PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA

INFORME DE PRÁCTICA 2

ANA MERCEDES ALVARADO NAVARRETE

Cód. 0749544DOCENTE: MARÍA ANGÉLICA GARCÍA

UNIVERSIDAD DEL VALLEINSTITUTO DE PSICOLOGÍA

PSICOLOGÍASANTIAGO DE CALI

2015

TABLA DE CONTENIDO.

1. Introducción

2. Caracterización de la Dirección de Educación y extensión continua

3. Objetivos de la práctica profesional supervisada

    3.1 Árbol de objetivos

    4. Descripción de actividades durante la práctica académica

    5. Aporte de mi trabajo a la DEEC.

     5.1 Visitas Institucionales

     5.2 Protocolo inicial de la Visita Institucional

     5.3 Recopilación de contactos

     5.4 Página Web

     5.5 Otras actividades

     5.6 Inducción en técnicas y control de grupos

     5.7 Presentación Power Point

     6. Estudio de caso número 1

     7. Estudio de caso número 2

     8. Estudio de caso número 3

     9. Estudio de caso número 4

     10. Conocimientos adquiridos durante la práctica profesional supervisada

     11. Glosario

     12. bibliografía

    13. Anexos

1. Introducción

El presente informe de práctica se establece en el marco de la Práctica

profesional supervisada exigida por la Universidad del Valle y el Instituto de

psicología que se caracteriza por generar espacios laborales para los futuros

profesionales; dicho espacio de formación profesional se está llevando a cabo

para la Dirección de Extensión y Educación Continua (DEEC), división de la

Vicerrectoría académica de la Universidad del Valle.

Primero, durante todo un mes se hizo un acercamiento a constante en la

DEEC para poder tener una retroalimentación constante y los resultados dieron la

oportunidad de conocer aspectos problema, que se pueden mejorar para optimizar

los procesos que ya se tienen y generar un proyecto de alta calidad que sea parte

del programa e impacte a toda la comunidad universitaria y a quienes desean

ingresar a ser parte del cuerpo estudiantil; los resultados fueron interesantes pues

permitieron generar ideas de cambio que mejoran los proyectos que ya se realizan

y futuras propuestas; el proceso de seguimiento se realizó a través de entrevistas

con la profesional y los monitores que se encargan del proceso para el cual fui

seleccionada.

El proceso de intervención que se comenzó con la Dirección de Extensión

se lideró para generar cambios de impacto positivos que den continuidad con el

buen nombre de la Universidad del Valle.

Como parte fundamental del proceso, se llevó a cabo durante los siguientes

seis meses, un seguimiento constante de la propuesta de intervención que se

entregó en el primer mes, dando como resultado un continuo trabajo de siete

meses que finalmente se pueden desglosar en este informe.

Para dar inicio al proceso de práctica profesional supervisada se consideró

necesario el comprender las estructuras y funcionamientos de la organización

tomando como punto de partida el análisis de la Dirección de Extensión y

Educación Continua (DEEC) en sus distintos niveles.

Seguidamente se presentará la descripción de los objetivos planteados

para la práctica académica, el desarrollo de las actividades necesarias para dar

cumplimiento a cada uno de los objetivos, y un análisis del aporte que se realizó a

la DEEC.

Como propuesta alterna, se hace la presentación de cuatro casos de

estudio que dan cuenta de posibles maneras de intervención en diferentes

aspectos que hacen parte fundamental del trabajo que se realiza en la dirección,

además cada caso de estudio permite generar puntos de partida para futuras

situaciones dentro de la organización.

Finalmente, se establece como requisito importante un desarrollo de los

conocimientos adquiridos durante la práctica que dan cuenta de los aspectos más

importantes, no sólo a nivel profesional, sino también a nivel personal y demás.

 

2.   Caracterización de la Dirección de Extensión y Educación Continua. (DEEC):

La DEEC se encarga de la formulación de políticas institucionales y de

adopción de planes, programas y proyectos de carácter académico-administrativo,

que promocionan y coordinan actividades que se relacionan con programas para

egresados, educación continua como cursos y diplomados, además de planes de

capacitación institucional.

Es en la DEEC que se centra la Proyección Social y la Extensión, de

conformidad con el Proyecto Institucional con actividades misionales a través de

las cuales la Universidad vincula la docencia y la investigación al tratamiento y

planteamiento de alternativas respecto de los retos y problemas críticos de la

región y del país, contribuyendo a la construcción de un proyecto cultural, ético y

democrático, validándose como institución relevante y comprometida con su

entorno. (Resolución del Consejo Superior No. 028 de julio 6 de 2012)

De acuerdo al Portafolio que presenta la DEEC, esta, se encarga de

integrar la docencia y la investigación en aspectos de promoción del conocimiento

a través de actividades como: congresos, simposios, seminarios, talleres,

diplomados, consultoría, asesoría, interventoría, entre otras, que permiten la

construcción conjunta de programas enfocados a la solución de conflictos que

afectan a la región.

El Programa Institucional Emprendedores, incentiva de manera estratégica

el desarrollo de nuevas ideas empresariales, fortaleciendo el potencial

emprendedor en la creación de nuevas empresas para estudiantes, trabajadores o

egresados de la universidad.

El Programa Institucional de Egresados promueve una participación activa

entre los egresados de la universidad y el plantel educativo, permitiendo a los

egresados la participación en diferentes eventos científicos, tecnológicos o

culturales propuestos por la Universidad del Valle.   

El Programa Institucional de Prácticas y Pasantías Profesionales como

parte del proceso de aprendizaje, le permite a los estudiantes de la universidad

acceder a diferentes entornos laborales en los cuales puedan intervenir desde los

conocimientos adquiridos a lo largo de los planes académicos cursados; la DEEC

coordina con los Planes Académicos y las empresas para que los estudiantes

lleven a cabo algunas de las diferentes modalidades de práctica: Práctica o

Pasantía Profesional; Vinculación Laboral con una Organización; Práctica Social;

Creación de Empresa.  

Las actividades de Extensión en la Universidad del Valle, se organizan

mediante procesos académicos propios de la naturaleza y fines de la Universidad,

los cuales deben estructurarse a partir de planes, programas y proyectos, que

permitan su articulación con la Investigación y la Formación, garantizando su lugar

como punto privilegiado de encuentro entre la Universidad y los contextos locales,

regionales y nacionales.

Las funciones correspondientes a las actividades de la práctica diaria se

deberían encontrar el habitual funcionamiento de los procesos encargados de la

consecución de recursos e insumos necesarios  para cada proceso de Educación

Continua como diplomados, cursos, actividades para la comunidad de egresados y

planes de capacitación institucional; pero por otro lado se puede encontrar una

filiación de otros procesos como lo son las visitas institucionales frente a las

estructuras formales en cuanto a que el ideal de estas actividades generan

división en proporción con lo que se hace en el quehacer diario.

Por otro lado, como parte de la división administrativa formal establecida en

la organización de la DEEC, es necesario establecer el orden que tiene la

Universidad del Valle, y seguidamente la organización de la Dirección de

Extensión como parte de la Vicerrectoría. Se constituye el orden jerárquico que

imparte la formación de la universidad, y la clasificación de sus trabajadores.

En primer lugar la división de la universidad establece el Consejo Superior,

segundo la rectoría junto a la Junta de Seguridad Social y el Consejo Académico,

después, la Secretaría General y las Oficinas: Jurídica, Control Interno, Planeación

y Desarrollo Institucional, Relaciones Institucionales e Informática y

Telecomunicaciones; finalmente se desprenden las Vicerrectorías: Bienestar

Universitario, Académica, Investigaciones, Administrativa y Dirección de

Regionalización; por último se establecen las facultades: Salud, Ingeniería,

Ciencias, Humanidades, Artes Integradas, Ciencias Sociales y Económicas,

Ciencias de la Administración, Instituto de Educación y Pedagogía. (Ver Anexos.

1)

Como se detalla anteriormente, la Vicerrectoría académica desprende la

DEEC, y a su vez se divide en tres grandes ramas: área de docencia (es decir,

educación continua y permanente), área de extensión vinculada a la investigación

(es decir, consultoría y asistencia técnica y proyectos) y área de compromiso

social (es decir, programa de prácticas y pasantías profesionales, programa

institucional de emprendimiento, programa institucional de egresados y programa

especial de intervención social) (Ver anexos. 2)

3.  Objetivos de la práctica profesional supervisada

Como fundamento principal de la práctica académica se hace necesario

presentar una serie de objetivos encaminados a mejorar ciertos procesos que se

llevan a cabo en la organización, en este caso el proceso que hace parte de la

DEEC que se sujeta a la intervención son las Visitas Institucionales.

Como primera medida, para dar cuenta de una problemática en el proceso

escogido se hizo necesario participar activamente durante un mes, como medio de

evaluación y diagnóstico del problema; a partir de esto, surge el problema central

(ver anexos 3), que da cuenta de una desarticulación de los procesos

correspondientes a las Visitas Institucionales con respecto a la misión de la DEEC.

Además, considerando de antemano que el impacto que se desea lograr va

dirigido a enaltecer la calidad y buen nombre de la Universidad del Valle,

consideré necesario una estructuración de las Visitas.

En un principio la práctica académica tenía como propósito ciertos logros

que cumplían con una propuesta integral de desarrollo que beneficiaba a la DEEC.

La relación de desarrollo que establecí en un principio estaba alineada bajo un

constructo de creación de un programa de orientación vocacional que fuera propio

de la DEEC, para la Universidad del Valle; esto, teniendo en cuenta que la

demanda de la profesional se podía comprender a partir de unas prácticas

llevadas a cabo durante un tiempo significativo, pues las Visitas Institucionales

permiten dar paso a otros procesos que complementaran la presentación de la

oferta académica.

En ese orden de ideas el beneficio se estableció a partir de los diferentes

niveles de actuación y análisis de los contextos organizacionales propuestos por

Rentería y Carvajal (2006) que dan cuenta detallada de la problemática

establecida que dieron como resultado los siguientes objetivos de intervención.

A Nivel de lo individual-personal posibilita un manejo adecuado frente al

control de grupos, por medio de un acercamiento asertivo desde el discurso y la

corporalidad, por ende a nivel de lo ocupacional-posicional, permite un punto de

partida en cuanto al incremento de la ayuda que le puede y debe brindar el equipo

de trabajo.

A nivel de lo divisional la DEEC por medio del proceso articulado y

estructurado obtendrá un aumento en la credibilidad y seriedad desde el proceso

del debido diligenciamiento de la solicitud de la visita.

A nivel de lo corporativo- integrativo la cooperación entre planes

académicos asegurará una amplia capacidad de recibimiento de grupos de

estudiantes diversificando los espacios para conocer, así mismo a nivel del

entorno, promueve una ventaja considerable desde el aspecto de la diversificación

que establece la visita argumentado desde los procesos informativos adecuados

que se presenten periódicamente.

En conjunto estos niveles de actuación dieron cuenta de que el nivel de la

calidad de la experiencia se podría potencializar generando un impacto positivo

para los grupos visitantes, entre divisiones de la universidad y la Universidad del

Valle frente a otras instituciones de diferentes índoles.

3.1  Árbol de objetivos

A partir de lo anterior, surge un árbol de objetivos que permite establecer el

proceso de la primera parte de la práctica académica. Dicho árbol de objetivos

propone una intervención alineada al interés por parte de la profesional de

establecer un programa de orientación vocacional, pero que finalmente teniendo

en cuenta además las políticas bajos las cuales se constituye la DEEC, establecí

ciertos cambios que permiten situar el proceso de intervención en concordancia

con la RESOLUCIÓN No. 028 de julio 06 del 2012 “por la cual se establecen los

Principios, Propósitos y Modalidades de la Proyección social y la Extensión en la

Universidad del Valle”.

Además de esto, se debe tener en cuenta que los principios establecidos en

la DEEC pertenecen también a un acople generado a partir del Plan Estratégico

de Desarrollo 2005- 2015 de la Universidad del Valle, que finalmente comprende

las acciones que debe llevar a cabo la Universidad para generar pautas alienadas

al progreso.  

Una vez  se asume la intervención de las políticas para los diferentes

procesos en la universidad, es necesario dar a entender que el objetivo principal

de esta práctica académica se fundamenta en encontrar un equilibrio entre las

necesidades de la DEEC y las políticas que la cobijan. Por este motivo se llevó a

cabo una reestructuración de los objetivos dando como resultado un proceso más

completo. (Ver anexos 4)

Así, dentro de la RESOLUCIÓN 028 de julio 06 del 2012,se pueden

encontrar artículos que se logran vincular a las Visitas Institucionales, por ejemplo,

el  artículo 3, literal D, “Relevancia y Pertinencia: las actividades de Proyección

social y Extensión deben corresponder con la Misión y la Visión de la Universidad,

en procura de un impacto positivo y en correspondencia con las expectativas y

necesidades de la sociedad ”(Pp. 3) estableciendo así la necesidad de promover

la Universidad en diferentes contextos y para diferentes actores, en este caso los

estudiantes de los colegios que acceden al beneficio de las Visitas Institucionales.

En el artículo 3. literal F, correspondiente a la ética, determina la

“responsabilidad, solidaridad, equidad e inclusión social, el reconocimiento del

otro” (Pp. 3) que permite como punto de partida dar inicio a las acciones

correspondientes a las Visitas Institucionales como la presentación de los

beneficios de Bienestar Universitario para quienes acceden a la educación en la

Universidad del Valle.

El artículo 6 de la misma resolución explica sobre las MODALIDADES DE

PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN como “conjunto de actividades que realiza

la universidad para responder a intereses y necesidades de la sociedad así como

a procesos académicos de la universidad, a partir de las experiencias que surgen

de la docencia, la investigación y de la propia proyección social.” (Pp. 5).

Estableciendo así una responsabilidad para dar a conocer sobre lo que es la

Universidad del Valle a futuras generaciones de estudiantes.  

4. Descripción de las actividades durante la práctica académica

La relación de las actividades que se realizaron durante la práctica

académica se establecieron a partir del proyecto de intervención que se llevó a

cabo durante los siete meses, además de otras actividades que se llevaron de

manera alterna en el lugar de trabajo que hacen parte de la interacción diaria del

proceso laboral.

Principalmente el proceso laboral dentro de la institución giran en torno a

las Visitas Institucionales, por ende, la prioridad se establece dentro de este

marco:

Establecer el calendario de visitas de acuerdo con la demanda establecida

por los colegios visitantes y el calendario de la DEEC.

Coordinar con los planes académicos, biblioteca, laboratorios y otras

dependencias el orden de cada visita.

Coordinar el protocolo de la visita con cada colegio.

Concretar refrigerios en caso de que los colegios no pertenezcan al

municipio de Cali.

Establecer aliados para agregar a la agenda de profesionales que pueden

dar apoyo a la actividad de la visita.

Realizar reuniones de manera periódica para establecer mejoras en el

proceso de la visita.

Coordinar con el equipo de trabajo el protocolo de cada visita

Llevar a cabo el proceso de la visita con los estudiantes, comenzando por la

presentación de la oferta académica y direccionar los grupos estudiantiles a

los diferentes lugares que han aceptado ser parte del proceso el día de la

visita.

Concluir el protocolo de la visita con los estudiantes y profesores.

establecer continuidad con el equipo de trabajo encargado de la visita para

proporcionar mejoras en el proceso.

Como se explica anteriormente, existen otras actividades alternas,

realizadas durante la práctica académica:

Coordinar propuestas de integración deportivas y lúdicas que permiten

reforzar un buen clima laboral.  

4.1 Cronograma de actividades de la práctica académica

Una vez desarrollados los objetivos del proceso de intervención para la

práctica profesional, hice un cronograma inicial donde dividí las actividades que

llevé a cabo de manera constante para tener una mejor organización.

En este orden de ideas, se realizó un cronograma de actividades (ver anexos

5) que permitió alinear el trabajo de intervención para la DEEC, cronograma del

cual se realizaron ciertas actividades que dan cuenta del trabajo hecho durante

este tiempo, alcanzando metas y dejando a modificación otras.  

5. Aporte de mi trabajo a la DEEC.

Como parte fundamental de cada trabajo se hace necesario establecer los

aportes que se llevan a cabo, en este caso, para la DEEC el aporte más

importante es la sistematización de las Visitas Institucionales, logrando así re

direccionar cada aspecto relacionado al proceso y otorgarle un sentido al proyecto

dentro de la DEEC.

Todos los aspectos relacionados a las Visitas se han concretado a través de

reuniones con la supervisora laboral y el monitor, que hacen parte del equipo de

trabajo, para lograr así un acople, es decir, que los logros que se han establecido

se han logrado en equipo.

5.1  Visitas Institucionales

En el marco de la práctica académica, el punto más importante es la

sistematización de las Visitas institucionales, es por eso que todos los puntos que

se desarrollan convergen en el manual creado para la DEEC (Ver anexos 6)

Dentro del manual que se estableció para las visitas, se observa que los

documentos que dan soporte a cada paso se encuentran en una carpeta ubicada

en el drive de educacioncontinua@correounivalle.edu.co (Ver anexos 7)

5.2  Protocolo inicial de las Visitas Institucionales

Protocolo inicial de la Visita.

En cuanto a lo observado durante la primera parte de la práctica académica

pude definir que al iniciar la Visita Institucional, esta se estaba llevando a cabo de

tal manera que finalmente no arrojaba resultados óptimos en cuanto al manejo,

control de grupo y nivel de aceptación por parte de los estudiantes que finalmente

son a los que deseamos impacte este proceso.

Dentro de esta observación se realizó una reunión el 19 de junio del 2015 en

horas de la tarde para establecer un protocolo que nos permitía como equipo tener

mayor control y mayores posibilidades de prever diferentes problemas que

pudieran suscitarse dentro de la visita.

Así, concretamos que a la llegada de los estudiantes se debe formalizar

aspectos que de pronto en el transcurrir de los días se había dejado de lado, o

bien no se había establecido de manera formal, por ende el resultado del proceso

arrojó de manera general el siguiente protocolo de bienvenida a los colegios que

nos visitan:

Saludo: en esta parte del proceso se estableció que durante el saludo (que

debe ser más extenso), se debe utilizar el tiempo para identificar no sólo a

los profesores sino también a los estudiantes líderes de los colegios que se

caracterizan por demostrar un alto impacto dentro del grupo estudiantil. Se

establecen las reglas entre los profesores y estudiantes, llegando a

acuerdos básicos de respeto y tolerancia, es decir, la normatividad con la

que nos vamos a identificar durante toda la visita.

Entrega de encuesta: (ver anexos 8) se les entrega una encuesta al inicio

de la visita para que la llenen durante la charla inicial, se les da la

posibilidad de entregarla al final de la primera charla donde ya tienen un

panorama más grande acerca de lo que significa ser estudiante de la

Universidad del Valle y el proceso de admisión que solicita el campus para

los nuevos estudiantes de pregrado. El propósito de entregar la encuesta se

estableció así para tener un mayor control de obtención de las encuestas,

puesto que se había observado que si no se les hacía la salvedad a los

estudiantes, por lo general no entregaban las encuestas o si las entregaban

no las llenaban de manera consciente generando un estancamiento en el

proceso.

La finalidad de la encuesta se estableció como un mecanismo de control

frente a aspectos como: el conteo de la cantidad de estudiantes en tiempo

real de la visita; permite tener un panorama más amplio de aquellas

carreras en que los estudiantes muestran una regularidad de aceptación

mayor y aquellas en las que no para proyectar dentro de estas carreras

nuevas opciones de presentación y lograr así mayor aceptación.  

División de grupos y profesores: como se establece en el protocolo de la

Visita, se tiene presente que la división de grupos nos permite un mayor

control sobre los estudiantes para lograr así un acercamiento más

contundente a lo que queremos; la división del grupo se estableció dentro

del auditorio donde podemos contar no sólo la cantidad de estudiantes sino

las expectativas de ellos en referencia con la oferta del día de la Visita que

tenemos planeada para cada fecha.

Dirigir a los espacios: una vez los estudiantes han sido divididos se pueden

dirigir a los espacios, puesto que el campus de la universidad es  grande, el

manejo de los estudiantes por parte del equipo de trabajo se hacía más

tedioso si se tenía todo el grupo junto, con la división que se realiza durante

la primera charla podemos comprender que los cambios establecidos

permiten que los estudiantes tengan un mayor impacto, es decir, durante el

recorrido hacia los laboratorios o dependencias que ofrece la visita, siempre

se presenta preguntas por parte de los estudiantes referente a la

Universidad del Valle, es aquí donde podemos como equipo abarcar de

manera más completa las inquietudes que tienen los estudiantes de los

colegios.

Punto de encuentro: al finalizar cada visita a laboratorios o dependencias,

hemos establecido reunir a todo el colegio en un punto específico de la

Universidad para dar por finalizado el proceso de la Visita, de esta manera

concretamos quejas o sugerencias que nos sirven para retroalimentar el

proceso de manera continua.

5.3  Recopilación de Contactos

La recopilación de contactos surgió de la necesidad primaria de reconocer

que el proceso de la Visita tenía falencias en cuanto a la diversidad que se le

ofrecía a los estudiantes visitantes, a partir de esta inquietud decidimos comenzar

a expandir el directorio de profesionales que son parte del proceso, dicha iniciativa

está liderada por el hecho de generar conciencia dentro de los diferentes planes

académicos para que hicieran parte fundamental en el proceso, puesto que la

visita está enmarcada en un contexto general de impacto para estudiantes que

desean entrar a estudiar para dichos planes académicos. A través de la inquietud

hemos logrado establecer contacto con la escuela de EIDENAR quienes nos han

permitido acercarnos a los laboratorios de hidráulica y presentar a los estudiantes

variantes de las ingenierías que ofrece la Universidad.

De manera alterna se estableció el contacto con la Facultada de Salud, si

bien, el proceso con ellos se hacía de manera aislada por ser otra sede

(indiferentemente de que pertenezca a la Ciudad de Cali), se ha logrado concretar

que sean ellos quienes se acerquen al campus de Meléndez para dar a conocer

también las escuelas que ofrece la Facultad de Salud. Por otro lado, se logró

concretar que también se involucraran la sede de San Fernando, puesto que el

interés por las carreras de salud  y ciencias de la administración, es bastante alto.

5.4  Página Web

Desde un inicio, la Visita se establece en la página Web de la Dirección de

Extensión y Educación Continua: http://extension.univalle.edu.co/index.php/64-

formulario-de-visitas-estudiantiles, es aquí donde la Institución Educativa tiene su

primer contacto con la Dirección de extensión para realizar la Visita, puesto que no

se tenía tanto control del proceso en cuanto a las fechas.

Se estableció dar mayor control a las fechas que el colegio escogía para

realizar la visita; como las fechas disponibles no se eliminaban del sistema, el

problema era que en muchas ocasiones dos o tres colegios accedían al mismo día

de la visita y el proceso perdía su impacto positivo por la cantidad de estudiantes

que se recibían en relación con el equipo de trabajo que debe llevar a cabo la

tarea de liderar la visita; dicho control desde la página Web, nos permite concretar

que la cantidad de estudiantes recibidos por día de visita no sea mayor a 100

estudiantes o cercano a este número y el proceso tenga mayor éxito.

5.5  Inducción en técnicas y control de grupos

Este aspecto se vio permeado del protocolo que se realiza en la visita

puesto que para llevar a cabo el control del grupo era necesario comprender el

funcionamiento de uno para así realizar un adecuado proceso.

Por esta razón surge la inquietud de tener estrategias de liderazgo que

ayudaran a tener un buen desarrollo durante la visita y el protocolo. Gracias a

diferentes herramientas adquiridas a lo largo de mis estudios profesionales, mi

experiencia  y la experiencia del equipo de trabajo pudimos concreta, técnicas que

ayudaran a tener un mejor desempeño personal que permease el desempeño

grupal y se viera un buen nivel en la calidad de experiencia en los estudiantes

visitantes.

                                                                    

El proceso de control de grupos se estableció con el fin de promover un buen

trabajo en equipo (es decir monitores y profesionales encargados de las visitas),

así, la visita tendría mayor aceptación dentro del cuerpo estudiantil, ahora bien,

dentro de lo observado en las visitas que se ha implementado ese proceso de

control, se puede evidenciar un acople más centrado en el buen orden terminando

en la mayoría de veces a tiempo y sin contratiempos.

5.6  Presentación Power Point (Ver anexos 9)

Dentro de la Charla inicial que hace parte de la visita se hace una

presentación en Power Point que acompaña a manera de herramienta el proceso

de la Visita Institucional. En esta parte de la visita teníamos como insumo la

presentación en video de los 65 años de la Universidad del Valle y teniendo en

cuenta que en el presente año se cumple los 70 años, se ha decidido cambiar

esta, una vez el permiso se estipule desde la vicerrectoría académica; por otra

parte el incentivo de cambiar la presentación estaba ligado a que como

herramienta era posible generar cambios positivos, por una parte, las diapositivas

contenían demasiadas letras lo que hacía que el estudiante perdiera el interés de

manera casi inmediata una vez comenzaba la charla; la presentación se volvió

más dinámica y de fácil entendimiento no sólo para los estudiantes sino para los

profesores pero en mayor medida para el equipo de trabajo que compone este

proceso, pues cada semestre o cada año cabe la posibilidad de que se adjunten

nuevos monitores, o en caso tal como se plantea para la sistematización de la

visita, que otras personas puedan ser facilitadores de la charla de manera rápida y

con mayor desarrollo de sus capacidades.

6. estudio de caso Número 1

LIDERAZGO EN EL EQUIPO DE TRABAJO.Teniendo en cuenta que en todo proceso que se lleva a cabo en cualquier

organización se necesita de recursos humanos que lideren las actividades, se

propone centrar la observación de este estudio de caso en la participación de los

monitores que pertenecen a la Dirección de Extensión y Educación Continua

(DEEC) sobre las actividades  que se llevan a cabo en la dependencia en las

cuales ellos colaboran.

El enfoque que se considera a continuación, se fundamenta en la

participación de los monitores en las Visitas institucionales, específicamente el día

que se lleva a cabo la visita, dando a conocer el proceso de liderazgo y trabajo en

equipo que se lleva a cabo.

El orden establecido para las visitas se compone de 3 fases redactadas de

manera general en el siguiente cuadro retomado de la ficha técnica de las Visitas

Institucionales, el estudio de caso se centra en la fase 3.

Visita Institucional

Fase Descripción Duración

1. colegio-

universidad.

Durante esta fase se concreta el día

que el colegio debe llegar al Campus

Universitario puntualizando la fecha y

los documentos que el colegio debe

enviar vía correo electrónico a la

Dirección de Extensión y Educación

Continua.

2 días hábiles.

2. Permisos Durante esta fase se concreta con los 9 días hábiles

Institucionales. Planes académicos y diferentes

estamentos de la universidad los

permisos sobre el uso de las

instalaciones o personal capacitado

para presentar de manera interactiva

dichos escenarios universitarios.

3. visita Es la culminación del proceso:

1. Los estudiantes llegan al

Campus Universitario se ubica

al colegio en el aula donde se

realiza la charla promocional.

2. tiempo de descanso o

refrigerio.

3. Se dirige los estudiantes a los

diferentes escenarios que se

concretaron para la visita.

1 hora (charla

promocional)

media hora

(descanso)

3 horas y

media (charlas

interactivas en

los diferentes

escenarios)

Es en esta fase 3 que los monitores tienen el mayor contacto con los

estudiantes de los colegios que acceden a las Visitas Institucionales dejando ver

así las diferentes maneras de liderazgo que se establecen en un equipo de

trabajo. La Visita Institucional se lleva a cabo el día viernes de cada semana pero

en ocasiones extraordinarias se pueden llegar a realizar otro día; durante las

siguientes 6 etapas, se evidencia el orden de la visita en la cual se denotan las

responsabilidades adquiridas que  demuestran el liderazgo tipificado en la

capacidad de toma de decisiones y capacidad de gestión:

Día de Visita Llegada de los estudiantes de colegios.

Charla inicial. Oferta académica y Procesos de Inscripción.

Refrigerio.

Visita a laboratorios.

Visita a Biblioteca.

Salida de los estudiantes de la universidad.

Análisis

La organización necesita de componentes fundamentales como la

responsabilidad, la capacidad de liderazgo y el trabajo en equipo que se hacen

evidentes exclusivamente durante las visitas; ahora bien, para procesos de

liderazgo es necesario comprender primero las diferentes características que

corresponden a un líder como lo explican De la Fuente y De Diego (2008), para

así identificar si corresponden finalmente a quienes se observan (equipo de

monitores de la DEEC que se encargan de las Visitas Institucionales).

Dentro de la naturaleza del liderazgo se comprende aquellas características

del líder donde su apariencia y personalidad destacan de manera importante, en

este caso se puede destacar de la observación que las dinámicas culturales de

vestimenta impuestas por la Organización otorgan a estos estudiantes la

posibilidad de vestir de manera no formal, lo cual, en ocasiones es negativo para

el proceso ya que tienden a vestirse como se visten los jóvenes en la actualidad y

dan a considerar que no lideran las acciones sino que son pares como ellos.

Ahora bien, en cuanto a la personalidad, es de destacar que las actitudes de

comportamiento que tienen los monitores, son a mi parecer lo que prevalece, pues

un buen liderazgo es cuestión de cómo se dirige al público que lo observa.

Dentro de las conductas de un líder, la manera como dirige al grupo es

fundamental para establecer las normas de comportamiento que le dan una

linealidad al proceso mismo, en ocasiones se ha observado que la actitud de los

monitores es pasiva causando desinterés en quienes observan o descontrol en la

dirección. Ya que al dar una orden los estudiantes en ocasiones ignoran y no

acatan lo que se les indica que hagan.

En cuanto al puesto que ocupan los monitores, se observa que el rol entre

su posición y el poder que ejercen no es complementario, puesto que la misma

pasividad se ha transformado en ocasiones en frustración evocando enojo hacia

los estudiantes visitantes y finalmente discordia entre todos. A largo plazo el no

control de las emociones como la rabia frente a la frustración puede no sólo

ocasionar una mala referencia en quienes trabajan sino que dichas actitudes se

transforman en una falsa identidad organizacional, es decir, la identidad de la

Universidad se verá permeada por estas acciones que dañan el buen nombre de

la Universidad del Valle.

El liderazgo que se observa en el equipo en ocasiones es impuesto, ya que

se fuerzan algunas situaciones debido a la mala comunicación que se establece

desde el inicio de la actividad, es decir, no se toman un tiempo prudente para

establecer el modo de operación  de la actividad sino que simplemente se quedan

callados causando al final confusión frente a las exigencias mismas de la

actividad.

En cuanto a la percepción que demuestra tener el grupo visitante, ya ha

habido quejas frente a la actitud que se tomó frente a un malentendido, pues, para

dirigir un grupo de estudiantes de colegio se hace necesario involucrar a los

profesores, cosa que no se hacía antes pero que se ha ido mejorando con el

tiempo.

La falta de liderazgo afecta de manera negativa a la Organización puesto

que, como se explicó anteriormente, el buen nombre de la Universidad queda

entre dichos por la mala atención que tenga una sola persona, ya que al final la

percepción de la experiencia no será sólo del estudiante y el monitor, sino que se

generaliza a toda una organización.

Frente a la toma de decisiones, se hace fundamental comprender que estas

deben ser tomadas como grupo, denotando la cohesión para la percepción de los

estudiantes que son los que finalmente observan detalladamente las acciones de

quienes representan la Universidad del Valle.

Ahora bien, una vez se establece la problemática en cuanto al liderazgo del

grupo de monitores, es fundamental concentrar las posibilidades de acción que

mediatizan una experiencia de alta calidad dirigida a los estudiantes visitantes.

No se puede decir que el liderazgo se centra simplemente en las acciones o

la manera de vestir para que se note un ritmo coherente de acciones, es más no

hay un paso a paso que dé cuenta de un verdadero control de grupos, pero sí hay

acciones transformables que permiten un desarrollo adecuado en la formación del

personal para que finalmente se establezca un correcto accionar frente a los

visitantes.

En cuanto a lo que “se debe o no” hacer, presento a partir de la teoría

propuesta por De la Fuente y De Diego (2008) donde se centran en diferentes

teorías que se agrupan en seis apartados, un proceso coherente con la exigencia

que se establece al manejar grupos. En primer lugar, a la luz de la teoría contrasto

la oportunidad frente al uso de lo que expone la teoría, seguidamente doy cuenta

de un protocolo de acción frente al manejo de grupos que den cuenta de un

proceso de liderazgo certero.

Dentro de las diversas teorías establecidas por Del a Fuente y de Diego

(2008), considero la teoría del Enfoque Conductual como acertada, pues, esta

teoría centra su enfoque en lo que un líder hace, dando a considerar así, que un

líder prácticamente se hace, por lo tanto dichas conductas se pueden aprehender

para mejorar. Por su parte Stein y Heller (1979 y 1983) mencionados por De la

Fuente y De Diego (2008) consideran a partir de sus estudios, que generalmente

las actividades y los roles del líder se encuentran difusos, causando así en

ocasiones poca diferenciación entre lo que se hace y lo que se debe hacer.

En este caso, puedo comprender que en ocasiones las actividades que se

generan en las dinámicas de las visitas suelen ser casi que complementarias,

puesto que no se establece un involucramiento de los profesores acompañantes

de los estudiantes visitantes, es decir, que al no complementar las actividades que

se realizan con la ayuda de ellos se promueve una mayor desorientación en

cuanto al manejo y control de grupo.

Por otra parte los autores mencionan el Enfoque Situacional que establece

a su vez un modelo de contingencia  explicado por Fiedler (1964-1967) en el cual

se establece un plan de contingencia en cada situación, es decir, se establece una

relación entre el líder y los sujetos, la tarea y la posición del líder, que indican un

estilo de liderazgo a mi parecer, muy bien dotado de centralidad. Por otra parte y

en adición al modelo de Fiedler, se encuentra la Teoría de la expectativa de meta

(House), la cual permite que el líder proporcione al grupo un apoyo frente a las

expectativas y realidades de las dinámicas que se establecen en las actividades.

En adición a esto el Modelo normativo de participación en la toma de decisiones

(Vroom y Yetton, 1973) permite añadirle algo de participación al grupo, ya que de

esta manera se motivará al grupo a aceptar de manera más amplia una decisión

tomada.

En complemento a la teoría, considero de suma importancia dotar de

responsabilidad a ciertas personas “clave” que están en los grupos, es decir, a los

profesores que acompañan a los estudiantes para tener un mayor apoyo frente a

las dinámicas de la visita.

En cuanto al Enfoque Interactivo, cabe resaltar que la interacción entre los

líderes y el grupo genera un mayor aporte de ideas y acción, puesto que se

minimizan los roces y complementado con el modelo de participación, establece

lineamientos fundamentados en la percepción de la relación del grupo y el líder

construyendo así una estructura de grupo que contribuye con la satisfacción de los

miembros permitiendo que el grupo también de alguna manera influya en la toma

de decisiones del líder, lo cual, puede desviar en ocasiones las normas

establecidas por el líder.

En el caso de los monitores, me parece fundamental destacar que lo antes

mencionado sí se evidencia, es decir, se presta la oportunidad de construir con el

grupo ciertas dinámicas de interacción en las cuales se desvía el control de las

normatividad establecida, demostrando poca contención en ocasiones.        

Para lograr el efecto contrario considero necesario proponer un protocolo

de orientación que permita a los monitores reflexionar sobre las acciones que ellos

mismos deben tener frente a los estudiantes logrando así, bases eficaces en el

equipo de trabajo.

En primer lugar generar cohesión entre los monitores de tal manera que

esto sea evidente para los estudiantes, promover tratos de comunicación ante

algún evento que ocurra fuera del control establecido previamente y la

colaboración y participación de cada monitor.

La búsqueda de medios para lograr los fines promueven la participación en

conjunto del equipo de trabajo, mejorando también la cohesión del mismo, por eso

se realizó el protocolo en consenso con los monitores, en una reunión de trabajo,

fuera del día de visita, que promoviera un alto grado de implicación en las tareas

propuestas y fueran desarrolladas y aceptadas.

Protocolo de Visitas.

Llegada de estudiantes a la Biblioteca (espacio de biblioteca opcional):

Recibimiento de los colegios en el espacio determinado previamente con las

directivas de los colegios.

Saludo: presentación del equipo de trabajo con nombre a los profesores y

estudiantes visitantes, dándoles la bienvenida y las pautas de desarrollo de la

actividad; es en este momento cuando se establece las normas de respeto que

vamos a utilizar durante toda la visita. Las normas son escuchar, levantar la mano

para pedir la palabra, estar siempre en grupo y respetar la palabra del compañero

o profesional que se encuentre hablando.

Encuesta: se les entrega una encuesta que da cuenta aspectos como la

percepción que tiene el estudiante frente a la Universidad, la manera como

conoció la Universidad, la razón más importante para escoger una Universidad la

carrera que desea estudiar y algún comentario respecto a todo lo que se les

presenta.

Dividir grupo y profesores: en esta parte del protocolo se establece una división

de profesores que garantice al equipo de trabajo mayor contención del grupo,

pues, se tiene en cuenta que la dirección de los estudiantes también es

responsabilidad de los profesores que los traen a la Universidad. Se establece una

división de grupos debido a que la capacidad de los espacios que se visitan, son

de cupo limitado y la cantidad de estudiantes que visitan la Universidad por día

superan el número.

Dirigir a los espacios: se les explica hacia dónde van (laboratorios, salones,

otras charlas) y el propósito (tener una perspectiva más amplia de la oferta

académica de la Universidad). Se ubica de manera estratégica a los estudiantes

dejando así: monitor, estudiantes, profesor, para garantizar cohesión grupal.

Punto de Encuentro: se establece con todo el equipo de trabajo un punto de

encuentro donde finalmente se despide el grupo de estudiantes y se da por

terminada la Visita Institucional.

7. estudio de caso  número 2

CONFLICTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Dentro de la Organización pueden surgir diferentes conflictos que afecten de

manera positiva o negativa las dinámicas  grupales, por ende, permea las

actividades que sean llevadas a cabo en el lugar de trabajo.

Los conflictos como lo explica Ivancevich (1983) son inevitables en las

organizaciones, estos se adoptan dependiendo del punto de vista de la

organización, es decir, que cada organización puede llegar a tener conflictos

particulares debido a la demanda de las tareas que deba realizar.

No todos los sujetos son iguales, partiendo de este hecho podemos

comprender que los niveles de estrés a los que se exponen los trabajadores de

una organización dependen exclusivamente de la capacidad de cada uno de

enfrentar, tolerar y superar las adversidades, esto da cuenta que no se trata del

conflicto en sí mismo, sino de la manera como se maneje.

Situación problema:

Si bien, no es una dinámica constante en la DEEC, la situación problema que

mencionó se suscitó en la dependencia causando no un conflicto grave en cuanto

a las dinámicas laborales sino en las dinámicas relacionales, es decir, entre el

personal que pertenece a la DEEC.

 

Por motivos contractuales, dos personas de la organización finalizaron sus

obligaciones con la Organización, dichos procesos de desvinculación se dieron por

fallas en la comunicación,  un caso porque el contrato se terminó y no se renovó

debido a la percepción de bajo salario establecido, y en el segundo caso por la

baja percepción de bajo salario establecido y acto seguido  el sujeto realizó un

Derecho de Petición donde solicitaba una explicación formal del por qué su nivel

salarial era “bajo”.

A partir de estas dos situaciones que se dieron al mismo tiempo en la DEEC (la

desvinculación de ambos trabajadores es independiente sólo que se dieron al

mismo tiempo), se comenzaron a presentar conflictos intergrupales, que

finalmente resultaron en la desvinculación pero con consecuencia en la alteración

de la convivencia.

Finalmente el proceso de desvinculación llegó a su término y la situación en la

DEEC volvió a la “normalidad” con el inconveniente que dentro de la División se

cerraron las puertas definitivamente a estas dos personas.

Principalmente el conflicto que logro evidenciar dentro del estudio de caso, es

una falla en la comunicación debido a que no se direccionó de la manera más

diplomática sino que se convirtió en una especie de “correo de voz” no formal.

Análisis.     

A la luz de la teoría, (De la Fuente & De Diego Pp. 197) un proceso de

desvinculación de la Organización se debe observar a partir de diferentes factores;

en el caso de las dos personas que fueron desvinculadas puedo comprender que

las razones subjetivas se debieron principalmente a los conflictos de personalidad,

diferencias de criterio respecto a las políticas de dirección y distribución de

funciones respecto al salario establecido.    

      La falta de adaptabilidad al puesto de trabajo, ocasiona en mayor medida

los quiebres dentro de la organización, puesto que las expectativas que se tiene

de un trabajador fomenta en gran medida la satisfacción del resultado, en este

caso, a ambos trabajadores se les consideraba la calidad del trabajo pero no

contribuían a la comunicación ni a fomentar un adecuado clima laboral.

     

La desvinculación, trajo consigo consecuencias no sólo para los dos

trabajadores que ya no hacen parte de la Organización, sino también para la

DEEC, puesto que el tipo de contrato que se terminó por un lado obliga a la DEEC

a buscar otra persona que se vincule a la Organización con otra clase de contrato,

es decir, el contrato que tenía el trabajador era de tipo técnico y el contrato que se

está considerando establecer ahora es de monitoria administrativa tiempo

completo, causando un puesto salarial más bajo. En términos de disminución de

gastos para la Organización, puede resultar satisfactorio en cierta medida puesto

que el salario ahora es más bajo, pero la inversión en capacitación tendrá un costo

más alto debido al tiempo que se debe otorgar para que el nuevo trabajador

desempeñe con éxito sus ocupaciones.

     

Frente al proceso mismo de la desvinculación lo que no se tuvo en cuenta

fue el componente emocional, ya que por parte de los desvinculados sus

reacciones fueron de desagrado total, causando conflictos con los demás

trabajadores a través de comentarios que ofenden la labor del otro.

     

Si bien, en la actualidad, las dinámicas de contratación no permiten tener

trabajadores en su totalidad hasta su jubilación, considero importante tener un

buen proceso de desvinculación que atenúe el tipo de reacciones negativas hacia

ellos mismos y hacia los demás trabajadores.

          

      Para Gibson, Ivancevich & Donnelly (1983) es importante comprender el

conflicto, para ellos, este se divide en dos expresiones que tienen consecuencias

completamente diferentes: conflicto funcional y conflicto disfuncional; en este

estudio de caso considero que el conflicto que se presentó fue disfuncional, pues

la confrontación de la situación generó inconformidad no sólo en quienes se iban

sino también en quienes seguían vinculados en la organización.

      En cierta manera, el conflicto que se presentó generó cambios dentro de la

DEEC que finalmente me ayudaron a comprender más acerca de las dinámicas de

vinculación y desvinculación de las organizaciones. Para los autores anteriormente

mencionados existen causas (diferencias) en el conflicto, independiente de la

carga emocional que contenga para los trabajadores, sea grande o pequeña de

todas maneras siempre habrá conflictos dentro de la organización.

      Contrastando con la teoría expuesta, las diferencias en las percepciones

son las que más se centran a la problemática establecida, puesto que la diferencia

realmente se estableció a partir de la incoherencia entre las percepciones, tanto

de lo que esperaban los trabajadores desvinculados, lo que ofrecieron y lo que

esperaban los jefes de la sección de su trabajo.

      Lo anterior, apunta directamente a una incongruencia del estatus, (Gibson,

Ivancevich & Donnelly Pp. 169), es decir, el trabajo que se realiza no era de

acuerdo al salario que deseaban recibir, además esta causa contribuía de igual

manera a una inconformidad en las percepciones inexactas  (Gibson, Ivancevich &

Donnelly Pp. 170) ya que estas generan estereotipos en cuanto a lo que es, ofrece

y realmente se hace en la DEEC.

      Por su parte las reacciones de las personas involucradas generaron

consecuencias dentro de la cohesión grupal, debido a los comentarios que se

presentaron luego de la notificación de desvinculación, generando un estereotipo

negativo que finalmente redujo la comunicación y generó “molestias” entre los

demás trabajadores.

Proceso de Intervención

      De acuerdo a De la Fuente & De Diego (2008) una posible herramienta de

intervención que se puede proponer para estos casos es “El OUTPLACEMENT”

esta herramienta según los autores (Pp. 204) es un proceso de desvinculación de

profesionales y directivos que consiste en generar ayuda y preparación para

quienes se desvinculan de una organización, presentándole opciones para obtener

en un plazo lo más breve posible un puesto de trabajo que sea acorde a su nivel

laboral.

      Esta herramienta de desvinculación la considero coherente si tenemos en

cuenta que de acuerdo a las políticas de contratación que existen hoy día en

Colombia, las empresas u organizaciones no pueden garantizar tener a todos sus

empleados vinculados hasta la obtención de la jubilación, pero sí pueden

establecerse otras dinámicas que garanticen de cierta manera un apoyo para

apalancar a los trabajadores, ya que son estos ex trabajadores quienes en un

futuro se pueden llegar a convertir en financiadores, compradores o socios de la

empresa que los desvinculó.

       Teniendo en cuenta los niveles de frustración  que pueden generarse a

partir de la desvinculación, el manejo de las emociones juega un papel

fundamental en la capacidad de “superar” la desvinculación de la empresa, y, si se

logra establecer un proceso adecuado de acompañamiento esto permitirá

disminuir en quienes se desvinculan el estrés que causa salir.

      En cuanto a los beneficios que le otorga a la organización, es posible

identificar que el fenómeno de desvinculación de cierta manera no genera

beneficios para el trabajador (al menos no en todos los casos) lo cual también

permea la organización, pues finalmente estos trabajadores se convierten en

voceros de lo que se hace o no dentro de la Organización, ganando

reconocimiento y aprecio por parte de otros trabajadores y/o personas externas.

      Si bien, el proceso de desvinculación  a partir del modelo OUTPLACEMENT

tiene actividades que generan gastos de coordinación, re organización,

capacitación entre otros, se puede comprender que el gasto de inversión no sería

alto si comparamos que el bienestar de los trabajadores y desvinculados puede

generar a largo plazo beneficios para el buen nombre de la Organización.

      En cuanto a  las técnicas que se empleen para posicionar a un

desvinculado,  se debe tener en cuenta que sin importar la manera como el sujeto

salga de la Organización, este reaccionará tarde o temprano de maneras distintas

que expresen sus emociones, lo importante es saber direccionar esas emociones

para que se conviertan en palancas de posicionamiento tanto para la empresa

como para el trabajador.  

8. Estudio de caso número 3

Consecuencias de la contratación de personal específico: monitores del Plan Talentos Pilos.

Para entender qué es el Plan de Nivelación académica Talentos Pilos de la

universidad del Valle hay que entender primero el “Programa Ser Pilo Paga” del

Gobierno Nacional, y como este se adscribe al Plan Estratégico de Desarrollo

2010-2015 de la Universidad del Valle, contemplándose en los procesos de

inclusión con calidad de la educación, naciendo así este Plan de Nivelación

Académica.

El “Programa Ser Pilo Paga” del Gobierno Nacional corresponde al interés

propio de establecer a Colombia como el país más educado de América Latina,

por esta razón, el programa crea la posibilidad de ampliar los cupos para

estudiantes en las instituciones de educación superior, aumentando el cupo para

las becas de sostenimiento y el crédito educativo subsidiado del ICETEX.

En aras de fomentar educación de calidad e incluyente para los jóvenes de

estratos 1, 2 y 3, que según resultados de las pruebas SABER 11 son los que han

tenido mayores puntajes en estas pruebas, se crea este programa que establece

créditos condonables sólo para programas de educación superior en instituciones

que cuentan con acreditación de Alta Calidad o que se encuentran en proceso de

renovarla.

Dichos créditos condonables se establecen en calidad de que el estudiante

culmine la carrera con éxito y obtenga su título de profesional; sin embargo, si por

algún motivo se considera dicho estudiante como desertor, se procederá a

establecer un proceso de recuperación de los recursos asignados al beneficiario

por parte del ICETEX, esto quiere decir, que el estudiante deberá cancelar al

ICETEX todo el dinero dirigido al fin principal que es el de subsidiar el programa

académico escogido.

Así, ajustándose a las políticas gubernamentales, la Universidad del Valle

establece con la resolución No. 016 de Abril 7 de 2015 “Por la cual se crea en la

Universidad el Plan de Nivelación Académica Talentos - Pilos”, la creación de

un programa que permita dar continuidad a procesos que se enfoquen en la

ejecución de estrategias propias del desarrollo de la nación.

El Plan tiene una programación estratégica integral para nivelar los

conocimientos en matemáticas, comprensión de lectura, inglés e informática,

además orientación  profesional y aspectos de Vida Universitaria promoviendo una

continuidad  en los estudiantes admitidos, para generar finalmente el traslado a los

programas formales de pregrado.   

Dentro de los procesos de que se deben llevar a cabo dentro de la DEEC,

está el contratar el personal (monitores) para la realización de tareas específicas,

los monitores se dividen en dos categorías dependiendo de las actividades que

deban hacer: unos tienen trabajos de periodo corto, es decir sólo se contratan por

uno máximo dos días y los otros se contratan por el semestre.

En el reclutamiento hay varias maneras, una es “pasar la voz” entre los

mismos compañeros, otra es publicarlo en la página de la red social Facebook del

Plan Talentos Pilos y la tercera y menos utilizada es publicarlo en la página de la

universidad como convocatoria.

Finalmente terminan siendo seleccionados aquellos estudiantes que ya han

atravesado por el proceso de las monitorias o que son conocidos de quienes se

encuentran dentro la DEEC.

Situación Problema

Fundamentalmente es necesario dentro de una organización la planeación

en todos los aspectos, en este caso la contratación de los monitores hace parte

del pronóstico relacionado al requerimiento de personal; dentro de esta proyección

de acciones en el programa Plan Talentos Pilos, las consecuencias negativas

observables se detectaron por los aspectos que permean la continuidad del

trabajo.

El primer factor como lo denomina Dessler (1991) es la calidad y naturaleza

de sus empleados que se establece como la relación entre lo que se aprecia de

las necesidades cambiantes de una organización. Este factor se observa por

ejemplo, en las contrataciones temporales de los estudiantes, si bien, hay ciertos

procesos que sólo necesitan de este tipo de dinámicas, el hecho de contratar

diferentes estudiantes por días causa para la organización retrasos en cuanto a la

capacitación, puesto que el tiempo que se utiliza para dar a entender el proceso a

cada estudiante contratado se repite periódicamente, además por cada vez que el

estudiante sea monitor debe existir un proceso de liquidación constante que

coadyuva a fugas de tiempo en el proceso.

El segundo factor de Dessler encontrado se enmarca en las Decisiones

puesto que son estas las que permiten dar cuenta de un proceso adecuado frente

a problemáticas que se puedan presentar, y, en personas que son cambiadas

constantemente este factor de fluidez tiende a interrumpirse puesto que su

capacidad de anticipación frente a procesos específicos se detiene.

El tercer factor de Dessler encontrado son los cambios tecnológicos y

administrativos que se refiere a aquellos factores que producen una mayor

productividad, en este caso este factor es el de mayor peso dentro de la

problemática, debido a que en casi todas las contrataciones se hace necesario

que por monitor exista un computador para llevar a cabo las demandas del puesto,

y en cuanto a insumos laborales la DEEC no cuenta con una capacidad coherente

de portátiles y espacio en relación con la cantidad de personas que trabajan en el

lugar. Esto causa no sólo un retraso en las metas de cada monitor sino que en

ocasiones deja a otras personas sin equipos para realizar otros procesos que

hacen parte de la misma DEEC.

Proceso de Intervención

Dessler, así mismo da cuenta de cómo encontrar solución a la problemática

que se suscita dentro de la DEEC frente a los procesos de los monitores, por ende

un método opcional es el juicio administrativo que permite detectar los cambios a

futuro que surgen dentro de las organizaciones, y así responder con eficacia ante

problemáticas como la variabilidad del personal escogido para las tareas.

En primer lugar las decisiones que se toman mejoran la calidad del servicio

que se requiere en el personal escogido, aquí es necesario cuestionarse si la

experiencia con los monitores escogidos fue producente para la DEEC, además si

la experiencia de estos monitores fue coherente con la exigencia del programa

mismo.

En segundo lugar acogerse a nuevos cambios tecnológicos y

administrativos que generen una mayor productividad, esto permitiría reducir las

necesidades de los trabajadores, puesto que al tener los insumos necesarios el

trabajo realizado por los monitores se optimiza y se reducen gastos.

En tercer lugar es necesario proyectar el suministro de candidatos, esto se

contempla desde el determinar cuántos empleados se van a necesitar para el

proyecto,  es decir, establecer la cantidad de vacantes para las tareas a partir de

los trabajadores o empleados ya existentes; por otra parte dentro de esta

proyección es indispensable tener inventarios de calificaciones para establecer un

registro sistemático del tipo de educación, intereses de desarrollo, idiomas.

Habilidades especiales, etc. (que se pueden determinar en los D10 que se

entregan de cada aspirante a monitor), que permiten obtener un historial base de

reclutamiento; este proceso de registro se puede estructurar de manera manual o

electrónica.       

Estos tres aspectos permiten generar para la DEEC un proceso más eficaz

en la contratación de los monitores y a largo plazo reducirá gastos de inversión

dando pie a otras actividades de mejora con esos aquellos recursos que se han

logrado distribuir de una manera más adecuada.

9. Estudio de caso número 4

Clima laboral que afecta la motivación laboral

Introducción

Como en toda organización, existen elementos que motivan a un buen

trabajo, en ocasiones hay factores individuales o subjetivos que priorizan aquellos

elementos, pero en otras ocasiones es la misma organización quien se encarga de

generar dicha armonía laboral o motivante para un buen desarrollo laboral.

Motivación es según Dessler una tarea administrativa de las más simple

pero a vez la más compleja (Pp. 348) debido a que lo que para una persona es

motivante para otra puede que no lo sea, así surgen diversas maneras de

encontrar la motivación correcta para generar buenas dinámicas laborales.

Dentro de la organización es fundamental entender las complejidades bajo

las que se rige su funcionamiento, pues al estar dentro de un espacio donde es

indispensable la comunicación con los demás para llevar a cabo los fines de la

organización se puede generar diferencias que determinan el buen funcionamiento

de la organización.

Es necesario comprender que, como toda empresa, hay tareas que no son

“complacientes” para algunas personas mientras que para otras sí (sin entrar en

debate de los deberes de cada trabajador), Dessler, menciona esto como las

tensiones internas donde un comportamiento motivado puede llevar a

solucionarlas, pero que además se encuentran directamente ligadas a las

necesidades, puesto que a partir de ellas se puede generar incentivos y

recompensas que pueden dar solución a cualquier proceso o problemática.

La motivación, los incentivos y la frustración están relacionados entre sí,

como lo relaciona Dessler (1991) a partir de la teoría de Vroom: teoría de las

expectativas para la motivación, puesto que “es la teoría que se refiere a que la

motivación de un empleado aumenta cuando valora altamente un resultado

particular y cuando siente una posibilidad razonablemente buena de alcanzar la

meta deseada” (Pp. 349).

En cuanto a la motivación, se puede comprender que si un sujeto puede

entender que con su esfuerzo logrará algo, entonces el nivel de esfuerzo se

aumentará, por el contrario si las barreras son suficientes para detener el proceso

entonces se aumentará el nivel de frustración.

Situación problema

Un problema identificado respecto a la motivación como lo explica Vroom,

es el detrimento del clima laboral dentro de la DEEC, puesto que es un factor que

ha venido generando inconformidad a nivel general causando en ocasiones hasta

malos tratos verbales, por ende la productividad se ha tornado difícil, es decir,

finalmente se cumplen los deberes pero no generan satisfacción a nivel personal.

Por otra parte, como lo explica Maslow dentro de su pirámide de

necesidades humanas: fisiológica, seguridad, sociales, ego y de autorrealización

(mencionadas por Dessler, 1991) “cuando se está satisfecha la necesidad más

urgente de una persona la siguiente necesidad más urgente se torna en el primer

impulso motivador”   

En este caso y direccionando a la teoría de Vroom desde la de Maslow las

cinco necesidades se pueden encontrar en la DEEC, más no todas están

directamente ligadas al comportamiento que se ha presentado últimamente.

Necesidades fisiológicas: entendiendo estas como las más básicas,

alimentación, bebida, abrigo entre otras, puedo comprender que ya esta necesidad

se encuentra satisfecha.

Necesidades de seguridad: entendiendo en escala piramidal como base,

luego de satisfacer  las fisiológicas, se activa la necesidad de encontrar seguridad

en el lugar de trabajo, es decir, que dentro de la DEEC, esta necesidad se

encuentra también satisfecha puesto que el lugar es estable y seguro hasta en los

momentos que se presentan disturbios de orden público.

Necesidades sociales: una vez satisfechas las anteriores, entendiendo que

no son estas las que condicionan la conducta de los trabajadores, se encuentran

las necesidades sociales como motivadores activos de la conducta, puesto que

dentro de un lugar de trabajo donde lo principal es la interacción con las

personas, surge el deseo de satisfacer la necesidad de la afiliación, dar y recibir

afecto y reconocer algún nivel de amistad. Aquí, es donde identifico que comienza

el punto de quiebre dentro de la DEEC, puesto que las relaciones sociales son un

aspecto que se  desmejoró a partir de los últimos procesos que se han llevado a

cabo dentro de la Dirección causando malos tratos verbales entre compañeros.

Necesidades del ego: estas necesidades se pueden referir desde dos

puntos de vista, uno es desde la autoestima, confianza en sí mismo y el

conocimiento de la persona; otro es la necesidad de reconocimiento, aprecio,

respeto ganado ante los demás compañeros, es decir, bajo la lógica de Maslow y

como la necesidad anterior no está satisfecha, quiere decir que esta tampoco se

encuentra satisfecha puesto que las relaciones que se dan dentro de la DEEC no

son buenas, el reconocimiento que estas personas puedan tener entre ellas

también se encuentra deteriorado causando una tergiversación en la imagen que

se tienen entre ellos.

Necesidades de autorrealización: en la cúspide se encuentra la necesidad

más importante, debido a que esta, a nivel personal da cuenta de cómo la persona

se siente satisfecha con los logros que ha hecho, es aquí donde el sujeto puede

creer que ha logrado todo y su lugar dentro de la organización genera satisfacción

no sólo frente al cumplimiento de las tareas sino también dentro de su imaginario

cumplir con lo que siempre ha querido ser; bajo este constructo y de acuerdo con

el discurso de las personas que hacen parte de la DEEC, esta, siendo la

necesidad que debe lograrse finalmente, y siendo consecuente con las ideas, no

se cumple, ya que se evidencia que sí se cumplen las tareas necesarias para que

fluyan los procesos de la Dirección pero a nivel personal la falta de habilidades de

comunicación ha generado un impedimento que genera caos en la satisfacción.

              

Proceso de intervención

Como parte fundamental a los procesos negativos que se encuentran en

cualquier organización, la idea siempre será tratar de solucionar cada aspecto

para que los lineamientos del buen trato generen condiciones adecuadas para

cada trabajador. En este caso, bajo el constructo de Maslow, las primeras dos

necesidades se encuentran satisfechas, pero a partir de la tercera surgen

inconvenientes que generan resultados poco alentadores dentro de la DEEC.

Bajo estas ideas, los niveles inferiores se pueden evidenciar de manera

más activa en trabajos rutinarios, pero como en la DEEC los trabajos requieren

niveles de interacción y creatividad mayores, son los niveles superiores a los que

tenemos que encontrarles solución. Así, mediante las Técnicas de motivaciones

no financieras propuestas por Dessler (1991) podemos comprender un plan de

acción complejo pero que permite solucionar aquello que impide el buen desarrollo

del clima laboral.

Es importante resaltar que no solamente la técnica definirá una solución a

los problemas sino que es necesario comenzar con generar una filosofía laboral, la

cual permite entablar un compromiso mayor en los trabajadores que finalmente se

verá permeada en la calidad del trabajo realizado.

Las políticas de calidad de vida en el trabajo citadas por Dessler (1991, Pp.

514) fueron diseñadas para darle fuerza a la participación de todos los empleados

de una organización, teniendo en cuenta esta premisa, me permito resaltar que no

todos los puntos serán retomados puesto que no todas las necesidades se tienen

que solucionar dentro de la DEEC.

Los Estudios de opinión permiten comprender de manera anónima y

periódica la opinión de los trabajadores con respecto a lo que se vive dentro de la

organización; la Evaluación del desempeño genera un proceso de creación de

objetivos en pro de la organización, por ende cada trabajador puede ser evaluado

y de esta manera surgir las posibles soluciones a los problemas; y finalmente Los

círculos de calidad, que consta de una cantidad de personas (5 o 6 personas) que

se reúnen durante cierto tiempo con el fin de detectar problemas dentro de la

organización pero además encontrar la solución a dichos problemas.

Para el Círculo de calidad, es necesario primero que el gerente tome la

decisión de entablar un círculo, acto seguido seleccionar el comité directivo que se

encargará de crear y desempeñar las actividades frente a las problemáticas

planteadas, en este caso el personal debe estar capacitado y puede ser

multidisciplinario, es decir, que aparte de entrar personas con cargos

profesionales, también es indispensable que exista la posibilidad de los monitores

ser parte del círculo, ya que esto le da una visión más amplia y coherente frente a

todos los puestos que existen en la DEEC.

El comité debe velar porque los objetivos planteados se lleven a cabo en

función de mejorar cada proceso en la DEEC, por ende, el personal del círculo

será capacitado para llevar a cabo las funciones correctas, esto quiere decir, que

se hace necesaria la presencia de un facilitador que instruya al círculo frente a los

procesos, ya sea de manera operacional como solucionar o enfrentarse a la

problemática de pertenecer al círculo de calidad.

Como lo explica Dessler (1991) existen problemáticas de pertenecer al

círculo que pueden entorpecer la labor del mismo, uno de los problemas es

considerarlo  “un proceso más dentro de la organización” y no darle el lugar

valioso que se merece; otro es considerar que “la gerencia no pone atención a

nuestras ideas” por ende el trabajo no será sólo del círculo sino también de la

mano de la gerencia; enfrentarse a “seleccionar problemas fuera de las áreas de

experiencia del círculo” ya que deben seleccionar problemas que pertenecen a su

propia área y que los afecta de manera directa; “no iniciar el círculo porque

interfiere con el programa” por ende es necesario que el círculo vaya de la mano

con la gerencia para así evitar posibles limitaciones y hasta cierres.

Esta alternativa de trabajo permite vislumbrar de manera holística una

problemática central dentro de la DEEC, y de la mano de cada trabajador es

posible resolver la interferencia en la calidad del clima laboral, puesto que para

generar resultados óptimos, el clima influye de manera directamente proporcional

a las metas, si bien las metas se cumplen dentro de la DEEC, es necesario que la

calidad de los procesos mejore desde cada incentivo no económico que hace

parte del diario vivir dentro de cualquier organización laboral.

10. Conocimientos adquiridos durante la práctica profesional supervisada

Durante la práctica profesional supervisada pude tener la oportunidad de

tener una formación integral, puesto que durante 7 meses me enfrenté a

situaciones que consolidaron aspectos en mí fundamentales para cada proceso,

ya sea desde  el ámbito laboral hasta el personal.

Dentro de esta organización de carácter público pude comprender cómo las

dinámicas que se llevan a cabo son muy diferentes  a las del sector privado, desde

lo formal hasta las dinámicas diarias que se presentan, puesto que he tenido la

oportunidad de ejercer en otras instituciones de carácter privado, y esto permitió

tener un panorama más amplio acerca de cómo se “mueve” el mundo laboral hoy

en día.

En cuanto a la presentación del Proyecto de Práctica, pude evidenciar que

la manera de redacción de un proyecto va acompañado de cambiantes o móviles,

es decir, desde que se presenta una propuesta de intervención de manera escrita

a la organización y a la Universidad pude notar que se debe establecer un control

acerca del vocabulario, puesto que hay que acceder de manera precisa a las

resoluciones que lideran los procesos que se dan en el lugar de trabajo, las

normativas, la legislación y hasta el “voz a voz” que se presenta.

Presentar una elaboración escrita con la normatividad de la Universidad,

comprende un trabajo de alta responsabilidad pues a la hora de presentar

aspectos como el “presupuesto de las actividades” hay que tener en cuenta que se

cuenta con un presupuesto nacional y regional, así pude comprender que el

presupuesto de la Universidad depende no sólo de lo que recibe por parte de los

pagos del cuerpo estudiantil, sino también del apoyo que tiene por obligación que

dar el estado.

En cuanto a la elaboración de estrategias para el desarrollo del proyecto,

pude notar que si bien yo pude dar o aportar cambios que se están llevando a

cabo, de todas maneras el trabajo en equipo permite tener una comprensión más

amplia de lo que se puede hacer o no, puesto que al aportar ideas podemos llegar

a la conclusión de manera complementaria tratando de que cada proceso que se

lidera sea lo más óptimo para la dependencia para la que se trabaja.

En cuanto a aspectos como la Cultura Organizacional, pude comprender

que ciertas actividades que se llevan a cabo, en algunas ocasiones no están de la

mano con los valores que promueve la organización, en este sentido me refiero

estrictamente a un contexto laboral y no a un contexto moral, puesto que no pongo

en duda el buen desempeño moral de las personas que trabajan para la DEEC.

Las funciones que desempeñan cada uno de los compañeros de trabajo,

me permite comprender el intangible de la cultura organizacional, ya que la

perspectiva empresarial, la perspectiva individual e incluso la perspectiva que se

tiene de la universidad caracterizan el comportamiento de la organización., es el

proceso dinámico que se establece dentro de la organización lo que me permite

comprender de manera holística como se “mueve” la organización.

Aspectos tan fundamentales como la manera de dirigirnos a los estudiantes

hacen parte del nivel de análisis que acarrea la optimización del proyecto, en

términos de la distinción frente a otras Universidades o incluso otras Direcciones,

en adición a esto, es posible comprender que los insumos o artefactos que se

utilizan en el proceso también marcan la diferencia en cuanto a lo que los

estudiantes visitantes apropian del proceso, pero es más importante el insumo

humano que caracteriza finalmente y le da sentido a lo que se hace.

En cuanto a la formación es importante resaltar que este lidera el desarrollo

de la organización, ya que un personal altamente capacitado permite tener

procesos óptimos y que sus habilidades multifuncionales se desarrollen de tal

manera que posicionen la organización cada vez más alto.

La educación del personal en cuanto a la formación de los recursos

humanos conlleva  a beneficios no sólo laborales sino también personales ya que

en la medida que el trabajador de una organización se establece en diferentes

procesos le da la capacidad igualmente de desarrollarse como un sujeto más

capaz, permitiendo así que sea posible tomar decisiones sin estar un referente

como el jefe o superior en caso de que hayan contratiempos.

Los planes de formación de una organización, conllevan al progreso de la

misma, es ese contexto social, económico, cultural que permite el cambio y lo

convierten en una organización competitiva, en relación directa con la DEEC

puedo notar que hasta el proceso de realización de un presupuesto se enmarca en

la identificación del objetivo y el desarrollo del mismo.

En cuanto al trabajo en equipo he podido comprender cómo el

funcionamiento de una organización depende totalmente del acoplamiento que se

lleva dentro de la misma, el progreso de una organización puede que se encuentre

marcada por los insumos materiales entre otras cosas, pero finalmente la

responsabilidad recae sobre el recurso humano de una organización.

Bajo este constructo de ideas, es importante resaltar que dentro de

cualquier organización es importante contar con la posibilidad de un buen equipo

de trabajo que se apresure por brindar experiencias encaminadas al deber ser de

la organización y promuevan el buen desempeño.

Otra parte fundamental que he podido comprender es la creciente en el

estrés laboral y las implicaciones que esta trae para las personas, las

significaciones y elaboraciones que las personas realizan frente a las actividades

que deben realizar pero  aparte de todo las actividades que no son explícitas en su

contrato pero que finalmente hacen parte de todo lo que significa ser empleado de

una organización, y que pueden recaer en este caso en los demás, como sucede

en ocasiones, el estrés generado por la falta de coordinación en los procesos

produce malos entendidos y por ende malos tratos que hacen que la experiencia

que se debe lograr dentro de la dependencia se invalide totalmente.

Como toda organización, a medida que los proyectos se van realizando

surge  estrés que genera la movilización hacia estrategias de control de las

variantes para lograr disminuir el estrés y propiciar aspectos de eficacia en el

personal frente a estas actividades que se realizan diariamente; es necesario

retomar en ocasiones estos aspectos y centrarlos en una posición de integridad

frente al deber ser de la institución ya que a medida que pasa el tiempo, estos

problemas generan consecuencias dentro de las relaciones interpersonales que

en ocasiones obstruyen los lineamientos organizacionales.

En cuanto al liderazgo se puede dividir en dos etapas del equipo de trabajo,

al principio se evidenció que todos de alguna manera hemos potencializado el

proceso debido a la unión de las habilidades que cada trabajador tiene, por ende

el proceso se ha visto mejor ya que se enfoca el potencial de cada uno hacia una

participación situacional que permite llevar a cabo una experiencia más acertada

para los estudiantes (en el caso de las Visitas Institucionales), profesores y

nosotros mismos. La segunda etapa es dentro de los otros procesos que se llevan

a cabo de manera alterna en la DEEC, donde se observa un detrimento en las

relaciones laborales, dichos procesos han tornado un clima organizacional denso

que permea el diario dentro de la organización y no ayuda a construir un espíritu

de compañerismo y apoyo laboral adecuado.      

A manera de conclusión dentro del proceso de práctica he podido darme

cuenta que los diversos procesos que se llevan a cabo no sólo me han formado a

nivel profesional sino también a nivel personal puesto que he aprendido a lidiar

con procesos que en ocasiones no se tiene previstos, simplemente suceden pero

son estos procesos los que miden la calidad de reacción que tengo, en otros

términos las habilidades que voy adquiriendo en la práctica.

El manejo del estrés laboral es un aspecto que influye en todo lo que se

realiza puesto que el entregar a tiempo un resultado implica en ocasiones “doblar”

los horarios y se termina trabajando hasta en el hogar, lo cual va cambiando

también las dinámicas familiares reduciendo el tiempo de calidad que se solía

entregar antes a la familia.

Me siento satisfecha en cierta manera del proceso que se está llevando a

cabo porque siento que mi formación académica ha aumentado y la calidad de mi

trabajo lo demuestra, cada vez es más dinámico cada proceso que se realiza

porque la práctica del oficio es diaria, con errores y aciertos pero finalmente todos

llenos de aprendizaje.   

De manera personal, pude entender que por más organizado que se sea

dentro de una organización, existen procesos que se salen de las manos, son

aquellos procesos que tal vez por la formación personal que se tiene, impide o

permite establecer “aliados” o “estrategias” de acoplamiento a cada ámbito laboral,

por tal razón siempre se está en proceso de conocimiento y acoplamiento para

“superar” cada adversidad.  

11. Glosario

Proyecto: Teniendo en cuenta la Guía  de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos, Guía de PMBOK (año 2013), “Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La

naturaleza Temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y

un final definidos” (pág. 3), así mismo, se logra comprender que un proyecto tiene

una temporalidad que no implica necesariamente un periodo de tiempo corto, sino

que simplemente sus objetivos tienen aspectos que fundamentan un lapso donde

su fin sea congruente con los lineamientos y las necesidades que se desean

alcanzar.

      Según el PMBOK, (2013) los procesos en cada proyecto pueden ser

parecidos entre sí, pero no generará resultados idénticos, es decir, situando el

proceso de intervención, se encontrarán aspectos similares que se llevarán a cabo

pero que finalmente generarán resultados acertados y diferenciales de cambio que

por lo general se encuentra en lo propuesto.

      Un proyecto puede generar diferentes consecuencias, entre las cuales,

retomando lo que se evidencia en el PMBOK (2013), un resultado, como

conclusiones o documentos que sean la pauta para generar otras opciones de

intervención, es decir, como un producto, que se considera parte de un elemento o

la mejora de uno o varios elementos en la propuesta aquí establecida, así, el

desarrollo de esta propuesta de intervención se considera una pauta de inicio para

futuras propuestas que implemente cambios estructurales que potencien el

desarrollo de la organización.   

      Como complemento, el Manual de Formulación de Proyectos de

Cooperación Internacional de la República de Colombia (2006), indica que el

proyecto tiene mejores resultados cuando responde a planes de desarrollo, que

están sujetos a programas, por ende resulta importante resaltar la necesidad de

situar lo que significa un Programa.

Programa: según el PMBOK (2013) y el Manual de Formulación de

Proyectos de Cooperación Internacional de la República de Colombia (2006) un

Programa es la articulación o unión de varios proyectos que se encaminan al

mismo objetivo, un proyecto puede pertenecer a un programa pero un programa

no puede pertenecer a un proyecto.

El programa permite tener una visión globalizada de lo que se quiere

intervenir, ya que “puede definirse como un conjunto organizado e integral de

proyectos, por lo general orientados por un ámbito sectorial” (Manual de

Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional de la República de

Colombia. Pág., 8) y que se compone de planes de acción.

Plan: según el Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación

Internacional de la República de Colombia (2006) un plan es la acción más

general de estrategia que permite el desarrollo de un proyecto o programa, en

tanto que se materializa a través de objetivos puntuales que llevados al hecho de

manera conjunta pueden direccionarse como parte de un proyecto y/o programa.

Ahora bien, una vez clara la diferenciación entre proyecto, programa y plan,

cabe resaltar que dentro de este proceso de práctica académica, se pretende

generar cambios que construyan posibilidades dentro de la DEEC para mejorar,

así se lograría cumplir con una propuesta que acarrea impacto en la sociedad y

posiciona a la DEEC dentro de la universidad y a la Universidad del Valle como un

plantel propositivo que cumple con el carácter social.

Impacto: según el manual Formulación, Evaluación y Monitoreo de

proyectos sociales (SIN FECHA),  se refiere a la magnitud del cambio en el

problema de la población que se interviene , este se asocia de manera directa al

problema que dio origen al proyecto, pero, no se considera que el impacto está

asociado únicamente con la satisfacción, sino que se puede asociar también con

la insatisfacción; mide en comparación con los objetivos el nivel de aceptación que

se tuvo para determinar la aceptación o rechazo del mismo.

12. Bibliografía

Anuncibay, R. & Vallejo, R. (2008). ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Y

DESARROLLO DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES. Madrid,

España. PSICOLOGÍA PIRÁMIDE

De la fuente, R. & De diego R. (2008). Estrategias de liderazgo y desarrollo

de personas en las organizaciones. España: Madrid. Editorial: Pirámide.

Dessler, G (1991). Administración de personal. México. Editorial Prentice-

Hall Hispanoamericana, S.A.

Gibson, Ivancevich & Donnelly. (1979). Organizaciones, conducta

estructura proceso. Traducido al español por: tejada, L. & Gutiérrez, F.

(1983). Nueva Editorial Interamericana.

Presidencia de la República. (2006) Manual de formulación de proyectos de

cooperación internacional. Agencia presidencial para la Acción Social y la

Cooperación Internacional. Colombia.

Sitio oficial de Dirección de Extensión y Educación Continua (2015)

http://extension.univalle.edu.co/ .

Entrar a la sección: Visitas Institucionales

http://extension.univalle.edu.co/index.php/64-formulario-de-visitas-

estudiantiles

Entrar a la sección: Diligenciar el formulario de solicitud de Visita Guiada

http://extension.univalle.edu.co/index.php/65-formulario-de-visitas-guiadas

http://www.colombiaaprende.edu.co/html/micrositios/1752/w3-article- 348446.html tomado el día 22 septiembre 2015 3:07pm  

13. anexos

1. Organigrama.

2. Organigrama DEEC.

3. Árbol de problemas

4. Árbol de objetivos

5. Cronograma

nivel OBJETIVO RESULTADO GENERAL ACTIVIDADES RESULTADOS ESPECÍFICOS

INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN

Individual-Personal

Nivel alto en técnicas de manejo y control de grupos

Aumento en el nivel interés de los grupos visitantes frente a lo que ofrece la Universidad del Valle.

*Grabación audiovisual de la charla inicial.*Retroalimentación del proceso por medio de reuniones individuales.*Talleres de expresión corporal.*Talleres para manejo de grupo.

-Adecuado manejo de grupo. -Adecuado manejo y tono de voz. -Aumento de la atención por parte del grupo de estudiantes.

-Cantidad de estudiantes hablando entre sí -Cronometrización del tiempo para las actividades de la Visita.

Ocupacional-Posicional

Nivel alto en capacitación de todo el personal que ofrece la charla inicial de la Visita Institucional

Aumento en la capacidad de ayuda intelectual del equipo de trabajo

*Grabación audiovisual de la charla inicial.*Formato: Libreto de la charla inicial a partir de la retroalimentación del equipo de trabajo.*Reuniones periódicas con el equipo de trabajo para aporte de ideas frente al proceso de visitas.*Reuniones periódicas con el equipo de trabajo para la reestructuración del TEST DE APRECIACIÓN que tiene el proceso de Visitas Guiadas.*Lista de preguntas frecuentes para la charla inicial. *Creación del perfil de cargo del monitor que debe desempeñar las visitas guiadas.

-Aumento en la complejidad del aporte intelectual que tiene el equipo de trabajo. - Amplitud en la visión del proceso de Visitas para generar mejoras progresivas.

.- Tiempo de charla: (1) hora. -

Divisional Regulación del control en relación a la cantidad de personas que se recibe por día de Visita Institucional

Aumento de la credibilidad en la seriedad del proceso de solicitud de Visitas Institucionales

*Reestructuraciones en el proceso de inscripción vía web. *Reunión para establecer normatividad frente al proceso de selección de grupos visitantes.

-Mayor control en el proceso. - Aumento de la optimización en aspectos como aprobación de espacios. -Disminución de costos por día de visita

- Máximo 100 estudiantes por visita. - dentro de los 15 días de solicitud de la visita, se tiene establecido en la primera semana todos los lugares en los cuales van a estar los estudiantes el día asignado para la visita

Corporativo-Integrativo

Mayor cooperación entre planes académicos para prestar las instalaciones de la Universidad

Aumento en el rango de recibimiento de los grupos visitantes de las instalaciones de la Universidad y Diversificación de los espacios físico/académicos para dar a conocer.

*Creación de formato para solicitud de espacios.*Creación de portafolio (Carpeta) que contenga toda la información que se da en la visita para entregar a los estudiantes que visitan la universidad en el marco de la Visita Institucional.

-Optimización en el tiempo del proceso para poder llevar a cabo otros aspectos importantes. - Mayor aceptación en más espacios de la Universidad no sólo en el campus Meléndez sino también en San Fernando. - Disminución de costos para la DEEC por día de visita

- Cantidad de espacios visitados semestralmente, con gráficas que den cuenta del proceso.

Entorno Nivel alto en el reconocimiento del proceso: Visitas Institucionales

Ventaja en la diversidad que caracteriza la Visita Institucional y Diversificación de los espacios físico/académicos para dar a conocer

*Informes escritos semestrales sobre el proceso llevado a cabo.*Reuniones anuales con los Planes académicos o divisiones de la Universidad para generar aportes al proceso

- Mayor aceptación del proceso de visita a nivel Divisional. -Mayor posicionamiento de la Universidad del Valle a nivel regional

-Actas de reuniones.- Informes escritos de las reuniones anuales

6. Manual de Visitas Institucionales

A continuación encontrará una relación detallada del proceso de las Visitas

Institucionales que se realizan en la Universidad del Valle a través de la Dirección

de Extensión y Educación Continua. Este manual tiene la función de establecer las

pautas a seguir para dar un buen funcionamiento del proceso, cabe resaltar que

es necesario que se actualicen los datos semestralmente dependiendo de las

variaciones que establece la Vicerrectoría académica frente a los procesos de

inscripción, admisión, oferta académica entre otros datos que se expresan durante

esta visita.

El contenido temático de las Visitas Institucionales se establece en la

Universidad del Valle desde la Dirección de Extensión y Educación Continua,

quien programa este tipo de visitas específicas para instituciones docentes,

asociaciones y demás organizaciones o grupos, que por su razón de ser y

objetivos, están interesados en visitar el Campus Universitario y enterarse de los

procesos académicos que la Universidad del Valle lleva a cabo.

La visita consiste en una sesión informativa acerca de la Universidad del

Valle, información sobre la oferta académica, sobre los procesos académicos,

beneficios de la comunidad estudiantil y además un recorrido guiado por las

instalaciones: Laboratorios, Auditorios, Centros de Investigación, Biblioteca,

Espacios Deportivos, etc., atendiendo a las características propias del campus.

Las visitas institucionales se realizan con una permanencia en el Campus

Universitario de 4 horas, en las cuales se presentan unas temáticas definidas en

una serie de actividades.

Objetivos:

Objetivo general: Promover un espacio formativo interdisciplinario de

experiencias e inducción profesional en las distintas áreas del conocimiento, a

partir de la interacción, la reflexión y el diálogo con docentes, estudiantes y

funcionarios, en espacios académicos del Campus Universitario, de tal forma que

el estudiante conozca y visualice aspectos relevantes como la oferta académica, y

los procesos de formación e investigación.  

Objetivos específicos:

Presentar la oferta académica que tiene la Universidad del Valle en la

modalidad de pregrados.

Relacionar los derechos y deberes que tienen los estudiantes

pertenecientes a la Universidad del Valle.

Permitir el acercamiento de estudiantes de colegios a los diferentes

espacios de la planta física del campus universitario de manera interactiva.  

Participantes:

Para el proceso de la visita se clasifica los participantes como el grupo de

una institución educativa, entidad o empresa de carácter público o privado que

hayan hecho la inscripción previa al proceso. Es importante resaltar que en cuanto

a los estudiantes de las instituciones educativas se prepondera el hecho de que

pertenezcan al último grado de año lectivo en curso, pero no se descarta la

posibilidad de recibir estudiantes de otros años lectivos. Es importante resaltar que

la capacidad máxima de la DEEC para realizar la visita es de 100 estudiantes por

día de visita debido a la capacidad de la Dirección con respecto al personal

designado para el proceso.

Duración:

la Duración de la visita con los estudiantes es de 4 horas el día viernes de

cada semana, pero para concretar esas 4 horas se debe llevar a cabo un proceso

establecido por visita, por ende, debe haber una disposición del equipo de trabajo

de 40 horas aproximadamente a la semana.

Personal Duración aproximada.  (por

semana)

profesional de

extensión

4 horas (día de visita)

4 hora (por día hábil)

subtotal: 4 horas

Monitor 1 4 horas (por día hábil)

subtotal: 40 horas

Monitor 2 4 horas (día de visita)

subtotal: 4 horas

Materiales.

Como se estableció una capacidad máxima de 100 estudiantes, se debe

tener en cuenta que una vez se haya concretado la cantidad de estudiantes

visitantes, así mismo se dispondrá la cantidad de materiales que se dará:

Materiales por estudiante:

Folleto de la oferta académica de pregrados de la Universidad del Valle.

Hoja con la oferta que tendrá apertura para el semestre próximo de

inscripción.

Hoja de encuesta.

Folleto con resultados de los juegos matemáticos (sólo cuando los

estudiantes realizan los talleres de juegos matemáticos)

Refrigerio (ocasional para estudiantes de zonas rurales)

Agenda (ocasional)

Separador de libros (ocasional)

Manilla de la Universidad del Valle (ocasional)

Nota: los materiales que siempre deben estar dispuestos para la Visita son:

Encuesta y Oferta académica, los demás están sujetos al presupuesto establecido

semestralmente para las actividades de la DEEC.

Materiales generales:  

Video Vean

Cámara fotográfica

Video Institucional

Diapositivas “presentación de la Universidad del Valle”

Procesos

Actividades que se realizan previas a la llegada de los estudiantes:

Concretar día de visita con la institución que desea acceder a las Visitas

Institucionales.

Reservación de auditorios, laboratorios, biblioteca, museo, escenarios

deportivos y/o otros.

Contabilización de materiales necesarios con base en la cantidad de

estudiantes que asistirán a la visita.

Realización del cronograma por visita.

Actividades que se realizan con los estudiantes durante la visita:

Recibimiento y registro de asistentes.

Sesión informativa Institucional.

Jornada de Orientación: Tiene como objetivo informar y orientar acerca de

los procesos de Admisión y Pruebas de Acceso a la Universidad, y

presentación de la nueva oferta.

Presentación de los Servicios que tiene la Universidad.

Recorrido Guiado por las Instalaciones.

Fases del ejercicio: 10 días hábiles aproximadamente.

A continuación se hace relación de las fases con sus respectivas

descripciones y duración para desglosar de manera adecuada cada proceso que

se lleva a cabo en las visitas:

Fase Descripción Duración

Página Web Durante esta fase el profesor que desea ser parte del proceso de

Visitas Institucionales debe acceder a la página web: http, luego

debe dar clic al link que se encuentra en la parte superior izquierda:

“Visitas Institucionales” que finalmente muestra en la parte inferior

de la página el formulario que debe diligenciar: “Diligenciar formulario de solicitud de visita guiada”

De 20 a

30

minutos

colegio-

universidad.

Durante esta fase, la información que el interesado condensó en el

formulario llega al correo electrónico en la pestaña de

“notificaciones” al Drive “Visitas Escolares (respuestas)” del correo

electrónico educacioncontinua@correouivalle.edu.co

es a partir de este punto que el monitor debe concretar la fecha

exacta, comunicándose con la Institución, dicha fecha se establece

entre la DEEC y el interesado, puntualizando la fecha y los

documentos que el colegio debe enviar vía correo electrónico a la

Dirección de Extensión y Educación Continua:

Adultos responsables con sus respectivos datos

carta permiso de la institución Educativa

nombre y cédula del conductor del bus que va a ingresar a

la universidad  

Placas de los buses o busetas

Nota aclaratoria 1: los documentos nombre, cédula del conductor y

placas de los buses deben ser entregados por el responsable

mínimo 3 días hábiles antes para que el monitor diligencie una carta

5 días

hábiles.

con los datos y la entregue en físico a la oficina No. 2069 de

SEGURIDAD Y VIGILANCIA del edificio 301, ADMINISTRACIÓN

CENTRAL. (ver en el drive de educación continua)

Nota aclaratoria 2: cada documento que se entrega en la oficina de

Seguridad y Vigilancia debe estar diligenciado con SABS  y firma del

profesional de Extensión que se hace responsable.  

Finalmente para esta etapa del proceso, el monitor encargado

deberá comunicarse nuevamente con el encargado de la institución

visitante para darle a entender los derechos y deberes de ellos

como visitantes:

fecha de la visita.

La visita será de máximo 100 estudiantes por día.

Las visitas serán siempre los días viernes en prevención a

los procesos que se dan ocasionalmente de problemas de

orden público en la universidad.

Los estudiantes deben venir con acompañantes que

fomenten el buen orden durante la visita.

Los acompañantes deben estar en todo el recorrido.

En caso de establecer un espacio para refrigeración, Las

pausas para consumo de alimentos deben hacerse antes o

después de la entrada a laboratorios, biblioteca, museos,

salones, etc.

Se debe aclarar que la visita tiene un orden establecido y

los horarios de llegada a cada espacio se deben respetar.

La Universidad del Valle a través de la DEEC podrá

cancelar la Visita en caso de que haya algún problema de

orden público o los estudiantes visitantes no se ajusten a las

normas.    

Permisos

Institucionales.

Durante esta fase el monitor debe concretar con los Planes

académicos y diferentes estamentos de la universidad los permisos

sobre el uso de las instalaciones o personal capacitado para

presentar de manera interactiva dichos escenarios universitarios ya

sea en el campus de Meléndez o San Fernando.

9 días

hábiles

Como se muestra en el diligenciamiento del formulario de la solicitud

de la visita, el docente que desea la visita puede escoger algunos

espacios dentro de la universidad, los espacios que se ofrecen son

tentativos y se encuentran sujetos a las normas que establecen ellos

mismos para ser visitados, por ende no es necesario justificar todos.

Se debe hacer uso de la BASE DE DATOS  COORDINADORES

LABORATORIOS UNIVERSIDAD DEL VALLE  (Ver en el drive de

educación continua) para dar cuenta de los espacios que se pueden

utilizar en cada visita, así el monitor debe establecer el permiso con

los encargados de cada laboratorio.

Para dar cuenta de una buena Visita el orden correspondiente de

reservación es:

1. Reservar un auditorio para la sesión principal de

información, con horario de 8 a 10am

2. Reservar el espacio y tiempo con los profesionales de

biblioteca (siempre se debe tratar de reservar este espacio

por la importancia de la biblioteca), con horario de 10 a 11

am

3. reservar uno o dos laboratorios con horario de 11am a 12

pm.

Nota aclaratoria 1: se debe tener en cuenta que cada espacio que

se reserva debe ir acompañado de una carta diligenciada por el

monitor , firmada por el profesional de la DEEC encargado y con

SABS (ver en el drive de educación continua)   

Nota aclaratoria 2: los horarios que se muestran en esta ficha

pueden variar dependiendo de cómo se establezca la visita a partir

del diálogo entre los encargados de cada espacio y el monitor.

Nota aclaratoria 3: en caso de ser una institución que provenga de

una zona que no sea la ciudad de Cali se debe solicitar un refrigerio

que entrega la universidad.

Cronograma El monitor debe realizar un cronograma que anexe de manera

adecuada cada espacio reservado con el horario y la cantidad de

estudiantes que puede recibir cada espacio, esto de acuerdo a la

capacidad y exigencias de cada dependencia:

1. el auditorio que se reservó

1. refrigeración

2. biblioteca (es importante que este espacio se trate de

reservar para todas las visitas)

3. laboratorios, salones, charlas con facultades o

profesionales, etc.

Nota aclaratoria 1: el monitor debe enviar al correo de la persona

solicitante de la visita, este cronograma, por lo menos con un día de

anterioridad para involucrarlos en el orden establecido a la logística

del evento.

Nota aclaratoria 2: se les debe enviar además, un mapa de la

universidad que tenga marcado la numeración del edificio

correspondiente al auditorio donde se va a comenzar la visita y la

entrada permitida para el bus (carrera 16).    

Visita 1. Preparación del auditorio: el monitor debe acomodar el

espacio, debe recordar siempre tener a disposición el video

institucional, presentación de la charla inicial en power point

y los ponderados de admitidos que se encuentren

actualizados todo esto se encuentra en un cd. Además en

caso de que el auditorio no cuente con la tecnología

suficiente debe llevar un video  vean y sonido que se

encuentran en la oficina No. 2018 (DEEC), solicitando el

permiso con anterioridad firmado por el profesional de

Extensión para que se pueda extraer del edificio sin

problema.

2. Recibimiento de los estudiantes: el monitor debe darle la

bienvenida al colegio y ubicarlos de manera inmediata en el

auditorio y hacer entrega de la papelería (oferta, encuesta,

etc.)

3. Charla del profesional sobre la oferta académica, procesos

4 horas

de admisión y beneficios del estudiantado universitario, esta

es la primera sesión que se le hace a los estudiantes y en

esta se relaciona todo el proceso de admisiones de la

universidad, los beneficios como estudiantes, espacio de

preguntas-respuestas (Ver en el drive de educación

continua) y, finalmente el diligenciamiento de la encuesta

(Ver en el drive de educación continua)

4. Tiempo de preguntas y respuestas: es durante este tiempo

que se aclaran dudas acerca de lo presentado durante esta

charla inicial y aquellas otras que tengan tanto los

estudiantes como sus docentes.

5. Tiempo de refrigeración.

6. Biblioteca: debe dirigir los estudiantes a la biblioteca; el

vigilante lo pondrá en contacto con el profesional que se

encargará de hacer el recorrido en este espacio.

7. Otros espacios: dependiendo de los laboratorios, salones,

talleres, u otros espacios que se hayan concretado con

anterioridad.

8. Finalización del recorrido: finalmente en este protocolo se

debe dar una despedida al grupo visitante, dejando abierta

la posibilidad de que se acerquen a la DEEC si desean

consultar algún otro proceso o necesitan una profundización

de los aspectos relacionados durante la visita.

     

Nota aclaratoria 1: durante la visita es importante que se tome fotos

para anexarlas al drive en

educacioncontinua@correounivalle.edu.co

Condensación

de información

Durante esta fase el monitor debe finalizar el proceso de la visita

para que quede en una base de datos la relación de cada visita

llevada a cabo a través de la DEEC.

1. Se condensa la información de la ENCUESTA en el drive de

educación continua, esto con el fin de dar apoyo a largo

plazo en los procesos de las visitas y, además de facilitar

gráficas relacionales.

2. Se archivan en un AZ una vez diligenciados en el drive para

dar soporte y veracidad al proceso, es necesario que en el

AZ marcada con el nombre Visitas Institucionales, aparezca

una hoja que indique nombre del colegio y fecha de la visita.

3. Las fotos tomadas durante la visita también se archivan en

una carpeta marcada con nombre del colegio y fecha de la

visita en el drive de educación continua

4. Finalmente se establece una charla entre el profesional y los

monitores cada 8 días para establecer los pro y contra de

cada visita y así mejorar la experiencia, en caso de generar

propuestas que ayuden mejorar la experiencia se deben

concretar en un oficio y colgarlo en el drive de educación

continua.

Nota aclaratoria:  el correo de educación continua es

educacioncontinua@correounivalle.edu.co clave: diplomados2015

Nota aclaratoria 2: la unidad del drive que contiene todos los

archivos relacionados a las visitas tiene el nombre de VISITAS

INSTITUCIONALES.

Observaciones

Teniendo en cuenta el interés por establecer un proceso que genere una

experiencia satisfactoria en los grupos visitantes se considera tener en cuenta las

siguientes recomendaciones:

Hacer énfasis a los grupos visitantes en la importancia del tiempo, pues la

hora de llegada determina la culminación satisfactoria del evento.

Generar una creciente de responsabilidad constante con respecto a los

tiempos institucionales, pues si surgen contratiempos con los horarios,

estos impactarán de manera negativa en el equipo de Dirección de

Extensión que se encarga del proceso.

Ampliar la lista de espacios disponibles para las visitas, teniendo en cuenta

que los espacios académicos que ofrece la universidad son suficientes para

tener diferentes cronogramas, es evidente que casi siempre los grupos son

llevados a los mismos lugares y la disponibilidad de los mismos se vuelve

crítica en ocasiones.

Dentro de los diferentes factores que intervienen en la evaluación del

proceso es importante resaltar en cuanto a la participación del facilitador y

su aporte al grupo que aspectos como el tono de la voz, y un manejo

corporal más histriónico aumenta el interés de los jóvenes  versus a

aspectos como sueño, hambre entre otros.

En cuanto al orden y la puntualidad, es necesario establecer y otorgarle

lugar desde la DEEC para que los procesos no se retrasen y se cumplan

las expectativas que se desea con la experiencia.

Lectura rápida de los grupos visitantes: es necesario antes de iniciar todas

las visitas, darse un tiempo de 5 a 10 minutos para entablar un diálogo con

los profesores y los estudiantes con el fin de conocer la manera como se

relacionan con el mundo y se familiaricen logrando una visita más amena

para ambas partes.

En cuanto al conocimiento es vital la transferencia de conocimientos para

garantizar un apoyo real en la experiencia hacia los grupos, una mayor

preparación permite anticipar y actuar a tiempo.

7. Drive

8. Encuesta

9. Presentación Power Point