Análisis conceptual de la eficiencia del proceso de ... · Mediante el análisis conceptual del proceso de aprovisionamiento y de las desviaciones de los comportamientos óptimos

Análisis conceptual de la eficienciadel proceso de aprovisionamiento

Propuesta para una herramienta de monitorización gerencial

Francisco Marco-Serrano*

Mediante el análisis conceptual del proceso de aprovisionamiento y delas desviaciones de los comportamientos óptimos asociados a la estrate-gia de la empresa, se propone un método de monitorización del proceso-responsable, apoyándonos en el concepto de «coste total de propiedad»,con el fin de ofrecer un indicador de aprovisionamiento compuesto para elcuadro de mando.

Palabras clave: empresa, cuadros superiores, eficiencia técnica, gestiónempresarial, modelos económicos.

Clasificación JEL: L21, D21, M10.

1. Introducción

Poco a poco va evidenciándose en laactividad empresarial cómo dentro delsegmento logístico integrado la función deaprovisionamiento va ganando en impor-tancia dentro de la empresa (a modo deejemplo, según artículo publicado en elsemanario «The Economist» el 24 defebrero de 2005, en un estudio de laLondon Business School y la consultora

Ariba se afirma que en un 70 por 100 deempresas europeas los departamentosde compras rinden cuentas directamenteal Consejo de Administración, con el con-secuente afloramiento de la figura delChief Purchasing Officer. La historia deesta función logística nos muestra comoésta ha evolucionado de ser una merafunción administrativa, pasando a adquirirmayor importancia durante épocas deescasez (p.e. II Guerra Mundial), a serlerequeridos al responsable de aprovisio-namiento a partir de los años noventacalidad y coste controlado, y a ser reco-nocida por la alta dirección como unacontribución evidente a los resultados

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37BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2911

DEL 16 AL 31 DE MAYO DE 2007

* Economista.Este trabajo se benefició de los comentarios de Berta del

Pozo, consultora del postgrado en Dirección de Operaciones de laUniversitat Oberta de Catalunya.

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empresariales positivos (Giunipero yKolchin, 2004).

La adopción por parte de cada vezmás empresas de los sistemas de pro-ducción flexible (lean manufacturing),basados en filosofías de producción just-in-time, ha propiciado que lo que antañose consideraba una función secundariapase a ser una actividad principal en lacadena logística (de hecho, ha complica-do las labores del departamento de apro-visionamiento, dado que ya no es sufi-ciente con satisfacer las necesidades decompra en términos cuantitativos, sinoademás con un timing adecuado (Benderet al., 1985). Esta aserción viene a con-cordar con la definición actual de aprovi-sionamiento). De este modo, el aprovisio-namiento ha pasado a ser parte clave delproceso logístico, incrementando la nece-sidad de acrecentar su flexibilidad, sincro-nización con el sistema productivo, reduc-ción de costes y, por tanto, desarrollo deherramientas analíticas y de control quenos permitan alcanzar estos objetivos.

Convirtiéndose este proceso enestratégico no es banal el establecer unsistema de monitorización que permitatanto al equipo directivo como cargosintermedios visualizar y gestionar la evo-lución del desempeño tanto del departa-mento de aprovisionamiento, como de losdiferentes agentes involucrados (p.e. pro-veedores). Sin embargo, hay que consi-derar que en el entorno empresarialactual se precisa de una toma de decisio-nes continua y dinámica, para lo cualnecesitamos de un sistema de informa-ción efectivo y útil tanto a nivel estratégi-co como operacional. Es aquí dondeentre todos los sistemas de medición yseguimiento de la actividad de la empre-sa se selecciona aquel conocido como«Cuadro de Mando» (Balanced Score-card), con el fin de desarrollar dentro de él

nuevos indicadores para el área de apro-visionamiento.

Este sistema de información debe sera su vez estilizado, liviano, en línea con lareducción en la proliferación de medidasde monitorización que han llevado a tan-tas empresas a la generación de decenasincluso cientos de indicadores que llevana los usuarios de la información a simple-mente ignorarlos. Entonces, nuestraexpresión de desarrollo de informacióndel área de aprovisionamiento se centraen la creación de un único índice sintéticoque agrupe las diferentes percepcionesde la correcta, flexible y sincronizada acti-vidad del departamento de aprovisiona-miento. Para ello, sirviéndonos del con-cepto de «coste total de propiedad» (TotalCost of Ownership) y de una metodologíamatemática de computación, propone-mos un índice de calidad-eficiencia delproceso de aprovisionamiento.

En primer lugar, se explica el conceptode «Cuadro de Mando», vinculándolo conel área de compras y pasando a relatar lafunción de aprovisionamiento, analizandoel «coste total de propiedad» como macro-variable a monitorizar. Seguidamente seexpone la metodología y el modelo con-ceptual para el cálculo del índice sintéticopropuesto. Finalmente, concluimos con unaserie de comentarios y propuestas al res-pecto del uso de esta metodología.

2. Cuadro de Mando: perspectivade aprovisionamiento

El concepto de «Cuadro de Mando»se basa en la posibilidad de medir cuánbien la empresa está cumpliendo losobjetivos requeridos por los propietariosde ésta. Surgió a principios de los añosnoventa a partir de un proyecto de inves-tigación liderado por Kaplan y Norton



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FRANCISCO MARCO-SERRANO

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como reacción contra los «viejos» indica-dores financieros sobre los que se basa-ban las decisiones estratégicas de lasempresas (Ramanan, 2004).

Esta herramienta de medición y moni-torización presenta una estructura multidi-mensional que traslada la misión y visión(estrategia) de una empresa a una seriede indicadores que nos informan conjun-tamente sobre el desempeño de la orga-nización. Estos indicadores no sólo nospermiten realizar una medición a efectosestratégicos, sino también operacionales.

Kaplan y Norton (1992) asemejanesta herramienta al cuadro de mandos deun avión, dado que presenta indicadoressimples pero muy relevantes; por otrolado, un único indicador nos es útil mases todo el conjunto el que nos permitetomar las decisiones adecuadas. Ésto esdebido a la característica multidimensio-nal del «Cuadro de Mando», el cual estádividido en cuatro apartados que recogenlas cuatro perspectivas de la empresa: 1)clientes, 2) interna, 3) innovación y apren-dizaje y 4) financiera. Estas cuatro áreasdeben responder a la misión de la empre-sa, pero deben también llevar vinculadasuna serie de indicadores que sean unatraducción ajustada de dicha misión; deotro modo, estaríamos perdiendo la vin-culación entre la misión y la implantaciónde ésta por parte de los empleados. Ésto,según Kaplan y Norton (1996), obliga alos ejecutivos de una empresa a esclare-cer el significado de la misión comoexpresión clara y sin dudas de la estrate-gia de la empresa.

Centrándonos en la perspectiva inter-na (a pesar de que debemos tener encuenta que las cuatro quedan vincula-das), la cual respondería a la pregunta«¿en qué debemos superarnos?», cons-truimos los indicadores a partir de las acti-vidades o funciones internas con mayor

impacto sobre la consecución de suestrategia. Si colegimos en que la funciónde aprovisionamiento es una actividadque aporta a la cadena de valor y cuyagestión queda dentro de una estrategiade excelencia operativa (López, 2000),entonces precisamos de indicadores vin-culados al aprovisionamiento.

Nuestra propuesta se basa en la con-secución de un sólo indicador agregado,más específicamente un indicador de efi-ciencia en el aprovisionamiento; de estemodo, fijando una serie de metas conjun-tas (áquellas que acompañan al cuadrode mando), con un único valor seríamoscapaces de realizar el seguimiento de lasactividades de aprovisionamiento y tomarlas decisiones oportunas. Ahora bien,¿qué aspectos de la actividad aprovisio-nadora queremos medir?, ¿cuáles sonlas características a monitorizar? Antesde poder abordar estas cuestioneshemos de analizar el proceso de aprovi-sionamiento y las diferentes decisionesestratégicas que pueden derivarse desus acciones.

3. La función logística de aprovisio-namiento en la empresa produc-tiva

El proceso de aprovisionamientoconsiste en poner a disposición de laempresa los bienes o servicios necesa-rios que garanticen la actividad empre-sarial. Aunque el rol principal de la fun-ción de aprovisionamiento es la comprade inputs y su transporte hasta la unidadde producción, la compra en sí es sólouna fracción del proceso. Dado queaprovisionar implica una previsión de lasnecesidades del resto de operaciones enla empresa, comporta una planificacióntemporal de éstas, conjuntamente a una



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ANÁLISIS CONCEPTUAL DE LA EFICIENCIA DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO: PROPUESTA PARA…

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búsqueda-análisis de mercado con el finde conseguir los productos-serviciosnecesarios, además de una vez adquiri-dos, controlar que se reciben en las con-diciones especificadas y, finalmente, efec-tuar el pago.

Según Fawcett (2004), podríamosresumir los objetivos del aprovisionamien-to en lo que se conoce como los «sieteadecuados» («seven rights»): obtener losmateriales adecuados en el momentoadecuado, en las cantidades adecuadas,siendo entregadas en el lugar adecuadopor el proveedor adecuado, con el servi-cio adecuado al precio adecuado. Por otrolado, afirma, no es tarea fácil coordinarestas siete características, teniendo quetomar decisiones en las que se equilibranpros y contras de diferentes proveedoresa la vez que tienen en cuenta aspectosinternos como la gestión de inventarios,planificación estratégica, previsiones deventas, o la programación de producción.En definitiva, el departamento de aprovi-sionamiento sirve de vínculo entre losproveedores y los clientes internos(Kumar et al., 2005). De hecho, tal es ladificultad e importancia de esta funciónque Giunipero y Kolchin (2004) citancomo conocimientos requeridos para estaárea: gestión de la calidad total, análisisde proveedores, análisis coste-beneficio,y gestión de la cadena logística integral,entre otros.

Por contra, generalmente a los res-ponsables de los departamentos de apro-visionamiento se les ha acusado de fijarseexclusivamente en el precio de compra.Ésto tiene sentido dado que en la mayoríade los casos el coste de materiales en unaempresa productiva asciende a más del50 por 100 del precio de venta (Handfield,2004). Ahora bien, el concepto de preciopuede recoger todos los aspectos arribamencionados («seven rights»); este nuevo

concepto de precio es el denominado«coste total de propiedad» (Total Cost ofOwnership, TCO), en el cual se recoge elcoste de no conformidad al desempeñoesperado. El cálculo del TCO no sólo sebasa en factores externos del proveedor,sino también en factores internos de laorganización; de este modo, un modelo deTCO no solamente incluiría el precio, fle-tes, o costes de instalación, sino tambiéncostes de inspección, costes relativos atener que incrementar inventario, o costesrelacionados con la mala calidad de lamateria prima (una lista exhaustiva decostes incluidos en la TCO pueden encon-trarse por ejemplo en Bhutta y Huq (2002),Ellram (1995), o Handfield (2004)).

En definitiva, el TCO es una herra-mienta cuyo objetivo es el entendimientodel verdadero coste de adquisición de unbien de un determinado proveedor. SegúnEllram (1995), se trata de una aproxima-ción compleja que requiere que la empre-sa que la aplica tenga muy claro cuálesson los costes más importantes del pro-ceso de aprovisionamiento. Además, esuna herramienta que puede integrarse enlos procesos de negociación con provee-dores como un índice de comparaciónentre diferentes fuentes de provisión(Motorola; Metty et al., 2005) o, como ennuestra propuesta, emplearse como baseanalítica para la evaluación de la eficien-cia del aprovisionamiento y su posteriorintegración en el cuadro de mando de laorganización.

4. Medición de la eficiencia

En un proceso de transformación derecursos (inputs) en productos (outputs),la eficiencia es considerada como unamedida de comparación entre los inputsempleados y outputs obtenidos, y los



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valores óptimos de éstos. De este modo,se establecen comparaciones entre lacantidad de recursos consumidos en elproceso productivo y la cantidad mínimanecesaria, o bien, el producto obtenido yel máximo alcanzable, o ambos. Dete-niéndonos aquí sólo estaríamos conside-rando lo que denominamos «eficienciatécnica»; si, además, incorporamos parala obtención de los valores óptimos unobjetivo en términos de comportamientodel decisor (p.e. minimización de costes)estaríamos considerando la «eficienciaeconómica».

La «eficiencia económica» puededescomponerse en «eficiencia técnica» y«eficiencia asignativa». El primer compo-nente hace referencia a la habilidad deldecisor para obtener tanto output comose lo permitan los inputs disponibles o,alternativamente, la utilización de lamenor cantidad de inputs necesarios parala obtención de un determinado nivel deoutput. El segundo término haría referen-cia a la habilidad para escoger la combi-nación factorial de forma óptima atendien-do a los precios/costes de inputs youtputs (mix de recursos o productosatendiendo a los costes o precios relati-vos de éstos).

De entre las diferentes metodologíaspara la medición de la eficiencia utilizare-mos la técnica no paramétrica de progra-mación matemática «Análisis Envolventede Datos» (DEA, en sus siglas en inglés),aprovechando sus bondades, entre ellas,el hecho de no tener que especificarexplícitamente una relación de transfor-mación (función de producción), o sucapacidad para manejar múltiples varia-bles (inputs y outputs), incluso expresa-dos en diferentes unidades de medida.

Sin embargo, uno de los problemas odesventajas de la metodología es su pro-pia condición de técnica no paramétrica,

esto es, su determinismo. Considerandoun modelo DEA básico no se considera elposible ruido (p.e. errores de medición,errores de introducción en el sistema,etc.) en los datos. Ahora bien, vamos aconsiderar que los datos, obtenidos por lapropia empresa de su sistema ERP —enrealidad, la base de datos integrada esta-ría centralizada a través de la gestiónconjunta de los datos mediante un data-warehouse, (Motjé y García 2001)—,están perfectamente definidos y libres deerror.

Dejando de lado esta cuestión, el pro-blema se centraría por tanto en la poten-cialidad; los modelos DEA básicos nospermitirán identificar y separar las opera-ciones de aprovisionamiento eficientes delas ineficientes, a la vez que nos indicaránel objetivo a alcanzar de estas últimas(por qué fueron catalogadas como inefi-cientes).

El cálculo del índice de eficiencia serealiza a través de un programa mate-mático de optimización, el cual essecuenciado calculando para cada unade las observaciones a evaluar (Ali ySeiford, 1993). Los índices obtenidospara cada unidad analizada puede con-siderarse como un porcentaje de eficien-cia, indicando el 100 por 100 que se tratade una unidad eficiente, y la diferenciahasta llegar a este nivel (100 – X por100) el porcentaje de ineficiencia. Otrode los resultados obtenidos del progra-ma matemático son los pesos otorgadosa cada variable para el cálculo de losíndices, por lo que éstos nos indican quévariables han sido otorgadas mayorimportancia en la determinación del por-centaje de eficiencia de cada unidadevaluada.

Otro aspecto a citar es que dicho cál-culo requiere de una orientación. Esto es,podemos evaluar la eficiencia conside-



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rando que con unos inputs dados el res-ponsable busca maximizar el output(orientación al output), o por contra, quecon un nivel de producción dado, el res-ponsable debe buscar minimizar losinputs (orientación al input).

Hoy en día existen múltiples imple-mentaciones de esta técnica en diversasaplicaciones informáticas, tanto comer-ciales como gratuitos (Barr, 2004), por loque su cálculo es sencillo. Es uso comúnobtener los resultados típicos que hemosdetallado de los informes de datos dedichos paquetes de software.

5. Un modelo conceptual para lamonitorización del aprovisiona-miento

Como ya avanzábamos anteriormen-te, cada empresa debe establecer quévariables son las que van a ser primariasen su función logística de aprovisiona-miento, luego en la determinación delTCO. Cuando una empresa determinaestas variables está implícitamente ajus-tando sus objetivos, su estrategia deaprovisionamiento, la cual afectará a lossiguientes niveles logísticos y, en últimolugar, a su relación con los clientes.

Dentro del cuadro de mando, con elfin de tomar las decisiones adecuadas alrespecto de esta estrategia precisamosde un indicador de eficiencia de aprovi-sionamiento, o serie de éstos.

Mediante la metodología DEA pode-mos establecer una serie de medidas deeficiencia con el fin de monitorizar dife-rentes situaciones. Esta metodología hasido anteriormente utilizada en el análisisdel desempeño de los proveedores(Narasimhan et al., 2001) para una breverevisión de la literatura, para lo cual seprecisan de datos transversales (estáti-

cos en un momento del tiempo) de losdiferentes proveedores a ser comparados(Modelo I, según el Cuadro 1). Sin embar-go, también podemos establecer un aná-lisis dinámico de uno de los proveedorespara evaluar la variación de su desempe-ño con respecto a su propio histórico(Modelo II, según el Cuadro 1); o pode-mos utilizar datos de panel y evaluar laevolución del desempeño de todos losproveedores (Modelo III, según el Cuadro1; para este cálculo la metodología DEAnecesita de ligeras variaciones para ade-cuar este tipo de datos; una propuestasencilla es lo que Ali y Seiford (1993)denominan «DEA Windows Analysis».Los tres modelos pueden ser utilizados asu vez como evaluación del desempeñodel responsable de departamento, siendoel tercer modelo más adecuado para eva-luaciones a largo plazo.

Atendiendo a los diferentes modelospropuestos, y dadas las característicastécnicas de la metodología, los referentesde comparación y situación a monitorizarserían diferentes, por lo que los diferentesíndices obtenidos por cualquiera de lostres conjuntos de datos no serían compa-rables entre sí.

Una vez realizadas las comparacio-nes de desempeño de proveedores de lainformación proporcionada por los pesosde las variables podemos analizar porqué cada proveedor ha obtenido unadeterminada puntuación de eficiencia,pudiendo agrupar en función de estos

CUADRO 1DEFINICIÓN DE LOS MODELOS ATENDIENDO

LA TEMPORALIDAD Y NÚMERO DE PROVEEDORES

Fuente: Elaboración propia.

Temporalidad

Proveedores Estático Dinámico

Uno II

Varios I III

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resultados (p.e. eficientes alta calidad yprecio medio, medianamente ineficientespor calidad media y precio alto con fechasde entrega prolongadas, etc.), a la parque se determinan los puntos fuertes ydébiles de cada proveedor.

El modelo de análisis sería aquél enel que el objetivo sería la minimización delTCO (las variables que lo componen),sujeto a los niveles de producción reales.Dada la caracterización de las tareas deaprovisionamiento, es del todo razonableque la orientación sea al input, puestoque el responsable de aprovisionamientodebe satisfacer las necesidades de losclientes internos, y no a la inversa. Luegopara el departamento de aprovisiona-miento, desde la perspectiva del modelo,las cantidades producidas son dadas.

En este modelo las variables inputserían las subordinadas al TCO, siendo laeficiencia calculada con respecto a lafabricación de los productos en los quelos materiales van incorporados (outputs).Asumiendo que tanto las unidades de lasvariables TCO como las variables de pro-ducción van a estar en unidades moneta-rias (p.e. TCO a coste medio ponderado yproducción a precio medio de venta),nuestros índices de eficiencia serían índi-

ces de eficiencia económica (EE). Estosíndices, sin embargo, son fácilmentetransformables en índices de eficienciatécnica (ET) si somos capaces de trans-formar las unidades monetarias de lasvariables en unidades físicas; además,esto nos permitiría calcular la eficienciaasignativa (EA=EE/ET), obteniendo unainformación útil sobre el desempeño conrespecto a la gestión de las diferentesvariables del TCO (p.e. mayor énfasis enel precio daña la calidad del producto).

En la Figura 1 se presenta a modo deejemplo de dónde obtendríamos las dife-rentes eficiencias mencionadas. Por unaparte tenemos que la empresa X conside-ra como variables TCO estratégicas el«coste de ventas», «coste de fletes», y«costes de mala calidad»; estos seríanlos costes a minimizar, sujetos a la pro-ducción de dos productos A y B. Del cál-culo de este modelo dispondríamos delos índices de eficiencia económica. Si enlugar de utilizar las variables TCO valora-das en términos monetarios empleáse-mos las variables TCO en unidades físi-cas (kg de materias primas, número defletes, kg de producto de segunda),entonces estaríamos obteniendo la efi-ciencia técnica. A partir de ambos índices

Variables TCO (EUR)Cte.de Ventas

Cte.FletesCte.Calidad

Variables Prod. (EUR)Prod. Linea A

Prod. Linea B

Eficiencia Económica

Variables TCOKgs Mat.Primas

Núm. FletesKgs Prod.2ª.cat.

Eficiencia Técnica

Eficiencia Asignativa

FIGURA 1EJEMPLO ILUSTRATIVO DEL MODELO PROPUESTO

Fuente: Elaboración propia.

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de eficiencia, la empresa X podría calcu-lar un tercer índice de eficiencia, la asig-nativa, como división de la económica porla técnica.

6. Conclusiones

La importancia creciente del procesode aprovisionamiento en la empresa noslleva a proponer dentro del cuadro demando un indicador de eficiencia de lalabor del departamento encargado deesta función.

Este indicador, según nuestro modeloconceptual, se construiría mediante elAnálisis Envolvente de Datos, una técnicamatemática ya testada para su uso enevaluación de proveedores en investiga-ciones anteriores, ampliándose ésta eneste trabajo mediante la adopción del«coste total de propiedad», la estandari-zación del procedimiento metodológico (3modelos conceptuales), y el uso de losíndices de eficiencia para monitorizacióncontinua, así como puntualizar la posibili-dad de su uso conjuntamente con lospesos como estrategia de categorizaciónde proveedores.

Futuras líneas de trabajo serían lasencaminadas a la sistematización analíti-ca de los modelos conceptuales, ademásde la validación empírica de éstos.

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