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Análisis y descripción de puestos en la organización
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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL I
UNIDAD 4
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El tercer milenio, caracterizado por un mercado dinámico y altamente competitivo que ha remplazado la relativa calma bajo la que funcionaban las organizaciones en el siglo pasado, ofrece grandes retos a la capacitación profesional. Las organizaciones actuales tienen grandes expectativas en términos de que la producción y efectividad de sus empleados sea mucho mayor, lo cual ha significado que la capacitación se convierta en un elemento crítico para su competitividad. No obstante, a pesar de que muchas organizaciones cuentan con un área especializada en capacitación y desarrollo de personal, se cometen serios errores en el manejo de los programas, éstos pueden ser:
Errores tipo alfa: Consisten en no proporcionar capacitación cuando en la organización se dan nuevos ingresos, promociones, transferencias, cambios (equipos, métodos, políticas) y metas más ambiciosas. Estos errores son los más graves, ya que la identificación de las necesidades es relativamente sencilla, además de que el personal usualmente se encuentra dispuesto a capacitarse cuando presenta necesidades manifiestas.
Errores tipo beta: Se dan cuando la capacitación y el desarrollo se realizan sin que exista una justificación sólida, ni por consiguiente, un proceso de determinación de necesidades sistemático. Se capacita y proporciona desarrollo simplemente por capacitar y desarrollar, con lo cual se desperdician valiosos recursos y se desacredita al sistema de capacitación y a los encargados de éste.
Errores tipo gamma: Por lo general obedecen al capricho de la moda y a imitar lo que hacen otras organizaciones. Por ejemplo: si el líder considera que enfoques que están de moda, como PNL o liderazgo, deben de conocerse en su organización, habrá que programar cursos, aunque el contenido de éstos no tenga nada que ver con necesidades apremiantes que se tengan , ni con algún proyecto futuro. Otro caso de este tipo de errores se da cuando se asiste a una plática o conferencia, simplemente porque "todo el mundo" o "la competencia" lo hace; así, se afirma con orgullo injustificado: "estamos a la vanguardia" o "conocemos las teorías más avanzadas". Los errores tipo gamma se refieren usualmente a cuestiones directivas o gerenciales y no es nada extraño que las peticiones para asistir a los eventos señalados provengan de los niveles más elevados de la organización. La posibilidad de reducir al mínimo estos tres tipos de errores de la capacitación está en la medida en que se haga un trabajo serio y sistemático para identificar las necesidades de capacitación. Si la actividad de capacitación no está fuertemente alineada con los intereses de la organización, es muy difícil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. El costo de la capacitación para las organizaciones es
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sumamente alto. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño. No hay duda de que la capacitación es importante, el problema radica en responder: ¿en qué capacitar y a qué nivel? La respuesta está en el papel que juega la detección de necesidades de capacitación (DNC). La idea de que la DNC no sirve para nada, es una realidad en algunas organizaciones, debido a que no saben cómo hacerla ni cómo aprovechar sus beneficios y prefieren proporcionar capacitación reactiva. Evidentemente que la DNC no es simplemente la petición de un jefe o de sus subordinados acerca de lo que ellos creen necesitar para desempeñar su puesto1, ni tampoco es un simple listado de cursos a escoger entre los supervisores de la organización. Si la investigación de necesidades se hace con esta idea, se caerá en el error de "capacitar por capacitar".
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La palabra necesidad implica que falta algo, que hay una limitación en alguna parte. Esta definición plantea la idea más generalmente divulgada sobre necesidad. Al referirnos a la capacitación la necesidad se considera una carencia de preparación profesional de las personas, según Rodríguez y Ramírez la necesidad de capacitación es la diferencia cuantificable entre un “ser “y un “debe ser “, es decir, entre el rendimiento exigido por un puesto y el rendimiento real de las personas que lo ocupan. Una necesidad de capacitación, se convierte entonces en un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
La guía técnica Elementos Técnicos y Normativos de la Capacitación de la Secretaría del Trabajo y Prevención Social, menciona que una necesidad de capacitación es: Ausencia o deficiencia de cualquiera de los siguientes tres aspectos: habilidades, actitudes y conocimientos. Por tanto, para poder desempeñar correctamente las funciones de su puesto, el ocupante las deberá adquirir, desarrollar, actualizar o reafirmar. De acuerdo con lo anterior, se entiende por necesidad de capacitación la diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto y el desempeño real del personal que lo ocupa, siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades y/o actitudes.
Toda acción de capacitación debe contribuir a mejorar una tarea o proceso, a partir de la preparación del recurso humano involucrado, optimizando sus competencias. Cuando el problema de la capacitación del personal está definido con exactitud, es más sencillo establecer la estrategia adecuada. Es importante resaltar que la función de capacitación debe abocarse a:
Atender necesidades presentes
Programar la atención de necesidades futuras.
Las necesidades de capacitación que se presentan como causa indirecta de problemas que se dan en la organización son necesidades encubiertas. Para determinarlas es necesaria una
1 Unidad de trabajo específica e impersonal que comprende las tareas y deberes específicos, por medio del
cual se asignan las responsabilidades a quien lo ocupa.
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investigación minuciosa. Ésta en muchos casos descubre no sólo las necesidades de capacitación del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
a) En la organización: ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros, comunicación defectuosa.
b) En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, etc.
c) En la productividad: no se logra cumplir con los programas Las necesidades que se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa son necesidades manifiestas. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes casos:
a) Cuando se tienen trabajadores de nuevo ingreso b) Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos c) Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas d) Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y
reglas
Para poder identificar la fuente y origen de necesidades de capacitación ya existentes o eventos que provocarán futuras necesidades, existen en la organización indicadores que se deberán tomar en consideración: Los indicadores a priori son eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. A la capacitación que surge de éstos se le conoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la organización, responder a los planes futuros de la organización y a elaborar programas para desarrollar las habilidades que requiera el personal. Esta capacitación se enfoca a los cambios naturales que efectúa la organización, ejemplos de estos indicadores son:
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Modernización de maquinarias y equipos.
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Modificación de métodos y procesos de trabajo
Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. La capacitación que surge de estos problemas se conoce como capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes. Esta capacitación se fundamente en las necesidades que presenta el trabajador que limitan su óptimo desempeño en el puesto de trabajo que ocupa o del que podría ocupar. Estos por lo general, están relacionadas con la producción o con el personal y sirven como punto de partida para el diagnostico de necesidades de capacitación.
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Como ejemplo tenemos:
Problemas de producción:
Problemas de personal:
Inadecuada calidad de los productos.
Baja productividad.
Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Aumento en la tasa de accidentes.
Relaciones deficientes entre el personal.
Número excesivo de quejas.
Poco o ningún interés por el trabajo.
Falta de cooperación.
Rotación de personal y ausentismo.
Errores en la comunicación de órdenes.
CAPACITACIÓN REATIVA VS PROACTIVA La capacitación proactiva no es mejor que la reactiva o viceversa, ambas se complementan, la orientación de una conlleva a modificar el alcance de la otra. Cuando los resultados de la capacitación reactiva son satisfechos, los logros modifican la posición de la organización con respecto a la formación de sus recursos humanos. A pesar de que siempre habrá un proceso de capacitación realizado de forma reactiva, la tendencia es trabajar cada vez más con proactividad y dejar de solamente reaccionar ante la presencia de indicadores a posteriori.
Capacitación proactiva Capacitación reactiva
Mira al futuro, busca la efectividad del recurso humano para evitar problemas y apoyar los objetivos de la organización.
Mira al presente, busca la eficiencia u optimización en el desempeño, con base en las necesidades más inmediatas.
Busca adaptar nuevas estrategias de desempeño que se requerirán a futuro.
Busca logros inmediatos y muy específicos.
Los programas se establecen para operarse a mediano y largo plazo.
Los programas generalmente son aplicados a corto plazo.
Se anticipa a escenarios futuros y comunica sus beneficios, pronósticos y conveniencias de preparar anticipadamente a los recursos
Espera a que soliciten programas específicos y/o a que surjan problemas para actuar con base en éstos.
IMPORTANCIA DE LA DNC La DNC es la primera fase del proceso de capacitación; es una estrategia para hacer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que la organización enfrenta con el fin de conocer las carencias de conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos que el personal
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requiere satisfacer para desempeñarse efectivamente en su puesto y lograr una mayor productividad organizacional. Es el punto de partida para tomar decisiones sobre los programas de capacitación que se requieren, proporciona indicadores no sólo para la planeación de la capacitación, sino también para su evaluación.
Si bien es cierto que la DNC no garantiza al 100 % el éxito de un programa de capacitación, sí aumenta considerablemente la certeza de estar lo más cercano a la realidad que se vive en la organización. La DNC proporciona información referente a los individuos que deben ser capacitados y además cuáles necesidades organizacionales e individuales serán satisfechas. Esta información permitirá programar la capacitación de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización. Antes de considerar los aspectos del diseño de programas de capacitación, se requiere hacer un cuidadoso análisis de las necesidades para desarrollar un entendimiento sistemático de dónde se necesita capacitar, qué necesidades deben enseñarse o entrenarse y quiénes serán capacitados, así como inferir si las necesidades de capacitación se orientarán a la adquisición de conocimientos, al desarrollo de habilidades, a impulsar la práctica de actitudes, o bien a determinar cuál de estas áreas tendrá mayor impulso al elaborar la programación. La DNC es la parte medular del proceso de capacitación. Permite conocer las deficiencias existentes en una organización, e identificar las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo, información necesaria para programar la capacitación de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización. El área de capacitación, a través del análisis reflexivo, debe esclarecer si los problemas que se hayan suscitado (baja productividad, alto índice de quejas, ausentismos, bajas ventas, acciden-tes, etc.) y que puedan considerarse oportunidades o necesidades de capacitación, se deban efectivamente a carencias de conocimientos habilidades y actitudes o bien, son problemas de otra índole, propios de la organización, como la falta de tecnología, escasez de recursos, inadecuada planeación a nivel empresarial, etc. El objetivo general de la DNC es:
Obtener la información que permita conocer las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la organización, con el fin de diseñar y poner en operación programas y esfuerzos de enseñanza-aprendizaje tendientes a satisfacerlas.
Sus objetivos particulares son:
Determinar si los problemas de la empresa, relacionados con el factor humano, son
efectivamente por falta de capacitación o ajenos a dicha causa. Identificar si los problemas detectados se originan en los trabajadores y empleados o son
propios de la operación de la empresa a otro nivel o ámbito de acción. Como objetivos específicos tenemos:
Identificar quiénes y en qué requieren capacitación.
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Determinar las acciones que hay que desarrollar para hacer frente a las deficiencias identificadas.
Establecer las prioridades y las principales necesidades. Listar las áreas de oportunidad que se combatirán con acciones estratégicas de
capacitación. Como lo resume Chiavenato, la determinación de necesidades de capacitación deberá arrojar como resultado respuestas a las siguientes preguntas, factores esenciales para hacer la programación de la capacitación:
¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo debe enseñarse?
¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar?
NIVELES DE ANALISIS PARA LA DNC
Es muy importante que el encargado de realizar la DNC tenga acceso de forma precisa, a la mayor información posible sobre a la actuación, problemas y planes a futuro de la organización. Algunos autores sugieren que en las organizaciones se presentan tres niveles de necesidades de capacitación, por lo que la determinación de las necesidades de capacitación debe abarcar los siguientes tipos de análisis:
NIVEL DE ANÁLISIS INFORMACIÓN BÁSICA RESULTADOS
Análisis organizacional: Se identifican las debilidades generales de la organización, dónde es más necesaria la capacitación
Diagnóstico de la organización. Determinación de la misión, visión, objetivos de la organización.
Determinar hacia dónde debe dirigirse la capacitación.
*En organizaciones grandes, es conveniente y útil considerar un cuarto nivel, el Departamental.
Análisis ocupacional: Se identifican las
competencias para desempeñar un puesto
o función
Análisis de los requisitos exigidos por los puestos, (conocimientos, habilidades, experiencia, actitudes, conductas y características personales).
Determinar lo que debe hacerse para tener un desempeño apropiado.
Análisis individual: Se identifican las
personas que requieren de capacitación y en
qué la necesitan.
Determinación de los comportamientos y competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales.
Determinar quién necesita capacitación.
Análisis Organizacional Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa, "determina la importancia que se dará a la capacitación". En este sentido, se debe verificar una
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serie de factores que den información sobre la situación que la organización guarda con respecto a la capacitación. Plan estratégico de la organización: El punto de partida de una DNC, debe ser el plan estratégico de la organización. Se centra principalmente en la revisión de la misión, visión y objetivos organizacionales, como en los recursos con que cuenta, la fuente de éstos y sus relaciones con los objetivos. No sólo se refiere al estudio de toda la empresa, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta. Las organizaciones bien planeadas tienen objetivos muy bien definidos. Éstos, normalmente comprenden toda la organización de tal forma que los departamentos, secciones y supervisores tendrán sub-objetivos que alineados al plan de la organización. Esta es la primera fuente de información para la DNC en este nivel, ya que aquí se encontrarán señaladas de forma específica y medible las metas que la organización pretende alcanzar. Estas metas pueden contener implicaciones de capacitación muy grandes. En este nivel de análisis, las necesidades de capacitación se refieren a necesidades a nivel organizacional, departamental, ocupacional e individual. Nuevas prácticas: Conforme la organización evoluciona en el tiempo, va modificándose para lograr sus objetivos y cubrir las demandas de sus clientes y del ambiente en el que está inmersa, así surgen:
Nuevos productos y mercados Nuevos procesos o métodos Nuevas tecnologías y equipos
Cualquier novedad implica un cambio y por tanto la posibilidad de cometer errores y perder oportunidades. Las organizaciones inteligentes revisan los requerimientos de aprendizaje antes de implementar algo nuevo, ya que esto generalmente implica situaciones de aprendizaje. Medidas de ejecución: Las organizaciones no sólo se miden en términos financieros, disponen de información de diversa índole, para evaluar su ejecución, tales como: tasas de accidente, quejas de clientes, índices de ventas, costos de calidad, etc. El área de capacitación debe estar enterada de esta información, ya que puede haber indicadores de que algo no funciona como se esperaba. En este caso, es necesario ver más allá de estos datos; ya que cuando algo va mal, no necesariamente indica una necesidad de capacitación. Es conveniente asegurarse que las medidas de ejecución están relacionadas con necesidades de capacitación. Las necesidades de una organización no son necesariamente necesidades de capacitación. Vacío de ejecución: La mayoría de las necesidades de capacitación surgen de una diferencia entre la actuación real y la actuación futura. A menudo, la DNC se ocupa de analizar esta diferencia, con el propósito de identificar dónde el aprendizaje puede ser mejor aplicado para mejorar la actuación. Sin embargo, no todos los empleados comprenden cual es la ejecución que se requiere. En estos casos, la DNC no siempre es un proceso lineal. Se necesita ser inteligente y reunir información de diversas fuentes de la organización a diferentes niveles para poder visualizar el escenario a futuro. Es un resultado difícil de obtener ya que en ocasiones nadie en la organización sabe con certeza que va a suceder.
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Planeación de Recursos Humanos: Algunas organizaciones tienen planes detallados para el desarrollo de habilidades que requerirán en un futuro. En las que no los tienen, hay información valiosa que puede obtenerse de las estadísticas y registros de personal, como el perfil de edad, niveles de calidad, índices de rotación, etc. para darse una idea de la clase y tipos de personas y habilidades que la organización requiere en un futuro próximo y por lo tanto sus necesidades de capacitación. Necesidades a nivel departamental: En organizaciones grandes resulta complejo y difícil generar una DNC a nivel organizacional, mucha de la información sobre los departamentos es muy detalladas para ser identificada a nivel organizacional; en este caso, la DNC a nivel departamental es invaluable, ya que ubica la responsabilidad del análisis en dónde debe ser, con los responsables de línea.
El análisis a este nivel se realiza exactamente igual que el análisis a nivel organizacional. Los objetivos de la organización deben estar conectados a nivel departamental. La consideración de nuevas estrategias también es efectiva a este nivel.
Análisis Ocupacional El análisis ocupacional permite determinar los objetivos de la capacitación que se rela-cionan con el desempeño de actividades u operaciones de trabajo particulares y preparar la ca-pacitación para cada puesto, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo al igual que otros factores referentes a la conducción del trabajo.
En este nivel se establece la situación ideal (SI), a partir de la consulta de diversas otras fuentes de información como manuales de procedimientos y de organización, planes estratégicos, contratos, inventarios y catálogos de puestos entre otras, lo cual permite constatar las habilidades, los conocimientos y las características personales o las responsabilidades que se exigen al individuo para desempeñar sus funciones. De cualquier forma, el enfoque debe ser sobre la tarea, no sobre la persona que las realiza. Las necesidades son expresadas como conocimiento, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo las tareas específicas dentro de un puesto.
Análisis Individual En este nivel se busca identificar cualquier déficit en las habilidades, conocimientos y actitudes que los individuos requieren para desempeñar su puesto. La diferencia entre el nivel de ejecución deseado y el nivel de ejecución real es una necesidad de capacitación. El análisis se enfoca en el trabajador y se fundamenta en el diagnóstico del desempeño real de un trabajador, para proponer experiencias de aprendizaje útiles para él. Identifica individuos específicos en la organización que podrían beneficiarse de la capacitación y el tipo específico de capacitación que los beneficiaría. El análisis de necesidades a este nivel tiene dos requisitos.
1. Establecer los parámetros de desempeño deseados del puesto. Esta información puede obtenerse de diversas fuentes, como ya señaló en el análisis ocupacional. Alternativamente, hay una serie de medidas establecidas a nivel gerencial que pueden servir como indicadores.
2. Identificar de los parámetros reales de desempeño.
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Sin estos dos elementos no es posible hacer un análisis de necesidades. Aun teniendo la información de ambos elementos, puede haber dificultad en identificar las necesidades individuales de capacitación.
En este nivel de análisis se pretende identificar las necesidades de capacitación no sólo al presente sino también hacia el futuro en función de identificar qué competencias necesitan aprenderse para alcanzar el siguiente nivel de la organización y determinar si los trabajadores son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través de la capacitación o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal.
PLAN DE ACCIÓN PARA LA DNC
Con la finalidad de llevar a cabo sistemáticamente la detección de necesidades de capacitación, se requiere organizar un plan de trabajo básico que:
Identifique los problemas a resolver por medio de la capacitación
Localice las áreas u personas con necesidades de capacitación
Priorice las necesidades por orden de urgencia.
Para lograr lo anterior se requiere seguir un plan de acción. En la Guía Técnica de DNC de
la STyPS se sugieren los siguientes pasos:
1. Determinar el objetivo de la DNC: todas las áreas críticas localizadas, algunas de ellas o una sola.
2. Hacer un inventario de los puestos-personas que abarcará la DNC. 3. Precisar los recursos humanos, materiales, financieros y tiempo con que se cuenta para
la investigación. 4. Definir el método y técnicas para recopilar información. 5. Elaborar el programa de actividades y nombrar responsables de su cumplimiento. 6. Elaborar instrumentos de control (formatos) para registrar las actividades, los recursos y
la duración prevista. 7. Capacitar a los recursos humanos que fungirán como investigadores. 8. Sensibilizar y comprometer a los jefes en el desarrollo del plan.
MÉTODOS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
MÉTODO REACTIVO
Consiste fundamentalmente en atender las necesidades que surgen en las organizaciones sin un plan o programa establecido. Las necesidades son espontáneas, no tienen sentido en muchas ocasiones, sin embargo son atendidas de inmediato. Es muy cómodo esperar a recibir los requerimientos de las áreas e irlos satisfaciendo, claro está que receptores de estos beneficios quedan muy complacidos ya que se capacita en lo que creen necesitar o en lo que les gusta, pero
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no en lo que realmente es importante para desempeñar su puesto eficientemente.
MÉTODO DE FRECUENCIAS
Está basado en la Ley de Pareto2, que sostiene que el 20 % de los problemas que tiene una
empresa, provocan un impacto negativo que perjudica al 80% de los procesos o resultados y a la
inversa, el 80% de los problemas, o lo que se cree que son problemas sólo impacta al 20% de los
resultados. En otras palabras, el 20% de los asuntos son esenciales y el 80% son triviales.
En el caso de la DNC, las necesidades sobre las que se actúa de inmediato son las que se
presentan con mayor frecuencia, aunque esto no quiere decir que sean las que repercuten en el
resultado de las actividades del personal. Es la cultura del “bomberazo", que en nuestro país se
presenta todos los días. Se hace lo urgente y no lo importante. Lo urgente demanda el 80% del
esfuerzo, por lo que solamente se dedica el 20% restante a hacer lo importante. De hecho, en
gran cantidad de organizaciones del país emplean este método. Se proporciona a los empleados
un catálogo de cursos o un simple listado y seleccionan el o los cursos que creen que les pueden
satisfacer sus necesidades. Se pueden hacer estudios más a fondo y diseñar formatos para
capturar información, pero los datos que se obtienen no son lo precisos que se desea para diseñar
el programa de capacitación que la organización requiere.
Sus ventajas son:
Aplicación y resultados inmediatos. En principio es sumamente económico
Sus limitaciones son:
La información que se obtiene no es confiable. Su costo puede duplicarse si es necesario hacerlo varias veces.
MÉTODO COMPARATIVO Es el método más comúnmente utilizado para la DNC su principal fundamento radica en establecer las discrepancias que existen entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace; es decir, se establece la manera apropiada o correcta de hacer las cosas y se observa la manera real de hacerlas, comparando una situación con otra para definir las diferencias que serán las necesidades a satisfacer. Permite hacer la comparación entre lo que requiere el puesto de trabajo y lo que hace la persona o personas que lo ocupan. Por cada situación idónea se tendrá un puesto y por cada situación real pueden tenerse dos o más personas que lo ocupan. El método se dificulta en su aplicación, en razón directa al número de puestos distintos que tenga una organización y, no tanto, en cuanto al número de colaboradoras y colaboradores que la integren. Este método consta de cuatro etapas:
2 El Doctor Joseph Juran, pionero del movimiento de Calidad Total estableció este principio universal que se
puede resumir como la regla del 80/20.
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1ª DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN IDÓNEA: Todo proceso, actividad, producto, tiene un estándar de calidad óptimo. Por lo tanto primero se debe definir ese nivel de calidad para poderlo comparar con lo real y determinar acciones que tengan que ver con capacitación. El deber ser se establece en esta etapa; para obtener esta información para el análisis será necesa-rio consultar diversos documentos personas. Dos tipos de fuentes de información son los que ayudan a definir la situación ideal:
a. Revisión de la documentación administrativa en relación a:
Manuales de procedimientos y de organización
Planes estratégicos de la organización
Manuales de funcionamiento y manejo de maquinaria y equipo
Registro de contratación
Planes de producción
b. Análisis de puestos que implica descomponer el puesto en sus partes componentes y enlistar las habilidades y conocimientos relevantes que se requieren para ejecutar cada una de sus tareas y/o funciones. Consiste en recopilar información con el jefe inmediato, supervisores y personal involucrado estratégicamente con el puesto. Estas personas están la posibilidad de aportar datos actualizados y de relevancia acerca de la situación que se espera del puesto. (Ver documento anexo). El análisis de puestos es muy útil en situaciones donde hay muchos puestos homogéneos. Es muy efectivo en los niveles operativos de la organización; sin embargo, la naturaleza discrecional y cambiante de los niveles superiores no permite un análisis correcto y exacto para éstos.
Al finalizar esta etapa de análisis, el resultado será contar con una descripción del puesto que contenga un listado ordenado por importancia, de las principales funciones del puesto así como el grado de conocimiento que la empresa requiere para cada una de ellas. Con esto se tendrá parte de la información requerida para determinar la situación idónea. Es importante remarcar que la situación idónea se especifica por puesto de trabajo, así tomando como ejemplo el puesto de Coordinador de cursos de capacitación, tenemos:
PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIÓN
Listado de funciones por orden de importancia
Elementos a desarrollar Grado de conocimiento
requerido
1. Coordinación de eventos de capacitación.
Información suficiente sobre los procedimientos a realizar antes, durante y después de cada curso.
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2. Reclutamiento y selección de instructores.
Manejo de técnicas para el reclutamiento y selección de instructores.
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3. Detección y evaluación de la oferta para la capacitación.
Conocer el mercado local y foráneo de instituciones y personas físicas que ofrecen servicios de capacitación.
8
4. Normatividad presupuestal contable.
Hacer presupuestos, realizar trámites internos y organizar documentos contables.
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5. Diseño y seguimiento de programas
Elaborar sus programas y darles seguimiento para conocer sus grados de avance.
8
6. Elaboración del diagnóstico de necesidades de capacitación.
Manejar metodología de diagnóstico. 9
7. Administración de recursos materiales.
Elegir y utilizar los implementos, mobiliario y equipo necesarios para cada evento de capacitación.
8
8. Tecnología educativa. Aplicar las metodologías educativas para el diseño de cursos de capacitación.
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NOTA: Las actividades 1, 2 Y 3 son muy importantes y por lo tanto deberán ser atendidas con mayor prioridad o urgen-
cia. Las actividades 4, 5 Y 6 tienen menor importancia por lo tanto su atención no es tan prioritaria. Las actividades 7 y 8 son poco relevantes por lo que incluso puede postergarse su atención.
2ª DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN REAL: En esta fase habrá que determinar el qué se hace realmente por cada una de las personas que lo ocupan un puesto. Para obtener la información necesaria se utilizan diversas técnicas, entre las más empleadas están: entrevista, cuestionario, pruebas de desempeño y corrillos.
El análisis deberá hacerse con base en las mismas funciones consideradas en la 1ª etapa, y señaladas en la descripción del puesto. Así, por cada puesto de trabajo deberá hacerse un cuadro por ocupante, similar al presentado en la etapa anterior.
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN REAL
Listado de funciones
PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIÓN
Oscar López
José Gómez
Carlos Huerta
Jesús García
Luis Reza
1 Coordinación de eventos de capacitación.
6
6
6
8
2
2 Reclutamiento y selección de instructores.
6
6
6
6
3
3 Evaluación de la oferta de servicios de capacitación.
7
7
7
7
5
4 Normatividad presupuestal contable.
5
5
4
3
6
5 Diseño y seguimiento de programas
4
4
7
9
9
6 Diagnóstico de necesidades de capacitación.
3
3
4
4
6
7 Administración de recursos materiales.
8
8
7
6
5
8 Manejo de la Tecnología educativa.
7
4
5
6
5
Al calificar el grado de conocimiento que cada uno de los ocupantes del puesto tiene con
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relación a cada una de sus funciones, se sugiere tener una clasificación que le dé sentido a la calificación numérica para que puedan tomarse decisiones correctas en cuanto a la prioridad de la capacitación, por ejemplo:
Calificación Grado de Dominio
9 y 10 ALTO
7 Y 8 BUEN
5 Y 6 MEDIANO
1 A 4 DEFICIENTE
3ª. COMPARACIÓN ENTRE AMBAS SITUACIONES: Es momento de hacer un cuadro
resumen con el listado de las principales funciones del puesto y del grado de dominio que cada ocupante tiene de éstas. Al comparar la información obtenida en la 2ª etapa contra la de la 1ª etapa, se podrán observar, discrepancias o diferencias, por lo que habrá que determinar con precisión las desviaciones que se presentan entre lo ideal y lo real, entre el deber ser y el ser. En este punto la DNC solamente está mostrando una fotografía de lo que sucede. Por ejemplo:
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR PUESTO Y PERSONAS QUE LO OCUPAN
PUESTO: COORDINADOR DE CURSOS DE CAPACITACIÓN
Listado de funciones
Grado de
conocimiento requerido
Oscar López
José Gómez
Carlos Huerta
Jesús García
Luis Reza
1 Coordinación de eventos de capacitación.
10
6
6
6
8
2
2 Reclutamiento y selección de instructores.
8
6
6
6
6
3
3 Evaluación de la oferta de servicios de capacitación.
8
7
7
7
7
5
4 Normatividad presupuestal contable.
8
5
5
4
3
6
5 Diseño y seguimiento de programas
8
4
4
7
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9
6 Diagnóstico de necesidades de capacitación.
9
3
3
4
4
6
7 Administración de recursos materiales.
8
8
8
7
6
5
8 Manejo de la Tecnología educativa.
7
7
4
5
6
5
4ª DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES: Por último, con los resultados obtenidos en la fase anterior se está posibilidad de identificar cuáles son las necesidades de capacitación de los trabajadores y tomar decisiones sobre
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la manera en que habrán de ser satisfechas. Aunque ciertas necesidades de capacitación ya estarán determinadas a través de las políticas o estrategias de la organización, es probable que al hacer la DNC, se identifique un número mayor de necesidades de capacitación que las que se pueden afrontar en un momento dado por lo que es imperativo priorizar las necesidades por orden de importancia.
Por lo que toca a la importancia que tiene la capacitación por función, ésta estará determinada desde un principio cuando se jerarquizaron las funciones de más a menos importantes. Así tenemos que en el ejemplo, se cuenta con información suficiente para tomar la siguiente decisión: La atención debe dirigirse a las tres primeras actividades, proporcionando a los trabajadores que no alcancen los estándares, el conocimiento que les permita alcanzar el nivel que la empresa requiere.
Pueden priorizarse las necesidades de capacitación calculando los costos de la
capacitación propuesta para satisfacer cada necesidad identificada, y comparándolos con los posibles ahorros (beneficios) resultantes de la capacitación. En este caso, el mayor ahorro se convierte en la prioridad de capacitación. Considerando nuevamente el principio de Pareto del 80-20: el 80% de los ahorros, debe ser resultado del 20% de lo invertido en la capacitación.
Debe hacerse una distinción entre las necesidades y los deseos, es decir, entre lo esencial y lo atractivo o novedoso. Las necesidades identificadas a partir de los objetivos organizacionales, tendrán prioridad para programar su capacitación.
Con la aplicación de este método, la información sobre las necesidades es precisa y completa lo que facilita la toma de decisiones, sin embargo requiere de tiempo, y recursos, pues es necesario repetir las fases 2, 3 y 4 con todos los trabajadores de cada puesto de la empresa o de aquellas áreas que estén reportando problemas o necesidades que sean susceptibles de resolverse con capacitación.
Además, se recomienda no perder de vista que existen tres posibilidades por las cuales una persona no actúa conforme a lo esperado:
a) Porque no puede: El problema, entonces, radica en que los métodos, materiales y equipo
no son los adecuados para realizar su trabajo. b) No sabe: no tiene los conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades de su
puesto de trabajo. Aquí la solución puede ser la capacitación. c) No quiere: La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes y los valores
y también puede solucionarse a través de la capacitación.
TÉCNICAS PARA DNC Existen varias estrategias para iniciar la identificación de necesidades de capacitación con el fin de determinar en qué puntos de la organización se deben enfocar los esfuerzos de capacitación: Evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechaza-
dos, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales
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elevados, etc. Obtener información directa de los trabajadores sobre las necesidades de entrenamiento en la
organización. Las personas informan clara y efectivamente qué tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
Adoptar una visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.
Además de estas estrategias, siendo que la DNC es un proceso de investigación que busca establecer la diferencia entre el desempeño real y el desempeño establecido como requerimiento del puesto, el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes, permite que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar las competencias requeridas para desempeñarse en los puestos. La recolección de información para establecer el desempeño real puede hacerse desde el planteamiento de una pregunta elaborada en forma escrita o verbal, hasta un diseño muy complejo de investigación. La elección de la técnica, dependerá de las características de la empresa, dimensiones, necesidades, recursos e intereses. Pueden utilizarse dos técnicas a la vez, de esta forma será más integral la detección y se contará con mayor información que permitirá diseñar programas de capacitación con mayor precisión. Las técnicas para detectar necesidades pueden ser:
Corrillos. Basado en la tormenta de ideas y bajo la dirección de un coordinador, se reúne un grupo de personal de nivel medio, en grupos de 5 personas para analizar las necesidades de capacitación de sus propios puestos, las prioridades, factores y demás cuestiones que se consideren de interés analizar.
Cuestionario/encuesta. Consiste en una lista de preguntas destinadas a reunir información sobre las necesidades de capacitación. Quienes responden al instrumento son los titulares de los puestos, desde obreros hasta niveles de supervisión. Puede ser administrado a un grupo de individuos simultáneamente y asegura cierta uniformidad en la medición.
Documentos de desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de información que pone en evidencia las necesidades de capacitación de los trabajadores, como: informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores.
Entrevista de salida: Cuando un empleado abandona la empresa es el momento adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
Entrevistas a gerencias: Se entrevista individualmente a los responsables de área para obtener su opinión con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación. Aunque poseen una perspectiva total de la organización, es improbable que se puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal.
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Entrevista a trabajadores. Se entrevista individualmente a los trabajadores para obtener información sobre sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas. Tienen el mérito de gene-rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo.
Evaluación del desempeño: El reporte del desempeño observado de los empleados permite identificar aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, y averiguar qué áreas de la organización requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Grupos de Solución de Problemas: Se llevan a cabo reuniones de trabajadores de una de-terminada área con el fin de definir problemas específicos, analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocionalmente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación. Debido a su estructura limitada no se puede llevar a cabo un proceso analítico más riguroso.
Inventario de habilidades: La información sobre el desempeño de los trabajadores, se presenta en una matriz, dando una imagen (cualitativa) de las habilidades con las que cuenta el personal adscrito a un departamento, y por lo mismo, muestra dónde hay necesidades de capacitación (anexo 1). Otra opción, es que en la matriz, se anote información más específica (cuantitativa) de forma que se pueda identificar necesidades de capacitación, a partir del nivel de competencia que se espera (anexo 2).
Lista de verificación: En un formato impreso, en el cual el empleado marca, jerarquiza o califica aspectos acerca de un tema o asunto referente su desempeño en el trabajo, como tareas, funciones, procedimientos, etc.,
Observación/Simulación: Permite obtener la información tal cual ocurre, y es independiente del deseo de informar. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación en dónde se somete los trabajadores a condiciones de trabajo ficticias, pero semejando lo más posible la realidad. Puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Se halla limitada por la duración de los sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de cuantificar.
Pruebas de habilidades: A partir de la definición del tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique, se pueden aplicar pruebas a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los resultados de los exámenes son un buen indicador de necesidades que requieren capacitación para el desempeño de determinadas funciones o tareas.
Reuniones interdepartamentales: Los responsables de los distintos departamentos se reúnen para discutir acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
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Solicitud de mandos: cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar capacitación para su personal.
Tarjetas. En varias tarjetas se anotan las actividades o funciones de un puesto, o información referente a un área de conocimiento, mismas que se proporcionan a los participantes. Éstos organizan las tarjetas en orden de importancia, de acuerdo con lo que ellos consideran tener como necesidad de capacitación y se les solicita que anoten en la parte de atrás los motivos que lo justifican. Puede administrarse a varios empleados a la vez, desde los niveles operativos hasta mandos de supervisión.
Considerando la diversidad de técnicas, elegir la más apropiada no es fácil. En la tabla a
continuación, se presenta una matriz en dónde se comparan las técnicas antes expuestas en función de ciertos criterios.
Método Participación
Empleados Participación Gerencial
Tiempo Requerido
Costo
Relevancia de la Información Cuantificable
Corrillos
Alta Baja Bajo Bajo Moderada
Cuestionario/ Encuesta
Alta Baja Bajo Bajo Moderada
Documentos de Desempeño
Baja Moderada Bajo Bajo Alta
Entrevista de Salida
Baja Baja Bajo Bajo Baja
Entrevistas a Gerencias
Baja Alta Bajo Bajo Moderada
Entrevistas a Trabajadores
Alta Baja Alto Alto Moderada
Evaluación Desempeño
Alta Alta Moderado Moderado Alta
Grupos de Solución de Problemas
Alta Moderada Moderado Moderado Moderada
Listas de Verificación
Alta Baja Bajo Bajo Moderada
Inventario de Habilidades
Baja Alta Moderado Bajo Alta
Observación/ Simulación
Moderada Baja Alto Alto Moderada
Pruebas de Habilidad
Alta Baja Alto Alto Alta
Reuniones de departamentos
Baja Alta Moderado Moderado Moderada
Solicitud de Mandos
Baja Alta Bajo Bajo Moderada
Tarjetas
Alta Baja Bajo Bajo Baja
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CONCLUSIONES:
Es evidente la importancia de la Determinación de Necesidades de Capacitación ya que nos proporciona la materia prima para la formulación correcta de Planes y Programas que realmente satisfagan carencias de conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Aunque en ocasiones es costoso hacer este tipo de investigaciones, vale la pena llevarlas a cabo. Los resultados que se obtienen valen mucho más de lo que cuestan.
Es recomendable aplicar el método del análisis comparativo, claro está que será imprescindible desarrollar los instrumentos y herramientas que se necesitan para poder llevarlo a cabo, pero siempre será en beneficio de la empresa y sus trabajadores.
El método de frecuencias es recomendable para programas emergentes. El que hay que eliminar definitivamente es el esquema reactivo, so pena de incurrir en errores tipo beta.
BIBLIOGRAFÍA:
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill. Pp. 390-397. Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: McGraw-Hill. Pp.310-312. Grados, J. (2000). Capacitación y Desarrollo de Personal. México: Trillas. Pp. 227-254. Llanos, R.J. (2005). Integración de Recursos Humanos. México: Trilla. Pp.218-224. Mendoza, A., (2001). Manual para determinar Necesidades de Capacitación y Desarrollo. México, Trillas. Palmer, R. (2005). The Identification of Learning Needs . En Wilson, J. P. (Ed). Human Resource Development. (pp. 137-155). London and Philadelphia. Kogan Page. Reza, J. C., (2007). Nuevo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Aprendizaje en las Organizaciones. México, Panorama. Rodríguez, J., (2007). Administración Moderna de Personal. México, Cengage. Pp. 258-261. ST y PS (2008) Guía de Capacitación: “Diagnóstico de Necesidades de Capacitación”.
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ANEXO 1
Departamento de Producción. (Matriz de habilidades cualitativa)
Ensamble Perforación Doblado Pintura Prueba Empaque Envío
Juan Sánchez
C C C C C C C
Laura Gómez
C RC C C RC RC C
Jaime López
C C RC RC RC C C
Sergio Pérez
RC C C C C RC C
Patricia Hernández
RC C RC RC C C C
C= Competente RC= Requiere Capacitación
ANEXO 2
Departamento de Producción. (Matriz de habilidades cuantitativa)
Ensamble Perforación Doblado Pintura Prueba Empaque Envío
Juan Sánchez
4 4 4 3 4 4 3
Laura Gómez
3 1 4 4 1 2 4
Jaime López
4 3 2 1 2 3 3
Sergio Pérez
1 4 3 4 4 2 4
Patricia Hernández
2 3 1 2 3 3 4
1. Puede hacer el trabajo bajo supervisión directa 2. Puede hacer el trabajo sin supervisión, pero no siempre logra el resultado y la calidad requerida 3. Puede hacer el trabajo logrando los resultados y calidad requerida 4. Puede hacer lo anterior y capacitar a otros trabajadores
