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II
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação Gomes, Daniel Galhardo Análise de Ferramentas de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua Eficiência / Daniel Galhardo Gomes. São José dos Campos, 2009. 126f. Dissertação de mestrado – Mestrado Profissionalizante em Engenharia Aeronáutica – Área de Sistemas Aeroespaciais e Mecatrônica – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2009. Orientadores: Prof. Dr. Luís Gonzaga Trabasso. 1. Processo de Desenvolvimento de Produto. 2. Desenvolvimento Lean. 3. Ferramentas de aumento de eficiência. I. Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Departamento de Engenharia Mecânica. II. Análise de Ferramentas de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua Eficiência
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA GOMES, Daniel Galhardo. Análise de Ferramentas de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua Eficiência. 2009. 126f. Dissertação de Mestrado em Engenharia Aeronáutica – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos. CESSÃO DE DIREITOS NOME DO AUTOR: Daniel Galhardo Gomes TÍTULO DO TRABALHO: Análise de Ferramentas de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua Eficiência TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertação de Mestrado Profissionalizante/ 2009 É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação pode ser reproduzida sem a sua autorização (do autor).
___________________________ Daniel Galhardo Gomes Av. Tubarão, 300 ap. 121 bloco A. – Jd. Aquarius. 12246-140 – São José dos Campos - SP
III
ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NO SETOR
AEROESPACIAL BRASILEIRO PARA A MELHORIA DE SUA
EFICIÊNCIA
Daniel Galhardo Gomes
Composição da Banca Examinadora: Prof. Luís Gonzaga Trabasso Presidente/Orientador - ITA Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção Co-orientador – Embraer Prof. Arnoldo Souza Cabral ITA Dr. Sandro Giovanni Valeri Embraer
ITA
IV
Dedicatória
Dedico este trabalho a minha esposa Milene, que me inspira a ser uma pessoa melhor
todos os dias, e aos meus pais, Manoel e Marilena, pelo apoio e dedicação na construção da
minha educação.
V
Agradecimentos
Agradeço a Deus, pela saúde e pela oportunidade que me concede, a cada dia, de
continuar em busca dos meus ideais.
Aos meus orientadores, Prof. Gonzaga e Dr. Paulo Lourenção, pelo apoio e pelas
críticas sempre construtivas a este trabalho.
A minha esposa, Milene, pela força extra nos momentos de fraqueza e pela
compreensão do tempo que deixei de dedicar a ela em prol da conclusão deste trabalho.
A minha família, pelo carinho e motivação constantes.
Ao Manoel de Queiroz, que me apoiou e também me orientou neste trabalho.
A todas as pessoas entrevistadas durante a pesquisa deste trabalho, pela oportunidade
de compartilhar seus conhecimentos e pela contribuição imensurável a este trabalho.
Aos colegas de trabalho, José Roberto e Everton, pelo apoio fundamental a conclusão
deste trabalho.
Aos amigos da décima turma do PEE, pelo companheirismo e pela contribuição a
construção do conhecimento que levou aos primeiros passos em direção a este trabalho.
VI
"Sucesso parece ser em grande parte
uma questão de continuar depois que outros
desistiram."
William Feather (1889 – 1981)
VII
Resumo
A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de uma
experiência de sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos
criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso.
Conforme menciona Kerzner (2006), para atingir a excelência em gestão de projetos o desafio
está na forma de implementação das técnicas de gestão presentes nas referências há mais de
trinta anos. Neste contexto, a abordagem Lean, baseada na metodologia aplicada pela Toyota,
se destaca como uma abordagem capaz de colocar em prática eficazmente conceitos há tempo
existentes de gestão de projetos. Assim, este trabalho possui três objetivos principais:
primeiro, identificar e avaliar as principais dificuldades de aumentar a eficiência do Processo
de Desenvolvimento de Produtos (PDP), identificadas como oportunidades de melhoria;
segundo, identificar na abordagem Lean três ferramentas de auxilio a gestão deste processo; e
terceiro, avaliar a relação de impacto das ferramentas nas oportunidades de melhoria
analisando a eficácia das ferramentas em prover a melhoria da eficiência do PDP. O método
proposto para a realização destas avaliações tem por base entrevistas semi-estruturadas
realizadas com onze profissionais experientes em PDP, representantes de quatro diferentes
empresas com atuação na indústria aeronáutica e aeroespacial. As entrevistas foram
estruturadas em duas etapas, a primeira o sujeito de pesquisa realizava a avaliação do impacto
das oportunidades de melhoria na eficiência do PDP, com base numa escala de importância, e
na segunda etapa o sujeito de pesquisa realizava a avaliação da relação de impacto de cada
ferramenta identificada nas oportunidades de melhoria, utilizando uma matriz de comparação.
Os resultados mostraram que as principais oportunidades de melhoria no PDP estão
relacionadas a dificuldades de comunicação e gestão das atividades. O conjunto de
ferramentas avaliadas demonstrou ser eficaz afetando de forma moderada a forte a maioria
das causas da ineficiência do PDP.
VIII
Abstract
Definition of excellence in project management should go beyond of a unique
successful experience. Organizations recognized by excellence in project management create
an environment in which there is a continuous flow of projects managed successfully. As
mentioned by Kerzner (2006), the challenge in achieve excellence in project management
lives in how to implement management techniques present in references for over thirty years.
In this context the Lean approach, based on Toyota design system, stands out as an approach
to effectively put into practice well-know concepts of project management. This thesis has
three main objectives: first, identify and assess the main difficulties to increase the efficiency
of the Product Development Process (PDP), described as opportunities of improvement;
second, identify inside the Lean approach three tools able to improve the way to manage this
process; and third, to evaluate the impact of these tools on the opportunities of improvement,
providing improvement to PDP efficiency. The proposed method for conducting such
assessments is based on semi-structured interviews with eleven professionals experienced in
PDP, representatives of four different companies with experience in the aerospace industry.
The interviews were conducted in two stages, in the first stage; the interviewed performed the
assessment of how the opportunities of improvements impact on the PDP efficiency, using a
level of agreement scale chart, and the second stage the interviewed performed the assessment
of how each tool impacts on the opportunities of improvement, using a matrix of correlation.
The results showed that the main opportunities of improvement in the PDP are related to
difficulties in communication and management activities. The toolkit evaluated proved
effective thus affecting moderate to strong most of the PDP inefficiency causes.
IX
Lista de Ilustrações
Figura 2-1 - Classificação do tipo de produto. ...................................................................... 23
Figura 2-2 - Características similares das equipes de desenvolvimento, classificadas por área
do gráfico. ............................................................................................................................ 24
Figura 2-3 - Processo de Desenvolvimento de Produtos segundo Rozenfeld et al. (2006). .... 29
Figura 2-4 – Exemplo de WBS com algumas tarefas decompostas em pacotes de tarefas.
Fonte: Adaptado do PMI (2004, p. 114). .............................................................................. 33
Figura 2-5 – Exemplo de um Diagrama de Rede do Projeto (Diagrama PERT) Fonte:
Adaptado do PMI (2004, p. 131). ......................................................................................... 34
Figura 2-6 - Atributos que definem o que é valor para o cliente de produtos aeronáuticos. ... 38
Figura 2-8 - Avaliação do esforço de engenharia .................. . ............................................. 43
Figura 2-7 - Avaliação das atividades de engenharia (% em tempo) ...................................43
Figura 2-9 – Combinação da avaliação de valor agregado de tarefas típicas da engenharia
aeroespacial. ........................................................................................................................ 43
Figura 2-10 - Resultados obtidos pelo LAI ao aplicar os conceitos Lean no PDP Convencional
(resultado medido em tempo do ciclo de desenvolvimento e desvio padrão do tempo do ciclo).
............................................................................................................................................ 44
Figura 2-11 – Tipos de desperdício de conhecimento. .......................................................... 47
Figura 2-12 – Ilustração da separação das responsabilidades do PDP gerando Hand-off. ...... 48
Figura 2-13 - Processo de Desenvolvimento em "V". ........................................................... 50
Figura 2-14 - Processo de desenvolvimento em "V" cascateado. .......................................... 51
Figura 2-15 – Representação da gestão do PDP oscilando entre gestão do caos e gestão de
processos. ............................................................................................................................ 53
Figura 2-16 – Representação da Gestão do PDP equilibrada entre a Gestão baseada em
processos fortemente controlados e a gestão do caos (processos flexíveis), convergindo para a
melhoria da eficiência. ......................................................................................................... 53
Figura 3-1 – Roteiro para o processo de implementação do empreendimento Lean. .............. 61
X
Figura 5-1 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido da análise do
impacto das Oportunidades de Melhoria na Eficiência do PDP. ............................................ 81
Figura 5-2 – Representação da proporção do impacto de cada oportunidade de melhoria
estudada na eficiência do PDP. ............................................................................................. 90
Figura 5-3 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da
ferramenta Manual de Conceitos nas Oportunidades de Melhoria. ........................................ 94
Figura 5-4 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da
ferramenta Reunião Diária nas Oportunidades de Melhoria. ................................................. 95
Figura 5-5 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da
ferramenta Checksheets nas Oportunidades de Melhoria. ..................................................... 97
Figura 5-6 – Comparação entre resultado esperado e resultado obtido do impacto do conjunto
de ferramentas em cada oportunidade de melhoria. ............................................................ 102
Figura 5-7 - Comparação entre resultado esperado e resultado obtido do impacto de cada
ferramenta no conjunto de oportunidades de melhoria. ....................................................... 104
XI
Lista de Tabelas
Tabela 3-1 – Relação entre as oportunidades de melhoria levantadas e as áreas de dificuldades
no PDP que levam a ineficiência. ......................................................................................... 58
Tabela 3-2 – Representação dos 5 princípios da abordagem Lean de acordo com os focos do
PDP. .................................................................................................................................... 60
Tabela 4-1 – Dados dos entrevistados. .................................................................................. 76
Tabela 5-1 – Resultados Quantitativos da Primeira Etapa da entrevista. ............................... 78
Tabela 5-2 – Tabela de pontos atribuída aos itens da escala de importância. ......................... 79
Tabela 5-3 – Consolidação do resultado da aplicação da primeira etapa da pesquisa. ............ 80
Tabela 5-4 – Classificação das oportunidades de acordo com o número de pontos. ............... 80
Tabela 5-5 – Relação de pesos atribuídos ao impacto de cada oportunidade na eficiência do
PDP. .................................................................................................................................... 89
Tabela 5-6 – Avaliação do impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria de
acordo com a análise das referências. ................................................................................... 91
Tabela 5-7 – Tabela de pontos atribuída as classificações de impacto da ferramenta na
oportunidade de melhoria. .................................................................................................... 91
Tabela 5-8 – Síntese das avaliações do impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de
melhoria. .............................................................................................................................. 92
Tabela 5-9 – Relação entre somatório de pontos obtidos pela síntese dos resultados e a
classificação do impacto da ferramenta nas oportunidades de melhoria. ............................... 93
Tabela 5-10 – Resultado da compilação das avaliações realizadas pelos sujeitos de pesquisa
relacionando o impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria. ................... 93
Tabela 5-11 – Síntese dos resultados da primeira e segunda etapa da pesquisa. .................. 100
XII
Lista de Abreviaturas e Siglas
CAD – Computer Aided Design (Projeto apoiado por Computador)
CAPP – Computer Aided Process Planning (Planejamento de Processo Apoiado por
Computador)
CAE – Computer Aided Engineering (Engenharia Apoiada por Computador)
CMMI – Capability Maturity Model Integration
DFMA – Design for Manufacturing and Assembly
DFx – Design for X (for manufacturing, for reliability, for maintainability, etc)
DIP – Desenvolvimento Integrado de Produto
DP – Desenvolvimento de Produto
EESC-USP – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo
FMEA – Failure Modes and Effects Analyses (Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos)
LAI – Lean Advancement Initiative
MIT - Massachusetts Institute of Technology
P&D – Pesquisa & Desenvolvimento
PDP – Processo de Desenvolvimento de Produto
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PLM – Product Life-cycle Management
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
QFD – Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)
ROI – Return on Investment (Retorno ao Investimento)
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
WBS – Work Breakdown Structure
XIII
Sumário
DEDICATÓRIA................................................................................................................. IV
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................ V
RESUMO ......................................................................................................................... VII
ABSTRACT .................................................................................................................... VIII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .............................................................................................. IX
LISTA DE TABELAS........................................................................................................ XI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................... XII
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 16
1.1. MOTIVAÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................. 16
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 18
1.2.1. Objetivo Geral .......................................................................................... 18
1.2.2. Objetivo Específico .................................................................................. 18
1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................... 19
1.4. RECURSOS E MÉTODOS ...................................................................................... 19
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................ 20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 22
2.1. TIPO DE PRODUTOS ............................................................................................. 22
2.2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ..................................... 25
2.2.1. Modelo de Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos .............. 27
2.2.2 Forma Convencional de Gestão do Processo de Desenvolvimento
Integrado de Produtos ............................................................................... 31
2.3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS LEAN .......................... 35
2.3.1. Abordagem Lean ...................................................................................... 35
2.3.2. Objetivos Específicos do PDP Lean .......................................................... 37
2.3.3. Conceitos Associados ao PDP Lean .......................................................... 38
2.4. PDP CONVENCIONAL VERSUS PDP LEAN ....................................................... 42
XIV
3. MODELO CONCEITUAL ADOTADO ....................................................................... 55
3.1. OPORTUNIDADES DE MELHORIA NO PDP CONVENCIONAL ....................... 55
3.2. FERRAMENTAS LEAN DE GESTÃO DO PDP ..................................................... 59
3.2.1. Manual de Conceitos ................................................................................ 62
3.2.2. Reuniões Diárias ....................................................................................... 63
3.2.3. Checksheets .............................................................................................. 67
4. ESTRUTURA DA PESQUISA ..................................................................................... 72
4.1. MÉTODOS E ABORDAGENS ................................................................................ 72
4.2. INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E ETAPAS DA PESQUISA ............................... 73
4.3. UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA ............................................................. 74
5. RESULTADOS .............................................................................................................. 78
5.1. PRIMEIRA ETAPA DA PESQUISA – AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES
DE MELHORIA ............................................................................................................. 78
5.2. SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA – AVALIAÇÃO DAS FERRAMENTAS
LEAN .............................................................................................................................. 90
5.2.1. Análise Individual de Cada Ferramenta ..................................................... 93
5.2.2. Análises do impacto do conjunto de ferramentas ....................................... 99
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 106
6.1. ANÁLISE DA CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS E SÍNTESE DOS
RESULTADOS ............................................................................................................. 106
6.2. RECOMENDAÇÕES E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS .............................. 109
6.2.1. Avaliar novos conjuntos de ferramentas .................................................. 109
6.2.2. Avaliar as dificuldades de implementação das ferramentas ..................... 109
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 110
APÊNDICE I – ESBOÇO DO MANUAL DE CONCEITOS......................................... 113
APÊNDICE II – ESBOÇO DE CHECKSHEET ............................................................. 114
APÊNDICE III – CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DE PESQUISA .......... 119
APÊNDICE IV – QUESTIONÁRIO DE PRIMEIRA ETAPA DA PESQUISA ........... 120
XV
APÊNDICE V – MATRIZ D E CO MPARAÇÃO DA S EGUNDA E TAPA DA
PESQUISA ....................................................................................................................... 121
APÊNDICE VI – FORMULÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO ..... 122
ANEXO I - EXEMPLOS DE RESULTADOS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS
LEAN NO PDP ................................................................................................................. 123
16
1. Introdução
1.1. Motivação e Contextualização
O sucesso econômico de muitas empresas depende da sua habilidade de identificar as
necessidades dos clientes e rapidamente criar produtos que vão de encontro a essas
necessidades. Atingir esses objetivos não é unicamente um problema de análise de mercado,
nem tão pouco um problema unicamente de projeto ou de manufatura do produto; a
dificuldade está no Processo de Desenvolvimento de Produto que envolve todas estas funções
(ULRICH & EPPINGER, 2008).
Assim é possível verificar a forte relação entre eficiência empresarial e a eficiência do
Processo de Desenvolvimento de Produtos. No contexto de desenvolvimento de produtos
complexos, que segundo Ulrich e Eppinger (2008), são aqueles oriundos de uma atividade de
engenharia e cujo produto é formado por sistemas e subsistemas que interagem entre si, esta
relação se torna ainda mais forte, como é o caso da indústria aeronáutica (MURMAN et al.,
2002).
Apesar desta forte relação sempre existir, Kerzner (2006) comenta que por cerca de
trinta e cinco anos antes do início da década de 1990, a gestão de projetos era considerada um
processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para sobrevivência da
empresa. Via-se na gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de
autoridade e, na maioria dos casos, utilizava-se apenas uma gestão parcial de projetos
(KERZNER, 2006).
Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a mudar. As empresas
viram-se submetidas a fortes pressões competitivas para criar produtos de qualidade em
prazos cada vez menores. A gestão de projetos deixou de ser percebida como um sistema de
interesse exclusivo do plano interno das organizações, e passou a ser vista como uma arma
17
competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos
clientes (KERZNER, 2006).
Dada a importância crescente de metodologias capazes de melhorar a eficiência da
gestão de projetos, os resultados obtidos pelo sistema de desenvolvimento da Toyota se
destacaram. Segundo Morgan e Liker (2008), a Toyota se mostrou capaz de produzir
automóveis com cerca da metade do tempo das concorrentes norte-americanas e européias e
ainda utilizando metade dos engenheiros; portanto, quatro vezes mais produtiva.
Em 2005, a Toyota já tinha atingido o status de maior montadora de automóveis do
mundo, superando a americana General Motors em número de vendas e em margens de lucro.
Com isso, em 2005 o valor de mercado da Toyota (US$ 177 bilhões) era superior ao valor
somado das empresas General Motors, Chrysler e Ford, ou 13 vezes maior que o daquele da
General Motors sozinha (MORGAN & LIKER, 2008).
A Toyota, portanto, se tornou reconhecida pela excelência em gestão de projetos, pois,
conforme define Kerzner (2006), a definição de excelência em gestão de projetos deve ir
muito além de uma experiência de sucesso; as organizações de reconhecida excelência criam
uma ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso.
Estes impressionantes resultados da Toyota despertaram o interesse do mundo todo em
verificar as causas deste nível de eficiência tão sobressalente. Nos últimos anos, diversos
trabalhos (LAI, 2008) vêm sendo realizados no intuito de mapear as metodologias e
principalmente as ferramentas utilizadas pela Toyota.
Apesar dos conceitos aprimorados pela Toyota já possuírem o reconhecimento do
mercado, muito ainda se tem a estudar para compreender de que forma esta metodologia pode
ser implementada e operacionalizada sistematicamente (PESSÔA, 2006).
18
Segundo Kerzner (2006), atualmente a ênfase dos estudos avançados ligados a gestão
de projetos deve estar na implementação, ou seja, na maneira de aplicar os trinta anos de
teoria de gestão de projetos.
Tanto pelo lado acadêmico, quanto pelo lado da indústria, existe um forte interesse em
entender de que forma os conceitos aplicados pela Toyota estão ligados com a sua eficiência.
A proposta deste trabalho alinha-se a esse conjunto de iniciativas.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar se determinadas ferramentas Lean são
relevantes para o aumento da eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Complexos e qual seria o impacto do uso destas ferramentas como solução das principais
causas da falta de eficiência deste processo.
1.2.2. Objetivo Específico
Os objetivos específicos deste trabalho são apresentados a seguir:
• Mapear um modelo convencional do processo de desenvolvimento de produtos
complexos;
• Identificar e avaliar as causas da ineficiência inerente a forma de gerir e organizar
este processo;
• Reconhecer dentro da abordagem Lean ferramentas capazes de melhorar a
eficiência do PDP;
• Investigar a percepção de profissionais experientes no PDP quanto à eficácia de
ferramentas Lean na melhoria da eficiência do PDP.
19
1.3. Delimitação do Trabalho
Este trabalho limita-se a avaliar o contexto do setor aeroespacial brasileiro. Sendo
assim, o Processo de Desenvolvimento de Produtos analisado refere-se a esse setor, assim
como a identificação de áreas de dificuldades na gestão deste processo.
O Processo de Desenvolvimento de Produtos refere-se ao desenvolvimento de novos
produtos ou de melhorias de produtos que afetam um grande número de sistemas. Os produtos
provenientes deste processo devem atender a requisitos de mercado, ou seja, produtos cujo
cliente pode optar por outro fornecedor.
A análise da eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos refere-se a
simplificações de processos, ganho de tempo, melhor alocação de recursos e atendimento das
restrições de tempo, escopo e custo. Não se pretende realizar uma avaliação do aumento dos
ganhos econômicos e financeiros, como forma de melhoria da eficiência. Entende-se que este
tipo de análise poderia ser endereçado num desdobramento deste trabalho.
1.4. Recursos e Métodos
O modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos utilizado como referência
neste trabalho foi baseado num modelo genérico, segundo características usuais e padrões
descritos nas referências deste trabalho. A escolha de um processo baseado nas referências
bibliografias, e não pelo o processo real de uma empresa, é justificada por dois motivos
principais.
Primeiro, o desenvolvimento de um sistema complexo é um conjunto de atividades
que leva, em geral, um longo tempo para ser concluído, por exemplo: no caso de uma
aeronave, cerca de quatro a seis anos. Dado o tempo hábil para a execução desta pesquisa, não
haveria tempo suficiente para acompanhar um PDP que não fizesse uso das ferramentas Lean
20
avaliadas neste trabalho e um PDP que fizesse uso delas, de modo a realizar a comparação
analítica da eficiência de ambos.
O segundo motivo vem da dificuldade de expor o processo de desenvolvimento de
produtos de uma empresa privada. Este tipo de informação é tido como segredo industrial e
possui proteções legais quanto à exposição destas informações, o que acarretaria em diversas
dificuldades para o cumprimento dos objetivos deste trabalho.
Deste modo, optou-se por utilizar um modelo amplamente conhecido e utilizado pela
indústria de um modo geral, descrito amplamente na literatura. As características críticas da
gestão deste processo, objeto de estudo deste trabalho, foram baseadas nas dificuldades e
problemas descritos nas referências.
Assim, o método de pesquisa adotado neste trabalho foi o de entrevistas semi-
estruturadas (YIN, 1994) com profissionais experientes no Processo de Desenvolvimento de
Produtos Complexos, buscando captar a percepção destas pessoas quanto ao impacto das
ferramentas elegidas na eficiência do PDP.
Uma descrição mais ampla dos métodos, abordagens e instrumentos utilizados para a
realização desta pesquisa é apresentado no capítulo quatro – Estrutura da Pesquisa.
1.5. Organização do Trabalho
O trabalho foi estruturado em seis capítulos. O primeiro é de caráter introdutório e
apresenta o contexto, a motivação, o objetivo geral e os objetivos específicos desta pesquisa.
Este capítulo ainda apresenta uma descrição geral do método utilizado para a realização da
pesquisa e o modo como foi organizada a apresentação deste trabalho.
O segundo capítulo contém a fundamentação teórica utilizada no trabalho. Ele inicia
com uma descrição do tipo de produto do qual se deseja estudar o processo de
desenvolvimento, e continua com a descrição de um modelo de referência que foi utilizado
21
como base deste trabalho. A seguir, é realizada uma breve descrição sobre a abordagem Lean
e quais são os objetivos e os conceitos a ela associados. Por fim, é realizada uma comparação
entre o processo convencional de desenvolvimento de produtos e o processo de
desenvolvimento de produtos que aplica a abordagem Lean, de acordo com a ótica dos
estudiosos da abordagem Lean.
O terceiro capítulo descreve a contribuição principal deste trabalho. São apresentados
os critérios de seleção das oportunidades de melhoria relacionadas com as dificuldades do
aumento da eficiência do PDP e, em seguida, as ferramentas Lean para melhoria da eficiência
do PDP e o critério de escolha destas ferramentas.
O quarto capítulo apresenta os métodos, abordagens e os instrumentos utilizados para
a realização da pesquisa mencionada no item 1.3. São também descritas as etapas para a
realização das entrevistas assim como a descrição do universo de pesquisa e da metodologia
utilizada para a obtenção da amostra deste universo.
O quinto capítulo analisa os resultados da pesquisa. O sexto capítulo traz a conclusão
do trabalho que consiste na forma de consecução dos objetivos e a síntese dos principais
resultados obtidos. Por fim, este capítulo ainda contém sugestões para trabalhos futuros nesta
área.
22
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Tipo de Produtos
O processo de desenvolvimento de produtos consiste em um conjunto de atividades
para transformar informações tecnológicas e de mercado em um produto que venha ao
encontro das necessidades deste mercado. Toda vez que se inicia um processo de
desenvolvimento de produto, diversos requisitos, naturalmente impostos pelo mercado, devem
ser atendidos. O processo de desenvolvimento de produto situa-se, portanto, na interface entre
a empresa e o mercado (ROZENFELD et al., 2006).
Desde modo, pode-se dizer que esse conjunto de atividades se inicia na percepção de
uma oportunidade de mercado e finaliza na produção, venda e entrega do produto (ULRICH
& EPPINGER, 2008).
Segundo Ulrich e Eppinger (2008), um produto é algo que possa ser vendido por uma
empresa para um consumidor. Sendo assim, é possível identificar diversas categorias de
produtos existentes. Este trabalho se limita à gama de produtos que são criados pelas
atividades de engenharia.
Segundo Rozenfeld (2007), existem algumas formas de classificar um produto, como
por exemplo, pela complexidade de sua interface com o cliente. Um produto com alta
complexidade de interface é aquele cujos parâmetros, que são as necessidades dos clientes
traduzidas em requisitos, são qualitativos. Um produto com baixa complexidade de interface
são produtos cujo cliente sabe o que quer e os parâmetros são objetivos e bem definidos (ex:
compras técnicas). Um produto com alta complexidade de interface, por sua vez, envolve
parâmetros que o cliente não consegue especificar claramente, como a facilidade de interação
com o produto, por exemplo. Rozenfeld (2007) afirma ainda que um produto pode ser
classificado pela sua complexidade de conteúdo tecnológico. Geralmente, quanto mais
complexo tecnologicamente, mais avançada é a tecnologia necessária para seu
23
desenvolvimento, e, portanto, mais especialista deverá ser a mão-de-obra que irá desenvolver
o produto (ROZENFELD, 2007).
A Figura 2-1 faz uma relação entre os dois modos de classificação de produtos acima
referenciadas e ilustra alguns exemplos.
Figura 2-1 - Classificação do tipo de produto.
Fonte: Adaptado de Rozenfeld (2007).
A linha verde tracejada representa o mínimo de complexidade tecnológica, e a linha
com traços e pontos em azul representam o mínimo de complexidade de interface.
Por esse gráfico, é possível agrupar determinados tipos de produtos e a identificar
características similares no processo de desenvolvimento para cada um destes grupos.
Rozenfeld (2007) defende que para o desenvolvimento de produtos com alta complexidade de
interface e com alta complexidade do conteúdo tecnológico, é necessário equipes
multidisciplinares e com participações de equipes com competências tecnológicas.
A Figura 2-2 ilustra as características peculiares as equipes de desenvolvimento dos
produtos de cada área delimitada no gráfico da Figura 2-1.
24
Figura 2-2 - Características similares das equipes de desenvolvimento, classificadas por área do gráfico.
Fonte: Rozenfeld (2007).
Por uma delimitação de escopo, este trabalho trata especificamente de sistemas
complexos. Sistemas complexos são sistemas que possuem muitos outros subsistemas e
componentes que interagem entre si (ULRICH & EPPINGER, 2008). Este tipo de produto
situa-se no quadrante superior direito dos gráficos das Figura 2-1 e Figura 2-2. Exemplos
deste tipo de produto são aeronaves e automóveis.
Como o intuito deste trabalho é analisar a eficiência do processo de desenvolvimento
de produto, a decisão por sistemas complexos se torna quase natural, pois, tradicionalmente, o
processo de desenvolvimento deste tipo de produto, na maioria das empresas ao redor do
mundo, é ineficiente (KATO, 2005).
Por exigir equipes multidisciplinares e equipes de competências tecnológicas, a gestão
das atividades durante o processo de desenvolvimento de sistemas complexos não é trivial, e a
interface entre as equipes e a otimização do produto são pontos de atenção constante.
25
2.2. Processo de Desenvolvimento de Produtos
O modelo de desenvolvimento que predominou após a Primeira Guerra Mundial é
conhecido como Desenvolvimento de Produtos Se qüencial. Esse modelo é assim
denominado porque as informações geradas sobre um produto eram encaminhadas de uma
área funcional para outra, seguindo uma seqüência lógica: primeiro Marketing, depois Design,
Engenharia, Produção etc. Não havia, portanto, uma interação forte entre as áreas durante e
depois da realização das atividades. O processo seqüencial gerava um ambiente com
diferentes padrões de trabalho, e a experiência de cada área evoluía de forma diferente, o que
acarretava a evolução dos procedimentos e das atividades baseados na experiência de cada
pessoa (ROZENFELD et al., 2006).
Uma das características deste modelo de desenvolvimento é que as atividades da
equipe de Desenvolvimento de Produto (DP) e das equipes de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D)1
As limitações inerentes a esse modelo não tardaram a aparecer. À medida que a
concorrência aumentava, impondo às empresas requisitos de qualidade, tempo e custo, novas
técnicas de DP foram surgindo e modificando sua forma seqüencial.
eram consideradas como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de difícil
mensuração e controle. Deste modo, existia nestas áreas, uma forte resistência a controles, à
contabilidade de custos e análise do retorno de investimentos. Esta característica gerava uma
série de dificuldades para o modelo, exemplificada pela distância entre a alta administração da
empresa e as definições de metas das equipes de P&D e de DP, além de formar uma barreira
de comunicação entre essas áreas e o restante da empresa (ROZENFELD et al., 2006).
1 O processo de P&D realiza atividades de pesquisa voltadas para o desenvolvimento ou domínio de tecnologias, isto é, soluções baseadas em fenômenos físicos e químicos voltados para a solução de problemas bastante específicos, que serão posteriormente utilizadas no processo de Desenvolvimento de Produtos (DP) (ROZENFELD et al., 2006).
26
Uma das mudanças foi o surgimento da função de gerente de projeto, que deveria se
preocupar com o projeto como um todo e cuidar da transição do projeto entre as áreas, sendo
sua responsabilidade, a integração do projeto (ROZENFELD et al., 2006).
Com o avanço das novas técnicas, que buscavam a utilização de times multifuncionais
de projeto, o aumento da produtividade do trabalho da engenharia, a diminuição dos erros de
projeto e uma proposta de seqüências de etapas e atividades que fosse capaz de implementar
um processo com técnicas sistemáticas, o conceito de Desenvolvimento Integrado d e
Produto (DIP) se firmou como uma das evoluções da era do Desenvolvimento Seqüencial na
década de 1990 (ROZENFELD el al, 2006).
As diversas abordagens que nasceram desta evolução, como a Engenharia Simultânea,
o Funil de Desenvolvimento, Six Sigma, Modelos de Maturidade (CMMI) possuíam várias
características comuns que influenciaram umas as outras. Juntas constituíram a era do
Desenvolvimento Integrado de Produto (ROZENFELD et al., 2006).
As técnicas de DIP permitiram que as atividades de DP e P&D fossem inseridas dentro
da estratégia geral da empresa. Esta evolução permitiu que as atividades exercidas nestas
áreas fossem controladas e avaliadas constantemente, sendo necessária a justificativa dos
recursos aplicados. Características como equipes multifuncionais, profissionais mais
generalistas, a participação dos fornecedores desde o inicio do desenvolvimento, entre outras,
marcam este tipo de abordagem. Um ponto de destaque destas abordagens mais recentes é
apresentar o desenvolvimento de produtos como um processo (ROZENFELD et al., 2006).
A ênfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança e com
participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais resultou em um salto
significativo na produtividade do processo de desenvolvimento, na qualidade dos produtos e
na rapidez das respostas às exigências dos consumidores (ROZENFELD et al., 2006).
27
Um dos desafios da implantação completa dessa abordagem integrada é a efetiva
utilização das melhores práticas de desenvolvimento de produtos, visto que a maioria das
empresas conseguem somente implementar parcialmente as práticas sugeridas.
(ROZENFELD et al., 2006).
2.2.1. Modelo de Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos
Na literatura sobre as técnicas de DIP é predominante a divisão do processo de
desenvolvimento em fases. O que determina uma fase é a entrega de um conjunto de
resultados (deliverables), que juntos determinam um novo patamar de evolução do projeto de
desenvolvimento. Os resultados criados em cada fase deverão ser “congelados” a partir do
momento em que a fase é finalizada (ROZENFELD et al., 2006).
Ulrich e Eppinger (2008) dividem o processo de desenvolvimento de produto em seis
fases:
0. Planejamento: é a fase onde são consideradas as estratégias de mercado da
empresa, onde ela faz a avaliação do desenvolvimento tecnológico e dos objetivos
de mercado. A saída desta fase é a declaração da missão do projeto, com as
especificações do público alvo, características que o produto deve conter e os
objetivos do negócio.
1. Projeto C onceitual: nesta fase são criadas e avaliadas alternativas de produtos
conceituais, e um ou mais conceitos são selecionados para seguir com o
desenvolvimento e teste.
2. Projeto de Sistemas: a definição da arquitetura do produto e a decomposição em
subsistemas e componentes são as atividades desenvolvidas nesta fase. Assim
como, o esquema de montagem final também é normalmente definido nesta fase.
28
3. Projeto D etalhado: a fase de detalhamento do projeto inclui uma completa
especificação da geometria, material e tolerância de todas as únicas partes do
produto e a identificação de todas as partes que serão adquiridas com parceiros. O
projeto de ferramentas para a produção de cada parte também é realizado nesta
fase. A saída principal desta fase é um desenho completo descrevendo a geometria
de cada parte, assim como a ferramenta necessária para sua fabricação ou a
descrição do fornecedor, e o plano de fabricação e montagem do produto.
4. Testes e R efinamento: a fase de teste e refinamento envolve a construções de
versões pré-serie para avaliações. Os protótipos construídos nesta fase, chamados
de protótipo Beta (são um segundo tipo de protótipo, inicialmente são realizados
alguns protótipos Alfa, desde a fase de desenvolvimento conceitual, para testes
iniciais de sistemas), são geralmente produzidos juntos com os parceiros com a
intenção de estudar a integração dos sistemas assim como um processo de
fabricação e montagem (o processo utilizado nesta produção não é
necessariamente o processo final). Questões de desempenho e confiabilidade são
estudadas a fim de viabilizar eventuais mudanças de engenharia para o produto
final.
5. Início de P rodução: nesta fase o processo final de produção é utilizado para a
fabricação dos primeiros produtos, fazendo uso desta tarefa como meio de
treinamento e aprendizado do processo final. A transição da produção inicial para
a produção em séria é feita de forma gradual e natural, geralmente.
A Figura 2-3, apresentada por Rozenfeld et al. (2006, p. 44), mostra a forma como o
autor descreve o processo de desenvolvimento de produto. É possível notar uma convergência
29
na linha de raciocínio de ambos os autores, onde as divisões e denominações das fases são
muito próximas.
Figura 2-3 - Processo de Desenvolvimento de Produtos segundo Rozenfeld et al. (2006).
Fonte: http://www.pdp.org.br/ acessado em 11/09/2008 as 19:00hs.
Os “Gates”, que a Figura 2-3 ilustra, são as revisões que ocorrem após o termino de
cada fase. É possível verificar que em fases de detalhamento do projeto algumas revisões
preliminares são necessárias. Mesma linha de raciocínio apresentada por Ulrich e Eppinger
(2008).
O processo é organizado de forma a se tornar uma seqüencia de passos que transforma
determinadas entradas em determinadas saídas. Segundo Ulrich e Eppinger (2008), um bem-
definido processo de desenvolvimento de produto é útil pelas seguintes razões:
• Qualidade as segurada: o processo irá especificar as fases que um projeto de
desenvolvimento irá atravessar e os checkpoints ao longo do caminho. Acredita-se
que quando estas fases e checkpoints são bem escolhidos, seguir o processo de
desenvolvimento é um caminho de assegurar a qualidade do produto resultante.
30
• Coordenação: um processo claramente articulado atua como um plano mestre
que define as regras para cada um dos membros da equipe. Este plano informa os
membros da equipe quando suas contribuições serão necessárias e com quem eles
terão que trocar informações.
• Planejamento: como o processo de desenvolvimento descreve as fases e as
relações entre as atividades (entradas e saídas) o processo de planejamento é
naturalmente facilitado, sendo necessário somente estimar o tempo necessário
para as atividades.
• Gestão: a tarefa de gestão é amenizada, pois o acompanhamento do desempenho é
feito comparando os eventos atuais com os eventos estabelecidos no processo,
sendo possível identificar facilmente áreas com problemas.
Junto a esta forma de organizar o PDP é aplicada diversas técnicas e métodos de
Desenvolvimento Integrado de Produto, como por exemplo: DFx, CAE, FMEA, entre outras.
O foco principal das referências analisadas (ROZENFELD et al., 2006; ULRICH &
EPPINGER, 2008) está na integração e uso destas técnicas no PDP.
Entretanto, o foco deste trabalho está na forma de gestão da integração de todas estas
técnicas de modo a resultar num Processo de Desenvolvimento de Produtos eficiente.
Assim sendo, buscou-se identificar uma metodologia de gestão de projetos que fosse
amplamente conhecida na indústria e que fosse capaz de prover meios de gerir o PDP e todas
as técnicas de DIP. A seguir, é realizada a apresentação desta metodologia.
31
2.2.2 Forma Convencional d e G estão d o P rocesso d e D esenvolvimento
Integrado de Produtos
Além de descrever a forma como as atividades acontecem no PDP, é importante
verificar as melhores práticas de gestão destas atividades. O processo descrito anteriormente
foi idealizado de tal forma a facilitar esta tarefa, mas para que ocorra uma gestão eficiente
deste processo, é preciso que se faça uso de técnicas de gestão de projetos. Uma organização
que se destaca internacionalmente por unir as melhores práticas de gestão de projetos é o PMI
(Project Management Institute), dos Estados Unidos, e por isso suas técnicas foram
consideradas neste trabalho como o modelo convencional de gerenciamento do processo de
desenvolvimento integrado de produto.
Segundo o PMI, através do seu guia de gestão de projetos, o PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), a atividade de gestão de projeto é dividida em nove áreas
de conhecimento, que são elas (PMI, 2004, p. 9):
• Administração da Integração do Projeto;
• Administração do Escopo do Projeto;
• Administração do Tempo do Projeto;
• Administração do Custo do Projeto;
• Administração da Qualidade do Projeto;
• Administração do Recurso Humano do Projeto;
• Administração da Comunicação do Projeto;
• Administração do Risco do Projeto; e
• Administração das Aquisições do Projeto.
32
O PMI estabelece para cada uma destas áreas de conhecimento alguns processos (44
processos no total), cada processo contendo suas entradas e suas saídas. O intuito de cada um
destes processos é contribuir para gestão das atividades do PDP.
No caso do PDP de sistemas complexos, para cada fase de desenvolvimento existem
inúmeras tarefas que devem ser realizadas por um número razoável de pessoas. Para gerenciar
estas atividades, o PMI recomenda que cada tarefa que levará muito tempo para ser realizada
seja quebrada em tarefas menores. O resultado deste exercício é chamado de Work
Breakdown Structure (WBS). O WBS será uma decomposição hierárquica das atividades a ser
executada pela equipe do projeto, e deverão ser orientadas as entregas (deliverables), pois
para cada elemento do WBS deverá ser listado a entrada e a saída necessária para que ela
ocorra.
Os elementos de menor nível do WBS são denominados de pacotes de trabalho, e eles
são criados de forma que seja possível dimensionar o seu prazo e a estimativa de custo. Desde
modo é possível facilitar o trabalho de monitoramento e controle do trabalho planejado (PMI,
2004). A Figura 2-4 ilustra um exemplo de WBS.
33
Figura 2-4 – Exemplo de WBS com algumas tarefas decompostas em pacotes de tarefas.
Fonte: Adaptado do PMI (2004, p. 114).
O passo seguinte consiste em definir as dependências entre as tarefas, ou seja,
estabelecer uma relação entre as atividades que precisam ser finalizadas antes que outras
possam começar, e assim construir o diagrama de rede do projeto, ou diagrama PERT.
Este diagrama é útil para se traçar o tempo necessário para a execução do projeto,
assim como identificar o Caminho Crítico entre as atividades. Caminho Crítico é um termo
criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm
margem de atraso, em outras palavras, é a seqüência de atividades que devem ser concluídas
nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. O tempo
de execução do projeto é determinado pelo somatório do tempo necessário para a execução
das atividades pertencentes ao caminho crítico. Se o prazo final for excedido, é porque no
mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada (PMI,
2004).
34
É importante entender a seqüência do caminho crítico para conhecer os pontos onde
existe flexibilidade. Por exemplo, poderá existir uma série de atividades que foram concluídas
com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque
estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o projeto está
atrasado, o fato de alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico
não fará com que o projeto termine mais cedo. A Figura 2-5 ilustra um exemplo do diagrama
de rede do projeto.
Figura 2-5 – Exemplo de um Diagrama de Rede do Projeto (Diagrama PERT)
Fonte: Adaptado do PMI (2004, p. 131).
Através destas ferramentas o PMI indica diversas metodologias para elaborar e
gerenciar o cronograma do projeto, assim como realizar o controle de custos.
O papel do Gerente de Projeto, portanto, é o de dominar todas as áreas de
conhecimento relacionadas à atividade de gestão de projetos aqui mencionadas, realizar o
acompanhamento do projeto fazendo uso das ferramentas de controle a fim de atender os
objetivos do escopo, os prazos e os custos do projeto (conhecida como restrição tripla). A
qualidade de projeto é afetada pelo balanço destes três fatores. Seguindo esta metodologia, um
projeto de alta qualidade é aquele que entrega um produto que atende aos requisitos e
35
funcionalidades previstos no escopo, no tempo e dentro do orçamento. Gerentes de Projeto
também gerenciam as incertezas que circundam o PDP, o risco é um evento incerto que se
acontecer pode impactar positivamente ou negativamente pelo menos um dos objetivos do
projeto (PMI, 2004).
O modelo de organização do processo de desenvolvimento integrado de produto,
juntamente com o modelo convencional de gerenciamento deste processo descritos neste
capítulo foi considerado como o Processo Convencional de Desenvolvimento de Produtos,
doravante referenciado como PDP C onvencional. As análises realizadas neste trabalho
comparam, portanto, o PDP Convencional com o Processo de Desenvolvimento Integrado de
Produtos que faz uso da abordagem Lean no gerenciamento deste processo, doravante
referenciado como PDP Lean.
A seguir, é realizada a descrição do modelo de PDP Lean utilizada neste trabalho.
2.3. Processo de Desenvolvimento de Produtos Lean
2.3.1. Abordagem Lean
No final da década de 80 acreditava-se que o principal motivo para a vantagem
competitiva que a Toyota estava tendo frente a seus concorrentes fosse sua forma de fabricar
seus produtos. Desde então, diversos entidades buscaram entender os princípios que a Toyota
aplicava na sua linha de produção. James P. Womack do MIT (EUA) e Daniel T. Jones da
Lean Enterprise Academy (Reino Unido) foram um dos pioneiros a conseguir descrever esta
abordagem.
“Lean Thinking” (Pensamento Enxuto) foi um termo criado por eles para denominar a
metodologia de negócios baseada no modelo Toyota de produção. No livro A Máquina que
Mudou o Mundo2
2 JONES, D.; WOMACK, J. A Máquina que Mudou o Mundo. 2004. Ed. Campus.
, Womack e Jones (2004) apresentam inúmeros dados de benchmarking
36
para mostrar que existe uma forma melhor de organizar e gerenciar o relacionamento com
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, uma
abordagem na qual a Toyota foi pioneira após a Segunda Guerra Mundial. Sendo assim, a
abordagem desenvolvida pela Toyota passou a ser conhecida mundialmente como Lean
Production (Produção Enxuta), pois se trata de uma forma de fazer cada vez mais com cada
vez menos (WOMACK & JONES, 2004).
Segundo Womack e Jones (2004) a abordagem Lean é um poderoso antídoto ao
desperdício, onde se busca aplicar determinados princípios de forma a especificar valor,
alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem
interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Deste
modo, Womack e Jones (2004) definem os cinco princípios da abordagem Lean:
• Valor
• Fluxo de Valor
• Fluxo Contínuo
• Produção Puxada
• Perfeição
Os resultados obtidos com aplicação destes princípios geralmente implicam em um
aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles
querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior,
lead times curtos, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio. No ambiente de
produção da indústria de manufatura, a abordagem Lean vem sendo aplicada com grandes
resultados em eliminação de desperdícios3
3 Lean Institute Brasil. Entidade de pesquisa, educação e treinamento dedicada à disseminação dos
conceitos da Postura Lean no Brasil. <www.lean.org.br> Acesso em: 2 agosto de 2008.
(LIB, 2008).
37
Hoje é notório que a vantagem competitiva da Toyota vai além da forma de
manufaturar seus produtos. O modo de conduzir e gerir seus negócios despertou interesse
mundial e hoje é tido como benchmarking em eficiência empresarial. O Anexo I traz cases de
empresas que aplicaram os conceitos Lean no seu processo de desenvolvimento de produtos e
obtiveram excelentes resultados, seja em níveis de eficiência, seja em produtos de renomada
qualidade. Conforme será apresentado a seguir, a Toyota introduz o conceito que a eficiência
empresarial está fortemente ligada com a eficiência do PDP que se estende até o processo
produtivo.
2.3.2. Objetivos Específicos do PDP Lean
Segundo McManus (2003), o PDP Lean possui três objetivos, representando três áreas
muito diferentes de melhoria de processos. São eles:
• Criar produtos certos;
• Integração eficaz da empresa;
• Processos eficientes de engenharia.
Criar produtos c ertos é criar produtos que além de satisfazer plenamente seus
consumidores ainda permite que todas as pessoas impactadas pelas atividades da empresa
criadora do produto (os stakeholders) sejam beneficiadas. Os benefícios atingem tanto as
pessoas que participaram do desenvolvimento e produção do produto, incluindo parceiros e
fornecedores, como a própria empresa criadora e o consumidor final, logicamente.
Para isso, o primeiro passo é conseguir identificar o que é valor para o cliente final e
interpretá-lo como características do produto. Entender o que é valor para o cliente é a chave
do PDP Lean. Por exemplo, no mercado aeronáutico, assim como em outros, o valor para o
cliente é geralmente expresso pela combinação do desempenho do produto (qualidade,
38
características e atributos livres de defeitos), sua disponibilidade quando o cliente necessita e
o custo total da propriedade do produto, que representa desde o valor de compra e segue até o
custo de manter o produto. Os clientes de produtos aeronáuticas buscam balancear estes três
atributos para alcançar a melhor escolha (MURMAN, 2007).
A Figura 2-6 apresenta um diagrama que ilustra este raciocínio.
Figura 2-6 - Atributos que definem o que é valor para o cliente de produtos aeronáuticos.
Fonte: Adaptado de Murman (2007 apud SLACK, 1999).
Por fim, o PDP Lean trabalha com uma série de processos e ferramentas que permitem
aumentar a eficiência d a engenharia buscando diminuir cada vez mais o alto índice de
desperdício inerente ao PDP Convencional. O objetivo é aplicar os conceitos do “Pensamento
Lean” para eliminar desperdícios e melhorar o tempo e a qualidade da engenharia (WARD,
2007).
2.3.3. Conceitos Associados ao PDP Lean
As técnicas mais recentes de PDP, conforme apresentado anteriormente, possuem
abordagens e metodologias que compartilham alguns dos objetivos do PDP Lean. Como
exemplo, o foco no cliente, buscando criar produtos certos, é um objetivo que cada vez mais
as empresas vêm buscando se aprimorar, e a aplicação de técnicas como DFx, CAE, FMEA,
39
entre outras, buscam diminuir diversas formas de desperdícios, como o retrabalho (ULRICH
& EPPINGER, 2008). Entretanto, e efetiva eficiência empresarial só é atingida quando a
empresa faz uso de seus recursos de forma cada vez mais eficiente e ainda apresenta melhoria
contínua na qualidade de seus produtos (MORGAN & LIKER, 2008).
A forma como a Toyota vem atingindo uma elevada eficiência empresarial é um
exemplo da viabilidade de atingir esses resultados fazendo uso de meios aparentemente
menos complexos de gestão de projetos.
Conforme apresentado anteriormente, no PDP Convencional os processos definidos na
forma de WBS e Diagrama PERT são as ferramentas utilizadas para garantir que tudo saia
conforme planejado. Segundo Ward (2007), no PDP Convencional as expectativas de sucesso
se baseiam no uso destas ferramentas e é para elas que as partes envolvidas no projeto
mantêm suas atenções, principalmente as equipes de desenvolvimento, que serão as mais
cobradas para atender ao processo. Deste modo, Ward (2007) conclui que o processo
estabelecido através destas ferramentas é o principal foco do PDP Convencional.
Ward (2007) sugere o seguinte questionamento: se o produto proveniente deste projeto
não atingiu o Retorno sobre Investimento (ROI) desejado, nem tão pouco o market share
esperado, onde mora a culpa pela falta de sucesso do projeto, sendo que ele seguiu fielmente
os passos definidos pelo processo? A resposta pode estar sobre aqueles que definiram o
escopo, ou na equipe responsável pela venda do produto que não soube entender as vantagens
do produto, ou ainda na comunicação entre as partes: analistas de mercado, engenharia e
vendas.
O fato é que a experiência de diversas empresas no ramo de desenvolvimento de
sistemas complexos mostra que atingir a tão almejada restrição tripla (entregar o projeto
dentro do prazo, tempo e custo estipulado) seguindo o que o processo manda não é uma tarefa
simples, seja por motivo de dificuldade de se definir o processo, seja pela dificuldade de se
40
cumpri-lo. E mesmo que essa difícil meta seja atingida, não existe garantia de sucesso do
projeto no ponto de vista de retorno para a empresa (WARD, 2007).
Por isso que na abordagem Lean de desenvolvimento de projetos o conceito de
desenvolvimento focado em processos é tão criticado. O principal valor para o PDP não pode
estar sobre o processo, pois ele não é garantia de sucesso no seu sentido mais amplo, tanto
para a lucratividade da empresa como para a alocação de recursos do projeto (WARD, 2007).
Baixo ROI e perda de market share são causadas por projetos defeituosos que perdem
o tempo de mercado, têm problemas de custo de manufatura e fuga de qualidade ou não
atendem o orçamento e prazo planejado. Quase todos os projetos defeituosos é resultado de
não ter o conhecimento certo na hora certa e no lugar certo. Portanto, conhecimento útil é
o valor básico criado durante o desenvolvimento. Conhecimento útil previne defeitos,
empolga os clientes e cria processos de cadeia de produção lucrativos (WARD, 2007).
Segundo Allen Ward (2007) no PDP Lean o desempenho do desenvolvimento pode
ser medido pela consistente lucratividade do fluxo de valor operacional (cadeia de produção)
que ele produz, e pela taxa que ele gera conhecimento útil. Portanto, o processo de
desenvolvimento cria dois tipos de valores: produtos manufaturáveis e conhecimento útil.
Ward (2007) define que o foco no conhecimento útil é o coração do PDP Lean.
O modo como as atividades são gerenciadas no PDP Convencional não estimula a
geração de conhecimento. Os desenvolvedores se preocupam em atender a seqüência de
atividades impostas pelo processo, e o resultado final de seus trabalhos é o que de fato
importa (output ou deliverables). A oportunidade de se aprender com o processo que guiou o
desenvolver a sua decisão final não é aproveitada e esse aprendizado não fica com a empresa
(WARD, 2007).
41
Possuir o controle sobre seu conhecimento útil e sua habilidade de aprender permite
uma empresa se destacar perante as concorrentes, pois aumenta sua capacidade de agir
rapidamente e de forma mais assertiva (WARD, 2007).
Foco na retenção do conhecimento, reconhecer aqueles que permitem que isso
aconteça e que fazem isso bem permite a empresa a incentivar a criação do conhecimento. O
PDP Lean faz uso de metodologias e ferramentas para manter o conhecimento gerado durante
o processo de tomada de decisões, e ao compreender que o foco do desenvolvimento é gerar
conhecimento útil fica mais fácil entender o modo como se gerencia as atividades e as pessoas
envolvidas neste processo (MORGAN & LIKER, 2007).
O último dos cinco princípios da postura Lean é a perfeição, a eterna busca pela
melhoria contínua. É neste aspecto que a retenção do conhecimento útil se torna tão
importante, pois esse seria o principal caminho para a empresa conseguir se aperfeiçoar,
conseguir agir de forma mais rápida e mais assertiva, proporcionando a possibilidade de
possuir o conhecimento certo na hora certa, e de manter as pessoas motivadas e engajadas na
missão da empresa (WARD, 2007).
Murman (2007) conclui que a Engenharia Lean não é mais uma metodologia
reorganizada de forma diferente que ignora o conhecimento de engenharia, nem tão pouca
uma engenharia de cortes. A Engenharia Lean é uma combinação inteligente da engenharia
“tradicional”, baseada em princípios e ferramentas da ciência e da matemática, com o
processo de engenharia baseado nos princípios do “Pensamento Lean”. O intuito é buscar a
excelência no desenvolvimento, com a quantidade certa de engenharia, no momento certo,
para o objetivo certo.
42
2.4. PDP Convencional versus PDP Lean
Resultados de pesquisas realizadas pela Lean Advancement Initiative – LAI – (antes
denominada Lean Aerospace Initiative) do MIT, e relatos vindos de funcionários de empresas
de desenvolvimento aeronáutico ilustram um cenário claro das práticas correntes de PD na
indústria aeronáutica. Um processo formal é necessário em quase todas as atividades de
engenharia, para satisfazer qualidade, segurança e questões de regulamentação, além de
permitir gerenciamento da complexidade dos sistemas aeronáuticos, segundo relato de
profissionais do setor aeroespacial.
Entretanto, estes processos são freqüentemente mal definidos. Geralmente eles são
referentes a práticas obsoletas, contem detalhes que não são mais relevantes, ou maneiras
antigas de tratar questões novas, como novos materiais e tecnologias. Como resultado, estes
processos são freqüentemente seguidos com pouco engajamento. Entretanto um trabalho de
qualidade é atingido, mas graças ao profissionalismo de engenheiros e administradores
envolvidos, e as práticas de revisão e verificação conservadora. Porem, este quadro possui um
altíssimo potencial de processo ineficiente. (MCMANUS, 2003).
McManus (2003) realizou uma pesquisa com profissionais da indústria aeronáutica, e
segundo a opinião dos próprios engenheiros de desenvolvimento, cerca de 40% das atividades
realizadas pela engenharia foram identificadas como atividades que não adicionavam valor
algum ao processo, e cerca de 30% das atividades não adicionavam valor, mas eram
indispensáveis, restando, então, apenas 30% como atividades que de fato agregam valor ao
PDP. Mas o resultado muito mais preocupante pelo ponto de vista Lean, foi o resultado obtido
quando se analisou o tempo que os engenheiros gastavam com suas atividades de
desenvolvimento. Ao rastrear estas atividades verificou-se que os engenheiros ficavam cerca
de 60% do seu tempo envolvidos em atividades ociosas, ou seja, a maior parte do tempo eles
estavam esperando para realizar atividades relevantes. Com isso, apenas 40% do tempo eram
43
aplicados às atividades de desenvolvimento propriamente dita. Combinando estes dois
resultados um alarmante cenário é identificado. Se apenas 40% do tempo dos engenheiros é
gasto com atividades de desenvolvimento e destas atividades apenas 30% são atividades que
adicionam valor, isso implica num quadro onde cerca de apenas 12% do tempo da engenharia
é gasto com tarefas que adicionam valor ao produto, o restante é desperdício. Os gráficos das
Figura 2-8, Figura 2-7 e Figura 2-9 ilustram o resultado desta pesquisa (MCMANUS, 2003).
Figura 2-7 - Avaliação do esforço de engenharia. Figura 2-8 - Avaliação das atividades de
Fonte: Adaptado de McManus (2003, p. 9). engenharia (% em tempo). Fonte: Adaptado de McManus (2003, p. 9).
Figura 2-9 – Combinação da avaliação de valor agregado de tarefas típicas da engenharia aeroespacial.
Fonte: Adaptado de McManus (2003, p. 9).
Seminários promovidos pelo LAI buscavam simular um modelo simples de um típico
processo de engenharia, com funções dessincronizadas e tarefas distintas (algumas fáceis
outras difíceis). Os resultados encontrados sempre eram o de tempo de espera na ordem dos
60% devido unicamente aos efeitos do processo seqüencial naturalmente adotado. Este nível
44
de desperdício existe mesmo que a pessoa envolvida esteja ocupada durante todo o tempo. O
problema identificado estava no processo. A seqüência destes seminários era, portanto,
mapear todo o processo utilizado durante o desenvolvimento dos times e em seguida
rearranjá-lo e coordená-lo de modo a alcançar um fluxo simples. Esta atividade permitia
eliminar quase toda espera e atrasos. Como exemplo, embora as assinaturas exigidas fossem
reduzidas na ordem de 63%, nenhuma revisão/verificação significante da engenharia era
eliminada. O resultado era uma redução brusca do tempo de ciclo de desenvolvimento, e
ainda uma redução considerável do desvio padrão do tempo de ciclo, o que permitia um
planejamento mais confiável (MCMANUS, 2003).
A Figura 2-10 ilustra os resultados obtidos nestes seminários do LAI.
Convencional Lean
Tempo de Ciclo
Desvio Padrão
Figura 2-10 - Resultados obtidos pelo LAI ao aplicar os conceitos Lean no PDP Convencional (resultado
medido em tempo do ciclo de desenvolvimento e desvio padrão do tempo do ciclo).
Fonte: Adaptado de McManus (2003, p. 11).
Estes resultados replicam a experiência Lean na linha de produção, onde o processo
Lean atinge melhorias no tempo de ciclo sem sacrificar a qualidade. Aliás, pode-se dizer que é
exatamente o contrário, o controle e a disciplina introduzidos no processo melhora a
qualidade sem precisar de verificações, revisões e outras atividades ligadas à qualidade. Como
45
Womack e Jones (2004) observaram no caso da montagem automotiva Lean, o tradicional elo
entre a alta qualidade e a baixa eficiência foi quebrado pelos conceitos Lean.
Desde modo é possível observar que de fato existem diversas formas de desperdício
inerentes a forma de organizar e gerir o PDP Convencional que o impede se tornar um
processo eficiente.
Taiichi Ohno (1978), muitas vezes chamado de pai do Sistema Toyota de Produção,
originalmente identificou os sete desperdícios na produção: superprodução, defeitos,
transporte, movimentação, espera, inventário e processamento desnecessário.
Na tentativa de aplicar os mesmos conceitos no ambiente de desenvolvimento alguns
pesquisadores buscaram identificar os principais desperdícios no PDP. Jin Kato (2005), do
MIT, baseado no trabalho realizado por Morgan e Liker (2002) e McManus (2004), concluiu
que é possível mapear a grande maioria do desperdício no PDP através de nove indicadores:
• Superprodução
• Espera
• Transporte de informação
• Super Processamento
• Movimentação
• Retrabalho
• Re-invenção
• Hand-off
• Informação Defeituosa
Kato (2005) utilizou estes indicadores em três projetos distintos em duas empresas.
Ele verificou que estes nove indicadores são suficientes para representar o desperdício no
PDP Convencional. Entretanto, três indicadores se mostraram mais importantes que os outros
46
em termos de desperdício de horas de engenharia: superprodução, retrabalho e informação
defeituosa. Movimentação também foi significante em termos de desperdício de horas, mas a
análise de suas causas revelou que tentar reduzir o tempo gasto com movimentação não traria
uma melhora significativa ao PDP (KATO, 2005).
Todos os indicadores levantados por Kato (2005) são uma constatação da má
organização das atividades e da má gestão da comunicação entre as partes envolvidas num
projeto. Os três principais indicadores mostraram que muito trabalho é realizado sem
necessidade (superprodução, retrabalho e criação de informação defeituosa) e que o processo
não oferece uma carga bem distribuída de trabalho, pois se observa a presença tanto de espera
como a de sobrecarga.
O resultado do trabalho de Kato (2005) também salienta a falta de eficiência na forma
convencional de gerir o PDP existente em muitas empresas. Estas características levantadas se
potencializam em empresas de grande porte que desenvolvem sistemas complexos. A relação
que pode ser feita é com uma máquina de baixíssima eficiência, onde é necessário empenhar
muita energia para a obtenção de um resultado relativamente pequeno.
O resultado deste trabalho deixa claro o desperdício de energia e tempo que ocorre no
PDP Convencional. Porém, Ward (2007) acredita que a forma convencional de gerir o
desenvolvimento de produtos trás também um desperdício muito mais danoso a saúde de uma
empresa: o desperdício de conhecimento. Conforme foi apresentado anteriormente, a retenção
do conhecimento é um dos pilares da abordagem Lean para elaborar processos cada vez mais
eficientes.
É possível identificar uma coerência entre as linhas de raciocínio de Kato (2005) e
Ward (2007), pois a conclusão da causa raiz da ineficiência no PDP Convencional é muito
parecida. Entretanto, Ward (2007) traz uma visão mais precisa do efeito causa-conseqüência
destas práticas, pois ele define que o conhecimento é o principal valor criado pelo
47
desenvolvimento, e assim sendo, ele consegue mapear as atividades ineficientes que, a
primeira vista, parecem ser bem sucedida.
Para identificar as causas deste desperdício ele dividiu em três categorias, e cada uma
em duas subcategorias associadas, conforme é possível observar na Figura 2-11.
Figura 2-11 – Tipos de desperdício de conhecimento.
Fonte: Adaptado de Ward (2007, p.31).
A primeira categoria de desperdício é chamada de Dispersão (em inglês Scatter).
Ward (2007) sugere os seguintes questionamentos: de onde vem à sensação que nunca existe
tempo suficiente? Porque parece nunca haver disponível o conhecimento que se precisa no
momento certo? Porque estudos mostram que as maiorias dos engenheiros gastam a maior
parte do seu tempo apenas tentando encontrar informações? Segundo Ward (2007), a razão
destes problemas é a Dispersão.
Dispersão são ações que fazem o conhecimento ineficiente por interromper seu fluxo.
Dispersão basicamente interrompe as iterações sutis necessárias para um trabalho em grupo, e
acarreta na mudança de foco das equipes, que deveria ser na geração de conhecimento útil,
segundo a visão da abordagem Lean,e não em atividades que não agregam valor (WARD,
2007).
Desperdício de
Conhecimento
Dispersão
Hand-off
Decisão não fundamentada
Barreiras de Comunicação
Ferramentas Pobres
Informação Inútil
Espera
Teste de especificação
Descarte de Conhecimento
48
Segundo Ward (2007), manter seu time de desenvolvimento focado em processos ao
invés de buscar ser criativo e inovar é dispersão, é desperdício.
O que a Toyota busca sempre evitar é pensamento em seqüência no desenvolvimento.
Eles buscam organizar as atividades de modo a manter público os problemas conhecidos e
estimular os engenheiros a trabalharem fora destes pontos e ainda antecipar novos problemas.
Na Toyota a abordagem é considerar cada caso um caso, eles buscam padronizar o mínimo
conhecimento esperado e então demandam que as pessoas continuem aprendendo (WARD,
2007).
A segunda forma de desperdício de conhecimento, e talvez a mais crítica, é o Hand-
off . O Hand-off ocorre sempre que existe a separação entre: responsabilidade, conhecimento,
ação e feedback. No ambiente de PDP Convencional para sistemas complexos é comum
encontrar a seguinte situação: uma pessoa (gestor) decide o que deve ser feito
(responsabilidade), uma segunda pessoa (especialista) define o processo e as regras para ser
feito o pedido (conhecimento) e uma terceira pessoa (engenheiro) executa a ação. Este é um
fluxo unidirecional, que é para sempre mantido, pois se acredita que é o melhor caminho e
com isso não existe feedback. A Figura 2-12 ilustra esse quadro (WARD, 2007).
Figura 2-12 – Ilustração da separação das responsabilidades do PDP gerando Hand-off.
Fonte: Adaptado de Ward (2007, p. 43).
49
Ao se gerenciar atividades de desenvolvimento de produtos complexos através de
caminhos críticos e mapeamentos de processos, a responsabilidade do engenheiro de
desenvolvimento passa a ser a de completar tarefas ao invés de gerar lucro para empresa. Ao
se utilizar o método de conectar tarefas através de linhas dependentes, permite-se que a
responsabilidade seja transferida de um engenheiro para o outro, e ao final não ninguém é
responsável pela boa ou má execução da tarefa, isto é hand-off (WARD, 2007).
Nesta forma de administrar as atividades muitos relatórios se fazem necessários:
relatório para passagem de fase, para passar informações para a próxima equipe que dará
seqüência ao desenvolvimento, relatórios para manter os gestores atualizados
(responsabilidade não compartilhada) etc (WARD, 2007).
Ou seja, dois tipos de desperdício estão fortemente ligados a essa forma de
administração: geração de informação inútil e espera. Informação inútil, pois muitos dos
relatórios não são necessários (chegaram a ser em outra situação, mas continuam vivos no
processo) e outros simplesmente porque não agregam ao desenvolvimento. Espera, pois uma
atividade só anda após receber os resultados (relatórios) da anterior (WARD, 2007).
A abordagem Lean de desenvolvimento de produto permite um fluxo de informação
multi-direcional e demanda nivelada de recurso, o que reduz o desperdício da espera. Nesta
abordagem procura-se evitar a forma de raciocinar em seqüência, pois se acredita que
seqüência não faz sentido no PDP (WARD, 2007).
Por último, Ward (2007) descreve a terceira forma de desperdício de conhecimento, a
Decisão n ão Fundamentada. Como visto anteriormente, as especificações do projeto são
definidos no seu início, elas são uma tradução do que acreditam ser as necessidades do cliente
dentro do que é possível ser feito. Porem, estas decisões são tomadas sem haver o
conhecimento necessário para isto. É possível que uma necessidade do cliente não tenha sido
considerada, pois nem o cliente possui o conhecimento desta necessidade, ou uma opção é
50
considerada sem possuir o conhecimento correto da viabilidade tecnológica dela. Todas estas
situações são comuns no PDP Convencional, pois decisões importantes e decisivas para o
sucesso do projeto são tomadas muito cedo sem o conhecimento apropriado para realizá-las.
Conforme visto anteriormente, muitas características do produto são congeladas logo nas
primeiras fases de desenvolvimento.
O impacto das decisões tomadas prematuramente no PDP Convencional é ainda maior
dado a forma como as atividades são organizadas. No PDP convencional, é comum identificar
o chamado processo de desenvolvimento em “V”. Este processo recebe esse nome dado a sua
seqüência de atividades, conforme ilustra a Figura 2-13. Primeiro é realizado as
especificações do projeto, depois desenvolvimento dos sistemas e subsistemas
consecutivamente, e depois se inicia a fase de testes, teste do subsistema, do sistema e
finalmente o lançamento do produto (TRIVELATO, 2007).
Figura 2-13 - Processo de Desenvolvimento em "V".
Este tipo de processo já se mostrou pouco eficiente, pois se descobre muito tarde que
um sistema não atende as especificações impostas ou, ainda pior, que as especificações foram
equivocadas. Técnicas mais modernas de PDP, contidas na metodologia de Desenvolvimento
Integrado de Produto, já consideram aplicações de ferramentas computacionais, por exemplo,
para antecipar a fase de testes. O intuito é quebrar o processo em partes que possam ser
51
projetas e testadas antes de dar continuidade ao desenvolvimento subseqüente, como ilustra a
Figura 2-14 (TRIVELATO, 2007).
Porem, essa metodologia de trabalho torna a relação entre as atividades mais complexa
e consecutivamente mais difícil de mapear seus processos. Pelo ponto de vista de vista do
autor deste trabalho, são exatamente estas as dificuldades enfrentadas pelas das técnicas
convencionais de PDP, a gestão desses novos conceitos com foco na eficiência do PDP.
Figura 2-14 - Processo de desenvolvimento em "V" cascateado.
Além de congelar especificações prematuramente, definir que um produto irá atender
as exigências de qualidade do consumidor pelo atendimento as especificações pode ser
errôneo. Por exemplo, ao se especificar a probabilidade de falha de um dado sistema (uma
falha a cada cem mil ciclos do sistema, por exemplo), requisito muito comum no ramo
aeronáutico, busca-se realizar testes para verificar se a especificação foi cumprida. Mas
realizar este tipo de teste é muito difícil, e praticamente impossível para todos os modos de
falha relacionados a este sistema. Neste caso, decisões podem ter sido tomadas para diminuir
a probabilidade de falha, mas não necessariamente a causa da falha (WARD, 2007).
Empresas Lean testam inicialmente para encontrar o ponto de falha e projetam de
modo a ficarem longe deste ponto. Utilizando esta metodologia a Toyota constrói de 70% a
90% menos protótipos que os competidores americanos, o que reduz drasticamente os custos
(WARD, 2007).
52
Mas independente do processo de decisão que a empresa realiza, todos eles também
levam a um aumento no conhecimento. E um dos principais erros do PDP Convencional é não
possuir uma metodologia para reter esse conhecimento. Muito se tem feito para ampliar a
capacidade de gestão do conhecimento, mas como o foco do processo é as entradas e saídas
de cada caixa o que se passa entre as linhas não se torna o foco do gestor, e o conhecimento é
descartado (WARD, 2007).
Na tentativa de melhorar o modo de gerir o PDP, como foi visto anteriormente, o
mapeamento de todas as atividades realizadas pela empresa em forma de processos se
apresenta como uma proposta de solução. Numa empresa de grande porte, que desenvolve
sistemas complexos, o controle sobre as atividades é algo fundamental, ainda mais no ramo
aeronáutico onde este controle é exigido por lei. Diversas metodologias estão disponíveis para
tornar possível esta tarefa, entretanto, elas geram outras dificuldades.
Baseado no relato de experiências de profissionais da indústria aeroespacial, o autor
deste trabalho identificou que quanto maior o controle, maior o nível de processos a serem
seguidos, e a empresa se torna cada vez mais onerosa, mais lenta, e assim menos eficiente, por
vezes incapaz de reagir a tempo às necessidades do mercado.
Quando esse ponto é atingido, como uma forma de reação, o que acontece é uma
quebra dos limites impostos pelos processos, e empregados e gerentes quebram barreiras de
comunicação, quebram limites entre áreas de atuação, e se preocupam mais com o resultado
do que com o modo de como as atividades devem ser realizadas. Ainda segundo relatos de
profissionais da indústria aeroespacial, esse cenário se assemelha ao cenário típico de uma
empresa jovem, onde o espírito empreendedor é o guia das ações e a gestão se baseia em algo
parecido com uma “gestão do caos” ao invés da gestão baseada no controle de processos.
Entretanto, segundo o relato de profissionais da indústria aeronáutica, esse cenário
também não é sustentável em longo prazo, pois não há o controle absoluto do que está sendo
53
feito e a evolução da eficiência, a melhoria contínua e a garantia de qualidade é de difícil
controle. E assim, a necessidade de maior controle dos processos volta a se fazer necessária, e
uma oscilação entre a “gestão do caos” e a gestão baseada em processos se estabelece. A
empresa caminha em direção ao aumento da eficiência, mas de uma forma muito desgastante.
Como ilustra a Figura 2-15.
Caos Controle ControleCaos
Figura 2-15 – Representação da gestão do PDP oscilando entre gestão do caos e gestão de processos.
O PDP Lean busca equilibrar estas duas formas de gestão, permitindo flexibilidade na
gestão de determinados níveis de processos, e controle em outros para garantir a qualidade e a
melhoria contínua. Como ilustra a Figura 2-16 (MORGAN & LIKER, 2008).
Figura 2-16 – Representação da Gestão do PDP e quilibrada entre a Gestão bas eada em pr ocessos
fortemente controlados e a gestão do caos (processos flexíveis), convergindo para a melhoria da eficiência.
Eficiência
Eficiência
54
As diferenças entre o PDP Lean e o PDP Convencional listadas nesta seção não
representam a totalidade das diferenças citadas nas referências deste trabalho. Entretanto,
realizando uma análise empírica, acredita-se que cerca de 60 a 80% foram mencionadas
acima.
55
3. Modelo Conceitual Adotado
3.1. Oportunidades de Melhoria no PDP Convencional
No contexto deste trabalho, um PDP eficiente é aquele que além de atingir o objetivo
proposto dentro do prazo e do custo estipulando, ainda produz produtos de qualidade, bem
aceitos por seus clientes, e que seus processos permitam o crescimento da empresa,
viabilizando a melhoria contínua, que pode ser representada pelo uso cada vez mais assertivo
de seus recursos e a constante apresentação de bons resultados, como aumento no retorno ao
investimento e em participação no mercado. Ou seja, uma empresa detentora de um PDP
eficiente consegue fazer com que sua forma de desenvolver produtos seja um meio para
consolidar bons resultados e, conseqüentemente, viabilizar a perpetuidade da empresa. Por
isso a relevância da eficiência deste processo, pois ela está fortemente ligada à eficiência
empresarial.
De acordo com a revisão bibliográfica, a forma como é organizado e gerido o PDP
Convencional proporciona diversas características que implica uma baixa eficiência
empresarial. Por isso, o intuito deste trabalho é realizar uma análise de ferramentas que
pudessem contribuir para melhoria na eficiência do processo de desenvolvimento de produto.
A elaboração desta análise iniciou com uma delimitação do fenômeno a ser estudado.
Existem diversas causas para a ineficiência do PDP, e como seria improvável abordar todas as
causas dentro deste trabalho, a opção foi trabalhar somente com algumas, mas que fossem
suficientemente representativas das características críticas do PDP apresentadas no Capítulo
2.
56
A análise da literatura indica que as principais causas das características críticas do
PDP mencionadas anteriormente podem ser representadas por quatro (4) grandes áreas de
dificuldade, a saber:
• Dificuldade de Gestão das Atividades
• Dificuldade de Integração
• Dificuldade de Comunicação
• Dificuldade de Gestão do Conhecimento
Por exemplo, as diversas formas de desperdícios de tempo e energia no PDP é uma das
principais características críticas levantadas, e são causadas principalmente pela produção em
excesso, o retrabalho e a geração de informação defeituosa, conforme descrito no Capítulo 2.
Segundo Ward (2007), estes são fortes indicadores de má gestão, má comunicação e falta de
integração.
Ward (2007) também defende que a razão pela qual as empresas possuem dificuldades
em melhorar sua eficiência, permitindo a realização de projetos cada vez melhores e mais
rápidos, está fortemente ligada ao desperdício de conhecimento.
A oscilação entre gestão de processos fortemente controlados e a ‘gestão do caos’,
descrito no Capítulo 2, também é uma das principais características críticas levantadas e é um
indicador claro que a gestão das atividades do PDP não é eficiente.
Pela análise da literatura, não existe uma destas áreas que se destaque mais como
causa da ineficiência do PDP. Portanto, estas quatro áreas de dificuldades serão consideradas
como igualmente impactantes da eficiência do PDP Convencional, para futuras análises.
Deste modo, estabeleceu-se que as causas da ineficiência do PDP seriam representadas
neste trabalho como sendo estas quatro áreas de dificuldades. O passo seguinte, portanto, foi
extrair oportunidades de melhorias relacionadas com estas dificuldades.
57
A seguir são apresentadas as seis oportunidades de melhoria levantadas pelo autor
deste trabalho:
Oportunidade 1 – Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas
confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Oportunidade 2 – Dificuldade de gerenciar o aumento no número de especialistas
em determinadas etapas do desenvolvimento.
Oportunidade 3 – Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem
objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
Oportunidade 4 – Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em
diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
Oportunidade 5 – Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da
forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
Oportunidade 6
A primeira oportunidade de melhoria representa uma das principais dificuldades na
área de gestão de atividades, que é a baixa confiabilidade de cronogramas e a dificuldade de
realizar um bom nivelamento da carga de trabalho entre funcionários. A segunda
oportunidade de melhoria representa as dificuldades de gestão gerada pelo aumento do
número de pessoas engajadas no projeto que ocorre, principalmente, durante a passagem de
fases. Em alguns casos, esta dificuldade é ainda maior quando chega-se a trocar toda a equipe
de desenvolvimento durante estas transições de fase.
– Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a
repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre
“re-inventando a roda”.
A terceira oportunidade reflete as dificuldades de integração de objetivos entre as
equipes de desenvolvimento, o que também reflete dificuldades de comunicação. A quarta
oportunidade também está ligada às dificuldades de integração, mais especificamente em
58
relação à integração do projeto. Sendo assim, a quarta oportunidade também reflete problemas
de gestão.
A quinta oportunidade é uma das principais conseqüências da dificuldade de
comunicação existente no PDP. Como mencionando anteriormente, a forma como é
organizado o PDP Convencional permite que a convivência de um problema seja acobertada,
pois durante os gates de passagem de fase, a avaliação está fortemente ligada a análise dos
resultados. Com isso, as metodologias defeituosas utilizadas para determinar certos resultados
são facilmente ocultadas neste momento, permitindo que o problema sobreviva e se torne
cada vez mais crítico. A sexta oportunidade de melhoria está fortemente ligada à gestão do
conhecimento de uma empresa.
Sendo assim, a Tabela 3-1 representa as áreas de dificuldade que cada oportunidade
busca representar.
Tabela 3-1 – Relação entre as oportunidades de melhoria levantadas e as áreas de dificuldades no
PDP que levam a ineficiência.
Oportunidade de Melhoria Área de Dificuldade 1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Gestão de Atividades
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento. Gestão de Atividades
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
Integração de Objetivos / Comunicação
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
Integração de Projeto / Gestão de Atividades
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
Comunicação
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
Gestão do Conhecimento
59
3.2. Ferramentas Lean de Gestão do PDP
Durante a análise da abordagem Lean aplicada ao Processo de Desenvolvimento de
Produtos, foram identificadas diversas ferramentas que contribuem para um modo
diferenciado de gerir esse processo. Para tornar viável o estudo detalhado dos conceitos nos
quais estas ferramentas estão baseadas e o seu impacto na eficiência do PDP, optou-se por
trabalhar com um grupo restrito de ferramentas. Para tanto foram estabelecidos critérios para
a escolha das ferramentas.
Pelo primeiro critério, as ferramentas deveriam estar relacionadas com as
oportunidades de melhoria destacadas na seção anterior. As ferramentas deveriam ser capazes
de atuar sobre as oportunidades, oferecendo um potencial de melhoria às áreas relacionadas.
Como segundo critério, procurou-se selecionar ferramentas que fossem simples e
fáceis de usar. O intuito era trabalhar com ferramentas que não necessitassem grandes
mudanças estruturais na empresa, de baixo custo de implementação e pouco complexas.
O terceiro critério priorizava ferramentas que fossem capazes de representar os cinco
princípios da abordagem Lean. As ferramentas selecionadas deveriam proporcionar meios
para alcançar um produto de qualidade e a perpetuidade da empresa, permitindo que os cinco
princípios do Lean fossem exercitados. A Tabela 3-2 revisa-os com ênfase no relacionamento
com a qualidade do produto e a perpetuidade da empresa, de acordo com a interpretação do
autor deste trabalho após a análise das referências (WARD, 2007; MORGAN & LIKER,
2008; MCMANUS, 2003; MURMAN, 2002).
60
Tabela 3-2 – Representação dos 5 princípios da abordagem Lean de acordo com os focos do PDP.
Produto de Qualidade Perpetuidade da Empresa
Valor Necessidades do Cliente Conhecimento Gerado
Fluxo de Valor Decomposição do valor em características de sistemas, subsistemas e componentes
Atualização e real utilização de ferramentas de gestão do
conhecimento
Fluxo Contínuo Sincronização entre áreas, baixo nível de retrabalho
Planejamento mais assertivo do uso de recursos
Produção Puxada Alocação de recurso no momento certo (Just in Time)
Reagir com rapidez ao mercado (Just in Time)
Perfeição Produtos sempre inovadores, zero defeito e baixo custo
Aumento constante da eficiência da empresa
O último critério estabelecia que a aplicação das ferramentas analisadas fosse viável
no início da busca pelo empreendimento Lean. Empreendimento Lean é aquele que aplica os
cinco princípios desta abordagem com fluência em diversas áreas da empresa e que possui um
nível alto de eficiência empresarial. Embora pareça simples, a completa compreensão destes
conceitos não é tão trivial. Segundo Morgan e Liker (2008) e Ward (2007), são necessários
alguns anos para que eles sejam completamente compreendidos e aplicados. A maturidade
sobre essa metodologia é atingida com o tempo, e conforme algumas de suas ferramentas vão
sendo implementadas.
A Figura 3-1 ilustra um roteiro para o processo de implementação da metodologia
Lean elaborado por Morgan e Liker (2008, p. 363), onde ele apresenta a seqüência de
ferramentas que poderiam ser aplicadas para levar uma empresa a se tornar um
empreendimento Lean. Segundo Morgan e Liker (2008), levaria no mínimo três anos para
completar esse roteiro.
61
Figura 3-1 – Roteiro para o processo de implementação do empreendimento Lean.
Fonte: Morgan e Liker (2008, p.363).
Por esse critério, buscou-se selecionar ferramentas que fossem aplicáveis sem a
exigência de um profundo conhecimento da abordagem Lean, e que também, em paralelo,
contribuísse para a sua compreensão.
A aplicação destes critérios resultou na seleção de três ferramentas, a saber:
• Manual de Conceitos
• Reuniões Diárias
• Checksheets
Cada uma delas é detalhada nas seções seguintes.
62
3.2.1. Manual de Conceitos
Todo projeto inicia-se com a elaboração de requisitos, que é a forma de estabelecer os
objetivos do projeto. Na fase de desenvolvimento conceitual, estes requisitos são
constantemente pesquisados e ajudam na tomada de decisão de arquiteturas de sistemas que
venha a atendê-los. Entretanto, no decorrer do projeto, principalmente em projetos em que as
arquiteturas de sistemas são congeladas após a fase conceitual, estes requisitos são diluídos
entre as diversas áreas que assumem o desenvolvimento detalhado do produto. Ao longo do
tempo, cada área tende a se afastar dos requisitos iniciais e com isso, a estabelecer objetivos
mais voltados aos sistemas individuais em detrimento da otimização do sistema no seu todo
(MORGAN & LIKER, 2008). Com isso, conflitos de interesse entre diferentes times de
especialistas podem surgir no decorrer do projeto.
O Manual de Conceitos provê um meio para que os requisitos iniciais do projeto
estejam sempre presentes ao longo do PDP (MORGAN & LIKER, 2008). É uma ferramenta
de fluxo de valor que comunica os valores que serão trabalhados no projeto.
Segundo Morgan e Liker (2008), o Manual de Conceitos possui a tradução dos valores
definidos pelo cliente na forma de objetivos quantitativos e qualitativos em relação a
características, desempenho, custo e qualidade do produto. Os objetivos de nível de
desempenho do produto são traduzidos em objetivos específicos e mensuráveis de cada
sistema, subsistema e componente, estabelecendo-se uma hierarquia de valores.
O Manual é confeccionado no início do programa com participação intensa do
Engenheiro Chefe (líder do projeto) e de sua equipe multidisciplinar de apoio. Conforme
Morgan e Liker (2008) esclarece:
“O conceito é o resultado de muitos meses de discussões, busca de informações e construção, e foi aprovado pela cúpula executiva da empresa. Quando publicado, transforma-se na lei do programa.” (MORGAN & LIKER,2008 p.49)
63
As ações de cada equipe são planejadas com o intuito de dar sustentação à visão
apresentada no manual, gerando um fluxo em cascata dos objetivos entre as equipes do
programa.
O uso desta ferramenta proporciona um meio de alinhar eficientemente muitos
especialistas em torno de uma visão comum, contribuindo para a integração e entendimento
entre as áreas (MORGAN & LIKER, 2008).
Esta ferramenta ainda pode ser utilizada como apoio durante tomadas de decisão. Por
exemplo, durante um processo de decisão por uma ou outra arquitetura de sistema, ambas
possuem a mesma relação de custo e benefício, entretanto, cada uma possui um melhor
desempenho em um determinado requisito, aquela que mais se adéqua aos conceitos
estipulados neste manual é a que será escolhida.
No Apêndice I é apresentado um esboço de como pode ser estruturada esta ferramenta,
destacando as informações poderiam fazer parte deste manual.
3.2.2. Reuniões Diárias
Um dos grandes desafios da gestão do PDP é o controle sobre as atividades
desenvolvidas pelos especialistas de cada equipe. Na expectativa de melhor desempenhar esta
função, algumas empresas buscam mapear da forma mais detalhada possível aquilo que deve
ser feito. Cronogramas detalhados são criados para organizar as atividades na seqüência
correta e o fluxo de conhecimento é mapeado por canais que relacionam uma atividade a
outra. Desde modo, diagramas PERT e caminhos críticos são estabelecidos. Seguindo esta
abordagem, o tempo de projeto é baseado no somatório do tempo requerido para cada
atividade do caminho crítico. Mas as estimativas de tempo de cada atividade são notoriamente
pouco confiáveis, pois existe uma enorme variação de circunstâncias para cada atividade que
torna impossível prever as interações por completo (WARD, 2007).
64
Em outras palavras, o tempo estimado para o desenvolvimento de um sistema é
baseado na somatória dos tempos para se projetar cada parte isolada do sistema. Entretanto,
para o projeto do conjunto, existem interações durante o projeto de cada parte, e inclusive
com partes de outros sistemas, que são impossíveis de prever. E assim, os cronogramas
tornam-se não confiáveis, mais controle é exigido, mais desperdícios ocorrem e o hand-off se
estabelece.
No PDP Lean, métodos mais elaborados de planejamento são utilizados para o
controle do planejamento macro do projeto, que deve ser definido com o intuito de atender as
necessidades do mercado. O uso de reuniões diárias entre os líderes funcionais (knowledge
owner) e os especialistas permite que o planejamento operacional seja realizado e seguindo
dentro dos departamentos funcionais, o que permite melhor acompanhamento de cronogramas
e o reconhecimento antecipado de falhas.
O PDP Lean controla as necessidades dos processos padronizados de alto nível de
modo centralizado, a fim de garantir a sincronização. Para a Toyota, isso significa que marcos
e tempos de nível macro são utilizados ao longo de diferentes programas e que cada nível
individual de organização funcional controla os processos detalhados de trabalho. É pelo
equilíbrio destas duas estruturas padronizadas que se consegue realizar de forma confiável um
mapa de metas e definir milestones4
Ao dividir a gestão de atividades de nível macro, com o uso de ferramentas usuais do
PDP Convencional mencionadas no Capítulo 2, e a gestão de atividades operacionais do dia-
a-dia utilizando as reuniões diárias, pode-se identificar uma fronteira clara entre a gestão
especificamente voltados para programas de trabalho.
Com isso se estabelece o fluxo contínuo e o sistema puxado das atividades do PDP
(MORGAN & LIKER, 2008).
4 Milestones: palavra oriunda da língua inglesa que significa um evento ou um estágio significativo no
progresso do desenvolvimento de um projeto.
65
baseada em processos fortemente controlados e a ‘gestão do caos’ descritos no Capítulo 2.
Busca-se assim, utilizar os benefícios das duas abordagens.
As reuniões diárias introduzem a flexibilidade necessária para um constante ajuste do
planejamento e uma reação rápida ao primeiro sinal de dificuldades. O uso de métodos mais
complexos de gestão como as técnicas do PMI (2004) de gestão de riscos, gestão do custo,
gestão da integração, entre outras, permite análises agregadas do andamento do projeto.
Controlar atividades diárias com ferramentas complexas se torna muito oneroso e pouco
eficiente, e por outro lado, controlar todo o programa sem possuir as diversas formas de
indicadores pode ser um risco. Ao se equilibrar estas duas formas de gestão, verifica-se uma
menor oscilação da forma de gestão do PDP, e a viabilidade da gestão equilibrada como
sugere a Figura 2-16.
A reunião diária não necessita ser formal. Ela é um encontro individual periódicos de
5 minutos entre o líder funcional e o engenheiro. Esta reunião pode ser em pé e pode ocorrer
durante a visita deste líder à área de trabalho. Nesta reunião, o líder funcional busca
informação atualizada do planejamento diário de cada especialista, se existe algum problema
na execução das atividades e se o especialista necessita de alguma orientação.
As reuniões diárias não devem ser vistas como um controle excessivo sobre as
atividades dos especialistas, mas sim uma comunicação constante entre o Knowledge Owner e
o especialista. O especialista é responsável pelo seu planejamento diário de atividades e pelo
cumprimento deste planejamento, mas ele tem sempre próximo o papel do líder funcional
para orientá-lo, se preciso, na formação do planejamento e na resolução de problemas.
Na Toyota o papel do gerente funcional é de ensinar (na metodologia Lean entende-se
que liderar é sinônimo de ensinar), transmitir as melhores práticas e o conhecimento
desenvolvido pela empresa ao longo do tempo. O uso desta ferramenta permite que este líder
66
desempenhe, de fato, o seu papel, ao invés de gerenciar cronogramas e indicadores. Orienta-o
também na tarefa de identificar a área na qual precisa atuar com mais intensidade.
A reunião diária também contribui para a distribuição nivelada de tarefas, pois é
possível identificar com mais clareza quem está mais sobrecarregado e quem está com mais
tempo livre, além de permitir a antecipação de gargalos em recursos críticos ao longo de todo
o PDP. Esta ferramenta facilita a comunicação do estado atual do projeto e antecipa a
identificação de problemas (MORGAN & LIKER, 2008).
Outro benefício associado ao uso desta ferramenta é desmistificar a necessidade do
PDP de controlar as atividades em lotes. Na manufatura, é fácil detectar o desperdício
relacionado com o trabalho em lotes – estoques caros se amontoam, ocupando espaços,
preciosos, desperdiçando recursos e ocultando potenciais problemas de qualidade. No
desenvolvimento de produtos isso não é assim tão óbvio, pois não se vê estoque empilhado,
não obstante a sua existência (MORGAN & LIKER, 2008).
Segundo Morgan e Liker (2008), um exemplo desta forma de agir está na metodologia
de Stage-gates aplicada no PDP Convencional, onde os resultados do projeto são avaliados
em lotes durante os gates. Dentre os problemas análogos à forma de trabalhar em lotes na
manufatura é possível destacar dois deles:
1) Como nas revisões de projeto busca-se avaliar muito mais os resultados obtidos do
que o método usado para sua obtenção, falhas do projeto podem permanecer ocultas.
2) O stage-gate induz cargas cíclicas de trabalho, alternando períodos de calmaria com
períodos de congestionamento das atividades. Quando um gate se aproxima, onde todo o
resultado de uma fase será apresentado e a decisão pela continuidade do projeto será feita,
uma quantidade enorme de atividades se congestiona, e se desfaz após a passagem do gate.
67
O uso de reuniões diárias evita esse desgaste e permite uma distribuição nivelada de
trabalho durante todo o PDP. Deste modo, também existe o conhecimento sempre atualizado
da real condição do projeto, e da forma como ele está sendo elaborado.
3.2.3. Checksheets
No PDP Convencional, apesar do uso de ferramentas para mapear todos os resultados
esperado por cada equipe de desenvolvimento, como o WBS, a forma de se obter estes
resultados é raramente padronizada. A forma de se chegar ao resultado esperado depende da
experiência dos especialistas.
Algumas empresas buscam utilizar técnicas de gestão do conhecimento para tentar
manter o conhecimento em poder da empresa. Para isso, uma equipe mapeia as lições
aprendidas em cada programa, mas como essa equipe geralmente não faz parte da equipe de
desenvolvimento, ela enfrenta muitas dificuldades para implementar as ferramentas deste tipo
gestão (MORGAN & LIKER, 2008). Embora exista a tentativa de capturar alguns problemas
do desenvolvimento, os conflitos que os especialistas enfrentam e as razões de certas tomadas
de decisão são dificilmente capturadas, e de acordo com Ward (2007), a formação do
conhecimento está justamente na resolução destes conflitos.
O desdobramento deste tipo de problema vai além do fato da empresa não reter o
conhecimento gerado: a falta de padronização gera o aumento da variação do PDP. Uma das
formas de variação no PDP refere-se às diferenças nos métodos e na duração de tarefas
específicas presentes na maior parte do desenvolvimento de produtos, gerando aumento do
tempo de processamento. Com isso, cronogramas não são seguidos e abre-se a possibilidade
de problemas conhecidos tornarem a acontecer, gerando retrabalho. (MORGAN & LIKER,
2008)
68
Segundo Hopp & Spearman (1996), qualquer que seja o processo, as variações na
execução das tarefas e no formato de suas entradas, combinados com a sobrecarga do sistema,
são as principais causas de longas filas e atrasos nos tempos de processamento5
Visando evitar esse tipo de problema, as checksheets são utilizadas no PDP Lean
como forma de padronização de projeto (padroniza meio e não o fim) e gestão do
conhecimento. Elas refletem tudo aquilo que uma empresa conseguiu aprender ao longo do
tempo sobre boas e más práticas de projeto, interfaces críticas de projeto e necessidade de
gerenciamento (fundamentais para obter projetos de qualidade), representando a melhor
prática atual. Deste modo, as checksheets buscam prover um meio para que todos os
especialistas utilizem e compartilhem as melhores práticas de desenvolvimento, diminuindo a
variabilidade (MORGAN & LIKER, 2008).
. Segundo
Morgan e Liker (2008), a variabilidade é uma determinante primária do baixo desempenho do
sistema, e esta característica torna-se ainda mais crítica em fases do projeto onde a carga de
trabalho aumenta significativamente.
Assim sendo, elas devem ser atualizadas constantemente pelos próprios especialistas
que a utilizam. Este é um ponto crucial para o sucesso desta ferramenta, pois se a tarefa de
atualizá-la for atribuída à outra equipe, as checksheets tornaram-se obsoletas e todo o esforço
de sua criação é desperdiçado (MORGAN & LIKER, 2008).
A checksheet é uma ferramenta de instrução de trabalho que contém informações
detalhadas de como proceder para realizar o desenvolvimento de um determinado sistema ou
subsistema.
É apresentada muitas vezes na forma de checklist de piloto de avião, mas reflete o
cuidado com proporções e diretrizes físicas, fazendo uso de declarações tais como “se, então”.
5 Tempo de Processamento é o tempo durante o qual realmente se trabalha no projeto, ou o tempo durante o qual
um pedido realmente está sendo processado. Em geral, o tempo de processamento é uma pequena fração do tempo
necessário para que um produto evolua da concepção ao lançamento. (MORGAN & LIKER, 2008, p. 368)
69
Por exemplo: “se você encomenda um determinado ângulo e tolerância de calha, então esse
raio será indispensável para uma curvatura de qualidade” (MORGAN & LIKER, 2008,
p.308).
Ao contrário do que se parece, as checksheets não são barreiras à criatividade das
equipes de desenvolvimento. Na Toyota, apesar do uso desta ferramenta, uma forte cultura de
inovação é predominante no ambiente de desenvolvimento de produtos. Se durante o
desenvolvimento de um sistema, os especialistas envolvidos identificam uma melhor prática
ou uma ferramenta que pode contribuir para auxílio de decisões, é tarefa deste especialista
atualizar as checksheets com tais informações.
O líder funcional tem o papel de garantir que as checksheets estejam sendo utilizadas e
atualizadas. Na maioria dos casos do PDP Convencional, como a responsabilidade de
atualizar as ferramentas não é de quem as usa, elas acabam ficando desatualizadas e, com
isso, caem no desuso.
Para atingir seu objetivo, as checksheets devem ser minuciosas e abrangentes,
contendo informações detalhadas e de forma visual, de fácil interpretação. Elas devem conter,
por exemplo, curvas de comparação (trade-offs) entre opções de solução e entre concorrentes,
matrizes de qualidade, e outras práticas de lembretes e comparação como as que a Toyota
desenvolve (por exemplo, o Senzu e até mesmo a metodologia A3 de solução de problemas6
No Apêndice II encontra-se um exemplo criado pelo autor deste trabalho que ilustra
uma forma de como esta ferramenta pode ser estruturada. Para cada sistema e para cada fase
do processo de desenvolvimento, existe uma checksheet.
).
As checksheets podem ser divididas em níveis de ações: macros, intermediárias e
específicas. Para cada nível de ação, existe um detalhamento das interfaces exigidas para o
6 Descrições sobre estas ferramentas podem ser encontradas em: MORGAN, J. M.; LIKER, J.K.
Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto. Editora Bookman, 2008.
70
cumprimento daquela tarefa, contribuindo para a integração do projeto, materiais de apoio que
eventualmente podem ser utilizados para auxiliar na tomada de decisões, exemplos de outros
programas etc. Para cada material de apoio, como trade-offs e matrizes de decisão, existem
orientações claras para o uso do material, como o detalhamento dos objetivos do estudo, o
resultado esperado daquela análise, informações de como proceder, áreas de interface,
descrição da ferramenta e de sua forma de interpretação. Todo esse conteúdo é apresentado
com exemplos ilustrativos.
As checksheets orientam o processo de decisão ao longo do PDP. Orientam o trabalho
dos engenheiros evitando que nenhum ponto conhecido seja esquecido, e facilitam a
sincronização, pois uma área técnica pode saber precisamente em que ponto do processo de
desenvolvimento se encontra outra área com a qual interagem.
Outro benefício da checksheet é a integração mais rápida de novos especialistas no
PDP (conceito de integração just-in-time), possibilitando que os engenheiros recém chegados
atualizem-se com eficiência e tornem-se produtivos ao programa em tempo mais curto. Ela
facilita a gestão das atividades, pois os engenheiros experientes no processo de PDP sabem
onde se encontra o projeto, o que já foi feito e o que falta ser feito simplesmente verificando o
ponto que se encontra no checksheet.
Juntamente com o uso das reuniões diárias, esta ferramenta fecha o ciclo de orientação
e gestão das atividades das equipes de desenvolvimento.
Segundo Morgan e Liker (2008), além da padronização do projeto a Toyota busca a
padronização de processos e a padronização de habilidades na engenharia. A padronização de
habilidades e competências específicas de engenharia tem base num profundo compromisso
com o desenvolvimento e crescimento das pessoas mediante as capacidades demonstradas.
Em relação a esse tópico, as checksheets contribuem para a padronização, pois a relação de
dependência dessa ferramenta estabelece um indicador da evolução das competências de um
71
engenheiro: quanto mais experiente o engenheiro menos dependente das checksheets ele se
torna, e mais capaz se torna para agregar atualizações e de conhecer checksheets de outros
sistemas. Essa é uma rota para a formação de um engenheiro multidisciplinar.
Ainda segundo Morgan (2008), contar com engenheiros e técnicos experientes
trabalhando com ferramentas de rigorosa padronização é fundamental para a capacidade da
Toyota de elaborar projetos de alta qualidade em ritmo acelerado e de gerenciar uma flexível
capacidade estratégica.
72
4. Estrutura da Pesquisa
4.1. Métodos e Abordagens
Conforme mencionado na introdução deste trabalho, por limitação de meios para a
implementação das ferramentas Lean em estudo num processo de desenvolvimento de
produtos complexos real, o modo utilizado para a avaliação do impacto destas ferramentas na
melhoria da eficiência do PDP Convencional foi estabelecido pela coleta da opinião e da
percepção de profissionais experientes neste processo.
Esta seção tem por objetivo apresentar os critérios utilizados para a investigação e
explicar o método utilizado durante esta pesquisa.
A estratégia utilizada foi baseada em uma pesquisa descritiva com abordagem de
natureza qualitativa.
Perin et al. (2002, p. 46) esclarecem que:
[...] uma pesquisa descritiva tem como objetivo mapear a distribuição de um fenômeno na população estudada. Em geral, busca determinar a freqüência com que algo ocorre ou a relação entre duas variáveis, sendo tipicamente guiada por uma hipótese inicial.
A pesquisa descritiva neste trabalho tem por objetivo estabelecer relações entre as
variáveis que compõem o objeto de estudo.
Segundo Santos (2004, p. 12), na abordagem qualitativa:
“o valor intrínseco da pesquisa reside na análise e compreensão dos efeitos de ordem psicossocial que um determinado objeto de estudo tem sobre o meio em que ele se localiza e a sua interação com a dimensão humana que coexiste nesse dado meio.”
Godoy (1995, p. 58) esclarece que diferentemente da pesquisa quantitativa que parte
de hipóteses previamente definidas e variáveis estabelecidas, a qualitativa:
[...] não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos
73
interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.
Martinelli (1999, p. 23) explica que em pesquisas qualitativas não se procura medidas
estatísticas e, sim, a aproximação dos significados e vivências.
“O importante [...] não é o número de pessoas que vai prestar a informação, mas o significado que esses sujeitos têm em função do que estamos buscando com a pesquisa”.
O interesse não recai em um grande número de sujeitos, mas é preciso aprofundar o
conhecimento em relação ao sujeito com o qual se está dialogando.
Portanto, a pesquisa descritiva seguindo uma abordagem qualitativa foi a que se
mostrou mais adequada para a condução da análise realizada neste trabalho.
4.2. Instrumentos de Análise e Etapas da Pesquisa
O principal instrumento utilizado para a realização da presente análise foi a entrevista
semi-estruturada. Yin (1994) esclarece que na entrevista semi-estruturada, os entrevistados
são questionados em relação a aspectos bem definidos do tema, com relativa flexibilidade
para explorar determinada informação que não consta do roteiro de pesquisa.
Antes do início das entrevistas era realizada uma explicação dos objetivos da pesquisa
e apresentada a carta de informação ao sujeito da pesquisa (Apêndice III).
As entrevistas eram iniciadas com uma apresentação do modelo adotado do PDP
Convencional e de suas técnicas de gestão. A seguir, eram apresentadas ao entrevistado as
características críticas levantadas pelo autor deste trabalho e suas relações com as
oportunidades de melhoria. A partir de então, era realizada e primeira etapa desta pesquisa.
A primeira etapa buscava verificar, de acordo com a percepção do entrevistado, de que
forma as oportunidades de melhorias destacadas impactavam na eficiência do PDP
Convencional. Para isso foi elaborado um questionário onde os entrevistados eram solicitados
74
a informar a sua opinião sobre o grau de impacto da oportunidade na eficiência do PDP,
através de uma escala de importância. Em seguida, solicitou-se ao entrevistado realizar
comentários referentes à avaliação. O instrumento utilizado nesta pesquisa está descrito no
Apêndice IV.
O resultado desta primeira etapa da pesquisa buscava verificar a relação de
representatividade entre as oportunidades de melhoria pesquisadas e selecionadas e as razões
para a ineficiência do PDP Convencional.
Ao final desta primeira etapa, iniciava a apresentação dos motivos da escolha da
abordagem Lean para buscar o aumento da eficiência do PDP. A seguir, eram apresentados os
critérios utilizados para a escolha das ferramentas e, por fim, uma explicação do
funcionamento e benefícios das ferramentas segundo a análise das referências.
Após esta apresentação, dava-se início a segunda etapa da pesquisa, que fez uso de
uma matriz de relação para relacionar o potencial impacto das ferramentas Lean selecionadas
nas oportunidades de melhoria e, por conseqüência, na eficiência do PDP Convencional. O
instrumento utilizado nesta pesquisa está descrito no Apêndice V. Por fim, solicitou-se do
entrevistado realizar comentários referentes à avaliação realizada.
Ao final, com intuito de caracterizar o sujeito de pesquisa, era requisitado que o
entrevistado preenchesse um formulário contendo informações sobre o seu perfil e sobre sua
experiência profissional (Apêndice VI).
As entrevistas referentes a esta pesquisa foram realizadas no mês de agosto e setembro
de 2009, com duração média de sessenta a noventa minutos cada entrevista.
4.3. Universo de Pesquisa e Amostra
O universo de pesquisa deste trabalho foi definido como sendo profissionais com
experiência de, no mínimo um ciclo do Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos
75
(ou seja, profissionais que contribuíram efetivamente para o desenvolvimento de pelo menos
um produto complexo) e que tivessem experiência profissional em pelo menos uma das
seguintes áreas:
• Desenvolvimento de Produtos (engenharia)
• Gestão Funcional (líder de sistema)
• Gestão de Projetos (líder de projetos)
• Definição de Processos do PDP
A partir desta definição, iniciou-se o processo de seleção de profissionais com este
perfil e que demonstrassem interesse e disponibilidade para contribuir com a pesquisa.
Foram selecionados para a entrevista onze profissionais, sendo que um deles foi
diretor de uma multinacional do ramo aeronáutico, seis deles possuem cargo gerencial em
empresas de médio e grande porte e dois deles trabalham com consultoria em gestão de
projetos. Os profissionais entrevistados estão vinculados a quatro diferentes empresas, todas
com atuação no setor aeroespacial. Dentre os produtos desenvolvidos por estas empresas estão
aeronaves de grande, médio e pequeno porte, satélites e produtos militares.
Para a apresentação do perfil dos entrevistados, foi atribuída uma letra a cada um deles
de forma aleatória. Essa identificação descaracterizada permitiu apresentar as expressões de
cada entrevistado, sem ferir o contrato de sigilo.
A Tabela 4-1 apresenta o perfil de cada entrevistado:
76
Tabela 4-1 – Dados dos entrevistados.
Entrevistado Faixa Etária (anos) Escolaridade Conhecimento
prévio de Lean Experiência no PDP
A 30 a 40 Mestrado Muito Desenvolvimento – 3 anos/1 ciclo Gest. Funcional – 2 anos/1 ciclo
Def. de Processos – 4 anos/1 ciclo Total de 9 anos de exp. no PDP
B 40 a 50 Doutorado Muito Desenvolvimento – 5 anos/1 ciclo
Gest. Projetos – 5 anos/4 ciclos Def. de Processos – 5 anos/10 ciclos Total de 15 anos de exp. no PDP
C 30 a 40 Pós-Graduação Algum
Desenvolvimento – 8 anos/ 5 ciclos Gest. Funcional – 3 anos/1 ciclos
Def. de Processos – 3 anos/ 2 ciclos Total de 9 anos de exp. no PDP
D Acima de 60 Nível Superior Algum
Desenvolvimento –30anos/20 ciclos Gest. Funcional – 15 anos/10 ciclos Def. de Processos – 15anos/10ciclos Total de 35 anos de exp. no PDP
E 30 a 40 Nível Superior Pouco Desenvolvimento – 7 anos/6 ciclos
Total de 7 anos de exp. no PDP
F 40 a 50 anos Mestrado Algum Def. de Processos – 15anos/8 ciclos Total de 15 anos de exp. no PDP
G 30 a 40 anos Pós-Graduação Algum
Desenvolvimento – 4anos/ 4 ciclos Gest. Funcional – 2 anos/25 ciclos Def. de Processos – 2 anos/3 ciclos Total de 7 anos de exp. no PDP
H 40 a 50 anos Doutorado Pouco Def. de Processos – 20 anos/5 ciclos Total de 20 anos de exp. no PDP
I 30 a 40 anos Doutorado Algum Gest. Projetos – 1 ano/1 ciclo
Def. de Processos – 5 anos/3 ciclos Total de 6 anos de exp. no PDP
J 40 a 50 anos Pós-Doutorado Muito
Desenvolvimento – 12anos/10ciclos Gest. Funcional – 6 anos/10 ciclos Gest. de Projetos – 5 anos/ 5 ciclos
Def. de Processos – 4 anos/10 ciclos Total de 22 anos de exp. no PDP
L 30 a 40 anos Mestrado Algum
Desenvolvimento – 4 anos/ 2 ciclos Gest. Funcional – 2 anos/2 ciclos
Gest. de Projetos – 5 anos/ 2 ciclos Def. de Processos – 2 anos/2 ciclos Total de 11 anos de exp. no PDP
O perfil heterogêneo da amostra foi proposital, com o objetivo de abranger diversos
pontos de vista.
Como é possível observar pela análise da Tabela 4-1, a maior parte dos entrevistados,
cerca de 90%, possuem experiência em definição de processos no PDP. Este tipo de
experiência é importante para este trabalho, pois demonstra familiaridade com análises na
forma de organizar o PDP.
77
Outra porcentagem relevante da amostra - aproximadamente 73% - possui experiência
como engenheiro de desenvolvimento de produtos complexos. Esta característica da amostra
é muito relevante, pois demonstra que os entrevistados conhecem a operação do Processo de
Desenvolvimento de Produtos. Cerca de 55% da amostra possui experiência com gestão
funcional no PDP e 36% possui experiência em gerenciamento de projeto. A experiência com
a gestão de projetos desta natureza e com a gestão funcional é muito relevante nesta pesquisa,
pois demonstra a familiarização dos entrevistados com as questões relacionadas à gestão do
PDP.
Outro aspecto relevante do perfil dos entrevistados é familiaridade com a aplicação
dos conceitos da metodologia Lean: 27% dos entrevistados declararam possuir muito
conhecimento da aplicação destes conceitos, 55% declararam possuir algum conhecimento e
18% declararam possuir pouco. Esta distribuição é interessante ao trabalho, pois coletar
somente opiniões de quem conhece muito ou pouco os conceitos poderia levar a alguma
tendência nas análises. A presença na amostra de sujeitos de pesquisa com muito e pouco
conhecimento também é importante para verificar a opinião deste perfil de entrevistado.
A análise do perfil dos entrevistados demonstra que a amostra selecionada possui uma
relevante opinião sobre o escopo deste estudo.
78
5. Resultados
5.1. Primeira Etapa da Pesquisa – Avaliação das Oportunidades de Melhoria
O intuito da primeira etapa da entrevista consistiu em analisar a relação entre as
oportunidades de melhoria levantadas e as causas da ineficiência do PDP Convencional.
Para esta análise foi utilizada a consolidação dos dados obtidos com a aplicação do
questionário apresentado no Apêndice IV e a síntese dos comentários realizados pelos
entrevistados durante a entrevista.
Os resultados obtidos com a aplicação do questionário da primeira etapa desta
pesquisa são apresentados na Tabela 5-1. A letra alfabética representa o sujeito de pesquisa,
atribuída no Capítulo 4, e a localização da letra reflete a avaliação do entrevistado.
Tabela 5-1 – Resultados Quantitativos da Primeira Etapa da entrevista.
Oportunidades de Melhoria
Classes de Avaliação
Não
Impa
cta
Impa
cta
Pouc
o
Impa
cta
Raz
oave
lmen
te
Impa
cta
mui
to
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
C, E, G, L
A, B, D, F, H, I, J
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
D, E, L B, C, F, H, J
A, G, I
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
H B, C, E A, D, F, G, I, J, L
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
B, E C, D, F, I, J
A, G, H, L
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
B, F, I A, C, D, E, G, H, J, L
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
D B, C, E, F, G, I, J, L
A, H
79
Para avaliar a relação de impacto das oportunidades de melhoria na eficiência do PDP
Convencional, foi estabelecida uma pontuação para cada item da escala de importância. A
escala de importância utilizada nesta pesquisa possui quatro itens: Não Impacta, Impacta
Pouco, Impacta Razoavelmente e Impacta Muito. A Tabela 5-2 apresenta a atribuição de
pontos realizada para cada um destes itens.
Tabela 5-2 – Tabela de pontos atribuída aos itens da escala de importância.
Item da Escala de Importância Pontos atribuídos
Não Impacta 0
Impacta Pouco 1
Impacta Razoavelmente 2
Impacta Muito 3
Em função dos diferentes níveis de experiência dos entrevistados, atribuiu-se um
maior peso à opinião daqueles cuja experiência se destacava em relação aos demais. Para
tanto, foi estabelecido o seguinte critério: o profissional deveria ter pelo menos 15 anos de
experiência no PDP e ter experiência em pelo menos duas das áreas do PDP que limitavam o
universo desta pesquisa.
Três sujeitos de pesquisa foram classificados neste perfil: B, D e sujeito J.
Durante a análise dos resultados desta entrevista, a opinião destes entrevistados foi
contabilizada duas vezes no cálculo da pontuação. Para facilitar a identificação da avaliação
dos sujeitos B, D e J suas letras foram sublinhadas na Tabela 5-1.
A pontuação obtida por cada oportunidade de melhoria é apresentada na Tabela 5-3.
80
Tabela 5-3 – Consolidação do resultado da aplicação da primeira etapa da pesquisa.
Oportunidade de Melhoria Fórmula para cálculo da pontuação Pontuação
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
P = 2x4 + 3x10 38
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
P = 1x4 + 2x7 + 3x3 27
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
P = 0x1 + 2x4 + 3x9 35
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
P = 1x3 + 2x7 + 3x4 29
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
P = 2x4 + 3x10 38
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
P = 1x2 + 2x10 + 3x2 28
Para a interpretação da escala de pontos foi estabelecido uma margem de pontos que
classifica a oportunidade como de alto, médio, baixo ou nenhum impacto à eficiência do PDP.
Essa classificação ocorreu de acordo com o número de pontos máximo e mínimo que cada
oportunidade poderia receber. Por exemplo, se uma oportunidade obtivesse todos os votos
como Impacta Muito, sua pontuação seria de 42 pontos, e se ela obtivesse todos os votos
como Impacta Razoavelmente Tabela 5-4, sua pontuação seria de 28 pontos. A apresenta o
critério estabelecido.
Tabela 5-4 – Classificação das oportunidades de acordo com o número de pontos.
Pontuação Classificação pontos ≥ 35 Impacta Muito 21 < pontos < 35 Impacta Razoavelmente 7 < pontos ≤ 21 Impacta Pouco
pontos ≤ 7 Não Impacta
A Figura 5-1 apresenta um gráfico do tipo radar com a síntese dos resultados
apresentados na Tabela 5-3.
81
Figura 5-1 - Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido da análise do impacto das
Oportunidades de Melhoria na Eficiência do PDP.
Na Figura 5-1, a curva em verde (sem a presença de marcadores) representa a
pontuação mínima esperada pela avaliação das Oportunidades de Melhoria (21 pontos). Se a
pontuação de alguma Oportunidade de Melhoria obtivesse um valor abaixo dos 21 pontos
esse fato evidenciaria que tal Oportunidade impactaria pouco a eficiência do PDP. Assim,
seria possível concluir que tal Oportunidade de Melhoria não seria representativa das causas
da ineficiência do PDP e que, portanto, não deveria fazer parte do escopo deste trabalho.
Como todas as Oportunidades de Melhoria obtiveram uma pontuação acima desta margem
(representada pela curva em azul, com marcadores em formato de um losango), isto
demonstra a relevância das Oportunidades levantadas e capacidade de representar a maioria
das causas da ineficiência do PDP.
Ainda na Figura 5-1, a curva em vermelho, com marcadores no formato de um
quadrado, ilustra o resultado esperado, de acordo com a análise da literatura, apresentada no
82
Capítulo 3. A análise das referências indicava um equilíbrio entre essas áreas de dificuldades
como causa da ineficiência da maioria dos processos de desenvolvimento de produtos,
portanto, esperava-se que todas recebessem uma pontuação final acima de 35 pontos, o que as
classificariam como de alto impacto. Entretanto, a análise dos resultados obtidos demonstra
um desequilíbrio na importância destas áreas de dificuldades.
A análise da Figura 5-1, evidencia que as oportunidades de melhoria 1 e 5 foram as
que mais se destacaram como impactantes da eficiência do PDP. Isto demonstra que,
atualmente na indústria aeroespacial brasileira, problemas de comunicação e de gestão das
atividades são os principais fatores de impacto na eficiência do processo de desenvolvimento
de produtos.
A oportunidade 3 também foi classificada como de alto impacto, o que demonstra que
problemas de integração de objetivos e, uma vez mais, comunicação são fatores de alto
impacto na eficiência do PDP do universo pesquisado.
Já as oportunidades 4, 6 e 2 foram as que demonstraram impacto razoável. Este
resultado demonstra que, embora a gestão de atividades possua aspectos de alto impacto na
eficiência do PDP, ela também possui aspectos cujo impacto é médio, como a gestão do
aumento do número de especialistas durante as transições de fase do PDP, que obteve a menor
pontuação. Este resultado também demonstra que a gestão do conhecimento, embora impacte
razoavelmente, não é vista como de importância elevada como identificado nas referências.
E por fim, a metodologia utilizada para mapear a integração de projeto apresentada
como modelo de referência impacta razoavelmente a eficiência do PDP no setor aeroespacial
brasileiro.
Portanto, a análise dos resultados obtidos demonstra que dificuldades de comunicação,
dificuldades de gestão das atividades relacionada à elaboração de cronogramas e distribuição
nivelada de atividades e dificuldades de integração de objetivos são mais relevantes que as
83
demais no setor aeroespacial brasileiro. As demais áreas possuem um impacto de médio a
alto.
Para complementar a análise destas oportunidades, é importante considerar os
comentários realizados pelos sujeitos de pesquisa durante a entrevista. A seguir, encontra-se a
síntese dos principais comentários realizados.
Em relação à primeira oportunidade de melhoria
“o problema não se encontra necessariamente nas metodologias, e sim no modo como elas são colocadas em prática, ou no acompanhamento do plano”.
, associada à gestão de cronogramas e
nivelamento de carga de trabalho, os sujeitos A e B demonstraram uma opinião próxima, onde
O sujeito G acredita que o método de gestão apresentado como referência é o mais
completo, entretanto, a maior dificuldade está em identificar quais atividades precisam ser
acompanhadas por esta metodologia, pois
“o maior problema está no plano que entra em um nível de detalhe muito alto, sem necessidade, gerando custos muito elevados”.
O sujeito L apresenta uma linha de raciocínio próxima concluindo que
“a maior questão está na solução do dilema entre detalhar pouco os cronogramas e possuir a sensação de menos controle ou detalhar muito e conviver com a dificuldade de gerir este cronograma”.
O sujeito G ainda aborda outro ponto, onde
“a habilidade do gerente do projeto de coordenar o cronograma é indispensável, e mesmo que estejam disponíveis metodologias eficazes de planejamento só haverá eficiência se ambos estiverem presentes, metodologia e competência”.
O sujeito C conclui que constatada as diferenças entre quem realiza o planejamento e
quem executa o plano
“os cronogramas já começam errado, pois eles não refletem a realidade”
Neste mesmo contexto, o sujeito I acredita que
84
“a proximidade do planejador e de quem executa o plano é indispensável para que haja constante acompanhamento e feedback, evitado assim a fuga da realidade”.
Com relação ao nivelamento da carga de trabalho, o sujeito F acredita que esta é uma
questão de difícil trato, independente da metodologia, pois
“de acordo com a teoria das restrições, sempre haverá um elo fraco que produzirá gargalos no desenvolvimento”
A análise dos comentários realizados em relação à primeira oportunidade de melhoria
demonstra que este é um ponto de grande impacto na eficiência do PDP, pois muitas são as
variáveis que precisam ser analisadas e acompanhadas para que um cronograma seja bem
feito e que haja uma carga nivelada de trabalho adequada, confirmando o resultado da análise
do questionário da primeira etapa da pesquisa.
Houve três sujeitos de pesquisa que classificaram como sendo de pouco impacto na
eficiência do PDP, a segunda oportunidade de melhoria
O sujeito D explica que
, aquela relacionada com a gestão do
aumento do número de especialistas no decorrer do projeto.
“o impacto é pouco dado a cultura do brasileiro, que absorve mudanças de maneira mais rápida que os orientais”
O sujeito L acredita que
“o aumento impacta pouco, quando se mantêm os principais líderes no projeto, mas o impacto seria elevado se houvesse a troca completa da equipe”
O sujeito E argumenta que
“esse problema é pequeno enquanto as pessoas envolvidas no projeto são experientes, entretanto, quando existe a necessidade de formar especialistas o impacto é relevante, pois à medida que o engenheiro experiente tem que parar seu trabalho para orientar estabelece uma forma de desperdício”
Os demais entrevistados acreditam que existe um impacto relevante na eficiência do
PDP em cada passagem de fase do projeto, pois, conforme comenta o sujeito A
85
“a falta de uma metodologia de trabalho padrão e de uma estrutura que permita uma orientação comum aos integrantes do projeto fazem a passagem de fase um momento delicado”
O sujeito B conclui que
“mesmo que tudo tivesse sido combinado, acertado e que não houvesse atrasos e nem imprevistos, ainda assim existiria o problema da inércia”
Assim, as equipes demoram a se adequarem e a trabalharem em compasso, gerando
um período de baixa eficiência.
Apesar de a terceira oportunidade
“na fase de detalhamento, se o objetivo de uma equipe é bem estabelecido e comunicado, não há impacto na eficiência do trabalho desta equipe a falta de conhecimento dos objetivos de outras equipes”
de melhoria ter sido considerada pela maioria como
um fator de relevante impacto na eficiência do PDP, ela foi a única a receber uma avaliação
que indicava não impactar de forma alguma a eficiência do PDP. Esta avaliação foi realizada
pelo sujeito de pesquisa H, e em seu comentário ele explica que
O exemplo citado pelo sujeito H foi o projeto do sistema de câmbio de um automóvel,
se bem estabelecido os objetivos que se pretende deste sistema, a equipe será capaz de realizar
um projeto bom que se adéqüe inclusive a mais de um carro. O sujeito H defende que
“a otimização do todo é necessária somente numa fase de integração”
O sujeito J, contrariamente, acredita que este item possui um impacto muito grande,
pois
“sem visão sistêmica a complexidade tende a aumentar e com ela aumenta o custo, o prazo e o risco”
O sujeito I avalia que
“essa questão é muito impactante, principalmente quando engenheiros de fases subseqüentes decidem contestar e rediscutir decisões já tomadas, pois todo projeto possui uma porcentagem de ‘engenheiros rebeldes’ que fazem constantemente esse papel”
86
O sujeito D acredita que
“esta oportunidade de melhoria não é muito comum, dado ao trabalho de integração do gerente de projeto, mas em havendo, ela é muito impactante”
Na opinião dos sujeitos B e E, o impacto da diferença de objetivos entre equipes
funcionais é considerável e ele é
“acentuado quando as equipes não estão co-localizadas”
O sujeito E ainda defende que
“quando existe conflito de objetivos o retrabalho é grande, pois uma das equipes precisa voltar para adequar”
O sujeito L comenta que para a melhoria da comunicação
“é importante haver informações visíveis para promover a comunicação sem perda de carga”
Em geral, a terceira oportunidade foi a que gerou mais discussão, pois a maioria
acredita que existem atualmente meios eficazes para evitar esse tipo de problema, mas se por
algum motivo estes meios não forem eficazes, a eficiência do PDP será fortemente impactada.
Em relação à quarta oportunidade de melhoria
Já o sujeito de pesquisa C acredita que o impacto é relevante, pois
, relacionada à forma de mapear a
integração necessária do projeto, dois sujeitos de pesquisa indicaram que o impacto deste
ponto é baixo na eficiência do PDP, pois, apesar da integração ser um fator de atenção, eles
acreditam que não é a metodologia utilizada para realizar seu mapeamento a causa principal
de problemas desta natureza.
“as atividades contidas no caminho crítico recebem o devido acompanhamento e as devidas ações de contingência, mas se o fluxo é mal feito ou mal acompanhado o real caminho crítico não é identificado e atrasos ocorrem sem que haja tempo de remediar”
O sujeito A comenta que o impacto é alto, pois muitas vezes o mapeamento é
realizado utilizando conceitos de entradas e saídas de resultados, mas
87
“sem considerar o fluxo de conhecimento necessário para a realização das tarefas, que geralmente são mais complexos e com isso reflete na percepção de cronogramas atrasados”
O sujeito L possui uma linha de raciocínio próxima do sujeito A e considera que
“a forma como estes diagramas são elaborados influencia na forma de gestão e integração”
Ele acredita que
“se estes diagramas fossem elaborados baseado nos objetivos que as equipes possuem em comum, facilitaria a integração total”
O sujeito I considera que o impacto é razoável, pois
“se a integração é mal mapeada, isso acarretará numa perda da qualidade do produto em algum ponto”
A quinta oportunidade de melhoria
O sujeito H salientou que
, associada à comunicação de problemas, obteve
consenso entre todos os entrevistados como fator relevante de impacto na eficiência do PDP.
Pelos comentários dos entrevistados conclui-se que problemas de comunicação são questões
difíceis de atuar.
“comunicação é uma das principais causas de ineficiência, tanto em excesso como em falta”
O sujeito B também conclui que o a falta de conhecimento dos problemas
“reflete a falta de uma liderança presencial”
O sujeito J comenta que a falta de comunicação de um problema referente a um
sistema, além de causar conseqüências diretas ao desenvolvimento deste sistema, também
gera conseqüências maiores, pois
“o impacto no todo não é avaliado cedo o suficiente”
O sujeito E ainda relembra que
88
“corrigir erros em etapas avançadas do projeto é muito mais custoso”
O sujeito A e o sujeito L concordam que por trás de problemas de comunicação existe
uma questão cultural, o respeito pelas pessoas, e por isso na cultura oriental ferramentas para
melhoria de comunicação são mais eficazes, como modelo A3 e gestão a vista.
Em relação à sexta oportunidade de melhoria
“apesar da existência de processos, sistemas e treinamento a adesão a ferramentas deste tipo é pouca ou parcial, o que pode refletir uma questão cultural ou mesmo uma característica intrínseca de empresas de grande porte”
avaliada, que reflete a falta de uma
metodologia eficaz de registrar as lições aprendidas, o sujeito B conclui que
O sujeito H comenta que o impacto na eficiência do PDP é alto porque
“o maior pecado das empresas é de não registrar a sua memória”
O que mostra alinhamento com a opinião do sujeito B quando comenta que
“mesmo que tenha uma forma de registrar sua memória, as empresas não a utilizam”
Portanto, pela análise dos resultados apresentados na Tabela 5-3 e considerando os
comentários realizados pelos sujeitos de pesquisa, conclui-se que no setor aeroespacial
brasileiro:
• as oportunidades 1 e 5 possuem um elevado peso nas causas da ineficiência do
PDP.
• a oportunidade 3, apesar de ser considerada como de alto impacto, possui um
peso menor que a 1 e a 5, pois hoje é possível contar com meios eficazes de
combater este tipo de problema.
• as oportunidades 2, 4 e 6 possuem um peso menor, mas relevante, pois embora
a maioria dos sujeitos de pesquisa apresentaram uma avaliação conservadora
destes itens, todas estas oportunidades receberam comentários demonstrando
haver pontos ligados a elas que podem impactar muito a eficiência do PDP,
89
como por exemplo, se ao invés do aumento do número de especialistas nas
transições de fase fosse considerado a troca completa das equipes, o impacto
seria considerado elevado.
A Tabela 5-5 apresenta a síntese da avaliação realizada nesta seção atribuindo pesos
ao impacto de cada oportunidade de melhoria avaliada na eficiência do Processo de
Desenvolvimento de Produtos Complexos. A Figura 5-2 ilustra o mesmo resultado de forma
gráfica.
Tabela 5-5 – Relação de pesos atribuídos ao impacto de cada oportunidade na eficiência do PDP.
Oportunidade de Melhoria Peso atribuído ao impacto na eficiência do PDP
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
4
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
2
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
3
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
2
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
4
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
2
90
0 1 2 3 4 5
Oportunidade 6
Oportunidade 5
Oportunidade 4
Oportunidade 3
Oportunidade 2
Oportunidade 1
Peso atribuído ao impacto na eficiência do PDP
Peso atribuído ao impacto na eficiência do PDP
Figura 5-2 – Representação da proporção do impacto de cada oportunidade de melhoria estudada na
eficiência do PDP.
5.2. Segunda Etapa da Pesquisa – Avaliação das Ferramentas Lean
Nesta segunda etapa da pesquisa, o intuito era avaliar se as ferramentas Lean
selecionadas poderiam contribuir para a melhoria da eficiência do PDP Convencional. Para
tanto, utilizou-se as oportunidades de melhoria destacadas anteriormente como representantes
dos pontos que, se trabalhados, poderiam levar ao aumento da eficiência do PDP. Com isso,
fez-se uso de matrizes de relação para avaliar o impacto individual de cada ferramenta em
cada oportunidade de melhoria.
Com o uso do questionário apresentado no Apêndice V o entrevistado foi convidado a
classificar o impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria como sendo
Forte, Moderado ou Fraco.
De acordo com a análise da literatura, apresentada no Capítulo 3, esperava-se
encontrar como resultado desta etapa da pesquisa o cenário apresentado na Tabela 5-6.
91
Tabela 5-6 – Avaliação do impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria de acordo com
a análise das referências.
Manual de Conceitos
Reuniões Diárias Checksheets
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Fraco FORTE FORTE
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
Moderado FORTE FORTE
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
FORTE Moderado Fraco
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
Fraco Moderado FORTE
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
Fraco FORTE Moderado
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
Fraco Moderado FORTE
Para compilar as avaliações realizadas por cada sujeito de pesquisa, o primeiro passo
foi atribuir uma pontuação para cada tipo de classificação realizada. A Tabela 5-7 apresenta a
relação de pontos atribuída a cada classificação.
Tabela 5-7 – Tabela de pontos atribuída as classificações de
impacto da ferramenta na oportunidade de melhoria.
Relação de Impacto Pontos atribuídos
Fraco 1
Moderado 2
Forte 3
A Tabela 5-8 apresenta a avaliação realizada por cada sujeito de pesquisa,
representada pelos pontos atribuídos a cada relação de impacto, de acordo Tabela 5-7. Os
pontos estão ordenados de acordo com a ordem alfabética da letra adotada para cada sujeito
de pesquisa. Portanto, o primeiro ponto representa a avaliação do sujeito A e o último ponto
representa a avaliação do sujeito L.
92
Utilizando-se o mesmo processo aplicado na análise dos resultados da primeira etapa,
foi atribuído maior peso a opinião dos sujeitos identificados como mais relevantes para esta
pesquisa, os sujeitos de pesquisa B, D e J. A opinião destes sujeitos foi contabilizada duas
vezes, e para identificar suas avaliações elas estão representadas dentro de parênteses e com o
texto sublinhado.
A Tabela 5-8 apresenta o somatório dos pontos realizados dentro de cada relação
ferramenta-oportunidade de melhoria.
Tabela 5-8 – Síntese das avaliações do impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria.
Manual de Conceitos Reuniões Diárias Checksheets
Oportunidade 1 1+(1+1)+2+(3+3)+1 +2+1+1+1+(1+1
3+)+1
= 20
(2+2)+3+(3+3)+1 +3+3+3+3+(2+2
3+)+3
= 36
(1+1)+3+(1+1)+2 +2+2+2+2+(2+2)+1
= 25
Oportunidade 2 1+(1+1)+2+(1+1)+1 +3+3+3+3+(2+2
3+)+2
= 26
(1+1)+3+(3+3)+3 +3+3+3+2+(2+2
3+)+2
= 34
(1+1)+3+(1+1)+3 +3+3+3+2+(2+2)+2
= 30
Oportunidade 3 3+(2+2)+3+(3+3)+1 +3+3+3+3+(3+3
1+)+3
= 38
(2+2)+3+(1+1)+1 +1+1+3+3+(2+2
2+)+3
= 26
(1+1)+2+(1+1)+2 +1+1+3+2+(1+1)+2
= 21
Oportunidade 4 2+(1+1)+2+(1+1)+1 +1+2+3+2+(2+2
1+)+2
= 23
(2+2)+3+(1+1)+2 +2+1+2+1+(2+2
1+)+3
= 25
(1+1)+3+(1+1)+1 +2+3+2+3+(2+2)+3
= 26
Oportunidade 5 1+(1+1)+2+(1+1)+1 +1+1+3+1+(1+1
3+)+1
= 17
(3+3)+3+(3+3)+3 +3+3+3+2+(3+3
1+)+3
= 41
(2+2)+3+(1+1)+2 +2+2+3+1+(2+2)+3
= 27
Oportunidade 6 1+(1+1)+3+(1+1)+1 +2+1+3+1+(1+1
1+)+1
= 19
(1+1)+2+(1+1)+2 +2+2+3+3+(2+2
3+)+1
= 24
(2+2)+3+(3+3)+3 +3+3+3+3+(3+3)+3
= 40
Para a interpretação do resultado, foi estabelecida uma margem de pontos que os
classifica como fraco, moderado ou forte
Tabela 5-9
. Essa classificação ocorreu de acordo com o número
de pontos máximo e mínimo que cada avaliação poderia receber. Por exemplo, se uma relação
obtivesse todos os votos como Forte, sua pontuação seria de 42 pontos, e se ela obtivesse
todos os votos como Moderado, sua pontuação seria de 28 pontos. Deste modo, o critério
apresentado na foi estabelecido.
93
Tabela 5-9 – Relação entre somatório de pontos obtidos pela síntese dos resultados e a
classificação do impacto da ferramenta nas oportunidades de melhoria.
Pontuação Classificação pontos ≥ 35 Forte 21 < pontos < 35 Moderado pontos ≤ 21 Fraco
A Tabela 5-10 apresenta a avaliação geral do impacto de cada ferramenta em cada
oportunidade de melhoria de acordo com o critério estabelecido pela Tabela 5-9 para
classificação do somatório de pontos apresentado na Tabela 5-8.
Tabela 5-10 – Resultado da compilação das avaliações realizadas pelos sujeitos de pesquisa relacionando o
impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria.
Manual de Conceitos
Reuniões Diárias Checksheets
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Fraco FORTE Moderado
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
Moderado Moderado Moderado
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
FORTE Moderado Fraco
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
Moderado Moderado Moderado
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
Fraco FORTE Moderado
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
Fraco Moderado FORTE
5.2.1. Análise Individual de Cada Ferramenta
Pela análise da Tabela 5-10 é possível avaliar individualmente o desempenho de cada
ferramenta Lean.
O Manual de Conceitos se mostrou adequado aos objetivos propostos.
94
A Figura 5-3 apresenta um gráfico do tipo radar que ilustra a expectativa de impacto
da ferramenta Manual de Conceitos em cada Oportunidade de Melhoria, de acordo com a
análise da literatura. A curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado,
ilustra o resultado esperado, de acordo com os dados da Tabela 5-6. A curva em azul, com
marcadores em formato de um losango, ilustra a síntese do resultado obtido nas entrevistas,
conforme é apresentado na Tabela 5-10.
Figura 5-3 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta
Manual de Conceitos nas Oportunidades de Melhoria.
Como é possível observar pela análise da Figura 5-3 o Manual de Conceitos
demonstrou atuar conforme o esperado sobre as Oportunidades de Melhoria levantadas.
Conforme descrito no Capítulo 3, os objetivos desta ferramenta são contribuir
fortemente para integração de objetivos, proporcionando um meio de alinhar eficientemente
muitos especialistas em torno de uma visão comum, e contribuir de forma moderada para a
gestão das atividades, facilitando a orientação de novos integrantes do projeto na medida em
95
que o aumento do engajamento é necessário. É possível verificar o atendimento destes
objetivos pela análise do impacto desta ferramenta nas Oportunidades 3 e 2, respectivamente.
Esperava-se que o impacto do Manual de Conceitos na Oportunidade 4 fosse fraco.
Entretanto, pela avaliação dos sujeitos de pesquisa, foi moderado. Embora a classificação
final deste item tenha atingido o critério Moderado, a pontuação foi bem próxima da margem
de separação entre fraco e moderado. Portanto, considerou-se a classificação como dentro do
previsto.
As Reuniões Diárias também se mostraram adequadas aos objetivos propostos.
A Figura 5-4 apresenta um gráfico do tipo radar que ilustra a expectativa de impacto
da ferramenta Reunião Diária em cada Oportunidade de Melhoria, de acordo com a análise da
literatura. A curva em vermelho, com marcadores no formato de um quadrado, ilustra o
resultado esperado, de acordo com os dados da Tabela 5-6. A curva em azul, com marcadores
em formato de um losango, ilustra a síntese do resultado obtido nas entrevistas, conforme é
apresentado na Tabela 5-10.
Figura 5-4 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta
Reunião Diária nas Oportunidades de Melhoria.
96
Como é possível observar pela análise da Figura 5-4 a Reunião Diária demonstrou
atuar conforme o esperado sobre as Oportunidades de Melhoria levantadas.
O intuito desta ferramenta é atuar fortemente nas dificuldades de comunicação e
gestão das atividades, e de forma moderada nas dificuldades de integração e de gestão do
conhecimento. É possível verificar o atendimento destes objetivos pela análise do resultado
apresentado na Figura 5-4
A classificação do impacto das Reuniões Diárias na Oportunidade 2 era esperada
como sendo Forte. Embora a classificação desta relação tenha sido Moderada pela análise da
pontuação atingida, considerou-se como atendida a expectativa, pois a pontuação foi bem
próxima da margem entre a classificação Moderada e Forte.
Os comentários realizados pelos sujeitos de pesquisa em relação às Reuniões Diárias
foram todos positivos. Alguns sujeitos de pesquisa, entretanto, questionaram a necessidade da
periodicidade ser diária. Segundo eles, esta ferramenta seria mais adequada se ao invés de
diária ela fosse com periodicidade flexível, dependendo da necessidade. Por exemplo, em
determinados casos as reuniões poderiam ocorrer até mais de uma vez por dia, se o
andamento do projeto estivesse enfrentando muitas dificuldades, ou elas poderiam ocorrer
entre uma e duas vezes por semana, por exemplo, se o projeto estivesse caminhando bem.
Outros sujeitos de pesquisa manifestaram-se a favor da reunião ser diária, mesmo com o bom
andamento do projeto, pois assim se estabelece um acompanhamento constante e evitam-se
surpresas.
Como preconiza a abordagem Lean, nenhuma ferramenta deve ser rígida, de modo a
impor a adaptação da empresa à ferramenta, elas devem sim ser adaptáveis as necessidades
específicas de cada empresa. Portanto, independente da periodicidade do uso desta
ferramenta, os conceitos ligados a ela atingiram o objetivo proposto.
97
As Checksheets se mostraram parcialmente adequadas aos objetivos propostos.
A Figura 5-5 apresenta um gráfico do tipo radar que ilustra a expectativa de impacto
das Checksheets em cada Oportunidade de Melhoria. A curva em vermelho, com marcadores
no formato de um quadrado, ilustra o resultado esperado, de acordo com os dados da Tabela
5-6. A curva em azul, com marcadores em formato de um losango, ilustra a síntese do
resultado obtido nas entrevistas, conforme é apresentado na Tabela 5-10.
Figura 5-5 – Comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido do impacto da ferramenta
Checksheets nas Oportunidades de Melhoria.
Pela análise da literatura, esta ferramenta possuía um alto potencial de impacto nas
causas da ineficiência do PDP, pois ela tinha como objetivo atuar fortemente nas dificuldades
de gestão do conhecimento, de gestão das atividades e de integração do projeto. Além de
poder atuar de forma moderada nas dificuldades de comunicação. Ou seja, das três
ferramentas, esta era a que possuía atuação forte num número maior de áreas de dificuldades.
98
Entretanto, a análise da Figura 5-5 demonstra que esta ferramenta possui um impacto
forte somente na Oportunidade 6, referente a gestão do conhecimento. Já as relações de
impacto nas Oportunidades 1, 2 e 4, relacionadas a dificuldades de gestão de atividades e
integração de projeto, onde também se esperava obter uma relação Forte, foram classificadas
como Moderada.
A análise das referências indicava a Checksheet como uma ferramenta importante para
o aumento da eficiência do PDP, pois ela seria capaz de auxiliar a gestão de cronogramas,
auxiliando o detalhamento das atividades dentro dos grupos funcionais e auxiliando o
nivelamento da carga de trabalho e a orientação de novos integrantes ao projeto. Pela análise
das referências (MORGAN & LIKER, 2008), este auxílio permitiria um desdobramento do
cronograma mais confiável. Esperava-se ainda que esta ferramenta auxilia-se na integração do
projeto, pois as regiões de interface também estariam parcialmente identificadas.
No entanto, a opinião dos sujeitos de pesquisa se mostrou cautelosa, por acreditar que
a aplicação desta ferramenta envolve algumas dificuldades. Conforme mencionaram muitos
dos sujeitos de pesquisa, para que esta ferramenta atinja os resultados esperados seria
necessária uma mudança cultural nas empresas que atuam no Brasil. Essa ferramenta exige
muita disciplina, para manter tudo sempre muito bem atualizado e em uso, o que não faz parte
da cultura brasileira, escopo de estudo deste trabalho. Diferentemente do povo de origem
oriental, o povo brasileiro possui mais dificuldades em se adaptar com técnicas que exigem
alta disciplina, segundo a opinião dos sujeitos de pesquisa. Portanto, empresas genuinamente
brasileiras (dirigidas e operacionalizadas por brasileiros), poderá encontrar dificuldade na
implementação desta ferramenta.
Outro ponto de dificuldade da implementação eficaz desta ferramenta, levantado pelo
sujeito I, seria o know-how para construção de Checksheets capazes de elevar a eficiência do
PDP. Segundo o sujeito de pesquisa I “a construção de Checksheets não é trivial; é
99
praticamente uma arte”, pois escrever instruções de trabalho de uma maneira clara, objetiva,
útil e eficaz não é simples. Muitos não sabem como fazer isso, adicionam informações
demais, outros de menos, e fazem da Checksheet um documento desconfortável de ser
utilizado, fadado ao desuso.
O sujeito de pesquisa F ainda questiona a aplicabilidade desta ferramenta na indústria
aeroespacial. Segundo seus comentários, neste tipo de indústria existem segmentos cujos
projetos são bem distintos um do outro e que o custo de manter uma ferramenta deste tipo
talvez não valesse a pena pela possível aplicabilidade.
Entretanto, alguns sujeitos de pesquisa, principalmente aqueles mais familiarizados
com a aplicação dos conceitos Lean, concordam com o potencial da ferramenta. O sujeito L
acredita que a Checksheet é a chave para unir a disciplina e a flexibilidade, resultado em
aumento da eficiência. A disciplina permite que o processo combinado seja seguido, evitando
variações, e a flexibilidade permite a mudança do processo de forma negociável com seus
pares, desde que haja consenso e uma melhora da eficiência. Além disso, o sujeito L comenta
que “a Checksheet permite que haja tempo para inovar”, pois o conhecimento das melhores
práticas de hoje poupa o tempo necessário para a construção da base para buscar inovações.
5.2.2. Análises do impacto do conjunto de ferramentas
Por meio da união dos resultados da primeira e da segunda etapa desta pesquisa, é
possível realizar duas outras formas de análise. Uma delas avalia o impacto do conjunto de
ferramentas em cada oportunidade de melhoria, e outra, o impacto de cada ferramenta na
eficiência do PDP, representada pelo conjunto das seis oportunidades de melhoria.
Para a realização destas análises, a Tabela 5-11 foi elaborada.
100
Tabela 5-11 – Síntese dos resultados da primeira e segunda etapa da pesquisa.
Oportunidades de Melhoria Peso Manual de Conceitos
Reuniões Diárias Checksheets
Nota Final
I 1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
4 20 80
36 144
25 100
81
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
2 26 52
34 68
30 60
90
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
3 38 114
26 78
21 63
85
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
2 23 46
25 50
26 52
74
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
4 17 68
41 164
27 108
85
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa ...
2 19 38
24 48
40 80
83
Nota Final II 398 552 463
A coluna denominada Peso, possui os dados da Tabela 5-5, que quantifica o quanto
cada oportunidade de melhoria representa como causa da ineficiência do PDP. Quanto mais
alto o valor, mais a oportunidade de melhoria afeta a eficiência do PDP.
As células que representam a intersecção entre ferramentas e oportunidades possuem
dois valores, um apresentado na parte superior direita da célula e outro na parte inferior
esquerda. O valor superior representa os dados da Tabela 5-8, que ilustram numericamente a
relação de impacto de cada ferramenta em cada oportunidade de melhoria. O valor inferior é a
multiplicação do valor superior com o valor do peso referente à linha da célula, ou seja, da
oportunidade de melhoria em questão.
A primeira análise realizada com os dados apresentados na Tabela 5-11 fez uso dos
valores apresentados na última coluna, denominada Nota Final I. Os valores apresentados
101
nesta coluna são o somatório dos valores superiores de cada célula de intersecção entre
ferramentas e oportunidades. Através da análise destes valores é possível verificar qual
oportunidade de melhoria é mais impactada pelo o uso em conjunto das três ferramentas em
análise.
É possível verificar que a maior pontuação está relacionada com a Oportunidade 2,
com 90 pontos. Este resultado significa que esta seria a oportunidade de melhoria mais
afetada pelo o uso em conjunto destas três ferramentas, ou seja, as dificuldades de gerenciar o
aumento do número de especialistas ao longo do PDP seria fortemente minimizada pelo uso
destas ferramentas. Em segundo lugar, estariam com o mesmo número de pontos (85) as
Oportunidade 3 e 5.
A oportunidade que seria menos impacta pelo uso em conjunto destas três ferramentas
seria a Oportunidade 4, que obteve 74 pontos. Deste modo, é possível concluir que dentre as
causas da ineficiência do PDP levantadas, a integração de projeto seria a menos afetada pelo
uso em conjunto destas três ferramentas.
Fazendo uso do critério apresentado na Tabela 5-9, se a pontuação obtida fosse menor
que 63 pontos, isso representaria que as ferramentas não seriam capazes de representar
melhorias às oportunidades levantadas. Entretanto, como todas as oportunidades obtiveram
uma pontuação superior a esta margem, isto representa que o conjunto de ferramentas
apresentadas levaria a uma melhora de moderada a alta a todas as oportunidades levantadas.
A Figura 5-6 ilustra a comparação entre o resultado esperado para a coluna Nota Final
I, valor obtido através do somatório de pontos para o resultado esperado apresentado na
Tabela 5-6, e o resultado obtido através das entrevistas.
102
0
20
40
60
80
100
120
Oportunidade 1
Oportunidade 2
Oportunidade 3
Oportunidade 4
Oportunidade 5
Oportunidade 6
Nota Final I 81 90 85 74 85 83
Nota Esperada 91 98 84 84 84 84
81
9085
74
85 83
9198
84 84 84 84
Figura 5-6 – Comparação entre resultado esperado e resultado obtido do impacto do conjunto de
ferramentas em cada oportunidade de melhoria.
Como é possível observar, o impacto do uso destas ferramentas nas oportunidades 1, 2
e 4 foi abaixo do esperado. O resultado referente à Oportunidade 1 ficou cerca de 11% abaixo
do esperado, o referente à Oportunidade 2 cerca de 8% abaixo do esperado e o referente à
Oportunidade 4 cerca de 12% abaixo do esperado. Este resultado é conseqüência da avaliação
abaixo das expectativas das Checksheets como uma ferramenta capaz de auxiliar fortemente
dificuldades de gestão de atividades e integração de projeto.
Apesar do bom resultado geral obtido pela aplicação do conjunto destas ferramentas,
obtendo valores próximos do esperado, o resultado da primeira etapa desta pesquisa revela
que o ponto forte deste conjunto de ferramentas não está relacionado com as principais causas
da ineficiência do PDP. Pela análise da Figura 5-6 é possível verificar que este conjunto de
ferramentas atua mais fortemente na Oportunidade 2, que é a oportunidade que obteve o
103
menor desempenho na análise de fatores impactantes da eficiência do PDP. Já a Oportunidade
1, que juntamente com a Oportunidade 5 foram as avaliadas como de maior impacto na
eficiência do PDP, foi a segunda menos afetada pelo o uso do conjunto destas ferramentas.
Esta análise demonstra que este conjunto de ferramentas não é o mais adequado para
atacar as principais causas da ineficiência do PDP no setor aeroespacial brasileiro. Um
conjunto de ferramentas mais adequado seria aquele que impactasse de forma mais expressiva
as oportunidades 1 e 5, prioritariamente.
A segunda análise dos resultados apresentados na Tabela 5-11 faz uso dos dados
apresentados na última linha desta tabela, denominada Nota Final II. Os valores apresentados
nesta linha são o somatório dos valores inferiores de cada célula de intersecção entre
ferramentas e oportunidades. Como o valor inferior destas células é a multiplicação da nota de
desempenho da ferramenta com o peso da oportunidade, o somatório destes valores irá indicar
o desempenho das ferramentas no combate à ineficiência do PDP, uma vez que a ferramenta
que tiver melhor desempenho na oportunidade de maior impacto da eficiência do PDP obterá
mais pontos.
A ferramenta que obteve a maior pontuação neste quesito foi as Reuniões Diárias, com
552 pontos, como conseqüência do resultado do bom desempenho na Oportunidade 1 a na
Oportunidade 5, de maior peso. Como mencionado anteriormente, as Reuniões Diárias se
mostrou eficaz no combate a dificuldades de comunicação e gestão das atividades, principais
fatores impactantes da eficiência do PDP.
As Checksheets obtiveram a segunda maior pontuação, 463 pontos, portanto, se
mostrou mais eficaz do que o Manual de Conceitos, que obteve a menor pontuação, 398
pontos. Este resultado demonstra que apesar das Checksheets terem obtido um resultado
abaixo do esperado, elas ainda representam uma ferramenta com melhor desempenho que o
Manual de Conceitos no combate às causas da ineficiência do PDP.
104
A Figura 5-7 apresenta a comparação entre o resultado esperado e o resultado obtido
para os valores da linha Nota Final II.
0
100
200
300
400
500
600
Manual de Conceitos
Reuniões Diárias
Checksheets
Nota Final II 398 552 463
Nota Esperada 441 567 567
Figura 5-7 - Comparação entre resultado esperado e resultado obtido do impacto de cada ferramenta no
conjunto de oportunidades de melhoria.
Pela análise da literatura, era esperado que as Reuniões Diárias e as Checksheets
obtivessem a mesma margem de pontos, entretanto, as Checksheets obtiveram uma margem
de pontos 26% abaixo da margem obtida pelas Reuniões Diárias. Também era esperado que o
Manual de Conceitos obtivesse uma margem de pontos cerca de 20% abaixo da margem de
pontos das demais ferramentas, mas ela obteve uma margem 28% mais baixa que a margem
obtida pelas Reuniões Diárias.
A Checksheet, portanto, foi a que obteve a maior diferença entre o desempenho
esperado e o desempenho avaliado. Este fato é devido a atuação desta ferramenta estar
concentrada mais fortemente na Oportunidade 2 e na Oportunidade 6, que foram as
oportunidades de menor impacto na eficiência do PDP. Era esperado que sua atuação fosse
mais forte na Oportunidade 1 e na Oportunidade 4, de maior impacto na eficiência do PDP, o
que explica a diferença entre o valor esperado e o obtido.
105
Portanto, dando continuidade a análise que indicava que este conjunto de ferramentas
não era o mais adequado para atacar as principais causas da ineficiência do PDP, uma opção
para melhor adequar este conjunto de ferramentas seria substituir a ferramenta Manual de
Conceitos, por uma ferramenta capaz de auxiliar melhor as dificuldades de prover
cronogramas confiáveis e fáceis de gerenciar, e de auxiliar no gerenciamento da carga
nivelada de trabalho. Esta Oportunidade de Melhoria foi classificada como uma das de mais
alto impacto na eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos e foi uma
das menos impactadas pelo conjunto de ferramentas apresentadas neste trabalho.
106
6. Considerações Finais
6.1. Análise da Consecução dos Objetivos e Síntese dos Resultados
O presente trabalho consistiu em avaliar ferramentas capazes de elevar a eficiência da
gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos no setor aeroespacial
brasileiro. Com este propósito, os seguintes objetivos específicos foram alcançados:
• Mapeamento de um modelo convencional do processo de desenvolvimento de
produtos complexos, utilizando uma síntese dos modelos apresentados por
Rozenfeld et al. (2006) e Ulrich e Eppinger (2008);
• Identificação de ferramentas da metodologia Lean capazes de melhorar a
eficiência do PDP, a saber: Manual de Conceitos, Reuniões Diárias e Checksheets.
Em relação ao objetivo específico de identificar e avaliar as principais causas da
ineficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos no setor aeroespacial brasileiro, a
seguinte conclusão foi obtida:
• Os principais fatores de impacto na eficiência do PDP são as dificuldades de
comunicação e a dificuldade de elaboração de cronogramas confiáveis e simples
de serem gerenciados. De uma forma menos expressiva, mas também relevante, as
dificuldades de integração de objetivos, de integração de projeto, de gestão do
conhecimento e de gerenciamento do aumento do número de pessoas engajadas ao
projeto ao longo do PDP também são fatores de impacto na eficiência do PDP.
Em relação ao objetivo específico de investigar a percepção de profissionais
experientes quanto à eficácia das ferramentas da metodologia Lean selecionadas em prover o
aumento da eficiência do PDP no universo analisado, as seguintes conclusões foram obtidas:
107
• O Manual de Conceitos se mostrou adequado aos objetivos propostos, atuando
fortemente na integração de objetivos. Entretanto, como sua atuação nas
oportunidades de melhoria de maior impacto à eficiência do PDP foi fraca, essa
ferramenta se mostrou pouco eficaz em prover de um modo amplo o aumento da
eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos.
• As Reuniões Diárias se mostraram adequadas aos objetivos propostos, atuando
fortemente nas causas das dificuldades de comunicação e gestão das atividades.
Esta ferramenta se mostrou eficaz em prover o aumento da eficiência do Processo
de Desenvolvimento de Produtos Complexos, atuando fortemente nas principais
oportunidades de melhoria e moderadamente em todas as demais.
• As Checksheets se mostraram parcialmente adequadas aos objetivos propostos,
pois ela não foi avaliada como uma ferramenta fortemente capaz de auxiliar nas
dificuldades de gestão de atividades e integração de projeto. Apesar do
atendimento parcial dos objetivos esta ferramenta ainda se mostrou eficaz em
prover o aumento da eficiência do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Complexos, pois atua de forma moderada nas principais oportunidades de
melhoria.
• Analisando-se o conjunto de ferramentas Lean, este se mostrou parcialmente
eficaz em prover o aumento da eficiência do Processo de Desenvolvimento de
Produtos Complexos, pois apesar de contribuir de forma forte ou moderada em
todas as oportunidades de melhoria levantadas, uma das oportunidades de maior
relevância (Oportunidade 1) foi a segunda menos impactada pelo uso deste
conjunto de ferramentas. Um conjunto de ferramentas eficaz seria aquele capaz de
prover forte atuação nas oportunidades de melhoria mais relevantes (Oportunidade
1 e Oportunidade 5), e atuação de forte a moderada nas demais.
108
Assim, conclui-se que os objetivos específicos foram atendidos a contento, bem como
o atendimento do objetivo geral, que representa a maior contribuição deste trabalho: uma
metodologia para realizar avaliação de ferramentas Lean de gestão do PDP, amplamente
discutidas no ambiente acadêmico, baseada nas análises de profissionais experientes neste
processo.
Como síntese final das análises realizadas neste trabalho, ressalta-se que as avaliações
realizadas pelos sujeitos de pesquisa demonstraram que a aplicação de qualquer ferramenta
Lean de gestão do desenvolvimento de produtos está atrelada a uma mudança cultural.
Disciplina e flexibilidade convivendo juntos e o respeito às pessoas como fator intrínseco aos
meios de comunicação são exemplos desta cultura Lean. Ressalta-se também o fato dos
conceitos ligados as ferramentas não serem novos ou exclusivos, eles já são trabalhados em
outras metodologias, inclusive na metodologia do modelo de referência do PDP Convencional
descrito neste trabalho, estando ligado inclusive a conceitos triviais. Entretanto a novidade
está no modo simples de colocá-los em prática.
Adicionalmente, vale ressaltar que a abordagem utilizada nas entrevistas se mostrou
adequada, pois o número de oportunidades de melhoria e o número de ferramentas que os
entrevistados tinham que avaliar não causou desconforto. Acredita-se que um número maior
de oportunidades de melhoria ou de ferramentas de gestão poderia causar um desconforto no
sujeito de pesquisa, por se tratar de uma avaliação longa, podendo impactar na qualidade do
resultado apurado.
109
6.2. Recomendações e Desenvolvimentos Futuros
6.2.1. Avaliar novos conjuntos de ferramentas
Dado que o conjunto de ferramentas Lean avaliado neste trabalho se mostrou
parcialmente eficaz em prover o aumento da eficiência do Processo de Desenvolvimento de
Produtos Complexos, sugere-se a aplicação da mesma metodologia de avaliação utilizada
neste trabalho substituindo uma ou mais ferramentas deste conjunto, de modo a verificar se a
eficácia em prover o aumento da eficiência do PDP é afetada de forma positiva.
Com este fim, sugere-se a substituição do Manual de Conceitos por uma ferramenta
capaz de prover melhorias às dificuldades de comunicação e gestão das atividades do
processo de desenvolvimento de produtos.
6.2.2. Avaliar as dificuldades de implementação das ferramentas
Como o objetivo deste trabalho era avaliar se determinadas ferramentas da abordagem
Lean seriam eficazes em prover o aumento da eficiência do processo de desenvolvimento de
produtos complexos, não se buscou avaliar quais seriam as dificuldades da implementação
destas ferramentas. Deste modo, sugere-se um estudo que busque identificar as principais
dificuldades de implementar as ferramentas descritas neste trabalho, verificando inclusive se
alguma dificuldade de implementação impactaria nos resultados esperados do uso da
ferramenta em questão.
110
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YIN, R. Case study research: design and methods. 2. Ed. Beverly Hills: Sage Pub., 1994.
113
Apêndice I – Esboço do Manual de Conceitos
A seguir é apresentado um exemplo fictício de como poderia ser estruturado a
ferramenta Manual de Conceitos.
MarcaRemete ao Luxo, a implacável busca pela perfeição.
ConcorrentesBMWMercedes
Valor que o Cliente deste Produto BuscaPrecisãoAlta Qualidade
Metas do Projeto
Meta 1 Redução nos espaços entre painéis de 50%.Benefícios Esperados:
Melhoria na Aparência (demonstração de precisão)Melhoria na AerodinâmicaMelhoria no nível de Ruído Interno
Meta 2 Consumo de combustível 10% inferior ao dos concorrentesBenefícios Esperados:
Remete à eficiênciaAumento de autonomiaRedução no nível de emissão de poluentes
Manual de ConceitosAutomóvel LEXUS
114
Apêndice II – Esboço de Checksheet
A seguir é apresentado um exemplo fictício de como poderia ser estruturado a
ferramenta Checksheet.
Página 1:
SIM: Realizar estudo de ganho (Processo Detalhado 1.1.0.1)NÃO: Partir para passo 2.
2.1.1. Interface com grupo de performance para determinar quantidade necessária.Variáveis de Interação:MTOW Fuel Weight
2.1.2. Interface com grupo de aerodinâmica para determinar capacidade do tanque de asa.Variáveis de Interação:Dimensões da Asa
2.2. Qual arquitetura possui melhor relação custo x benefício? (Processo Detalhado 2.2.0.1)
1.0.1 Interação com resultados do passo 2 e passo 3.
1.1.1. Interface com fornecedor do Motor.
2.0.1 Interação com resultados do passo 1 e passo 3.2.1. Qual a potência requerida das bombas? (Processo Detalhado 2.1.0.1)
3.0.1 Interação com resultados do passo 1 e passo 2.3.1. Qual posicionamento melhor atende a análise de Safety, requisito RNC?
3.1.1. Interação com grupo de Safety Assessment.
1.1. Existe algum novo conceito maduro o suficiente para ser aplicado ao projeto?1.1.1. Interface com grupo de P&D para verificar disponibilidade de novas tecnologias.
2.1. Qual a relação de aumento no MTOW para as possíveis localizações dos tanques, ex: Tanque Asa x Tanque Fuselagem? (Curvas de Apoio 2.1.0.1)
Fase
Det
alha
men
to
1.1. Qual é a pressão mínima e máxima que o fabricante do motor exige para a alimentação do motor ocorra da forma adequada?
3. Definir posicionamento das bombas de combustível.
ChecksheetDesenvolvimento de Sistema de Combustível
1. Definir Arquiteturas Viáveis.
2. Realizar análise de trade-off entre arquiteturas viáveis.
1. Definir pressão desejada nas linhas de alimentação do motor.
2. Definir tipo de alimentação das bombas de combustível (AC/DC).
Fase
Con
ceitu
al
115
Página 2:
1.1.0.1 - ESTUDO DE GANHO
1. Interface com grupo de Manufatura para determinar viabilidade de arquiteturas.2. Interface com grupo de Análise de Mercado para definir valores de mercado.
Exemplo de Matriz de Decisão baseada em Lucro:
B C D E123 profit change uncertainty profit change uncertainty4 -$50 $8 -$30 $55 $30 $8 $10 $56 $30 $8 $10 $57 $10 $14 -$10 $9
Coluna A: Critérios que serão avaliados contra o caso básico.
Coluna C e D: Apresenta a incerteza da sua avaliação.
Interpretação da tabela acima:
ChecksheetProcessos Detalhados
Este estudo de ganho deverá ser utilizado quando há a necessidade de verificar se uma opção do produto é financeiramente vantajosa.Como resultado de estudo espera-se obter dados para subsidiar a tomada de decisão por uma determinada característica do produto que será mais lucrativa.É importante verificar que a análise aqui feita não deve ser baseada na escolha do mais barato, nem tão pouco do melhor sistema, mas sim no que melhor atende a relação entre valor esperado pelo cliente e lucro para a empresa.
Decision: body architecture Base case: frameA
Baseado nos dados fornecidos pelas áreas de interface descritas, deve-se preencher a Matriz de Decisão exemplificada abaixo:
monocoque hybrid
manufacturing costhandlingnoise
CriterionAlternatives
Neste caso, a opção monocoque parece apresentar uma melhoria de $10 com relação ao caso base, entretanto existe uma uma incerteza de $14 sobre esse resultado. Deve-se buscar mais dados. Por outro lado, com mais de 90% de certeza, a opção de projeto hybrid é $10 pior que o caso base. Então, deve-se parar de gastar energia no estudo desta solução.
Fonte: Ward (2007, p.104)
Ex: Na tabela acima, o custo de manufatura do projeto monocoque é de $50 a mais que o caso base (frame), mas estima-se que a média de clientes pagaria $30 a mais pela melhoria do manuseio do produto e mais $30 pela redução de ruídos.
Coluna B e D: Quanto de lucro é esperado por unidade do produto como resultado do uso da alternativa, considerando apenas o critério listado.
Ex: Na tabela acima, para o projeto hybrid, existe 90% de certeza que o lucro estimado está entre $5 do numero real. Para o projeto monocoque a incerteza por critério é de $8.
Totals
PS: o valor total da incerteza é a raiz quadrada da soma das incertezas de cada critério ao quadrado.
116
Página 3:
117
Página 4:
2.1.0.1 - TRADE-OFF DE POSICIONAMENTO DE TANQUES DE COMBUSTÍVELObjetivo do EstudoResultado EsperadoInformações de uso da ferramentaÁreas de Interface e descrição das informações que deverão ser trocadas
Descrição das partes da tabela e sua forma de interpretação
ChecksheetCurvas de Apoio
118
Página 5:
OUTROS MEIOS DE ESTUDO E COMPARAÇÃO
ChecksheetCurvas de Apoio
Fonte: Morgan & Liker (2008, p. 306)
Fonte: Morgan & Liker (2008, p. 303)
119
Apêndice III – Carta de Informação ao Sujeito de Pesquisa
CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA
Esta pesquisa está sendo realizada por Daniel Galhardo Gomes, aluno do curso de Pós-
Graduação em Engenharia Aeronáutica e Mecânica do Instituto Tecnológico de Aeronáutica –
ITA. O tema da pesquisa é Análise de F erramentas de G estão d o P rocesso d e
Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial Brasileiro para a Melhoria de sua
Eficiência. Seu objetivo é verificar a percepção de profissionais experientes no Processo de
Desenvolvimento de Produtos quanto ao impacto das ferramentas apresentadas na melhoria da
eficiência deste processo. Os resultados dessa pesquisa serão utilizados apenas para fins
acadêmicos.
Seguindo os preceitos éticos, informamos que sua participação será absolutamente
sigilosa, não constando seu nome ou qualquer outro dado referente a sua pessoa que possa
identificá-lo no relatório final ou em qualquer publicação posterior sobre esta pesquisa. Pela
natureza da pesquisa, sua participação não acarretará em qualquer dano a sua pessoa.
Você tem a total liberdade para recusar sua participação, assim como solicitar a
exclusão de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalidade ou prejuízo,
quando assim o desejar.
Agradeço sua permissão, enfatizando que a mesma em muito contribui para a
formação e para a construção de um conhecimento atual nesta área.
São José dos Campos, Agosto de 2009
______________________________________
Daniel Galhardo Gomes
120
Apêndice IV – Questionário de Primeira Etapa da Pesquisa
Classes de Avaliação
1 2 3 4
Oportunidades de Melhoria
Não
Impa
cta
Impa
cta
Pouc
o
Impa
cta
R
azoa
velm
ente
Im
pact
a
Mui
to
1. Metodologia de Gestão pouco eficaz em prover cronogramas confiáveis e de gerenciar carga nivelada de trabalho.
Comentários:
2. Dificuldade de gerenciar o aumento do número de especialistas em determinadas etapas do desenvolvimento.
Comentários:
3. Grupos funcionais não compartilham objetivos. Possuem objetivos isolados e pouca compreensão do foco do projeto.
Comentários:
4. Integração ocorre de acordo com o fluxo mapeado, como em diagramas PERT, que é incapaz de mapear toda a integração necessária.
Comentários:
5. Problemas não são comunicados no momento adequado, ou da forma correta, causando atrasos, retrabalho e soluções emergenciais.
Comentários:
6. Experiências não são compartilhadas entre programas, levando a repetição de falhas já trabalhadas dentro da empresa e a sensação de estar sempre “re-inventando a roda”.
Comentários:
121
Apêndice V – Matriz de Comparação da Segunda Etapa da Pesquisa
Clas
sifica
r o p
oten
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e im
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1. M
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2. D
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3. G
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plic
ação
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algu
ma
dest
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rram
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s?
Fer
ram
enta
s
Oportuni
122
Apêndice VI – Formulário de Identificação do Entrevistado
123
Anexo I - Exemplos de Resultados da Aplicação dos C onceitos Lean no
PDP
Os objetivos de um projeto aeronáutico sempre são: atingir os requisitos técnicos de
desempenho, dentro do custo e do prazo previsto (restrição tripla). Porem, a maioria dos
projetos da indústria aeronáutica não consegue atingir estes três objetivos, em geral, atingem
apenas dois deles. Por já fazer parte de um “senso comum” que qualidade e eficiência neste
segmento parecem não caminhar juntas, a perda de um destes objetivos se torna
“compreensível” (MURMAN, 2007).
Entretanto, é possível observar que alguns dos projetos que fizerem uso dos conceitos
Lean durante o PDP chegaram perto, ou até mesmo alcançaram estes três objetivos.
Tomando como primeiro exemplo o caso do F/A-18E/F Super Hornet, uma aeronave
militar produzido pela McDonnell Douglas Boeing Integrated Defense Systems.
O projeto do modelo E/F iniciou por completo em 1992. A Marinha dos Estados
Unidos entendia que precisava iniciar um programa de desenvolvimento para modernizar sua
frota de aeronaves de combate. Porem, após o cancelamento do programa A-12 Avenger II
(um projeto de aeronave de ataque tático, requisitado pela Marinha americana, com um
orçamento planejado de US$ 4,83 bilhões, foi cancelado pelo governo americano devido a
vários fatores como: problemas técnicos; ter excedido em 2 bilhões de dólares o orçamento
previsto; crescimento do valor unitário da aeronave; e constantes atrasos7
7 Fonte: <http://en.wikipedia.org/wiki/McDonnell_Douglas> acessado em 23/fev/09 as 20:15hs.
) tanto a Marinha
quanto o Governo americano estavam preocupados quanto a credibilidade das estratégias de
desenvolvimento e as técnicas de gestão de projetos que eram as práticas padrão da indústria
daquele tempo. Entretanto, o futuro da aviação naval contava com as mudanças
revolucionárias que viriam com o programa Super Hornet (MURMAN, 2007).
124
Apesar de possuir 90% de similaridade com o sistema aviônico do modelo Hornet
anterior (F/A18-C/D) o modelo E/F é significativamente diferente. Dentre os requisitos do
projeto do E/F, alguns deles estão listados abaixo:
• Aumento de 25% na carga-paga (payload);
• Aumento de 40% no alcance sem abastecimento;
• Aumentar em 5 vezes sua sobrevivência;
• Projeto para crescimento futuro;
• Substituir o A-6, F-14, F/A-18 A/B/C/D;
• Custo de suporte reduzido;
• Aeronave de combate com eficiência em diferentes tipos de missões.
O programa do F/A-18E/F foi organizado de forma a ter times integrados e
multifuncionais. Focado em liderança e esforços de desenvolvimento para manter o programa
dentro dos limites técnicos e do planejamento programado.
O Super Hornet atingiu os mais altos índices de desempenho operacional e ganhou
prêmios, como o Collier Trophy, pela relevante melhoria nos resultados obtidos como
segurança, eficiência e desempenho (MURMAN, 2007).
Um estudo subseqüente de Alexis Stanke revelou uma alta correlação das práticas do
programa Super Hornet com as do modelo mapeado pelo LAI de PDP Lean.
Dentre os resultados obtidos neste programa, ainda é possível citar:
• Finalizado dentro do orçamento – US$4.88 bilhões;
• Finalizado dentro do programado – 8,5 anos do “go-ahead” até o inicio das
operações;
• Aeronave 1029 lbs (467 kg) abaixo do peso previsto.
125
Outro projeto que é possível notar o uso de alguns conceitos do Lean durante a fase de
desenvolvimento é o programa do Boeing 777. O contexto de desenvolvimento deste projeto
envolvia um “time-to-market” estreito, para não permitir o avanço da concorrência, e, além
disso, uma aeronave competitiva com os modelos A330 e A340 da francesa Airbus, e com o
consagrado modelo MD-11 (MURMAN, 2007).
Os requisitos envolvidos no desenvolvimento deste projeto eram:
• Alcance de Nova York até Beijing sem paradas;
• Pronto para Serviço: aprovado para ETOPS e alta taxa de dispachabilidade;
• Tempo reduzido de desenvolvimento;
• Inovações tecnológicas como:
o Uso de material composto;
o Maior aeronave a jato com apenas dois motores (90 klbs de empuxo dos motores);
o Primeiro avião a ser projetado inteiramente por computador (Mock-ups digital);
o Barramento de dados ARINC 629;
Durante este programa a Boeing utilizou várias práticas Lean no desenvolvimento do
produto, como8
• Foco no cliente (os clientes eram convidados a opinar no desenvolvimento);
:
• Arquitetura projetada para derivativos;
• Abordagem “Working Together”, como:
o Integração com fornecedores;
o Times de projeto multifuncionais;
o Comunicação aberta e honesta;
8 Fonte: Murman, 2007 e <http://en.wikipedia.org/wiki/Boeing_777> acessado em 01/mar/2009 as
13:00hs
126
• Ferramentas de projeto integradas;
• DFMA, DFx;
• Foco na qualidade da engenharia.
Os resultados obtidos pela Boeing neste programa foram muito relevantes para a
indústria aeronáutica, pela primeira vez os clientes (as companhias áreas) foram
consideravelmente envolvidos no desenvolvimento do produto e o resultado foi uma
satisfação muito elevada. Um dos principais diferenciais foi o resultado final do projeto
entregue no prazo planejado e com aquilo que foi prometido, pronto para serviço. A Boeing
atingiu uma redução de 90% nas mudanças de desenho e de material retrabalhado
(MURMAN, 2007).
Ainda hoje este projeto continua a fornecer bons resultados, as novas gerações desta
aeronave continuam entregando o valor esperado pelo cliente e a plataforma se mostrou
perfeitamente adaptável.
Os princípios Lean não são novos na indústria, nem mesmo na aeronáutica. É possível
observar evidências da utilização destes princípios em vários programas, como: DC-9, F-117
Nighthawk, F-16 Fighting Falcon, Citation-X, etc. Entretanto, poucos programas aplicam
estes conceitos de forma consciente ou completa (MURMAN, 2007).
FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. CLASSIFICAÇÃO/TIPO
DP
2. DATA
03 de novembro de 2009
3. REGISTRO N°
CTA/ITA/DP-063/2009
4. N° DE PÁGINAS
126 5. TÍTULO E SUBTÍTULO:
Análise de Ferramentas de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos no Setor Aeroespacial
Brasileiro para a Melhoria de sua Eficiência 6. AUTOR(ES):
Daniel Galhardo Gomes 7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):
Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA 8. PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:
1. Processo de Desenvolvimento de Produto. 2. Desenvolvimento Lean. 3. Ferramentas de aumento de
eficiência.
9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Controle de processos; Desenvolvimento de produtos; Produção enxuta; Melhoria contínua; Eficiência;
Administração de projetos; Engenharia de produção
10. APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional
ITA, São José dos Campos. Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia Aeronáutica. Programa
de Pós-Graduação em Engenharia Aeronáutica e Mecânica. Orientador: Luís Gonzaga Trabasso; co-
orientador: Paulo Tadeu de Mello Lourenção. Defesa em 23/10/2009. Publicada em 2009.
11. RESUMO:
A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de uma experiência de sucesso. As
organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo
contínuo de projetos gerenciados com sucesso. Conforme menciona Kerzner (2006), para atingir a
excelência em gestão de projetos o desafio está na forma de implementação das técnicas de gestão
presentes nas referências há mais de trinta anos. Neste contexto, a abordagem Lean, baseada na
metodologia aplicada pela Toyota, se destaca como uma abordagem capaz de colocar em prática
eficazmente conceitos há tempo existentes de gestão de projetos. Assim, este trabalho possui três
objetivos principais: primeiro, identificar e avaliar as principais dificuldades de aumentar a eficiência do
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), identificadas como oportunidades de melhoria;
segundo, identificar na abordagem Lean três ferramentas de auxilio a gestão deste processo; e terceiro,
avaliar a relação de impacto das ferramentas nas oportunidades de melhoria analisando a eficácia das
ferramentas em prover a melhoria da eficiência do PDP. O método proposto para a realização destas
avaliações tem por base entrevistas semi-estruturadas realizadas com onze profissionais experientes em
PDP, representantes de quatro diferentes empresas com atuação na indústria aeronáutica e aeroespacial.
As entrevistas foram estruturadas em duas etapas, a primeira o sujeito de pesquisa realizava a avaliação
do impacto das oportunidades de melhoria na eficiência do PDP, com base numa escala de importância, e
na segunda etapa o sujeito de pesquisa realizava a avaliação da relação de impacto de cada ferramenta
identificada nas oportunidades de melhoria, utilizando uma matriz de comparação. Os resultados
mostraram que as principais oportunidades de melhoria no PDP estão relacionadas a dificuldades de
comunicação e gestão das atividades. O conjunto de ferramentas avaliadas demonstrou ser eficaz afetando
de forma moderada a forte a maioria das causas da ineficiência do PDP.
12. GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) CONFIDENCIAL ( ) SECRETO
