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ANÁLISIS DE PUESTOS EN EL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE SEGOVIA.

ALUMNA: Mª LOURDES MERINO IBÁÑEZ Secretaria General de la Diputación de Segovia TUTOR: XANTI MORIONES GARCÍA III CURSO SUPERIOR DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACION LOCAL INAP

NOVIEMBRE 2012

III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local Análisis de puestos de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos Diputación Provincial de Segovia

1

“No vayas detrás de mí, tal vez no sepa liderar. No vayas delante, tal vez no quiera seguirte. Ve a mi lado para poder caminar juntos.”

Proverbio indio Ute.


2

INDICE

Págs.

Agradecimiento 5

Resumen Ejecutivo 6

1.- Introducción 14

2.- Diagnóstico de la situación. 16

2.1.- El contexto 16

2.2.- El Departamento de Personal. 24

2.3.- El problema o necesidad a resolver. 26

2.4.- Misión y Visión del Departamento de Personal. 29

2.5- Valores de referencia. 30

2.6.- Diagnóstico DAFO. 31

3.- La Herramienta. 35

3.1.- Marco Conceptual. 35

3.2.- Necesidades. 36

3.3.- Fases del análisis. 43

3.3.1.- Inventario de tareas. 43

3.3.2.- Detección de tareas críticas. 44

3.3.3.- Análisis de tareas. 44

4.- El Plan de Mejora. 46

4.1.- Objetivos del Plan. 46

4.2.- La implantación: acciones. 47

4.2.1.- Acciones. 47

4.2.2.- Cuadro de Mando. 50

4.3.- El método: análisis de puestos. 51

4.4.- Cronograma. 62


3

4.5- El coste del Plan de Mejora. 63

4.6.-La evaluación. 64

Reflexiones 65

Bibliografía 67

ANEXO I-. Municipios más poblados de Segovia

ANEXO II- Municipios por tramos de población

ANEXO III.- Relación Puestos de trabajo objeto del Plan de Mejora

ANEXO IV.- Cuestionario de representatividad

ANEXO V.- Descripción de puestos

Relación de Gráficos.-

Gráfico 1.- Organigrama

Gráfico 2.- Nº de empleados públicos

Gráfico 3.- Dotaciones de funcionarios por grupo de clasificación

Gráfico 4.- Subsistemas de gestión de RRHH (Longo)

Gráfico 5.- Diseño y legitimación de funciones (Gorriti)

Gráfico nº 5.- Organigrama del Departamento

Relación de Tablas.-

Tabla 1.- Estado de gastos del presupuesto 2012.

Tabla 2.- Relación de puestos de trabajo del Servicio de Personal.

Tabla 3.- Relación de puestos de trabajo personal agregado

Tabla 4.- Análisis DAFO

Tabla 5.- Funciones de los Grupos A1 y A2

Tabla 6.- Funciones de los Grupos C1 y C2

Tabla7.- Evaluación


4

Agradecimiento

Al Presidente de la Diputación Provincial de Segovia, Don Francisco Javier

Vázquez Requero, por haberme dado la oportunidad de la gran experiencia personal y

profesional que ha supuesto para mí poder asistir al III Curso de Dirección de

Recursos Humanos en la Administración Local, organizado por el INAP.

Al personal del Servicio de Personal y Unidad de Nóminas por su colaboración.

Gracias a Paco Lacaba, Carmen Barroso y Carmen Sánchez, Lourdes y Mª Jesús,

que han sabido arreglárselas muy bien en mis ausencias, y cuya colaboración en todo

momento me ha permitido llegar aquí. Y especialmente a Mª Ángeles Sanz, además,

por su ayuda material en este trabajo.

En la organización del curso a Lorena y Mª José por sus atenciones y disposición,

y en especial a Paz Martínez.

A todos los compañeros que han hecho que el curso haya sido llevado de forma

mucho más amena.

Y por supuesto, a Xanti Moriones, mi tutor, por su dirección, consejos, sugerencias

y su amable disposición.

Gracias.


5

Resumen Ejecutivo

El actual contexto económico hace necesaria la adopción de soluciones

organizativas orientadas más que nunca hacia escenarios de austeridad y

racionalidad del gasto público, implementando soluciones organizativas que

optimicen los recursos disponibles, humanos y materiales, buscando la mejor

manera de mantener los niveles de servicio público que se viene prestando de

la forma más eficaz y eficiente posible. Por lo tanto, la gestión de los recursos

humanos ha de afrontar, en ese contexto, un proceso de racionalización y

reestructuración que optimice la eficiencia en la prestación de servicios

públicos, adoptando medidas organizativas de austeridad que contribuyan al

logro de dichos objetivos.

La reforma estructural del modelo de gestión de los recursos humanos

es una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras

administrativas de la Diputación Provincial, con el fin de conseguir una

adecuada gestión de la capacitación de los empleados públicos, así como una

diversificación de la plantilla introduciendo nuevos criterios de selección y

promoviendo la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales.

Hay que conseguir una reforma de los sistemas de gestión de recursos

humanos que deje de verlos como un coste para considerarlos un activo.

Por ello es necesario realizar una profunda revisión de los contenidos de

cada puesto de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace,

cómo se hace y por quién se hace, para que se puedan adoptar decisiones

para la organización de la estructura administrativa.

En el trabajo se pretende el análisis de los puestos de trabajo de un

Departamento, el de Recursos Humanos, que realiza una función estratégica

para la toma de decisiones de la Corporación Provincial. En dicho

Departamento, debe abandonarse la tradicional administración de personal,


6

para convertirse en un Departamento con funciones de coordinación,

asesoramiento y consultoría de todas las Áreas y Departamentos, ya que los

recursos humanos deben ser el resultado de trabajo conjunto de todos los

implicados en la organización, de los empleados y del propio Departamento de

Recursos Humanos.

La puesta en marcha del proyecto se considera esencial para iniciar un

cambio en la organización, y que permita extender la implantación del análisis

de puestos al resto de la organización provincial.

Contexto. El contexto donde se aplica el Plan, es la Diputación de Segovia,

provincia con un gran despoblamiento y gran dispersión municipal, que cuenta

con 206 municipios, de los cuales más de la mitad tienen menos de 200

habitantes, y solamente cuatro, con la capital, superan los 5.000 habitantes.

La estructura municipal atomizada existente en la provincia, hace muy

difícil que los Ayuntamientos puedan asumir la gestión con la amplitud que les

corresponde, siendo en el ámbito de los recursos humanos donde existe una

situación muy precaria, puesto que los pequeños Ayuntamientos no cuentan

con un mínimo de estructura, lo cual supone que no tengan capacidad alguna

para desarrollar las políticas de recursos humanos, y cuya carencia obliga a la

Diputación a compensar esas deficiencias.

La Diputación Provincial de Segovia cuenta con una plantilla de 637

empleados públicos ( 538 funcionarios, 87 laborales y 12 eventuales). En la

organización se detecta una gran dispersión de puestos de trabajo

diferenciados; puesto que en un total de 687 empleados públicos, existen más

de 200 puestos de trabajo diferenciados, lo cual supone una gran

“personalización” de los puestos de trabajo.

El estudio de la organización evidencia que el funcionamiento del

Servicio de Personal se centra en los temas operativos de administración

estricta de personal. La gestión de nóminas y seguridad social se realiza por


7

otro personal, que trabaja de forma independiente al Departamento de

Personal, y que depende jerárquicamente de Intervención. Existe una

verdadera incomunicación, tanto por la situación de dependencia como por la

situación física, con lo cual las tareas se duplican.

El plan persigue superar la existencia de esa Administración dedicada

únicamente a la administración del personal que realiza una gestión operativa

diaria con sujeción a la normativa legal y presupuestaria, para dirigirla a

ámbitos organizativos y de Recursos Humanos, además de rediseñar el propio

departamento en cuanto a la definición de funciones y estructura.

Objetivos.

El objetivo principal es la unificación orgánica del Departamento de

Recursos Humanos mediante el rediseño de los puestos de trabajo de dicho

Departamento, para conseguir mejorar la gestión de los recursos humanos y

aumentar la eficacia y eficiencia del departamento.

Con este proyecto se pretende facilitar los contenidos de cada puesto

de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace, como se hace y

por quien se hace, con el fin de que se pueda llegar a tomar decisiones;

pretendiendo dar respuesta a las necesidades siguientes: La unificación

orgánica de todos los puestos de trabajo con funciones relacionadas con la

gestión de recursos humanos y el rediseño del Departamento y definición de un

nuevo organigrama.

Este objetivo se desarrolla en las siguientes líneas de actuación:

Línea de actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y redefinir los puestos del

Departamento de Recursos Humanos. Y se desarrollará a través de las

siguientes acciones:


8

1.- Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por

los puestos.

- Creación del grupo de trabajo para efectuar el análisis.

- Elaboración del cuestionario de representatividad.

- Revisión de los cuestionarios respondidos.

- Clasificación y codificación de las tareas.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de

cuestionarios terminados y revisados en plazo de dos meses, y el porcentaje

de tareas codificadas en el plazo de dos meses.

2.- Identificación de las tareas más representativas, indicadores de

tareas y resultados.

- Relacionar las tareas críticas para cada puesto.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de tareas

críticas definidas en el plazo de dos meses.

3.- Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.

Se pretende realizar la actualización de funciones y tareas de los

puestos de trabajo del Servicio de personal de la Diputación Provincial. No se

busca conocer las funciones o responsabilidades básicas que el puesto

teóricamente debería desempeñar, sino aquello que realmente desempeña.

- Clasificar y codificar las funciones.

- Vincular las tareas con las funciones.

- Definir las funciones de cada puesto por Grupos.


9

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de puestos

definidos por cada grupo de clasificación ( A1, A2, C1 y C2).

El tiempo estimado es de seis meses y su coste estimado es de

5.875,76 euros.

Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación interna.- Se desarrollará

mediante la creación del Portal del Empleado.

El indicador será el porcentaje de empleados que utilizan el portal.

El tiempo estimado es de dos meses para el inicio de la implantación del

Portal y su coste estimado es de 3.037,43 euros.

Línea de Actuación nº 3.- Simplificar la estructura administrativa del

Departamento.-

1.- Rediseñar el organigrama del Departamento.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: la agrupación al 100% de

los puestos con una similitud del 80%.

2.- Modificación de la Relación de Puestos de Trabajo y reasignar

de los puestos de trabajo.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de personal

al que se le aplica la movilidad antes del 31 de diciembre de 2013.

El tiempo estimado es de dos meses en cuanto al rediseño y ejecución

de la modificación de la RPT y reasignación de efectivos en el 2013, y su coste

estimado es de 3.517,69 euros.


10

Metodología.

Tomando como ejemplo el sistema propuesto por M.Gorriti y seguido en

la Administración del País Vasco, y contando con un equipo de trabajo formado

por personal del Servicio de Personal, que además actúan como “expertos” de

cada puesto, y un informático, se ha seguido los siguientes pasos en el

proyecto de análisis de puestos:

1º) Determinación de las competencias del Departamento e

identificación del número de puestos de trabajo afectados

2º.-

por el plan de

mejora.

Determinación de los clientes y sus necesidades

3º.-

. Preparación de los cuestionarios de representatividad

4º.-

.

Realización de entrevistas y reuniones

5º.-

con los trabajadores

implicados.

Codificación de funciones y puestos a través de la i

6º

dentificación y

volcado de tareas con elaboración de unos enunciados homogéneos. Los

códigos de las funciones y de los puestos de trabajo servirán, además, para

menús de selección en los análisis de puestos futuros que se realicen en la

Diputación, por lo que es importante clasificar de forma independiente los

verbos y los objetos, para poder aplicarlos a los diferentes ámbitos, y su

combinación nos permitirá describir los puestos de trabajo

.- Detectar las tareas críticas.

7º.-

En el presente plan, uno de los

objetivos del análisis es el conocimiento de las tareas que se hacen, si estas se

ajustan a las que se deben hacer, si hay duplicidades o si los puestos son

suficientes para cubrir las necesidades del servicio; por lo cual la frecuencia y

la duración serán criterios a tener en cuenta, para medir el tiempo de ejecución

y el volumen de trabajo.

Descripción de los puestos de trabajo.- Se ha realizado una

descripción de los puestos de trabajo mediante la realización de una ficha del


11

puesto que recoja la misión y las funciones básicas del puesto, así como el

perfil profesional idóneo de los ocupantes.

8º.- Establecer criterios para identificar los puestos, tanto de forma

horizontal como vertical. La Jefatura del Departamento corresponderá a la

Jefatura de Servicio, manteniendo bajo su mando al resto de dotaciones del

personal del Departamento. La denominación del mismo debería ser

modificada y pasar a denominarse Jefatura de Servicio de Recursos Humanos.

A este puesto le define el aspecto jurídico del Departamento y la

responsabilidad del ámbito del personal. El siguiente escalón serán las

Jefaturas de Sección, y seguidamente las Jefaturas de Unidad, considerando

responsables a todos los Técnicos Medios y Superiores, y también a las

Jefaturas de Unidad; por debajo, se incardina el resto de personal

administrativo y auxiliar.

Con el presente plan se pretende dar respuesta a las necesidades

siguientes: Mejorar la gestión de recursos humanos en la Diputación que

permita la eficacia y eficiencia del Departamento, unificando orgánicamente

todos los puestos de trabajo con funciones relacionadas con la gestión de

recursos humanos y resideñando el Departamento con la definición de un

nuevo organigrama.

Se pretende conseguir un aumento de la eficacia y eficiencia del

Departamento, de forma que gestione los propios efectivos de la Diputación,

para conseguir mayores niveles de cualificación, y que lo haga buscando la

polivalencia y la flexibilidad mediante la gestión de equipos, para poder

atender, además, las variadas demandas de los Ayuntamientos en todos sus

ámbitos competenciales.

Como objetivos de futuro, a medio o largo plazo, se pretende que el

presente Plan sirva de “prototipo” o “proyecto piloto” para la implantación en

otros departamentos de la Diputación; y pueda servir, en un futuro, para la


12

implantación de un sistema de carrera profesional y de evaluación del

desempeño.


13

1.- Introducción

El trabajo titulado “ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL

DE SEGOVIA” se elabora como parte del III Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local, convocado por el INAP, que

exige la realización de un Plan de Mejora de Gestión aplicable a la

organización en la que se prestan servicios. Su ejecución fue aprobada por la

Resolución del Director del INAP de 14 de Junio de 2012, asignando como tutor

en la realización del mismo a D. Xanti Moriones García, Coordinador de la

Oficina de análisis funcional de la Diputación Foral de Guipuzkoa.

En el trabajo se pretende el análisis de los puestos de trabajo de un

Departamento que realiza una función estratégica para la toma de decisiones

de la Corporación Provincial. Debe abandonarse la tradicional administración

de personal que no aporta valores añadidos, y convertirse en un Departamento

con funciones de coordinación, asesoramiento y consultoría de todas las Áreas

y Departamentos, pues los recursos humanos deben ser el resultado de trabajo

conjunto de todos los implicados en la organización, de los empleados y del

propio Departamento de Recursos Humanos.

El documento pretende posibilitar el conocimiento de los contenidos de

cada puesto de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace,

cómo se hace y por quién se hace, para que se puedan adoptar decisiones

en la organización de la propia estructura, mediante los ajustes necesarios,

además de poder cuantificar los costes de los ajustes que se realicen.

En el capítulo 1 se relata el contexto territorial y socioeconómico de la

Diputación Provincial de Segovia. En el capítulo 2 se hace un diagnóstico del

problema a resolver, en el capítulo 3 se describe la herramienta que se va a

utilizar y en el capítulo 4 se realiza el propio plan de mejora en el que se

presentan los objetivos que se quieren alcanzar, se realizan las propuestas de


14

las acciones necesarias para conseguir esos objetivos, y se marcan los

tiempos y las formas de implantación.

Se pretende que el plan sea un “proyecto piloto”, que permita extenderlo

a resto de la organización provincial, creando las bases necesarias para

efectuar los análisis de puestos en toda la organización.

El alcance del plan de mejora se encuentra limitado por las normas

indicadas por el INAP en la resolución anteriormente citada, así como en la

guía para su elaboración, el propio plazo de elaboración y los recursos

empleados para su ejecución; y aunque puede parecer un proyecto de carácter

limitado, su inicio es importante para producir el cambio en la organización.


15

2.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.- 2.1.- Contexto

La provincia de Segovia, es la menos extensa de la Comunidad

Autónoma de Castilla y León, con 6.796 km2, y cuenta con una población de

164.169 habitantes en el año 2011.

La provincia cuenta con un gran despoblamiento y gran dispersión

municipal, y se sitúa dentro de un marco territorial con tendencias e indicadores

socioeconómicos y estructurales muy por debajo de las medias estatales

(deficiente red de infraestructuras, alta dependencia de los sectores primario y

terciario, débil creación de empleo y poco desarrollo industrial, y continuo

envejecimiento y pérdida de población); todo lo cual no facilita una adecuada

vertebración socioeconómica del territorio provincial.

Cuenta con 206 municipios, de los cuales más de la mitad tienen menos

de 200 habitantes. En concreto, 202 de menos de 5.000 habitantes; tres que

superan los 5.000 y sólo el Ayuntamiento de Segovia cuenta con más de

20.000 habitantes (véase Anexos I y II). El crecimiento demográfico más

dinámico de la provincia lo han experimentado los municipios que forman el

llamado alfoz de Segovia, es decir, aquéllos que se sitúan a una distancia

corta de la capital provincial estando dentro de su zona de influencia, y que, por

ello, reciben preferencialmente la migración de la población que busca

viviendas menos costosas sin alejarse excesivamente del núcleo urbano y de

las fuentes de trabajo. Estos municipios han crecido en las últimas dos décadas

aumentando su población en más del 100%, sin que la capital haya

experimentado apenas crecimiento.

Esta situación hace que la gran mayoría de los ayuntamientos de la

provincia no tengan capacidad para asumir nuevas competencias, debido su


16

precariedad organizativa, económica y técnica; siendo la Diputación de

Segovia, quien tiene que asegurar la prestación integral y adecuada en la

totalidad del territorio provincial de los servicios de competencia municipal a de

acuerdo con los fines y competencias que le atribuye la Ley 7/85, reguladora

de las Bases de Régimen Local ( artículos 31 y 36), así como los que puedan

ser delegados por la Comunidad Autónoma (art. 37 LBRL).

Los fines, que a las Diputaciones les atribuye el legislador, son los de

garantizar los principios de solidaridad y equilibrio intermunicipales, con lo cual,

la provincia se convierte en un instrumento dirigido a tratar de corregir los

desequilibrios existentes entre los municipios, en cuanto a los servicios

públicos que prestan, buscando que la calidad y cantidad de los servicios que

se prestan al ciudadano, sean similares. Además, el legislador también le

asigna un papel de enlace entre los entes locales, la Comunidad Autónoma y el

estado, cuando le asigna la “participación en la coordinación de la

Administración Local con la Comunidad Autónoma y el Estado”. Con todo ello,

la competencia provincial puede ser resumida de la forma siguiente:

- Coordinación de los servicios municipales.

- Asistencia y cooperación jurídica, económica y técnica a los municipios.

- La prestación de servicios de carácter supramunicipal, aunque esta

competencia debe ser completada por la legislación autonómica de régimen

local y sectorial.

- La cooperación en el fomento del desarrollo económico y social y en la

planificación del territorio provincial.

- El fomento de los intereses peculiares de la provincia.

La estructura municipal atomizada existente en la provincia, hace muy

difícil que los Ayuntamientos puedan asumir la gestión con la amplitud que les

corresponde, siendo en el ámbito de los recursos humanos donde existe una

situación muy precaria, puesto que los pequeños Ayuntamientos no cuentan


17

con un mínimo de estructura. Esto supone que no tengan capacidad alguna

para desarrollar las políticas de recursos humanos que se recogen en el

Estatuto del Empleado Público. Asimismo, esta carencia en la mayoría de

Ayuntamientos de la provincia, obliga a la Diputación a compensar esas

deficiencias puesto que cuenta con las condiciones legales y una escala de

nivel de gobierno adecuada.

En cuanto a los servicios que presta la Diputación Provincial, son

variados, pues además de lo que son competencias propias, realiza numerosas

competencias de las denominadas impropias. Desde un planteamiento de

futuro, se vislumbra la posibilidad de que las competencias de las Diputaciones

sean ampliadas, a través del reforzamiento de las que actualmente ejercen,

además de que le sean asignadas competencias nuevas, bien transferidas o

delegadas, utilizando la provincia como prestadora de servicios, cuando los

pequeños Ayuntamientos no pueden desempeñar determinadas políticas

públicas locales, bien por carecer de recursos o porque las mismas requieren

de un espacio territorial amplio para su ejercicio, y su coste es menor cuando

se presta en un espacio territorial más amplio. A pesar de la cantidad de

servicios que se prestan, sin embargo, no existen instrumentos de evaluación

de las actuaciones que se realizan en la organización.

La Corporación Provincial de la Diputación Provincial de Segovia está

formada por 25 Diputados con la siguiente filiación política: 15 del Partido

Popular y 10 del Partido Socialista Obrero Español, que supone una cómoda

mayoría absoluta para el grupo de gobierno y cuya composición política viene

siendo constante desde hace más de quince años.

Seguidamente, a través del correspondiente organigrama, se hace

referencia a la organización administrativa de la Diputación Provincial de

Segovia en cuanto a estructura funcional y jerárquica, la cual es la siguiente:


18

Gráfico 1: Organigrama de la Diputación Provincial de Segovia

En el 2012 cuenta con un presupuesto de 50.070.000,00 euros, de los

cuales se destinan al Capítulo de Personal 25.909.407,49 euros,

respectivamente.


19

GASTOS1 GASTOS DE PERSONAL 25.909.407,49 2 GASTOS EN BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS 10.662.552,70 3 GASTOS FINANCIEROS 1.248.000,00 4 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 4.126.239,81 6 INVERIONES REALES 2.370.800,00 7 TRANSFERENCIAS DE CAPITAL 1.442.000,00 8 ACTIVOS FINANCIEROS 36.000,00 9 PASIVOS FINANCIEROS 4.275.000,00

TOTAL GASTOS………………. 50.070.000,00

Tabla 1: estado de Gastos del Presupuesto General de la Diputación de Segovia para 2012

La Diputación Provincial de Segovia cuenta con una plantilla de 637

empleados públicos ( 538 funcionarios, 87 laborales y 12 eventuales). La carga

presupuestaria del Capítulo I es debida fundamentalmente a la existencia de

los Centros Asistenciales (cinco residencias asistenciales), con un gran

volumen de personal que realiza el trabajo a turnos. Además, se cuenta con un

Convenio Colectivo para laborales y un Acuerdo regulador para funcionarios,

con regulación idéntica para los dos colectivos, cuyas condiciones resultan muy

gravosas para la Diputación.

Gráfico 2: Número de empleados públicos de la Diputación Provincial de Segovia

538

87

12

EMPLEADOS PÚBLICOS

Funcionarios

Laborales

Eventuales


20

Gráfico 3: Dotaciones de funcionarios por grupo de clasificación en la Diputación

Provincial de Segovia

En la organización provincial se ha estructurado la actividad basándose

en los puestos de trabajo, en muchos caso, según las características

personales de quienes ocupan ese puesto; y los análisis y valoraciones que se

han podido realizar a los puestos de trabajo han respondido a reivindicaciones

para justificar incrementos retributivos, más que a una necesidad de eficiencia

en el diseño organizativo.

En la Diputación, históricamente, se han venido realizando

convocatorias de plazas y puestos de trabajo a través de procedimientos que

no son los que jurídicamente están regulados, convocando plazas que de

forma predeterminada han quedado vinculadas a un puesto de trabajo en la

propia fase de selección, sin esperar a la posterior asignación de funciones por

parte de la Administración. Se ha accedido a plazas cuya denominación es la

de un puesto de trabajo. El problema que se plantea es que se ha obtenido

una plaza mediante un sistema selectivo, cuando la plaza es algo subjetivo que

pertenece al funcionario durante toda su vida administrativa; y sin embargo,

estamos en presencia de un puesto de trabajo de la organización, que como

36

131

92

234

43

FUNCIONARIOS

A1

A2

C1

C2

AP


21

tal, puede ser modificado o suprimido. Esta situación es fruto de la confusión

existente entre “plaza” y “puesto”, y puede causar efectos tanto inmediatos

como a posteriori. Todo ello provoca también complicaciones organizativas,

porque se produce un anquilosamiento de la plantilla, causada por la

imposibilidad de movilidad del personal, que perjudica considerablemente a la

estructura administrativa, la cual deja de ser permeable y dinámica. Habría que

abordar el problema, siendo necesario llegar a medidas en las que,

salvaguardando el derecho al cargo, la Administración pueda realizar cambios

en los puestos de trabajo de su estructura administrativa.

En cuanto a la situación que se plantea en la relación de Puestos de

Trabajo de la Diputación Provincial, es la siguiente:

1.- En la organización se detecta una gran dispersión de puestos de

trabajo diferenciados; puesto que en un total de 687 empleados públicos,

existen más de 200 puestos de trabajo diferenciados, lo cual supone una

gran “personalización” de los puestos de trabajo. Describir los puestos de

trabajo de una forma personalizada, los hace vulnerables, tanto por razones

de las personas que los ocupan, como de la tecnología. Sin embargo, al

describir los puestos mediante las tareas, se los legitima por las propias

necesidades del cliente/ciudadano.

2.- La Relación de Puestos de Trabajo (RPT) está concebida más

como un documento administrativo para uso del propio departamento de

personal, que como un instrumento de gestión organizativa de la

Administración y de la movilidad de los empleados públicos (las

denominaciones de las plazas de plantilla se asemejan a las denominaciones


22

de los puestos, y además, no se profundiza en los requisitos de desempeño

de los puestos, tal como es el perfil de los ocupantes).

3.- No existe formalmente constituido el Registro de Personal, sino

solamente expedientes individualizados de los empleados públicos.

4.- Existe una falta de actualización de las funciones y, desde la

puesta en marcha de las TICs, puestos de trabajo con funciones obsoletas,

existiendo mezcla y confusión entre lo que son funciones y tareas.

5.- Existe básicamente un control de asistencia, pero no se realiza un

seguimiento sistemático del absentismo.

La Diputación Provincial de Segovia responde a un modelo burocrático

de administración, en la cual se observa un desigual proceso de

modernización, de aplicación de las nuevas tecnologías y de cambio

organizativo, lo cual dificulta cualquier iniciativa innovadora; y puesto que no

existe un plan de actuación provincial, ni existe una suficiente coordinación

entre los distintos servicios y secciones, se perciben resistencias al cambio,

especialmente a niveles de jefatura.

Las disponibilidad de herramientas y equipos informáticos es adecuada

en cuanto a hardware , aunque en algunos departamentos muy tradicional;

pero es escasa en cuanto a software, pues se trata de pequeñas aplicaciones

desarrolladas en base de datos, a excepción de las aplicaciones informáticas


23

de recaudación, gestión económica y nóminas. A finales del año pasado se

adquirió una aplicación informática de gestión de personal, que sin embargo,

no se ha implantado aún, lo cual plantea problemas y genera duplicidad en las

tareas que se realizan.

2.2.- El Departamento de Personal.-

El Servicio de Personal, como unidad específica de administración de los

recursos humanos de la organización provincial, ha quedado adscrito

directamente a la Presidencia, de acuerdo con el art. 34 de la LBRL; existiendo

una delegación específica en un Diputado Provincial con la facultad de dirigir y

gestionar los servicios correspondientes a su servicio con facultades de impulso,

dirección interna, gestión e inspección, y formular propuestas de resolución y

gasto para su tramitación por la Presidencia ante los órganos competentes,

pero sin incluir la facultad de dictar resoluciones administrativas que afecten a

terceros.

El Servicio de Personal de la Diputación Provincial está integrado en la

actualidad por ocho personas:

- 1 Jefe de Servicio, que lo dirige.

- 2 Jefes de Sección: una de Gestión de Personal y otra de prevención de

riesgos laborales.

- 2 Jefaturas de Unidad Administrativa: una de personal funcionario y otra

de personal laboral.

- 2 Administrativos de Administración General.

- 1 Auxiliar de Administración General

A este personal hay que añadir tres empleados públicos que realizan

funciones relacionadas con el personal, a los que se puede considerar como


24

personal agregado a este Departamento, y los cuales dependen, en la

actualidad, jerárquicamente de la Intervención Provincial:

- Jefe de la unidad de nóminas y gastos de personal.

- Jefe de la unidad administrativa de gastos de personal laboral y

seguros sociales.

- Jefe de la unidad administrativa de gastos de personal funcionario.

Se detecta que no existe comunicabilidad entre las tareas

desempeñadas por el personal que ocupa los puestos de trabajo, y, por tanto,

los picos de demanda de una de las dotaciones no son compartidas entre los

demás, y no se redistribuye el trabajo entre el resto de los puestos, lo cual

provoca que en determinados períodos se produzcan dificultades en ciertas

dotaciones: por ejemplo, las nóminas producen sobrecarga en determinados

períodos de mes; también existen sobrecargas en el momento de celebración

de procesos de selección, convocatorias de ayudas sociales, etc….

Denominación del puesto Dotación CD CE GRUPO ESCALA Y SUBESCALA

Jefe de Servicio 1 29 1688,87 A1 TAG oTec.S. Admón Especial

Jefe Sección Prevención y Riesgos

laborales

1 26 879,46 A2 Técnico Medio Admón Especial

Jefe Sección Gestión de Personal 1 26 879,46 A2 Serv.Especiales Admón

Especial, cometidos especiales o

Téc.Gestón Admón Gral

Jefe Unidad personal funcionario 1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral

Jefe Unidad personal laboral 1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral

Administrativo 2 18 413,73 C1 Administrativa Admón Gral

Auxiliar Administrativo 1 16 363,16 C2 Auxiliar Admón Gral

Tabla nº 2.- Relación de Puestos de Trabajo de la Diputación Provincial de Segovia.- Servicio de Personal


25

Denominación del puesto Dotación CD CE GRUPO ESCALA Y SUBESCALA Jefe Unidad Nóminas y gastos de

personal

1 21 753,11 C1 Tec.Aux.Admón espe/

Administrativa Admón General

Jefe Unidad Administrativa gastos

de personal laboral y Seg. Social

1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral

Jefe Unidad Administrativa Gastos

de personal funcionario

1 20 454,66 C1 Administrativa Admón Gral

Tabla nº 3 .- Relación de Puestos de Trabajo de la Diputación Provincial de Segovia.- Personal agregado dependiente de Intervención

Funciones.- Las funciones de los puestos de trabajo aludidos se incorporan

como Anexo III, según están descritas en la Relación de Puestos de Trabajo.

2.3.- El problema o necesidad a resolver.-

El estudio de la organización evidencia que el funcionamiento del

Servicio de personal se centra en los temas operativos de administración

estricta de personal. Históricamente, la actividad del Servicio de Personal de

esta Diputación Provincial se basa en la formalización de contratos, altas y

bajas en la seguridad social, remisión de partes de incapacidad, resoluciones

de tomas de posesión, convocatorias, etc…….. La gestión de nóminas y

seguridad social se realiza por otro personal, que trabaja de forma

independiente al Departamento de Personal, y que depende jerárquicamente

de Intervención. La comunicación entre ellos no existe, más que a través de la

entrega de documentación en papel, con lo cual, las tareas se duplican, pues la

información relativa a altas, bajas e incidencias, no se cargan en el programa

informático desde el departamento de Personal, sino desde la Unidad de

Nóminas.

El plan persigue superar la existencia de una Administración dedicada

únicamente a la administración del personal que realiza una gestión operativa


26

diaria con sujeción a la normativa legal y presupuestaria (contratación de

personal, nóminas y seguros sociales…..), para dirigirla a ámbitos

organizativos y de Recursos Humanos, además de rediseñar el propio

departamento en cuanto a la definición de funciones y estructura.

El actual contexto económico hace necesaria la adopción de soluciones

organizativas orientadas más que nunca hacia escenarios de austeridad y

racionalidad del gasto público, implementando soluciones organizativas que

optimicen los recursos disponibles, humanos y materiales, buscando la mejor

manera de mantener los niveles de servicio público que se viene prestando de

la forma más eficaz y eficiente posible. Por lo tanto, la gestión de los recursos

humanos ha de afrontar, en ese contexto, un proceso de racionalización y

reestructuración que optimice la eficiencia en la prestación de servicios

públicos, adoptando medidas organizativas de austeridad que contribuyan al

logro de dichos objetivos.

La reforma estructural del modelo de gestión de los recursos humanos

es una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras

administrativas de la Diputación Provincial, con el fin de conseguir una

adecuada gestión de la capacitación de los empleados públicos, así como una

diversificación de la plantilla introduciendo nuevos criterios de selección y

promoviendo la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales.

Hay que conseguir una reforma de los sistemas de gestión de recursos

humanos que deje de verlos como un coste para considerarlos un activo.

Como señala LONGO (2006) “Todo eso obliga a rediseñar a fondo la

función tradicional de los departamentos centrales de Recursos Humanos. Se trata,

hasta cierto punto, de una reinvención, que refuerza su rol estratégico, a la vez que les

saca una buena parte del papel de gestores directos de decisiones sobre el personal.

Los nuevos roles dominantes tendrán que ser, cada vez más, el de asegurar una

dotación de inteligencia estratégica a la dirección de las organizaciones en materia de


27

gestión de personas, de un lado, y el de consultor interno y apoyo al conjunto de la

línea de mando, de otra.”

Con este proyecto se pretende facilitar los contenidos de cada puesto

de trabajo, de forma que la organización sepa lo que se hace, como se hace y

por quien se hace, con el fin de que se pueda llegar a tomar decisiones;

pretendiendo dar respuesta a las necesidades siguientes:

- La unificación orgánica de todos los puestos de trabajo con funciones

relacionadas con la gestión de recursos humanos

- Rediseño del Departamento y definición de un nuevo organigrama.

Tiene por objeto de evaluar el grado de adecuación de la estructura

organizativa existente a los requerimientos de la organización en este

momento, o cuando se produzcan cambios de estrategia en un futuro.

. Se intenta diseñar una

estructura acorde con los clientes y necesidades que exige a la organización,

superar lo que históricamente se reducía a una mera administración de

personal, agregando dotaciones que están relacionadas directamente con los

recursos humanos.

En materia de empleo público y recursos humanos, la Diputación debe

moverse en la gestión de sus propios efectivos personales en el orden interno,

elevando los niveles de cualificación del personal de la Diputación ; pero

también debe atender y resolver las necesidades municipales con un modelo

de intervención que supere la prestación de servicios y asistencia de carácter

fragmentado que actualmente se viene realizando, y abordar los problemas de

gestión de recursos humanos desde una perspectiva provincial, con lo que se


28

producirán economías de escala, además de lograr una mayor eficacia y

eficiencia.

En la propuesta, los recursos que se pretenden emplear se basan en el

equipo de trabajo ya existente en la Corporación Provincial, por cuanto para su

ejecución se contaría con medios del propio Departamento, así como los

puestos de trabajo destinados a nóminas, y que se encuentran vinculados a las

necesidades que debe desarrollar un departamento de Recursos Humanos. 2.4.- Misión y visión del Departamento de Personal

LA MISIÓN del Departamento de Recursos Humanos de la Diputación

de Segovia consiste en asegurar, en el marco jurídico de la organización provincial, unas prácticas de gestión de recursos humanos que posibiliten una plantilla flexible y ajustada y garanticen la disponibilidad de personas idóneas, profesionales y eficaces en el puesto adecuado y en el momento requerido, para conseguir la eficacia en la actuación de la Institución Provincial, así como el desarrollo y mejora de los empleados.

Una de las piezas esenciales de la modernización de las estructuras

administrativas es la reforma estructural del modelo de gestión de recursos

humanos, con el fin de conseguir una adecuada gestión de la capacitación de

los empleados públicos, una diversificación de la plantilla, introduciendo nuevos

criterios de selección y promoviendo la incorporación de nuevos perfiles

profesionales y personales. Hay que conseguir una reforma de los sistemas de

gestión de recursos humanos que deje de ver a los empleados públicos como

un coste, para considerarlos un activo.

LA VISIÓN del Departamento de Recursos Humanos es conseguir una gestión de los recursos humanos eficaz que permita incorporar y


29

estimular a los empleados públicos para que se sientan comprometidos en la prestación de los servicios y motivados en sus expectativas de desarrollo profesional, y por medio de los cuales se puedan prestar unos servicios de calidad a los Ayuntamientos de la provincia, y que los gestores políticos los consideren necesarios y eficaces.

El Departamento debe armonizar las necesidades de la organización con

la satisfacción de los empleados, de manera que ambos cuenten con los

medios necesarios para satisfacer sus necesidades y cumplir sus objetivos.

Debe, por tanto, gestionar los efectivos propios de la Diputación Provincial

orientado a elevar los niveles de cualificación del capital humano provincial y

hacia la gestión de equipos con un alto grado de polivalencia y flexibilidad, que

puedan atender las variadas demandas de los Ayuntamientos, en casi todos los


2.5.-Valores de referencia.-

1.- Eficacia: Eficacia en la gestión orientada a la consecución de unos

objetivos, dando una respuesta rápida y correcta a las necesidades de los

clientes y ciudadanos.

2.- Eficiencia: Eficiencia en la gestión que consiga prestar los servicios

con criterios de calidad y al menor coste posible.

3.- Calidad: Los servicios públicos deben estar a la altura de lo que

exigen los usuarios y ciudadanos.

4.- Profesionalidad: Referida al personal, que debe estar

comprometido con el servicio público y con la sociedad, además de crear un

entorno idóneo para que el personal pueda desarrollarse profesionalmente.

5.- Legalidad: Respeto del marco jurídico.


30

6.- Polivalencia: Contemplada como que la prestación del servicio y

trabajo en equipo es un medio de implicación de las personas.

7.- Receptividad: Ante las demandas y las necesidades de los

ciudadanos y de los entes locales.

8.- Transversalidad: Necesidad de trabajar de una forma interdisciplinar

en relación con el resto de departamentos.

2.6.- Diagnóstico DAFO

Al objeto de anticipar e identificar los problemas y las posibles

debilidades y amenazas que pudieran afectar al Plan de mejora, así como

las fortalezas y oportunidades del mismo, se definió una DAFO, que en

principio han sido deducidos de la experiencia del trabajo diario y de las propias

reflexiones después de llevar a cabo una serie de conversaciones y

entrevistas..

Para identificarlos, analizarlos y diagnosticarlos se utiliza el análisis

de entorno DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). DAFO es el acrónimo de una herramienta de análisis estratégico

externo e interno de una organización, que pretende localizar sus puntos

fuertes y débiles (Fortalezas y Debilidades) y las posibilidades positivas y

negativas que presenta el entorno (Oportunidades y Amenazas). Se formula

resumido mediante 4 entradas (dos positivas y dos negativas). Aunque tal

presentación es más cualitativa que cuantitativa, algunos autores entienden

que adolece de escasez de integración entre los diferentes análisis al no

relacionar las variables claves de sus sistemas.

En el análisis DAFO, las

definiciones son las siguientes:


31

• Fortalezas: son los Puntos Fuertes del organismo, tales como aquellos

aspectos (recursos, infraestructuras, equipamientos, recursos económicos,

imagen,...) en los que, comparativamente con la competencia y en función del

mercado, la demanda y el entorno, estamos en una posición ventajosa y, por

ello, deben ser rentabilizados.

• Debilidades: son los Puntos Débiles del organismo, tales como aquellos

aspectos que deben ser mejorados, puesto que su situación es desventajosa y

no satisfacen suficientemente las necesidades y preferencias de la demanda.

• Oportunidades: Son aspectos del entorno, en los cuales no se puede

influir como organización, pero que, si se aprovechan, pueden mejorar su

posición. Para ello, no obstante, deben relacionarse con fortalezas o superarse

las debilidades.

• Amenazas: Son aspectos del entorno que, contrariamente a las

oportunidades, si no se gestionan de manera adecuada, pueden empobrecer la

situación ventajosa del organismo.


32

Debilidades - Internas Amenazas- Externas - Burocratización excesiva

- Limitación en el gasto público

- Poca comunicación interna

- Escasa implantación de TIC

- Concepción del departamento como

de administración de personal y no

de gestión de RRHH

- Compartimentación de las funciones

- Personalización de los puestos

- Dispersión de puestos en

departamentos distintos

- Convenio y acuerdo regulador

excesivo

- Reticencias y desmotivación del

personal

- Sindicatos

- Escasa voluntad directiva de cambio

- No penalización de conductas

improductivas

- Cultura de propiedad de la plaza

- Deficiencias en los canales de

comunicación

- Falta de orientación a resultados

- Ciclo económico desfavorable.

- Escasez de recursos económicos

- Necesidad de adaptación a nuevas

formas de trabajo y a las

tecnologías.

- Prohibición de crecimiento en

efectivos personales

- Limitaciones legales

- Déficit de innovación organizativa

Fortalezas- Internas Oportunidades- externas

- Impulso y apoyo a la modernización

de los órganos de control interno

(Secretaría, Intervención y Tesorería)

- Experiencia y alto nivel de personal

que ocupa los puestos

- Implantación de nueva aplicación

informática

- Cultura administrativa de

cumplimiento

- Apoyo político a la modernización

- Necesidad de modernización y

mejora

- Nuevas tecnologías

- Actualización de funciones y tareas

de los puestos

Tabla nº 4: Análisis DAFO de la Diputación Provincial de Segovia (Elaboración propia)


33

Toda esta información nos va a permitir lo siguiente: identificar los

agentes a implicar en el plan; la definición de la organización del Plan;

calendarios aproximados de trabajo; los elementos de viabilidad Técnica,

jurídica y económico-financiera, así como el marco competencial, legal y

estratégico.


34

3.- LA HERRAMIENTA 3.1.- Marco conceptual:

Las Administraciones satisfacen necesidades e intereses generales, las

cuales se corresponden con las competencias que le han sido asignadas.

Estas competencias se desarrollan en unos ámbitos “partes del entorno en

donde la competencia legal ha determinado clientes”, y para unos

determinados clientes “personas u organizaciones con necesidades que deben

ser satisfechas por la Administración en la medida que es gestora y garante del

interés público”.

A esta parte del diseño, que define los ámbitos y los clientes, Gorriti le

llama Diseño Estratégico, es decir, que la decisión sobre los clientes que

quiero tener, es la plasmación de la estrategia que adopto; por lo tanto, las

necesidades de los ciudadanos condicionan las estructuras de la

Administración.

Y denomina Diseño Operativo al que delimita las funciones y los puestos.

Tanto uno como otro están sometidos a un criterio de eficacia

organizativa: el ajuste, el cual está compuesto por dos subcriterios

organizativos: el desfase, cuando existen funciones importantes y coherentes

con las competencias de la Administración que no se realizan, y el solape

cuando una función es realizada por dos o más unidades.


35

3.2.- Necesidades.-

La situación actual del Servicio de Personal es la siguiente:

- 1 Jefe de Servicio.

- 3 puestos de trabajo se ocupan de nóminas y todas las

tareas que están relacionadas con la misma, y que actualmente

están vinculados al Área de Intervención.

- 1 puesto de trabajo que se dedica a la gestión de personal

funcionario.

- 2 puestos de trabajo que se dedican básicamente a

efectuar las contrataciones y seguridad social.

- 1 Puesto se ocupa de la Prevención de Riesgos Laborales.

- 2 puestos que se dedican a tareas administrativas

derivadas de las ayudas sociales del Convenio Colectivo y Acuerdo

Regulador, Formación y resto de tareas de apoyo.

- 1 auxiliar administrativo de apoyo.

A la vista de todo ello, es preciso delimitar las funciones que se desean

incluir en el Departamento, partiendo de la necesidad de superar la tradicional

concepción de Administración de Personal, incluyendo en la gestión de

recursos humanos la propia gestión estratégica; pues tal como señala LONGO,

existen siete subsistemas “…. Interconectados y ubicados en tres niveles..” y

que se detallan en el siguiente esquema:


36

Gráfico nº4.- Subsistemas de la gestión de Recursos Humanos ( Longo)

Siguiendo el modelo de la Agencia Vasca del Agua, la gestión integral

de los recursos humanos incluye la selección, provisión, promoción, carrera,

movilidad, retribución, formación y remoción. En la Diputación, como ya hemos visto, la nómina (retribución) se ejecuta a través de un grupo de personas dependientes de Intervención, entendiendo que el tema de la retribución es preciso integrarla en el Departamento de Recursos Humanos.

Una vez se ha realizado el esquema general del problema a resolver y

los resultados que se quieren alcanzar, es necesario elegir la herramienta a

utilizar para poder conseguirlos.

Para ello es necesario enunciar alguno de los conceptos fundamentales

que vamos a utilizar, a los que me referiré según lo hace Mikel Gorriti ( INAP

2012):


37

PUESTO DE TRABAJO.- Definición conceptual.- “Unidad organizativa básica que estructura la

función pública= agrupación de funciones que se satisfacen por tareas”.

Definición Operativa.- “Acotamiento horizontal y vertical de funciones.

Horizontal por diferenciación del ámbito de actuación y vertical, por jerarquía”.

Los puestos se definen a través de la determinación de los siguientes

elementos:

En una visión global del trabajo, la tarea estaría en un tercer lugar (por

debajo estarían los procedimientos, y por encima las funciones y el puesto.

MISION DEL PUESTO.- La Misión es el objeto o razón básica que justifica la existencia del

puesto. Viene a ser la finalidad básica del puesto de trabajo, y su descripción

viene a contener la siguiente estructura:

1. Acción. Se refiere a aquellas acciones que la persona

ocupante del puesto debe llevar a cabo para conseguir los objetivos

propuestos.


38

2. Campo sobre el que se lleva a cabo la acción, el cual puede ser geográfico, funcional o de otra naturaleza.

3. Consecuencia de la acción, que es el resultado que se obtiene

una vez se ha llevado a cabo la acción.

FUNCIONES.-

Son los resultados que el ocupante del puesto de trabajo debe conseguir

mediante sus acciones. Es lo que asumo. La responsabilidad. Toda función

se compone de un verbo, un objeto y un ámbito, y sus características son las

siguientes:

- Son propias del puesto independientemente de cómo se satisfagan.

- Son estables y pueden ser satisfechas de distinta manera.

- No son observables ni medibles.

- De ellas no se deriva la complejidad, pero si las consecuencias.

TAREAS.-

Se trata de las actividades/tareas/acciones que se llevan a cabo con el

fin de lograr una finalidad o función básica del puesto de trabajo. Es como hago lo que asumo. Procedimiento.

- Son los procedimientos como se satisfacen las funciones.

- Son observables, medibles y se descomponen en pasos de

ejecución.

- De ellas si se deriva la complejidad.

- Pueden ser específicas de cada dotación.

El ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO, se define por M.Gorriti,

como la herramienta más adecuada para diseñar un sistema de actualización


39

constante de los puestos de trabajo de la organización. Se trata de un proceso

en virtud del cual se procede a definir y concretar el conjunto de tareas y

funciones que son asignadas a cada empleado.

El objetivo del análisis de puestos (APT) se basa en definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Se trata de considerar las funciones propias del puesto como

responsabilidades estables que pueden ser asumidas y satisfechas mediante

procesos y tareas distintas, que se adaptan a la realidad cambiante de la

organización (tecnológicos, conyunturales…). Estos procesos y formulaciones

es lo que constituyen las diferentes tareas que materializan la ejecución de las

funciones.

Por tanto, el puesto de trabajo es un conjunto de responsabilidades que

se definen por funciones, las cuales se deciden por tareas: Necesidad ___________ Conjunto respons ________Responsabilidad________ Ejecución

CLIENTE PUESTO FUNCION TAREAS

La representación anterior se explica de la siguiente forma: en la

concepción del puesto, las responsabilidades que se definen por las

necesidades de los ciudadanos, se satisfacen mediante tareas que existen con

independencia de las personas que las ejecuten; y las tareas que materializan

esas funciones son las que realizan las personas que ocupan el puesto.

Y podría ser explicado así:


40

CLIENTE => TIENE NECESIDADES => SATISFECHAS CON

PRODUCTOS O SERVICIOS => POR MEDIO DE FUNCIONES (EL QUÉ) =>

REALIZADAS MEDIANTE TAREAS (EL CÓMO) => DESARROLLADAS POR

PUESTOS DE TRABAJO (EL DÓNDE) => DEFINIDAS EN UNA

ESTRUCTURA (CON QUIÉN).

También se explica con este otro gráfico de M. Gorriti:

Gráfico nº 5: Diseño y legitimación de funciones (Elaboración: Gorriti)

El análisis de los puestos de trabajo nos permite llegar a tener un

conocimiento exhaustivo del trabajo que se realiza, porque permite determinar el qué y el cómo de las tareas, si hay duplicidades o carencias, así como si las dotaciones de un puesto son suficientes, excesivas o escasas. Permite saber que se hace, es decir, las funciones y tareas, y responde a la

pregunta de por qué existe ese puesto de trabajo. Define el nivel de autonomía,

duplicidad, complejidad, estandarización, normas, instrucciones y

procedimientos a seguir en el desarrollo de ese puesto de trabajo, es decir,

define como se hace. Describe, además, con qué se hace, en cuanto a los

equipos materiales que se utilizan en su desarrollo, así como la duración de

cada tarea y frecuencia del mismo, respondiendo a la pregunta de cuándo se hace. Y por último, define quien lo hace, en cuanto se determinan las

habilidades, capacidades, competencias y el nivel de esfuerzo requerido.


41

Por lo tanto, se trata de un elemento básico en la gestión de los

recursos humanos, por cuanto permite acometer otras herramientas de mejora

que faciliten la toma de decisiones en la organización. Como resultado del

Análisis de Puestos de Trabajo, la organización consigue una información

exhaustiva para el diseño de las siguientes herramientas:

- Diseño de procesos selectivos y provisión (

-

arts. 78 y

siguientes del EBEP).- Los perfiles profesionales se basan en los

requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer

a quien lo desempeñe; y lo que hacemos en la sección es establecer

los requisitos necesarios que ha de tener el candidato para

desempeñar un puesto de trabajo, de manera eficaz.

Gestión de la evaluación del desempeño y asignación de

retribuciones complementarias

-

( art. 20 del EBEP).- Sin conocer las

tareas y funciones que el trabajador realiza, no podremos saber las

variables a utilizar para evaluar el desempeño.

Determinación de la responsabilidad y procesos de

definición y asignación de objetivos

-

.- Nos permitirá conocer nuestras

competencias y responsabilidades, evitando un papel distinto al que

realmente el trabajador tenga.

Planes de carrera y promoción

-

(arts. 16 al 19 del EBEP).-

Para planificar la carrera se deben conocer las necesidades futuras y

los requisitos que son necesarios para satisfacer dichas necesidades,

así como las características que han de tener las personas que

ocupen los puestos que consideremos necesarios.

Gestión de la Formación

-

( art. 14 del EBEP).- Para que en

función de las carencias de formación que tenga la persona, se

pueda ofrecer la formación que necesita.

Organización y estructura (arts. 72 y siguientes del EBEP).

Permite racionalizar la estructura organizativa, mediante la


42

identificación de puestos tipo, permite realizar el cálculo de los

costes y la racionalización las dotaciones, mejorando la asignación

de recursos.

- Diseño de sistemas y procesos de trabajo

.

El Análisis de Puestos de Trabajo permite racionalizar los puestos en la

organización, valida los organigramas al identificar la supervisión y las

relaciones, y relaciona las tareas con las funciones, permitiendo identificar las

disfunciones organizativas, además de aportar información sobre la frecuencia

y duración de las tareas, lo cual nos va a permitir dimensionar los puestos.

3.3.- Fases del análisis 3.3.1.- Inventario de tareas.-

En primer lugar es necesario llevar a cabo la creación de un inventario de tareas, mediante el acotamiento del trabajo en acciones analizables y

medibles que se codifican.

Para ello es necesario realizar lo siguiente:

1º.- Identificar los puestos a analizar.

2º.- Los trabajadores que ocupan los puestos .

3º.-Elaborar un cuestionario representativo donde los

encuestados detallan las tareas del puesto

El procedimiento de elaboración a seguir:

- Elaborar el cuestionario del análisis de puestos.

- Suministrar el cuestionario a los trabajadores condicionando una

estructura en las respuestas: ámbito, funciones, tareas.

- Validar las respuestas por parte de los superiores y los expertos .


43

- Identificar las tareas y elaborar unos enunciados homogéneos.

- Elaborar los informes de los puestos con los resultados.

3.3.2.- Detección de tareas críticas.-

En segundo lugar, habrá que detectar las tareas críticas. Esto supone

la detección de las tareas que fundamentan el puesto en función de los

objetivos que se pretenden en el análisis, los cuales van a determinar los

criterios a utilizar. Estos criterios son: la frecuencia, la duración, las

consecuencias de cumplimiento inadecuado, la dificultad o complejidad en la

tarea o/y de aprendizaje, la formalización, la dependencia, la tolerancia y la

latencia. Los valores alcanzados al baremar estos criterios, nos darán como

respuesta cuales son las tareas que constituyen el núcleo central y clave del

puesto de trabajo.

Los criterios a seguir en el análisis a realizar, son los siguientes:

- Detectar la fragmentación de funciones entre diferentes

unidades y puestos ( duplicidad de funciones).

- Identificar las funciones que no correspondan a unidades o

puestos en los que se realizan.

- Agrupar de forma homogénea las funciones en unidades y

puestos.

3.3.3.- Análisis las tareas.-

Una vez que se han concretado las tareas críticas y que saturan el

contenido básico del puesto, cada una de estas tareas se somete a un análisis

para definir los diagramas de flujo, las destrezas y los estándares de ejecución.


44

El proceso de análisis se plantea con la descripción de un incidente

crítico por tarea: el incidente crítico analiza la ejecución de la tarea en una

situación determinada, cómo fue la situación, en qué consistió el incidente,

cómo se actuó, las consecuencias, y la frecuencia de este tipo de incidentes.

Son los analistas los que se entrevistan con los expertos para que

aporten ejemplos de ejecución buena y mala, y así determinar las condiciones

y/o los indicadores, y para determinar los estándares de ejecución se estudian

tres aspectos por cada tarea crítica:

1º.- La ley

.– Describe lo que se consigue cuando la tarea se hace bien o

lo que no se consigue cuando se hace mal.

2º Las condiciones

.- Cuando la tarea se concreta en un producto (por

ejemplo un informe), las condiciones se concretan en los requisitos que debe

cumplir el producto para considerarlo como bien hecho.

3º.-Los indicadores

.- Son las manifestaciones cuantificables del

cumplimiento de la ley, cuando la tarea se concreta en un servicio.

Una vez sintetizados en valores absolutos todos los elementos, a través

de las preguntas del analista, el experto va estableciendo la jerarquía entre los

elementos; y la validez de la ley de cada tarea crítica serán los criterios de

desempeño, que son los estándares homogéneos que determinan la ejecución

correcta de la tarea.

Los 21 criterios de desempeño sintetizados por el Gobierno Vasco en el

análisis de puestos de su Administración, pueden servir para cualquier proyecto

de mejora.


45

4.- EL PLAN DE MEJORA.

4.1- Objetivos del plan.-

Como ya he hecho referencia en apartados anteriores, con el presente

plan se pretende dar respuesta a las necesidades siguientes: Mejorar la gestión

de recursos humanos en la Diputación que permita la eficacia y eficiencia del

Departamento, unificando orgánicamente todos los puestos de trabajo con

funciones relacionadas con la gestión de recursos humanos y resideñando el

Departamento con la definición de un nuevo organigrama.

Se pretende conseguir un aumento de la eficacia y eficiencia del

Departamento, de forma que gestione los propios efectivos de la Diputación,

para conseguir mayores niveles de cualificación, y que lo haga buscando la

polivalencia y la flexibilidad mediante la gestión de equipos, para poder

atender, además, las variadas demandas de los Ayuntamientos en todos sus


Como objetivos de futuro, a medio o largo plazo, se pretende que el

presente Plan sirva de “prototipo” o “proyecto piloto” para una futura

implantación a otros departamentos de la Diputación; y pueda servir, en un

futuro un poco más lejano, para la implantación de un sistema de carrera

profesional y de evaluación del desempeño.

Como objetivo estratégico nos planteamos la unificación orgánica del Departamento de Recursos Humanos mediante el rediseño de los puestos

de trabajo de dicho Departamento, que permita mejorar la gestión de los

recursos humanos y aumentar la eficacia y eficiencia del departamento

mediante la gestión de los efectivos propios de la Diputación Provincial, con el

fin de elevar los niveles de cualificación de los mismos y hacia una gestión de

equipos con un alto grado de polivalencia y flexibilidad que puedan atender las


46

variadas demandas de los Ayuntamientos en la totalidad de sus ámbitos

competenciales.

Sin perder de vista el objetivo estratégico hay que desarrollar los

objetivos operativos que se persiguen con este Plan, los cuales han de ser

realistas, concretos, comprensibles, evaluables, programados en el tiempo,

compartidos y en consonancia con los recursos disponibles.

4.2.- La implantación: Acciones.-

4.2.1.- Acciones.-

El desarrollo de los objetivos que se intenta alcanzar con este Plan, se

realizará a través de las siguientes acciones:

Línea de actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y redefinir los puestos del Departamento de Recursos Humanos. Se pretende diseñar una nueva

organización de puestos de trabajo basada en la descripción y análisis de

funciones y tareas.

Acciones a desarrollar.-

1.- Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por

los puestos.

- Creación del grupo de trabajo para efectuar el análisis.

- Elaboración del cuestionario de representatividad.

- Revisión de los cuestionarios respondidos.

- Clasificación y codificación de las tareas.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de

cuestionarios terminados y revisados en plazo de dos meses, y el porcentaje

de tareas codificadas en el plazo de dos meses.


47

2.- Identificación de las tareas más representativas, indicadores de

tareas y resultados.

- Relacionar las tareas críticas para cada puesto.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de tareas

críticas definidas en el plazo de dos meses.


Se pretende realizar la actualización de funciones y tareas de los

puestos de trabajo del Servicio de personal de la Diputación Provincial. No se

busca conocer las funciones o responsabilidades básicas que el puesto

teóricamente debería desempeñar, sino aquello que realmente desempeña. Lo

que queremos conocer no es el puesto teórico sino real. Esta información

conseguida sobre los puestos, se empleará para la descripción de los puestos,

mediante una explicación escrita de los deberes, condiciones y otros aspectos

relevantes de un puesto concreto. Se trata de describir los puestos mediante

una descripción narrativa de los contenidos más significativos del puesto.

- Clasificar y codificar las funciones.

- Vincular las tareas con las funciones.

- Definir las funciones de cada puesto por Grupos.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de puestos

definidos por cada grupo de clasificación ( A1, A2, C1 y C2).

Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación interna.- Se trata de un

medio de integración de los empleados, al compartir la información sobre

proyectos y objetivos, que sirva como instrumento para proporcionar el sentido

de pertenencia a la institución, e implicar al empleado en la necesidad del

cambio en la organización.


48

Desde otra perspectiva, el Plan de Comunicación se desarrollará

mediante la acción del Portal del Empleado, para favorecer la integración del

personal mediante la utilización de la Intranet, que posibilite ese sentimiento de

pertenencia a la institución , así como conseguir optimizar y descentralizar la

gestión de los recursos humanos.

El indicador será el porcentaje de empleados que utilizan el portal.

Línea de Actuación nº 3.- Simplificar la estructura administrativa del Departamento.-

Acciones a desarrollar.-

1.- Rediseñar el organigrama del Departamento.

- Elaboración del organigrama del Departamento mediante

la simplificación organizativa con agrupación de puestos,

como instrumento que permita gestionar las personas con

criterios de flexibilidad y racionalización administrativa.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: la agrupación al 100% de

los puestos con una similitud del 80%.

2.- Modificación de la Relación de Puestos de Trabajo y reasignar

de los puestos de trabajo.

-Aplicar la movilidad del personal afectado mediante la

reasignación de efectivos.

Con el análisis de puestos de trabajo se va a producir un cambio en el

departamento, que lleva a una modificación de los puestos de trabajo (aunque

en algunos casos no afectará a la Relación de Puestos de Trabajo al no ser

necesario cambiar los elementos básicos de la configuración) y en los

contenidos que han tenido hasta el momento. Por tanto, será necesaria la


49

aprobación de la Modificación de la RPT, y con posterioridad, hacer la

reasignación de efectivos oportuna.

Los indicadores a utilizar serán los siguientes: el porcentaje de personal

al que se le aplica la movilidad antes del 31 de diciembre de 2013.

4.2.2.- Cuadro de Mando.-

A continuación se expone el Cuadro de Mando con los indicadores que

se van a utilizar para realizar el seguimiento y control de las acciones que

vamos a desarrollar:

Líneas de acción Acciones Indicadores

1- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo. 2.- Plan de Comunicación Interna

Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo en el 100% de los puestos.

% de cuestionarios terminados y revisados en plazo de 2 meses.

% de tareas codificadas en 2 meses.

Identificar las tares más representativas en el 100% de los puestos..

% de tareas críticas definidas en 2 meses.

Definir y actualizar las funciones del 100% de los puestos.

% puestos definidos Grupo A1, antes de 31/12/12.

% puestos definidos Grupo A2, antes 31/1/12.

% puestos definidos Grupo C1 y C2 antes 31/12/12.

Creación del Portal del Empleado antes del 31 de Diciembre de 2012

% de empleados que usan el Portal

2.-Simplificar la estructura administrativa del Departamento.

Rediseñar organigrama del Departamento

% de puestos agrupados con una similitud superior al 80%.

Modificación de la RPT y reasignación de puestos de trabajo

% de personal a los que se les aplica movilidad antes 31/12/13.


50

4.3.- El método: análisis de puestos.

Tomando como ejemplo el sistema propuesto por Gorriti, y contando con

un equipo de trabajo formado por efectivos del Servicio de Personal, que

además actúan como “expertos” de cada puesto, y un informático, se ha

seguido los siguientes pasos en el proyecto de análisis de puestos:

1º) Determinación de las competencias del Departamento establecidas

en la propia Relación de Puestos de trabajo de la Diputación Provincial, en la

cual se citan las funciones de cada uno de los puestos a analizar, así como la

identificación del número de puestos de trabajo afectados

por el plan de

mejora.

2º.- Determinación de los clientes y sus necesidades

.-

Para efectuar el diseño estratégico, además de los ámbitos, se han de

concretar los clientes, y para ello habrá que determinar quienes son los

clientes del departamento de Recursos Humanos, tanto internos, como

externos. A partir de la identificación de los clientes, se enunciarán las

necesidades de cada uno de ellos.

CLIENTES INTERNOS.- Órganos políticos.-

- Informes y estadísticas sobre sugerencias, reclamaciones, objetivos, creación y

supresión de áreas, absentismo,etc…..

- Informes sobre puestos, perfiles, procesos selectivos etc.,….

- Propuesta y evaluación anual de Plan de Formación.

Secretaría .- - Expedientes para la selección de personal funcionarios de carrera e interinos,

personal laboral fijo, personal laboral temporal y listas de reserva.


51

- Expedientes para el nombramiento y cese de personal eventual y directivo.

- Gestión de listas de reserva ( llamamientos y contrataciones).

- Expediente de modificación de la plantilla, Relación de Puestos de Trabajo y Oferta

Pública de Empleo.

- Expedientes situaciones administrativas.

- Expedientes de compatibilidad, licencias, permisos, excedencias y jubilaciones

- Expedientes disciplinarios.

- Expediente de Planes de Ordenación de Recursos Humanos.

- Expediente de modificación de convenio colectivo y del acuerdo regulador del

personal funcionario.

- Calendario laboral.

- Reglamentos en materias del personal

- Informes específicos sobre materias del Departamento.

- Ficheros de datos personales.

- Expediente de jubilación.

- Otros expedientes sobre los que deba adoptarse una resolución o un acuerdo.

Intervención

- Expediente mensual de Nóminas.

- Documentos de cotización a la Seguridad Social y de IRPF.

- Expediente de alta/baja en nómina de todo tipo de personal.

- Expediente de modificación de retribuciones.

- Documentos finiquitos y liquidaciones.

- Borradores de plantilla presupuestaria y de presupuesto de Capítulo I.

- Informes sobre servicios, horas extraordinarios y sobre descuento de retribuciones por

incumplimiento de la jornada laboral.

- Expedientes sobre los que deba adoptarse una resolución o un acuerdo, con

repercusión económica.

Delegados de Prevención/ Comité de Seguridad y Salud - Organigrama preventivo.

- Planificación, implantación y formación de recursos preventivos.

- Protocolo de gestión de equipos de protección individual.

- Protocolos de investigación y gestión de accidentes, de productos tóxicos y

peligrosos.


52

- Planes de emergencias y de evacuación.

Empleados - Formación.

- Manual de Funciones y Tareas.

- Registro de Personal

- Evaluación del puesto de trabajo.

- Control horario de presencia.

- Portal del empleado

CLIENTES EXTERNOS.- Organizaciones sindicales y Comité de empresa/Junta de Personal.-

- Elecciones sindicales

- Tablón de anuncios y local.

- Control de crédito horario sindical.

- Estadísticas sobre absentismo, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

- Información sobre evolución de datos económicos, contrataciones y actividades

externalizadas.

- Negociación colectiva.

- Consultas.

Seguridad Social

- Altas/Bajas en Seguridad Social

- Informes varios.

Servicio de Prevención ajeno

- Evaluación de riesgos y plan de actuación preventiva.

- Protocolos y procedimientos aprobados

- Informe sobre situaciones de riesgo

- Programación de exámenes de salud

Inspección de Trabajo y Seguridad Social

- Informes sobre accidentes de trabajo.

- Informes sobre denuncias en materias de Trabajo y Seguridad Social


53

Comunidad Autónoma - Informes sobre requerimientos en materias de Función Pública.

Organismos de Formación

- Propuesta de actividades de formación.

- Colaboración en actividades de formación

Juzgados

- Remisión de expedientes impugnados en vía jurisdiccional.

Ayuntamientos

- Información diversa sobre temas de personal

- Cursos de formación.

- Tribunales de selección.

3º.- Preparación de los cuestionarios de representatividad

, el cual se

incorpora como Anexo IV de este Plan de mejora, y que ha sido adaptado de

forma personal de un modelo suministrado por mi tutor.

Para que se ajuste a la realidad, se ha pretendido que las personas

entiendan la información que van a suministrar, afreciendo, además la

posibilidad de contactar de manera inmediata con la redactora del plan para

aclarar cualquier duda, con la presentación del proyecto a las personas

implicadas y entrega del cuestionario mediante correo electrónico, a través del

Jefe del Servicio.

4º.- Realización de entrevistas y reuniones

con los trabajadores

implicados para explicar y precisar algunas cuestiones que hubieran quedado

poco claras.

5º.- Codificación de funciones y puestos a través de la identificación y

volcado de tareas con elaboración de unos enunciados homogéneos.


54

Las tareas y las funciones que resultan del análisis están vinculadas

entre sí, teniendo en cuenta que cada función queda satisfecha por un número

determinado de tareas, que puede haber funciones sin tarea, y que una tarea

puede satisfacer a más de una función, pero que no puede haber tareas sin

función, y que a su vez, se vinculan a una unidad administrativa que ejerce la

competencia.

Los códigos de las funciones y de los puestos de trabajo servirán,

además, para menús de selección en los análisis de puestos futuros que se

realicen en la Diputación, por lo que es importante clasificar de forma

independiente los verbos y los objetos, para poder aplicarlos a los diferentes

ámbitos, y su combinación nos permitirá describir los puestos de trabajo

La codificación de los puestos se determina de la forma siguiente:

- Dos iniciales del Servicio o Sección correspondiente

- Una letra inicial del vínculo de personal (F,L,E).

- Tres letras que indican la abreviatura de la denominación del puesto.

- Ejemplo: Jefe de Servicio de recursos Humanos.- RH/F/JSE.

Después del estudio de los cuestionarios con las respuestas de los

encuestados, en relación con la taxonomización efectuada por la Agencia

Vasca, se ha realizado una detección de las funciones que se fijaran para el

Departamento; no sólo las que realizan, sino también las que podrían fijarse.

Así se determina el inventario de funciones de los Grupos A1 , A2, C1 y

C2, teniendo en cuenta la relación entre los verbos y los objetos que definen

las funciones de esos grupos, según la relación de Gorriti, adaptada al presente

trabajo. El resultado de la fusión de los verbos y los objetos nos da como

resultado lo siguiente:


55

Funciones Enunciado

Verbo Código Objeto Código Descripción Código

Asesorar A1

Materias 01 Asesorar en materia de recursos humanos.

A101

Coordinar A2 Actividades 02 Coordinar actividades. de recursos humanos.

A202

Diseñar A3 Convenios 03 Diseñar Convenios de recursos humanos.

A303

Editar A4 Documentos 04 Editar documentos de recursos humanos.

A404

Elaborar A5 Acuerdos/ Convenios Documentos Estudios Informes.

05 06 04 07 08

Elaborar acuerdos, convenios, documentos, estudios e informes en materia de recursos humanos.

A505 A506 A504 A507 A508

Supervisar A6 Legalidad 09 Supervisar legalidad en recursos humanos.

A609

Controlar A7 Actividades 02 Controlar actividades de recursos humanos.

A702

Identificar A8 Factores de riesgo Necesidades

10 11

Identificar necesidades y riesgos en recursos humanos.

A810 A811

Inspeccionar A9 Expedientes, Servicios

12 13

Inspeccionar expedientes y servicios de recursos humanos.

A912 A913

Organizar A10 Procesos 14 Organizar procesos de recursos humanos.

A1014

Planificar A11 Actividades 02 Planificar actividades de recursos humanos

A1102

Atender A12 Consultas 15 Atender consultas de recursos humanos

A1215

Gestionar A13 Expedientes 12 Gestionar expedientes de recursos humanos

A1312

Tabla 5.- Funciones de Grupos A1 y A2


56

Funciones Enunciado

Verbo Código Objeto Código Descripción Código

Tramitar C1 Autorizaciones Ayudas exptes

16 17 12

Tramitar exptes, autorizaciones y ayudas recursos humanos.

C116 C117 C112

Actualizar C2 Documentos base de datos

04 18

Actualizar documentos y bases de datos de recursos humanos.

C204 C218

Archivar C3 Documentos 04 Archivar documentos de recursos humanos.

C304

Atender C4 Teléfono consultas

19 15

Atender peticiones y consultar de recursos humanos.

C419 C415

Comprobar C5 Datos 20 Comprobar datos de expedientes de recursos humanos.

C520

Solicitar C6 Documentos 04 Solicitar documentos de recursos humanos.

C604

Custodiar C7 Documentos material

04 21

Custodiar documentos y material de recursos humanos.

C704 C721

Distribuir C8 Documentos material

04 21

Distribuir documentos y material de recursos humanos.

C804 C821

Expurgar C9 Documentos 04 Expurgar documentos de recursos humanos.

C904

Recepcionar C10 Documentos Correos

04 22

Recepcionar documentación de recursos humanos.

C1004 C1022

Preparar C11 Documentos Certificados

04 23

Preparar documentos de recursos humanos.

C1104 C1123

Fotocopiar C12 Documentos 04 Fotocopiar documentos de recursos humanos.

C1204


57

Clasificar C13 Correos Documentos

22 04

Clasificar correspondencia y documentos de recursos humanos

C1322 C1304

Registrar C14 Documentos Datos

04 20

Registrar documentos y datos de recursos humanos

C1404 C1420

Mantener C15 Bases de datos 18 Mantener bases de datos de recursos humanos

C1518

Tabla 6.- Funciones de los Grupos C1 y C2

6º.- Detectar las tareas críticas.

En el presente plan, uno de los

objetivos del análisis es el conocimiento de las tareas que se hacen, si estas se

ajustan a las que se deben hacer, si hay duplicidades o si los puestos son

suficientes para cubrir las necesidades del servicio; por lo cual la frecuencia y

la duración serán criterios a tener en cuenta, para medir el tiempo de ejecución

y el volumen de trabajo.

Podrían incluirse más criterios, como por ejemplo la incidencia de los

cambios en términos de cargas de trabajo o analizar la importancia relativa de

cada función, pero considero que se desvía del propio análisis del puesto,

además de suponer un trabajo inasumible para realizar en este Plan. Por lo

tanto, la referencia se realizará únicamente a dos: la frecuencia y la duración.

En tan variada selección de tareas, como hemos visto anteriormente,

existen muchas que no tienen una fecha de producción simultánea, y por el

contrario, otras son de una necesidad inmediata, como es el caso de las

nóminas, contratos y altas en Seguridad Social; y otras tareas pueden tener un

carácter incierto e inmediato, por lo cual el índice de criticidad es diferente para

cada una de ellas.


58

7º.- Descripción de los puestos de trabajo.- Realizar una descripción de

los puestos de trabajo mediante la realización de una ficha del puesto que

recoja la misión y las funciones básicas del puesto, así como el perfil

profesional idóneo de los ocupantes.

Las descripciones de puestos se incorporan como Anexo V de este plan

de Mejora.

8º.- Establecer criterios para identificar los puestos, tanto de forma

horizontal como vertical. Los criterios establecidos por Gorriti, para una

diferenciación vertical son los siguientes:

- Tareas de gestión, planificación, supervisión y establecimiento

de criterios.

En Niveles Superiores.-

- Utilización de principios de razonamiento lógico para resolver un

amplio rango de problemas.

- La información se transmite con frecuencia a través de un canal

escrito con una estructura formalizada.

- Supervisión general relacionada con objetivos generales (pautas

o directrices).

- Tareas formalizadas y rutinarias.

En Niveles Inferiores.-

- Aplicación directa del conocimiento y destrezas en la ejecución

por desempeño.

- La información se transmite con frecuencia a través de un canal

visual u oral, de forma operativa y espontánea.

- Supervisión estrecha relacionada con tareas específicas,

cometidos y métodos.


59

En cuanto a los criterios para efectuar una diferenciación

horizontal

- Naturaleza de los procedimientos.

son los siguientes:

- Conocimientos especializados.

- Instrumentos y equipos.

- Carga de trabajo.

- Demandas físicas especiales.

- Distancia geográfica.

Una vez redefinidos los puestos y asignadas las funciones, hay que

establecer la relación jerárquica entre ellos, de acuerdo con los criterios de

horizontalidad y verticalidad que hemos citado anteriormente.

La Jefatura del Departamento corresponderá a la Jefatura de Servicio

El siguiente escalón serán las

,

manteniendo bajo su mando al resto de dotaciones del personal del

Departamento. La denominación del mismo debería ser modificada y pasar a

denominarse Jefatura de Servicio de Recursos Humanos. A este puesto le

define el aspecto jurídico del Departamento y la responsabilidad del ámbito del

personal

Jefaturas de Sección

, y seguidamente las

Jefaturas de Unidad, considerando responsables a todos los Técnicos Medios y

Superiores, y también a las jefaturas de Unidad. Se considera que los puestos

de jefatura son suficientes para asumir las responsabilidades, siendo

innecesario hacer responsable al personal administrativo sin puesto de

Jefatura, los cuales se incardinan bajo la dependencia de las Jefaturas de

sección correspondientes, al igual que el personal de la subescala de auxiliares

administrativos.

Puestos de trabajo.-

- Jefe de Servicio de Recursos Humanos.- este puesto está definido

por el aspecto jurídico de Departamento y la responsabilidad del

ámbito de personal.


60

Jefe Serv. Recursos Humanos

Jefe de Sección de Prevención de. Riesgos Laborales

Jefe de Sección de Gestión de Personal

Jefe de Unidad de Selección y Formación

Jefe de Unidad de Relaciones Laborales y S.S.

Jefe de Unidad de Nóminas

Administrativos y Auxiliares

Interventor

- Jefe de Sección de Gestión de Personal,-

-

Contiene los aspectos de

gestión de los recursos humanos y organización relacionados con la

selección, formación y planificación.

Jefe de Sección de Prevención y Riesgos Laborales

-

.- Su contenido

está relacionado con el ámbito de la prevención de riesgos laborales.

Jefe de la Unidad de Nóminas

-

.- Su contenido está relacionado con el

régimen retributivo.

Jefe de Unidad de Selección y Formación

-

.- Relacionado con los

aspectos de selección de personal y Plan de Formación.

Jefe de Unidad de Relaciones Laborales y Seguridad Social

-

.-

Contiene los aspectos relacionados con el personal laboral y

relaciones con la Seguridad Social.

Administrativos y Auxiliares

.

Gráfico nº 5.- Organigrama del Departamento.


61

4.4.- Cronograma.- 1.- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo.

2012

2013 Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.

Obtener información directa sobre las actividades llevadas a cabo por los puestos de trabajo.

Identificar las tareas más representativas.

Definir y actualizar las funciones de los puestos de trabajo.

2.- Plan de Comunicación Interna.

2012


Portal del Empleado

3.- Simplificación de la estructura administrativa.

Objetivos 2012


Rediseñar el organigrama del Departamento.

Modificar la RPT y reasignar los puestos de trabajo del Departamento.


62

4.5.- El coste del Plan de Mejora.

Para evaluar los costes del Plan de Mejora se ha tenido en cuenta el

coste en horas del personal que ejecuta el Plan estimado en relación con las

horas de trabajo dentro de la jornada habitual, más un 10% de los costes

totales, como gastos generales entre los que se incluye electricidad, teléfono,

material de oficina. Hay que tener en cuenta que no supone coste adicional

alguno puesto que su elaboración será realizada por el propio personal de la

Diputación Provincial.

Línea de Actuación nº 1.- Estudiar, actualizar y definir los puestos de trabajo.

Puesto Coste/hora Nº horas Total coste

Jefe Serv. Personal 23,77 100 2377,00

Informático 15,92 80 1273,60

Resto Puestos 16,91 100 1691,00

Costes generales

(10%) ---- ----- 534,16

Coste 5.875,76

Línea de Actuación nº 2.- Plan de Comunicación.


Jefe Serv. Personal 23,77 30 713,10

Informático 15,92 80 1273,60

Resto Puestos 16,91 60 774,60

Costes generales

(10%) ---- 276,13

Coste 3.037,43


63

Línea de Actuación nº 3.- Simplificación de la estructura administrativa del Departamento.


Jefe Serv. Personal 23,77 50 1.188,50

Informático 15,92 20 318,40

Resto Puestos 16,91 100 1.691,00

Costes generales

(10%) ---- ---- 319,79

Total 3.517,69 TOTAL COSTE 1, 2 Y 3.- 12.440,88.-

4.6.- La evaluación.

Fecha evaluación

Grado de cumplimiento

Causas desviación

Propuestas correctoras

> 25% 50% 75% 1.- Estudiar, actualizar y definir los

puestos de trabajo. 1.- Obtener información directa

sobre las actividades de los puestos de trabajo.

2.- Identificar tareas más representativas.


2.-Plan de Comunicación Interna 3.- Simplificación de la estructura administrativa del Departamento

1.- Rediseñar el organigrama del Departamento

2.- Modificar la RPT y reasignación de los puestos de trabajo

Tabla nº 7.-


64

REFLEXIONES.-

La gestión de los recursos humanos debe considerarse como una

función de carácter estratégico, por lo que el Departamento de Recursos

Humanos debe colocarse a un nivel de toma de decisiones. Debe abandonarse

la característica tradicional de pura administración de personal que no aporta

ningún valor añadido a la Diputación Provincial, y convertirse en un

Departamento con funciones de coordinación, asesoramiento y consultoría de

todas las Áreas y Departamentos provinciales, pues la gestión de recursos

humanos debe descentralizarse y ser el resultado del trabajo conjunto de todos

los implicados en la organización, de los empleados y del propio Departamento

de Recursos Humanos.

El sistema tradicional de puestos de trabajo hace rígida la organización

al limitar a los empleados, además de dificultar la asignación de nuevas tareas,

funciones o actividades. Hay que definir los puestos de trabajo bajo una nueva

concepción, y a la vez llevar a cabo una reducción del número de puestos

diferentes, con el objeto de garantizar la flexibilidad y el uso eficiente de los

recursos humanos, además de ir progresando de forma que se abandone la

gestión del puesto de trabajo y se centre en la gestión de competencias,

mejorando la práctica del reclutamiento y la selección.

Hay que buscar estructuras organizativas orientadas para funcionar en

equipo, flexibles y planas, no jerarquizadas, y diseñar políticas que vayan

orientadas a la mejora de la organización y a retener el talento.

Deben repensarse los puestos C1 y C2 ( administrativos y auxiliares) y

darles nuevos cometidos, puesto que la entrada de la ofimática y las TICs

permite que muchas de las actividades anteriores realizadas por auxiliares

administrativos, ahora sean actividades que los propios técnicos realizan (

transcribir textos, correo, etc…), y la modelización de muchos procesos que


65

antes realizaban los técnicos permite que muchas aplicaciones puedan ser

mantenidas, alimentadas y chequeadas por administrativos.

Debería plantearse una redistribución del personal administrativo y

auxiliar de la Administración General, mediante la reasignación de efectivos

desde los Servicios a las respectivas Áreas, por razones de interés

organizacional y de optimización de recursos, potenciándose así la polivalencia

y la flexibilidad en la prestación de los servicios cuando las necesidades y las

cargas puntuales de trabajo, en cualquier Servicio o Centro adscrito a las

Áreas, lo requieran. La redistribución del personal administrativo a las Áreas,

dota de una mayor polivalencia a los recursos humanos, y hace posible,

asimismo, adoptar medidas de ahorro y racionalización de la plantilla de

personal asignado a dicho ámbito.


66

Bibliografía CUENCA CERVERA, J.J., Manual de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en los Gobiernos Locales. Madrid, Ed. INAP.

CUENCA CERVERA, J.J.,. La Dirección de Recursos Humanos en el ámbito municipal. Barcelona, Ed. Bayer Hnos.

FERNÁNDEZ RIOS, M.. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Barcelona, Ediciones Díaz de Santos.

GORRITI BONTIGUI, M. Análisis de Puestos de Trabajo en la AP . INAP. III Curso superior de dirección de RRHH en la Administración Local. Madrid GORRITI BONTIGUI, M. Y LÓPEZ BASTERRA, J. Análisis de puestos de trabajo en la Administración Pública. Oñate. Ed. IVAP

GORRITI BONTIGUI, M. Y LÓPEZ BASTERRA, J. Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos. Oñate. Ed. IVAP

GORRITI BONTIGUI, M. Y BAÑUELOS IBÁÑEZ, J.I.. Diseño organizativo de la Agencia Vasca del Agua. LONGO MARTÍNEZ, F. Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público..

MARTIN BAUTISTA, Mª.T La confusión plaza/puesto: una cuestión latente.- El Consultor. Madrid

PARRADO DÍAZ, S. Guía para la elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas. Madrid, Ed. INAP.

VILLORIA MENDIETA, M. y PINO MATUTE, E.: Manual de gestión de recursos humanos en las Administraciones públicas, Madrid, Tecnos.


67

MINISTERIODEPOLfTICATERRITORIAL

Claa aaaMUNICIPIOS DE SEGOVIA

Municipios más poblados

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68

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MINISTERIODE POLíTICATERRITORIAL

MUNICIPIOS DE SEGOVIA POR TRAMOS DE POBLACiÓN

8 3

60

67


69


70


71


72


73


74


75


76


77


78


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91

RHFJSE FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN: JEFE DE SERVICIO DE RECURSOS HUMANOS

Unidad/Servicio Dependencia Jerárquica Nº Plazas Subordinados Horario Jornada

RECURSOS HUMANOS Presidencia 1 10

Turno de mañana de L a

V:37,5 h. Continua

Vínculo Personal Forma de Provisión Grupo Retribuciones Complementarias

C. Destino C. Específico

F Concurso A1

Requisitos para el Desempeño Observaciones

Técnico de Administración General O Técnico Superior de Administración Especial. Licenciado en derecho, Económicas o Empresariales Conocimientos en Recursos Humanos y ofimática.

Resumen del Puesto:

Dirigir el Departamento de Recursos Humanos programando y gestionando la política de personal, cumpliendo la normativa, para conseguir que el equipo humano de la organización sea el adecuado, motivado, profesionalizado y comprometido con los objetivos establecidos, y contribuir individualmente y como equipo s los resultados generales, gestionando los recursos humanos de la Diputación en función de sus necesidades, para conseguir una mejor prestación de los servicios.

Actividades principales: - Estudio de las alternativas de políticas de personal de acuerdo con los objetivos de la Corporación, y la

aplicación de las elegidas, asegurando su cumplimiento, para conseguir una mayor efectividad de los recursos humanos y una mejor prestación de los servicios.

- Diseñar las políticas de reclutamiento, selección y acogida del personal que presta servicios en la Institución (oferta pública de empleo, bases y pruebas de selección, etc…)

- Movilidad funcional y rotación de puestos de trabajo, de acuerdo con las necesidades de la organización y la capacidad de los empleados.

- Análisis, descripción e inventario de puestos de trabajo (plantilla, relación de puestos de trabajo). - Gestión de las incidencias propias de la vida laboral de los empleados (ceses, situaciones

administrativas, permisos, licencias…) - Definición, negociación y aplicación de la política retributiva acorde con la normativa y las necesidades

de la organización. - Gestión de la Formación del personal en cuanto a conocimientos, actitudes y habilidades. - Elaboración de nombramientos, contratos y mantenimiento de expedientes de los empleados. - Informe, asesoramiento jurídico y propuesta de resolución en caso de recursos, conflictos, tramitación

de expedientes, etc… en materia de personal. - Promover y mantener las relaciones con las organizaciones sindicales y Comités, a fin de establecer la

fluidez necesaria y la comunicación precisa para conseguir un clima laboral favorable. - Negociación en los órganos de representación sindical ( Mesas de Negociación. Comisión Paritaria…)

de las materias establecidas en la legislación vigente, tanto del personal funcionario como del laboral. - Coordinación las actividades del Departamento con el resto de Áreas y Servicios, para conseguir una

política de personal descentralizada, proponiendo en caso necesario medidas sancionadoras o disciplinarias.

- Control horario, de presencia y de cumplimiento de las normas laborales ( incompatibilidades, etc…) - Prestación de servicios directos al personal; ayudas sociales, anticipos, vestuario, etc… - Dirección y coordinación de la prevención y riesgos laborales. - Asumir la Secretaría de las Comisiones o Comités de Trabajo que se le encomienden. - Planificar, coordinar y distribuir las tareas a desarrollar en el departamento, así como su puntual y

periódico seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior

decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo. - Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las

que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden del Diputado del Área o Secretaría General.


92

RHFJSG FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN: JEFE DE SECCIÓN DE GESTIÓN DE PERSONAL


RECURSOS HUMANOS

Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 10


V:37,5 h. Continua



F Concurso específico de méritos A2


Técnico Gestión Administración General/ Servicios Especiales Administración Especial/ Cometidos especiales Diplomatura Universitaria o equivalente. Conocimientos en ofimática.

Resumen del Puesto:

Colaboración adjunta al Jefe de Servicio y tramitación de instrumentos de gestión de personal y procesos selectivos. .

Actividades principales: - Gestión, mantenimiento y actualización del Registro de Personal de la Diputación. - Elaboración, mantenimiento y actualización de la plantilla de plazas de los empleados de la Diputación. - Gestión, mantenimiento y actualización de la relación de Puestos de Trabajo. - Análisis, valoración y clasificación de puestos de trabajo. - Movilidad y cambios de destino de los empleados, según necesidades del servicio. - Constitución, mantenimiento, actualización y custodia de los expedientes de personal de los empleados

y de las bases de datos que se generen en el Departamento. - Elaboración de las ofertas de empleo público. - Organizar y ejecutar los procesos selectivos para el ingreso del personal de la Diputación. - Elaboración y tramitación de las convocatorias de concursos de provisión de puestos de trabajo. - Realización de los nombramientos de personal que ha superado las pruebas de acceso. - Gestión y tramitación de los expedientes disciplinarios que se el encomienden. - Gestión de las situaciones administrativas del personal funcionario. - Tramitación de las solicitudes de compatibilidad del personal funcionario. - Colaboración en la Formación. - Análisis sobre normativa y jurisprudencia sobre función pública para el adecuado asesoramiento al

efecto. - Asistir al Jefe de Servicio en las funciones de planificación y gestión necesarias para hacer efectivas las

políticas de personal. - Ejercer las funciones que le puedan ser delegadas por el Jefe de Servicio. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico

seguimiento. - Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior


que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y del jefe de Servicio.


93

RHFJSP

FICHA DE PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIÓN:

JEFE DE SECCION DE PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES


RECURSOS HUMANOS

Jefe de Servicio de Recursos Humanos 1 ---


V:37,5 h. Continua



F Concurso específico de méritos A2


Pertenecer a la Escala de Administración Especial. Técnico Medio Titulación: Ingeniero Técnico/Arquitecto Técnico o Diplomatura Universitaria Dos especialidades en Prevención de Riesgos Laborales. Conocimientos en ofimática

Resumen del Puesto:

Planificación y coordinación de la prevención de riesgos laborales y salud laboral

Actividades principales:

- Promover la prevención de riesgos laborales en los distintos Centros, Dependencias y Servicios de la

Diputación y la planificación preventiva en general, y dirigir las actuaciones a desarrollar en casos de emergencia y primeros auxilios

- Realizar las evaluaciones de riesgos de los distintos puestos de trabajo de la Corporación, - Proponer medidas para el control y reducción de los riesgos laborales. - Realizar actividades de información y formación básica de los funcionarios y trabajadores de la

Diputación, así como la formación e información de carácter general, a todos los niveles, y en la materias propias de su Área o especialización.

- Vigilar el cumplimiento del programa de control y reducción de riesgos y efectuará personalmente las actividades de control de las condiciones de trabajo que tenga asignadas.

- Coordinar la vigilancia y control de la salud de los funcionarios y trabajadores de la Diputación. - Formar parte como Asesor del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo de esta Diputación prestando

su colaboración apoyo y asesoramiento en la materia, y realizará visitas periódicas a los mismos para comprobar el correcto funcionamiento de las instalaciones, herramientas y maquinaria y el adecuado cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.

- Será responsable de la documentación a que hace referencia el artículo 23 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

- Canalizar las relaciones entre la Diputación y la Entidad Aseguradora de los Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales del personal de esta Diputación.

- Realizar la investigación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales del personal de esta Diputación, y analizar las estadísticas sobre los mismos, proponiendo las medidas preventivas que considere oportunas y convenientes.

- Cuidar de que todos los asuntos encomendados sean despachados con regularidad, y supervisará los trabajos del personal que, en su caso, pueda adscribirse a su Sección.

- Realizar funciones de Coordinación en materia de Seguridad y Salud durante la ejecución de obras de la Corporación, en colaboración con los técnicos de la Diputación.

- Despachar y colaborar con los superiores jerárquicos en aquellos asuntos que requieran superior decisión o supervisión, y dar cuenta de su trabajo.

- Cualesquiera otras funciones o tareas que sirva para el cumplimiento de los objetivos marcados y las que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden del Diputado del Área, Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos.


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RHFJUS FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN:

JEFE DE UNIDAD DE SELECCIÓN Y FORMACIÓN


RECURSOS HUMANOS



V:37,5 h. Continua



F Concurso específico de méritos C1


Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)

Resumen del Puesto:

Colaboración en la gestión de instrumentos de gestión de personal, procesos selectivos y formación.


- Colaborar en la preparación y tramitación de los instrumentos de gestión de personal (plantilla, RPT,

planes de empleo, etc…) - Colaboración en la preparación y tramitación de los procesos de selección del personal y de provisión

de puestos de trabajo. - Colaboración en la tramitación de las situaciones administrativas de los empleados - Colaboración en la elaboración y ejecución del plan anual de Formación. - Control de la formación externa y demás actividades de aprendizaje y actualización de conocimientos (

congresos, seminarios, jornadas…) - Colaboración en la organización y ejecución de los diferentes cursos que se celebren ( selección de

alumnos, material didáctico, profesorado, evaluación…) - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico



que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos..


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RHFJUR

FICHA DE PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIÓN:

JEFE DE UNIDAD DE RELACIONES LABORALES Y

SEGURIDAD SOCIAL


RECURSOS HUMANOS



V:37,5 h. Continua






Resumen del Puesto:

Elaboración y tramitación de contratos laborales y Seguridad Social de todos los empledos.


- Gestión y tramitación de expedientes relacionados con empleados sujetos a relación laboral indefinida,

temporales, etc.., tanto en lo relativo a la selección, nombramiento y cese, como en el tratamiento de las diversas incidencias que surjan ( excedencias, incompatibilidad…)

- Gestión de convenios con entes educativos para la realización de prácticas de becarios. - Mantenimiento del libro de matrícula del personal laboral y actuaciones de la Inspección de Trabajo. - Realización y tramitación de altas y bajas de la Seguridad Social de todos los empleados. - Elaboración y tramitación de partes de accidentes a la Mutua y Tesorería general de la Seguridad

Social. - Elaboración de finiquitos y documentación solicitada por el personal cesante, a efectos de subsidio de

desempleo o cualquier otro. - Gestión y tramitación de las becas y ayudas de estudios y otras ayudas sociales para los empleados. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico



que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe de Servicio de Recursos Humanos..


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RHFJUN FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN:

JEFE DE UNIDAD DE NÓMINAS


RECURSOS HUMANOS



V:37,5 h. Continua





Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Administrativa o Administración Especial. Técnico Auxiliar. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo). Aplicativo de nóminas

Resumen del Puesto:

Elaboración y tramitación de los pagos a los trabajadores de la Entidad y miembros de la Corporación, así como las liquidaciones a la Seguridad Social y Hacienda Pública, en relación con el IRPF.


- Confeccionar las nóminas de personal (funcionarios, laborales, Corporación, etc….), relacionándose con

el resto de Áreas y Servicios y recabando la oportuna información, al objeto de lograr el adecuado cumplimiento de los acuerdos salariales.

- Tramitación y liquidación de los Seguros Sociales y del Impuesto sobre la renta de las Personas Físicas. - Confección del borrador del anteproyecto del Presupuesto de gastos de Personal, así como control y

seguimiento de la evolución del gasto para el análisis de las desviaciones, proponiendo y tramitando las modificaciones presupuestarias oportunas.

- Elaboración y tramitación de Decretos para la concesión de anticipos al personal. - Tramitación de las retenciones judiciales por embargo de nóminas, descuentos referentes a anticipos y

otros derivados de actuaciones disciplinarias. - Elaboración de los estudios e informes de índole económica que se precisen. - Control del gasto que se derive de las prestaciones sociales a los empleados. - Gestionar las posibles incidencias de presencia ( bajas por enfermedad, absentismo laboral,

vacaciones, etc…), para su adecuada aplicación en la nómina. - Coordinar y distribuir las tareas según las instrucciones recibidas, así como su puntual y periódico



que puedan establecerse por acuerdo de la Corporación u orden de la Secretaría General y Jefe del Servicio de Recursos Humanos.


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RHFADM FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN:

ADMINISTRATIVO


RECURSOS HUMANOS



V:37,5 h. Continua



F Concurso Ordinario C1



Resumen del Puesto: Prestar el apoyo necesario para la ejecución de las actividades propias del Departamento.


- Colaborar en la planificación y ejecutar la actividad administrativa de la Unidad. - Colaborar en la preparación y tramitación de expedientes y documentos relativos a la actividad

administrativa de la Unidad, de acuerdo con los procedimientos previamente establecidos, utilizando todos los medios adecuados, incluso informáticos.

- Realizar trabajos de tratamiento de textos, de cálculo, archivísticos, por cualquier medio, informático o de otro tipo.

- Participar y colaborar en la implantación de nuevas tecnologías en la unidad en la que esté destinado. - Atender e informar a los usuarios de forma directa. - Control y actualización de ficheros de datos e información, por medios manuales o informáticos.

- Entregar y recabar información de los usuarios verificando que es completa y correcta. - Redactar, cumplimentar y tramitar soportes documentales: expedientes, notificaciones, etc.… - Clasificar y archivar la documentación de acuerdo a los criterios y forma establecidos. - Informar al superior jerárquico sobre los contenidos de los expedientes, así como a cualquier persona o

entidad legítimamente interesada. - En general, cualesquiera otras tareas afines a la categoría del puesto y semejantes a las anteriormente

citadas, que le sean encomendadas por sus superiores jerárquicos y resulten necesarias por razón del servicio.


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RHFAUX FICHA DE PUESTO DE TRABAJO

DENOMINACIÓN:

AUXILIAR ADMINISTRATIVO


RECURSOS HUMANOS

Jefe de Servicio de Recursos Humanos - ---


V:37,5 h. Continua



F Concurso C2


Pertenecer a la Escala de Administración General. Subescala Auxiliar. Conocimientos de ofimática (procesador de textos, bases de datos, hoja de cálculo)

Resumen del Puesto:

Prestar el apoyo necesario para la ejecución de las actividades propias del Departamento.

Actividades principales: - Recopilar, recibir y/o registrar los datos/informaciones del departamento para asegurar su correcto

control y/o tramitación. - Cumplimentar y/o transcribir informes, listados, expedientes, cartas, etc. - Recuperar las informaciones y generar los documentos requeridos (listados, informes, etc.) - Clasificar y archivar documentación de acuerdo a los criterios y forma establecida. - Trasmitir o solicitar informaciones y/o entregar documentación a los departamentos/profesionales, tanto

internos como externos a la Diputación. - Preparar y realizar envíos de documentación. - Reproducir los documentos solicitados y requeridos para el correcto desempeño del puesto. - Atender e informar a los usuarios de forma directa. - Entregar y/o recabar documentaciones de los usuarios verificando que es completa y correcta.

- Dar cuenta de su trabajo al superior inmediato y poner en su conocimiento aquellos aspectos que requieran superior decisión o supervisión.

- Entregar y recabar información de los usuarios verificando que es completa y correcta. - Redactar, cumplimentar y tramitar soportes documentales: expedientes, notificaciones, etc.… - Clasificar y archivar la documentación de acuerdo a los criterios y forma establecidos. - Informar al superior jerárquico sobre los contenidos de los expedientes, así como a cualquier persona o

entidad legítimamente interesada. - En general, cualesquiera otras tareas afines a la categoría del puesto y semejantes a las anteriormente

citadas, que le sean encomendadas por sus superiores jerárquicos y resulten necesarias por razón del servicio.


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Documents

ANÁLISIS DE PUESTOS EN EL DEPARTAMENTO DE …LOURDES.pdf · reestructuración que optimice la eficienciaen la prestación de servicios públicos, adoptando medidas organizativas