt.) 61 50 11 Komandinis darbas mokykloje 69 58 11 Mokyklos įvaizdis 74 63 11 Tėvų aktyvinimas ir įsitraukimas į mokyklos reikalus 54 44 10 Mokyklos veiklos strateginis ir taktinis planavimas 78 68 10 Mokytojų darbo kontrolės veiksmingumas 76 66 10 Administracijos darbinis stresas 38 28 10 Ugdymo kokybė (socializacija, dorinis ir vertybinis ugdymas) 60 50 10 Mokyklos, kaip organizacijos ir ugdymo įstaigos, kultūra 67 57 10 Įvairių darbo grupių ir komisijų veiklos veiksmingumas 63 54 9 Veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas organizacijoje 73 64 9 Konfliktų valdymas ir sprendimas 60 51 9 Mokytojų pasirengimas pamokoms 66 57 9 Psichologinis ir socialinis klimatas mokykloje 56 47 9 Administracijos ir personalo sutelktumas siekiant bendrų tikslų 74 66 8 Įvairių darbo grupių ir komisijų skaičiaus optimalumas 61 53 8 Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas 66 58 8 Mokytojų metodikos ratelių (metodikos grupių) veikla 60 52 8

Legenda Lentelėje anketos atsakymų kategorijos yra sujungtos: „Ženkliai pagerėjo“ ir „Šiek tiek pagerėjo“ pavadinta „Pagerėjo“. Indikatoriai surikiuoti skirtumų mažėjimo tvarka.

48

1.2.1.4.3 lentelė

Pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas priklausomai nuo mokyklos dalyvavimo/nedalyvavimo mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente N=698

Mokyklos veiklos sritis t reikšmė p-rekšmė. (2-tailed) Vidurkių skirtumas*

Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda 4,3 p<0,01 0,43 Mokyklos valdymas, administravimas 4,6 p<0,01 0,45 Personalo darbo krūvis, jo pasiskirstymas, normavimas 5,9 p<0,01 0,58 Ugdymo procesas ir jo kokybė 3,6 p<0,01 0,36 Informacija, jos valdymas ir sklaida 4,4 p<0,01 0,45 Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas 3,4 p<0,01 0,33 Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas 2,2 ,03 0,22 Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda 4,7 p<0,01 0,46 teigiamos vidurkių skirtumo reikšmės rodo, kad mokyklų, kurios dalyvavo etatiniame darbo apmokėjimo

eksperimente, darbuotojai pateikia aukštesnius pokyčių išvardintose srityse vertinimus nei mokyklų, kurios minėtame eksperimente nedalyvavo, darbuotojai. Vidurkių skirtumas matuojamas standartinio nuokrypio dalimis.

Lentelėje panaudotos spalvos

Skirtumų nėra (vidurkių skirtumas mažesnis, nei 0,2) Maži skirtumai (vidurkių skirtumas nuo 0,2 iki 0,3) Vidutinio dydžio skirtumai (vidurkių skirtumas nuo 0,3 iki 0,8)

1.2.1.4.4 lentelė

Pokyčių įvairiose mokyklos veiklos srityse vertinimas priklausomai nuo mokyklos dalyvavimo/nedalyvavimo mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente atsižvelgiant į pareigas.

Vidurkių skirtumas* N=690

Dir

ekto

riu

s,

dir

ekto

riau

s p

avad

uoto

jas

Sk

yria

us

ar

pos

kyri

o ve

dėj

as

Mok

ytoj

as,

spec

iali

stas

Mokyklos demokratiškumas, atvirumas, savivalda 0,42 0,28 0,16 Mokyklos valdymas, administravimas 0,57 0,60 0,27

Personalo darbo krūvis, jo paskirstymas ir normalizavimas 0,28 0,43 0,31

Ugdymo procesas ir jo kokybė 0,69 0,44 0,10

Informacija, jos valdymas ir sklaida 0,24 0,34 0,17

Mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas 0,46 0,49 0,15

Organizacijos kultūra, socialinis klimatas, saugumas 0,36 0,51 0,20 teigiamos vidurkių skirtumo reikšmės rodo, kad mokyklų, kurios dalyvavo etatiniame darbo

apmokėjimo eksperimente, darbuotojai pateikia aukštesnius pokyčių išvardintose srityse vertinimus nei mokyklų, kurios minėtame eksperimente nedalyvavo, darbuotojai. Vidurkių skirtumas matuojamas standartinio nuokrypio dalimis.

Lentelėje panaudotos spalvos Skirtumų nėra (vidurkių skirtumas mažesnis, nei 0,2) Maži skirtumai (vidurkių skirtumas nuo 0,2 iki 0,3) Vidutinio dydžio skirtumai (vidurkių skirtumas nuo 0,3 iki 0,8)

49

1.2.1.4.3 pav. Valdymo struktūros modelio įgyvendinimo rezultatų vertinimas atsižvelgiant į respondento pareigas ir mokyklos dalyvavimą mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente. N=691

IŠVADOS IR KOMENTARAI Mokyklos struktūros tobulinimo programa ir etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentas mokyklos veiklos tobulinimo siekia skirtingomis priemonėmis, tačiau bendra yra tai, kad abu orientuoti į darbuotojų funkcijų tvarkymą. Tyrimo metu buvo keliama hipotezė, kad mokyklose, kuriose vykdomas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimentas, yra didesnės galimybės lanksčiau taikyti naujas mokyklos valdymo ir struktūros priemones, todėl MSTP eksperimento rezultatai yra geresni. 86 procentai mokyklų darbuotojų, dalyvavusių mokytojų etatinio apmokėjimo eksperimente, naują darbo apmokėjimo sistemą vertina labai palankiai ar palankiai (žr.1.2.1.4.1 pav.). Mokytojų etatinio apmokėjimo vertinimas nepriklauso nuo darbuotojo darbo stažo, jo pareigų mokykloje. Pažymėtina, kad atskirose mokyklose darbo apmokėjimo sistema vertinama nevienodai: atsakymų „labai palankiai“ dalis, priklausomai nuo mokyklos, svyruoja nuo 10 iki 69 proc. Stebima silpna tendencija, kad mokyklos, kurių darbuotojai palankiau vertina etatinį mokytojų darbo apmokėjimą, palankiau vertina ir eksperimento metu naujai suformuotą savo mokyklos, kaip organizacijos, struktūrinį valdymo modelį (r=0,31) bei šio modelio poveikį mokyklos veiklos tobulinimui (r=0,25). Respondentams buvo pateikiamas ir tiesioginis klausimas apie dviejų eksperimentinių programų ryšius. 74 procentai respondentų iš mokytojų etatinio darbo apmokėjimo eksperimente dalyvaujančių mokyklų mano, kad MSTP eksperimento rezultatams etatinė mokytojų darbo apmokėjimo sistema daro pozityvų poveikį: pritaria 30 proc., iš dalies pritaria – 44 proc. (žr. 1.2.1.4.2. pav.). Programų sąveikos vertinimas priklauso nuo darbuotojo pareigų: aukščiausiosios grandies vadovai labiau nei kiti mokyklos darbuotojai įžvelgia glaudų pozityvų programų ryšį (žr. 1.2.1.4.1 lentelė.).

50

Lyginant mokyklų, dalyvavusių etatinio darbo apmokėjimo eksperimente ir šiame eksperimente nedalyvavusių, darbuotojų atsakymus į klausimą „Įvertinkite mokyklos valdymo kaitos eksperimento rezultatus bei pasekmes. Ar, įsibėgėjus eksperimentui, mokykloje veikla pagerėjo/pablogėjo?“ statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta (chi. kv. testas, p = 0,26). Gali būti, kad tam turėjo įtakos tiesioginis klausimo formulavimas, nes, klausiant apie pokyčius atskirose mokyklos veiklos srityse, skirtumai išryškėja. Taigi, vertinant mokyklų valdymo struktūros modelio įgyvendinimo rezultatus, atskirais atvejais stebima šių dviejų programų sinergija (žr. 1.2.1.4.2 lentelė). Statistiškai reikšmingi skirtumai stebimi 29-oje iš 53 mokyklos veiklos indikatorių. Mokytojų darbo etatinio apmokėjimo eksperimente dalyvavusių mokyklų darbuotojai daugiau nei mokyklų, kurios minėtame eksperimente nedalyvavo, pastebi teigiamus pokyčius srityse, susijusiose su mokytojų darbo krūvio normavimu, mokyklos finansinių ir materialinių išteklių valdymu, mokytojų iniciatyvos skatinimu ir palaikymu, įvairių grupių interesų derinimu. Nagrinėjant apibendrintus mokyklos struktūros ir valdymo modelio įgyvendinimo rezultatų vertinimus, statistiškai reikšmingi vidutinio dydžio skirtumai tarp mokyklų, dalyvavusių etatinio darbo apmokėjimo eksperimente ir šiame eksperimente nedalyvavusių, yra stebimi praktiškai visose tyrimu apimtose mokyklos veiklos srityse. (žr. 1.2.1.4.3 lentelę). Didžiausi skirtumai tarp minėtų mokyklų grupių darbuotojų yra vertinant pokyčius personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo srityje, mažiausi - organizacijos kultūros, socialinio klimato, saugumo srityje. Pažymėtina, kad eksperimente dalyvavusių ir nedalyvavusių mokyklų darbuotojų pateikiami vertinimai priklauso nuo jų pareigų. Didžiausi skirtumai vertinant pokyčius visose mokyklos veiklos srityse yra tarp naujai įkurtų mokyklos organizacinių struktūrų vadovų. Visose srityse, išskyrus mokyklos atvirumą, demokratiškumą, savivaldą, skirtumą tarp etatiniame mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente dalyvavusių ir jame nedalyvavusių mokyklų skyrių vedėjų pateiktų MSTP programos rezultatyvumo vertinimų galima traktuoti kaip vidutinį (žr.1.2.1.4.4 lentelę). Mokytojų, specialistų pateiktų vertinimų skirtumai yra nedideli. Reikšminga tai, kad etatiniame mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente dalyvavusių mokyklų vadovai (direktorius, pavaduotojas) geriau nei šiame eksperimente nedalyvavusių vertina MSTP poveikį ugdymo procesui ir jo kokybei (žr.1.2.1.4.3 pav.).

51

1.2.1.5. Viduriniosios grandies vadovų atrankos kokybė ir jo įtaka eksperimentų rezultatų vertinimui

Kiekvienos organizacijos veiklai neabejotiną įtaką turi vadovaujantys darbuotojai. MSTP eksperimento metu buvo formuojama nauja struktūra – skyriai ir poskyriai, kurių vadovais tapo buvę direktoriaus pavaduotojai, mokytojai ar naujai priimti darbuotojai. Kyla klausimas, kaip mokyklos darbuotojai vertina naujų skyrių ar poskyrių vadovų darbą ir kaip šis vertinimas susijęs su pokyčių mokyklos veikloje vertinimu MSTP eksperimento įgyvendinimo metu.

1.2.1.5.1 pav. Ar, Jūsų nuomone, vidutiniosios grandies vadovais tapo patys tinkamiausi darbuotojai? (proc.)

1.2.1.5.1 lentelė

Ar, Jūsų nuomone, vidutiniosios grandies vadovais tapo patys tinkamiausi darbuotojai? Atsakymų pasiskirstymas atsižvelgiant į pareigas

Tikrai taip Lyg ir taip Lyg ir ne Tikrai ne

Direktorius 42,9% 42,9% 14,3% Direktoriaus pavaduotojas 45,0% 40,0% 15,0% Skyriaus ar poskyrio vedėjas 48,5% 49,5% 2,0% Nuolatinės mokytojų darbo grupės vadovas 33,3% 49,3% 13,3% 4,0% Mokytojas ne vadovas 29,7% 51,9% 13,7% 4,6%

52

1.2.1.5.2 pav. Ryšys (koreliacijos koeficientas 0,73) tarp viduriniosios grandies vadovų tinkamumo vertinimo ir naujai suformuoto mokyklos struktūrinio valdymo modelio vertinimo. Taškai diagramoje žymi

mokyklas.

1.2.1.5.3 pav. Mokyklos struktūros ir valdymo pertvarkos eksperimento rezultatų vertinimas atsižvelgiant į pareigas ir viduriniosios grandies vadovų tinkamumo vertinimą.

53

1.2.1.5.2 lentelė

Bendro pokyčių vertinimo determinantai. GLM statistinio modelio rezultatai N=675

Nepriklausomi požymiai F reikšmė Reikšmingumo

lygmuo Dalinis eta kvadratu

Darbo stažas 6,867 0,009 0,011 Informuotumas 26,1 0,000 0,039 Skyrių ir poskyrių vadovų vertinimas 176,4 0,000 0,217 Dalyvavimas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente

6,7 0,010 0,010

Pareigos 1,4 0,243 0,004 R kvadratu reikšmė = 0,32 Legenda. Dalinio η2 koeficiento procentinę išraišką galima traktuoti kaip nepriklausomo požymio nulemtą priklausomo požymio sklaidos procentą, atsižvelgiant į atsitiktinę paklaidą arba, grubiau, nepriklausomo požymio įtaką, išreikštą procentais. R2 – bendra visų nagrinėjamų požymių įtaka (galima reikšti ir procentais).

1.2.1.5.3 lentelė

Bendro pokyčių vertinimo determinantai. GLM statistinio modelio rezultatai. Stebėjimo vienetas - mokykla N=25

Nepriklausomi požymiai F reikšmė Reikšmingumo

lygmuo Dalinis eta kvadratu

Informuotumas 3,706 0,068 0,150

Skyrių ir poskyrių vadovų vertinimas 21,920 0,000 0,511

Dalyvavimas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente

,914 0,350 0,042

R kvadratu reikšmė =0,57


Dauguma (84 procentai) mokyklų darbuotojų mano, kad viduriniosios grandies vadovais tapo patys tinkamiausi darbuotojai (žr. 1.2.1.5.1 pav.). Atskirų mokyklų darbuotojų vertinimai šiuo klausimu skiriasi: teigiamas vertinimas, priklausomai nuo mokyklos, svyruoja nuo 65 iki 100 proc. Tyrimu nustatytas stiprus, statistiškai reikšmingas ryšys (koreliacijos koeficientas 0,73) tarp viduriniosios grandies vadovų tinkamumo vertinimo ir naujai suformuoto mokyklos struktūrinio valdymo modelio vertinimo. Kuo daugiau mokyklos darbuotojų palankiai vertina viduriniosios grandies vadovą, tuo aukščiau vertinamas mokyklos valdymo modelis (žr. 1.2.1.5.2 pav.). Ši tendencija ypač ryški tarp nuolatinių mokytojų darbo grupių vadovų (žr. 1.2.1.5.3 pav.). Nagrinėjant bendrą nepriklausomų kintamųjų įtaką mokyklos veiklos pokyčių vertinimui, nustatyta, kad nepriklausomi požymiai – „Darbo stažas“, „Informuotumas apie naują struktūrą“, „Skyrių ir poskyrių vadovų vertinimas“, „Dalyvavimas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente“ - lemia 32 procentus bendro mokyklų struktūros tobulinimo eksperimento sėkmės vertinimo (žr. 1.2.1.5.2 lentelę). Dar reikšmingesnis rezultatas gaunamas nagrinėjant mokyklas kaip stebėjimo vienetus. T. y. kiekvienai mokyklai priskiriamas apibendrintas jos darbuotojų pateikiamas vertinimas. Tuomet galima teigti, kad darbuotojų informuotumas lemia 15 proc., tinkamas skyrių ar poskyrių vadovų parinkimas – 21 proc., dalyvavimas etatinio mokytojų darbo apmokėjimo eksperimente – 4 proc. MSTP eksperimento mokyklose sėkmės. Visi nurodyti požymiai paaiškina 57 proc. pokyčių vertinimo mokyklose įvairovės (žr. 1.2.1.5.3 lentelę).

54

1.2.2. Atsakymų į atvirus klausimus turinio analizė

1.2.2.1. Atsakymų į atvirus klausimus turinio analizės metodika

Elektroniniame klausimyne greta uždarų standartizuotų klausimų buvo plačiai taikomi atviro tipo klausimai, t.y. respondentai galėjo atsakymus pateikti laisva forma. Atsakymai į atvirus klausimus buvo apdorojami taikant turinio (content) analizės technikas. Analizuojant gautų tekstinių duomenų masyvą, buvo ieškomi prasmiškai panašūs pasakymai ir žodžiai, kurie kitame analizės etape jungiami į apibendrinančias kategorijas ir subkategorijas. Tokių atsakymų analizės sąnaudos didelės, tačiau ir privalumas didelis, kadangi respondentams neprimetamas koks nors atsakymas ar požiūris. Tai yra autentiškos respondentų mintys. Todėl didelis vadinamųjų „atvirų klausimų“ privalumas tas, kad respondentai patys generuoja tokių atsakymų turinį, kuris nėra tyrėjų ar užsakovo primestas iš šalies, tačiau išplaukia iš respondentų patirties, interesų bei požiūrių. Analizės suformuota kategorijų ir subkategorijų tinklainė atspindi visą mokyklos bendruomenės narių nuomonių MSTP atžvilgiu įvairovę, lūkesčių, interesų bei preferencijų struktūrą, leidžia identifikuoti apibendrintą, kolektyvinį mokyklos bendruomenės požiūrį dominančiais klausimais. Taip pat reikia atkreipti dėmesį, jog šiame tyrime kategorijos yra išsišakojusios ir įtinklintos, t.y. joms būdingas polisemiškumas. Tai paaiškinama tuo, jog tas pats respondento atsakymas pagal savo prasmę galėjo būti priskirtas kelioms kategorijoms, net jeigu leksinis vienetas sujungdavo priežastiniais ryšiais susijusius vertinimus, pokyčius ir pan. Taip buvo daroma siekiant parodyti visą vertinimų, nuomonių, identifikuotų pokyčių mokykloje spektrą. Tačiau analizės tekste priežastiniai ryšiai vėl yra atstatomi ir paaiškinami. Žemiau esančioje lentelėje pateiktas atsakiusiųjų į atvirus elektroninės anketos klausimus pasiskirstymas (1.2.2.1.1 lentelę). Paprastai aktyvumas atsakant į atvirus klausimus nėra didelis, tačiau šiame tyrime bendras atsakiusių respondentų skaičius yra gana didelis. Vidutiniškai į kiekvieną atvirą klausimą atsakė 416 respondentų, tai sudaro 57,9 proc. Kiek ryškesnis skirtumas buvo lyginant atsakiusiųjų į kiekvieną klausimą atskirai skaičių. Jis svyruoja nuo 25,1 proc. iki 78,8 proc.

55

1.2.2.1.1 lentelė Atsakiusiųjų į atvirus anketos klausimus pasiskirstymas

1.2.2.2. Mokyklos bendruomenės parengimo Modelio įgyvendinimui vertinimas

Atvirų atsakymų analizės procese buvo išskirti trys mokyklų bendruomenės parengimo lygiai, kuomet 1 balas reiškia tai, jog bendruomenė eksperimentinio Modelio įgyvendinimui nebuvo parengta, 2 balai – parengta patenkinamai, 3 balai – parengta Modelio įgyvendinimui (1.2.2.2.1 pav.).

1.2.2.2.1 pav. Mokyklos bendruomenės parengimo eksperimentinio Modelio įgyvendinimui vertinimas

Klausimo formuluotė Atsakė Procentais

Prisiminkite eksperimento pradžią. Kaip kolektyvas buvo tam parengtas: ar išaiškintas eksperimento tikslas ir prasmė, ar pakako informacijos, ar aiški tvarka ir pokyčių logika? (10 kl.)

566 78,8

Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti sėkmingai veikiantį mokyklos valdymo modelį? Trumpai pakomentuokite. (13 kl.)

180 25,1

Kokie teigiami pokyčiai išryškėjo mokykloje, įsibėgėjus valdymo modelio keitimo eksperimentui? Gal galėtumėte įvardinti bent 3-5. (17 kl.)

511 71,2

Galbūt atsitiko taip, kad įsibėgėjus eksperimentui išryškėjo kokios nors netikėtos (neigiamos) jo pasekmės, trūkumai. Kaip tai konkrečiai pasireiškia? Ar tai nutiko dėl eksperimento, ar dėl kitų priežasčių? Ar trūkumai buvo esminiai, ar tik smulkūs nesklandumai? Gal galėtumėte įvardinti bent 3-5. (18 kl.)

437 60,9

Mokyklos struktūros ir valdymo kaitos eksperimentas įsibėgėjo. Tačiau kol kas jis dar nėra įteisintas VISOS šalies mastu. Gal galėtumėte suformuluoti bent 3-5 konkrečius pasiūlymus, kaip naują struktūros ir valdymo modelį padaryti dar naudingesnį mokyklai ir mokytojui? (19 kl.)

385 53,6

IŠ VISO: 416 57,9

56

Dauguma respondentų teigė, jog mokyklos bendruomenė buvo pasirengusi Modelio įgyvendinimui. Šiuo atveju mokyklų administracija ar tam sutelktos komandos dirbo šviečiamąjį, aiškinamąjį darbą su mokytojais, bendruomenė nuolat buvo informuojama apie vyksiančius pokyčius, planuojamas permainas. Pastebėta, jog šioje grupėje buvo taikyti ir įvairesni darbo su bendruomene metodai. Be aktyvaus informavimo, buvo rengiami seminarai, organizuojami susirinkimai bei posėdžiai, o jų metu vedamos aktyvios diskusijos.

1.2.2.2.1 lentelė

Autentiški pasisakymai, iliustruojantys bendruomenės gerą parengtumą eksperimentinio Modelio įgyvendinimui

„Bendruomenė buvo parengta, informuota, pareikšti argumentai.“

„Eksperimento pradžia buvo labai sklandi:1) gimnazijos direktorius pedagogų ir pagalbos mokiniui specialistų bendruomenei pristatė numatomą naują gimnazijos valdymo struktūrą; 2) buvo teikiama nuolatinė informacija apie pažangesnį gimnazijos valdymo modelį.“

„Po keleto susirinkimų ir diskusijų viskas tapo aišku ir atrodė gana perspektyvu.“

„Mokyklos bendruomenė eksperimentui buvo tinkamai parengta: posėdžiuose buvo supažindinta su eksperimento tikslais , uždaviniais, laukiamais pokyčiais, operatyviau pasiekiamais rezultatais, valdymo proceso skaidrumu, tyrimo medžiagos prieinamumu, geresniu ir naudingesniu tyrimo metu gautos medžiagos panaudojimu ugdymo procese.“

„Mūsų mokykloje vyko viskas labai sklandžiai. Buvome smulkiai informuojami, kartu diskutuodavome, spręsdavome visus klausimus. Teikdavome pasiūlymus, apibendrindavome metodiniuose būreliuose.“

Tačiau derėtų atkreipti dėmesį ir į tai, jog trečdalis respondentų bendruomenės parengimą pokyčiams vertino ne taip palankiai: beveik penktadalis (17,1 proc.) parengimą vertino tik kaip patenkinamą, o šeštadalis (14,5 proc.) nurodė, jog bendruomenė nebuvo parengta eksperimentui (1.2.2.2.1 pav.). Šios grupės atsakymų analizė atskleidė, jog mokyklos bendruomenės rengimas eksperimento įgyvendinimui buvo atliekamas fragmentiškai, dažniausiai tik trumpai informuojant bendruomenę apie vyksiantį eksperimentą arba tiesiog informuojant apie faktą, jog mokykla dalyvaus konkrečiame projekte. Gilesnėms diskusijoms, aptarimams dėmesio nebuvo skiriama. Kita priežastis, kurią nurodė ši respondentų grupė, buvo išorinės priežastys, t.y. informacijos, aiškumo trūkumas iš eksperimento iniciatorių.

1.2.2.2.2 lentelė

Autentiški pasisakymai iliustruojantys patenkinamą bendruomenės parengtumą eksperimentinio Modelio įgyvendinimui

„Buvome informuoti tik apie patį faktą, kad dalyvausime eksperimente, vėliau direktorius pristatė visą valdymo struktūrą. Mūsų nuomonės niekas neklausė.“

„Informacijos ir motyvacijos buvo per mažai. Pagrindinis akcentuojamas dalykas buvo tai, kad sumažės mokytojams papildomų darbų.“

„Manau pilno pasirengimo nebuvo, nebuvo nuostatų, pareigybių aprašo, daug kilo klausimų.“

„Personalas buvo parengti, tačiau bendruomenė menkai informuota.“

„Pedagogai buvo informuoti, kad eksperimentas vyks, bet tikslaus išaiškinimo nebuvo.“

57

„Trūko argumentacijos, kodėl pasirenkamas projektas, procedūrų išaiškinimo.“

„Informacijos, argumentacijos pateikta mažai. Nesitarta su gimnazijos bendruomene įvedant naujus etatus.“

„Nebuvo informacijos, sužinom tik faktus.“

„Mokyklos personalas ir bendruomenė apie eksperimento vykdymo tikslus ir naudą nebuvo gerai parengti. Trūko pagalbos iš šalies. Būtų buvę gerai jei ekspertas būtų atvykęs į mokyklą ir pristatęs eksperimento tikslingumą mokyklos bendruomenei.“

„Kadangi jaučiau pastovų informacijos stygių arba tai, kad ji buvo teikiama pavėluotai, mokyklos bendruomenės taip pat negalėjau tinkamai informuoti“.

„Administracija nebuvo pakankamai paruošta, neinformavo bendruomenės, buvo daug neaiškumų.“

„Nebuvo jokio aiškinimo. Labai stigo informacijos. Jos ir dabar iš administracijos pusės labai pasigendame. Viskas tarytum "užslaptinta".“

Taip pat verta pastebėti, jog tuomet, kai respondentai mokyklos bendruomenės parengimą vertino teigiamai, akivaizdus yra ir bendruomenės įtraukimas į sprendimo priėmimus, t.y. sprendimas dalyvauti projekte ar ne dažnai būdavo priimamas kolegialiai, išanalizavus visus „už“ ir „prieš“. Tuo tarpu patenkinamai ar neigiamai vertinusių bendruomenės pasirengimą eksperimentui respondentų grupės atsakymai atskleidė tai, jog dažniausiai mokytojai tiesiog būdavo „pastatomi prieš faktą“, o jų nuomonės dėl eksperimento įgyvendinimo, ar juo labiau dalyvavimo (ar nedalyvavimo) jame, niekas per daug ir neklausdavo.

1.2.2.2.3 lentelė

Autentiški pasisakymai, iliustruojantys bendruomenės neparengtumą eksperimentiniam Modeliui įgyvendinti

„Eksperimentas tiesiog atkeliavo iš "viršaus". Klausimų buvo daugiau nei atsakymų.“

„Administracija pranešė, kad turime dalyvauti eksperimente, nes reikia. Trumpai supažindino su tikslais ir niekas daugiau nieko neaiškino.“

Verta pažymėti tai, jog nepaisant bendruomenės pasirengimo lygmens, eksperimento įgyvendinimas susidūrė ir su mokytojų pasipriešinimu. Tai pasireiškė naujovių nepriėmimu, skeptišku projekto vertinimu, negatyviu su Modelio įgyvendinimu susijusių pokyčių vertinimu, išankstinėmis nuostatomis. Kai kuriais atvejais paties projekto ar jo įgyvendinimo organizavimo trūkumai sąlygojo neigiamą bendruomenės parengimo pokyčiams vertinimą.

58

1.2.2.2.4 lentelė

Mokytojų pasipriešinimą eksperimentinio Modelio keliamiems pokyčiams atspindintys autentiški pasisakymai

„Eksperimento pradžioje, nepaisant programos tikslų ir prasmės išaiškinimo, mokytojai neturėjo priešiškumo, bet turėjo nuostatą "niekas nepasikeis.“

„Pradžioje personalą ir bendruomenę tinkamai parengti sekėsi sunkiai. Sunkiausiai programos prasmę pripažino mokytojai, personalui tai rūpėjo mažiausiai.“

„Bendruomenė parengta tinkamai, tačiau ši restruktūrizacija ne kriziniu laikotarpiu. Niekada nėra gerai, kai viršininkų daugėja.“

„Taip, buvome tinkamai informuoti apie eksperimento tikslus, eigą, tvarką. Visada bus abejingų, nesidominčių niekuo...“

„Mokyklos bendruomenė, nors ir supažindinta su eksperimento tikslais, jį priėmė tik kaip galimybę pagerinti mokyklos konkurencingumą ir materialinę padėtį (lėšos, kompiuteriai, mokymai..). Nauja valdymo struktūra buvo vertinama skeptiškai ("didės kontrolierių ir prižiūrėtojų skaičius", "padidės mokytojų išnaudojimas" ir t.t.). Mažai ką įtikino galimybė sumažinti mokytojų apkrovimą sumažinant papildomų ir jiems nebūdingų darbų krūvį, perduodant šias jų funkcijas, darbus naujai steigiamoms administracijos ir aplinkos etatų pareigybėms.“

„Kadangi jaučiau pastovų informacijos stygių arba tai, kad ji buvo teikiama pavėluotai, mokyklos bendruomenės taip pat negalėjau tinkamai informuoti.“

„Manau, eksperimento pradžioje informatyvumo trūko ne dėl procedūrų ar tvarkos, bet dėl pačio projekto finansinių įgyvendinimo galimybių, aiškumo nėra ir dabar, o juk tai susiję su naujais etatais, nauju įdirbiu ir žingsniai atgal būtų beprasmybė.“

1.2.2.3. Etatinio darbo apmokėjimo vaidmuo įgyvendinant mokyklos valdymo modelį

Siekiant atskleisti etatinio apmokėjimo vaidmenį MSTP atžvilgiu, respondentams buvo užduotas klausimas „Ar etatinis darbo apmokėjimas padeda/nepadeda diegti naują veikiantį mokyklos valdymo modelį?“ ir paprašyta trumpai pakomentuoti.

1.2.2.3.1 pav. Etatinio apmokėjimo vertinimas MSTP atžvilgiu

59

Tyrimo rezultatai atskleidė, jog dauguma respondentų (82,5 proc.) etatinį apmokėjimą vertina pozityviai ir teigia, jog jis prisideda prie sklandesnio eksperimentinio Modelio įgyvendinimo mokyklose (1.2.2.3.1 pav.).

1.2.2.3.1 lentelė

Teigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčios kategorijos

Kategorijos Dažnių skaičius

Autentiški pasisakymai

Teisingas, lankstus ir

tikslesnis apmokėjimas:

mokama už realiai atliekamas

veiklas, papildomą veiklą

64

Esant etatiniam apmokėjimui, galima buvo skirti nekontaktines valandas ir priedus už neformaliojo poskyrio, stebėsenos poskyrio darbą, metodinių ir kt. grupių vadovų darbą.

Etatinis darbo apmokėjimas leidžia lengviau persiskirstyti įvairias funkcijas, paprasčiau apmokėti už papildomus darbus, skiriant konkrečiam mokytojui atlygį už numatytus vykdyti darbus. Nors reikia daugiau susitarimų, bet demokratiškiau tai galima atlikti.

Etatinio apmokėjimo privalumas, kad jis padeda geriau organizuoti mokyklos veiklą ir suteikia galimybę mokytojui mokėti už papildomus atliekamus darbus, viršijančius mokytojo pareigybės aprašyme. Galime mokėti poskyrių vedėjams. Mano manymu, etatinis apmokėjimas padėjo įgyvendinti MSTP.

Lankstesnė darbo apmokėjimo tvarka leidžia tartis su žmonėmis ir apmokėti už papildomus darbus.

Turintys daug laisvų nekontaktinių valandų mokytojai gali dirbti įvairiose darbo grupėse ir tai jau yra įskaičiuota į atlyginimą.

Padeda normalizuoti mokytojų darbo krūvį, pasirengimo pamokoms krūvį, popamokinės veiklos apmokėjimą, klasių vadovų darbo apmokėjimą.

Aiškiai apibrėžtas mokytojo darbas: kontaktinės, nekontaktinės (kitiems darbams atlikti) valandos. Nustatytas rekomenduotinas maksimalus kontaktinių savaitinių valandų skaičius etate pagal mokomuosius dalykus bei viršetatinių valandų apmokėjimas pagal valandinio įkainio tarifą.

Mokytojai skatinami dirbti, nes už konkrečius darbus gauna papildomą atlygį, sudaromos puikios sąlygos norintiems dirbti ir užsidirbti.

Etatinio apmokėjimo aprašas: 1. Leidžia dalį naujos valdymo struktūros pareigybių įvesti jų funkcijas vykdantiems mokytojams mokant priedus. 2. Išlaisvina finansinius išteklius apmokėjimui už kitus darbus (valandinėje sistemoje kiti darbai privalo būti skiriami kiekvienam mokytojui, turinčiam kontaktinių pamokų).

Mokyklos administracija gali tikslingiau skirstyti lėšas už konkrečius darbus, išskirti daugiau ir kokybiškiau dirbančius.

pagerėjo veiklos planavimas, subalansuotas darbo krūvis

4

Etatinio darbo apmokėjimo eksperimento privalumai: atsirado galimybė mokėti už realiai atliekamus papildomus mokytojų darbus; mokytojams suteikiama galimybė nuosekliai, savarankiškai ir vadybiškai planuoti darbo ir kt. veiklos laiką.

Administracijai lengviau laviruoti, derinant mokytojų krūvius.

60

padėjo išgryninti, paskirstyti funkcijas

35

Etatinis apmokėjimas prisidėjo prie funkcijų išgryninimo - mokytojams nebetenka daryti jiems nepriklausančių darbų, kurie yra neapmokami. Ši apmokėjimo sistema labiau motyvuoja mokytojus atlikti daugiau veiklų, nes už kiekvieną jų yra aiškiai apmokama (pvz., turėti auklėjamąją klasę).

Mano manymu, vyksta didesnis darbų pasidalijimas, žmonės, atsakingi už tam tikrą sritį labiau .

Buvo išgrynintos funkcijos, nuimti mokytojams nebūdingi darbai, buvo apmokama už realiai atliktus darbus.

Buvo perskirstyti darbai, jų sumažėjo. Etatinio apmokėjimo dėka apmokama už papildomus darbus.

Sukonkretina mokytojo veiklą, mokytojas konkrečiau žino savo veiklas.

Manau, kad etatinis apmokėjimas leidžia lanksčiai taikyti apmokėjimą, peržiūrėtos pareigybės funkcijos.

Galimas sėkmingas pasidalijimas darbais.

Padidėjo konkretumas. Įvyko atliekamų funkcijų diferenciacija, nes atsirado papildomi etatai toms funkcijoms atlikti...

Atsirado galimybė įvesti naujus etatus, skirtus pagalbai ir neformaliajam ugdymui.

Aiškesnės mokytojo veiklos sritys, mažiau pašalinių darbų (mokytojui lieka tik pamokos - tai labai gerai!).

Etatinio darbo apmokėjimas sukuria mokykloje geresnę tvarką , nes kiekvienas žino, už ką jis atsakingas.

didina darbuotojų motyvaciją ir atsakingumą, skatina

aktyvumą 15

Ši apmokėjimo sistema labiau motyvuoja mokytojus atlikti daugiau veiklų, nes už kiekvieną jų yra aiškiai apmokama (pvz. turėti auklėjamąją klasę).

Didėja motyvacija, tai veikia kaip skatinamoji priemonė.

Mokytojai žino, kad už kiekvieną papildomą darbą jiems mokama. Daugiau "vežantiems" darbuotojams garantuojamas didesnis atlygis. Sąlygiškai pakilo mokytojų motyvacija.

Manau, etatinis apmokėjimas padeda, nes atsiranda galimybė ne tik žodžiu, bet ir materialiai motyvuoti darbuotojus, aiškiau apibrėžtos pareigybės, tikslesnis paskirstymas darbais.

Mokytojai skatinami dirbti, nes už konkrečius darbus gauna papildomą atlygį, sudaromos puikios sąlygos norintiems dirbti ir užsidirbti

Motyvuoja visus.

Padeda sėkmingai ir motyvuotai dirbti.

Kiekviena veikla yra apmokama, žmonės labiau motyvuojami darbui, atsakingiau atlieka pareigas.

paskatino socialinį dialogą ir

susitarimus, sprendimų

priėmimą

6

Etatinis darbo apmokėjimas leidžia lengviau persiskirstyti įvairias funkcijas, paprasčiau apmokėti už papildomus darbus, skiriant konkrečiam mokytojui atlygį už numatytus vykdyti darbus. Nors reikia daugiau susitarimų, bet demokratiškiau tai galima atlikti.

Atsiranda susitarimų ir atskaitomybės būtinybė, geriau paskirstytos mokytojų veiklos mokykloje.

Mokykloje atsiranda socialinio dialogo būtinybė (kolektyvinė

61

sutartis).

Nustatyta aiški tvarka, už kokius darbus mokytojams sumokama alga, kad galima gauti didesnį atlyginimą už papildomus darbus. Sprendimus dėl darbo apmokėjimo vadovai priima , pasitarę su mokytojais.“

Už konkretų papildomą darbą atsiranda galimybė apmokėti, labai svarbūs darosi susitarimai ir suderinimai bendruomenės viduje. Atsiradus skyriams, mokytojai dalykininkai turi konkretų vadovą, kuris privalo spręsti atsirandančias problemas. Skyriaus vad. daugiau pagalbininkas, jis jau turi laiko priežiūrai, o ne kontrolei.

optimizuotas mokytojų darbo

krūvis, sumažėjo

netiesioginių darbų 17

Mažiau apkrauti mokytojai darbais, kurie nesusiję su ugdymu.

Buvo perskirstyti darbai, jų sumažėjo.

Svarbu, nes keliamas mokyklos autoritetas, normuojama mokytojo darbo diena, patikslinama mokytojo teisės ir pareigos.

Mokytojo veiklai nuimtos nebūdingos veiklos, o etatinis apmokėjimas leido papildomai mokėti už papildomą darbą.

Bet kuriuo atveju mokytojai atlieka visus darbus, susijusius su jo pareigybėmis, nesvarbu, ar jis dirba pagal etatinį, ar pagal pamokų skaičių atitinkantį apmokėjimą. Šiek tiek mokytojui sumažėjo papildomos veiklos, kuri nėra susijusi su mokytojo tiesioginiu darbu.

Atsirado daugiau etatų, todėl sumažėjo mokytojų įvairių papildomų, su pamokine veikla nesusijusių darbų krūvis.

Aiškesnės mokytojo veiklos sritys, mažiau pašalinių darbų (mokytojui lieka tik pamokos - tai labai gerai!).

pagerėjo mokyklos veiklos

organizavimas

6

Etatinio apmokėjimo privalumas, kad jis padeda geriau organizuoti mokyklos veiklą ir suteikia galimybę mokytojui apmokėti už papildomus atliekamus darbus, viršijančius mokytojo pareigybės aprašyme.

Mokyklos valdymas, veiklos organizavimas tapo efektyvesnis ir lankstesnis, daugiau galimybių sėkmingai, laiku reaguoti į pokyčius.

Sudaroma galimybė sukonkretinti vadovų darbą, geresnis informacijos perdavimas ir operatyvus organizacinių sprendimų priėmimas.

pagerėjo mokyklos

aprūpinimas 1 Mokyklos gauna didesnį finansavimą.

aiškūs mokytojų veiklos

apmokėjimo kriterijai

5

Nustatyta aiški tvarka, už kokius darbus mokytojams sumokama alga, kad galima būtų gauti didesnį atlyginimą už papildomus darbus. Sprendimus dėl darbo apmokėjimo vadovai priima , pasitarę su mokytojais.

Aiškesnė ir skaidresnė apskaita, didesnis mokytojų suinteresuotumas, kiekvienas žinojo savo pareigas.

Etatinis darbo apmokėjimas supaprastino mokytojų darbo užmokesčio apskaičiavimą. Aiškiai apibrėžtas mokytojo darbas, kurį sudaro kontaktinės valandos, pasiruošiamieji darbai ir kiti darbo barai.

Mokytojos tikrai žino savo darbo krūvį. Yra aiški darbo apmokėjimo sistema bei tikslus mokytojų darbo grafikas.

62

MSTP ir etatinio apmokėjimo

projektų sinergija: palankūs

vertinimo argumentai

2

Naujas gimnazijos valdymo modelis leido išgryninti funkcijas tarp administracijos, sekretoriato darbuotojų ir mokytojų, o Etatinis darbo apmokėjimas sudarė galimybę apmokėti mokytojams už darbus, kurie tiesiogiai nesusiję su ugdymu, todėl dabar mokytojai daug aktyviau dalyvauja įvairiose darbo grupėse. Be to, etatinis darbo apmokėjimas sudarė galimybę mokėti priedus klasių vadovams. Etatinis darbo apmokėjimas padėjo suprasti MSTP projekto naudą, nes drauge su funkcijų perskirstymu buvo galima taikyti ir naują apmokėjimo tvarką atliekant priskirtas funkcijas.

Dalyvavimas MSTP programoje padėjo perskirstyti funkcijas tarp administracijos, sekretoriato ir mokytojų: pedagoginei veiklai nebūdingos funkcijos buvo pavestos sekretoriatui bei administracijai. Etatinis mokytojų darbo apmokėjimas sudarė sąlygas apmokėti mokytojams už pedagoginei veiklai nebūdingų funkcijų vykdymą. Tai leido mokytojams suvokti etatinio apmokėjimo ir MSTP programų privalumus.

palankus MSTP sukeltų

pokyčių vertinimas

9

Žinome, kad naujas mokyklos valdymo modelis sėkmingai diegiamas ir nedalyvaujant etatiniame darbo apmokėjime. Mūsų mokyklai jis padėjo ir visi pokyčiai buvo priimti daug palankiau.

Valdymo modelio diegimo metu buvo perskirstytos kiekvienai pareigybei priskirtos funkcijos. Jų ženkliai sumažėjo, nebeliko pasikartojančių. Etatinis apmokėjimas leido lanksčiau taikyti apmokėjimą už nebūdingas vienai ar kitai pareigybei funkcijas. Labai palankus šis modelis, nes ir pradinis, ir vidurinis, ir pagrindinis ugdymas turi savo skyriaus vedėjus, su kuriais tiesiogiai tvarkomi reikalai, iškilę problemos.

Naujas gimnazijos valdymo modelis leidžia išgryninti mokytojo ir mokyklos veiklos funkcijas. Mokytojas išvaduotas nuo jam nebūdingų funkcijų, daugelį mokytojo veiklai nebūdingų funkcijų atlieka administracija, etatinis mokytojo darbo apmokėjimas sudaro sąlygas apmokėti mokytojui už jam nebūdingas funkcijas, t. p. klasės auklėtojas gauna mokėjimo priedą už vadovavimą klasei.

Naujas gimnazijos valdymo modelis "išlaisvino" mokytoją nuo pedagoginei veiklai nebūdingų funkcijų, o etatinis darbo apmokėjimas sudarė sąlygas gauti apmokėjimą už nebūdingų funkcijų atlikimą.

padidėjo mokyklos

autoritetas 2 Svarbu, nes keliamas mokyklos autoritetas, normuojama mokytojo

darbo diena, patikslinama mokytojo teisės ir pareigos.

pagerino veiklos kokybę,

paskatino pedagogų kūrybą

8

Pagerino mokytojų ir mokyklų vadovų bei pavaduotojų darbo kokybę.

Už papildomus darbus mokytojams yra atlyginama. Daugiau galimybių atsirado diferencijuoti ir individualizuoti ugdymą.

Kiekvienas darbuotojas turi konkrečią veiklos sritį. Daugiau dėmesio galime skirti moksleivių ugdymosi motyvacijai, popamokinei veiklai.

Darbo apmokėjimas skatina kiekvieną darbuotoją būti atsakingesniam už savo darbą.

Savotiškai privertė kūrybingiau dirbti, sudarė sąlygas išsiskirti savo veiklą.

Etatinio darbo apmokėjimas sukuria mokykloje geresnę tvarką , nes kiekvienas žino už ką jis yra atsakingas, mokytojai gauna atlygį už

63

darbus, kuriuos jie anksčiau dirbo veltui (vieni dirbo, kiti ne).Jei protingai panaudoti pamokų stebėjimą, gali tobulėti pamokos kokybė.

Kiekvienas mokytojas žino konkretesnes savo pareigas, dalyvauja toje veikloje, kurioje geba geriau dirbti.

Padeda sėkmingai ir motyvuotai dirbti.

Respondentai teigia, jog mokykloje įvedus etatinį apmokėjimą, atsirado galimybė apmokėti už realiai atliekamus papildomus į mokytojo pareigybės aprašymą neįtrauktus darbus. Dažnai tokie darbai buvo vadinami „su tiesiogine mokytojo veikla nesusiję darbai“, tokie kaip „auklėtojo darbas“, „popamokinė veikla“, „dalyvavimas darbo grupėse“ ir pan. „Etatinis darbo apmokėjimas sudarė sąlygas gauti apmokėjimą už funkcijų, nebūdingų mokytojo veiklai, atlikimą.“

Visa tai, remiantis respondentų atsakymais, „sudaro prielaidas išgryninti mokytojo etatą atsisakant jam nebūdingų funkcijų“, t.y. atsirado galimybė normalizuoti mokytojo darbo krūvį. Respondentų manymu, „vyksta didesnis darbų pasidalijimas, žmonės atsakingi už tam tikrą sritį labiau“, taip pat tapo „aiškesnės mokytojo veiklos sritys“, „mokytojas konkrečiau žino savo veiklas“. Visa tai sąlygojo tiek mokytojų, tiek ir vadovų veiklos kokybės gerėjimą.

Remiantis respondentais, ši apmokėjimo tvarka daug labiau mokytojus skatina aktyviau įsijungti į įvairias veiklas, „sudaromos puikios sąlygos norintiems dirbti ir užsidirbti“, „nes už konkrečius darbus gauna papildomą atlygį“. Tokiu būdu etatinis apmokėjimas gali būti traktuojamas ir kaip pakankamai efektyviai motyvuojančia sistema.

Respondentai teigia, jog etatinio apmokėjimo sistemoje yra labai aiškūs kriterijai bei tvarka, pagal kuriuos yra apmokama už atliekamus darbus. Tai taip pat paskatino ir demokratinius procesus mokyklos valdyme, kadangi, anot respondentų, „sprendimus dėl darbo apmokėjimo vadovai priima, pasitarę su mokytojais“. Etatinis apmokėjimas taip pat siejamas ir su efektyvesniu, demokratiškesniu, aiškesniu mokytojų veiklos planavimu bei mokyklos veiklos organizavimu. Respondentai pažymi, jog „etatinio apmokėjimo privalumas, kad jis padeda geriau organizuoti mokyklos veiklą“, o „mokyklos valdymas, veiklos organizavimas tapo efektyvesnis ir lankstesnis, daugiau galimybių sėkmingai, laiku reaguoti į pokyčius“. Dar vienas įdomus pastebėjimas, jog etatinis apmokėjimo modelis padeda racionaliau naudoti mokyklos išteklius, „išlaisvina finansinius išteklius apmokėjimui už kitus darbus (valandinėje sistemoje kiti darbai privalo būti skiriami kiekvienam mokytojui, turinčiam kontaktinių pamokų)“.

64

1.2.2.3.2 pav. Teigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčių kategorijų reitingas

1.2.2.3.2 pav. pateiktas išskirtų teigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčių kategorijų reitingas. Jame aiškiai matoma, jog etatinis apmokėjimas ir buvo įvertintas už jo tiesioginę paskirtį, t.y. jo dėka atsirado galimybė apmokėti už realiai atliekamas veiklas, papildomą darbą ir pan. Trečdalis atsakiusiųjų etatinio apmokėjimo modelį sieja su aiškesniu funkcijų pasiskirstymu. Visų kitų išskirtų pokyčių atžvilgiu etatinio apmokėjimo modelio poveikis nėra stipriai išreikštas: šiek tiek padėjo normalizuoti mokytojų darbo krūvį, padidino motyvaciją, pagerino veiklos kokybę ir pan.

Nežiūrint palankaus etatinio apmokėjimo vertinimo Modelio atžvilgiu, vis tik dalis vertinimų atskleidė priešingą nuomonę.

65

1.2.2.3.2 lentelė

Neigiamą etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimą atspindinčios kategorijos

Kategorijos Dažnių skaičius

Autentiški pasisakymai

Etatinis apmokėjimas palankesnis mažesnį krūvį turintiems mokytojams,

lygiavos apraiškos

10

Toks apmokėjimo modelis nelabai padėjo taikyti naują valdymo modelį, nes jis buvo netobulas, sudarė galimybę nenorintiems „persidirbti“ uždirbti tiek, kiek uždirbo tikrai daug dirbantys mokytojai.

Dalykinėje sistemoje, kas turėjo nedaug pamokų, tiems mokytojams parankus etatinis apmokėjimas, o kas daug, tiems tas pats.

Manau, kad mokytojams labai svarbu, kad jie tiksliai žinotų, kiek pamokų veda, kiek pamokų (valandų) skiriama pasiruošimui, kitiems darbams. Jau tikrai reikėjo šiek tiek tiksliau apibrėžti ribas. Tačiau iki tikrai geros tvarkos dar truputį trūksta, nes vis tiek tie mokytojai, kurių krūvis ir taip didelis, "uždirba" pinigus tiems, kam vos krūvis sudaromas.

Apmokėjimas geras mokytojams, turintiems tik 18 pamokų. Turintiems daugiau. Ką reiškia etatas 18-21 pamoka. Tai reiškia ar 18 ,ar 21 p. mokoma vienodai.3-pamokos dovanojamos...

Neišdiferencijuotas krūvis: nesvarbu - turi 20 ar 25 pamokas- vis tiek už pasiruošimą, sąsiuvinių taisymą, elektroninio dienyno tvarkymą skiria tas pačias 8 val. - šiemet tai patyrėme.

Etatinis naudingas labiausiai tiems, kuriems nėra pamokų krūvio, bet kurie turi didelį krūvį- nelabai. Sprendimai priimami dažniausiai nepasitarus su kolektyvo nuomone, skubotai.

Vieni beveik nieko nedaro ir gauna nė už ką tokius didelius atlyginimus. Kitiems mokytojams užkrautas visas įmanomas darbas, o atlyginimas vos...per 1000lt...Kur teisybė...

Jeigu yra pakankamai pamokų, susidaro reikalingas krūvis - gerai. Kitu atveju reikia surasti tiek, kiek reikia. Mokytojams, neturintiems klasių, problemos dėl nekontaktinių valandų.

neaiškūs krūvio ir atlyginimo skaičiavimo kriterijai

3

Supratau vieną dalyką: nežinau, kokio dydžio yra mano atlyginimas, nes jis keitėsi kiekvieną mėnesį. Kas, kiek ir kodėl tiek paskaičiavo, vis kitaip kiekvieną mėnesį, nesigilinau.

Vieni dirba ir nesumoka, kiti gauna už ,,orą“. Nėra teisybės.

Trūksta skaidrumo. Kam noriu ir kiek noriu moku.

negarantuojamas pastovus

mokėjimas

1 Etatinis apmokėjimas negarantuoja jokio pastovumo ir užtikrintumo mokytojui (ko visi labai tikėjomės). Šis apmokėjimas labai naudingas tuo atveju, jei garantuojamas tinkamas finansavimas.

mokytojų darbo apmokėjimas nepriklauso

nuo realių rezultatų

3

Labiausiai nuskriaustas mokytojas. Mokytojo darbo apmokėjimas priklauso ne nuo realių rezultatų.

Mokytojo darbo apmokėjimas priklauso ne nuo realių rezultatų.

Darbo daug, o atlyginimas mažas...

negatyvus MSTP vertinimas 23 Nesu tikra, ar valdymo modelis ir apmokėjimo už darbą sistema labai tarpusavyje susiję. Nesu taip pat buhalteris - apie

66

apmokėjimą patylėsiu. Valdymo sistema tapo pernelyg "gremėzdiška". Sukurta nieko realiai nesprendžiančių, tačiau labai energingai mokytojo darbą koordinuojančių vadovų grandis.

Per daug administracijos darbuotojų.

nepavyko normalizuoti darbo krūvio

5

Mokytojas dirba savo tiesioginį darbą, o mokyklos administracija žiūri, kam kokias funkcijas "deleguoti".

Padaugėjo administracijos, papildomo darbo nesumažėjo.

Dirbi daugiau nei nurodyta valandomis.

projekto stabilumo stoka susieta su išoriniu

finansavimu

1

Etatinis apmokėjimas negarantuoja jokio pastovumo ir užtikrintumo mokytojui (ko visi labai tikėjomės). Šis apmokėjimas labai naudingas tuo atveju, jei garantuojamas tinkamas finansavimas.

Respondentai įžvelgia tam tikrus etatinio apmokėjimo trūkumus. Tiriamieji teigia, jog „etatinis apmokėjimas labiausiai naudingas mažą krūvį turintiems pedagogams“. Kritikuojamas etato dydžio svyravimas nuo 18 iki 21 pamokos. Pasak mokytojų, „tai reiškia, ar 18 ,ar 21 p., mokoma vienodai, 3-pamokos dovanojamos...“. Todėl yra siūloma tiksliau apibrėžti etato dydžio ribas. Kaip vienas iš etatinio apmokėjimo trūkumų buvo minimas ir fiksuotas valandų skaičius, skiriamas papildomiems darbams: „neišdiferencijuotas krūvis: nesvarbu - turi 20 ar 25 pamokas - vis tiek už pasiruošimą, sąsiuvinių taisymą, elektroninio dienyno tvarkymą skiria tas pačias 8 val. - šiemet tai patyrėme“. Respondentai linkę manyti, jog „mokytojo darbo apmokėjimas priklauso ne nuo realių rezultatų“.

Kai kurie respondentai neigiamai vertina ir darbo apmokėjimo tvarką. Jiems yra neaiškūs atlyginimo skaičiavimo kriterijai, teigiama, jog „trūksta skaidrumo. Kam noriu ir kiek noriu moku“, taip pat verta atkreipti dėmesį į tai, jog etatinis apmokėjimas negarantuoja atlyginimo pastovumo mokytojui: „Supratau vieną dalyką: nežinau, kokio dydžio yra mano atlyginimas, nes jis keitėsi kiekvieną mėnesį. Kas, kiek ir kodėl tiek paskaičiavo vis kitaip kiekvieną mėnesį nesigilinau“.

Išryškėjo, jog ta tiriamųjų dalis, kuri etatinio apmokėjimo naudą įgyvendinant modelį vertino nepalankiai, atsargiai vertina ir patį MSTP projektą. Dažniausiai Modelis kritikuojamas dėl per daug „išpūsto“ valdymo aparato, neaiškaus finansavimo, projekto tęstinumo ir pan.

67

1.2.2.3.3 pav. Neigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu atspindinčių kategorijų reitingas

1.2.2.3.3 pav. pateiktas neigiamą etatinio apmokėjimo vertinimą MSTP atžvilgiu vertinimą atspindinčių kategorijų reitingas. Labiausiai etatinio apmokėjimo modelis kritikuojamas dėl to, jog jis yra palankesnis mažesnį krūvį turintiems mokytojams, kiek mažiau dėl to, jog etatinis apmokėjimas nesudaro prielaidų mokytojų darbo krūvį normalizuoti.

68

1.2.2.4. Teigiami pokyčiai mokykloje įgyvendinat Modelį

Siekiant atskleisti, kokius teigiamus pokyčius sukėlė MSTP įgyvendinimas, respondentams buvo užduotas klausimas: „Kokie teigiami pokyčiai išryškėjo mokykloje, įsibėgėjus valdymo modelio keitimo eksperimentui? Gal galėtumėte įvardinti bent 3-5.“ Analizės proceso pradžioje buvo išskirtos pirminės kategorijos, kurios buvo grupuojamos ir apibendrinamos. Kategorijų abstrahavimo procese buvo išskirtos šios teigiamus pokyčius mokykloje įgyvendinant Modelį nusakančios kategorijos:

padidėjęs mokyklos atvirumas, demokratiškumas, savivalda, efektyvesnis mokyklos valdymas, administravimas, teigiami personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčiai, efektyvesnis ugdymo procesas ir jo kokybės pagerėjimas, efektyvesnė komunikacija, informacijos sklaida bei jos valdymas, efektyvesnis mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas, teigiami organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčiai.

1.2.2.4.1 lentelė

Teigiamą efektyvesnio mokyklos valdymo, administravimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos

Pirminės kategorijos Dažnių skaičius

Autentiškos iliustracijos

Aiškus daro pasidalijimas, funkcijų ir atsakomybės

pasiskirstymas

134

Aiškus darbo pasiskirstymas (pareigos, veikla ir kt.).

Teigiami pokyčiai: skyrių vedėjų ir pagalbos mokiniui, specialistų funkcijų pasiskirstymas ir išgryninimas.

Konkretesnė ir siauresnė veiklos sritis, daugiau laiko galima skirti bendravimui su kuruojamais mokytojais.

Nedubliavimas tų pačių veiklų.

Skyrių sudarymas suteikė galimybes paskirstyti funkcijas skyrių vedėjams ir tai pagerino jų darbą. Nuėmė dalį funkcijų nuo direktoriaus ir pavaduotojo, atsirado galimybė daugiau dėmesio skirti stebėsenai, planavimui, veiklos koordinavimui.

Išsigrynino darbuotojų (mokytojų, skyrių vedėjų, pagalbos mokiniui specialistų) darbo funkcijos.

Aiškios funkcijos, darbų pasidalijimas.

Išsigrynino darbuotojų funkcijos, nuo mokytojų nuimti jiems nebūdingi darbai, labiau koncentruotos mokyklos veiklos, nebėra žmonių blaškymosi, darbai padaromi lengviau ir paprasčiau.

Aiškesnis valdymas ir atsakomybė.

kokybiškesnė darbuotojų/skyrių veikla

29

Teigiami pokyčiai: skyrių vedėjų ir pagalbos mokiniui specialistų funkcijų pasiskirstymas ir išgryninimas, efektyvus skyrių bendradarbiavimas ir veiklų koordinavimą; pagerėjo skyrių valdymų kokybė, sumažino mokytojų krūvius, efektyvesnis bendradarbiavimas su socialiniais partneriais.

69

1.Glaudesnis bendradarbiavimas padalinio viduje: mokytojas, mokytojas, padalinio vadovas. 2.Konkretesnė darbų apimtis. 3.Suaktyvėjo neformalaus švietimo ir pagalbos skyriaus specialistų veikla.

Pagerėjo mokyklos funkcijos kokybiškesnis ugdymo procesas didesnė pagalba mokytojams geresnis bendravimas su bendruomene.

Pagerėjo: 1. Mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje. 2. Mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas. 3. Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas. 4. Komandinis darbas. 5. Mokyklos įvaizdis ir kultūra.

darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumas

49

Mokytojai turi savo skyriaus vedėjus, į kuriuos kreipiasi visais klausimais. Taip labai taupomas mokytojų laikas.

Patobulinti vadybiniai gebėjimai, pagerėjo veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas mokykloje, aiškesnė darbuotojų hierarchija ir pavaldumas, tapo veiksmingesnė mokytojų darbo kontrolė, pagerėjo ugdymo proceso kokybė.

Aiškesnis pavaldumas, spręstinų klausimų adresatas, glaudesnis atskirų skyrių bendradarbiavimas.

greitesnis, efektyvesnis sprendimų priėmimas, problemų sprendimas

23

1.Pagerėjo mokymo proceso valdymas 2. Pagreitėjo spendimų priėmimas 3. Pakilo užklasinių renginių organizavimo lygis.

Mažiau bendrų, ilgų susirinkimų, kuriuose reikėdavo išklausyti man nereikalingą informaciją. Lengviau ir greičiau galima išspręsti iškilusias problemas su skyriaus vedėju negu prieiti iki pavaduotojo.

Operatyviau galima išspręsti įvairias problemas, nes yra skyriaus vedėjai. Mokyklai mažėja dokumentacijos.

naujų pareigybių, etatų įvedimas

24

Įvesta neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus vedėjo pareigybė. Įvesta veiklos stebėsenos poskyrio vedėjo pareigybė. Įvesta papildoma sekretorės pareigybė. Visos šios pareigybės padėjo nuimti papildomą krūvį nuo mokytojų bei administracijos.

Veiklų pasiskirstymas. Aiškumas. Konkretumas. Labai pagelbėjo naujai įvestas personalo specialisto etatas.

Prisidėjo etatų, padidėjo kai kurių mokytojų krūvis, pagerėjo gimnazijos vidaus dokumentų rengimas, pagerėjo mokinių pažangumas.

"aiškesnis" valdymas 3

Aiškesnis valdymas ir atsakomybė.

1.Mokyklos valdymo sistema konkretesnė. 2.Nuoseklumas. 3.Atsiskaitomybė aiškesnė.

Racionalesnė pagalba mokytojui, aiški valdymo sistema , tikslios funkcijos.

pagerėjo materialinės bazės aprūpinimas

7

Pagerėjo mokyklos materialinė bazė, didesnė pagalba mokytojui, eksperimentas vertė tobulėti.

Mokykla aprūpinta įvairiomis priemonėmis. Naudojamos informacinės technologijos.

70

apmokama už papildomą veiklą/etatinis apmokėjimas

32

Nuo mokytoju buvo nuimtas su ugdymu nesusijęs darbas, už kurį nebuvo atlyginama.

Atlyginama už papildomus darbus. Yra lėšų apmokėti individualizuotą mokinių konsultavimą, tad ir tenkinti mokinių poreikius. Atsiradus padalinių įvairovei, aktyviau vyksta proceso stebėsena, tobulinimas.

Už kiekvieną darbą atlyginta.

vadovo lyderystė 1 Vadovo lyderiavimas, demokratiškesni santykiai, taikesnė atmosfera, bendradarbiavimas.

skyrių vedėjai yra „arčiau“ mokytojo

11

Sk. vedėjai arčiau mūsų, problemos formuluojamos tiksliau, sprendžiamos greičiau, kompetentingiau, greičiau sulauki pagalbos, pagerėjo mikroklimatas, mokinių savivalda veikia.

Glaudesnis ryšys su vidutiniosios grandies vadovais. Greičiau perduodama informacija.

Tyrimo duomenys akivaizdžiai parodė, jog naujas valdymo modelis buvo sėkmingas daugeliu požiūrių. Ženklūs teigiami pokyčiai įvyko mokyklos valdyme ir administravime. Jis tapo kokybiškesnis, efektyvesnis. Bene pozityviausiai buvo vertinamas aiškus darbo pasidalijimas, funkcijų ir atsakomybės išgryninimas. Skyrių sudarymas suteikė galimybes paskirstyti funkcijas skyrių vedėjams ir tai pagerino jų darbą. Funkcijų išgryninimas lėmė tai, jog tapo konkretesnės ir siauresnės administracijos veiklos sritys, „daugiau laiko galima skirti bendravimui su kuruojamais mokytojais“. Respondentai taip pat pastebi, jog funkcijų perskirstymas „nuėmė dalį funkcijų nuo direktoriaus ir pavaduotojo, atsirado galimybė daugiau dėmesio skirti stebėsenai, planavimui, veiklos koordinavimui“. Aiškus funkcijų pasiskirstymas sąlygojo darbuotojų pavaldumo ir hierarchijos aiškumą. „Mokytojai turi vieną vadovą, su kuriuo jie aptaria visas ugdymo problemas. Skyrių vedėjai turi pagalbininką - dir. pavaduotoją, kuris derina skyrių darbą. Direktorius turi daugiau laiko strateginiams dalykams“. „Aiškesnis spręstinų klausimų adresatas“, „mokytojai turi savo skyriaus vedėjus, į kuriuos kreipiasi visais klausimais. Taip labai taupomas mokytojų laikas“. Kadangi „skyriaus vadovas dirba tik su to skyriaus mokytojais ir mokiniais“, pagreitėjo sprendimų priėmimas, problemų sprendimas.

„Nedubliavimas tų pačių veiklų“ lemia ir racionalesnį lėšų naudojimą. Aiškūs veiklos barai, jų apibrėžtumas sudarė sąlygas efektyviai naudoti etatinio apmokėjimo privalumus. Respondentai teigia, jog „mokykla gavo daugiau lėšų, jas racionaliau gali paskirstyti. Dažniau gaunami priedai už atliktus įvairius darbus“, „padidėjo darbo užmokestis“, „atlyginama už papildomus darbus“, „yra lėšų apmokėti individualizuotą mokinių konsultavimą, tad ir tenkinti mokinių poreikius“. Diegiamas Modelis taip pat numatė naujų skyrių, darbo vietų kūrimą. „Atsiradus padalinių įvairovei, aktyviau vyksta proceso stebėsena, tobulinimas“.

71

1.2.2.4.2 lentelė

Teigiamą personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos

Administracijos darbo krūvio optimizavimas

28


Palengvėjo direktoriaus pavaduotojos darbo krūvis: ji gali daugiau dėmesio skirti mokyklos strategijų kūrimui. Įvesta neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus vedėjo pareigybė.

Įvesta veiklos stebėsenos poskyrio vedėjo pareigybė. Įvesta papildoma sekretorės pareigybė. Visos šios pareigybės padėjo nuimti papildomą krūvį nuo mokytojų bei administracijos.

Konkretizavosi vadovų veiklos sritys - tolygiau pasiskirstė vadovų krūvis.

Sumažėjo direktoriaus pavaduotojų krūvis.

Panašu, kad sumažėjo administracijos atstovų krūvis, kiekvienas užsiima konkrečiu sričių reikalais.

Sumažėjo direktoriaus pavaduotojos darbo krūvis. Aiškėja funkcijų pasiskirstymas. Atsirado daugiau laiko tiesiogiai bendrauti ir bendradarbiauti su kuruojamų sričių dalyko mokytojais. Dažniau galima atlikti tiriamąjį darbą.

Direktorius turi pavaduotoja, kuris yra (turėtų būti) ugdymo proceso vykdantysis direktorius. Sumažėjo skyrių vedėjų darbo apimtys, nes vietoje buvusiu 3 pavaduotojų ugdymui atsirado 1 pavaduotojo, 4 ugdymo skyrių vedėjų etatai. Vietoje direktoriaus pavaduotojo ūkiui ugdymo aplinkos skyriaus vedėja dirba informatikos magistrė, buv. direktoriaus pav. ugdymui.

normalizavosi mokytojų darbo krūvis 48

Sumažino mokytojų krūvius.

Darbo krūvio tolygesnis pasiskirstymas.

Sumažėjo papildomų darbų, skiriamų mokytojams. Mokytojams nesidubliuoja skiriamos administracijos užduotys.

Daugiau žmonių dalyvauja mokyklos valdyme, išsigrynino darbuotojų funkcijos, nuo mokytojų nuimti jiems nebūdingi darbai.

Šiek tiek sumažėjo mokytojų apkrovimas veiklomis, nesisijusiomis su pamoka.

Įvesta neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus vedėjo pareigybė. Įvesta veiklos stebėsenos poskyrio vedėjo pareigybė. Įvesta papildoma sekretorės pareigybė. Visos šios pareigybės padėjo nuimti papildomą krūvį nuo mokytojų bei administracijos.

Nuo mokytojų nuimtos kai kurios pareigos (pvz., vadovavimas metodinėms grupėms), aktyvesnė nepamokinė veikla (daugiau renginių, daugiau iniciatyvų iš bendruomenės, visa tai labiau koordinuota).



72

daugiau laiko mokytojui lieka tiesioginiam darbui, pedagoginei kūrybai

17

Dalykų mokytojai, klasių vadovai daugiau laiko skiria savo tiesioginiam darbui.

Mokytojai daugiau dirba savo tiesioginį darbą – veda pamokas.

Mokytojams sumažėjo papildomų darbų, popierizmo, jie ėmė koncentruotis į pamoką. Nebėra klasės auklėtojo pareigų (šį darbą atlieka klasių kuratorės).

Daugiau dirbama vaikui. Mokytojai dirba mažiau papildomų darbų , daugiau dėmesio skiria mokinių ugdymui. Pagerėjo pagalbos mokiniui organizavimas.

Sumažėjo mokytojui tiesiogiai nesusijusių su ugdymu darbų.

Išgryninus funkcijas atsirado daugiau laiko ruoštis pamokoms.

Sumažėjo ,, popierizmo“, lieka daugiau laiko tiesioginiam darbui su ugdytiniais.

sumažėjo "popierizmo" 35

Mokytojams sumažėjo popierizmo.

Visiems specialistams daug mažiau "popierinių" darbų.

Mokytojams sumažėjo "popierinės" veiklos. Sumažėjo popierinio darbo mokytojams, mokyklos dokumentų rengimo darbo grupėse dalyvauja poskyrių vedėjai.

Sumažėjo "popierizmo" klasių auklėtojams.

Mokytojams sumažėjo papildomų darbų, popierizmo, jie ėmė koncentruotis į pamoką.

Atsirado pagalba klasių auklėtojams, atliekant įvairius "popierinius" darbus.

Sumažėjo popierizmo.

Tyrimo rezultatai atskleidė, jog daugiau ar mažiau pavyko sumažinti tiek administracijos, tiek ir mokytojų darbo krūvį. Tai lėmė kelios priežastys. Viena jų susijusi su funkcijų peržiūrėjimu ir išgryninimu. Tokiu būdu buvo apibrėžtos konkrečios pareigybės veiklos, jos tapo labiau koncentruotos, „nuo mokytojų nuimti jiems nebūdingi darbai, nebėra žmonių blaškymosi, darbai padaromi lengviau ir paprasčiau.“

Panašų efektą sukėlė ir naujų skyrių, pareigybių atsiradimas. „Įvesta neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus vedėjo pareigybė. Įvesta veiklos stebėsenos poskyrio vedėjo pareigybė. Įvesta papildoma sekretorės pareigybė. Visos šios pareigybės padėjo nuimti papildomą krūvį nuo mokytojų bei administracijos.“

Tai, jog “sumažėjo mokytojų apkrovimas veiklomis, nesisijusiomis su pamoka“, leido mokytojui labiau koncentruotis į pamoką, mokinį, daugiau laiko lieka tiesioginiam darbui. Tai, be abejo, turi teigiamos įtakos ugdymo kokybei. Taip pat sumažėjo ir „popierizmo“ mokytojams. Tai iš dalies įvyko tiek dėl funkcijų perskirstymo bei naujų pareigybių įvedimo, tiek ir dėl aktyvesnio IKT technologijų bei įvairių programų naudojimo mokyklos valdymo procesuose.

73

1.2.2.4.3 lentelė

Teigiamą efektyvesnio ugdymo proceso ir jo kokybės pagerėjimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Suaktyvėjo, pagerėjo metodinė veikla

15

Atsirado daugiau laiko metodinei veiklai.

Daugiau dėmesio skiriama mokytojų metodinei veiklai.

Aktyvesnė tapo mokytojų metodinė veikla.

Atsirado galimybė pagerinti metodinę veiklą.

Suaktyvėjo metodinių grupių veikla.

Pagerėjo mokytojų metodinė veikla.

suaktyvėjo popamokinė veikla/pagerėjo neformalaus

ugdymo kokybė 50

Pakilo užklasinių renginių organizavimo lygis.

Suaktyvėjo neformalaus švietimo ir pagalbos skyriaus specialistų veikla.

Aktyvesnė nepamokinė veikla (daugiau renginių, daugiau iniciatyvų iš bendruomenės, visa tai labiau koordinuota).

Užklasiniai renginiai įdomesni.

Pagerėjo mokinių neformaliojo švietimo organizavimas.

Atsirado daugiau popamokinių renginių mokiniams, pradėjo spausdintis laikraštis.

Daugiau organizuojama popamokinių renginių.

Mokykloje organizuotos įdomūs renginiai, kadangi neformaliojo švietimo skyrius prasmingai pradėjo veikti.

efektyvesnė pagalba mokiniui

50

Labai pasijautė mokinių pagalbos skyriaus veikla.

Dalykų mokytojai, klasių vadovai daugiau laiko skiria savo tiesioginiam darbui, efektyvesnė pagalba mokiniui ,pagerėjo lankomumas, daugiau dėmesio skiriama siekiant geresnių ugdymo rezultatų.

Buvo dar labiau sustiprinta pedagoginė, psichologinė, socialinė pagalba. Didelis dėmesys, pagalba buvo skiriami specialiųjų poreikių turintiems vaikams.

Labai pagerėjęs darbas su sunkumų turinčiais mokiniais. Pagalbos mokiniui valanda, kurią turi kiekvienas mokytojas.

Efektyvesnė ir koordinuotesnė specialistų pagalba mokiniams ir mokytojams (pagalbos sk.).

Pagalba mokiniui tapo visapusiškesnė, pagalba mokiniui tapo efektyvesnė, padidėjo siūlomų paslaugų įvairovė.

Efektyvesnė tapo pagalba mokiniui. Ne vienas specialistas yra atsakingas už vaiko gerovę, darbas šiek tiek kryptingesnis.

Mokiniams laiku suteikiama specialistų pagalba ir konsultacijos. Sukurta saugesnė ugdymo (-si) aplinka. Veiksmingesnis ugdymo proceso valdymas.

Pagerėjo pagalbos teikimas mokiniams ir jų tėveliams, pagerėjo ugdymo kokybė, mokiniai laiku konsultuojami ugdymo ir kitais klausimais.

74

Komandinis darbas. Pamokų stebėjimas (pagalba mokiniui ir mokytojui). IKT aprūpinimas.

Daugiau dėmesio skiriama neformaliajam ugdymui. Pagerėjo pagalbos teikimo mokiniui sistemos funkcionavimas.

Persiskirstė vadovų funkcijos. Atsiskyrė ugdymo skyriai su jam būdingom funkcijom ir vadovu. Atsirado pagalbos mokiniui ir neformaliojo ugdymo skyrius.

Suaktyvėjo pagalbos mokiniui teikimas Mokytojam laiku teikiama metodinė pagalba Aktyvesnė tapo mokytojų metodinė veikla Savalaikis ugdymosi problemų spendimas.

Susibūrė pagalbos komanda, kuri operatyviai sprendžia mokinių elgesio problemas. O tai labai svarbu mokykloje. Pagerėjo mokinių savivaldos veikla, atsiradus jos koordinatorei-neformaliojo ugdymo skyriaus vedėjai. Skyrių vedėjai, kaip teigia mokytojai, yra arčiau jų, t.y. greičiau sprendžia įvairias problemas.

efektyvesnis ugdymo proceso koordinavimas/stebėsena

25

Labiau susisteminami ir analizuojami ugdymo proceso rezultatai.

Ugdymo proceso stebėsenos įtaka rezultatams.

Veiksmingesnis ugdymo proceso valdymas.

Sugriežtėjo kontrolė, pagerėjo paslaugų kokybė.

Kokybiškesnės pamokos, IT naudojimas pamokose padažnėjo nepaisant pedagogų amžiaus, integruotų pamokų vedimas, aktyvių metodų naudojimas pamokose. Tik kontrolės pagalba buvo galima pasiekti tokių pokyčių.

Sistemingesnis pamokų inspektavimas.

Išgryninus skyrius, pagerėjo ugdymo kokybės priežiūra, tuo pačiu ir ugdymo kokybė.

Atsiradus padalinių įvairovei, aktyviau vyksta proceso stebėsena, tobulinimas.

Vadovai daugiau domisi pamokų kokybe.

pagerėjo pamokų lankomumas

8

Dalykų mokytojai, klasių vadovai daugiau laiko skiria savo tiesioginiam darbui, efektyvesnė pagalba mokiniui, pagerėjo lankomumas, daugiau dėmesio skiriama siekiant geresnių ugdymo rezultatų.

Pagerėjo rizikos mokinių drausmė ir lankomumas.

Pagerėjo pamokų kokybė, geriau kontroliuojamas mokinių lankomumas.

Pagerėjo mokinių lankomumas, atsirado daugiau laiko kiekvienam mokiniui, pagerėjo mokinių popamokinė veikla, padidėjo mokytojų atsakomybė už savo darbą.

Pagerėjo lankomumas, pažangumas.

Pagerėjo lankomumo rodikliai.

Pagerėjo moksleivių lankomumas.

mokytojų veikla labiau nukreipta į aukštesnius ugdymo rezultatus

2

Dalykų mokytojai, klasių vadovai daugiau laiko skiria savo tiesioginiam darbui, efektyvesnė pagalba mokiniui, pagerėjo lankomumas, daugiau dėmesio skiriama siekiant geresnių ugdymo rezultatų.

75

pagerėjo komandinis darbas 14

SUP mokinių ugdymas vyksta kompleksiškai.

Sustiprėjo komandinis darbas gimnazijoje, tai lemia geresnes paslaugas mūsų klientams, t.y. mokiniams ir jų tėvams. Pagerėjo komandinis darbas.

Pagerėjo grupinis darbas. Komandinis darbas.

Komandinis darbas geresnis.

Komandinis (skyrių, poskyrių) darbas.

pagerėjo ugdymo kokybė 30

Sumažėjo papildomų darbų, skiriamų mokytojams. Pagerėjo veiklos rezultatai ugdymo, pagalbos mokiniui ir ugdymo aprūpinimo srityse, nes skyrių vedėjams susiaurėjo veiklos sritys o tai leidžia efektyviau atlikti pavestas funkcijas. Mokytojams nesidubliuoja skiriamos administracijos užduotys.

Pagerėjo mokyklos funkcijos kokybiškesnis ugdymo procesas, didesnė pagalba mokytojams, geresnis bendravimas su bendruomene.

Pagerėjo pamokų kokybė, geriau kontroliuojamas mokinių lankomumas, daugiau organizuojama popamokinių renginių.

efektyvesnė pedagoginė pagalba

1 Efektyvesnė pedagoginė pagalba.

edukacinės aplinkos modernizavimas

10

Praturtinta mokyklos kompiuterinė bazė - modernizuota edukacinė aplinka - pagerėjo ugdymo procesas. Įdiegta kompiuterizuota personalo valdymo sistema. Išgrynintos, aiškesnės skyrių vedėjų funkcijos.

Kabinetų kompiuterizavimas. Pamokų kokybė. Naujų kabinetų įrengimas.

efektyvesnis ugdymo proceso planavimas 8

Pagerėjo ugdymo kokybė. Pagerėjo neformalaus ugdymo organizavimas, pamokų paskirstymas.

Padėjo planuoti mokymo procesą. Parengtas mokymo planas sujungtas su elektroniniu dienynu, kuris yra naudingas mokytojas, nes jie gali apie mokinio gautą įvertinimą iš karto informuoti tėvus. Tėvams -jie neišeidami iš namų gali susipažinti su vaiko pasiekimais ir veikla mokykloje. Manau, greitu laiku bus įgyvendinta ir pradinėse klasėse.

Lengviau spręsti mokymo ir organizavimo problemas.

Nors MSTP projektas skirtas mokyklos valdymo struktūrai tobulinti, tačiau tyrimo rezultatai rodo ir ugdymo proceso efektyvumo augimą. Respondentų atsakymai atskleidžia kompleksines ugdymo gerėjimo priežastis. Persiskirsčius funkcijoms bei atlaisvinus mokytoją nuo papildomo darbo krūvio, įvedus etatinio apmokėjimo sistemą, mokytojas daugiau dėmesio skiria pamokai, jos pasirengimui, aktyviau įsitraukia į papildomas veiklas. Rezultatai atskleidė, jog ženkliai suaktyvėjo metodinė veikla, pagerėjo jos kokybė. Skyrių vedėjai yra „arčiau“ mokytojo, turi galimybę stebėti mokytojo veiklą, ugdymo procesą, teikti pagalbą mokytojui. Taip pat pagerėjo ir ugdymo proceso planavimas. Ypatingai palankiai vertinamas neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus įkūrimas bei jo atliekamos funkcijos. Dėl to suaktyvėjo popamokinė veikla, pagausėjo renginių, jų įvairovė, jie tapo patrauklesni, įdomesni. Pagalba mokiniui vertinama labai palankiai, akcentuojamas komandinis darbas su mokiniu, kompleksinis problemų sprendimas. Eksperimento metu mokyklos buvo gausiau aprūpintos kompiuterine technika bei programine įranga. IKT diegimas į ugdymo procesą leido modernizuoti edukacines aplinkas, mokymosi procesas tapo įdomesnis, labiau įtraukiantis.

76

1.2.2.4.4 lentelė

Teigiamą efektyvesnės komunikacijos, informacijos sklaidos bei jos valdymo, IKT diegimo į mokyklos veiklas vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Pagerėjo komunikacija, informacijos sklaida 35

Operatyviau pasiekia ugdymo proceso informacija, geriau sekasi organizuoti veiklą, komisijos posėdžiuose svarstoma medžiaga operatyviau pasiekia problemą iškėlusius žmones.

Operatyvesnė informacija. Geresnės darbo sąlygos. Stipresnis grįžtamasis ryšys.

Pagerėjo ir pagreitėjo informavimas, vidaus kontrolė ir metodinė parama.

Geresnė komunikacija. Mokytojams nereikia rašyti protokolų - vienas žmogus rašo visus, įsigilinęs į reikalavimus dalykiniams dokumentams. Lieka laiko pokyčiams, jų analizei.

IKT aprūpinimas, diegimas mokykloje 37

Mokyklos valdymui naudojama vis daugiau informacinių technologijų. Vidutiniosios grandies vadovai skiria daugiau dėmesio atskiriems klausimams spręsti. Efektyviau dirba vidaus audito grupė. Įrengtos kompiuterizuotos mokytojų darbo vietos.

Mokykloje padaugėjo informacinės technologijos priemonių.

kokybiškesnis dokumentų rengimas, tvarkymas 5

Geriau ir kokybiškiau tvarkoma mokyklos dokumentacija. Mokytojai mažiau "apkraunami" organizaciniais darbais ir dalyvavimu darbo grupėse. Yra su kuo aptarti.

Geriau dokumentuojama veikla, realiai vykdoma ugdymo proceso priežiūra, padaugėjo užklasinės veiklos ir bendruomenės aktyvumas, direktorius, pavaduotoja ir skyriaus vadovai darbą gali baigti 17 val.

darbo vietos modernizavimas/darbo sąlygų pagerinimas

15

Kai kuriuose kabinetuose atsirado nauji mokytojų stalai, kėdės, kai kas gavo mažiau padėvėtus kompiuterius.

Pagerėjo mokytojų darbo vietos, įsigyta daugiau mokymo priemonių, atnaujinta ir kt.

Dalyvavimas projekte mokykloms sudarė galimybę praturtinti savo materialinę bazę kompiuterine bei programine įranga. Respondentai akcentuoja, jog dėl to pagerėjo komunikacija, informacijos sklaida, įvairūs dokumentai, naujienos juos pasiekia daug greičiau. Tai pagerino ir bendradarbiavimą tarp skirtingų padalinių. Mokykloje naudojama įvairi programinė įranga sudarė prielaidas kokybiškiau tvarkyti dokumentus, efektyviau planuoti ugdymo procesą ir pan. Praturtinta mokyklos techninės įrangos bazė leido modernizuoti ir mokytojo darbo vietą. Mokytojai turi klasėse kompiuterius, pagerėjo pasirengimas pamokoms ir pan.

77

1.2.2.4.5 lentelė

Teigiamą efektyvesnio mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Padidėjęs mokyklos bendruomenės veiklos aktyvumas, našumas,

motyvacija

18

Darbų operatyvumas. Darbuotojų kompetentingumas. Mokyklos personalo ir bendruomenės aktyvumas.

Padidėjo pačių mokytojų motyvacija, nes mokytojas konkrečiai žino savo veiklas. Etatinis darbo apmokėjimas sustiprina mokytojo didesnę atsakomybę už savo atliktą darbą. Mokytojas gali skirti daugiau dėmesio popamokinei veiklai.

Išaugo mokytojų darbo kokybė ir noras dirbti.

padidėjęs darbo atlikimo tempas 3

Greitesni darbo tempai. Skatinami aktyviausi mokytojai. Kuriama šiuolaikiška ugdymo aplinka.

Konkretesnis pasiskirstymas pareigomis, apibrėžtesnės funkcijos, operatyviau atliekami darbai.

didesnis darbuotojų poreikis tobulėti 5

1. Ugdymo proceso stebėsenos įtaka rezultatams. 2. Socialinis dialogas (atstovavimas, kolektyvinė sutartis...). 3. Mokytojų funkcijų išgryninimas (etatas). 4. Didesnės galimybės organizuoti ir atlikti darbus, nebūdingus mokytojo pareigybei, didesnis jų patrauklumas (priedai). 5. Poreikis tobulėti, suvokimas, "kaip turėtų būti".

Sumažėjo direktoriaus pavaduotojos darbo krūvis. Aiškėja funkcijų pasiskirstymas. Atsirado daugiau laiko tiesiogiai bendrauti ir bendradarbiauti su kuruojamų sričių dalyko mokytojais. Dažniau galima atlikti tiriamąjį darbą. Kryptingesnis mokytojų kvalifikacijos kėlimas. Galimybė teikti metodinę pagalbą, greičiau pasiekia būtina dalykinė informacija.

kompetentingų darbuotojų pritraukimas 5

Atsirado naujas administracijos darbuotojas - pavaduotojas ugdymui. Atsirado daugiau nuoseklumo ir aiškumo planuojant, geresnis personalo valdymas, optimalesnis darbų paskirstymas.

suaktyvėjusi projektinė veikla 5

Daugiau projektinės veiklos, įvairesnių renginių mokiniams, sumažėjo susirinkimų skaičius, daugiau laiko galima skirti tiesioginiam mokytojo darbui su mokiniais.

kompetencijų augimas 2

Patobulinti vadybiniai gebėjimai, pagerėjo veiklos funkcijų ir atsakomybės pasidalinimas mokykloje, aiškesnė darbuotojų hierarchija ir pavaldumas, tapo veiksmingesnė mokytojų darbo kontrolė, pagerėjo ugdymo proceso kokybė.

efektyvesnis darbo/veiklos planavimas 4

Susiformavus pagalbos skyriui, pagerėjo konsultacijos mokinių tėvams. Pasidarė geresnis klasės auklėtojų darbo planavimas. Aiškesnis informacijos perteikimas.

Planavimas pagerėjo.

pagerėjo bendradarbiavimas tarp kolegų/skyrių ‐ socialinis

dialogas 24

Efektyvus skyrių bendradarbiavimas ir veiklų koordinavimas, pagerėjo skyrių valdymų kokybė.

Atsirado laiko pabendrauti su kolegom prie kavos puodelio.

Glaudesnis bendradarbiavimas padalinio viduje: mokytojas, padalinio vadovas.

78

Geresnis bendravimas su bendruomene.

Socialinis dialogas (atstovavimas, kolektyvinė sutartis...).

Glaudesnis atskirų skyrių bendradarbiavimas.

Pagerėjo mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje, mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas, mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas.

pagerėjo skyrių veiklos koordinavimas/organizavimas

/planavimas 32

Pagerėjo skyrių valdymų kokybė.

Funkcijų persiskirstymas leidžia kokybiškiau atlikti daugumą veiklų. Labai naudingas neformalaus ugdymo ir pagalbos poskyrio įvedimas(iki eksperimento nebuvo tokio etato).

Efektyvus skyrių bendradarbiavimas ir veiklų koordinavimas, pagerėjo skyrių valdymų kokybė.


Tyrimo rezultatai rodo, jog mokykloje vykstantys struktūriniai, funkciniai pokyčiai susiję ir su padidėjusiu bendruomenės veiklos efektyvumu: „greičiau atliekami darbai“, „bendruomenė dirba našiau“. Aiškios darbuotojų funkcijos bei galimybė atlyginti už papildomą veiklą padidino mokytojų motyvaciją įsitraukti į įvairias papildomas veiklas, suaktyvėjo projektinė veikla, patirties sklaida. Skyrių įvairovė, pagerėjusi komunikacija, aiškus pavaldumas, vedėjo buvimas „arčiau“ mokytojo paskatino ir demokratinius procesus mokykloje. Pagerėjo bendradarbiavimas tarp pačių mokyklos bendruomenės narių, tarp skyrių, kai kurie respondentai išryškina augančią socialinio dialogo reikšmę planuojant, koordinuojant mokyklos bei mokytojų veiklas, skatinant bendradarbiavimą. Kai kurie respondentai nurodo ir darbuotojų kompetencijų, kvalifikacijos augimą, ypač vadybinės.

1.2.2.4.6 lentelė

Teigiamą padidėjusio mokyklos atvirumo, demokratiškumo, savivaldos vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Leidžiamas mokyklos laikraštis 3

Išleidžiamas mokyklos laikraštis, buvo organizuotas šiuolaikinio šokio konkursas berniukams.

mokyklos įvaizdžio kaita 6

Mokyklos įvaizdžio kūrimas. Atvira naujovėms. Įsteigtas skyriaus vedėjo etatas. Padidėjo mokyklos valdymo ir ugdymo proceso veiksmingumas. Įsteigtas administratoriaus etatas.

Problemų sprendimas su skyrių vedėjais yra efektyvesnis. Keičiasi gimnazijos veidas. Pagerėjo pagalba mokiniams. Mažiau papildomų darbų.

suaktyvėjusi mokinių savivalda 7

1.Suaktyvėjo neformaliojo švietimo organizavimas ir priežiūra. 2. Suaktyvėjo mokinių savivaldos veikla.

Susibūrė pagalbos komanda, kuri operatyviai sprendžia mokinių elgesio problemas. O tai labai svarbu mokykloje.

79

Pagerėjo mokinių savivaldos veikla, atsiradus jos koordinatorei-neformaliojo ugdymo skyriaus vedėjai. Skyrių vedėjai, kaip teigia mokytojai, yra arčiau jų, t.y. greičiau sprendžia įvairias problemas.

glaudesnis bendradarbiavimas su tėvais 10

Veiksmingesnė mokytojų darbo kontrolė, pagerėjo mokytojų atsakingumas, klasių vadovų veikla, pamokų kokybė, mokytojų metodinė veikla, mokinių lankomumas, drausmė. Tėvai vis labiau domisi mokyklos gyvenimu, įsitraukia į savivaldos organizacijų veiklą. Keičiasi mokyklos bendruomenės bendravimo kultūra.

Padaugėjo renginių, įvairių anketų, daugiau dėmesio skiriama bendravimui su tėvais.

Tampresnis ryšys tarp mokinio - mokytojo -tėvų –administracijos.

efektyvesnis bendradarbiavimas su socialiniais partneriais

2

Efektyvesnis bendradarbiavimas su socialiniais partneriais.

Vyko aktyvus patirties pasikeitimas, bendradarbiavimas su vaikų darželiais ir kitomis mokyklomis.

valdymo decentralizavimas 3

1.Mokyklos valdžios decentralizavimas. 2. Mokytojų ir pagalbos mokiniui bei kitų specialistų darbo funkcijų išsigryninimas.

Decentralizuotas mokyklos valdymas, pagerėjo atskirų sričių veikla: profesinis informavimas, pagalba mokiniui, VA darbo grupės veikla, ženkliai pagerėjo projektinė veikla.

Eksperimentinio Modelio diegimas susijęs su valdymo funkcijų delegavimu įvairiuose lygiuose. Buvo įvesta tarpinė vadovų grandis – skyrių vedėjai. Tai paskatino demokratinius procesus mokykloje, stengiamasi derinti įvairių grupių interesus. Kai kurie respondentai teigia, jog auga mokyklos atvirumas tiek bendruomenės, t.y. mokytojų, mokinių, tiek visuomenės atžvilgiu: vyksta glaudesnis bendradarbiavimas su tėvais, socialiniais partneriais, leidžiamas mokyklos laikraštis. Visa tai stiprina bei gerina ir mokyklos įvaizdį. „Įsibėgėjęs eksperimentas tiesiogine prasme apnuogino jau buvusias problemas. Žmonės pasijuto galintys taip pat kažką keisti savo įprastoje veikloje. Tai pasireiškė ir gerais pokyčiais ir nelabai gerais. Bet kokiu atveju tai vertinu pozityviai - žmonės neburba už nugaros, o jau pradeda atvirai reikšti nuomonę. Ir tai tikrai MSTP nuopelnas.“

Teigiami organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčiai

Respondentų atsakymų analizė atskleidė teigiamus mokyklos mikroklimato pokyčius. Vieni teiginiai nurodo, jog „pagerėjo mokytojų bendravimas tarpusavyje“, pagerėjo socialinis klimatas“, „bendravimo kultūra“, „pasikeitė psichologinė atmosfera“, „padidėjo geranoriškumas“, „demokratiškesni santykiai“, kiti teiginiai atspindi pagerėjusį bendravimą tarp mokytojų ir mokinių.

80

1.2.2.4.7 lentelė

Teigiamus organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčius atspindinti kategorija

Kategorija Dažnių skaičius


Teigiami mokyklos mikroklimato pokyčiai 13

Pagerėjo tarpusavio bendravimas.

Pagerėjo: 1. Mokytojų bendradarbiavimas tarpusavyje. 2. Mokytojų ir specialistų bendradarbiavimas. 3. Mokytojų ir administracijos bendradarbiavimas. 4. Komandinis darbas. 5. Mokyklos įvaizdis ir kultūra.

Pagerėjo socialinis klimatas.

Pagerėjo bendravimo kultūra.

Pagerėjo mikroklimatas tarp darbuotojų.

Pagerėjo bendradarbiavimas tarp įvairių grandžių . Pasikeitė psichologinė atmosfera. Padidėjo geranoriškumas (kaip moralinė kategorija).

1.2.2.4.1 pav. pateiktas teigiamus pokyčius mokykloje atspindinčių pirminių kategorijų reitingas, atspindintis respondentų pasisakymų skaičių.

81

1.2.2.4.1 pav. Teigiamus pokyčius mokykloje atspindinčių pirminių kategorijų reitingas

82

1.2.2.5. Neigiamos eksperimento pasekmės

Siekiant atskleisti kokius neigiamus pokyčius sukėlė MSTP įgyvendinimas, respondentams buvo užduotas klausimas: „Galbūt atsitiko taip, kad įsibėgėjus eksperimentui, išryškėjo kokios nors netikėtos (neigiamos) jo pasekmės, trūkumai. Kaip tai konkrečiai pasireiškia? Ar tai nutiko dėl eksperimento, ar dėl kitų priežasčių? Ar trūkumai buvo esminiai, ar tik smulkūs nesklandumai? Gal galėtumėte įvardinti bent 3-5“.

Analizės procese buvo išskirtos šios neigiamus pokyčius mokykloje įgyvendinant Modelį nusakančios kategorijos:

neefektyvus mokyklos valdymas, administravimas, neigiami personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčiai, neefektyvus mokyklos veiklos koordinavimas, bendradarbiavimas, neefektyvus ugdymo procesas, sumažėjusi ugdymo kokybė, neigiami organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčiai, išorinės priežastys.

1.2.2.5.1 lentelė

Neigiamą mokyklos valdymo, administravimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Neaiškus, koreguotinas funkcijų ir atsakomybės

pasiskirstymas 39

Visiškai neaiškūs skyrių vadovai jų darbo barai. Visi reikalai tvarkomi per trečią asmenį, skyrių vadovai negali prisiimti atsakomybės, reikia dėl to paties klausimo tartis su pavaduotoju ar direktoriumi.

Atsirado daug naujų žmonių, kurių veikla ir darbo rezultatai nelabai aiškūs. Kadangi skyriai jungia įvairių sričių specialistus, pasitaiko , kad susirinkime aptarinėjami mums visai neaktualus dalykai.

Atsirado daugiau vadovaujančių asmenų, o kaip reikia atsakyti į kokį iškilusi klausimą, siunčia vienas nuo kito.

Trūko tikslumo pareigybės apraše. Problematiška pasidalinti darbais ir atsakomybe su neformaliojo švietimo ir pagalbos skyriumi.

Mokytojai nežino, kokiu klausimu į kokį administracijos atstovą kreiptis. Neaiškios projektų koordinatoriaus funkcijos ir nepastebėjome jokios jo vykdomos veiklos.

Sunku buvo nusistatyti bendradarbiavimo su kitų lygių (horizontaliai ir vertikaliai) vadovais principus ir procedūras. Persikloja ugdymo skyriaus vedėjams ir neformaliojo švietimo ir pagalbos skyriaus vedėjui priskirtos veiklos, todėl skyrių vedėjai ir metodinės grupės kai kuriais klausimais bendradarbiaudami su specialistais apeina šio skyriaus vedėją. Jis laiku negauna informacijos.

83

padidėjo atstumas tarp mokyklos vadovo ir mokytojo 3

Padidėjo "atstumas" tarp mokytojo ir direktoriaus. Ne visada operatyviai gaunama informacija apie skyriuose kylančias problemas.

Bendravimas su mokyklos vadovu tapo komplikuotas.

Informacija mokytojui ,,pasiklysta" tarp vedėjų. Ją gauname paskutinę minutę. Direktorius visiškai nutolo nuo kolektyvo. Nėra derinimosi tarp atskirų skyrių vedėjų. Mokytojui užkraunama dalis papildomo darbo.

neaiškūs/tobulintini krūvio ir atlyginimo skaičiavimo

kriterijai, etato sudarymo principai

24

Nestabilus atlygis. Neaiškus etato sudarymas.

Esminis trūkumas - nevienodas darbo valandų skaičius etate, į etatą sudedami įvairiausi darbai, už kuriuos nėra mokama, bet įeina į mokytojo pareigybę. Viršetatinės valandos buvo įvairiai traktuojamos ir apmokėjimas už jas nebuvo man aiškus iki galo. Mokymas namuose - turi būti tarifikuota ar ne. Kaip per mokinių atostogas už tai turi būti mokama.

Sunku apibrėžti visus darbus mokykloje pareigybinėmis instrukcijomis, mokytojas vis tiek daro daugiau, tebetrūksta apmokėjimo už nekontaktines valandas( jų mažai).

Mokytojai dirba viršvalandžius, kai organizuojami susitikimai su tėvais (nes tėvai atvykti gali tik po darbo), taip pat kai organizuojamos popietės ar renginiai ir į juos kviečiami tėvai, kai vyksta su mokiniais į pažintines keliones visai dienai (Dažniausiai tai daro pradinių klasių mokytojai). Neaišku, ar budėjimas pertraukų metu įskaičiuojamas į etatines valandas, kada ir kiek skiriama pietų pertraukai, ar ji privaloma mokytojams, kurie nepietauja.

valdymo modelis neatitinka mokyklos poreikių 3

Paaiškėjo, kad mūsų mokyklai sukurta struktūra ne visai atitinka poreikių, reikalingos korekcijos.

Mums pateikta mokyklos valdymo struktūra nelabai tenkina. Manau eksperimente trūko lankstumo. Perdavus finansavimą savivaldybėms dalinai pakito ir pati struktūra.

lėčiau sprendžiamos problemos, priimami

sprendimai 4

Dokumentai vėluoja, nes pirma juos priima raštinės vedėja, po to juos nukreipia skyrių vadovams direktorius, o jie savo ruožtu metodinių grupių pirmininkams. Kol dokumentas ateina iki adresato, kartais netgi baigiasi jo terminai.

Kartais problemas reikia aptarti su keliais padalinių vadovais.

MSTP įgyvendinimas neatitinka ekonominės šalies situacijos, padidino mokyklos

išlaidas

5

Mokinių skaičius mažėja, o "viršininkų" daugėja. Anksčiau buvo direktorius, du pavaduotojai ir neformaliojo ugdymo organizatorius. Dabar yra 4 skyrių vedėjai, du poskyrių vedėjai....Ir visa tai vyksta krizės ir taupymo laikais... Su tuo eksperimentu reikėjo palaukti geresnių šaliai laikų...

Padaugėjo tik finansinių išlaidų.

nepasiteisino kai kurių skyrių/etatų įkūrimas/veikla 7

Yra keli skyriai, kurie tinkamai funkcionuoja, tačiau kai kurie neveiksmingi. Ką dirba kiti, nelabai žino nei kolegos, nei bendruomenė.

Norėta sumažinti pavaduotojų skaičių, tačiau atsirado jų dar

84

daugiau, tik dabar jie kitaip vadinasi. Anksčiau vienas žmogus atlikdavo tai, ką dabar atlieka 2. O darbuotojams daugiau viršininkų.

Nesklandumų kyla su neformaliojo švietimo ir pagalbos skyriumi, nes susietos dvi ne itin stipriai susijusios sritys, tad jei skyriaus vedėjas tinkamai atlieka neformaliojo švietimo funkcijas, ne visada geba tvarkytis su pagalbos srities problemomis. Kartais veiklos dubliuojasi arba tam tikra informacija ne visada laiku pasiekia adresatą.

Per daug apibendrintai sukurta neformaliojo ir pagalbos skyriaus veikla, per daug veiklų apima.

neaiškus pavaldumas ir hierarchija 13

Atsirado per daug viršininkų, visi skyrių vedėjai mano turintys teisę vadovauti visiems mokytojams, o ne tik savo padaliniui.

Kartais neaišku, kas už ką atsakingas, ir iškilus klausimams į ką kreiptis, bet, manau, tai laikina ir projektui įsibėgėjus šie klausimai bus išspręsti.

Daug vadovų ir kartais nebežinai, kam ką turi padaryti, atsiskaityti, į ką kreiptis.

per daug išplėstas valdymo aparatas 38

Administracijos blokas pagausėjo, tačiau teigiamų poslinkių pagalbos mokytojui prasme nėra.

Mokinių skaičius mažėja, o "viršininkų" daugėja. Anksčiau buvo direktorius, du pavaduotojai ir neformaliojo ugdymo organizatorius. Dabar yra 4 skyrių vedėjai, du poskyrių vedėjai....Ir visa tai vyksta krizės ir taupymo laikais... Su tuo eksperimentu reikėjo palaukti geresnių šaliai laikų...

Atsirado daugiau vadovaujančių asmenų, o kai reikia atsakyti į kokį iškilusi klausimą, siunčia vienas nuo kito.

Daug vadovaujančių.

Nors idėja gera, tačiau ne visur veiksminga. Norėta sumažinti pavaduotojų skaičių, tačiau atsirado jų dar daugiau, tik dabar jie kitaip vadinasi. Anksčiau vienas žmogus atlikdavo tai, ką dabar atlieka 2. O darbuotojams daugiau viršininkų.

patalpų stoka 2 Patalpų stoka, kitų veiklų įforminimas, neatitikimas tarp darbo valandų (viršvalandžiai).

gautos technikos saugumo užtikrinimo problemos

1 Gautos technikos saugumas ir apsauga nuo vagysčių

Remiantis tiriamųjų atsakymais, neefektyvus mokyklos valdymas sąlygojamas kompleksinių priežasčių. Verta atkreipti dėmesį, jog respondentai kai kuriuos su Modelio įgyvendinimu siejamus pokyčius vertina gana kontraversiškai. Pavyzdžiui, didžiausia dalis tiriamųjų, neigiamai vertinusių su Modelio įgyvendinimu susijusius mokyklos pokyčius, akcentuoja, jog liko neaiškus funkcijų bei atsakomybės pasiskirstymas, kurį derėtų dar peržiūrėti ir koreguoti. Tuo tarpu teigiamų su MSTP susijusių pokyčių vertinimų skalėje vienas dažniausiai paminėtų pozityvių pokyčių taip pat buvo tinkamas funkcijų išgryninimas, pasiskirstymas. Matyt, tai rodo, jog toks skirtingas vertinimas yra labiau situacinis, t.y. priklauso nuo mokyklos patirties, Modelio įgyvendinimo lygmens, bendruomenės brandumo, informuotumo, kultūros ir pan. Panašus pavyzdys yra neaiškūs etato

85

sudarymo principai, kurie iškilo daliai tiriamųjų. Jie teigia, jog, sudarant etatus, „buvo "pritempimų" iki etato“, „kontaktinių pamokų skaičius, įeinantis į etatą, nevienodas skirtingų dalykų mokytojams, nors kontrolinius darbus taiso dauguma dalykų mokytojų“. Kai kurie respondentai teigia, jog tokios veiklos kaip „stebėsena, projektų rengimas, mokinių profesinis informavimas turi būti etatinės“, bet ne atliekamos už mokamą priedą.

Respondentai taip pat neigiamai vertina tarpinės vadovų grandies įvedimą, kritikuodami, jog taip buvo išpūstas valdymo aparatas, padidėjo biurokratija, o tokio aparato išlaikymas reikalauja didesnių lėšų.

Tokį situacijos vertinimą galėjo lemti ir prieš tai minėtų funkcijų pasiskirstymo neaiškumai: „atsirado per daug viršininkų, visi skyrių vedėjai mano turintys teisę vadovauti visiems mokytojams, o ne tik savo padaliniui“.

Dėl padidėjusios biurokratijos dalis respondentų pažymi ir tai, jog dabar lėčiau yra sprendžiamos iškylančios problemos, pailgėjo sprendimų priėmimo „kelias“.

Kai kurie respondentai teigia, jog ne visų įsteigtų padalinių funkcija pasiteisino. „Yra keli skyriai, kurie tinkamai funkcionuoja, tačiau kai kurie neveiksmingi. Ką dirba kiti, nelabai žino nei kolegos, nei bendruomenė. Nors idėja gera, tačiau ne visur veiksminga. Norėta sumažinti pavaduotojų skaičių, tačiau atsirado jų dar daugiau, tik dabar jie kitaip vadinasi. Anksčiau vienas žmogus atlikdavo tai, ką dabar atlieka du.“

Dalis respondentų laiko netikslingu kai kurių skyrių veiklos apjungimą. Konkrečiai turima minty neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus sujungimas. Tai grindžiama tuo, jog „susietos dvi ne itin stipriai susijusios sritys, tad jei skyriaus vedėjas tinkamai atlieka neformaliojo švietimo funkcijas, ne visada geba tvarkytis su pagalbos srities problemomis. Kartais veiklos dubliuojasi arba tam tikra informacija ne visada laiku pasiekia adresatą“.

1.2.2.5.2 lentelė

Neigiamą personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Nepavyko normalizuoti mokytojų darbo krūvio 17

Trūkumų atsirado mokytojų ir klasės vadovų atžvilgiu. Padaugėjo susirinkimų, anketų pildymo. Kiekvienas skyriaus vedėjas kelia savo reikalavimus, eiliniai mokytojai ir klasių vadovai apkraunami papildomu darbu.

Mokytojas (kaip ir anksčiau) pats atlieka daugelį darbų (ne tik pasiruošia pamokoms).

Darbo eiliniam mokytojui tikrai padaugėjo, nes kiekvienam sektoriui privalu atsiskaityti.

Per daug nereikalingo popierizmo, nevienodai paskirstytas darbo krūvis. Tai išaiškėjo eksperimento metu.

nesumažėjo/padaugėjo „popierizmo“ 33

Padaugėjo popierių, daugiau tikrintojų, daugiau kam atsiskaityti.

Padaugėjo nereikalingų popierių pildymo.

86

Daug popierizmo, vienas mokytojas priklauso keliems skyriams, todėl neformaliai pavaldus skirtingiems vedėjams.

tik administracijai „patogiau“ dirbti 5

Kartais susidaro įspūdis, kad darbo sumažėjo tik ankstesnei administracijai, t.y. jos funkcijos padalintos naujiems vedėjams: dirbant bet kokį darbą (rengiant planus, ataskaitas, suvestines, organizuojant renginius), vedėjas dažniausiai būna koordinatorius, kuriam turi atsiskaityti už padarytą darbą: pasikeitė tik žmogus, kuriam reikia atsiskaitinėti.

Pertvarkos, naujų etatų atsiradimo prasmė - tobulinti ugdymo procesą, PADĖTI mokytojams geriau atlikti savo pareigas. Pagalbos dažniausiai nėra, yra daugiau kontroliuojančių. Palengvėjo tik administracijai.

Administracijai dirbti lengviau, tačiau krūvis mokytojams padidėjo, padaugėjo "popierizmo".

„didesnio krūvio“ efektas mokytojui 8

Trūkumų atsirado mokytojų ir klasės vadovų atžvilgiu. Padaugėjo susirinkimų, anketų pildymo. Kiekvienas skyriaus vedėjas kelia savo reikalavimus, eiliniai mokytojai ir klasių vadovai apkraunami papildomu darbu.

Žurnaluose atsirado trijų pavaduotojų- sk. vedėjų įrašai- ryškiai stiprėja įvairių sričių kontrolė. Kolektyvui per prievartą primetinėjamos veiklos-elektroninis dienynas.

Kadangi daug ,,valdžios", tai kiekvienas reikalauja iš savo varpinės, nebuvo atsakingų asmenų veiklos suderinamumo.

Kad niekas nepasikeitė. Atsirado dar vienas viršininkas su savo noru atlikti "geros šluotos" darbą.

Pasidarė dar sunkiau paprastiems mokytojams: vadovų pasidarė daugiau, kiekvienas reikalauja, vis daugiau atsirado visokių popierių - planų, anketų, ataskaitų ir pan. Nuo tuo popierizmo tiek pavargstame, kad paprastam darbui su mokiniais neužtenka jėgos.

Nežiūrint į tai, jog vienas iš eksperimento tikslų buvo normalizuoti darbuotojų krūvį bei sumažinti „popierizmą“, ne visais atvejai tai pasisekė. Dalis tiriamųjų teigė, jog darbo krūvis nesumažėjo, o kai kuriais atvejai net ir padidėjo. Viena iš priežasčių yra ta, jog sukūrus naujus padalinius, sukonkretinus veiklas, nauji „skyriaus vedėjai reikalauja papildomų ataskaitų“, „padaugėjo bereikalingų popierių pildymo“, „suprastėjo bendradarbiavimas, ištisinė kontrolė“. „Padaugėjo dokumentų: veiklos programas, ataskaitas reikia parengti 5-8 ir 9-12 klasių skyrių vedėjams. Metodiniams būreliams vadovauja 2 žmonės: 5-8 kl. ir 9-12 kl., padaugėjo žmonių metodinėje taryboje, padaugėjo vidutiniosios grandies vadovų, tačiau dirba tie patys mokytojai, klasių auklėtojai. Visi nori tik vadovauti.“

87

1.2.2.5.3 lentelė

Neigiamą neefektyvaus mokyklos veiklos koordinavimo, bendradarbiavimo vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Personalijų problema/psichologinės

problemos priimant naujas pareigybes

5

Kai kuriems mokytojams buvo sunku psichologiškai susitaikyti su skyriaus, poskyrio vedėju tapusiu mokytoju, o pavaduotojams - tapus skyriaus vedėjais.

Pavaduotojai, pažeminti į vedėjus, jaučia nuoskaudą dėl vardo, nors tam nėra jokio pagrindo.

motyvacijos stoka 4

Jau išvardinau aukščiau. Nėra organizuotumo, trūksta informacijos. Pedagogas, organizuodamas renginį, turi aplėkti visus skyrius ir juos informuoti, paskui sušaukti darbo grupę ir išdėstyti, ko jam reikėtų... ir t.t. Kolektyvas labai nusivylęs šiuo eksperimentu.

Patyrę mokytojai nenori imtis vadybinės veiklos dėl laiko, psichologinių sąnaudų ir atlyginimo už veiklą neatitikimo. Labai trukdo situacijos neapibrėžtumas.

metodinių grupių veiklos organizavimas 3

Stringa dalykininkų metodinė veikla Mokytojai vis tiek vadovauja metodiniams būreliams visuomeniniais pagrindais.

Nesklandumai organizuojant metodinę veiklą.

sutrikusi/sulėtėjusi komunikacija 8

Padidėjo "atstumas" tarp mokytojo ir direktoriaus. Ne visada operatyviai gaunama informacija apie skyriuose kylančias problemas.

Atsirado daug naujų žmonių, kurių veikla ir darbo rezultatai nelabai aiškūs. Informacija pasiekia lėčiau, nes ji turi pereiti "daugiau rankų". Kadangi skyriai jungia įvairių sričių specialistus, pasitaiko , kad susirinkime aptarinėjami mums visai neaktualus dalykai.

Niekas nepasikeitė, kaip nebuvo informatyvumo, taip ir nėra.

bendradarbiavimo tarp skyrių/kolegų trūkumas 10

Trūko bendradarbiavimo tarp skyrių.

Kartais trūksta bendradarbiavimo tarpusavyje ir gerosios patirties sklaidos.

Viskas gerai, tačiau keletai kolegų sudėtinga palaikyti kontaktą su pagalbos skyriumi.

Padaugėjo administracijos atstovų ir kairė ne visada žino, ką daro dešinė.

Daugiau valdymo aparto- daugiau bendradarbiavimo problemų. Sunkiai vyksta dalykinė integracija tarp skyrių.

kompetentingų vadovų/vedėjų trūkumas 19

Situacija pablogėjo, nes dirba nekompetentingi skyrių vadovai. Visiškai neaiškūs jų darbo barai. Visi reikalai tvarkomi per trečią asmenį, skyrių vadovai negali prisiimti atsakomybės, reikia dėl to paties klausimo tartis su pavaduotoju ar

88

direktoriumi. Nauji skyrių vadovai nėra tinkamai psichologiškai paruošti.

Niekur nerengiami viduriniosios grandies vadovai, mokyklos pačios turi juos užsiauginti, išmokyti. Tam dabar eikvojama labai daug vadovų energijos, laiko.

Kai kurių vidutinės grandies vadovų negebėjimas bendrauti su mokytojais, vadybinių įgūdžių stoka.

mokyklos savivaldos sudėties/paskirties pokyčiai 4

Keitėsi mokyklos savivaldos samprata (Mokyklos taryboje nebenumatomas steigėjo atstovas, lieka mokytojų taryba...) . Nesikeitė pagal eksperimento poreikius "Mokinio krepšelio" metodika.

Stinga aktyvumo mokyklos savivaldai.

Dalis respondentų linkę kritiškai vertinti vadovų kompetencijos stoką. Tai blogina valdymo kokybę, bendradarbiavimo efektyvumą, sprendimų priėmimą ir pan.: „niekur nerengiami viduriniosios grandies vadovai, mokyklos pačios turi juos užsiauginti, išmokyti. Tam dabar eikvojama labai daug vadovų energijos, laiko“, „situacija pablogėjo, nes dirba nekompetentingi skyrių vadovai. Visiškai neaiškūs jų darbo barai. Visi reikalai tvarkomi per trečią asmenį, skyrių vadovai negali prisiimti atsakomybės, reikia dėl to paties klausimo tartis su pavaduotoju ar direktoriumi“, „nauji skyrių vadovai nėra tinkamai psichologiškai paruošti“, „padalinių vadovų kompetencija (ir ne dėl jų kaltės) daugeliu specifinių klausimų apgailėtina.“

„Smulkūs nesklandumai, atsiradę dėl nepatyrimo, vedėjai daug laiko praleidžia savo kabinete-mažai bendraujama su mokytojais“.

Kai kurie tiriamieji taip pat pastebėjo ir tam tikras psichologines problemas, kilusias dėl funkcijų perskirstymo, ypatingai kalbant apie pavaduotojų skyrimą skyrių vedėjais: „būta smulkių nesklandumų dėl psichologinių priežasčių persiskirstant veiklos funkcijas ir pasidalijant atsakomybę“, „pavaduotojai, pažeminti į vedėjus, jaučia nuoskaudą dėl vardo, nors tam nėra jokio pagrindo“.

Keitėsi mokyklos savivaldos samprata: „mokyklos taryboje nebenumatomas steigėjo atstovas, lieka mokytojų taryba...“, „mokyklos tarybos veikla susilpnėjo“, „stinga aktyvumo mokyklos savivaldai“.

1.2.2.5.4 lentelė

Neigiamą neefektyvaus ugdymo proceso, sumažėjusios ugdymo kokybės vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Per aktyvi ugdymo proceso kontrolė/stebėsena 27

Kai kurie mokytojai neigiamai vertina pamokų stebėjimą, kurio tikrai padaugėjo.

Funkcijose tik kontrolė, bet ne pagalba.

Didesnė kontrolė, nes ugdymo skyrių vedėjai pradėjo dažniau stebėti pamokas.

Atsirado įtampa, stresas, nes tai buvo tik kontrolė, o ne

89

metodinė pagalba.Net mokiniams nepatiko, kartais jie burbuliuodavo, kad kišamasi į normalų mokymo ir mokymosi procesą.

Padidėjo įtampa. Toks jausmas, kad mokytojas dirba tik tada, kada pastovi kontrolė. Tiesiog jaučiamas nepasitikėjimas.

sumažėjusi ugdymo kokybė 2

Nukenčia kai kurių mokytojų mokiniai (taiso darbus tik tiek laiko, kiek apmokama).

mokytojai per siaurai suvokia savo funkcijas 1

Klasės auklėtojai nusprendė, kad dabar su klase (su visomis 5-10 klasėmis) turėtų dirbti neformaliojo ugdymo ir pagalbos skyrius, o jie tik tvarkys klasės dokumentaciją. Mokyklos vadovybė nėjo į konfliktą ir neįrodė, kad klasės auklėtojo f-jos ne tik popierizmas. Kai kurie pedagogai stengiasi visiškai "atsikratyti" neformaliojo ugdymo veiklų. Pedagogų kolektyvas suskilo - dalis patenkinti mokykloje vykstančiais pasikeitimais, bet apie tai kalba tik privačiuose pokalbiuose, dalis reiškia nepasitenkinimą, jį išsakydami viešai.

nepakankama pagalba mokytojui 7

Administracijos blokas pagausėjo, tačiau teigiamų poslinkių pagalbos mokytojui prasme nėra.

Nesulaukiame tinkamos pagalbos iš neformaliojo skyriaus vedėjos, dažniausias atsakymas: "man tai nepriklauso". Pedagogas, organizuodamas renginį, turi aplėkti visus skyrius ir juos informuoti, paskui sušaukti darbo grupę ir išdėstyti, ko jam reikėtų...

Kaip pastebi tiriamieji, kai kurių veiklų suaktyvėjimas įgyvendinant Modelį, gali pabloginti ugdymo procesą. Pagrindinė priežastis yra per aktyviai, netinkamai vykdoma ugdymo proceso kontrolė, stebėjimas: „buvo tikrinama labai daug pamokų, kas kėlė įtampą, buvo nemalonu dirbti“, „atsirado įtampa, stresas, nes tai buvo tik kontrolė, o ne metodinė pagalba. Net mokiniams nepatiko, kartais jie burbuliuodavo, kad kišamasi į normalų mokymo ir mokymosi procesą“, „nuolatinė mokytojo darbo (pamokų) stebėsena sukėlė mokinių ir mokytojų psichologinę įtampą mokykloje“. Tokia situacija kelia tam tikrą riziką neigiamai paveikti ugdymo procesą, ypatingai tose mokyklose, kurios turi autoritarinės kultūros bruožų, kuomet stebėsenos funkcija vykdoma ne siekiant padėti, bet kontroliuoti, bausti: „Vidutinės grandies atstovai, kaip geriausi tam tikro dalyko specialistai, galėtų daugiau teikti metodinę ir dalykinę paramą mokytojui nei "gaudyti", ką šis padarė blogai.“

Kai kurie tiriamieji taip pat pastebėjo, jog mokytojai per siaurai suvokia savo funkcijas: „klasės auklėtojai nusprendė, kad dabar su klase (su visomis 5-10 klasėmis) turėtų dirbti neformaliojo ugdymo ir pagalbos skyrius, o jie tik tvarkys klasės dokumentaciją. Mokyklos vadovybė nėjo į konfliktą ir neįrodė, kad klasės auklėtojo f-jos ne tik popierizmas. Kai kurie pedagogai stengiasi visiškai "atsikratyti" neformaliojo ugdymo veiklų.“ Tokį fragmentuotą mokytojo funkcijų suvokimą iš dalies gali paskatinti ir paties Modelio struktūra, kuomet atsirado skyrių įvairovė, kurių dėka tos „papildomos“ funkcijos buvo sąlyginai nuimtos, o etatinis apmokėjimas leido apmokėti „papildomas“ veiklas, kurios tiesiogiai nėra įtrauktos formuojant etatinį krūvį.

90

1.2.2.5.5 lentelė

Neigiamą organizacijos kultūros, socialinio klimato pokyčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos



Kolektyvo susiskaldymas 5

Trūksta vieningumo kolektyve. Pavaduotojai, pažeminti į vedėjus, jaučia nuoskaudą dėl vardo, nors tam nėra jokio pagrindo.

Buvo išskirtas elitas ir runkeliai...

Atsirado nelygybė tarp mokytojų.

bendruomenė nepasirengusi/neparengta

eksperimentui 8

Ne visa mokyklos bendruomenė supranta šio eksperimento teikiamą naudą (galbūt tai nutiko dėl išankstinio neinformuotumo, bent jau taip kalbama tarp anksčiau dirbančiųjų), galvojama, kad nauji darbuotojai turi prisiimti funkcijas, kurios ne visada jiems priklauso;

Nepasirengta tinkamai kaitai.

pablogėjęs mikroklimatas/įtampa

mokykloje 21

Atsirado įtampa, stresas, nes tai buvo tik kontrolė, o ne metodinė pagalba.Net mokiniams nepatiko, kartais jie burbuliuodavo, kad kišamasi į normalų mokymo ir mokymosi procesą.

Atsirado tarpusavio nesutarimų.

Įtampa mokytojams dėl nuolatinio pamokų stebėjimo, nervinis išsekimas.

Daugelis mokytoju tapo irzlesni ir bijo mokykloje elgtis laisvai, nes mano, kad jų atlyginimą nuspręs direktorius ir jam reikia įsiteikti.

Dalis respondentų kaip neigiamą projekto pasekmę įvardija pablogėjusį mokyklos mikroklimatą. Tai iš esmės siejama su per aktyviu pamokų stebėjimu, kontrole: „buvo tikrinama labai daug pamokų, kas kėlė įtampą, buvo nemalonu dirbti“, „net mokiniams nepatiko, kartais jie burbuliuodavo, kad kišamasi į normalų mokymo ir mokymosi procesą“, „nuolatinė mokytojo darbo (pamokų) stebėsena sukėlė mokinių ir mokytojų psichologinę įtampą mokykloje“. Kitos vidinio mokyklos klimato pablogėjimo priežastys glūdi atsiradusioje nelygybėje tarp mokytojų: „buvo išskirtas elitas ir runkeliai...“, „prikepė ponų ir vergų“, „atsirado nelygybė tarp mokytojų „, „sukiršino kolektyvą“. Kiekvienas skaičiuoja atliekamus darbus ir laiką. Nukenčia kai kurių mokytojų mokiniai (taiso darbus tik tiek laiko, kiek apmokama)“.

91

1.2.2.5.6 lentelė

Neigiamą išorinių priežasčių vertinimą atspindinčios pirminės kategorijos

Pirminės kategorijos

Dažnių skaičius


Laiko trūkumas naujai struktūrai įgyvendinti 5

Naujovėms reikia laiko. Ateityje turėtų plėstis dokumentų valdymo skyrius.

Nesklandumai buvo dėl laiko stokos, reikia laiko diskutuojant dėl metodinio darbo, mokytojų pasiskirstymo tarp koncentrų, nauji struktūriniai ryšiai neįprasti mokytojams, kilo diskusijų dėl skyrių vedėjų funkcijų.

Nauja struktūra neįgyvendinta, tai tik pradžia, ir jei ji nepradės visa funkcionuoti, naudos iš tokios pertvarkos bus mažai.

lėšų/finansavimo trūkumas 23

Lėšų trūkumas dėl sunkmečio. Neaiškumas dėl įsteigto administratoriaus, skyriaus vedėjo etatų.

Finansavimo problema, Kiti trukumai neesminiai.

Dėl lėšų stygiaus eksperimentas iki galo neįvykdytas.

savivaldybė nevykdo savo įsipareigojimų 2

Nebuvo įvykdyti visi Savivaldybės įsipareigojimai. Trūksta lėšų projektui visiškai įgyvendinti. Neįvesti visi planuoti etatai.

Nebuvo laikomasi steigėjo įsipareigojimo išlaikyti iš savivaldybės biudžeto lėšų įsteigtus aplinkos etatus.

neaiškus projekto tęstinumas 4

Yra psichologinio nesaugumo dėl neaiškios eksperimento ateities.

Pagrindinė problema buvo ir išliko - programos užtikrintumas po eksperimento.

Atsiranda klausimas dėl tolesnio eksperimento likimo.

nepakankama juridinė bazė 6

Nepakankama juridinė bazė (nuostatai, pareigybės ir kt.).

Reikėtų pakoreguoti mokyklos pareigybių aprašymus, nuostatus, atliekamas funkcijas, pageidaujant darbuotojui (naujų pareigybių).

Trūksta teisės dokumentų, apibrėžiančių pareigybes, funkcijas, statusą bendrojo lavinimo mokyklų sistemoje.

nekokybiška KT 1

Turime daug technikos: multimediją, kompiuterį su spausdintuvu, tik va bėda, kad ta technika ne ypatingai kokybiška. Štai spausdintuve pasibaigė rašalas, o pinigėlių kasetei užpildyti kaip ir nėra, taip ir sėdžiu visus metus be spausdintuvo, tenka keliauti į mokytojų kambarį ar pas sekretorę. Arba štai kompiuteris neturi papildomos specialios jungties multimedijai prijungti, todėl demonstruodama moksleiviams kažkokią medžiagą per multimediją esu priversta kiekvieną kartą atjungti monitorių, tam kad galėčiau prijungti multimediją, ir visaip ten persikreipusi turiu žiūrėti į lentą, nes savo rodomos medžiagos monitoriuje nematau, jis juk išjungtas. Bet noriu pabrėžti, kad šie nesklandumai nėra esminiai, kurie visiškai neleistų dirbti, tiesiog jie sukelia šokių tokių nepatogumų, ir tiek.

92

Respondentai nurodė ir išorines priežastis, neigiamai lėmusias MSTP įgyvendinimą. Viena aktualesnių yra lėšų trūkumas įgyvendinti visą Modelio struktūrą: „nėra užtikrinto valdymo struktūros finansavimo (tas pats krepšelis)“. Dėl finansavimo stygiaus stringa ir naujų skyrių, naujų etatų įvedamas ir/ar išlaikymas.

Nevykdo finansinių įsipareigojimų ir savivaldybė, neskirianti pinigų įsteigtų etatų išlaikymui. Tai stabdo kai kurių padalinių funkcionavimą, pvz., „sunkiai dėl lėšų stokos tvarkomas raštinės darbas“ ir pan.

Dalis respondentų jaučia nerimą dėl neaiškių projekto tęstinumo galimybių, teigia, jog „yra psichologinio nesaugumo dėl neaiškios eksperimento ateities“, „pagrindinė problema buvo ir išliko - programos užtikrintumas po eksperimento“.

Laiko trūkumas naujai struktūrai įgyvendinti taip pat buvo paminėtas kaip Modelio įgyvendinimą varžantis veiksnys, taip pat per tokį trumpą laiką respondentams buvo sunku įvertinti tikruosius pokyčius.

Tyrimas atskleidė ir juridinės bazės trūkumą, lemiantį Modelio sklandų įgyvendinimą ir funkcionavimą. Respondentai teigia, jog „pradžioje eksperimento buvo žadėta įvairių dokumentų, reglamentuojančių gimnazijos veiklą, korekcija. Deja šių dokumentų pakeitimų nesulaukėme“, „trūksta teisės dokumentų, apibrėžiančių pareigybes, funkcijas, statusą bendrojo lavinimo mokyklų sistemoje“.

Įgyta kompiuterinė technika, be abejo, yra didelė paspirtis mokykloms modernizuojant ugdymo procesą, mokytojo darbo vietą, koordinuojant informacijos srautus ir pan. Tačiau, nežiūrint į tai, tyrime yra vienas precedentas, kuomet IKT traktuojama kaip nekokybiška: „turime daug technikos: multimediją, kompiuterį su spausdintuvu, tik va bėda, kad ta technika ne ypatingai kokybiška. Arba štai kompiuteris neturi papildomos specialios jungties multimedijai prijungti, todėl, demonstruodama moksleiviams kažkokią medžiagą per multimediją, esu priversta kiekvieną kartą atjungti monitorių tam, kad galėčiau prijungti multimediją, ir visaip ten persikreipusi turiu žiūrėti į lentą, nes savo rodomos medžiagos monitoriuje nematau, jis juk išjungtas“.

93

1.2.2.5.1 pav. Neigiamus pokyčius mokykloje atspindinčių pirminių kategorijų reitingas

94

1.2.2.6. Modelio tobulinimo pasiūlymai

Siekiant išsiaiškinti pagrindines Modelio tobulinimo kryptis, respondentams buvo pateiktas atviras klausimas: „Mokyklos struktūros ir valdymo kaitos eksperimentas įsibėgėjo. Tačiau kol kas jis dar nėra įteisintas VISOS šalies mastu. Gal galėtumėte suformuluoti bent 3-5 konkrečius pasiūlymus, kaip naują struktūros ir valdymo modelį padaryti dar naudingesnį mokyklai ir mokytojui?“

Analizuojant respondentų atsakymus paaiškėjo, jog didelė dalis pakartojo teigiamus mokykloje įvykusius pokyčius arba neigiamas Modelio įgyvendinimo pasekmes, o pasiūlymai labiau susiję ne su pačio Modelio tobulinimu, bet su jo įgyvendinimo trukdžių šalinimu.

1.2.2.6.1 pav. pateiktas Modelio bei jo įgyvendinimo tobulinimo pasiūlymų reitingas.

1.2.2.6.1 pav. Modelio bei jo įgyvendinimo tobulinimo pasiūlymų reitingai

95

Dažniausiai buvo siūloma peržiūrėti funkcijų pasiskirstymą, taip pat gerinti bendruomenės parengimą Modeliui įgyvendinti:

„Mokyklos personalo (mokytojų) išsamesnis informavimas ir supažindinimas su sistema, jos grandimis, veiklos specifika.“ „Tinkamai parengti mokytojus.“ „Eksperimento struktūros ir valdymo modelis turi būti naudingas visai mokyklos bendruomenei: mokiniams, darbuotojams, mokinių tėvams ir kt., todėl svarbu, kad dirbantys ir vadovaujantys asmenys suprastų savo funkcijas ir būtų motyvuoti taikyti naujoves, nesipriešintų pasikeitimams.“ Dalis respondentų siūlo atsakingai parinkti naujus darbuotojus, „reikėtų ir darbui paruoštų padalinių vadovų, išmanančių vadybą, psichologiją ir t.t.“ Nors MSTP numatė, jog vienas iš rezultatų turėtų būti sumažėjęs „popierizmas“, tačiau jį siūloma mažinti dar labiau:

„Mažinkite popierius, nes per juos nematom vaikų ir kolegų.“ Finansavimo užtikrinimas yra svarbi sąlyga toliau vykdyti projekto įgyvendinimą, nuo lėšų pakankamumo priklauso ir kaip funkcionuos Modelis: visas, sistemiškai ar fragmentiškai.

„Turi būti skiriamas reikalingas finansavimas naujiems etatams išlaikyti.“ Dalis apklaustųjų siūlo sujungti etatinio ir MSTP modelius, įvesti naujus tikslinius etatus: „Gimnazijos struktūros ir valdymo kaitoje bei įgyvendinime būtinas projektų koordinatorius, kurio veikla būtų labai naudinga mokyklai, mokytojui ir mokiniams.“ „Gal naudingiau turėti pilną psichologo etatą nei personalo specialistą.“ Nedidelė dalis tobulinimo pasiūlymų susijusi su mokytojų darbo krūvio normalizavimu, taip pat siūloma parengti teisinę bazę Modelio įgyvendinimui ir funkcionavimui bei sukonkretinti naujų pareigybių aprašus, tiksliai ir aiškiai parengti Modelį, aprašus:

„Būtina atitinkamai struktūrai keisti Mokyklos nuostatus.“ „Parengti platesnes rekomendacijas, kaip organizuoti veiklą naujai įsteigtoms pareigybėms (stebėsenos poskyrio vedėjas ). Parengti įstatyminę bazę dėl mokykloje veikiančios savivaldos.“

Taip pat siūloma užtikrinti ir dirbančio personalo kvalifikacija: gerinti metodologinę ir dalykinę pagalbą mokytojui, mokyti personalą, vadovus: „Daugiau teikti metodinės ir dalykinės pagalbos naujai atėjusiems mokytojams.“ „Daugiau konkrečių patarimų, naudingų seminarų mokykloje.“ Buvo išsakyta ir tokių pasiūlymų, kaip kad mažinti valdymo struktūrą, mažinti poskyrius/skyrius, netikslinga plėsti etatų skaičių: „Nereikėtų plėsti etatų skaičiaus.“

Keletas pasiūlymų buvo susiję su tėvų atsakomybės, aktyvumo didinimu, pagalbos mokiniams gerinimu.

96

Siekiant pagerinti mokyklos mikroklimatą bei sumažinti įtampą, buvo siūloma mažinti kontrolę ir didinti pasitikėjimą mokytoju:

„Kuo mažiau administravimo, kuo daugiau pasitikėjimo mokytoju, nes mokiniai patys atsirinks, koks jiems reikalingas mokytojas.“ Siekiant sklandesnio Modelio įgyvendinimo, buvo siūloma glaudesnio bendradarbiavimo su išoriniais konsultantais:

„Visai mokyklos bendruomenei surengti informacinius seminarus apie šio eksperimento teikiamą naudą.“

Užtikrinti Modelio tęstinumą. Užtikrinti adekvatų atlyginimą mokytojams, darbuotojams bei koreguoti mokytojo etato sudarymo principus: „Už kokybišką darbą – ,,kokybiškas“ atlyginimas, gal mokytojai nebedirbtų korepetitoriais.“ Sudaryti daugiau galimybių mokyklai modeliuoti savo valdymo struktūrą. Patobulinus taikyti Modelį visos šalies mokyklose:

„Manau, kad patobulinus šį valdymo modelį galima būtų taikyti visoje šalyje.“ „Įteisinti mokyklos struktūros ir valdymo kaitos eksperimentą.“

1.2.2.7. Atsakymų į atvirus klausimus apibendrinimas

Tyrimas atskleidė nevienodą mokyklų bendruomenių parengimo Modelio įgyvendinimui lygį. Didžioji dauguma eksperimente dalyvavusių mokyklų bendruomenės narių buvo parengti naujosios valdymo struktūros įgyvendinimui, tačiau net trečdalis tiriamųjų bendruomenės parengimą įvertino tik kaip dalinį arba visiškai neparengtą.

Pastebėta, jog parengtoje Modelio įgyvendinimui grupėje buvo taikyti ir įvairesni darbo su bendruomene metodai, tokie kaip seminarai, diskusijos, susirinkimai, posėdžiai, aptarimai ir pan. Šioje grupėje buvo akcentuojamas ir narių įtraukimas į bendrą sprendimo priėmimą dalyvauti/nedalyvauti projekte ir pan. Tuo tarpu dalinai parengta ir neparengta eksperimento įgyvendinimui grupė jautė nuoskaudą dėl to, jog jie tiesiog būdavo pastatomi prieš jau vykstantį faktą, t.y. viskas buvo nuspręsta už juos. Tyrimo rezultatai atskleidė, jog didžioji dauguma respondentų etatinį apmokėjimą vertina pozityviai ir teigia, jog jis prisideda prie sklandesnio eksperimentinio Modelio įgyvendinimo mokyklose. Labiausiai teigiamą etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimą lėmė tai, jog etatinis apmokėjimas sudarė sąlygas apmokėti už realiai atliekamas veiklas, papildomą darbą ir pan. Trečdalis atsakiusiųjų etatinio apmokėjimo modelį sieja su aiškesniu funkcijų pasiskirstymu. Visų kitų išskirtų pokyčių atžvilgiu etatinio apmokėjimo modelio poveikis nėra stipriai išreikštas: šiek tiek padėjo normalizuoti mokytojų darbo krūvį, padidino motyvaciją, pagerino veiklos kokybę ir pan. Nors iš esmės etatinis modelis vertinamas palankiai, vis tik buvo išsakyta ir nedidelė dalis neigiamų pastebėjimų. Ši apmokėjimo tvarka iš esmės buvo kritikuojama dėl to, jog yra palankesnė

97

mažesnį krūvį turintiems mokytojams. Be to, nėra visiškai aiškūs atlyginimo skaičiavimo kriterijai. Buvo teigiančių, jog tai nepadėjo normalizuoti darbo krūvio mokytojams ir pan. Šie pastebėjimai yra vienetiniai ir nesumenkina teigiamo etatinio apmokėjimo vertinimo.

Atvirų klausimų analizė parodė, jog daugelis pokyčių, įvykusių mokykloje įgyvendinant MSTP, yra vertinami skirtingai. Nors dominuoja teigiami MSTP vertinimai, tačiau kategorijų reitingų lentelėse matoma, jog pozityviausiai per tą patį pjūvį mokykloje įvykę pokyčiai įvertinti vienoje respondentų grupėje yra kritiškiausiai vertinami kitoje. Tai rodo, jog MSTP sėkmė labai priklauso nuo skirtingos mokyklų patirties, kultūrinių ypatumų, bendravimo ir bendradarbiavimo tradicijų, buvusių iki eksperimento pradžios. Reiktų pastebėti, jog apibendrintas rezultatų pateikimas neparodo individualios mokyklos kaitos, susijusios su MSTP.

Tyrimas atskleidė visumoje teigiamą MSTP vertinimą. Pagrindiniai teigiami pokyčiai susiję su įvairiomis mokyklos veiklos sritimis. Labiausiai pakito, tapo efektyvesnis mokyklos valdymas, administravimas. Tai siejama su aiškiu funkcijų išgryninimu, aiškiu darbo pasidalijimu, tai sudarė prielaidas kokybiškesnei tiek darbuotojų, tiek ir naujai įsteigtų skyrių veiklai. Tapo aiškesnis darbuotojų pavaldumas, greičiau ir efektyviau sprendžiamos problemos, priimami sprendimai. Teigiamas su MSTP siejamas pokytis buvo įvardintas ir etatinis darbo apmokėjimas.

Darbo krūvio normalizavimas vertinamas gana prieštaringai. Administracijos darbo krūvių optimizavimas vyko sėkmingiau. Įvedus viduriniąją vadovų (skyrių vedėjų) grandį, buvo perskirstytos direktoriaus ir vedėjų funkcijos, jos tapo labiau reikalaujančios strateginio mąstymo ir sprendimų, tuo tarpu tiesioginės veiklos buvo deleguotos kitiems skyriams ar pareigybėms. Iš kitos pusės tai kelia daug iššūkių pavaduotojams, kadangi jiems reikėjo labiausiai adaptuotis prie naujų funkcijų, todėl dalis susidūrė su kvalifikacijos trūkumo problema. Tai aktualizuoja vadovų mokymo, klasifikacijos kėlimo svarbą. „Popierizmo“ mažinimo pastangos vertinamos labai skirtingai. Beveik tiek pat tiriamųjų įvertino, jog mokykloje „popierizmą“ pavyko sumažinti, ir tokia pati dalis – jog nepavyko. Funkcijų perskirstymas iš vienos pusės leido nuimti nuo mokytojo papildomas veiklas, tai sudarė galimybes jiems daugiau laiko skirti tiesioginiam darbui, pedagoginei kūrybai. Tačiau naujų skyrių atsiradimas bei siauresnė jų veiklos sritis lėmė ir aktyvesnį skyrių veiklos vykdymą. Vien suaktyvėjusi pamokų stebėsena verčia mokytoją skirti daugiau pastangų pamokai. Kiti skyriai taip pat aktyviai vykdydami savo funkcijas reikalauja daugiau iniciatyvų ir iš mokytojų. Tai sukuria „padidėjusio krūvio efektą“ mokytojams.

Nauji valdymo struktūros pokyčiai, veiklų pasiskirstymas, koncentravimas, darbo krūvio peržiūrėjimas sudarė prielaidas ugdymo kokybei gerinti. Suaktyvėjo, pagerėjo metodinė veikla, ypač pagerėjo neformalaus ugdymo kokybė, teikiama efektyvesnė pagalba mokiniui, vykdoma aktyvesnė ugdymo proceso stebėsena. IKT diegimas leido modernizuoti ugdymo procesą, pamokos tapo įdomesnės, patrauklesnės, įvairesnės. Efektyvesnė tapo komunikacija, informacijos sklaida, veiklos planavimas. Skyrių atsiradimas sudarė prielaidas efektyvesniam mokyklos, skyrių veiklos koordinavimui, komandinės veiklos plėtrai mokykloje. Mokyklos kultūra po truputį tampa atviresnė: suaktyvėjo mokinių savivalda, glaudesnis bendradarbiavimas su tėvais, socialiniais partneriais, keičiasi mokyklos įvaizdis ir pan.

Mokyklos mikroklimato kaita vertinama dvejopai. Iš vienos pusės mokyklos kultūra tampa atviresnė, demokratiškesnė, tačiau daugiausiai mokyklos mikroklimatas pablogėjo. Tai iš esmės siejama su aktyvesniu pamokų stebėjimu, kontrole ir dėl to atsiradusia įtampa, pastoviu stresu.

Tyrimas atskleidė ir išorines priežastis, apsunkinančias Modelio įgyvendinimą ir funkcionavimą. Viena aktualesnių yra lėšų trūkumas įgyvendinti visą Modelio struktūrą. Dėl finansavimo stygiaus stringa ir naujų skyrių, naujų etatų įvedamas ir/ar išlaikymas. Nevykdo finansinių įsipareigojimų ir savivaldybė, neskirianti pinigų įsteigtiems etatams išlaikyti. Tai stabdo kai kurių padalinių funkcionavimą. Yra jaučiamas tam tikras nerimas, nesaugumas dėl neaiškių projekto tęstinumo

98

galimybių. Tyrimas atskleidė ir teisinės bazės trūkumą bei nesuderinamumą, trukdantį sklandžiam Modelio įgyvendinimui ir funkcionavimui.

99

2. INTERVIU SU TIKSLINĖMIS GRUPĖMIS: METODIKA IR REZULTATAI

2.1. Interviu organizavimas ir metodika

Grupinių interviu būdu gauta medžiaga buvo analizuojama taikant turinio (content) analizės metodą, derinant jį su vadinamosios diskursų analizės elementais (Telešienė, 2005). Tradicinės kontentinės analizės atžvilgiu diskursų analizė turi nemažai privalumų. Tradicinėje kontentinėje analizėje esminis nagrinėjimo vienetas yra žodis arba sakinys. Tuo tarpu diskursų analizėje centrinis nagrinėjimo vienetas yra tematinė siužetinė linija. Diskursų analizė numato įvertinti išsakomų minčių ir argumentų platesnį socialinį istorinį kontekstą, identifikuoti pozicijas ir opozicijas, interesų grupes ir pan. Diskursų analizės tyrimo galimybės didesnės nei tradicinės kontent-analizės.

Siekiant atskleisti tyrimo dalyvių patirtį įgyvendinant naują valdymo struktūrą mokyklose, atskleisti teigiamus ir tobulintinus Modelio bei jo įgyvendinimo aspektus, kategorizuojant kokybinius duomenis buvo pasitelkiami skirtingo „svorio“ analizės vienetai: žodžių junginys ar citata, pastraipa arba dalis teksto. Sudarant kategorijas buvo remiamasi tiek manifestinių, tiek latentinių (hermeneutinė analizė) kategorijų sudarymo teorinėmis nuostatomis. Vienos kategorijos yra vienetinės, kitos - kartotinės kilmės (išvestos iš kiekybiškai daugiau nei vieno tyrimo dalyvio pasisakymų).

Siekiant užtikrinti vieną pagrindinių kokybiniam tyrimui keliamą „atvirumo“ metodologinės kokybės principą, tyrimo dalyviams buvo užduodami platūs, atviri, nuomonių įvairovę skatinantys tyrimo klausimai:

1. Kokie pokyčiai įvyko mokykloje įdiegus/diegiant eksperimentinį Modelį? 2. Su kokiomis problemomis susidūrėte diegiant eksperimentinį Modelį? 3. Kaip siūlytumėte Modelį tobulinti?

Šiame tyrimo etape buvo suformuotos 6 tiriamųjų grupių kategorijos. Grupės buvo formuojamos taip, jog apimtų visas tikslines grupes: direktorius, pavaduotojus, skyrių vedėjus, metodinių grupių pirmininkus, mokytojus ir mokinius (2.1.1 lentelę).

2.1.1 lentelė Tyrimo dalyvių charakteristika

Grupė Grupės pavadinimas Grupių skaičius Dalyvių skaičius

I Mokyklų direktoriai 4 17

II Pavaduotojai 4 19

III Skyrių vedėjai 4 27

IV Metodikos grupių pirmininkai 4 16

V Mokytojai 4 37

VI Mokiniai 4 45

IŠ VISO: 24 161

100

Grupiniai interviu buvo atliekami 2009 m. birželio mėnesį. Atlikti interviu tyrėjų komanda pagal suderintą grafiką paprastai vykdavo į atitinkamą švietimo padalinį ar netgi konkrečią mokyklą. Buvo taikoma ir tokia taktika, kuomet į geografiškai patogią mokyklą geltonaisiais autobusiukais atvykdavo ir kitų mokyklų atstovai. Interviu trukdavo apie pusantros valandos. Pagal galimybę grupiniai interviu buvo vykdomi vienalytėse grupėse (vadovų, skyrių vedėjų, mokytojų etc.). Optimalus grupės dydis – 6-12 asmenų. Interviu metu gauta audio medžiaga vėliau buvo transkribuojama į tekstinę medžiagą, o pastaroji buvo apdorojama derinant kontentinės analizės ir diskurso analizės technikas.

Įvadinio pokalbio metu tiriamiesiems buvo paaiškinta atliekamo tyrimo prasmė ir kontekstas. Taip pat buvo pabrėžta, kad interviu yra konfidencialus ir kad šis konfidencialumas grindžiamas socialinio tyrėjo moksline etika. Buvo įsipareigota niekur nenurodyti nei tiriamojo vardo ar pavardės, nei mokyklos pavadinimo, kurią respondentas atstovauja. Pradžioje tyrimo dalyviams buvo suformuluoti visi trys klausimai iš karto, siekiant parodyti interviu eiga bei tematines linijas. Po to interviu metu kiekvienas klausimas buvo dar kartą pakartojamas. Visi respondentai pademonstravo norą talkinti tyrimui, atsakinėjo nuoširdžiai ir savo atsakymus išsamiai pagrįsdavo.

101

2.2. Interviu rezultatai: naujo mokyklos valdymo modelio vertinimas atskirose tikslinėse grupėse

2.2.1. Mokyklų direktorių ir pavaduotojų požiūris

1. Svarbiausi pokyčiai įvykę mokykloje įdiegus Modelį

Mokyklų direktorių ir pavaduotojų pasisakymų analizė leido išskirti šias temines-siužetines linijas:

- eksperimento pradžios patirtis, - mokyklos struktūros pokyčiai, atsakomybės ir funkcijų persiskirstymas, išgryninimas, - mokytojų ir administracijos darbo krūvio normalizavimas, - teigiamas etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimas, - teigiami ugdymo kokybės pokyčiai, - efektyvesnis dokumentų ir duomenų valdymas įdiegus IT programas, - vidinės komunikacijos pokyčiai, bendradarbiavimo tradicijų, kultūros formavimasis, - „suaktyvėjęs“ mokyklos gyvenimas.

Eksperimento pradžios patirtis Interviu pradžioje beveik visi tyrimo dalyviai akcentavo, jog praėjo per mažai laiko pamatyti visiems rezultatams bei pokyčiams. Direktoriai akcentavo, jog „modelio diegimas dar procese“ ir tikrųjų rezultatų dar reikėtų palaukti, ypač vertinant ugdymo kokybės pokyčius.

Analizuojant direktorių pasisakymus, buvo akivaizdu, jog mokyklų patirtis diegiant Modelį yra labai skirtinga, tačiau pokyčiai iš esmės vertinami gana palankiai.

Kai kurių mokyklų administracija atskleidė, jog eksperimento pradžioje susidūrė su tam tikrais sunkumais: tokiais kaip funkcijų perskirstymas, nauja struktūra, finansavimo trūkumas ir pan. „Daug optimizmo buvo, bet vėliau iškilo tam tikri sunkumai. Be tam tikrų lėšų tai padaryti sunku“, „pamačiau, kaip negalima dirbti. Pačiame projekte, kuriant struktūrą, turi turėti partnerius, kurie suvokia tai. Kuriant mokykloje struktūrą, kiekvienas pradžioje įsivaizdavo savaip. Didžiausias turtas, kai suėję kelių mokyklų direktoriai pradėjo kurti struktūrą, bendradarbiauti. Jei atskirai būtume tai darę, gal tokio rezultato ir nebūtumėm pasiekę. Projektas siūlė labai daug dokumentų, tačiau nei vienas jų nebuvo pataisytas (nuostatai, apmokėjimo tvarka (ji kabo ore, mes apgavome žmones, pavaduotojui mokamas priedas, kad galima būtų atskirti jų atlyginimas nuo vedėjo), funkcijų aprašas). Reikia daugiau laiko, kad galima būtų apie rezultatą kalbėti“.

Direktoriai džiaugėsi, jog vis tik, nežiūrint į sunkumus, „įeinant į modelį sukūrėme gan neblogą struktūrą“. „Modelį pakeitėme, pritaikėme prie savo mokyklos varianto, bet tobulumui ribų nėra. Galima koreguoti, bet dabartiniame etape, manome, modelis tinka.“ „Struktūriniai pokyčiai projekto metu yra didžiuliai. Nuo pokario tokios struktūros, ko gero, nebuvo. Atsirado direktorius, vicedirektorius, skyrių vedėjai. Teigiamas dalykas tas, kad atsirado

102

papildomi etatai. Krovimas ant tų pačių žmonių mus anksčiau labai vargino. Tai, kad atsirado ugdyme ir ūkyje po vieną žmogų, tai labai gerai. Žinoma, tai labai priklauso nuo asmenybės.“

Mokyklos struktūros pokyčiai, atsakomybės ir funkcijų persiskirstymas, išgryninimas

Apibendrinus direktorių ir pavaduotojų pasisakymus, išryškėjo, jog eksperimente numatytas funkcijų perskirstymas vyko labai laiku: „Keičiasi struktūra, dėl ko naujai pasiskirsto darbai, daug metų ŠMM nuleisdavo įsakymus, todėl funkcijų daugėjo, darbuotojams krūvis didėdavo. Nespėdavo atlikti darbų. Projekto pokyčiai pasiteisino“. „Struktūriniai pokyčiai projekto metu yra didžiuliai. Nuo pokario tokios struktūros, ko gero, nebuvo. Atsirado direktorius, vicedirektorius, skyrių vedėjai. Teigiamas dalykas tas, kad atsirado papildomi etatai. Krovimas ant tų pačių žmonių mus anksčiau labai vargino. Tai, kad atsirado ugdyme ir ūkyje po vieną žmogų, tai labai gerai.“

„Gerai, kad struktūra nėra gelžbetoninė. Mokykla gali kaitalioti struktūrą, suspausdama, praplėsdama ją“.

Funkcijų perskirstymas bei atsakomybės pasidalijimas sąlygojo mokyklos valdymo kokybės gerėjimą, atsirado galimybė pritraukti kompetentingesnius darbuotojus konkrečioms funkcijos vykdyti, o sprendimų priėmimas tapo labiau pagrįstas situacijos žinojimu, grįžtamąja informacija: „Tolygus funkcijų pasiskirstymas lėmė tai, jog kokybiškai pakito visas vadybos procesas - planavimas, kontrolė ir etc. Anksčiau tai vyko labai diletantiškai, pribėgom. Stebėseną anksčiau vykdė vadovai. Ji būdavo formali. Vidaus auditą mėgėjišku lygiu, formaliai. Dabar atėjo žmogus, jam akcentuojame profesionalizmą - anketų parengimas, mokslinis jų apdorojimas, išvadų pateikimas. Kitas lygmuo.“

„Mūsų mokykloje pokyčiai labai dideli. Palyginus buvusią mokyklos struktūrą su dabartine, tai atrodė, kad visi „tupime ant vienos laktos“. Pavaduotojo darbai perėjo į skyrių darbą (nedidelė mokykla). Pasidarė neaiški pavaduotojo vieta valdymo struktūroje. Vyksta funkcijų gryninimas tarp skyrių. Pradžioje buvo konfliktinių situacijų, neaiški subordinacija buvo, bet su laiku tai gryninasi.. Jau einama į normavimą veiklų, funkcijų ir pan. Lėšų stygius jaučiamas, bet vis tiek viskas daroma kaip numatyta projekte.“

„Kūrimo procesas yra sudėtingas, nes reikia prižiūrėti, kad sistemą veiktų kūrimo metu ir tuo pačiu ją iš naujo kurti ir tobulinti. Direktoriams dirbti naujoje sistemoje yra lengviau, nes mes galime perduoti dalį atsakomybės ir gauti išgrynintą ir sprendimams reikalingą informaciją iš pavaduotojo. Anksčiau ją turėjome gauti iš kelių šaltinių ir ją patys pasiruošti.“

„Gerai, kad atskirai atsirado dviejų lygmenų vadovai, t.y. skyrių vedėjai, kurie yra arčiau žmogaus. Jie nebevaldo visos mokyklos, o dirba su tam tikra žmonių grupe“. „Mokytojai pajuto teigiamą pokytį, dabar žino, kur kreiptis įvairiais klausimais.“

Pavaduotojai teigia, jog „net vaikams aiškiau, kur eiti dėl jiems rūpimų klausimų, t.y. aiškesnis

funkcijų pasiskirstymas ir mokytojams, ir mokiniams.“

103

Mokytojų ir administracijos darbo krūvio normalizavimas

Tyrimo dalyviai labai palankiai įvertino mokytojų ir ypač administracijos darbo krūvio optimizavimą. Tai, pasak jų, lėmė funkcijų perskirstymas, naujų struktūrinių padalinių, pareigybių įvedimas mokykloje. „Modelio esmė – atpalaiduoti daugiau mokytoją.“ „Davė gerokai per smegenis“, išjudino mokyklą. Leido pagalvoti realiai ir bandyti nuimti nuo pedagogo papildomus darbus“, „nukrauti“ mokytojai. Renginius anksčiau vedė mokytojai, tai lengviau. Dabar vedėjas. Sekretoriato darbas. Nuo mokytojų nuėmėme dalį popierių. Turim personalo specą. Pagalbos skyrius labai palengvina”, ”ypač pasijautė pagalbos skyriaus atsiradimas klasių auklėtojams. Anksčiau buvo, bet padrikai, dabar viskas vienose rankose.”

Direktorius tapo labiau atpalaiduotas, jiems susidarė sąlygos labiau koncentruotis į strateginius sprendimus. Tyrimo dalyviai teigia, jog direktoriaus atsakomybė nesumažėjo, tačiau persiskirsčius funkcijoms pasidalijo darbas, „direktorius tapo labiau atpalaiduotas, labiau galima koncentruotis į strateginius sprendimus“, „labiausiai patiko, kad mažiau interesantų pas direktorių. Jie jau gali kreiptis tikslingai pas vedėją. Normalizavosi krūvis“, „direktoriui gerai tai, kad atsiskyrė direktoriaus ir pavaduotojo kompetencijos sritys, savo veiklą galiu aiškiai skirstyti pagal sritis“, „yra patogiau dirbti, nereikia derinti sprendimų su 4 – 5 žmonėmis, galiu visiškai pasikliauti konkrečiu žmogumi – pavaduotoju“. „Anksčiau daugiau derinimo dalykų vykdė direktorius, o dabar tai perėmė pavaduotojas. Direktorius gali labiau mąstyti strategiškai. Tačiau pavaduotojams per mažas tarpas (1 metai) persiorientuoti. Jei pavaduotojas dirba taip, kaip dirbo anksčiau, jam yra labai sunku.“

Tačiau, direktorių teigimu, šiandieninė mokyklos kaitos situacija įneša ir tam tikros įtampos dėl stabilumo trūkumo, pakitusių funkcijų: „Šiandienai mokyklų direktoriams ir pavaduotojams yra sunkiau, nes mes nesame stabilioje įstaigos būsenoje, esame dideliame kitimo procese, kur funkcijos nėra išgrynintos. Anksčiau pavaduotojai atlikinėjo taktinio vadovo funkcijas, šiandien jie yra strateginiai vadovai, todėl jiems yra sunkiau“.

Teigiamas etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimas

Etatinį apmokėjimą direktoriai vertina palankiai, tai, anot jų, „davė papildomus pinigus, galėjome

mokėti priedus, bet visa tai baigsis rugpjūčio 31 d.“ Etatinis apmokėjimas labai glaudžiai susijęs su finansavimu, dėl kurio tęstinumo šios grupės tyrimo dalyviai yra linkę abejoti. „Tai labai glaudžiai

susiję. Kiekvienoje org. finansai yra tas kraujas, kuris viską varinėja. Etatinis apmokėjimas buvo daug lankstesnis ir didesniais pinigais ar mažesniais jis vaidina didelę rolę. Lankstumas duoda daug. Pvz., nedrįstame atsitraukti nuo mokytojų kategorijų, o esant etatiniams apmokėjimui buvo galima varijuoti“.

„Valdymo modelio atskirti nuo pinigų negalima. Struktūra, kurią pateikė projektas turi galioti, bet ji turi būti ne monolitinė, išorinė. Struktūrą lemia tai, kiek pinigų gali skirti valdymui: gali būti situacija, kai skyrių vedėjais turi dirbti mokytojai, gaunantys priedus. Susitraukus finansavimui turi trauktis ir struktūra.“

Buvo išsakyta ir kita nuomonė, jog „ir nedalyvaujant etatinio apmok. projekte buvo randama finansinių svertų, kad struktūra irgi būtų įgyvendinta“.

104

Vidinės komunikacijos pokyčiai, bendradarbiavimo tradicijų, kultūros formavimasis

Atsiradus naujoms struktūroms bei pareigybėms, mokykloje, pasak direktorių, turėjo susiformuoti naujos bendravimo, bendradarbiavimo, komunikacijos tradicijos. Reikėjo nuspręsti, kaip bus aptariami planai, numatyti darbai, atlikti darbai, kaip bus priimami sprendimai, kokia forma tai vyks ir pan. Mokyklų patirtis labai nevienoda, kiekviena kuria savus, konkrečiai mokyklai tinkamiausius bendradarbiavimo, komunikacijos modelius. Pateikiame keletą pavyzdžių:

„Atskiro direkcinės tarybos posėdžio nedarome. Perspektyvinius ir einamuosius reikalus aptariame kiekvieną dieną per kavos pertrauką. Metodinės grupės kartą per savaitę.“

„Skyrių vedėjai ir metodinės grupės – kartą per savaitę, su mokytojais – kiekvieną savaitę per ilgąją pertrauką, pirmadieniais – bendras, antradieniais – mokytojų.“

„Iš esmės vidinės komunikacijos schemos nepasikeitė. Labai pasikeitė metodinių grupių darbas, susirinkimai.“

„Gal ateityje atsiras susirinkimai skyriuose, kurią organizuos skyrių vedėjai. Tarp kelių metodinių grupių jau atsiranda bendrų sąlyčio taškų ieškojimas, bendrų sprendimų paieška. Trūkumas – rinkome žmones nežinodami, kaip tas modelis veiks. Todėl gali tekti persvarstyti personalijas. Todėl jei bus plėtojamas modelis kitose mokyklose, turi būti labai aiškiai apibrėžta struktūra ir funkcijos.“

Ženklus pokytis įvyko dokumentų srautų valdyme įdiegus IKT bei programinę įrangą, „informacija pereina tam, kam reikia, ji nesidubliuoja“, palengvino komunikaciją tarp skirtingų skyrių, informacija perduodama greitai, nes „parengtos el. pašto dėžutės visiems darbuotojams, kuriems siunčiami visi dokumentai“ ir pan.

Remiantis direktorių išsakytomis nuomonėmis, viduriniosios vadovų grandies atsiradimas atnešė daug teigiamų pokyčių: vadovai yra arčiau mokytojo, mokytojas turi tiesioginį viršininką, išsisprendė pavaldumo klausimas, skyrių vedėjai labiau susikoncentravę į dalykus, pagerėjo bendravimas ir bendradarbiavimas tapo efektyvesnis tarp mokytojo ir administracijos, greičiau sprendžiamos problemos, teikiama pagalba mokytojui ir pan.

„Pliusas yra tas, kad vadovų komanda labiau priartėjo prie pedagogų per skyrių vedėjus.“

„Per skyrius mokytojai turi tiesioginį viršininką. Tie, kurie į vedėjus išėjo iš pavaduotojo pareigų, gali labiau teikti pagalbą mokytojui, ne tik orientuotis į kontrolę.“

„Mokytojai pajuto teigiamą pokytį, dabar žino, kur kreiptis įvairiais klausimais. Aiškinamasi su mokytojais, kuo dar galima padėti mokytojui.“

„Tikrai suaktyvėjo veikla, vedėjas atsirado šalia mokytojo, vietoj 30-40 kuruojamų žmonių, dabar 15-20, gali kvalifikuotą pagalbą teikti.“

Pavaduotojai pastebi, jog mokykloje tampa labiau išreikštas komandinis darbas: „susėdame su vedėjais, apsitariame, pasiskirstome funkcijomis ir pan.“

105

Teigiami ugdymo kokybės pokyčiai

Direktoriai atsargiai vertino ugdymo pokyčius, kuriems pajusti, anot jų, reikia daugiau laiko. Tačiau jau ir dabar kai kurie teigiami pokyčiai jaučiami: „brandos egzaminų rezultatuose pamatėme modelio poveikį. Rezultatai pagerėjo“.

Iš esmės ugdymo pokyčius tyrimo dalyviai siejo su funkcijų perskirstymu, naujų struktūrinių padalinių įkūrimu, suaktyvėjusia mokytojų veiklos stebėsena ir pan. „Ugdymo proceso pokyčius vertinti sunku, nes laiko mažai, tai būtų galima pamatyti gal po metų, kalbant apie neformalų ugdymą, rezultatas matomas. Anksčiau tai kuravo pavaduotojai, o dabar sritys susiaurėjo, žmonės gali skirti daugiau laiko, todėl matomas ir kokybinis pokytis.“

„Atsirado skyrių vedėjai. Mokykla dirba pagal dalykus, todėl ugdymo procesas tapo gilesnis, skyrių vedėjai labiau susikoncentravę į dalykus, pagerėjo bendravimas tarp pagalbą teikiančio ir priežiūrą vykdančio asmens“, „metodiniame darbe situacija aiškiai pagerėjo, mokytojai tapo aktyvesni.“

„Skyrių vedėjų ir poskyrių darbas atsiranda, mokytojai gal nepajuto to darbo: renginių kokybė, kuriais dabar rūpinasi neformalaus švietimo poskyrio vedėja, pagerėjo darbas su vaikais, nes įkurtas Pagalbos poskyris“, „pokyčiai leidžia skyrių vedėjams laiko skirti kontrolei, kokybės priežiūrai, stebėsenai. Skyrių vedėjai turėdami mažesnę savo grupelę mokinių, mokytojų leidžia artimiau bendrauti, priartėjama prie mokinio. Tai su laiku atsilieps kokybei ateityje.“

„Pagalbos mokiniui skyrius ir neformalaus ugdymo skyriai pasiteisino. Ten dirbantys spec. pedagogai su gera kvalifikacija (socialinis pedagogas). Šis skyrius iš karto lėmė renginių kokybę, prevenciją. Komandinis darbas, komanda penkių žmonių labai daug nuveikė. Naudą matom“, „Auklėtojų veikla ryškiai pagerėjo todėl, kad kiekvieno koncentro vadovas aiškiai atlieka savo funkcijas.“

Labai teigiamai direktorių ir pavaduotojų vertinamas aktyvesnis IKT naudojimas pamokoje. Tokias prielaidas sudarė projekto numatytas mokyklų aprūpinimas kompiuterine technika ir programine įranga: „Atsirado daugiau KT ir internetas, intranetas, pagerėjo pasiruošimas pamokoms. Buvo darytas aptariamasis seminaras, aptariami laukiantys pokyčiai, problemos ir pan.“, „Gavome injekciją turto (IKT). Ugdymo procesui tarnauja”.

Pavaduotojai vertindami ugdymo kokybę pateikė konkretesnių kokybės pagerėjimo požymių. Jų teigimu pagerėjo ir pamokų lankymo rodikliai, mokiniai mažiau „skundžiasi“ mokytojais, jų manymu pamokos tapo daug patrauklesnės, mokytojai raginami vesti atviras pamokas ir dalintis gerąja patirtimi. Be abejo, vienas iš naujos valdymo struktūros teigiamų pokyčių yra galimybė „matyti“ pamoką „iš vidaus“, stebėti, o gautais rezultatais dalintis ir ieškoti būdų, kaip galima ugdymo procesą tobulinti, „mokytojo veikla tapo labiau matoma“.

„Kažin ar kuri mokykla pastebėjo, kad pagerėjo mokinių lankomumas ir pažangumas? Gal pagerėjo pamokų kokybė dėl tarpinės grandies ir pagalbos mokytojams. Ėjimas į pamokas gerina pamokų kokybę, tačiau mokytojai tai supranta kaip priežiūrą.“

„Mokiniai mažiau skundžiasi mokytojais, tai, manau, didesnio bendradarbiavimo su mokytojais rezultatas. Mokytojai daugiau ruošiasi pamokoms.“

106

„Nebūtinai pamokos kokybė gerėjo dėl projekto. Įtaką daro naujos ugdymo programos, sunku vertinti, gali būti sutapimas.“

„Pamokos kokybę yra geriau pastebėti, nes didesnė komandą stebėjimui ir bendram vertinimui. Pamoką vertindami galime tarpusavyje pasitarti, diskutuoti.“

„Kai gerėja darbo kontrolė, gerėja ir mokymo procesas, atsiranda kitokio lygmens pamokos, jos tampa žymiai patrauklesnės, vedėjas ir pavaduotojas turi galimybių daugiau apsilankyti pamokose, žymiai greičiau vyksta gerosios patirties sklaida“, „pagerėjus gerosios veiklos sklaidai, perimama ir geresnė patirtis. Jei mokytojui sunkiau sekasi, tai eina žiūrėti tų pamokų. Eini tikslu teikti mokytojui pagalbą, o ne bausti. Artimesnis bendravimas su tėvais padeda pamatyti gerąsias mokytojo puses.“

Efektyvesnis dokumentų ir duomenų valdymas įdiegus IT programas

Remiantis direktorių nuomone, IKT panaudojimas pagerino ir dokumentų bei duomenų srautų valdymą. Projekto metu mokyklos buvo aprūpintos įvairia programine įranga, kuri leidžia efektyviau planuoti ugdymo procesą, sudaryti pamokų tvarkaraščius, valdyti dokumentų srautus, sukurti savo mokyklos duomenų bazę, sudarinėti tarifikaciją ir pan. Greta šių pokyčių, direktorių nuomone, IKT naudojimas šiek tiek sumažino ir „popierizmą“ mokyklose.

„Gerai, kad perėjome prie tvarkaraščio sudarymo elektroninės programos, tai labai tinka mūsų mokyklai. Elektroninį dienyną įdiegėme, tuo esame patenkinti, tai padėjo valdyti dokumentų srautus.“

„Duomenų bazė teigiamas rezultatas, nes mokytojai nieko nepildo, atlaisvinti taip yra nuo popierizmo.“

“Patenkinti aparatūra. Tvarkaraščius darome tik su programa. Anksčiau rankom. Tabelius darom. Tarifikacijos dar nenaudojam. Personalo programa pradedama naudoti. Turėtume rinktis vieną elektroninio dienyno formą centralizuotai. Noras iš apačios yra. Tono uždavimo iš viršaus rajono nėra.”

Nors IT programų pridėtinė vertė mokyklos valdymo procesui yra didelė, tačiau, anot direktorių, „dokumentų srautų valdymo IT programa pasinaudojo ne visos mokyklos. Dalis iš jų sistemą vertina kaip pernelyg sudėtingą.“

„Darbas palengvėjo, nes duomenų valdymas paprastesnis (dėl technologijų).“ „Kompiuterizacija valdymui vertiname teigiamai: info pasiekia žmones greitai.“ „Vienoje mokykloje įdiegia elektroninė lankomumo sistema.“ „Suaktyvėjęs“ mokyklos gyvenimas

Kai kurių direktorių nuomone, mokykloje vykstantys pokyčiai sujudino visą mokyklą, atvėrė naujas galimybes plėtoti mokyklos veiklas, paskatino atvirumui. „Paaktyvėjo mokyklos gyvenimas. Neaišku, gal tai surišta su neformaliojo skyriaus atsiradimu. Atėjo labai aktyvus žmogus į tas pareigas“, „mokinių veikla tikrai suaktyvėjo“, „pagerėjo renginių kokybė”, “atsirado galimybė dalyvauti tarptautiniuose projektuose, viešinti mokykloje vykstančius procesus. Tėvams, visuomenei

107

išleidžiame lankstinukus. Dabar viešiname vykstančius pokyčius. Vykdome patyčių prevenciją. Yra paviešinimas”, “Mokykloje labai aktyvus mokinių komitetas, mokiniai įtraukiami į sprendimų priėmimą“.

2. Problemos įgyvendinant Modelį

Nežiūrint į gana palankų eksperimento vertinimą, direktoriai ir pavaduotojai iškėlė ir spręstinas problemas, susijusias tiek su Modelio trūkumais, tiek su sunkumais, kylančiais mokykloje. Įdomu tai, jog kai kuriose analogiškose mokyklos veiklos srityse Modelio sukelti pokyčiai vertinami skirtingai. Tai gali reikšti, jog mokyklų patirtis yra skirtinga, labai autentiška ir pan.

Mokyklų direktorių ir pavaduotojų grupės pasisakymų analizė leido išskirti šias temines - siužetines linijas:

- apsunkintas funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, - mokyklos savivaldos sudėties, atsakomybės ribų neapibrėžtumas, - lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą, - nepakankama juridinė bazė Modelio įgyvendinimui, ilgai trunkantis naujų dokumentų

tvirtinimas, - per sudėtingai rengiami dokumentai ir programos, - mokytojai priešinasi pokyčiams, - programinės įrangos trūkumai, - abejonės dėl projekto sėkmės, tęstinumo.

Apsunkintas funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas

Direktoriai atskleidė, jog kuriant naują mokyklos valdymo struktūrą, jie susidūrė su kai kuriais sunkumais. Vieni iš jų susiję su personalijomis, asmenybinio pobūdžio problemomis, „Perėjimas buvo sunkokas, nes reikėjo labai greitai apsispręsti. Pavaduotojos ne visada buvo patenkintos tuo, nes pasikeitė jų statusas: skyriaus vedėjo pareigybė yra žemesnė. Vis dėlto procesas vyksta“, „Kol persistumdė pareigybės, buvo asmenybių problema, asmeniškumai ir pan.“. Problema buvo ir parenkant asmenis, „iš gero mokytojo pamokų atimti gaila, o blogo irgi nesinori“. Ne visuomet pavykdavo pritraukti kompetentingus darbuotojus „kompetencijos labai mažos atėjusių specialistų, realiai kompetentingi žmonės neatėjo, nors turėjo būti priešingai (viešojo pirkimo įstatymas, apklausos, ir t.t.). Todėl realiai tą krūvį veža tie patys žmonės, kurie tai darė iki modelio.“

Vienoje mokykloje per kolektyvinę sutartį išgrynintos mokytojų veiklos, tačiau „griežtas reglamentavimas turi ir kitą pusę: atsiranda veiklų, kurių iš anksto numatyti negalima ir kurios niekam nepriskiriamos“.

Buvo keletas mokyklų, kuriose nepasiteisino kai kurių funkcijų apjungimas ir pan. Pavyzdžiui, pagrindinio ugdymo skyriui vienoje pagrindinėje mokykloje, kuri pasirinko Modelį pagal koncentrus, „per sunku viską aprėpti“, diskutuotinas dalykas ir pagalbos mokiniui ir neformaliojo ugdymo apjungimas viename skyriuje.

Mokyklų vadovai baiminasi, jog ilgainiui funkcionuojant naujai struktūrai, nepavyks optimizuoti mokytojų krūvio: „idėjos buvo geros, bet vis dėlto mokytojams kraunamas darbas atgal: skyrių,

108

poskyrių vedėjai dalį savo funkcijų deleguoja mokytojams“, „ realaus poveikio mokiniui tai gali ir neduoti, didės biurokratija, skyriai plėsis, prašys naujų tvarkų ir ilgainiui krūvis mokytojui gali tik didėti.“

Mokyklos savivaldos sudėties, atsakomybės ribų neapibrėžtumas

Mokyklos direktoriai skeptiškai vertina mokyklos savivaldos pokyčius. Vieni jų kritikuoja savivaldos sudėtį, kiti įžvelgia savivaldos funkcijų neapibrėžtumą ir pan. „Visiškai neaiški buvo mokytojų tarybos funkcija, ji neišnyko, mes esame gavę pavyzdinius nuostatus, vėl ten figūruoja ir mokytojų taryba, jos sudėtis“, „pokyčiai aiškiai vyko hierarchinėje mokyklos struktūroje. Kitur viskas daugmaž išliko taip pat . Pvz., mokinių savivalda, darbas su tėvais“, „Savivaldos institucijų dalyvavimas mokyklos veikloje nepakito, tebėra tos pačios institucijos. Tėvų savivaldos situacija nesikeitė, kiek patys juos įsitraukiame, tiek jie aktyvūs“, „mokyklos taryboje niekas nepasikeitė. Projekte numatyta, kad taryboje labai daug visokių atsakomybių suteikta, nėra labai aiškiai apibrėžta tai. Tai gali kelti keblumų“. „Kad savivalda kažką reikštų, reikia jiems deleguoti kažkokią sprendimo galią ir lėšas. Jie neturi sprendžiamosios galios“. „Mokykloje yra savivalda (nors to nėra mūsų galutiniuose modelio aprašuose), bet reikia tam tikrų įstatymų, kuriais remiantis jai suteiktų tam tikras galias. Patys direktoriai negali to suteikti.“

Buvo paminėta ir per menkas savivaldybės noras bendradarbiauti su mokykla sprendžiant savivaldos klausimus: „neigiama tai, kad pradinės geros idėjos vėliau be jokių aptarimų buvo nuskandinamos. Pvz., mokyklos tarybos sudėtis. Savivaldybė, nedeleguodama savo atstovo, nusiima atsakomybę už mokyklos veiklą. Taryboje vėl lieka direktorius ir vėl viskas supainiojama. Nors projekte buvo aiškiai sudėliota, kad negalima.“

Lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą

Projekto finansavimo klausimas buvo, ko gero, pats opiausias. Remiantis direktorių ir pavaduotojų grupės išsakytomis mintimis, lėšų trūkumas yra pati didžiausia kliūtis efektyviai diegti ir funkcionuoti Modeliui. Trūkstant finansavimo, mokyklos neįsteigė kai kurių skyrių, neįvesti kai kurie etatai, be to, sudėtinga stringant finansavimui yra išlaikyti jau sukurtas naujas darbo vietas. Didelį nerimą kelia neaiškus projekto tęstinumas bei numatytas mažinti mokinio krepšelis. Tai sukėlė diskusijas, ar reikėtų pririšti valdymą prie krepšelio. Direktoriai akcentuoja, jog darbų padaryta labai daug, pokyčiai teigiami ir „būtų gaila, jei viso to reiktų atsisakyti“.

„Be tam tikrų lėšų tai padaryti sunku.. Raštinės plėtra kiek apsunkinta. Raštinės darbuotojo atlyginimas mažai kuo skiriasi nuo valytojos, tad nėra galimybių pritraukti kompetentingą darbuotoją. Tik tada mokytojo atpalaidavimas nuo bylų tvarkymo galimas tik sustiprinus raštinės funkcijas. Administravimas padidintas mokytojų lėšų sąskaita. Ypač komplikuota atsižvelgiant į tai, jog mokinio krepšelį dar planuojama mažinti.“

„Problemų kelia tai, kad visas aplinkos personalas apmokamas minimaliai. Sudėtinga gauti gerą darbuotoją, kuris gerai dirbtų už mažą atlygį.“

“Ne viskas padaryta etatų požiūriu. Labai laukėm aprūpinimo skyriaus. Dėl sunkmečio ir aplinkos lėšų stygiaus etatai neįvesti”, “ Poskyrių vedėjų skyrimas iš viso neįgyvendintas (4 lygmuo)“.

109

Direktoriai įžvelgia finansavimo skaidrumo trūkumą savivaldybei skirstant lėšas mokykloms. „Savivaldybėms nekainavo nei lito įgyvendinti MSTP, tuo tarpu jie dengiasi, jog tai brangu. Dabar gavome realius krepšelius, kuriuos skyrė ministerija. Tai kaip „laimėjimas“. Pinigų pakankama tuomet.“

Finansavimo klausimas tampa dar aštresnis vertinant tai, jog Modelio išlaikymas yra brangesnis nei senoji struktūra, kas dar labiau padidina mokyklos išlaidas. Valdymo grandyje padidėjo žmonių skaičius. Atsirado vienu žmogumi daugiau nei buvo pavaduotojų. Dabar vertinti, kad yra labai teigiama, nedrįsčiau, nes reikėtų įvertinti, kiek visa tai kainavo. Išlaidos valdymui padidėjo 50 tūkst. Koks grįžtamasis efektas, tai klausimas.“

Pavaduotojai teigia, jog valdžios pažadai užtikrinti finansavimą nuvylė: „atsirado vienas papildomas etatas, o vertinant tai, kad mokinio krepšelis sumažėjo ir dar žadama mažinti, rezultate mes nusivylėm. Buvo žadėti gražūs pokyčiai, įtraukė į projektą pažadais, o iš tiesų pinigų nėra“, „viskas liko popieriuje, o finansiškai tas liko nepakitę“. Pavaduotojai išreiškė nuogąstavimus, jog dėl netinkamo finansavimo gali nukentėti ugdymo kokybė, kadangi tai liečia mokytojų atlyginimus: „mokytojai labai kantriai dirba už tuos pačius pinigėlius“.

Nepakankama juridinė bazė Modelio įgyvendinimui, ilgai trunkantis naujų dokumentų tvirtinimas

Direktoriai ir pavaduotojai interviu metu akcentavo tam tikrų juridinių dokumentų trūkumą, kas apsunkino Modelio įgyvendinimą bei funkcionavimą. „Projektas siūlė labai daug dokumentų, tačiau nei vienas jų nebuvo pataisytas (nuostatai, apmokėjimo tvarka (ji kabo ore, mes apgavome žmones, pavaduotojui mokamas priedas, kad atskirtume jų atlyginimą nuo vedėjo), funkcijų aprašas). Atliekant funkcijų auditą nebuvo peržiūrėtos mokyklos funkcijos, pvz., „antikorupcinis ugdymas ir kt. panašios funkcijos „numetamos“ ant mokyklos neparemiant nei finansiškai, nei metodiškai“, „buvo kalbama, kad ŠMM turėtų peržiūrėti mokyklos funkcijas, buvo net numatytos datos, bet tai, matyt, yra sustojęs procesas. Be šito negalima judėti toliau.“

Šios grupės pasisakymuose taip pat išryškėjo tai, jog ilgai trunkantis parengtų mokyklos dokumentų tvirtinimas stabdo Modelio įgyvendinimą. „Reikėjo keisti visą dokumentaciją, valdymo struktūrų, nuostatų. Neseniai registrų centre pasitvirtinome, dabar vėl viskas iš naujo. Struktūra nauja, o dokumentai seni – tai problema.“, „projekte dingsta geros mintys. Yra galiojantys dokumentai, kuriems pakeisti reikia vyriausybės nutarimo, bet tai padaryti yra sunkiau nei atsisakyti geros idėjos, kuri su galiojantiems dokumentams prieštarauja.“

„Kad pareigybes aprašyti gerai būtų žinoti, kokių dokumentų reikia (pvz., ar reikia protokoluoti susirinkimus ir pan.), kokie dokumentai turi būti kaupiami mokyklose. Visi dokumentai, kad pasiektų mokyklą reikiamu laiku. Nes prasideda interpretacijos, viena mokykla taip, kita kitaip.“

Per sudėtingai rengiami dokumentai ir programos

Greta nesutvarkytos juridinės bazės, kai kurie direktoriai įžvelgia ir kitą dokumentų trūkumą. Jie teigia, jog „sudėtingai parengiamos bendrosios programos, sudėtingai rengiami dokumentai, reikia seminarų, kad visi suprastų, kas juose parašyta. Taip plaunami valstybės pinigai, nes rengiami

110

mokymai mokykloms“, „vietoj to, kad išvažiuotų žmonės į užsienį, stažuotėm, (dailės, muzikos, istorijos, užsienio kalbų), kad jie praplėstų savo kompetenciją... Kad tai galima būtų perteikti vaikams“, „tam, kad įvestų kokią programą, reikia penkių dienų seminaro“.

Mokytojai priešinasi pokyčiams

Direktoriai pripažįsta, jog yra jaučiamas didesnis ar mažesnis mokytojų pasipriešinimas pokyčiams, susijusiems su naujos struktūros įgyvendinimu, tačiau jų teisinti neskuba. „Per dvidešimt metų išpaikinome mokytojus. Kokių turi mokytojas lūkesčių. Mokytojai nori, kad skyrius išvestų signalinius trimestrus ir pan.”.

Tyrimo dalyviai pastebi, jog didžiausią mokytojų nepasitenkinimą kelia suaktyvėjęs pamokų stebėjimas: “Amžiaus vidurkis apie penkiasdešimt metų. Nenori stebėtojų, uždaram kiaute glūdi, jam ramu ir gera”, “Jei atsiranda vedėjas šalia mokytojo, jis neramus. Supranta kaip kontrolę”, “Kai daug pradėjo eiti į pamokas, įtampą jautė. Daug tikrintojų. Du pavaduotojai lankydavo žymiai rečiau”.

Programinės įrangos trūkumai

Direktoriai teigia, jog „Programinė įranga turi būti tobulinama. Reikės žengti sekančius žingsnius. Instrumentai, kurie turi ateiti į mokyklas, turi būti užbaigti, platesnė programinė įranga”, kai kurios programos yra tik eksperimentiniame etape arba gautos pavėluotai. „Kompiuterinės įrangos, programos (PVS, planų darymo ir pan.) atsiradimas pavėluotas ir lieka neišbandyta. Tačiau išsisprendėme kompiuterinių tinklų, kompiuterių problemą. Nors gauni, pvz., įrangą, o medžiagų nėra.“

Abejonės dėl projekto sėkmės, tęstinumo

Direktorių ir pavaduotojų grupėje buvo išsakytos abejonės dėl projekto tęstinumo. „Jei ministerijoje nebeliks žmogaus, kuriam svarbus šis projektas, jis iš karto žlugs. Jei nebus nuolatinio palaikymo, atgaivinimo, tuomet...“, „Neramu dėl nestabilumo, steigsime stebėsenos skyrių, o už metų nebeliks etato, tai žmogui neliks nei naujų, nei senų pareigų.“

Mokyklų vadovams kilo klausimai, kiek tokie modeliai yra išbandyti kitose šalyse, baimintasi, jog ir šiuo atveju remiamasi tradicine praktika – tiesiog nukopijuojant iš kitur, neatsižvelgiant į kontekstą: „tokie projektai nepasiteisina, nes būna paimta tik dalis iš konteksto, fragmentas nejungiant, neintegruojant jo sistemiškai su kitomis dalimis“.

3. Modelio tobulinimo pasiūlymai

Mokyklų vadovai interviu pateikė Modelio tobulinimo pasiūlymų. Analizuojant interviu medžiagą, išryškėjo šios tobulinimo pasiūlymų kryptys:

- gerinti bendradarbiavimą tarp mokyklų ir savivaldybės, didinti skaidrumą skirstant lėšas mokykloms,

111

- finansavimo skaidrinimas, racionalizavimas, - kai kurių struktūrinių padalinių perorganizavimas, funkcijų peržiūrėjimas, - užtikrinti projekto tęstinumą, - tikslinti dokumentus, pagal kuriuos mokyklos įgyvendina Modelį, - mokyklos savivalda.

Gerinti bendradarbiavimą tarp mokyklų ir savivaldybės, didinti skaidrumą skirstant lėšas mokykloms: tai svarbu, remiantis mokyklos vadovų teigimu, sėkmingam Modelio įgyvendinimui ir funkcionavimui, pakankamas finansavimas turėtų padėti tolygiai įgyvendinti Modelį ir išvengti fragmentiškumo.

„Kad steigėjas laikytųsi savo sutartinių įsipareigojimų, kad nekištų rankų prie pinigų, kurie turėtų būti skirti mokykloms.“

„Direktoriai nemato visų mokykloms skiriamų lėšų, kurias skirsto savivaldybė.“

„Steigėjai, linkę finansavimo ribojimą dengti krize, nežiūri į ilgalaikes perspektyvas (dabar gaunama viskas iš projekto, neįdedant savo lėšų). Modelis įgyvendinamas gabalais. Kas nepadaroma dabar, sukelia skepticizmą. Tie skyriai, kurie nepertvarkyti, žiūri į tą pertvarką skeptiškai. Todėl jis turi būti įgyvendinamas tolygiai, sistemiškai, bet ne fragmentais. Teigiama, kad tapo aišku, kokias funkcijas mokykla atlieka. Net ir ministerija turbūt pirmą kartą pamatė, kokį kiekį funkcijų mokykla atlieka.“

„Savivaldybėje supratimo yra labai mažai.“

Užtikrinti Modelio finansavimą: tai vienas didžiausių kliūčių sėkmingai įgyvendinti ir palaikyti naują mokyklos valdymo struktūrą. Dėl nepakankamo finansavimo net ir palankiai įvertintas Modelis negali veikti sėkmingai, neįvedami nauji etatai, stringa naujų padalinių steigimas, per menkas atlygis neleidžia pritraukti kompetentingų darbuotojų ir t.t.

Užtikrinti finansavimo pakankamumą: „Jei struktūra nebus palaikoma finansiškai, kaip ir kiekvieną projektą švietime, taip ir šį ištiks tas pats likimas.“ „Įgyvendinant šį modelį turi būti skirti kitokie pinigai.“ „Garantuotas finansavimas!!“ „Neapibrėžta finansavimo situacija kliudo projektą įgyvendinti.“ „Apmokėjimo sistema, ją nulemiantis dalykas – ugdymo planas turi būti svarstomas kaip kompleksas.“ Siūloma finansavimą sieti su mokinio krepšeliu: „Tas modelis turi būti pavyzdinis, o mokyklos turėtų galėti pasirinkti, pareigybių skaičiai gali varijuoti. Bet kad būtų įgyvendinta, ugdymo ir aplinkos lėšos turi būti per mokinių krepšelį.“

„Jei būtų įgyvendintas visas, manau, kad išlaidų planavimas taptų racionalesnis. Veikia ne taip, kaip turėtų būti (kadangi atsakomybė nėra piniginė), metodinė taryba, projektų, audito, stebėsenos, tyrimų nėra, aplinkos skyrius, dokumentų ir personalo skyrius, - nėra. Kadangi neatsirado etatai, tai veiklos tos realiai nevyksta. Visa tai apmokama iš krepšelio.“

112

“SMM stebėsenos poskyrio darbuotojas yra finansuojamas iš aplinkos lėšų. Jis turėtų iš mokinio krepšelio lėšų.”

Pakoreguoti finansavimo schemą, ją padaryti lankstesnę „Tai išspręsti galima vieną eilutę pakoreguojant – papildomos veiklos lėšas skirti mokyklai, bet ne mokytojui, kad direktorius galėtų spręsti, kur tas lėšas paskirstyti, apmokėti žmonėms, kurie realiai atlieka tam tikras veiklas. Tai padarius, būtų daug racionaliau administruojamos lėšos, taupomos taip pat.“

Kai kurių struktūrinių padalinių perorganizavimas, funkcijų peržiūrėjimas

Peržiūrėti pagalbos ir neformaliojo ugdymo skyriaus funkcijas „Vidutinio dydžio mokyklose neformaliojo ugdymo ir pagalbos skyrius praktiškai nespėja atlikti darbo. Reikalingas pagalbos poskyris.“ „Pagalbos ir neformaliojo ugdymo skyriui yra per didelis krūvis, vienas žmogus jo negali aprėpti. Skyriui priskirta labai daug funkcijų.“ Peržiūrėti kai kurių etatų/pareigybių pavaldumą skyriams ”Klausimas ore, į kurį niekas neatsako. Dviem proc. padidino valdymo etatus. Bibliotekos etatai, logopedas prie valdymo. Pagalbos specialistai atskirti nuo tikrojo administravimo. Prie valdymo priplakti žmonės, kurie neturi nieko bendro. Atskirti nuo valdymo. ” „Ūkyje turėtų visiškai atsiskirti direktorius nuo aprūpinimo skyriaus.“

Kai kurioms funkcijoms atlikti suformuoti etatus, pvz., stebėsenos, profesinio orientavimo ir pan.

”Stebėsenos žmogus turi dirbti pilnu etatu.” ”Profesinio orientavimo turėtų būti etatas, ypač gimnazijose.“ Siūloma įvesti teisininko etatą mokykloje: „Iš Pedagoginės dokumentacijos į teisinę dokumentaciją. Teisininko lygmuo mokykloje. Su vaikais pasirašom sutartį. Atsiras protingas tėvas, vaikas negaus atestato ir pareikalaus kompensacijos. Mokyklos teisinė kultūra. Tiek, kiek direktorius supranta, tiek tos kultūros ir yra. Kiek plonybių darbo kodekse. Stiprinti per centralizuotus mokymus teisinę kompetenciją. Ir verslo sutartys, viešieji pirkimai ir pan. Jau medicinos įstaigos yra gavę per galvą. Gausime ir mes. Vaiką sumuš, neišmokiname, Tu pasirašei sutartį, kad kokybišką išsilavinimą teiksi. Ir nuskaitys metų krepšelį. Reikės mokyklai atstovauti teismuose.“

Užtikrinti projekto tęstinumą

„Viskas gerai, jeigu bus tęstinumas, bet jei dabar nutrauktų šį eksperimentą, tuomet mokytojai, mokyklos nebesutiktų dalyvauti naujovėse.“

Peržiūrėti mokyklos savivaldos funkcijas, atsakomybių ribas

„Savivalda praktiškai nepasikeitė, ji tokia, kokia ir buvo. Kad savivalda kažką reikštų, reikia jiems deleguoti kažkokią sprendimo galią ir lėšas. Jie neturi sprendžiamosios galios.“

113

„Mokykloje yra savivalda (nors to nėra mūsų galutiniuose modelio aprašuose), bet reikia tam tikrų įstatymų, kuriais remiantis jai suteiktų tam tikras galias. Patys direktoriai negali to suteikti.“

Organizuoti naujas pareigybes užimantiems darbuotojams mokymus

„Etatai išgrynina profesionalumą. Turi būti naujų pareigybių mokymai. Mokykimės, kaip kas išmanom. Turėtų būti centralizuoti kompetencijos ugdymo dalykai.“

„Labai trūksta gerų vadybinių seminarų.“

Tikslinti dokumentus, pagal kuriuos mokyklos įgyvendina Modelį

Mokyklos vadovų nuomonės šiuo klausimu išsiskyrė. Vieniems pritrūko aiškesnio ir tikslesnio funkcijų ir aprašo, kiti manė, jog kaip tik Modelis neturi įsprausti į labai griežtus rėmus, o suteikti laisvės mokyklai pačiai atrasti geriausią variantą.

„Parengti dokumentus, išgryninti, aiškiai viską apibrėžti. Mokyklos labai skirtingos, vienoms gali užtekti patarimo, rekomendacinio pobūdžio dokumentų, kitoms gali prireikti konkrečių nuostatų. Dabar numesta mokykloms atrasti tinkamą funkcijų pasiskirstymą, struktūrą.“

„Parengti vieningų modelių nepavyks. Valdymo struktūros modelis turi būti rekomendacinis.“

2.2.2. Naujai suformuotos skyrių vedėjų ir specialistų grandies požiūris


Skyrių vedėjų interviu duomenų turinio analizė leido išskirti šias temines – siužetines linijas: funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, naujų (tikslinių) struktūrinių padalinių, pareigybių įvedimas, darbo krūvio optimizavimas, mokytojų krūvio normalizavimas, vidinės komunikacijos pokyčiai, bendradarbiavimo tradicijų, kultūros formavimasis, pozityvūs dokumentų ir duomenų valdymo pokyčiai įdiegus IKT programas, padidėjusi priežiūra, parama, pagalba mokytojui „vieno langelio“ principu, ugdymo proceso kokybės teigiami pokyčiai, ugdymo proceso, darbo vietos modernizavimas panaudojant IKT, suaktyvėjo darbas su tėvais, formuojasi komandinio darbo tradicijos, veiklos planavimo, organizavimo kokybės pagerėjimas, mokyklos savivaldos pokyčiai.

Funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas

Skyrių vedėjai, panašiai kaip ir mokyklų direktorių bei pavaduotojų grupė, mano, jog funkcijų išgryninimas daugeliu atvejų pagerino veiklos kokybę. Pagrindiniai teigiami vertinimai susiję su tuo, jog „stabilizavosi ir susiaurėjo išsigrynino funkcijas, atsirado aiškus funkcijų pasidalinimas, neatsakingas už viską“, „Susiaurėjo funkcijos, gali daugiau aprėpti, jas suvokti, nebūni už viską atsakingas“, „aiški žmonių grupė, kuriai vadovauji“, „pareigybių pasiskirstymas tarp vedėjų lėmė

114

tai, kad darbas vyksta daug kokybiškiau“, „atsirado specializacija, kiekvienas skyrius specializuojasi tam tikroje srityje“, „pagrindinėj mokykloj atsakomybė buvo už viską. Dabar mano funkcijos yra aiškesnės. Labai patogu metodinę veiklą organizuoti“, „anksčiau mes neturėdavome laiko eiti į pamokas. Pamokos stebėjimas buvo atsitiktinis arba pagal reikalą, pvz., kai kelia kvalifikaciją, nebuvo nuoseklaus sistemingo stebėjimo programos.“

Viena vedėja pateikė pavaduotojo ir naujojo skyriaus vedėjo darbo palyginimą: „anksčiau visą darbą su spec. poreikiais turėjo atlikti vienas žmogus, o dabar yra aiškiai padalinta pareigomis, kas ką dirba. Aiškiai parodyta, kas už ką yra atsakingas. Darbas išskaidytas ir jis yra atliekamas kokybiškiau. Žmonės žino, į ką kreiptis, jie gali koreguoti koordinuoti bendrai savo darbą.“

Naujų (tikslinių) struktūrinių padalinių, pareigybių įvedimas, darbo krūvio optimizavimas

Naujų skyrių, pareigybių atsiradimas mokykloje taip pat siejamas su teigiamais pokyčiais. Pasak vedėjų, naujų struktūrų kūrimas sudarė galimybes darbo pasidalijimui, naujų funkcijų vykdymui, veiklos kokybės gerinimui.

„Atsirado kuratoriai klasėms, jie pasiteisino per mokinių bendravimą su mokiniais ir mokytojais.“

„Jei būtų tik skyriai ir nebūtų poskyrių, darbe niekas nebūtų pasikeitę. Dalį siauresnių funkcijų pasiėmė poskyrių žmonės. Jei nėra poskyrių, turi būti daug skyrių: 6 skyriai arba 3 skyriai su poskyriais. Kiekvienoje mokykloje yra labai skirtingai.“

„Atsirado darbo grandys, gal sumažėjo darbo apimtys. Jei prieš tai, būdama pavaduotoja, dariau tabelį visai mokyklai, tai dabar tik daliai. Normalizavosi darbo krūvis.“

„Atsirado naujos darbo vietos, nauji tiksliniai etatai.“

„Labai gerai, kai apjungti pagalbos specialistai į vieną skyrių, pagerino jų darbą, aiškesnis pavaldumas.“

„Neformaliojo ir pagalbos skyriai atsirado. Kai yra skyrius, specialistai susibūrę į vieną grupę, jų darbas yra ryškesnis mokykloje. Anksčiau mokytojai nežinojo, ką veikė socialinė darbuotoja, psichologė.“

Kalbant apie metodinių grupių veiklą, vedėjų nuomonės išsiskyrė. Vieni teigė, jog „panaikinama formali metodinių grupių veikla. Nebėra pirmininkų, nes sutampa poskyrio vedėjo ir pirmininko veikla“, tuo tarpu kiti teigė priešingai, jog „daugumoje mokyklų išlieka metodinės grupės ir jų veikla“, „jei skyriaus vedėjas kuruoja kelis dalykus, tuomet metodinės grupės turi veikti“. Vienos mokyklos skyrių vedėjai akcentavo, jog „nėra metodinės tarybos, jos ir nepasigendame“, tuo tarpu kiti džiaugėsi, jog „eksperimentas pasiteisino, nes dirbama su tais pačiais žmonėmis (metodinių grupių pirmininkai sudaro metodinę tarybą“. Tokios skirtingos pozicijos leidžia manyti, jog mokyklų patirtis diegiant Modelį yra skirtinga.

115

Mokytojų krūvio normalizavimas

Skyrių vedėjų nuomone, naujos struktūros įgyvendinimas padėjo normalizuoti mokytojų krūvį, sumažėjo papildomų darbų. Tai įvyko dėka naujų pareigybių ir skyrių įkūrimo, funkcijų perskirstymo, IT platesnio naudojimo mokyklą valdant, veiklą planuojant ir pan. Mokytojui susidarė galimybė labiau koncentruotis į pamokos kokybę.

„Nuo mokytojo nusiėmė daug darbų, kuriuos jie atlikdavo anksčiau.“

„Mokytojas gali kokybiškiau ruoštis pamokoms, nuo mokytojo tam tikras krūvis persikelia kitiems specialistams; nuo mokytojo nuimami drausmės klausimai, bendravimas auklėjimo klausimais ir t.t.“

„Mokytojas gali labiau koncentruotis į darbą su ugdytiniu.“

„Per tuos specialistus nuo mokytojų labai daug nusiima.“

„Anksčiau mokytojai organizuodavo olimpiadas, renginius: nuimtas krūvis nuo mokytojų organizuojant veiklas, nesusijusias su pamoka. Šį darbą daro dabar skyriaus vedėjas.“

„Su mokytoju vedamas pokalbis mokslo metų gale, jam nereikia pildyti dokumentų.“

„Nuo mokytojų nusiėmė papildomi darbai, mokytojas gali daugiau laiko skirti tiesioginiam mokytojo darbui.“

„Mokytojai yra laisvesni. Mažiau darbo įvairiose komisijose ir pan.“

Buvo pateiktas įdomus pavyzdys: vienoje mažoje mokykloje administratorius kiekvieną rytą pažymi visų mokinių lankomumą. Tokiu būdu mokytojui šios veiklos atlikti nebereikia.


Analizuojant vedėjų pasisakymus, išryškėjo, jog įvyko pozityvūs bendradarbiavimo tarp mokytojų, administracijos ir moksleivių pokyčiai (lemti naujų struktūrinių padalinių atsiradimo mokykloje). Dėka naujos mokyklos struktūros skyrių vedėjai tapo jungiančia mokytojus, specialistus, administraciją, tėvus ir mokinius grandimi, artimesnis tapo bendravimas ir bendradarbiavimas su mokytojais. „Skyriaus vedėjo glaudesnis ryšys su mokytojais. Artimesnis kontaktas su mokiniais“, „Sustiprėjo bendradarbiavimas tarp mokytojų, tėvų, administracijos“, „Skyrių vedėjų atsiradimas jungia visas mokyklos gyvenimo grandis.“

Mokytojams aišku, į ką gali kreiptis iškilus klausimams. „Tėvams irgi labai aišku…tėvai žino ne tik direktorių…dabar jis nukreipiamas pas skyriaus vedėją“, „mokiniai sako, kad mes pajutom, kad mums daugiau dėmesio skiria valdžia“, „mokiniai anksčiau nebendraudavo su pavaduotoju, o dabar su vedėjais moksleiviai nuolat bendrauja“, „mokiniai gali ateiti tiesiai pas vedėją.“

Atsiradus naujoms struktūroms bei pareigybėms, mokykloje, pasak vedėjų, formuojasi naujos bendravimo, bendradarbiavimo, komunikacijos tradicijos: „bendradarbiaujama tarp vedėjų… pasitariama“, „organizuojame tikslinius susitikimus, dažniausiai būna atskirai pradinių kl., klasių vadovai ir t.t.“, „Pas mus numatyta, jog savaitės pradžioje su pavaduotoju aptariama savaitės

116

veikla, priimami sprendimai, su direktoriumi – dukart per mėnesį. Informacija yra iš karto paskleidžiama“, „Klasės auklėtojų darbą planuojame skyriais, pagal atskirą veiklos planą darome susirinkimus, kviečiami ir dalykų mokytojai.“ Viena vedėja teigė, jog „išnyko metodinės grupės, mokytojai renkasi tik pagal tikslingumą.“

Kai kurie vedėjai akcentavo, jog formuojasi bendrų sprendimo priėmimų tradicijos, „daugiau diskutuojama dėl lėšų paskirstymo. Kiekvienas metodinis ratelis parašo, ką pirmumo eile reikia įsigyti. Tariamasi su žmonėmis, visa mokykla.“

Skyrių vedėjai taip pat įvardijo ir IKT teigiamą indėlį gerinant vidinę komunikaciją. „Daug informacijos siunčiame elektroniniu paštu: dėl posėdžio ir t.t., pažangumas, lankomumas“, „pagerėjo komunikacija mokykloje“, „mokyklos informaciniame centre galima rasti visą reikalingą informaciją“, „gimnazijos svetainėje yra tvarkaraščiai, ataskaitos, galima sudarinėti diagramas, stebėti pokyčius“. Buvo išsakytas atvejis, kuomet tai padėjo pagerinti komunikaciją su tėvais: „tėvams lankomumo ataskaitos nusiunčiamos el. paštu.“

Pozityvūs dokumentų ir duomenų valdymo pokyčiai įdiegus IKT programas

Mokyklų aprūpinimas IKT programomis, remiantis vedėjų nuomone, gali padėti efektyvinti mokyklos valdymą.

„Mes naudojam personalo valdymo sistemą, privalumai yra (registruoji, darbo vietoje, duomenų bazė mokyklos, viskas vienoje vietoje)“, „kvalifikacijos valdymo programa gera“, „gimnazijos svetainėje yra tvarkaraščiai, ataskaitos, galima sudarinėti diagramas, stebėti pokyčius“, „Mokyklos informaciniame centre galima rasti visą reikalingą informaciją“.

Padidėjusi priežiūra, parama, pagalba mokytojui „vieno langelio“ principu

Skyrių vedėjai labai teigiamai vertina tai, jog visas darbas su mokytoju, pagalba mokytojui sutelkta vienoje vietoje, dirbama „vieno langelio“ principu. Tai, pasak vedėjų, leidžia greičiau spręsti iškilusias problemas, mažina blaškymąsi, gerina mokytojų veiklą. „Mokykloje tikrai gerai veikia vienas principas – dirbama vieno langelio principu, ir visi su ugdymu susiję rūpesčiai yra sprendžiami vienoje vietoje. Skyriaus kuravimą pagerina, jei vedėjo kompetencija atitinka kuruojamą sritį.“

„Bandoma jungtis į vieną, daug padaryti kartu, seniau buvo atskirai, eksperimento dėka sutelkiami specialistai“, „žmogus žino, į ką turi kreiptis ir pas ką gaus atsakymą“, „organizuojame tikslinius susitikimus, stengiamės, kad mokytojai kuo rečiau eitų tiesiai pas direktorių.“

„Atsirado žmonės, kurie padeda mokytojams ugdymo procese. Dėmesys skiriamas pamokai, teikiama pagalba mokytojams.“

Skyrių vedėjai teigia, jog suaktyvėjo ne tik pagalba, bet ir priežiūra. Vedėjas dabar arčiau mokytojo, turi galimybę dažniau stebėti ugdymo procesą, mokytojų veikla tapo matoma. Viskas stengiamasi daryti pozityviai, geranoriškai. „Suaktyvėjo pedagoginė priežiūra ir pagalba. Dažniau stebimos pamokos, geranoriškai aptariamos, metodiškai padedame, daugiau skiriame bandomųjų

117

kontrolinių darbų, bet geranoriškai“, „skyriaus vedėjas atsidūrė arčiau mokytojo, yra daugiau galimybių skirti dėmesio“, „Už skyrių jaučiu atsakomybę, yra tam tikra sistema, sustiprėjo bendradarbiavimas ir pagalba“, „pagalba, bet ir kontrolė, monitoringas“.

Ugdymo proceso kokybės teigiami pokyčiai

Skyrių vedėjai atkreipia dėmesį, jog pagerėjo ugdymo kokybė. Tai siejama su sumažėjusiu papildomu darbu mokytojams, pagerėjusi pagalba tiek mokytojui, tiek ir mokiniui, aktyviai vykdoma pamokų stebėsena. „Geresnė tvarka, drausmė tapo mokykloje, pagerėjo ugdymo kokybė. Sunku atskirti, ar pagerėjimas įvyko dėl to, kad keitėsi darbuotojai, ar dėl modelio?“ „Statistika tokia, pernai vasaros darbai skirti 23 vaikams, šiemet – 16.”

„Pradėta gilintis į ugdymo procesą ir žinome, kur reikia pagalbos“, „mokytojams atsirado galimybė susikoncentruoti į pamoką“, „mokytojas gali kokybiškiau ruoštis pamokoms, nuo mokytojo tam tikras krūvis persikelia kitiems specialistams, nuo mokytojo nuimami drausmės klausimai, bendravimas auklėjimo klausimais ir t.t.“

Vedėjai teigia, jog pagerėjo pagalba mokiniui, ypatingai socialinė psichologinė. „Susitarimas, jei kyla tokia situacija…vaiką paima pagalbos skyrius, nes yra tokių vaikų, kuriuos reikia iš pamokos išimti….“, „socialinė vaikų priežiūra pagerėjo.“

Ugdymo proceso, darbo vietos modernizavimas panaudojant IKT

Vedėjai sutinka, jog dalyvavimas projekte mokyklai sudarė galimybę apsirūpinti kompiuterine technika bei programine įranga. Tai, anot jų, leido modernizuoti ugdymo procesą, pamokos tapo įdomesnės, patrauklesnės, mokytojai turi galimybę geriau pasirengti pamokoms, modernizuotos darbo vietos. „Mokykla gavo daug KT, buvo galimybė įkurti KT inžinierių, mokytojams darbo kokybė pagerėjo, nes kiekvienoje klasėje yra kompiuteris ir internetas, metodiniame kabinete atsirado darbo vietų pasiruošimui pamokų. Tai buvo vienas iš stimulų dalyvauti šiame projekte („masalas“).“

„Kompiuterizuotos darbo vietos mokytojams, mokytojai bendrauja daugiau virtualiai, gauna informaciją operatyviai, lieka daugiau laiko pamokai“, „padaugėjo pačios technikos, atsirado galimybė vesti pamokas naudojas IKT“, „mokytojai naudoja multimediją“, „mokiniai rengia prezentacijas, daugelyje kabinetų pas mus yra internetas“.

Suaktyvėjo darbas su tėvais

Funkcijų perskirstymas, darbo krūvio normalizavimas sąlygojo ir tai, jog jaučiamas aktyvesnis darbas su mokinių tėvais. „Jei tėvai neateina, mes kviečiame“, „ne tėvai yra akyvesni, bet mes patys juos kviečiamės“.

„Mes esame laisvos (socialinis pedagogas, psichologas) galime prisiderinti ir priimti tada, kada tėvams patogu; tėvai pasako, kada galės ateiti

118

Formuojasi komandinio darbo tradicijos

Vedėjai pastebėjo, jog suaktyvėjo komandinis darbas mokykloje. Tas jaučiama tiek planuojant bei organizuojant veiklą, tiek ugdymo procese, ypač teikiant pagalbą mokiniui, tėvams ir mokytojui.

„Suaktyvėjo komandinis darbas mokykloje. Stebėsenos, pagalbos mokiniui specialistai yra suinteresuoti savo veiklomis“, „mokytojai, kaip dirbo taip ir dirba. Kaip anksčiau „ėjom“ per mokytojus rengdami strateginį planą, taip ir dabar, tik tiek, kad atsirado savo komandos.“

„Aplink mokinį suaktyvėjo komandinė veikla. Padedanti komanda ir sistema tapo aiškios“, „Darbuotojų komplektas dirba komandoje, ne tik su mokiniais, bet su tėvais, mokytojais.“

„Komandinis darbas labiau išreikštas, susibūrė komanda. Mokytojui nebereikia vienam spręsti kokį renginį pravesti, vienam galvoti, kokią pagalbą mokiniui suteikti.“

„Yra komandinis darbas. Mokytojui kaip langelis atsidaręs, jis žino kur kreiptis ir problema yra sprendžiama.“

Veiklos planavimo, organizavimo kokybės pagerėjimas

Pokyčiai, vykstantys mokykloje, susiję ir su veiklos planavimu bei organizavimu. Vedėjai teigia, jog dabar „veiklą kryptingiau planuojame, viską žymiai tikslingiau darome“. Tyrimo dalyviai efektyvesnį planavimą sieja su funkcijų perskirstymu, optimizuotu darbo krūviu, siauresne, konkrečia veiklos sritimi: „kaip žinai savo veiklą, tikslus ir uždavinius, yra geriau suplanuoti“, „žaibiškai reaguojama“.

Mokyklos savivaldos pokyčiai

Kalbėdami apie mokyklos savivaldos pokyčius, vedėjai teigė, jog „savivalda visada buvo ir niekas projekte nesikeitė. Nuo projekto tėvai greičiau į mokyklą neateis. Viskas priklauso nuo dirbančių žmonių: auklėtojų, mokytojų“.

Tačiau vedėjai siūlė atkreipti dėmesį į tai, jog, jų nuomone, yra neaiškus atsakomybės už priimamus sprendimus pasiskirstymas: „mokyklos taryba priima sprendimus, o atsako direktorius“. Buvo teiginių, jog „mokyklos taryba nelabai keitėsi ir nelabai reikalinga.“


Interviu su skyrių vedėjais duomenų analizė leido išskirti šias su Modelio įgyvendinimu susijusias problemines sritis:

Apsunkintas funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, atsakomybės perdavimas/ prisiėmimas; Lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą; Trūko detalesnio Modelio diegimo aprašymo, rekomendacijų, funkcijų aprašo, finansavimo

detalizavimo, dokumentų nesuderinamumas; Programinės įrangos trūkumai; Abejonės dėl projekto sėkmės, tęstinumo, negatyvus Modelio diegimo vertinimas; Mokytojai priešinasi pokyčiams;

119

Per menkai parengta mokyklos bendruomenė Modelio įgyvendinimui; Mokytojų krūvis nesumažėjo; Mokyklos savivaldos atsakomybės neapibrėžtumas.

Apsunkintas funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, atsakomybės perdavimas/prisiėmimas

Diskusijas vedėjų grupėje sukėlė funkcijų bei atsakomybės paskirstymo tinkamumas. Vedėjai kritikavo pavaduotojo panaikinimą mažose mokyklose: „didelėje mokykloje yra pavaduotojas, o kas pavaduotojo funkcijas turi vykdyti mažoje mokykloje?“, „mažoje mokykloje prieš tai buvo pavaduotojas ir padarytas jis vedėju. Tai kam to reikėjo?“, „padaryta labai didelė klaida, kad neliko direktoriaus pavaduotojų ugdymui. Neaišku ar reikia dalyvauti pasitarimuose ir t.t. Reikėjo visus pavadinimus palikti vienodai visose mokyklose, nes įnešė labai daug nesusipratimų, pvz. kas turi dirbti direktoriaus pavaduotojo ugdymui darbą.“

Vedėjai akcentavo kai kurių funkcijų persipynimą: „pagrindinis ugdymas, gimnazinės klasės. Sunku funkcijas išgryninti ir jas atskirti. Tas visas procesas turėtų leisti išgryninti ir pateikti modelį, o paskui jau galimos tam tikros variacijos, priklausomai nuo mokyklos struktūros.“ „Su pradinėm įmanoma atskirti, tačiau su vyresnėmis mums tai neišeina, pavaldumas šioje vietoje neaiškus; bandėm atskirti, labai nelygiai pasiskirstė (mokytojas turi dalyvauti ir vienoje ir kitoje grupėje)“.

Netinkamas, vedėjų požiūriu, kai kurių pareigybių etatų sudarymas: „Stebėsena yra iš aplinkos, etatas ne pedagoginis“, „stebėsenos atstovas yra labai reikalingas. Tačiau blogai, kad nepedagoginis darbuotojas“. „Jei poskyrių vedėjas turėtų mažiau pamokų, jis galėtų geriau atlikti pareigas. Už poskyrį gauna tik priedą, todėl pirmiau turėtų būti poskyrio darbas, o pamokos, kaip priedas“.

„Už pusę etato pažangų žmogų pritraukti sunku. Tą bandėme, tai nepasiteisino ir apjungėme atgal į vieną pilną etatą ir ieškojom žmogaus tinkamo.“

Kai kurių vedėjų nuomone, netikslinga buvo apjungti neformaliojo ugdymo ir pagalbos skyrius, kadangi per daug išsiplėtė šio skyriaus funkcijos.

Nesuderinti dokumentai tarpusavyje, trūko lydimųjų Modelio diegimą teisinių dokumentų

Skyrių vedėjų nuomone, juridinė bazė yra tobulintina. Ypač krito į akis dokumentų tarpusavio nesuderinamumas: „dabar vieni dokumentai reglamentuoja, kad grupių gali ir nebūti, o pvz. atestacijos, akreditacijos nuostatuose - grupės būtinos, nors tai puikiai gali padaryti vedėjai, pavaduotojai, be jokių darbo grupių. Darbo grupės turi būti, tik nereikia jų tiek daug. Jos galėtų būti neformalios. Ateina specialistai vieną kartą per savaitę ir jų problemas sprendžiame, o jei ekstra atvejis - susirenkame“, „problema ministerijos: dokumentai yra nesuderinti.“

Daugumai vedėjų trūko detalesnio pareigybių, funkcijų aprašymo. Funkcijų gryninimas, pasak jų, užėmė labai daug laiko, pareikalavo daug pastangų. „Pareigybių aprašuose tikslumo trūko. Sunkiai skirstomės darbais, ypač neformaliojo ugdymo. Gavome pareigybių aprašus, tai norime, kad būtų tiksliai aprašytos pareigybės“. „Pradžioje projekto buvo sakoma, kad bus susisteminta dokumentacija, bus įdiegta dokumentų valdymo sistema sumažės popierių, tačiau mes to

120

nepajutome. Norėta suklasifikuoti, ko iš tikrųjų reikia mokyklai, ko atsisakyti. Mes pildėme, bet atgal negavome, popierių nesumažėjo“. „Manau, kad nepakankamai skirta dėmesio proceso inžinerijai, reiktų prie to grįžti.“„Iš pradžių funkcijų pasiskirstymas užėmė labai daug laiko; galbūt buvo galima padaryti centralizuotai.“

Programinės įrangos trūkumai

Nežiūrint teigiamo IKT poveikio įvairioms mokyklos veiklos sritims, vedėjai išsakė ir nemažai pastabų programinei įrangai. Kai kurios jų turi trūkumų, su klaidomis, netinka naudoti ir pan. mokyklos darbuotojai išsakė tokias nuomones: „Yra tos programos, personalo valdymo sistema, ne visomis naudojasi mūsų raštinė; raštų rengimui ne viskas tinka“; „Tvarkaraščiai – didelis palengvinimas, tačiau viskas automat. nepasidaro“; „Ne visas programas naudojame , nes nelabai tinka…..“; „Tik praeitą savaitę pradėjo veikti programa, ji dar yra tobulinimo stadijoje; kol kas nėra galimybės pilnai ja pasinaudoti“; „Programų yra nedaug, ir tos pačios yra su klaidomis (tokių yra ne viena), todėl mažokai naudoja“; „Ugdymo planavimo kompiuterinė programa yra įdiegta, bet kol kas neįmanoma pilnai ja dirbti“; „IKT programos turi labai daug klaidų (IKT specialistų nuomone). Dienynas - jei dirba visos Lietuvos mokytojai, neįmanoma prisijungti“; „Raštvedybos paketo trūkumai: sekretorei reikia pertvarkyti parengtus dokumentus“.

Mokytojai priešinasi pokyčiams

Remiantis vedėjų nuomone, mokykloje jaučiamas tam tikras pasipriešinimas naujai valdymo struktūrai iš mokytojų pusės. Vedėjų etatų įvedimas mokytojams susijęs su aktyvesniu pamokų stebėjimu, ką jie priima kaip kontrolę. „Mokytojai skaudžiai reagavo į vidurinės grandies atsiradimą. Turi praeiti trys metai, kad žmogus ateitų ir pasikviestų į pamoką, nes nori išsiaiškinti tam tikrus dalykus. Daugelis dabar tai priima, kaip kontrolę“, „Dalis mokytojų visada prieštarauja bet kurioms naujovėms. Mokytojai pakankamai konservatyvūs, kad jį įtikinti reikia daug pastangų. Beveik garantuojame, kad jų neįtikina...“, „žmonės labai sunkiai priima pokyčius, buvo rutina ir prisitaikyti prie naujovių psichologiškai sudėtinga“. „Sulaukiu nepasitenkinimo iš mokytojų, nes galiu stebėti jų veiklą, vertinti juos kaip mokytojus… jie turi daugiau atsakomybės, jie turi atsiskaityti žodžiu, kas pasisekė ar nepasisekė“

Mokytojai dar nespėja pasinaudoti pagalba, „ekspertai, metodininkai mano, jog yra profesionalai ir jiems jokios pagalbos nereikia. Uždaro profesionalo sindromas.“

Per menkai parengta mokyklos bendruomenė Modelio įgyvendinimui. „Trūko paruošimo, kas tai yra skyrių vedėjas, kodėl jis eina į pamoką?“ „Kartais mokytojams neaišku ką veikia stebėsena, labai dažnai reikia pasakyti, kas tai yra. Mokytojams reikia daug bendradarbiavimo, informacijos apie skyrių veiklą. Skyriai turi būti atviri, mokytojas turi žinoti, ką tie žmonės veikia susėdę.“

Mokytojų krūvis nesumažėjo

Vedėjai taip pat abejoja, ar pavyko normalizuoti mokytojų darbo krūvį? Skepticizmo buvo nemažai. Tai susiję su skyrių ir vedėjų etato atsiradimu, padidėjusiais reikalavimais jų veiklai, stebėsena, pavaldumo ir atskaitomybės klausimais. „Mokytojų krūvis nepasikeitė dėl vedėjų atsiradimo“, „Mokytojas yra ir dalykininkas ir auklėtojas. Kaip dalykininkas – jis priklauso humanitariniam,

121

kaip auklėtojas – neformaliam. Mokytojui nieko nepasikeitė, kaip turėjo du viršininkus, tai ir turi.“ „Mokytojai dirba įvairiose grupėse, tai projekte numatyta kad tai keisis, bet realiai to nesimato. Mokytojai sako, kad ,,nuo jūsų buvimo mums darbo dar padaugėjo”. „Mokytojai įsivaizdavo, kad viskas (darbai) turės kažkur išnykti….darbas su auklėtiniais...“. „Anksčiau buvo vienas pavaduotojas ir pasakydavo ką reikia padaryti, o dabar visi pasako ką turi padaryti (darbai lieka tie patys).“

Vedėjai skeptiškai vertina ir „popierizmo“ sumažinimo galimybes: „mokytojams tikrai nesumažėjo krūvis ir popierizmas“; „popierizmo tikrai nebus mažiau (dauguma)“.

Mokyklos savivaldos atsakomybės neapibrėžtumas

Savivaldos struktūra ir atsakomybės ribos vedėjams kėlė daug abejonių: „turėtų būti gimnazijos savivalda. Tačiau turėtų būti aišku kokios yra galios, kokius sprendimus gali priimti….“; “Savivalda neneša jokios atsakomybės. Atsakingas tik direktorius. Tuo tarpu sprendžia visa savivalda. Neproporcingai paskirstyta atsakomybė. Turi būti labai aiškiai apibrėžtas santykis tarp valdymo organo ir savivaldos.“; „Tėvų savivalda mūsų mokykloje (ne gimnazija, neprestižinė mokykla) yra problemiška; aktyvūs tėvai ir taip ateina.“


Apibendrinant vedėjų pasisakymus, išryškėjo šios tobulinimo pasiūlymų kryptys:

Gerinti bendradarbiavimą tarp mokyklų ir savivaldybės;

Projekto tęstinumo ir finansavimo užtikrinimas;

Etatinio atlygio įvedimas, naujų etatų poreikis;

Kai kurių struktūrinių padalinių perorganizavimas, funkcijų peržiūrėjimas;

Tikslinti dokumentus, pagal kuriuos mokyklos įgyvendina Modelį;

Labiau įtraukti mokyklos bendruomenę į Modelio įgyvendinimą, aktyvinti šviečiamąją, mokomąją veiklą;

Mokyklos savivaldos sudėties peržiūrėjimas.

Gerinti bendradarbiavimą tarp mokyklų ir savivaldybės

„Didžiausios problemos už mokyklos ribų, tai mokyklos aplinka, kurioje ji veikia. Yra autoritarizmo švietimo skyriuje, nusprendžia kai kuriuos mokykloje vykstančius dalykus, kartais tai, kas yra mokykloje yra griaunama iš išorės“. „Švietimo skyriuje atsiduriu kaip kitame pasaulyje…..“. „Jie dar laiko eksperimentu, abejoja ar reikia to modelio…..“. „Švietimo skyrius galėtų dirbti šiek tiek šiuolaikiškiau.“

Projekto tęstinumo ir finansavimo užtikrinimas

„Prieš pradedant modelio įgyvendinimą būtina direktoriui sustrateguoti finansavimą. Būtinas projekto tęstinumas pokyčius pradėjusioms mokykloms. Jei tai priklauso nuo mokyklos krepšelio, tęstinumas bus ribojamas.“ „Savivaldybės mažinamos ugdymo aplinkos lėšos iš karto panaikina

122

vieną etatą (ugdymo aplinkos aprūpinimo sk. vedėjas)“. „Projekto idėja yra nebloga, bet jei neduos finansavimo tai kokia mokykla ryšis įgyvendinti? Turi būti tęstinumas. Vieneri metai negali parodyti rezultato.“ „Jei finansai leis, reikia tęsti. Struktūras patobulinti, kurios nepasitvirtino mokyklose.“ „Eksperimentą reikia tęsti. Viduryje kelio nereikia sustoti.“ „Grįžti atgal būtų labai sudėtinga. Nereikia ardyti to kas padaryta, čia kaip kolūkius sugriauti.“ „ Yra nuogąstaujama, kad vėl valdžia tai, kas ką tik sukurta, neišardytų.“

Etatinio atlygio įvedimas, naujų etatų poreikis

„Tikslinga išplėtoti dokumentų ir personalo skyrių, kaip ir yra numatyta, gal tada sumažėtų popierizmo. Tai mokykloje neįgyvendinta, nors projekte numatyta. Dėl to gal mokytojai ir nepajuto darbo krūvio sumažėjimo.“ „Reikėtų daugiau specialistų į mokyklą: psichologas, antras soc. pedagogas. Šie specialistai turėtų būti mokyklos struktūros modelio dalis.“


„Administratorius turi būti atiduotas raštinei, didelėje mokykloje yra popierių galybė; labai daug darbų; mokinių kaita didelė; reikia pažymų ir t.t.“ „Pavaduotojo etatas turėjo išlikti visose mokyklose. Pvz. pokario Lietuvoje visose mokyklose pareigybių pavadinimai turėjo išlikti tokie patys.“ „Atskirti neformaliojo ir pagalbos mokiniui skyrius. Pagrindinėse mokyklose, kur yra spec. poreikių vaikų. Yra ir kita nuomonė.“ „Netikslinga buvo apjungti pagalbą ir neformalų ugdymą į vieną skyrių, nes neformalų ugdymą ir pagalbą suderinti vieno asmens pareigybėse sudėtinga. Geriau atskirti.“ „Tikslinga neformaliojo ir pagalbos skyrių reikėtų į poskyrius išskirti.“

Tikslinti dokumentus, pagal kuriuos mokyklos įgyvendiną Modelį

„Būtų geriau buvę jei bent rėmai kaip pasiskirstyti funkcijas kažkokie buvę. Kad patiems reikėjo viską išnarplioti, buvo sugaišta labai daug laiko....“; „Labai laukia standartinių nuostatų, f-jos kol kas nepateiktos.“

Labiau įtraukti mokyklos bendruomenę į Modelio įgyvendinimą, aktyvinti šviečiamąją, mokomąją veiklą

„Pradedant reikia aiškinti mokytojams, kas vyks. Daugiau parengiamojo darbo. Realiam įgyvendinimui puse metų projekto nieko nereiškia“. „Skyrių vedėjai gal galėtų praeiti kursus kaip atlikti tyrimus.“

Mokyklos savivaldos sudėties peržiūrėjimas

„Į mokyklos tarybą turėtų įeiti direktorius.“

2.2.3. Metodinių grupių pirmininkų ir mokytojų požiūris


Metodinių grupių pirmininkų ir mokytojų interviu turinio analizė leido išskirti šias temines – siužetines linijas:

123

Funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, naujų skyrių, etatų įvedimas;

Aiškus pavaldumas, atskaitomybė, hierarchija;

Mokytojų krūvio normalizavimas, vadovų krūvio optimizavimas;

Kokybiškesnė, kryptingesnė metodinė veikla, metodinių tarybų veiklos pokyčiai;

Techninės bazės, ugdymo proceso, darbo vietos modernizavimas diegiant IKT;

Vidinės komunikacijos pokyčiai, bendradarbiavimo tradicijų, kultūros formavimasis;

Suaktyvėjo pagalba mokiniui;

Mokyklos savivaldos pokyčiai;

Padidėjusi priežiūra, parama, pagalba mokytojui, patirties sklaida;

Komandinio darbo/ bendrų sprendimų priėmimo tradicijos formuojasi;

„Vieno langelio“ principas;

Suaktyvėjo darbas su tėvais, socialiniais partneriais;

Mokytojų kvalifikacijos kėlimas;

Vadovo lyderystės svarba.

Funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, naujų skyrių, etatų įvedimas

Metodinių grupių vadovai ir mokytojai pastebi, jog funkcijų išgryninimas, perskirstymas, naujų padalinių atsiradimas mokykloje sąlygojo visą eilę pokyčių: tapo aiškesnės veiklos sritys, pagerėjo darbuotojų veikla, aiškesnis pavaldumas ir pan. „Palengvėjo darbas administracijai, išsiskirstė pareigybės, yra trys sk vedėjai ir priklausomai nuo kuruojamos srities, į tą ir kreipiesi. Sukonkretėja darbas, daugiau gali atiduoti jėgų konkrečiai sričiai“, „pasiskirstymas funkcijomis“, „Skyriaus vedėjas gerai padeda tvarkyti formalius dalykus“ ir pan. Pasitaikė ir skirtingų vertinimų: „geriau, kad nereikia eiti tiesiai pas direktorių, bet kaip dalykininkams, skyrių vedėjai daugumai neduoda naudos, jei skyriaus vedėjas nėra to dalyko specialistas, gauti kvalifikuotą atsakymą ne visada pavyksta.“. Kai kurios mokyklos su tuo nesutiko, teigdamos jog tai labai priklauso nuo žmogaus.

Kai kuriems mokytojams nėra aiškios tam tikrų padalinių funkcijos: „Stebėjimo poskyris, kaip KGB yra pats slapčiausia poskyris, mus stebi, o mes to nepastebime. Nežinome, ką konkrečiai veikia“. Kitose mokyklose stebėjimo poskyris kas pusmetį teikia ataskaitas.

Mokytojai ir metodinių grupių pirmininkai pastebi, jog, dėka funkcijų perskirstymo, naujų pareigių įvedimo, geriau atliekamos kai kurios funkcijos: „pagerėjo pavaduotojo darbas, lankomumo kontrolė pagerėjo, atsiradęs personalo valdymo etatas palengvino, palengvėjo auklėtojo darbas, punktualiau, greičiau daromi darbai, teikiama pagalba, bylos tvarkomos“, „mokykloje yra tvarka, viskas vyksta vadybiškiau“.

Aiškus pavaldumas, atskaitomybė, hierarchija

Dėka funkcijų išgryninimo, atsakomybių peržiūrėjimo aiškesnė tapo pavaldumo struktūra. Mokytojai mano, jog „gerai, kai atsirado paskirtas žmogus, žinau į ką kreiptis, kai kyla problemos metodinėje veikloje, kaip pirmininkui“, „mokiniai tai pat žino kur kreiptis“, „jei turi problemą ir nėra klasės auklėtojo, jis žino, kas kuruoja klasės koncentrą ir gali kreiptis“.

124

Mokytojų krūvio normalizavimas, vadovų krūvio optimizavimas

Nauja mokyklos valdymo struktūra sudarė prielaidas normalizuoti tiek mokytojų, tiek administracijos darbo krūvį. Įkurti nauji padaliniai, įvestos naujos pareigybės, išgrynintos funkcijos leido optimaliai pasiskirstyti darbais.

„Sumažėjo dokumentacijos metodinėse grupėse“, „Sumažėjo susirinkimų, tai yra gerai.“

„Pas mus metodiniai būreliai nerašo jokių protokolų, rašomi tik bendri metodinės tarybos. (Viena mokykla).“

„Nuo mokytojo nusiėmė auditas (ne pas visus).“

„Projektų rašymas nusiėmė nuo mokytojų, ėmėsi viena iš vedėjų (neformalaus sk)“, „projektų grupė taip pat nuima anksčiau užkrautą darbą – projektinės veiklos organizavimą.“

„Atlaisvino direktorių, jie gali strategiškai labiau dirbti.“

„Metodininkams nereikia derinti savo planų, tai padaro Stebėsenos poskyris. Stebėsenos poskyris nuima savęs vertinimo darbą nuo mokytojo (Vidaus auditas)“. „Kitose mokyklose Steb. poskyris veikia formaliau, tik duoda nurodymus. Pvz., surašyti protokolą, jį išanalizuoti ir atnešti rezultatus.“

„Buvo pavaduotoja ugdymo reikalams, ji kuravo ir neformaliojo ugdymo veiklą, buvo didelis krūvis. Dabar tas krūvis sumažėjo. Pavaduotojai pasidalijo darbą. Dabar mokytojai, atėję į kabinetą, su viena skyriaus vedėja sprendžia tik neformaliojo ugdymo klausimus, su kita vedėja kalba apie ugdymą ir pan.“

„Mokytojas nepajėgus atlikti visko. Klasė didelė, veiklos mokytojui daug. Dabar gerokai palengvėjo darbas. Tas žmogus naujas (neformal. skyriaus vedėjas) veikia operatyviai, aišku nevedame vaikų be reikalo, siunčiame tik tuos su kuriais turime didelių problemų. Daug vaikų „pasodinta“ prie neformaliojo skyriaus vedėjo durų. Eilė. Mokytojo darbas yra pamoka, o ne visokių kitų problemų sprendimas. Naujas darbuotojas dirbą sušilęs, įkaitęs, ten veiklos yra daug.“

Kokybiškesnė, kryptingesnė metodinė veikla, metodinių tarybų veiklos pokyčiai

Tyrimo dalyvių pasisakymų turinio analizė atskleidė ir metodinės veiklos pokyčius mokyklose: „suaktyvėjo ir pasidarė tikresnė metodinė veikla, žmonės buriasi ir dirba tikrą metodinį darbą: stebi pamokas, ruošia užduotis, stebi pamokas visos mokyklos mastu“.

Mokyklose metodinė veikla dažnai organizuojama apjungiant giminingos grupės mokytojus. Tai leidžia mažinti susirinkimų dažnį, priimti kolegialius sprendimus, matyti ugdymo procesą visapusiškiau.

„Prasivedei vieną susirinkimą vietoj kelių, kai sujungtos kelios giminingos grupės“.

„Mišrių grupių nauda: galima integruoti pamokas“.

„Kai sujungtai priimi sprendimą geresnį visiems, negalvoji tik apie savo dalyką, matai procesą iš įvairių pusių.“

„Susijungus kalbininkams, renkamės retai, tačiau susirinkimų laiką išnaudojame konkrečiai“.

„Pas mus per prievartą grupių nejungė, tik buvo siūloma. Pasirinkome patys, pvz. anglų ir vokiečių k. jungėsi, o rusų liko atskirai.“

125

„O pas mus kaip buvo taip ir paliko. Niekas nepasikeitė.“

Labai skirtinga yra metodinių tarybų veikla mokyklose. Pateikiame keletą pavyzdžių, praktiškai diskusijos eigą, neskirstant pasisakymų į pozityvų ar negatyvų metodinės veiklos vertinimą, o tiesiog norėdami atspindėti patirčių įvairovę. Vienose mokyklose yra realiai veikianti metodinė taryba, kurioje priimami sprendimai, kitose metodinė taryba yra traktuojama kaip jungianti metodines grupes struktūra, trečiose - metodinė taryba neatlieka savo funkcijų ir pan.

„Metodinė taryba realiai veikia, visa informacija suplaukia į bendrą visumą, labai greitai išanalizuojami ir daromi sprendimai“.

„Metodinės grupelės bendradarbiauja tarpusavyje, taryba yra bendradarbiavimo institucija“.

„Metodinė taryba neveikia, pvz., skyriaus vedėja atsiuntė kiekvienai grupei dokumento „viršelį“, o kiekviena grupė turi apsispręsti, bet nėra bendro aptarimo“.

„Mūsų mokykloje metodinės tarybos nėra. Pirmininkai renkamės aptariame klausimus, po to aptariame savo grupėse, ir vėl grįžtame“.

„Oficiali taryba turi didesnę sprendžiamąją galią, nei neoficialus tarybų pirmininkų susirinkimas. Taryba yra pagr. organas, kuriame vyksta metodinio darbo planavimas, tvirtinamos idėjos“.

„Tarybos susirinkimai atviri, kviečiame visus, kas domisi nagrinėjamu klausimu, pastebime, kad vis daugiau mokytojų ateina“.

„Iki projekto, kai funkcijos nebuvo išskirtos, mokytojai buvo visokiais būdais traukiami, kai jos pasiskirstė pareigomis, jos nedrįsta taip „nachališkai“ kviesti į įvairias grupes. Grupės formuojamos savanoriškumo principu“.

„Taip nebetampo mūsų (mokytojų), grupių sumažėjo“.

„Pas mus kaip buvo grupės taip ir tebėra“.

Techninės bazės, ugdymo proceso, darbo vietos modernizavimas diegiant IKT

Tyrimo dalyviai sutinka, jog, dalyvavimo projekte dėka, mokyklos buvo aprūpintos įvairia kompiuterine technika ir programine įranga, „kompiuterizuoti kabinetai, multimedija“. Tai padarė teigiamą poveikį ugdymo kokybei, pamoka tapo įdomesnė, patrauklesnė, mokytojams pasidarė lengviau ruoštis pamokoms. „IKT dėka tapo lengvesnis pasiruošimas pamokoms, darbo vietos konfortiškumas“. „Metodinių būrelių pirmininkai aprūpinti įvairia technika (pvz. skeneriai, kopijavimo aparatai), skirta metodinėms grupėms. Kiekvienas būrelis turi savo ir mokytojai žino, kur gali pasidauginti medžiagą.“


Metodinių grupių pirmininkai ir mokytojai interviu metu dalinosi vertinimais, jog pagerėjo informacijos sklaida, ji tikslesnė, greičiau pasiekia mokytojus. Taip pat suintensyvėjo bendradarbiavimas tarp skirtingų padalinių. Prie šių pokyčių ženkliai prisidėjo IKT technologijų diegimas, ko pasekoje susidarė prielaidos mokykloje kurti informacinį centrą, kaupti visus duomenis vienoje „platformoje“.

„Gauname daugiau informacijos iš administracijos, pagerėjo sklaida“.

126

„Suintensyvėjo bendradarbiavimas tarp skirtingų metodinių grupių (daugiau renginių)“.

„Mokytojai įžvelgia IKT technologijų naudą, Intranetas pagerino informacijos sklaidą, vidinę komunikaciją, viską žinai, konkretu“.

„Pas mus visiškai nauja – informacija rašant bandomuosius darbus pvz tarp dviejų mokyklų, keliauja pas vadėją ir ji pati apdoroja, apibendrina, pateikia. Sutelkta informacija pas konkretų asmenį, atsiranda informacijos centras. Informacija, kuri ateina, yra konkretesnė, tikslesnė apie renginius Vilniaus mieste ir pan. Informacijos pateikimas tikslesnis, konkretesnis – pagerėjo vidinė komunikacija, greitesnė sklaida.“

Kai kurie mokytojai pastebi, jog mokyklos tampa labiau atviros, mokytojai pamokų stebėjimą išnaudoja tarpusavio bendradarbiavimui stiprinti. „Ne būtinai vedėjas lankosi, pas mus ir mokytojai eina vienas pas kitą.“

Suaktyvėjo pagalba mokiniui

Mokytojai pajuto, jog sustiprėjo teikiama pagalba mokiniams, ypač psichosocialinė. Tai lėmė ir naujo pagalbos skyriaus įvedimas. „Dvi socialinės darbuotojos mokykloje labai gerai. Tikrai pajutome jų darbo rezultatus.“ „Pagalbos vaikui grupė pasijuto ir dalyko dėstyme Socialinė pedagogė teiraujasi, ar yra blogiau lankančių vaikų ir pan. ir anksčiau buvo, bet dabar kažkaip suaktyvėjo. Tai mokyklose būtinybė, bet tik dabar įdiegta“. „Vienoje mokykloje atsirado pamokų ruošos centras. Tai dalyko mokytojui didelė pagalba.“

Mokyklos savivaldos pokyčiai

Mokyklos savivaldos pokyčiai mokytojų ir metodinių grupių pirmininkų buvo vertinami skirtingai. „Pradžioje nepritarėme tėvų, mokyklos tarybos aktyvumui dėl baimės, kad nebus viskas įvykdyta, finansavimo trūkumas tai lėmė“. Mokytojai pritarė, jog „objektyvi savivalda yra gerai“, tačiau „savivaldos pokyčius sunku vertinti, nes per mažai laiko praėjo.“

„Jei sueina tokie tėvai, kurie žino ką daryti ir nori tą daryti, tai gerai, bet jei tik suformuos ją tik formaliai, tai rezultatų sunku geresnių tikėtis.“

Padidėjusi priežiūra, parama, pagalba mokytojui, patirties sklaida

Mokytojai pastebi ir suaktyvėjusią jų veiklos stebėseną. Dalis jų įžvelgia atsivėrusias naujas galimybes tobulinti veiklai. „Vyksta atviros pamokos, kiekvienas gali eiti pas kolegą pasisemti patirties, naujų idėjų. Ši veikla suaktyvėjo“, „Mokytojai tapo daugiau atviresni mokiniams, mokytojams kitiems, daug atvirų pamokų vedam.“ „Pamokos vertinamos mokymosi, patirties keitimosi tikslais“, „pamokos lankomos ne tik savo srityje, bet pvz. lituanistas pas geografą ir pan.“

Mokytojai neslėpė, jog ši sritis ypač susijusi su iki projekto susiformavusia mokyklos kultūra ir pabrėžia, jog atliekant šias funkcijas ypatingai svarbus atvirumas, pozityvus bendradarbiavimas, priešingu atveju mokytojai tai traktuos kaip kontrolę, svarbu yra išlaikyti pozityvų požiūrį į patį mokytoją, atvirumas.

„Pas mus mokytojai savanoriškai tai daro. Jei nori, tai iš bet kokio gero dalyko galima vajų padaryti“.

127

„Priklauso nuo nuostatos vedėjo ar metodinės grupės pirmininko“. „Atviros pamokos vedamos savanoriškumo principu“. „Aktyvesnis tapo pagalbos mokytojui darbas, komandinis darbas. Operatyviau galime spręsti iškilusias problemas.“

Komandinio darbo/ bendrų sprendimų priėmimo tradicijos formuojasi

„Naujovė – metodinė taryba, jos pirmininkas – pavaduotojas. Į ja įeina skyrių vedėjai ir metodinių gr. pirmininkai. Ir ten susisėdę išgvildenam problemą, tada susirenkame savo grupėse, ten su mokytojais vėl tą problemą gvildename. Tada išgrynintas bėdas susirašome ir vėl keliaujame į metodinę tarybą.“

„Vieno langelio“ principas

Mokytojai džiaugėsi, jog pasikeitus struktūrai, dabar daugumą klausimų gali spręsti su vienu žmogumi – skyriaus vedėju. „Gerai, kai atsirado paskirtas žmogus, žinau į ką kreiptis, kai kyla problemos metodinėje veikloje, kaip pirmininkui“, „dabar turime kaip savo „šeimos gydytoją.““ „Skyriaus vedėjas yra geras konsultantas, taigi neisi pas direktorių klausti, yra žmogus, kuris suieškos konkretų atsakymą daryk taip ir taip“, „galima greičiau spęsti klasėse kylančias problemas, nes yra „šeimos gydytojas.““

Suaktyvėjo darbas su tėvais, socialiniais partneriais

„Suaktyvėjo bendradarbiavimas su socialiniais partneriais, su tėvais liko toks pats, nes priklauso nuo asmenybės. Bet projektas bendradarbiavimą su partneriais palengvino, tapo glaudesnis.“

„Dabar susijungėme pagal koncentrus, todėl labiau koncentruojamės į problemos sprendimą. Kai yra atsakingas žmogus –skyriaus vedėjas - operatyviai per pamoką ar pertrauką galime išspręsti problemą. Galime išsikviesti tėvus, ne tik pateikti tėvams informaciją, bet ir spręsti problemas komandiniu būdu su tėvais, psichologu, soc. pedagogu. Spręsti problemas geriau neformaliu būdu ir ne viską reikia dokumentuoti.“

Mokytojų kvalifikacijos kėlimas

Buvo išsakyta nuomonių, jog „pagerėjo mokytojų kvalifikacija per mokymus“.

Vadovo lyderystės svarba

Buvo keletas pasisakymų, susijusių su vadovo asmenybės, vadovavimo gebėjimų svarba. Buvo teigiama, jog „viskas nuo direktoriaus priklauso, jei jis sugeba suburti gerą kolektyvą, tai ir darbas einasi sklandžiai.“


Interviu su metodinių grupių pirmininkais bei mokytojais analizė išryškino ir šias temines-siužetines linijas, nusakančias bei aiškinančias problemines situacijas, kylančias įgyvendinant Modelį:

Apsunkintas funkcijų ir atsakomybės pasiskirstymas, išgryninimas;

Lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą;

128

Pailgėjo kelias iki mokyklos vadovo, ilgiau užtrunka problemų sprendimas;

Per intensyvi kontrolė, stebėsena;

Trūksta grįžtamojo ryšio;

Per menkai parengta mokyklos bendruomenė Modelio įgyvendinimui, mokytojai priešinasi pokyčiams;

Nepavyko normalizuoti mokytojų krūvio, sumažinti „popierizmo“;

Pabrėžiama hierarchija, suprastėjo mokyklos mikroklimatas;

Vadovų kompetencijos/ profesionalumo stoka. Apsunkintas funkcijų ir atsakomybės pasiskirstymas, išgryninimas

Mokytojai ir metodinių grupių pirmininkai pastebi, jog ne visų pareigybių funkcijas pavyko aiškiai atskirti, „dubliuojasi kai kurios funkcijos, už tą patį atsakingi keli žmonės, prirašė daugiau kaip 50 funkcijų, o aiškumo nėra, jos dubliuojasi“.

Kai kurie mokytojai ir metodinių grupių pirmininkai teigia, jog juos „tenkino ir ankstesnė struktūra. Atėjo tik du nauji žmonės ir pasikeitė pavadinimai (pareigybių)“. Jie taip pat mato trūkumų etatų sudaryme. „Tas žmogus, kuris įklimpo į tą liūną yra dviprasmiškoje padėtyje. Dirbi administracijos darbą, tačiau negali prarasti mokytojavimo. Nėra jokios garantijos, kai yra priedas prie pareigų, o tavo darbas nėra reglamentuotas ir pamatuotas. Visada jautiesi skolingas“.

Lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą

Mokytojai sutinka, jog lėšų trūkumas yra didelė kliūtis efektyviam naujos struktūros funkcionavimui. Lėšų trūkumas sąlygoja atlyginimo skyrimo problemas. Mokytojai svarstė, jog „lyg ir įkurti žmonės, bet tikro apmokėjimo nėra“, „metodinių grupių pirmininkų darbas neapmokamas dabar, o toks žmogus labai reikalingas.“

Dauguma sutinka, jog skyriaus vedėjas yra reikalingas, jis atlieka labai atsakingas funkcijas, „bet dėl finansavimo trūkumo tai gali tapti profanacija.“

Pailgėjo kelias iki mokyklos vadovo, ilgiau užtrunka problemų sprendimas

Kai kurie mokytojai teigia, jog „kartais susidaro situacija, kad pailgėja kelias prie aukštesnio lygmens vadovų, direktoriaus, informacijos kartais tenka ieškoti per tarpininkus (pvz. jei turi konkretų klausimą ir žinai, kas gali į jį atsakyti, reikia vis tiek eiti per vedėją). Reikėtų visas problemas spręsti per skyriaus vedėją.“

Buvo nuomonių, abejonių: „ar reikalingos tokios pozicijos: skyriaus vedėjas bendrauja su metodinių grupių pirmininkais, o pastarieji – su mokytojais. Tarsi atsiranda papildomas tarpininkas.“

Per intensyvi kontrolė, stebėsena

Mokytojai reiškė nepasitenkinimą, jog „atsirado perdėtas organizavimas ir kontrolė, bereikalinga priežiūra: skųsti, daryti, žiūrėti, fiksuoti..“. Kai kurie tyrimo grupės dalyviai informavo, jog

129

„mokytojams baisiausia buvo, kad bus stebimos pamokos ir tam buvo masiškai priešinamasi. Nuo asmenybės priklauso.“

Trūksta grįžtamojo ryšio

Viena iš sėkmingo valdymo sąlygų yra nuolatinis mokyklos veiklos įsivertinimas. Gauta grįžtamoji informacija yra labai vertinga tuo požiūriu, jog galima įvertinti esamą mokyklos/padalinio situaciją, darbuotojo veiklą, atskleisti klaidas, aptikti problemas ir laiku jas spręsti, numatyti reikiamas tobulinimo priemones ir pan. Šiuo atveju, buvo išsakyta nuomonių, jog yra vykdoma stebėsena, įvairios apklausos ir pan., tačiau, kai kuriais atvejais, grįžtamojo ryšio pritrūksta.

„Pasigendu mokykloje darbo tęstinumo. Stebėjo pamokas du metus, rezultatai apibendrinti, pristatyti, atskleistos tam tikra problematika, bet po to nebuvo priimta jokių sprendimų ką daryti toliau. Arba pvz. priima mokinių lankomumo kontrolės tvarka, bet nėra kontrolės, ar priimti dokumentai įgyvendinami. Mokytojams numetami įvairūs darbai, bet kaip jie įvykdyti, nėra vertinama. Mokytojai norime žinoti, kas mums pasisekė, ką reikia tobulinti. O dabar tik „fanfaros sproginėja“ ir kas iš to, pasidarė kabinetinis valdymas. Pvz. kaip dirba vedėjai, realiai? niekas nevertina, o popieriai gražūs.“

Per menkai parengta mokyklos bendruomenė Modelio įgyvendinimui, mokytojai priešinasi pokyčiams

Kai kurių mokyklų mokytojai ir metodinių grupių vadovai įžvelgia tai, jog buvo per mažai įdėta pastangų mokyklos bendruomenės parengimui įgyvendinti naują valdymo struktūrą: „grupė dirbo vasaros atostogų metu, mes tik pamatėme pasiūlymus“. Kai kurių mokyklų mokytojai jaučia informacijos apie vykstančius mokykloje pokyčius stygių: „Direktorius pristatė, bet aš konkrečiai nežinau, kiek pas mus tų pavaduotojų ir ką jie daro“. Jie teigia, jog su jais niekas nesitarė, nediskutavo priimant sprendimą dalyvauti projekte ar ne. „Toks jausmas, kad nuleista iš viršaus.“

„Mokyklos bendruomenė turi labai išsamiai žinoti projekto tikslą. To per mažai buvo padaryta. Dabar projektas tapo labai subjektyvus, priklausomai nuo to, kaip vadovas jį pateikia.“

„Kai kuriose mokyklose modeliai bendruomenei pilnai nežinomi ir iki galo nesuprasti, medžiaga neprieinama. Kitose buvo svarstoma su bendruomene priimti ar nepriimti (t.y. dalyvauti ar ne projekte)“.

Kai kuriuos mokytojus gąsdino įsteigtų naujų etatų kiekis: „Mes buvome pašiurpę nuo etatų kiekio, ypač nuo pagalbinių“, „daugumai atrodo, kad „ant galvos“ padidėjo viršininkų“.

Nepavyko normalizuoti mokytojų krūvio, sumažinti „popierizmo“

Mokytojų nuomone, darbo krūvio normalizavimo ir „popierizmo“ mažinimo tikslai nėra pilnai pasiekti. Kai kurių tyrimo dalyvių nuomone, yra greičiau atvirkščiai: „padaugėjo popierių, planai per planus ir kartojasi, dubliuojasi, nespėjame lentelių pildyti“, „pas mus atvirkščiai, kiekvieną savaitę susirinkimai, nusibodo“, „Vingienė pakabins paveiksliukus, o Jomarkienė nukabins paveiksliukus“ – protokolų turinys, kokia nauda iš tokių protokolų? Juos vis dar pildome“, „tikrai nesumažėjo nei vienu popierėliu darbe, tik dar labiau padidėjo“.

130

Pabrėžiama hierarchija, suprastėjo mokyklos mikroklimatas

Kai kurie tyrimo dalyviai pabrėžia, jog naujieji vedėjai „gal tapo per daug susireikšminusi ta valdžia“, „yra nuostata, jog dabar visi turi būti klusnesni, mažiau leidžia nuomonę reikšti, vedėjai per daug susireikšminę (vienos mokyklos patirtis).“

Tam tikrų asmeninio pobūdžio problemų iškilo perskirstant pavaduotojų ir vedėjų pareigybes. Čia turima omenyje pavaduotojo pozicijos pakeitimas į skyriaus vedėjo. Mokytojai ir metodinių grupių vadovai mano, mokykloje vykdomas mokytojų veiklos stebėjimas labiau panašus į kontrolę: „Pas mus tas pats ir liko, tik kad pasikeitė pavadinimas ir pavaduotojo į vedėją. Tai tas, kas iš mokytojo tapo vedėjais, tai gal ir pasijuto, o jei iš pavaduotojo – nelabai“, „kontrolė išliko dėlto, kad pagrinde vedėjais tapo pavaduotojai. Ta kultūra ir išliko. Arba turi būti labai aiškios pareiginės instrukcijos, aiškios funkcijos, kad nedarytų to, kas jam nepriklauso“, „direktorius ir sako, ne kontrolė, o pagalba, bet gavosi kontrolė“.

Kai kurie mokytojai įžvelgia riziką, jog „dabar tarsi vaikai į antrą planą nuėjo“.

Vadovų kompetencijos/ profesionalumo stoka

Metodinių grupių vadovai ir mokytojai interviu metu iškėlė vadovų kompetencijos ir profesionalumo problemą, tuo parodydami, jog nuo vadovo gebėjimų, lyderio savybių priklauso ir tai, kaip sėkmingai funkcionuos naujoji struktūra, kaip sėkmingai bus randami sprendimai, koks mikroklimatas formuosis mokykloje. „Žydi tie kurie gavo vedėją bendraujantį, atvirą, padedantį, kitiem kliuvo molio gabalas, skriaudikas, kuris tik tikrina, kontroliuoja, žiūri.“

„Atėjo Naujas žmogus į kolektyvą (pavaduotojas) ir pakėlė tokį aukštą pagaliuką šokinėti, kad žmogus nežinai ką daryti. Sako, kad reikia klausytis, ką žmonės prišneka, net už durų reikia klausytis, ką vaikai šneka“.

Kai kurie tiriamųjų grupės dalyviai stebėjosi, jog į vedėjo pareigas skiriami ne tos srities specialistai: „priskyrė skyriaus vedėją humanitarą realiniams mokslams, todėl sunku“.

Buvo išsakyta nuomonė, jog mokykloje vykstančių pokyčių rezultate iš principo „metodinės veiklos turinys nepasikeitė, organizavimas irgi nepakito“. Tokį skeptišką vertinimą galėjo sąlygoti ir per trumpas laiko tarpas pokyčiams pamatyti, pajusti ir pan.


Didinti atlyginimo ir atliekamų funkcijų susietumą

„Apmokėjimo problemos. 2 metai tai vyksta ir nėra tikrumo. Mokykla randa kažkokią kapeikėlę. Tai turėtų būti arba panaikinta arba aiškiai apibrėžtos funkcijos ir apmokėjimas.“


„Apibrėžti ir sukonkretinti skyrių funkcijas ir plačiai paaiškinti, nes dabar daug kas priklauso nuo asmenybės, nors tai neturėtų būti susiję“.

„Stebėsenos poskyrio funkcijos ir liko mistinėmis. Mūsų mokyklos nėra tokios didelės, kad nežinomume, kas jose darosi“.

131

„Turėtų būti griežčiau paskirstytos pareigos ir funkcijos“.

„Gerai jei išplėstų raštinės funkcijas, nukrautų popierizmą nuo mokytojų, metodinių gr pirmininkų, pvz trimestrų suvestines parengtų“.

Aktyvinti gerosios patirties įgyvendinant Modelį sklaidą tarp mokyklų

„Gerai veikiančių modelių patirties sklaida kitoms mokykloms“.

Vadovo lyderystės bei vadybinių kompetencijų stiprinimas

„Skyrių vadovai galėtų tapti tam tikra prasme švietėjais, naujausias organizacines idėjas skleistų.“

„Skyriaus vedėjas turi turėti ir vadybinių gebėjimų, ne tik pedagoginių“.

„Modelis galėtų sukurti skyriaus vedėjų atrankos metodiką, kad skyrių vedėjais taptų to verti žmonės.“

Mokyklos savivaldos atsakomybės ribų peržiūrėjimas

„Tėvams savivaldoje turėtų būti apibrėžtos tam tikros funkcijos, sritys, į kurias jie gali kištis, į kurias ne.“

2.2.4. Mokinių požiūris

1. Pokyčiai mokykloje, įvykę dėl Modelio įgyvendinimo

Moksleiviai interviu metu aktyviai diskutavo, reiškė nuomonę, dalinosi mokykline patirtimi. Jų interviu medžiaga gausi labai konkrečiais pavyzdžiais, iliustracijomis, kas atskleidžia patirčių įvairovę. Mokinių pasisakymų analizė išryškino šias temines – siužetines linijas, nusakančias mokinių pastebėtus pokyčius mokykloje bei jų vertinimus:

Mokinių įtraukimas, informavimas apie vykstančius pokyčius; Naujų skyrių/pareigybių atsiradimas mokykloje, pavaldumo ir atskaitomybės aiškumas; Edukacinės aplinkos modernizavimas diegiant IKT; Psichosocialinės ir pedagoginės pagalbos mokiniams organizavimo ir teikimo pokyčiai:

teigiama vs neigiama patirtis; Aktyvesnė mokinių veikla, popamokinė veikla; Mokinių savivaldos pokyčiai; Pamokų stebėjimo poveikis pamokos kokybei fragmentinis.

Mokinių įtraukimas, informavimas apie vykstančius pokyčius

Mokiniai jau spėjo pajusti kai kuriuos pokyčius, susijusius su naujos valdymo struktūros įgyvendinimu. Pavyzdžiui, diskusijos pradžioje dauguma žinojo, kad atsirado neformalaus ugdymo skyriaus vedėjai, mokinių pagalbos centras, skyrių vedėjai, jog liko tik viena pavaduotoja ir pan.

132

Vienos didelės mokyklos mokiniai teigė, kad „mokykloje buvo sumaištis, net bandomųjų egzaminų nebuvo.“

Mokinių patirtis apie tai, kaip jie buvo informuoti apie vykstančius ar jau įvykusius pokyčius, labai skirtinga, tiek kalbant apie informuotumo lygmenį, tiek apie informavimo būdus. Vieni apgailestavo, jog „apie pokyčius mokykloje sužinojome „buitiškai pastebėdami“, „iš bendros veiklos matėme, kad vyksta pokyčiai“, „iki sausio mėnesio vyko pokyčiai, tik dabar pavasarį sužinojome daugiau“. „Esu savivaldoje, tai ir sužinojau, o kiti abejoju ar sužinojo“, „formalaus informavimo nebuvo, kai eini su klausimais pas auklėtoją, tai ji ir nukreipia pas vedėją, taip ir sužinai“.

Kiti mokiniai dalinosi kiek geresne patirtimi, sakydami, jog juos „supažindino su naujomis tvarkomis, bet ne visus“, „auklėtoja papasakojo apie pokyčius“. Apie pokyčius mokykloje sužinojo rugsėjo pirmąją, buvo pristatyti nauji žmonės ir į ką kokiais klausimais kreiptis.

Naujų skyrių/pareigybių atsiradimas mokykloje, pavaldumo ir atskaitomybės aiškumas

Mokiniai daugeliu atveju teigiamai vertina naujų skyrių bei darbuotojų atsiradimą mokykloje. Ypač džiaugiasi neformalaus ugdymo ir pagalbos skyriaus įkūrimu bei šio skyriaus vedėja. „Atsirado neformalaus ugdymo skyriaus vedėjai. Galima į ją tiesiogiai kreiptis ir lengviau suderinti reikalus dėl renginių. Daugiau suteikiama pagalbos“, „atsirado Mokinių pagalbos centras“.

Suskirstymas į skyrius ir skyrių vedėjų atsiradimas padeda mokiniams spręsti iškilusias problemas: „palengvino mokinių ieškojimus“, „žinai pas ką reikia eiti“, „mokiniai žino kas už ką atsakingas ir eina pas to skyriaus vedėją“; „Anksčiau kai reikėdavo kokio renginio ,eini per visus, dabar eini pas vedėją ir vis tiek pas visus“; „Vedėjas atstovauja mokinį pavaduotojai ar direktorei, nereikia pačiam lakstyti“, „vedėja viską išaiškins, anksčiau net auklėtoja nežinojo pas ką siųsti „turbūt ta, turbūt ta“.

Mokiniai pastebėjo, jog funkcijų išsigryninimo dėka, „organizuotumas padidėjo pačioje mokykloje“.

Buvo pavienių priešingų vertinimų, jog „pas mus pasikeitė tik pareigų pavadinimas, o žmonės liko. Panaši sistema jau buvo, tad pokyčių nepajutome“.

Mokiniai taip pat pastebėjo, jog „atsirado naujų kabinetų reikalingų mokyklos vadovams. Mokyklos mokinių tarybai buvo skirtas kabinetas“.

„Atsirado ūkvedys. Keista matyti ūkvedį su kostiumu, pasitempusį, bet manome, kad jis labai padeda direktoriui“.

Verta atkreipti dėmesį, jog didelėje mokykloje mokiniams „ne taip greitai tapo aiškus veiklų pasidalijimas tarp vadovų/vedėjų, mokiniai nežinojo kas už ką atsakingi, iškilus problemai nebuvo aišku į ką kreiptis“. Mokiniai pastebi, jog veiklų išgryninimas, naujų skyrių atsiradimas palengvino ir mokytojams darbą: „pagerėjimas tame, kad aiškiau kur eiti ir kad mokytojai mažiau apsikrovę. Tai dėl to, kad ir mokytojai žino kur nueiti, gauna ten pagalbą, o anksčiau bėgiodavo po tas pavaduotojas, pavėluodavo į pamoką ir pan.“

Edukacinės aplinkos modernizavimas diegiant IKT

Mokiniai ypač džiaugėsi gausiu mokyklos aprūpinimu kompiuterine įranga. „Atsirado daugiau technologijų (nešiojami kompiuteriai, multimedijos, nauji kompiuteriai, kompiuterinės lentos). Pamokoje naudojama multimedia. Kiekviename kabinete yra kompiuteris“.

133

Šių pokyčių dėka pamokos tapo įdomesnės, patrauklesnės, mokymo/si procesas labiau atitinka šių dienų jaunimo realijas, padidėjo mokinių motyvacija, įsitraukimas į mokymosi procesą. „Pamokų metu mokytojai aiškindami naują temą naudoja multimedia, žiūrimi video filmai. Vedamos integruotos pamokos, šių pamokų padaugėjo“ , „daugiau kūrybiškos veiklos“.

„Pamokoms mokiniai ruošia pristatymus skaidrėmis, ieško informacijos internete. Skatinamas kūrybiškumas“. „Kiekvienoje pamokoje naudojama multimedija, įdomiau yra gilintis į tą dalyką“.

„IKT pamokoje – įdomiau, rodo mokomuosius filmukus, bandymus žiūrėti, kas padeda suprasti pvz fizikos procesus, chemija, biologija. Tai daroma iš anksto įrašius filmukus, kitais atvejais – tiesiai iš interneto (ES proj. mokomosios programos)“.

„Namų darbams skiriamos užduotys, kurioms atlikti reikia kompiuterių“, „kompiuteriniai testai naudojami informatikos pamokose“.

„Pamokos ne tokios „sausos“, nes mokytojai išradingiau perteikia naują medžiagą ir ją lengviau įsiminti. Daugiau naudojama aktyvių dėstymo metodų pamokose; darbas grupėse, pristatymų rengimai, ekskursijos“.

Tačiau mokiniai pastebi, jog ne visi mokytojai išnaudoja atsiradusias galimybes, netaiko kompiuterinės įrangos pamokoje. „Yra mokytojų, kurie naudoja kompiuterį tik pamokos gale pažymiams suvesti, kiti - „skypinti“ arba „tik skaidres rodyti naudoja, kartais per istoriją filmą parodo, bet yra mokytojų, kurie nemoka naudotis“.

Psichosocialinės ir pedagoginės pagalbos mokiniams organizavimo ir teikimo pokyčiai: teigiama vs neigiama patirtis

Atsiradęs neformalaus ugdymo ir pagalbos skyrius sudarė prielaidas gerinti pagalbos mokiniui teikimo galimybes: „labai gerai ir puikiai dirba pagalbos mokiniui centras, kurį sudaro spec. pedagogas, psichologas, neformaliojo ugdymo skyriaus vadovė“, „daug dirba su jaunesnių klasių moksleiviais.“„Mokyklose yra du psichologai. Psichologai mokykloje vedė po dvi pamokas, žiūrėjo filmą su moksleiviais bei vykdė aptarimą šio filmo. Atliko tyrimą apie moksleivių saugumą. Tyrimas parodė , kad mokykloje yra moksleivių , kurie jaučiasi nesaugūs.“

„Jeigu esi pats motyvuotas, tai mokykloje pagalbos visada rasi. Tačiau daugiausiai pagalbos sulaukia iš auklėtojos ir prevencinės grupės. Tačiau, kai kviečia į prevencinę grupę, reiškia tikrai „prasti popieriai.““

Moksleiviai skirtingai vertina galimybes gauti pagalbą mokykloje. Interviu analizė parodė, jog tai gali priklausyti nuo mokyklos dydžio. Mažų mokyklų mokiniai džiaugėsi, kad „klasėse mažai mokinių ir mokytojai skiria jiems daug dėmesio“. Jie jaučiasi tarsi šeimoje ir labai baiminasi didelės mokyklos, kad niekas nepastebės nei jų nuotaikų, nei problemų.

Didelių mokyklų realijos kiek kitokios. Čia lėčiau reaguojama į mokinių poreikius, lėčiau sprendžiamos problemos. Didelės mokyklos mokiniai apgailestavo, kad „negali patekti pas spec. pedagogą kada nori, nes specialistė neturi laiko, reikia užsirašyti ir laukti kada priims. Gaila, kad ne visi specialistai geranoriški ir noriai sprendžia mokinių problemas“. Jie akcentavo, jog „dažnai konfliktai išsprendžiami mokytojų naudai ir tik tėvų įsikišimas į konflikto sprendimą padeda surasti teisingumą“, o „mokytojai padeda jeigu nori tau padėti“.

Didelės mokyklos moksleiviai teigia, kad „specialistai turi vaikščioti po mokyklą į klases pas moksleivius, su jais susitikinėti ir teikti informaciją, o ne laukti kol ateis moksleiviai pas juos. Nes tie moksleiviai , kurie turi didelių problemų mokykloje, mažai kreipiasi pas specialistus.“

134

Pagalba mokiniams organizuojama ir teikiama labai skirtingai. Mokiniai pateikė daugybę pavyzdžių:

Vienos mokyklos moksleiviai nurodė, „kad socialinė darbuotoja mieliausia ir daugiausiai kreipiasi pagalbos į ją“, tuo tarpu kitos mokyklos moksleiviai sako, jog „pirmiausia kreipiasi į auklėtoją, į pavaduotoją“.

„Mokytojai parašo raštą, kuriame išdėsto, kokias problemas kelia vienas ar kitas mokinys, ir tuomet atvyksta į pamokas socialinis pedagogas, kuris vykdo pokalbius su moksleiviu.“

„Mokykloje yra organizuojami užsiėmimai su psichologu.“

„Socialinis pedagogas padeda spręsti įvairias problemas, pvz. patyčių. Buvo siūloma pasirašyti „Taikos raštus.““

„Pvz. buvo išdalinti tėvams lapeliai su klausimu, ar jūsų vaikas galėtų dalyvauti popamokinėje veikloje pas psichologę, dauguma tėvų sutiko“.

„Mokykloje yra psichologė, yra klubas, kuriame kalbama, vyksta renginiai „prieš smurtą“ ir pan.“

„Darėme klasėms pamokėles apie patyčias, kad būtų kalbama savo lūpomis, o ne pateikiama sausa teorija“.

„Pas mus mokinių problemas visada sprendžia socialinė darbuotoja, bet jei tu nueisi ne pas tą žmogų, jis tavęs neišvarys, tik nukreips.“

„Direktorius labai užimtas, bet jeigu kreipiesi, tai nebūna, kad jis nepriėmė mokinio. Būna atvejų, kai direktorius pats ateina pas mokinį klausti, kokios problemos iškilo.“

Tačiau, mokiniams atrodo, kad trūksta mokyklose gerų specialistų, profesionalų, mokančių bendrauti su moksleiviais, kuriais galima pasitikėti.

Tyrimo dalyvių pasisakymuose atsiskleidė skirtinga patirtis kalbant ir apie pedagoginės pagalbos teikimą mokiniams. Vienų vertinimai yra labai teigiami: „Šiais metais atsirado konsultacijos ir jų labai daug, dabar gali eiti pas bet kurį mokytoją konsultuotis. Bet kuris mokinys gali, nėra griežto grafiko, kada jam reikia tada gali ateiti“.

Kitų mokinių pasisakymai atskleidė labiau problemišką situaciją: „Yra kabinete pakabintas sąrašas, kada, pvz., chemijos mokytoja priima į konsultaciją. Bet kartais dubliuojasi - per viena pamoką būna dviejų dalykų konsultacijos pvz. chemijos ir fizikos. Tada tu nepersiplėši.“

Moksleiviai apgailestauja, kad „ne visi mokytojai noriai imasi spręsti mokinių problemas, kiti mato užguitus nelaimingus vaikus, bet apsimeta, kad problemų nėra.“ Jie sako, jog „ne į kiekvieną mokytoją galima kreiptis pagalbos.“„Tai priklauso nuo mokytojo, bet yra ir kitų, kurie sako: „manęs netrukdyk, aš einu valgyti“.

„Dažnai papildomos valandos tampa kontrolinių, atsiskaitymų pamokomis.“

Vienos mokyklos mokiniai įvardino, kad, nežiūrint į pagalbos skyriaus atsiradimą, svarbiausia pagalba yra mokytojo, nes jis yra arčiausiai mokinio.

Mokiniai mano, jog kartais pagalba turi būti aktyvesnė, „pagalbos ranką turi ištiesti pirmieji tie, kurie ją teikia, nes tas, kam jos reikia, yra nusivylęs, nelaimingas ir kartais jau viskam abejingas“.

135

Aktyvesnė mokinių veikla, popamokinė veikla

Moksleiviai pastebi suaktyvėjusią mokinių veiklą. Jie jaučiasi labiau atsakingi už mokykloje vystančius procesus, jaučiasi galintys prisidėti prie pokyčių vyksmo. Pavyzdžiui: „pasidalinus administracijai darbais, suaktyvėjo mokinių budėjimas, nes už budėjimus reikia atsiskaityti atsakingam asmeniui, to pasekoje padidėjo ir moksleivių atsakomybė.“

„Popamokinio skyriaus vedėjas padeda įgyvendinti renginius, atsižvelgia į mūsų nuomonę, pataria, pakoreguoja, yra atsakingi už aparatūrą.“ Tačiau pasitaikė ir atvejis, kuomet mokiniams neformalaus skyriaus vedėjo aktyvumas kliudė įgyvendinti jų siekius: „neformalaus skyriaus vedėja labai stengiasi, ir kiek persistengia, per daug jaučiasi atsakinga ir kiek užgožia mokinius“.

Mokinių pasisakymų analizė atskleidė, jog padidėjęs mokinių bei mokinių tarybos aktyvumas susijęs su aktyvesne neformalaus ugdymo veikla. „Užklasinės veiklos vadovės atsiradimas suaktyvino mokinių tarybos veiklą. Padaugėjo renginių ir atsirado aiškesnis susiskirstymas, ne vienas žmogus atsakingas už renginį. Daugiau mokinių dalyvauja mokinių tarybos pasitarimuose. Mokinių tarybos susirinkimai tapo atviresni, svarstomi klausimai pradedant nuo individualių mokinių problemų iki renginių planų, projektų svarstymų“, „renginiai tapo kokybiškesni ir įvairesni“, „norint patikrinti mokinių žinias ir linksmai praleisti laiką organizuojami renginiai susiję su mokslais.“

Mokinių savivaldos pokyčiai

Tai, jog mokiniai tampa aktyvesnis, atviriau iškelia esamas problemas ir nori jas spręsti, rodo, jog mokykla tampa atviresne. Mokiniai vis labiau įsitraukia ir jaučiasi galintys prisidėti prie mokyklos valdymo klausimų.

Daugumoje mokyklų įvyko Mokinių tarybos veiklos pokyčiai. Vienose mokyklose ji labai suaktyvėjo: „Mokinių taryba tapo „tikra mokinių taryba“ tai reiškia , kad savarankiška ir veiksni, nes anksčiau daug valdė mokytojai , o dabar idėjos ir pasiūlymai yra pačių moksleivių“. Tačiau pasitaikė ir priešingų vertinimų: mokiniai nuogąstavo, jog „mokinių taryba tapo labiau ribojama“.

Vienose mokyklose stengiamasi įtraukti į tarybos veiklą ir mažesnių klasių mokinius, juos tarsi „užauginti ir parengti darbui taryboje“. Kitose mokyklose „jaunesnių klasių moksleiviai, dalyvaudami tarybos susirinkimuose (jie paprastai yra savanoriai , bet ne paskirti klasės), būna tarsi informacijos perdavėjai klasės moksleiviams.“

Mokiniai dalinosi labai skirtinga patirtimi, kaip yra renkama mokinių taryba, kaip organizuojama jos veikla, kaip pasireiškia jos atsakomybė ir pan.

„Mokykloje buvo organizuoti mokinių tarybos rinkimai ir atrinkti buvo patys geriausi ir iniciatyviausi.“

„Mokinių taryba svarsto renginių planus, iškelia problemas ir teikia pasiūlymus - prašymus administracijai pvz. dėl rūbinėse nulūžusių kabliukų, dėl stovų dviračiams ir t.t., pasiūlė organizuoti kino vakarą mokykloje.“

„Mokinių taryba inicijavo viešus pasisakymus „Pasisakymus ant bačkos“, kurių metu buvo pakviesti ir mokytojai, kad išgirstų kokias problemas išsako moksleiviai. To pasekoje atsirado dviračių stovėjimo vieta su specialiais įrenginiais. Bet mokiniai apgailestauja , kad kiti mokytojai už kritiką atsakė „kerštu“.

136

„Pas mus yra mokinių taryba, daromi susirinkimai yra atsakingi mokiniai už mažesnes klases, jie susirenka informacija kas blogai, ko trūksta ir pan. Taryba turi savo struktūrą. Mes vienam kitam padedam“.

„Pas mus mokykloje yra seniūnų susirinkimas ir mes į savaitę kartą susirenkame, mums pateikiama informacija apie mokyklą, kas įvyks, patys siūlome. Yra mokinių parlamentas, jie atsižvelgia į mūsų pasiūlymus, pataria kaip geriau ką padaryti“.

„Pas mus yra prezidentas, pavaduotojas, komitetai. Bet daugiausia dirbame visi, atsakingi esame už renginius, juos organizuojame, darome seniūnų susirikimus ir pan.“

„Pas mus yra mokinių seimas, yra daromi susirikimai su tėveliais, sprendžiame įvairias problemas“.

„Mūsų klasėje yra pasiskirstomi darbai, kiekvienas yra už ką nors atsakingas. Ir tai yra labai teigiamas dalykas, visi mokiniai (klasiokai) įtraukiami tą veiklą.“

Mokiniai teigė, jog taryba iniciatyvi, tačiau planus kartais nepavyksta įgyvendinti dėl finansų trūkumo. Mažos mokyklos moksleiviai dalinosi rastu sprendimu: „mes savo mokyklą puošiame savo darbeliais ir tokiu būdu sprendžiame finansines problemas.“

Taip pat jie teigė, jog „trūksta ir informacijos apie savivaldą, kiek ji gali. Tie, kurie ateina nauji į savivaldą, nežino, kad savivalda turi daug galių, ir taip išbyra savivalda.“

Pamokų stebėjimo poveikis pamokos kokybei fragmentinis Mokiniai labai įvairiai vertina suaktyvėjusią pamokų stebėseną. Jie teigia, jog dėl stebėtojo dalyvavimo pamokoje, ne tik mokytojams, bet ir mokiniams padidėja įtampa, pakinta mokytojo elgsena, santykis su mokiniais ir pan. „Stebėtojas būna, kad varžo ir pačius mokinius, ypač jeigu jis sėdi susiraukęs“, „kai stebėtojas rašosi, iš karto kyla mintis, kad jis kažką blogo pamatė“. „Kai yra stebėtojas mokytojo elgesys su mokiniais būna oficialesnis, o kai nestebi – šiltesnis“.

Mokiniai teigia, jog, nors dėl stebėjimo pamokos kokybė ir pagerėja, tačiau toks pagerėjimas dažniausiai būna laikinas, trunka tik kol mokytojas yra stebimas: „Kai pavaduotojai ar neformalaus skyriaus vedėjai stebi pamoką, pamokos kokybė būna geresnė, visi nori pasirodyti geriau“. „Nuo stebėjimo gerėja pamokos kokybė, ypač pasikeičia mokytojo elgesys, tai priklauso taip pat ir nuo klasės ir nuo mokytojo“.

„Kai pamokoje stebėtojas – daugiau įtampos ir mokytojai labiau pasitempia ir pamoka tampa įdomesnė.“

„Pamokose dažniau sėdi skyrių vadovai , bet pamokų kokybė kardinaliai nepasikečia, pastebima mokytojų baimė, jaudulys ir mokytojas parodo pačius gražiausius, įdomiausius dalykus.“

Kitose mokyklose mokiniai nepastebi, jog apsilankymų dažnis nepadidėjo: „anksčiau ateidavo taip pat“, „iš principo ypatingai nepakito apsilankymų dažnis“.


Gerinti administracijos ir mokinių bendravimą

Analizuojant mokinių pasisakymus, išryškėjo, jog mokiniai skirtingai vertina tai, kaip su jais bendrauja, bendradarbiauja mokyklos vadovas bei kiti administratoriai. Kai kurių mokyklų

137

mokiniai akcentavo, jog nori, kad su jais daugiau bendrautų mokyklos vadovas, administracija. „Direktorius labai mažai bendrauja su mokiniais. Mokiniai daugiau bendrauja su pavaduotojais, socialine darbuotoja, bet direktorius yra toli“. Neretai administracijos darbuotojai su mokiniais bendrauja labai oficialiai: „kaip tarsi yra atskira pakopa čia mokiniai, o čia administracija.“ „Kai atsirado nauja pavaduotoja, labai keista, jaučiasi, kad ji nauja, elgiasi oficialiai, o su senais darbuotojais buvo paprasčiau galėdavai nueiti paprašyti pvz. popieriaus ir pan.“ „Pas mus viską padaro pavaduotoja. Ji visada šypsosi, bendrauja.“

Kitų mokinių patirtis yra priešinga. Jie teigia, jog „visada draugiškai bendraujame su direktoriumi, pasitariame dėl bendrų dalykų“, „direktorius susitinka su klasėmis.“ Vienos mokyklos mokiniai džiaugėsi, jog jų mokykloje „dažnai direktorius iš ryto pasitinka mus, su kavos puodeliu, sveikinasi“.

Stiprinti vadovų ir mokytojų atsakomybę

Mokiniai kelia drausmės ir vadovų atsakomybės klausimą mokykloje, siūlydami, „kad direktorius , pavaduotojai turi sugriauti sklandantį mitą tarp mokinių, kad iš mokyklos niekada nemes nusižengusio moksleivio, nes mokinio krepšelis svarbiausias“. Jie nori, kad „Mokytojai daugiau dėmesio skirtų kreiptų į mokinį ir jo problemas“; „Auklėtojai galėtų būti atsakingesni.“ „Mokytojai turi būti drąsūs ir priimti ryžtingus sprendimus. Nebijodami, kad jiems išdaužys langus ar kitokiais būdais keršys moksleiviai.“

2.2.5. Tėvų požiūris

Iš viso buvo apklausti 27 respondentai, aktyviai mokyklos veikloje dalyvaujantys tėvai (mokyklos tarybos pirmininkai, nariai, klasės tėvų aktyvas).

Pažymėtina, kad daugumos eksperimente dalyvavusių mokyklų moksleivių tėvai pakankamai informuoti apie naują mokyklos valdymo modelį. Daugelio mokyklų direktoriai per tėvų susirinkimus išsamiai pristatė pasikeitimus, kurie įvyks mokyklos valdyme: ,, per visuotinį tėvų susirinkimą mokyklos direktorius detaliai informavo apie pasikeitimus mokyklos valdyme, apie vykdymo etapus“. Kai kurie moksleivių tėvai minėjo, kad ne visuomet naujas valdymo modelis buvo pristatytas pakankamai aiškiai ir suprantamai ,,manau, kad tėvams informacijos buvo pateikta pakankamai, bet nevisiškai suprantamai“.

Didžioji dauguma moksleivių tėvų naują mokyklos valdymo modelį ir mokyklos veiklos pokyčius linkę vertinti teigiamai. Moksleivių tėvai pažymėjo, kad pagerėjo mokymas, kadangi mokyklos darbuotojai aiškiai žino savo funkcijas, klasės auklėtojai (kuratoriai) gali daugiau laiko skirti savo auklėtiniams. Buvo įsigyta naujų mokymui skirtų priemonių, padaugėjo renginių bei pagerėjo popamokinė veikla. Išryškėjo kitų mokykloje dirbančių specialistų (psichologo, socialinio pedagogo ir kt.) darbas, į pastaruosius galima kreiptis tiesiogiai dėl tam tikrų iškilusių problemų.

Moksleivių tėvai minėjo, kad pagerėjo darbas su tėvais, labiau atsižvelgiama į tėvų nuomonę ir kt.

Daugumoje mokyklų tarybų naujas mokyklos valdymo modelis buvo svarstytas. Mokyklos tarybos veikla išliko nepakitusi. Atsakingi už tam tikras sritis mokyklos darbuotojai išsamiai pristato mokyklos problemas tarybai, kuri teikia sprendimo pasiūlymus, padidėjo mokyklos vadovų

138

atskaitomybė. Mokyklų tarybų pirmininkai minėjo, kad daugiau pokyčių tarybos veikloje tikriausiai įvyks po to, kai įsigalios nauji mokyklos nuostatai.

2.2.6. Interviu su tikslinėmis grupėmis rezultatų apibendrinimas

Grupinių interviu su tikslinėmis grupėmis (mokyklų direktoriais, pavaduotojais, skyrių vedėjais, metodinių grupių pirmininkais, mokytojais, mokiniais ir moksleivių tėvais) atskleidė šiuos pokyčius, įvykusius mokykloje įgyvendinant Modelį: mokyklos struktūros pokyčiai, atsakomybės ir funkcijų persiskirstymas, išgryninimas, naujų (tikslinių) struktūrinių padalinių, pareigybių įvedimas, mokytojų ir administracijos darbo krūvio normalizavimas, aiškus pavaldumas, atskaitomybė, hierarchija, teigiamas etatinio apmokėjimo MSTP atžvilgiu vertinimas, vidinės komunikacijos pokyčiai, bendradarbiavimo tradicijų, kultūros formavimasis, padidėjusi priežiūra, parama, pagalba mokytojui „vieno langelio“ principu, kokybiškesnė, kryptingesnė metodinė veikla, metodinių tarybų veiklos pokyčiai, teigiami ugdymo kokybės pokyčiai, ugdymo proceso, darbo vietos modernizavimas panaudojant IKT, efektyvesnis dokumentų ir duomenų valdymas įdiegus IT programas, „suaktyvėjęs“ mokyklos gyvenimas, formuojasi komandinio darbo tradicijos, suaktyvėjo darbas su tėvais, mokinių įtraukimas, informavimas apie vykstančius pokyčius.

Grupinių interviu duomenų analizė išryškino šias problemas įgyvendinant eksperimentinį Modelį mokyklose: apsunkintas funkcijų pasiskirstymas, išgryninimas, mokyklos savivaldos sudėties, atsakomybės ribų neapibrėžtumas, lėšų stygius, nepakankama juridinė bazė Modelio įgyvendinimui, dokumentų nesuderinamumas, ilgai trunkantis naujų dokumentų tvirtinimas, per sudėtingai rengiami dokumentai ir programos, pailgėjo kelias iki mokyklos vadovo, ilgiau užtrunka problemų sprendimas, per intensyvi kontrolė, stebėsena, trūksta grįžtamojo ryšio, mokytojų pasipriešinimas pokyčiams, programinės įrangos trūkumai, abejonės dėl projekto sėkmės, tęstinumo, per menkai parengta mokyklos bendruomenė Modelio įgyvendinimui, nepavykęs mokytojų krūvio normalizavimas, mokyklos savivaldos atsakomybės neapibrėžtumas, pabrėžiama hierarchija, suprastėjo mokyklos mikroklimatas, vadovų kompetencijos/ profesionalumo stoka.

Interviu su tikslinėmis grupėmis atskleidė šiuos Modelio bei jo įgyvendinimo tobulinimo pasiūlymus: gerinti bendradarbiavimą tarp mokyklų ir savivaldybės, didinti skaidrumą skirstant lėšas mokykloms, užtikrinti Modelio finansavimą, peržiūrėti pagalbos ir neformaliojo ugdymo skyriaus funkcijas, peržiūrėti kai kurių etatų/pareigybių pavaldumą skyriams, kai kurioms funkcijoms atlikti suformuoti etatus, pvz. stebėsenos, profesinio orientavimo ir pan., siūloma įvesti teisininko etatą mokykloje, užtikrinti projekto tęstinumą, peržiūrėti mokyklos savivaldos funkcijas, atsakomybių ribas, organizuoti naujas pareigybes užimantiems darbuotojams mokymus, tikslinti dokumentus, pagal kuriuos mokyklos įgyvendiną Modelį, įvesti etatinį apmokėjimą, didinti specialistų skaičių, labiau įtraukti mokyklos bendruomenę į Modelio įgyvendinimą, aktyvinti šviečiamąją, mokomąją veiklą, peržiūrėti mokyklos savivaldos sudėtį, atsakomybę, funkcijas, didinti atlyginimo ir atliekamų funkcijų susietumą, aktyvinti gerosios patirties įgyvendinant Modelį sklaidą tarp mokyklų, vadovo lyderystės bei vadybinių kompetencijų stiprinimas, gerinti administracijos ir mokinių bendravimą, stiprinti vadovų ir mokytojų atsakomybę.

139

3. APIBENDRINANČIOS IŠVADOS, REKOMENDACIJOS

3.1 Naujo mokyklos struktūros ir valdymo modelio bendras vertinimas; įvykusių pokyčių pobūdis

3.1.1. Tyrimo duomenys leidžia vienareikšmiškai teigti, kad eksperimento tvarka naujai diegiamas mokyklos struktūros ir valdymo modelis visumoje yra vertinamas palankiai. Sąvoka „visumoje“ čia reiškia, jog gausioje tyrimo požymių struktūroje tegul ir buvo konstatuoti kai kurie kritiški vertinimai, tačiau jie sąlyginai reti. Akivaizdžiai dominuoja ir persveria palankūs diegiamo Modelio vertinimai. Šis empirinio tyrimo priemonėmis nustatytas dėsningumas galioja visose tirtose mokyklose ir visose tirtose tikslinėse grupėse: 1) direktorių, 2) pavaduotojų, 3) naujai suformuotų padalinių vadovų ir specialistų, 4) mokytojų, 5) mokinių ir 6) tėvų. Minėtas palankaus vertinimo „visuotinumo“ faktas yra pakankamai iškalbingas, kadangi teoriškai galėjo būti ir kitoks rezultatas. Tarkime, statistine prasme visumoje dominuojant teigiamam vertinimui, visgi pavienėse mokyklose, taipogi ir pavienėse tikslinėse grupėse tas vertinimas galėjo būti neigiamas. Tačiau dominuojančio neigiamo vertinimo nebuvo aptikta nei vienoje tirtoje tikslinėje grupėje. Visose grupėse dominuoja nuomonės, atspindinčios palankų Modelio vertinimą.

3.1.2. Kitas iškalbingas faktas yra tas, kad išvadą apie palankų diegiamo Modelio vertinimą patvirtina duomenys, gauti gana skirtingais būdais (metodais). Tą liudija visų pirma standartizuotos apklausos rezultatai, paremti 718 respondentų atsakymų statistine analize. Pažymėtina, kad pagal visus esminius vertinimo kriterijus gauti labai asimetriški statistiniai skirstiniai. Jų esmė tokia, kad palankiems Modelio vertinimams tenka didžioji dauguma santykinių dažnių, kai neigiamiems Modelio vertinimams tenka žemos ir labai žemos santykinių dažnių vertės, arba pagal atskirus požymius neigiamų vertinimo dažnių apskritai nepasitaiko (žr. 1.2.1.2.1 lentelę 37 psl.). Analogišką teigiamų vertinimų dominavimo tendenciją liudija ir respondentų atsakymų į atvirus elektroninės anketos klausimus turinio analizė. Atliktų grupinių ir individualių interviu duomenys taip pat rodo, kad diegiamas naujas mokyklų struktūros ir valdymo modelis visumoje yra vertinamas palankiai.

3.1.3. Diegiamas Modelis palankiai yra vertinamas pagal visus tyrinėtus esminius požymius (indikatorius). Šis faktas taip pat yra pakankamai iškalbingas. Juk, esant visumoje palankiam vertinimui, bent jau pagal kelis požymius teoriškai buvo galima tikėtis dominuojančio neigiamo vertinimo. Visgi tokių neigiamų diegiamo Modelio vertinimo faktų gausioje tyrimo duomenų bazėje neaptikta net ir pagal pavienius indikatorius.

3.1.4. Visumoje teigiamas Modelio vertinimas užfiksuotas: a) visuose imties lizduose (visose tirtose mokyklose), b) visose tirtose tikslinėse grupėse, c) skirtingais metodais ir d) praktiškai pagal visus esminius vertinimo požymius (galbūt tik išskyrus mokyklos tarybos veiklą, kur ženklesnių pokyčių kol kas nėra). Šitoks tyrimo rezultato aplinkybių derinys yra labai simptomiškas. Jis rodo, kad tyrimo duomenys yra objektyvūs, validūs, o gauta išvada apie visuminį palankų Modelio vertinimą yra labai patikima. Palankus Modelio vertinimas pasireiškia kaip stipriai išreikštas ir labai kryptingas empirinis dėsningumas.

3.1.5. Tyrimo duomenys rodo, kad Modelis palankiai vertinamas ne tik kaip projektyvi vizija ir ateities galimybė, bet palankiai yra vertinami mokyklose jau faktiškai įvykę pokyčiai. Teigiamus pokyčius mokykloje pastebėjo visos tirtos respondentų grupės: mokyklų vadovai, naujai įkurtų padalinių (struktūrų) vadovai ir darbuotojai, mokytojai, mokiniai, tėvai. Maža to, teigiami pokyčiai pastebėti praktiškai pagal visas esmines vertinimo dimensijas (indikatorius). Šiuos pozityvius pokyčius linkstama sieti būtent su tomis galimybėmis ir prielaidomis, kurios ėmė formuotis pradėjus diegti mokykloje naują jos struktūros ir valdymo modelį.

140

3.1.6. Tyrimo medžiagoje visi informantų pastebėti palankūs pokyčiai, įvykę mokyklose dėl Modelio įdiegimo, yra labai išsamiai dokumentuoti ir pagal temas, ir pagal tikslines grupes, ir pagal metodą, kurio pagalba atitinkama informacija buvo išgauta. Todėl šiame apibendrinimo ir išvadų skyrelyje mokyklose įvykę palankūs pokyčiai įvardinami koncentruotai, bendrais štrichais. Verti paminėjimo šie pokyčiai:

Aiškesnis pasidarė pasidalinimas darbais ir atsakomybe, išsigrynino funkcijas, aišku dėl ko ir pas ką kreiptis; pagerėjo mokyklos valdymo kokybė, geriau administruojama.

Efektyvesnis pasidarė mokyklos veiklos koordinavimas, pagerėjo bendradarbiavimas tarp kolegų, tarp administracijos ir mokytojų.

Teigiami personalo darbo krūvio, jo pasiskirstymo, normavimo pokyčiai; mokytojams sumažėjo papildomo darbo, „popierizmo“; buvo optimizuotas administracijos darbo krūvis, direktoriai ir pavaduotojai gali susitelkti ties strateginiais klausimais.

Suaktyvėjo metodinė veikla, pagerėjo ugdymo rezultatų savianalizė ir stebėsena, pagerėjo pagalba mokytojui ir mokiniui, suaktyvėjo pamokų ir renginių išorinis stebėjimas, sumažėjo pamokų nelankomumas; suaktyvėjo popamokinė veikla, pagerėjo neformaliojo ugdymo kokybė.

Efektyvesnė pasidarė komunikacija, pagerėjo informacijos sklaida bei jos valdymas, plėtojasi IKT diegimas; efektyvesnis dokumentų ir duomenų valdymas įdiegus kompiuterines programas.

Padidėjo mokyklos atvirumas, vystosi demokratiškumas, stiprėja savivalda; pastebimi teigiami organizacijos kultūros, socialinio-psichologinio klimato pokyčiai, padidėjo saugumas mokykloje.

3.2. Etatinio apmokėjimo ir valdymo modelio eksperimentų sinergija

Tyrimo duomenys rodo, kad abi eksperimentinės iniciatyvos – tiek etatinio apmokėjimo, tiek mokyklos struktūros valdymo kaitos eksperimentai visumoje visų respondentų grupių yra vertinami žymiai daugiau palankiai, nei nepalankiai. Maža to, buvo konstatuota sistemingai išsakoma nuomonė, kad šios dvi eksperimentinės iniciatyvos tarsi papildo ir teigiamai paveikia viena kitą. Buvo išsakoma nuomonė, kad etatinis apmokėjimas padeda diegti bei įtvirtinti struktūros ir valdymo modelį. Ši svarbi išvada yra patvirtinta visų trijų tyrimo modulių medžiaga; čia turima galvoje a) kiekybinė standartizuota apklausa; b) atsakymų į atvirus klausimus kontentinė analizė; c) grupinių interviu medžiaga. Iš kiekybinės apklausos paaiškėjo faktas, kad mokyklos, kuriose buvo diegtas etatinis apmokėjimas, naujo struktūros ir valdymo modelio diegimą vertina sąlyginai palankiau, nei mokyklos, kuriose buvo vykdomas vien tik valdymo modelio eksperimentas.

3.3. Priežastys įtakojančios palankų arba mažiau palankų mokyklos struktūros ir valdymo modelio vertinimą

Nors visumoje Modelis ir jo inspiruoti pokyčiai yra vertinami palankiai, visgi tyrimo metu buvo padėta daug pastangų analizuojant, kodėl diegiamas Modelis yra vertinamas kartais sąlyginai palankiau arba sąlyginai kritiškiau, kodėl pozityvūs pokyčiai arba pastebimi, arba nepastebimi? Kitaip tariant, buvo bandoma rasti veiksnius, kurie paveikia Modelio vertinimo valentingumą.

141

3.3.1. Paaiškėjo, jog vertinimas labai priklauso nuo kelių faktorių: a) nuo respondento statuso ir b) nuo respondento informuotumo apie diegiamą Modelį, įsigilinimo į Modelio esmę laipsnio. Šie du veiksniai atskirais atvejais paaiškina virš 20 proc. Modelio ir pokyčių vertinimo sklaidos. Galioja dėsningumas, kuo aukštesnis respondento statusas organizacijoje ir kuo daugiau jis yra apie Modelį informuotas, tuo sąlyginai palankesnis yra Modelio ir įvykusių pokyčių vertinimas. Savo ruožtu galioja ir kitas dėsningumas, kuo aukštesnis respondento statusas organizacijoje, tuo didesnis yra jo informuotumas apie Modelį. Taigi, pasireiškia labai charakteringas socialpsichologinis dėsningumas – mokyklų bendruomenės baiminasi to, ko nežino, o kritikuoja tai, į ką nėra įsigilinę. Kai sužino, kai įsigilina, tai nerimo, skepticizmo ir neigiamų vertinimų mažėja.

3.3.2. Nustatytas ir kitas Modelio diegimo praktikai reikšmingas empirinis statistinis dėsningumas. Antai Modelis ir įvykę pokyčiai vertinami sąlyginai palankiau, jei pavyko į naujus skyrius bei naujas pareigybes atrinkti bei paskirti tinkamus žmones. Ir, priešingai, galioja dėsningumas, jei į naujas pareigybes mokykloje buvo įdarbintos ne visai tinkamos personalijos, tai didėja tikimybė, kad toje mokykloje Modelio diegimas bus vertinamas sąlyginai kritiškiau, o teigiamų pokyčių bus pastebima mažiau. Šis veiksnys vidutiniškai paaiškina nuo 19 iki 27 proc. Modelio ir pokyčių vertinimo sklaidos. Šią išvadą patvirtina ir grupinio interviu duomenys. Tipinis mokytojos pasisakymas: „Žydi tie, kurie gavo vedėją bendraujantį, atvirą, padedantį. Kitiems kliuvo molio gabalas, skriaudikas, kuris tik tikrina, kontroliuoja, žiūri...“.

3.3.3. Nors Modelis ir jo dėka įvykę pokyčiai yra vertinami visumoje palankiai (Modelis nei vienoje mokykloje nebuvo vertinimas vienareikšmiškai prastai), visgi tas vertinimas nėra visose mokyklose vienodas. Vienoms mokykloms diegti naują struktūrą tikrai sekėsi puikiai, kitų sėkmė kuklesnė. Antai, skirtumas tarp aukščiausius ir sąlyginai žemiausius pasiekimus (Modelio diegimo srityje) turinčių mokyklų siekia 0,86 standartizuotos z-skalės punkto (tai atitinka bemaž vieną standartinį nuokrypį). Respondentų priklausomybė konkrečiai mokyklai paaiškina vidutiniškai nuo 11 iki 14 procentų Modelio ir pokyčių vertinimo sklaidos.

3.4. Pasiūlymai dėl mokyklos struktūros ir valdymo modelio tobulinimo

Grupinių diskusijų (interviu) metu buvo nuolat pabrėžiama, kad Modelis kol kas tebėra eksperimentinis, dar neįdiegtas masiškai, vadinasi, pats laikas teikti jo tobulinimo pasiūlymus. Juolab, kad niekas kitas geriau nežino, kurlink tobulinti Modelį, kaip eksperimentinių mokyklų atstovai. Nepaisant informantų gero aktyvumo interviu metu, būtent šito klausimo plėtojimas vyko gana sunkiai. Įvairesnių ir pagrįstų idėjų, kaip ir kurlink dar patobulinti mokyklų struktūros ir valdymo modelį, nei viena apklausta tikslinė grupė neturėjo. Tai netiesiogiai liudija, kad Modelis visumoje yra neblogas, todėl ir konkrečių jo tobulinimo intencijų niekam nekyla. Ši interpretacinė išvada susišaukia su nustatytu tyrimo faktu, kad pats Modelis ir jo taikymo inspiruoti pokyčiai vertinami palankiai. Jei Modelis būtų nepriimtinas, iššauktų nepasitenkinimą, tai tuomet, reikia tikėtis, kad atsirastų ir daug įvairių bei konkrečių pasiūlymų. Visgi keletas konkrečių ir, mūsų nuomone, pagrįstų Modelio tobulinimo pasiūlymų buvo suformuluota.

3.4.1. Netikslinga, nepasiteisina jungti neformalaus ugdymo ir pagalbos skyrius į vieną struktūrinį darinį. Didelėje mokykloje tai turėtų būti atskiri skyriai, o mažoje mokykloje vieno skyriaus, tačiau savarankiški (!) poskyriai. Negerai, kai atsiranda apjungtas „hibridinis“ padalinys. Atitinkama nuomonė motyvuojama tuo, kad abu padaliniai yra labai svarbūs, o jų funkcijos ir darbo principai pakankamai skirtingi. Pagalbos skyrius daugiau dirba individualiai su konkrečiomis problemomis ir konkrečiomis personalijomis, remiasi daugiausiai pagalbos specialistų veikla. Neformaliojo ugdymo skyrius yra orientuotas į „mases“, į visą bendruomenę, remiasi aktyviausiais, iniciatyviausiais mokyklos bendruomenės nariais. Jei padaliniai gerai dirba ir yra aktyvūs, jų darbo

142

krūvis yra labai didelis. Minėtų padalinių sujungimas po viena vėliava yra labai dirbtinis, formalus ir nieko gero neduodantis.

3.4.2. Nemažai mokyklų vadovų pabrėžė, kad turėtų būti stiprinama mokyklos raštinė. Darbo ji turi daug ir atsakingo, o atlyginimo – vos ne minimumas. Solidesnio, kompetentingo ir motyvuoto žmogaus į tokią darbo vieta neprisikviesi, įdarbinamas bet kas ir nuo to kenčia visa organizacija.

3.4.3. Kai kurie mokyklų direktoriai pabrėžė teisinių žinių ir kompetencijų trūkumą. Naujas mokyklos valdymo ir struktūros modelis šios problemos neišsprendė. Tenka administruoti darbo sutartis, organizuoti viešuosius pirkimus, užsakyti paslaugas. Darbas labai atsakingas, o žinių trūksta. Praktiškai per visą Lietuvą turbūt nerastume mokyklos direktoriaus, kuris pagal savo CV būtų teisininkas. Mokykloje atitinkamo profilio specialistų taip pat nėra. Taigi, didesni švietimo skyriai galėtų turėti savo teisininką arba savivaldybių teisininkai turėtų būti labiau parengti ir motyvuoti dirbti su mokyklomis.

3.4.4. Palikti mokykloms galimybę kurti ir ieškoti savojo struktūros ir valdymo modelio varianto. Kiekvienoje mokykloje yra savita situacija, savitos tradicijos, todėl įspraudimas į vieną iš šešių modelių kartais būna problemiškas, skausmingas, autoritariškas. Galimi ir kitokie Modelio variantų deriniai, praplečiantys minėtų 6 tipinių modelio variantų teikiamas galimybes, tačiau neprieštaraujantys mokyklos struktūros ir valdymo reformavimo idėjai. Mokyklos struktūros ir valdymo modelio kūrėjai sukūrė visumoje neblogą produktą, kuris mokykloms atveria galimybes persitvarkyti ir efektyviau veikti, tačiau vienu atžvilgiu jie pasielgė neapdairiai. Netikslinga kalbėti apie 6 modelius. Kodėl tada kalbama ne apie 5 ar, tarkime, 9 modelius. Apskritai diegti iš karto 6 skirtingus modelius nėra gerai nei psichologiškai, nei vadybiškai. Reiktų kalbėti apie vieną (vieningą Modelį), apibrėžti jo tikslus ir funkcionavimo principus. Pavyzdžiui, tai - mokyklos valdymo modernizacija, lankstesnio mokyklos kaip organizacijos struktūrinio dizaino įdiegimas, naujų struktūrinių darinių su specifinėmis funkcijomis atsiradimas, personalo ir padalinių funkcijų iškristalizavimas, vidutinio lygmens vadovų korpuso atsiradimas ir kt. O tada jau kalbėti apie 6 rekomenduojamus tipinius Modelio variantus. Užduotų parametrų, reformavimo tikslų ir vietos galimybių ribose tegul mokyklos ieško savojo Modelio varianto, praplečiančio tipinių variantų galimybes. Tipinis pasisakymas grupinio interviu metu: „Funkcijų pasiskirstymas turi būti lankstus, reikia parengus pareiginius aprašus, juos turėti lanksčius, kai pamačius, kad skyrius nefunkcionuoja, ne apsimesti, kad jis reikalingas, bet turėti galimybę pokyčiams ir tobulinimui. Reikia, kad funkcijas ir struktūrą būtų galima nusistatyti pagal mokyklos situaciją, tipą ir poreikius“.

3.5. Problemos ir sunkumai, kylantys diegiant mokyklų struktūros ir valdymo modelį.

Tyrimo duomenys leidžia teigti, kad problemos, kurios kyla įgyvendinant Modelį, yra dvejopos prigimties (dviejų rūšių). Dalis problemų išplaukia iš pačios Modelio koncepcijos, arba dar tiksliau būtų pasakyti – dalis problemų išplaukia iš Modelio įgyvendinimo makro-konteksto (įstatymai, švietimo politika, tradicijos, steigėjų požiūris, mokytojų nuovargis nuo reformų ir konservatyvumas, ekonominės krizės poveikis etc.). Šios problemos pasireiškia generaliai, jos daugiau ar mažiau aktualios visoms mokykloms, diegiančioms Modelį arba ketinančioms jį diegti ateityje. Likusios problemos išplaukia iš situacijos, susiklosčiusios konkrečioje mokykloje.

3.5.1. Labai ryškūs situaciniai veiksniai ir efektai. Ten, kur viena mokykla sklandžiai naudojasi naujo Modelio galimybėmis, džiaugiasi pasiekimais ir pokyčiais, kita mokykla suklumpa. Kiekviena mokykla tarsi turi skirtingą savo pasiekimų ir nesėkmių profilį. Vienose mokyklose net mokiniai suprato pertvarkos esmę ir pamatė pozityvius skyrių veiklos rezultatus. Tipiniai mokinių pasisakymai: „palengvino mokinių ieškojimus“; „nereikia pačiam lakstyti...vedėja viską išaiškins,

143

anksčiau net auklėtoja nežinojo pas ką siųsti - „turbūt ta, turbūt ta““; „mokiniai žino kas už ką atsakingas ir eina pas to skyriaus vedėją“; „anksčiau kai reikėdavo kokio renginio ,eini per visus, dabar eini pas vedėją...“. Kitur gi net mokytojai ir naujų struktūrų vadovai, turintys darbo patirtį, universitetinį išsilavinimą, instrukcijas apie Modelį, mažai ką suprato ir Modelio privalumais pasinaudoti nespėjo. Tipinis mokytojos pasisakymas: „...padaugėjo viršininkų, neaišku ko ir pas ką kreiptis, galiausiai vis vien eini kreiptis pas direktorių ar pavaduotoją“. Vienoje mokykloje mokytojai džiaugiasi, kad suaktyvėjo išorinis pamokų stebėjimas („save parodai, kitus pažiūri; „priverčia pasitempti“), kitoje analogiškas suaktyvėjimas jau vadinamas „kontrole“ ir „teroru“. Vienos mokyklos mokiniai: „o mus direktorius kiekvieną rytą pasitinka su kavos puodeliu“, o kitoje mokykloje mokiniai skundžiasi, jog labai retai mato direktorių. Vienur kompiuterizacija skverbiasi visur, kitur viskas lieka po senovei. Vienos mokyklos mažina dokumentaciją (pvz., pasikviečia raštinės darbuotoją protokolavimui) ir susitelkia į pedagoginę kūrybą, į ugdymo kokybės gerinimą. MSTP tampa joms galimybe išsilaisvinti ir dirbti tikrą metodinį darbą. Kitose mokyklose popierizmo vis daugėja: „kai visko bijai: rašai skyriui, auditui, direktoriui popierius ir jų nuolat daugėja“.

O juk visos mokyklos gavo vienodą eksperimentinio Modelio aprašą ir formaliai turėjo vienodas starto sąlygas. Akivaizdu, kad pats Modelis, kaip išorinis socialinis-vadybinis stimulas, yra vienodas visoms mokykloms, kaip ir vienodos yra jo teikiamos galimybės. Visgi tai, kaip sėkmingai konkreti mokykla tas galimybes realizuoja, kūrybiškai išplėtoja, jau priklauso nuo tos mokyklos kultūros, nuo mokyklos kaip organizacijos intelektualumo.

3.5.2. Nustatytas situacinių veiksnių ir situacinių efektų faktas leidžia plėtoti interpretacinę hipotezę apie tai, kad Modelio įgyvendinimo sėkmė esmingai priklauso nuo mokyklos kultūros. Mokyklos, turinčios modernesnę ir stipresnę organizacinę kultūrą, paprastai naują struktūros ir valdymo modelį įdiegia sklandžiai ir geba pasinaudoti jo privalumas. Tose mokyklose, kurių organizacinė kultūra silpnesnė, labiau konservatyvi, Modelį sekasi diegti sunkiau, prie naujovių neprisitaikoma, privalumai taip greitai neatsiskleidžia. Iš faktų apie situacinių veiksnių egzistavimą išplaukia dar bent kelios dalinės išvados ir rekomendacijos:

3.5.2.1. Svarbu gerosios patirties paieška, apibendrinimas ir sklaida, mokyklų atstovų mokymasis vieniems iš kitų. Greta sėkmės istorijų ne mažiau svarbu yra gilintis ir į nesėkmės istorijas. Tai, kad kiekviena mokykla turi savo sėkmių ir nesėkmių individualų profilį, rodo, kad problemos išplaukia ne iš Modelio koncepcijos ir sandaros, bet iš pačios mokyklos ir jos konteksto. Jei Modelio koncepcijoje ir sandaroje būtų sisteminė klaida, tai ir Modelio diegimo sunkumai bei problemos taip pat būtų sistemiški, kitaip tariant, nebūtų minimo profilio stochastinės įvairovės ir tie patys sunkumai bei tos pačios problemos sistemingai atsikartotų visose mokyklose. Dabar gi šito nėra.

3.5.2.2. Mokyklų vadovai pastebėjo, kad į eksperimentą buvo atrinktos mokyklos, kurios išsilaiko iš mokinio krepšelio. Paprastai tai tokios mokyklos, kurios yra neprastai vadovaujamos, patrauklios tėvams ir mokiniams. Tokiose mokyklose dėl jų organizacinės kultūros ir resursų lengviau yra diegti naujas valdymo struktūras ir jas pridaiginti. Klausimas, kas bus, kai Modelis masiškai bus pradėtas diegti mokyklose, kurios iš krepšelio neišsilaiko, kurių vadyba silpnoka, o moderni organizacinė kultūra neišsivysčiusi? Čia slypi nemenkas pavojus ir rizikos veiksnys diskredituoti naują struktūros ir valdymo modelį.

3.5.3. Specifinės problemos kartais telkiasi ties pavaduotojo ir naujai sukurtų struktūrų vadovų profesiniais vaidmenimis. Pavaduotojų perėjimas į skyrių vedėjus: pakeitė jų statusą, vieni priėmė tai skausmingiau, kai kuriose mokyklose net atlyginimas sumažėjo. Tendencija – geriau, kai naujų struktūrų darbuotojai buvo pasitelkiami iš tų pačių pavaduotojų ar mokyklos darbuotojų. Jie žinojo mokyklos kontekstą, o svetimiems buvo sunkiau, nes reikėjo pritapti ir prie mokyklos, ir prie Modelio. Dabar pavaduotojui tenka matyti ir kontroliuoti, atsakyti už visas mokyklos sritis. Pavaduotojas perėmė dalį direktoriaus funkcijų, anksčiau buvo taktinis vadovas, o dabar –

144

strateginis. Dažnas pavaduotojas iš dalies nėra pasiruošęs prisiimti vienas atsakomybę, kadangi buvo įpratęs dirbti komandoje. Komanda ir dabar yra, bet jis ne vienas iš jos narių, o vadovas, prisiimantis atsakomybę. Tokiam vaidmens pasikeitimui reikalingas pereinamasis laikotarpis, reikia susidoroti su jaučiama įtampa, atsakomybe, pasikeitusiu veiklos pobūdžiu. Pavaduotojams labai tiktų vadybinės pakraipos mokymai.

3.5.4. Pagrindinės problemos, kurios išplaukia iš Modelio diegimo makro-konteksto, yra šios:

Masiškai paplitęs mokytojų konservatyvumas, pokyčių baimė, nuovargis nuo įvairių reformų ir iš to išplaukiantis skepticizmas.

Lėšų stygius stabdo Modelio įgyvendinimą. Modelio sėkmei reikalinga sąlyga: bendradarbiavimas tarp mokyklos ir steigėjo. Pvz., steigėjas buvo įsipareigojęs finansuoti aprūpinimo skyriaus vedėjo etatą, tačiau esant kritinei finansinei situacijai, pažadai netęsiami ir sukurta sistema negali veikti pagal pirminį sumanymą. „Stringa padalinių formavimas, net tų, kurie numatyti modelyje, nors savivaldybėms praktiškai niekas nekainavo“. „Viskas veikia tik iš dalies, nepasireiškia sisteminis poveikis“. Neskiriamas finansavimas. Švietimo skyriai neretai eksperimentui pritaria, bet jie nieko nesprendžia, sprendžia taryba. Kai kurie steigėjai jau lyg ir kratosi eksperimento bei Modelio, kadangi sužinojo, kad nauja tvarka brangesnė.

Savivaldybėse yra nevienoda situacija planuojant ir skirstant mokyklų finansus. Kartais mokyklos negauna pilno finansavimo ir nežino, koks turi būti krepšelis. Dažnas steigėjas piktnaudžiauja perskirstydamas lėšas. Trūksta skaidrumo formuojant mokyklos finansus. Direktoriai prisipažino, kad „dalyvavimas projekte buvo galimybė pamatyti realų mokyklos finansavimą“, direktoriai pageidavo, kad „steigėjas laikytųsi savo sutartinių įsipareigojimų; kad nekištų rankų prie pinigų, kurie turėtų būti skirti mokykloms...“

Nepakankama juridinė bazė Modelio įgyvendinimui, ilgai trunkantis naujų dokumentų tvirtinimas. Teisinis disonansas: „baigiasi eksperimentas ir visas pakimba ore: galiojantys ŠMM, steigėjo dokumentai neatitinka pakeistų mokyklos nuostatų“. „Buvo mokyklų, kurios nepateko į eksperimentinių mokyklų sąrašą, bet pamatę modelio privalumus, jo labai užsinorėjo. Deja, nėra teisinės bazės tokioms mokykloms įsijungti į eksperimentą“. „Buvo kalbama, kad ŠMM turi peržiūrėti mokyklos funkcijas, buvo net numatytos datos, bet tai jau sustabdytas procesas. Be šito negalima judėti toliau“. „Mokyklai numeta naujas funkcijas, pvz. antikorupcinį auklėjimą, tačiau tų funkcijų vykdymo nepagrindžia nei metodiškai, nei finansiškai“.

Abejonės dėl projekto sėkmės, tęstinumo; bendra skeptiška nuotaika, nusivylimas, kad dalis ŠMM iniciatyvų yra pradedamos, tačiau iki galo neužbaigiamos. „ŠMM inicijuojamų pokyčių suderinamumas ir tęstinumas: mokyklos įsivertinimas, vadovų, mokytojų atestacija, akreditacija, nepabaigtas el. dienynas, neišdirbtos iki galo kompiuterinės programos, programinė įranga tebėra eksperimentinė...“ „Projektai ir pokyčiai disonuoja tarpusavyje“. „ŠMM pažadų tesėjimas pasibaigus projektui“... „Neaiški finansavimo ateitis...“.

3.6. Dėl mokyklos struktūros tobulinimo programos bei eksperimento tęstinumo

Tyrimo medžiaga, respondentų atsakymai į atvirus klausimus, ypač grupiniai interviu, leidžia formuluoti nemažai pasiūlymų, kurie gali būti naudingi MSTP tęsiant ateityje.

3.6.1. Pačių įvairiausių mokymų aktyvinimas. Čia turima galvoje tiek mokymai, kuriuos atlieka išoriniai ekspertai, tiek mokymasis ir refleksija organizacijos viduje bei darbo vietoje, mokymasis iš

145

gyvenimo ir praktikos, priimant sprendimus ir prisiimant atsakomybę. Darbuotojų įsitraukimo ir atsidavimo ugdymas. Direktoriai labai palankiai vertina vykusius MSTP mokymus: „Labai daug sužinojom naujo ir davė naudos“; „Kad išoriniai konsultantai dažniau apsilankytų mokykloje...“. Į mokymus įtraukti ir pavaduotojus, skyrių vedėjus, mokytojus. Svarbu informuoti, šviesti mokyti vadovus ir personalą, įtraukti juos į sprendimų priėmimų procesą, nenumesti vieno ar kito Modelio varianto „iš viršaus“, o aktyviai diskutuoti mokyklose, pasiekti, kad sprendimas dėl varianto pasirinkimo mokyklose gimtų „iš apačios“. Šitaip bus didinamas personalo informuotumas, sąmoningumas, įsitraukimas ir atsakomybė, nekalbant jau apie tai, kad būtent toks sprendimų priėmimo kelias yra modernus, demokratiškas, garantuojantis inicijuojamų projektų sėkmę.

Visos respondentų grupės interviu procese dalyvavo noriai ir labai gyvai diskutavo. Tai rodo, kad naujo Modelio diegimas mokyklų vadovus ir specialistus domina, jie yra šiam procesui neabejingi ir į jį įsitraukę. Tokia darbuotojų būsena paprastai apibūdinama terminais „involvement“ ir „commitment“ ir žmoniškųjų išteklių valdymo mokslo yra vertinama, kaip labai palanki ir siektina būsena. Interviu metu buvo susidurta net su tokiais atvejais, kuomet po 1-2 valandos trukmės pokalbio grupėje skirtingų mokyklų atstovai savanoriškai pasilikdavo pabendrauti tarpusavyje, pasidalinti Modelio diegimo patirtimi, pasiaiškinti, kodėl vieniems tas pats dalykas sekasi, o kiti toje pačioje vietoje lyg ir klumpa. Tokie įdomūs faktai, kuomet formali procedūra – grupinis interviu – spontaniškai peraugo į neformalų dalijimosi patirtimi renginį, pakuždėjo idėją, jog mokymams apie Modelio diegimą ateityje reikėtų pasitelkti savanorius iš mokyklų, kuriose tas Modelis sklandžiai prigijo ir atskleidė savo privalumus. Nekelia abejonių, jog prieš pradedant masiškai diegti Modelį, taip pat Modelio įdiegimui įsibėgėjus, bus keliomis pakopomis organizuojami mokymai, seminarai vietos švietimo padalinių atstovams, mokykloms. Tikslinga, kad tokiuose mokymuose dalyvautų naujų padalinių vadovai ir specialistai iš mokyklų, kuriose Modelis prigijo, kur pasimatė jo nauda. Jei „agitacija“ už Modelį bus skleidžiama tik iš mokslininkų, išorinių ekspertų ir ŠMM specialistų lūpų, tikėtina, bus vienas efektas, jei apie Modelį ir jo privalumus gyvai papasakos mokyklų atstovai, bus visai kitas ir gerokai įtaigesnis efektas.

3.6.2. Labai atsakingai parinkti naujų skyrių ir struktūrų vadovus bei specialistus. Netinkamas, skubotas tokių specialistų parinkimas ir įdarbinimas tampa reikšmingu rizikos faktoriumi, trukdančiu visumoje pažangų ir mokyklai reikalingą struktūros ir valdymo modelį įdiegti sklandžiai ir sėkmingai. Ypač nedėkinga ir rizikinga Modelio diegimo situacija klostosi, kada naujai sukurtų struktūrų vadovai ydingai supranta savo funkcijas, kuomet akcentuojamas naujų vadovų statusas, hierarchija, komandų ir nurodymų davimas, kontrolė, sankcijos, o ne pagalba, koordinavimas, organizavimas, parama, skatinimas, refleksija ir mokymasis partnerystės tinkluose.

3.6.3. Eksperimento poveikio vertinimas pradėtas truputį per anksti. Ne vienas mokyklų vadovas samprotavo maždaug šitaip: „naujus padalinius realiai suformavom, žmones įdarbinom geriausiu atveju tik spalio- lapkričio mėnesiais, gruodžio – vasario mėnesiais tik įsivažiavom, pradėjom naujoviškai dirbti, o birželį jau eksperimento vertinimas; to pagerėjimo tik pirmieji daigai, pirmieji požymiai, daugelio pasekmių dar visai nepasimatė, jos nespėjo išryškėti; žmonėms reikėjo prisitaikyti prie naujos tvarkos, priprasti prie naujų padalinių ir darbuotojų; mokyklos ir pedagogų veiklos organizavime pokyčiai pasimatė greičiau, o iki tol, kol pagerėjimas pasimatys ugdymo rezultatuose, tai dar teks padirbėti ir nemažai palaukti; jei vertinimas būtų atliekamas bent dar po kokių metų, tai modelis būtų savo privalumus atskleidęs pilnai.“ Su tokia mokyklų vadovų nuomone ir vertinimu sunku nesutikti. Natūraliai išplaukia rekomendacija pagal galimybę dar vieną eksperimento poveikio vertinimo tyrimą atlikti vėliau, pvz., 2010 metų birželyje. Pagrįstai galima daryti prielaidą, kad tokiu atveju diegiamo Modelio privalumai dar labiau atsiskleistų, maža to, vertinamojo tyrimo indikatorių struktūra galėtų pasipildyti tokiu nauju ir prasmingu diagnostiniu bloku kaip „gerosios patirties vertinimas ir apibendrinimas“. Keliose ar keliolikoje pasirinktų mokyklų, kuriose Modelio įdiegimas įvyko sklandžiai, kurios sugebėjo pasinaudoti naujo Modelio privalumais, galėtų būti atliekamos mokslinės vizitacijos, kokybiniai interviu. Ypatingi sėkmės

146

atvejai turėtų būti išsamiai išanalizuoti, geroji patirtis turėtų būti apibendrinta, rekonstruota, suformuluota konkrečių rekomendacijų pavidalu ir plačiai paskleista. Nepaisant Modelio privalumų, tikėtina, kad vienoje kitoje mokykloje jo diegimas užstrigs, nepasiteisins. Tokių nesėkmės atvejų giluminė analizė taip pat būtų prasminga, kadangi būtų atskleisti Modelio apribojimai, rizikos veiksniai, būtų paskatintas sistemos mokymasis iš klaidų.

3.6.4. Realus rizikos veiksnys tiek etatinio apmokėjimo, tiek naujo struktūros ir valdymo modelio atžvilgiu yra finansavimo mažinimas švietimui dėl ekonominės krizės ir taupymo vajaus. Minėtos eksperimentinės reformavimo iniciatyvos yra vertinamos palankiai, iššaukia teigiamus poslinkius mokyklose, deja, mažėjant finansavimui, jos gali užbuksuoti, gali prasidėti jų profanacija. Atitinkamas nerimas buvo jaučiamas visose informantų grupėse, ypač mokyklų vadovų grupėje. Mokyklų steigėjai jau pastebėjo, kad naujas valdymo modelis yra brangesnis nei anksčiau buvęs. Lėšų deficito ir totalaus taupymo sąlygomis į pirmą planą iškyla ne reformavimo sumanymai, ne paslaugų kokybės gerinimo intencijos, bet išgyvenimo sunkmečio metu klausimas. Tiriamieji įžvelgia riziką pradėtų reformų tęstinumui, jaučia nerimą, kad į inovacijų ir kaitos procesą aktyviai įsitraukę mokyklos ir darbuotojai bus išduoti, kad bus prarastas bet koks optimizmas reformų atžvilgiu. Tipinis direktoriaus pasisakymas: „prisikalbinome į naujas pareigybes žmones, įdarbinome, sudarėme su jais darbo sutartis, patikėjome naujovėmis ir tuo, ką darome, o jei dabar pradės strigti finansavimas, pakibs ore atlyginimai, tai kaip reikės žmonėms į akis pasižiūrėti, kaip visa tai atrodys? Fiasko, pasityčiojimas, profanacija. Niekas niekada mokyklose nebetikės jokiomis siūlomomis reformomis ir naujovėmis, niekas po tokiais dalykais nebepasirašys“.

3.6.5. Realus rizikos veiksnys yra nepakankamas dalies vadovų ir naujų struktūrinių darinių vadovų įsigilinimas į MSTP koncepcinius ir norminius dokumentus. Dalis mokyklų vadovų (direktorių, pavaduotoų, skyrių vedėjų) anoniminės apklausos sąlygomis pasisakė, jog apie naują mokyklos struktūros ir valdymo modelį gerai žino tik tiek, kiek jis liečia tiesiogines jų funkcijas, o kitus aspektus žino tik bendrais bruožais. Toks faktas ne visai patrauklus. Idealiu atveju vadovas privalėtų tai, kas jo organizacijoje reformuojama (tikslus, tvarką, procedūras), žinoti iki giliausių pašaknų, kad galėtų organizaciją vesti, priimti strateginius ir taktinius sprendimus, įkvėpti darbuotojus, konsultuoti, mokyti etc. Taigi, dalis vadovų į naują Modelį įsigilino tik iš dalies ir rutininį reformavimo darbą, problemas, rūpesčius bei atsakomybę lyg ir numetė projekto koordinatoriui, skyrių vedėjams etc. Tokia situacija atestuoja mokyklų vadybą ne iš pačios geriausios pusės. Juolab, kad diegiamų pokyčių ir vykdomų reorganizacijų turinys bei pobūdis yra grynai vadybinis, vadinasi, visiems organizacijos vadovams bandyti nusišalinti nuo tokių dalykų yra neleistina. Sunku būtų įsivaizduoti analogišką situaciją privačiame sektoriuje, kuomet banko ar telekomunikacijų bendrovės padaliniuose vyksta eksperimentas, reorganizacija, reformavimas, o organizacijų (filialų, padalinių vadovai) į planuojamų pokyčių esmę įsigilinę tik iš dalies. Viena vertus, tai rodo, kad dalis mokyklų į eksperimentą įsitraukė ne iki galo sąmoningai, o dėl kažkokių tai antrinių motyvų (dėl paramos, dėl to, kad liepė, prašė ir pan.). Kita vertus, tai rodo, kad bent jau dalies mokyklų vadyba funkcionuoja kaip tipinės konservatyvios biudžetinės organizacijos vadyba. Tokiai organizacijai būdinga tai, kad į strateginį planavimą ir planuojamus pokyčius rimtai nežiūrima; netikima galimybėmis pagerinti organizacijos veiklą savo pačios jėgomis; visada trūksta finansavimo ir etatų; plaukiama pasroviui, besirūpinant tik artimiausiais darbais; vadovai kratosi tikrosios lyderystės, numetinėja funkcijas ir atsakomybę pavaldiniams etc. Mokykla tradiciškai yra paremta vienvaldystės principu. Šio principo nedemontuoja net ir naujasis valdymo modelis. Direktorius yra vienintelis vadovas nešantis pilną atsakomybę už mokyklą kaip organizacinį vienetą. Jei direktorius neįsigilina į reformą, į vykdomą eksperimentą, tai tikėtis, kad tą būtinai už jį padarys pavaduotojas ar kitas pavaldinys pagrindo nėra. Pagaliau tas pavaldinys ar pavaldiniai neturi įgaliojimų spręsti. Taigi, nepakankamai motyvuota vadovų pozicija yra nemenkas rizikos veiksnys toliau įtvirtinant naują mokyklos valdymo modelį, įdiegiant jį masinėje mokyklų valdymo praktikoje.

147

Priešingai, kitose mokyklose direktoriai į planuojamus mokyklos struktūros ir valdymo pokyčius gilinosi labai išsamiai, mąstė, kūrybiškai „kankinosi“, modeliavo įvairius galimus variantus. Maža to, pastebėję, kad kyla daug įgyvendinimo neaiškumų, neapibrėžtumų, nedrąsu rizikuoti, sunku priimti sprendimus, inicijavo neformalius darbinius susitikimus su kitų mokyklų, dalyvaujančių eksperimente, direktoriais. Tipinis direktoriaus pasisakymas „mes čia trys direktoriai nuolat susitikdavome, tardavomės, kartu ieškojome sprendimų. Nurodymai, instrukcijos dažnai yra abstrakčios, kai reikia dirbti konkrečiai, tai kyla begalė neaiškumų, klausimų, į kuriuos reikia atsakyti. Jei būtume viską darę pavieniui, nesitardami, tai būtume žlugę. “

3.7. Ypatingas dėmesys nuomonėms, atspindinčioms neigiamą ir kritišką naujo mokyklos struktūros ir valdymo modelio vertinimą.

Nors neigiami, kritiški atsiliepimai apie mokyklos struktūros ir valdymo modelį nėra dažni ir dominuojantys, visgi jų analizei verta skirti ypatingą dėmesį, kadangi iš to galima išgauti idėjų MSTP viešiesiems ryšiams ir propagavimui, būsimiems mokymams, instrukcijų rengimui etc. Kita vertus, tenka atkreipti užsakovo dėmesį į vieną paradoksalią šio tyrimo rezultato aplinkybę. Teigiami Modelio vertinimai atviruose atsakymuose ir ypač grupiniuose interviu informantų paprastai yra neblogai pagrindžiami. Deja, to paties negalima pasakyti apie neigiamus vertinimus. Kitaip tariant, kritika, tiriamųjų išsakoma Modelio ir eksperimento atžvilgiu ne visada yra pagrįsta, ne visada ją galima priimti už gryną pinigą. Čia pasireiškia apklausos metodo ir jo atmainų subjektyvizmas. Tai, ką sako respondentai, nebūtinai yra objektyvi tiesa. Kyla klausimas, kokia yra tuomet tokių atsakymų mokslinė vertė? Atsakymas - ji vis vien yra labai didelė, kadangi leidžia pažvelgti į atitinkamos tikslinės grupės vidinį požiūrių, nuostatų ir vertybių pasaulį, leidžia suprasti atitinkamą tikslinę grupę kaip socialinį veikėją (aktorių), leidžia prognozuoti šios tikslinės grupės socialinį elgesį.

3.7.1. Net ir tais sąlyginai retais atvejais, kada Modelio diegimas tiriamųjų buvo vertinamas neigiamai, o jokių pažangių pokyčių mokykloje, pasak tiriamųjų, nepastebėta, minėta pedagogų išsakyta kritiška nuomonė ne visada teisinga ir pagrįsta. Į tai, interpretuojant gautus apklausos duomenis, reikėtų užsakovui atsižvelgti. Pavyzdžiui, grupinio interviu metu pedagogų buvo paklausta „ar sumažėjo jūsų darbo krūvis, ar buvote atpalaiduoti nuo funkcijų, tiesiogiai nesusijusių su pedagogine kūryba?“ Atsakymas: „ne, krūvis nei kiek nesumažėjo, jo netgi padaugėjo. Pasipylė mokykloje renginys po renginio, aplamai, kodėl mums privalu rengti kažkokį sniego senių besmegenių konkursą ir jame dalyvauti?“ Tyrimo ataskaitos rengėjų nuomone, jei mokykloje daugėja renginių, ypač tokių žaismingų renginių, koks galėtų būti sniego senių konkursas, tai yra labai gerai. Argi tai nėra žingsnis „džiaugsmo mokyklos“ link, kur greta sunkaus mokymosi daugėja renginių, skirtų mokinių saviraiškai, kūrybai ir palankiam emociniam nusiteikimui ugdyti? Juk dėl to ir buvo neformaliojo ugdymo skyriai įkurti, kad gerokai pagyvintų, suaktyvintų mokyklos renginius, siektų jų įvairovės ir kokybės. Deja, dalies mokytojų tokie dalykai ir pokyčiai suvokiami, kaip papildomas nereikalingas krūvis, kaip veikla, su pagrindinėmis pedagogo funkcijomis ir kūryba nesusijusi. Su tokia pozicija reikia nesutikti iš principo. Tokiu konkrečiu atveju išplaukia nepatrauklus mokytojo paveikslas, kuomet norima didelio krūvio, atitinkamai ir didesnio atlygio, o bet kokia kita veikla, tiesiogiai nesusijusi su pamokos vedimu, tačiau labai reikalinga mokyklai kaip organizacijai, reikalinga vaikams, yra suvokiama, kaip perteklinė, nereikalinga, erzinanti. Tai rodo, jog dalies mokytojų profesinė autokoncepcija ir profesinis etosas yra pažeisti ar netgi ydingi. Atitinkamas pedagogų požiūris galbūt ir prasmingas ekonominio efektyvumo požiūriu (siekti maksimalaus atlygio už minimalų darbą) arba profsąjunginio intereso požiūriu (rūpintis samdomo darbuotojo komfortu bei interesais), tačiau jis sunkiai suderinamas su pedagogo profesine misija. Natūralu, jeigu gausėjant renginiams ir didėjant pedagogo darbo krūviui, galbūt prasminga normavimo tikslais sudaryti mokytojų dalyvavimo

148

renginiuose grafiką ir pan., tačiau tokį klausimą ir reiktų kelti. Mokytojai, kurie renginių gausėjimo ir įvairovės mokykloje faktą viešai įvardina kaip negerovę, atrodo labai neįtaigiai, jie kaip profesionalai tiesiog susikompromituoja.

3.7.2. Galima formuluoti hipotetinę prielaidą, kad Modeliui sąlyginai dažniau priešinasi ir neigiamai jį vertina pedagogai, pasižymintys pažeistu profesiniu etosu ir ydinga pedagogine autokoncepcija. Tyrimo duomenys leidžia teigti, kad Modelio diegimas padaro ir mokytojo, ir klasės vadovo veiklą labiau matomą, atvirą ir viešą. Dėl to Modelis sudaro prielaidas išryškinti profesiškai netinkamus, profesinės motyvacijos neturinčius pedagogus. Antai, įdiegus Modelį, greta renginių gausėjimo atsirado toks reiškinys, kaip sistemingas išorinis pamokų stebėjimas. Tipinis mokytojos pasisakymas grupinio interviu metu „anksčiau pavaduotoja niekur nespėdavo, na ką ji ten, gal vieną kitą pamoką pasižiūrėdavo; pas vieną ir tą patį mokytoją į pamokas apsilankydavo gal sykį į du metus. Dabar viskas pasikeitė, pamokų lankymas ir stebėjimas praktiškai vyksta nuolatos, pastoviai pas kažką ateina“. Simptomiška tai, kad vienas ir tas pats reiškinys - padažnėjęs pamokų lankymas – skirtingose mokyklose ir skirtingų pedagogų tarpe iššaukia diametraliai priešingus vertinimus. Tipiniai pasisakymai grupinio interviu metu: „labai gerai, kad dabar nuolat pradėjo lankytis pamokose; smagu, pagyvėjo viskas. Priverčia pasitempti. Parodai save, ką gali ir moki, į kitus kolegas pasižiūri. Po to vyksta pamokų aptarimai, gauni naujų impulsų, gerų idėjų“. Alternatyvus vertinimas „nebeįmanoma dirbti, lanko po 4-5 pamokas iš eilės, jaučiamės užterorizuotos, mūsų pradinių klasių mokytojos kai kurios net verkė; tegul pastebi vieną, na, dvi pamokas ir viskas, kaip reikia dirbti, kai stebi vos ne visas tavo pamokas?“ Čia pat metodinio ratelio pirmininkės alternatyvus atsakymas „nematau prasmės stebėti tik vieną ar dvi pamokas. Tarkime, literatūros dalyke aš noriu pasižiūrėti kaip mokytojas dirba (ypač, jei jis pradedantis mokytojas), tai aš turiu stebėti visą pamokų ciklą – pradedant pirmąja pažintine pamoka apie rašytoją, toliau pamokas apie jo kūrinius iki pat paskutinės pamokos, kuomet aptariami literatūrinio rašinio rezultatai. Ką tokiu atveju duos vienos pamokos stebėjimas? Tai bus tik formalumas ir parodomoji akcija?“ Žinoma, gali būti, kad kai kuriose mokyklose, pasižyminčiose prastoku ir/arba autoritarišku psichologiniu klimatu bei silpna organizacine kultūra, pamokų stebėjimas vykdomas pristingant kolegiškumo, tolerancijos ir korektiškumo. Neatmestina galimybė, jog išorinis pamokų stebėjimas kartais panaudojamas ne ugdymo proceso tobulinimo tikslais, bet kaip apynasris ir sankcija mokytojui. Vis dėlto faktas, kuomet dalis mokytojų yra kraštutinai neigiamai nusistatę prieš atvirų pamokų vedimą, prieš pamokų ir klasės renginių išorinį stebėjimą, yra ganėtinai nepatrauklus. Taigi, naudojant šio tyrimo duomenis, tobulinant Modelio įdiegimą ateityje, reikia įvertinti vieną esminę aplinkybę. Labai tikėtina, kad struktūros ir valdymo pokyčiams mokyklose visų aršiausiai gali priešintis pedagogai, kurie pasižymi silpnu profesiniu etosu, yra menkai motyvuoti ir darbui modernėjančioje mokykloje nelabai tinkami. Akivaizdu, kad įdiegus Modelį, dėl aktyvios naujai įsteigtų tarnybų veiklos ir paties pedagogo veikla pasidarė mokykloje labiau vieša, labiau matoma, ugdymo procesas darosi atviresnis, mokykloje daugėja diskursyvumo bei kritiškumo, aplinkybės verčia mokytojus pasitempti. Deja, jeigu didesnių pedagoginės motyvacijos ir kūrybos resursų stinga, tai visiškai natūralu, kad daliai mokytojų tenka reikšti nepasitenkinimą ir piktintis.

3.8. Atsakymų reaktyvumo ir orientacijos į socialinius lūkesčius kontrolė

Priešingai nei dalis neigiamų vertinimų, kuriems dažnai pristinga pagrįstumo (arba respondentų pateikiamas pagrindimas liudija ydingą profesinę autokoncepciją), teigiami Modelio vertinimai paprastai respondentų būdavo gana įtaigiai pagrindžiami. Ši aplinkybė yra pakankamai svarbi, kadangi apklausų ir grupinių interviu metu gali pasireikšti tiriamųjų orientacija į palankius socialinius lūkesčius, perfekcionizmo nuostatos, noras kuo geriau pasirodyti pačiam ir kuo palankesnėje šviesoje pristatyti savo mokyklą. Patirtis rodo, kad mokykla yra būtent tas

149

organizacijos tipas, kur toks perfekcionizmo kultas tikrai nesvetimas ir pasireiškia dažniau nei kitose organizacijose. Direktoriai galėjo mokytojams ir darbuotojams, deleguotiems dalyvauti grupiniame interviu, duoti komandą „nenešti iš trobos šiukšlių“. Direktoriai ir mokytojai džiaugėsi gauta papildoma parama (kompiuteriais), kuri buvo teikiama Modelio išbandyme dalyvaujančioms mokykloms, vadinasi, čia galėjo, pasak vieno direktoriaus, pasireikšti tam tikra diplomatija: „gavom paramą, tai kaip čia dabar kritikuosi, nepatogu“. Interviu moderatorių uždavinys buvo tokius galimus perfekcionizmo ir „diplomatijos“ atvejus atpažinti, išklausinėti, įsitikinti, kad kalbėjimas apie įvykusius teigiamus pokyčius yra ne tuščias gyrimasis, bet yra tikras, pagrįstas, konkretus, iliustruotas pavyzdžiais. Grupinių interviu rezultatas yra toks, kad teigiamus pokyčius liudijančių pasisakymų bei vertinimų yra didžioji dauguma ir šie yra konkrečiai ir įtaigiai informantų pagrindžiami. Tuo tarpu neigiamų, kritiškų Modelio vertinimų buvo mažuma ir, savo ruožtu, nemaža dalis tų neigiamų vertinimų tiesiog nepagrįsti, neįtaigūs (pvz., kaip pateiktame pavyzdyje apie mokytojos pasipiktinimą renginių gausėjimu mokykloje).

Documents

„MOKYKLOS STRUKTŪROS TOBULINIMO 2006–2009 PROGRAMA… · 2013-07-02 · ANOTACIJA Šiame tekstiniame 149 puslapių apimties dokumente pateikiama LR ŠMM konkurso bdu užsakyto