Upload
others
View
119
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
UNTUK MENCIPTAKAN STRATEGI BERSAING PADA
PT. MITRA LINTAS MULTIMEDIA CABANG MALANG
Roni Angger Aditama
STIE INDOCAKTI, Jln. Besar Ijen 90-92 Kota Malang, Jawa Timur
Email: [email protected]
ABSTRAK
Seiring dengan laju pertumbuhan dan perkembangan bisnis TV Kabel dan Internet yang menjanjikan,
bersamaan dengan itu pula persaingan bisnis jasa ini menjadi sangat ketat. PT. Mitra Lintas Multimedia
menjadi salah satu pelaku dalam bisnis tersebut. Agar bisa memenangkan persaingan, diperlukan analisis
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif
kualitatif dengan melakukan teknik pengambilan data melalui proses observasi, wawancara, library study,
dan dokumentasi oleh sumber terpercaya (informan penelitian) dimana menggunakan metode pengambilan
sample yaitu metode purposive sampling sejumlah lima orang karyawan. Penelitian ini menggunakan
teknik analisa dengan menentukan IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor
Evaluation) hasil total skor IFE sejumlah 2.594 dan EFE sejumlah 3.102. Selanjutnya dianalisis dengan
menggunakan Matriks IE dengan hasil berada di Sel II yaitu Growth dan Build. Analisis berikutnya dengan
menggunakan Matriks SWOT (Strength, Weaknesess, Opportunities, Threats) diketemukan 7 (tujuh)
strategi alternatif dan lalu melalui metode analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix),
ditentukan skala prioritas mana dari ketujuh strategi tersebut yang terbaik untuk segera diimplementasikan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Dan hasilnya adalah market penetration menjadi urutan
pertama skala prioritas dengan perolehan total score 5.404. Kata Kunci: Internal Factor Evaluation (IFE), Eksternal Factor Evaluation (EFE), Analisis SWOT Matriks,
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
PENDAHULUAN
Saat ini pertumbuhan dan perkembangan industri
penyedia layanan TV Kabel dan Internet sudah
sangat pesat, dibandingkan 3 (tiga) tahun yang
lalu. Sebagai salah satu contoh kota Malang yang
saat ini digempur oleh hampir semua pemain TV
Kabel dan Internet dengan brand terkemuka,
seperti misalnya Indihome, First Media, Biznet,
Fiberstar, My Republik, Transvision, MNC Play,
dan masih banyak lagi pemain lokal lainnya. Yang
tidak kalah ketinggalan adalah PLN (Persero) pun
melalui anak perusahaannya ICON+ telah bersiap
membuat penawaran paket TV Kabel dan Internet
dengan harga terjangkau.
Masing-masing provider telah membuat strategi
dalam merebut market share, seperti MNC Play
yang membuat kebijakan, bahwa CTO (Cable TV
Operator) lainnya tidak diberikan ijin menyiarkan
conten channel MNC Group (Global TV, MNC
TV, RCTI, dan I-News TV). Ditambah lagi MNC
Group telah memperkuat jaringan bisnisnya
dengan mengakuisisi 60% kepemilikan saham dari
K-Vision, sebagai salah satu partner resmi yang
memiliki hak siar atas Liga Champions, Liga
Eropa, Piala Super UEFA 2018-2021, dan Piala
AFF. Maka otomatis seluruh CTO dilarang untuk
menayangkan channel tersebut jika masih belum
memiliki kerjasama bisnis dengan MNC Group.
Langkah strategi bisnis yang dilakukan oleh MNC
Group tentu memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap keberlangsungan bisnis CTO lainnya.
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Seperti beberapa peristiwa beredar informasi di
media sosial twitter tentang Nexmedia yang akan
menghentikan siaran efektif pada 01 September
2019. Nexmedia sendiri merupakan operator
televisi berlangganan di bawah SCTV group
media PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk
(Emtek). Berita yang hampir sama datangnya dari
PT. Internux (Bolt) yang secara resmi menutup
layanannya terhitung sejak tanggal 28 Desember
2018. Permasalahan ini bermula sejak
Kementerian Komunikasi dan Informatika
(Kominfo) resmi mencabut ijin penggunaan pita
frekuensi 2.3 GHz untuk Internux (Bolt). Bolt
sendiri merupakan satu-satunya operator
Broadband Wireless Access (BWA) yang
melakukan roll out secara masif dan melayani
pelanggan dengan menghadirkan akses internet
cepat 4G LTE. Penyebab dari dicabutnya ijin
tersebut karena masalah keuangan, yaitu pihak
perusahaan belum melunasi tunggakan hutang dan
denda ijin penggunaan frekuensi sejumlah Rp
708,4 miliar.
Persaingan dan perubahan lingkungan bisnis yang
dinamis seperti kasus bisnis di atas, apabila tidak
disikapi dengan cepat dan tepat akan berdampak
terhadap kelangsungan hidup bisnis di masa
mendatang. Oleh karena itu, penting bagi para
pelaku bisnis penyedia jasa TV Kabel dan Internet
melakukan analisis faktor lingkungan internal dan
eksternal untuk bisa menentukan strategi bersaing
dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan
perusahaan.
Terdapat 3 (tiga) penentu yang dapat
dimanfaatkan suatu perusahaan untuk
meningkatkan keunggulan bersaingnya (Assauri,
2013:12) antara lain:
1. Perspektif Internal, yang terfokus pada
sumberdaya dan kapabilitas, seperti
sumberdaya internal yang unik, dan
memungkinkan perusahaan memukul lawan
dalam persaingan.
2. Perspektif Eksternal, yang terfokus pada
struktur industri dan cara perusahaan
memposisikan dirinya di dalam keunggulan
bersaing, dan
3. Perspektif Dinamis, yang menjembatani
perspektif internal dan eksternal, yang
merupakan landasan ketiga dari keunggulan
bersaing.
Dari penjelasan di atas dapat diketahui bahwa
dalam menciptakan strategi bersaing untuk
menumbuhkan keunggulan bersaing dibutuhkan
analisis lingkungan internal dan eksternal. Dimana
analisis lingkungan internal terdiri atas
kompetensi dan kapabilitas sedangkan lingkungan
eksternal terdiri atas lingkungan industri dan
lingkungan persaingan (Assauri,2013:33).
Secara umum, tujuan perusahaan melakukan
analisis lingkungan adalah untuk menilai
lingkungan organisasi secara keseluruhan. Dalam
hal ini adalah faktor-faktor yang ada di dalam
maupun di luar organisasi tersebut dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan
demikian diharapkan manajemen dapat
memberikan reaksi yang sesuai dan proporsional
untuk mencapai keunggulan bersaing yang
berkesinambungan (Purnomo& Zulkieflimansyah,
2007:22). Tujuan analisis lingkungan antara lain:
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
1. Untuk menyediakan kemampuan dalam
menanggapi masalah-masalah kritis dalam
lingkungan bagi manajemen perusahaan.
2. Untuk memprediksi kondisi masa depan dari
lingkungan organisasi dan kemudian
dijadikan sebagai bahan pertimbangan
pengambilan keputusan organisasi.
3. Untuk dapat menentukan skala prioritas
terhadap upaya untuk menyelesaikan
permasalahan atau mengembangkan rencana
solusi baik jangka pendek, menengah, maupun
jangka panjang.
RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah dan
penjelasan di atas, dapat diketahui rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Apa saja faktor lingkungan internal yang
mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas
Multimedia Cabang Malang?
2. Apa saja faktor lingkungan eksternal yang
mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas
Multimedia Cabang Malang?
3. Apa saja strategi bersaing yang dilakukan oleh
PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang?
TUJUAN PENELITIAN
1. Untuk mengetahui faktor lingkungan internal
yang mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas
Multimedia Cabang Malang.
2. Untuk mengetahui faktor lingkungan
eksternal yang mempengaruhi bisnis
PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang.
3. Untuk mengetahui strategi bersaing yang
dilakukan oleh PT. Mitra Lintas Multimedia
Cabang Malang.
MANFAAT PENELITIAN
1. Bagi Peneliti
Untuk menambah wawasan, pengetahuan, dan
sarana pembuktian melalui pendekatan
keilmuan secara teoritis dan praktis, sekaligus
juga untuk memenuhi kewajiban
tanggungjawab melakukan penelitian dan
pengembangan profesi sebagai dosen.
2. Bagi PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang
Malang
Untuk memberikan sumbangsih pemikiran
berupa hasil dari penelitian yang dilakukan,
dengan tujuan sebagai dasar proses perbaikan
dan pengambilan keputusan oleh manajemen
khususnya dalam menentukan strategi
bersaing untuk menciptakan keunggulan
bersaing perusahaan.
3. Bagi STIE Indocakti Malang
Untuk menambah literatur jurnal dan
penelitian ilmiah yang terpublikasi sebagai
salah satu syarat memenuhi kewajiban dalam
hal penelitian dan pengembangan sesuai
dengan TRI DHARMA Perguruan Tinggi.
4. Bagi Pihak Lain
Untuk menambah pengetahuan dan wawasan
serta sebagai bahan acuan, referensi, dan
pembanding bagi penelitian selanjutnya.
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi, adalah sekumpulan komitmen atas
tindakan atau aksi yang terintegrasi dan
terkoordinasi, untuk mengusahakan atau
mengolah kompetensi dan sekaligus guna
mendapatkan keunggulan bersaing organisasi
(Assauri,2013:4).
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Strategi bisnis, adalah cara perusahaan untuk
mencapai tujuannya di dalam suatu industri
tertentu atau segmen industri. Jadi, strategi bisnis
merupakan strategi untuk mendorong perusahaan
menghadapi lawan persaingan, di dalam industri
atau segmen industri (Assauri,2013:13).
Manajemen strategi, adalah seni dan ilmu
merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional untuk
mencapai tujuannya. Manajemen strategi terdiri
atas 3 (tiga) tahapan, yaitu: formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David
dan David, 2016:3).
Analisis SWOT, ialah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman
(Rangkuti,2014:18).
Analisis lingkungan, adalah proses awal dalam
manajemen strategi yang bertujuan untuk
memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan
perusahaan disini mencakup semua faktor baik
yang berada di dalam maupun yang di luar
perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian
tujuan yang diinginkan (Purnomo &
Zulkieflimansyah,2007:15).
Lingkungan internal, adalah lingkungan
organisasi yang berada di dalam organisasi
tersebut dan secara normal memiliki implikasi
yang langsung dan khusus pada perusahaan.
Perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang
merupakan kumpulan dari berbagai macam
sumberdaya kapabilitas dan kompetensi yang
nantinya digunakan untuk membentuk market
position tertentu. Dengan demikian analisis
lingkungan internal akan mencakup analisis
mengenai sumberdaya, kapabilitas, dan
kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan
(Purnomo&Zulkieflimansyah,2007:33).
Lingkungan eksternal yang dinamis dan terus
mengalami perubahan bahkan saat kita belum
bereaksi dengan perubahan yang lama, sudah
muncul perubahan baru, dan mengubur asumsi
yang sebelumnya ingin diaplikasikan. Reaktif
terhadap perubahan lingkungan eksternal bisa
menjadikan kita tidak melakukan apa-apa dan
menjadi penonton dalam persaingan. Dengan
demikian yang perlu mendapat perhatian serius
bagi manajemen perusahaan adalah memahami
atau memfokuskan diri pada lingkungan internal
sehingga mampu menciptakan kapabilitas dan
kompetensi inti yang sulit ditiru oleh pesaing demi
tercapainya keunggulan bersaing yang diinginkan
(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007 :33).
Komponen dari analisis lingkungan internal dalam
penentuan keunggulan bersaing dan kemampuan
persaingan strategik (Ireland et.al ,2009:72)
meliputi:
1. Resources (Sumberdaya), sumberdaya
strategik pada suatu perusahaan mencakup
aset-aset fisik, keuangan atau finansial,
sumberdaya manusia dan aset organisasi
(Assauri,2013:49).
2. Kapabilitas, pada dasarnya menggambarkan
kemampuan perusahaan dalam menggunakan
sumber - sumberdayanya, baik tangible
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
maupun intangible untuk menghasilkan
produk berupa barang atau jasa
(Assauri,2013:54).
3. Kompetensi Inti, merupakan sekumpulan
keterampilan dan teknologi yang
memungkinkan suatu perusahaan
menyediakan manfaat tertentu kepada
pelanggan (Hamel & Prahalad,1994).
Prosedur Pelaksanaan Analisis Lingkungan
(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:38),
diantaranya terdiri atas:
1. Menentukan Relevansi Dari Tingkatan
Lingkungan
Tidak semua tingkatan lingkungan
mempengaruhi perusahaan dengan pengaruh
yang sama serta pada waktu yang bersamaan.
2. Menentukan Tingkat Relevansi Dari Strategic
Issues
Strategic Issues adalah faktor lingkungan,
baik faktor di dalam atau luar perusahaan yang
memiliki pengaruh pada kemampuan
perusahaan dalam mencapai tujuannya.
3. Menerapkan Teknik-Teknik Analisis
Lingkungan
Terdapat berbagai macam teknik yang dapat
digunakan oleh manajemen perusahaan untuk
melakukan analisis lingkungan. Beberapa di
antaranya adalah:
a) External Factor Evaluation (EFE) Matrix
dan Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix
Salah satu tugas utama yang harus
dipecahkan dalam analisis lingkungan
adalah mengidentifikasikan kekuatan,
kelemahan, kesempatan, dan ancaman
yang ada yang mungkin akan
mempengaruhi pertumbuhan perusahaan
dalam mencapai tujuannya.
b) Environmental Scanning
Teknik analisis ini merupakan proses
pengumpulan informasi tentang berbagai
peristiwa dan hubungannya dengan
lingkungan internal dan eksternal
perusahaan.
c) Environmental Forecasting
Teknik ini merupakan proses penentuan
kondisi-kondisi apa yang mungkin
muncul dalam lingkungan organisasi pada
masa yang akan datang.
Lingkungan eksternal, merupakan dimensi yang
terdapat di dalam masyarakat luas, yang
berpengaruh langsung terhadap suatu industri
(Assauri, 2013 :35). Lingkungan eksternal
dikelompokkan menjadi 2 (dua) antara lain:
1. Lingkungan Umum, adalah suatu lingkungan
dalam lingkungan eksternal organisasi yang
menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang
lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada
dasarnya di luar dan terlepas dari operasi
perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki
sedikit implikasi langsung bagi pengaturan
suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut
diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial,
politik dan hukum, teknologi, serta demografi
(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:23).
2. Lingkungan Industri, adalah tingkatan dari
lingkungan eksternal yang menghasilkan
komponen-komponen yang secara normal
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik
dan langsung terhadap operasional perusahaan
(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:25).
Dalam lingkungan industri terdapat 5 (lima)
kekuatan bersaing yang disampaikan oleh
Michael Porter (dalam Carpenter &
Sanders,2009) dan mempengaruhi relatif lebih
spesifik terhadap operasional perusahaan,
yaitu:
1. Ancaman dari masuknya pendatang baru.
Pendatang baru dalam industri biasanya
dapat mengancam pesaing yang ada. Hal
ini disebabkan karena pendatang baru
seringkali membawa kapasitas baru,
keinginan merebut pangsa pasar, serta
seringkali pula memiliki sumberdaya
yang lebih besar.
2. Intensitas dari lawan pesaing.
Di kalangan pesaing yang sudah lebih
dulu ada, bentuk persaingan yang muncul
adalah upaya yang dilakukan untuk bisa
mendapatkan pangsa pasar lebih besar.
Segala upaya dilakukan mulai dari
persaingan harga, perang iklan,
pengembangan produk, meningkatkan
pelayanan pelanggan atau memberikan
jaminan kepada pelanggan. Kesemuanya
itu dilakukan demi bisa menempati posisi
tertinggi dalam level persaingan.
3. Ancaman dari produk subtitusi.
Produk dari suatu industri dapat
disubtitusi produk dari industri lainnya,
sehingga dapat memperluas lawan dari
produk tersebut. Produk substitusi yang
secara manfaat dan fungsinya sama seperti
produk yang dihasilkan dan hadirnya akan
menjadi ancaman karena biaya
perpindahan atau switching cost dan harga
produk substitusi lebih rendah disamping
kualitas atau kapabilitas kinerjanya lebih
baik, atau sama dengan produk saingan.
4. Daya tawar pemasok (supplier).
Pemasok dapat menekan industri dengan
adanya kenaikan harga terhadap supply
produknya, hal ini disebabkan karena
industri memiliki ketergantungan dengan
pemasok, produk yang ditawarkan
pemasok unik/lebih baik dalam kualitas
dan layanan. Selain itu juga karena adanya
dominasi pemasok terhadap produk yang
dibutuhkan oleh industri.
5. Daya tawar pembeli.
Pembeli memiliki perilaku mencari harga
murah, produk dan layanan berkualitas,
jika tidak sesuai antara harapan dengan
kenyataan mereka cenderung berpindah
ke pesaing. Hal ini menjadi motivasi bagi
pelaku bisnis untuk sedapat mungkin
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) merupakan teknik yang secara objektif
dapat menetapkan strategi alternatif yang
diprioritaskan, sebagai teknik QSPM memerlukan
good intuitive judgement. QSPM adalah sebagai
alat mengevaluasi strategi yang akan diterapkan
sehingga dapat mengoptimalkan hasil yang
diperoleh (Zulkarnaen & Sutopo, 2013). QSPM
merupakan salah satu teknik analisis dalam
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
literatur yang di desain untuk menentukan daya
tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.
QSPM merupakan alat yang memungkinkan
penyusun strategi mengevaluasi faktor kunci
(David & David, 2016:184).
Adapun dalam penelitian terdahulu dengan judul
“Strategi Peningkatan Daya Saing TV Kabel
Lokal (Studi Kasus PT DKM) ditulis oleh Amru,
Daryanto, & Sanim, 2018:87-99, terdapat
persamaan-persamaan yang dilakukan di dalam
penelitian saat ini, dimana peneliti terdahulu
mengkaji tentang:
a) Kondisi persaingan antar provider TV Kabel
di Kota Payakumbuh.
b) Analisis faktor-faktor internal dan eksternal
pada PT DKM. Dengan menggunakan analisis
IFE/EFE dan SWOT Analisis.
c) Merumuskan strategi alternatif yang dapat
diimplementasikan untuk meningkatkan daya
saing PT DKM.
Yang membedakan penelitian terdahulu dengan
yang dilakukan oleh peneliti saat ini adalah:
a) Objek penelitian, yang terdahulu hanya
membahas tentang layanan TV Kabel
sedangkan penelitian saat ini membahas
tentang layanan TV Kabel dan Internet.
b) Metode Penelitian, untuk menentukan strategi
alternatif terbaik peneliti terdahulu
menggunakan metode analisis ANP (Analitic
Network Process) sedangkan penelitian saat
ini menggunakan QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix).
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
metode deskriptif kualitatif dengan tujuan untuk
mendeskripsikan atau menggambarkan keadaan
yang sebenarnya, mengenai masalah yang
ditemukan dalam perusahaan melalui serangkaian
proses observasi dan wawancara dengan sumber
terpercaya (informan penelitian).
Subjek dan Informan Penelitian
Subjek dalam penelitian ini adalah 5 (lima) orang
karyawan PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang
Malang. Informan penelitian yang dipilih ialah
mereka yang bersedia memberikan informasi
terkait subjek serta permasalahan yang diteliti.
Informan dalam penelitian ini yaitu, Koordinator
Teknik, Koordinator Marketing, Koordinator
HR&GA, Koordinator Logistik, dan Koordinator
Customer Service.
Teknik Penentuan Informan Penelitian
Teknik penentuan informan dalam penelitian ini
dilakukan dengan cara purposive sampling (secara
sengaja). Yaitu dengan dasar pertimbangan
pemilihan adalah informan tersebut dipandang
memiliki kapasitas dan pengetahuan yang
mendalam untuk mampu dimintakan keterangan
dan penjelasan serta sesuai dengan tujuan dan
permasalahan penelitian.
Sumber data
Sumber data dari penelitian ini terdiri atas data
primer dan data sekunder yaitu:
1. Data Primer, adalah data yang perolehannya
dengan melakukan pengamatan secara
langsung terhadap objek yang diteliti, dan
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
dengan melakukan proses pencatatan serta
melalui serangkaian proses wawancara
terstruktur kepada informan penelitian.
2. Data Sekunder, adalah data yang diperoleh
melalui studi kepustakaan untuk memperoleh
landasan teoritis, buku-buku referensi, jurnal-
jurnal ilmiah yang juga membahas tentang
objek penelitian dan permasalahan yang
sedang diteliti.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini antara lain meliputi:
1. Observation (Pengamatan), yaitu melakukan
pengamatan secara langsung terhadap objek
penelitian di lapangan untuk melihat dari
dekat kegiatan yang dilakukan. Teknik ini
bertujuan untuk mengetahui secara jelas dan
mendeskripsikan suatu gambaran hasil
penelitian secara nyata sesuai dengan
kenyataan yang ada dilapangan
(Riduwan,2007:76).
2. Interview (Wawancara), yaitu suatu cara
pengumpulan data yang digunakan untuk
memperoleh informasi langsung dari
sumbernya dengan memberikan pertanyaan
yang berkaitan dengan permasalahan yang
diteliti, dengan tanya jawab langsung atau
bertatap muka dengan informan menggunakan
pedoman wawancara (Riduwan,2007:74).
3. Library Study (Studi Pustaka), yaitu teknik
pengumpulan data dan informasi melalui
sumber-sumber bacaan seperti buku-buku
referensi, jurnal-jurnal ilmiah, karya-karya
ilmiah lainnya, maupun literatur tertulis
lainnya yang berhubungan dengan proses
penelitian.
4. Dokumentasi, yaitu cara memperoleh data
langsung dari tempat penelitian meliputi
laporan kegiatan, peraturan-peraturan, foto-
foto, dan video yang dibutuhkan peneliti,
dengan maksud agar data yang dikumpukan
lebih akurat (Riduwan,2007:77).
Teknik Analisis Data
Metode analisis data dilakukan dengan metode
deskriptif kualitatif, dengan mempertimbangkan
kesediaan informan memberikan data kondisi
perusahaan yang dibutuhkan oleh peneliti. Adapun
data yang diminta diantaranya adalah kondisi
lingkungan internal perusahaan dengan
menggunakan matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) dan kondisi lingkungan eksternal
perusahaan dengan menggunakan matriks EFE
(Eksternal Factor Evaluation). Proses penentuan
IFE dan EFE dilakukan dengan memberikan bobot
tingkat kepentingan terhadap faktor internal dan
eksternal yang telah disusun, kemudian dilakukan
penilaian rating terhadap faktor internal dan
eksternal tersebut. Untuk tahapan selanjutnya
diformulasikan di dalam matriks analisis SWOT
(Strength, Weaknesess, Opportunity, Threat), dan
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) untuk menentukan pilihan terbaik
alternatif strategi bagi perusahaan (David dan
David,2017:184). Tahap-tahap yang dilakukan
dalam menganalisis data kualitatif (Sugiyono,
2017) antara lain sebagai berikut:
1. Reduksi Data (Data Reduction)
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Reduksi data diartikan sebagai proses
pemilihan, pemisahan, perhatian, dan
penyederhanaan, pengabstrakan dan
transformasi data kasar yang muncul dari
catatan-catatan tertulis di lapangan. Laporan
atau data yang diperoleh dari lapangan
jumlahnya cukup banyak, sehingga perlu
dicatat secara teliti dan rinci.
2. Penyajian Data (Data Display)
Penyajian data dilakukan dengan tujuan untuk
mempermudah peneliti dalam melihat
gambaran secara keseluruhan atau bagian
tertentu dari penelitian. Penyajian data
dilakukan dengan mendeskripsikan hasil
wawancara yang dituangkan dalam bentuk
uraian dan teks naratif, dan didukung oleh
dokumen-dokumen, serta foto-foto maupun
gambar sejenisnya untuk diadakannya suatu
kesimpulan.
3. Penarikan Kesimpulan (Conclusing
Drawing/Verification)
Penarikan kesimpulan yaitu melakukan
verifikasi secara terus menerus sepanjang
proses penelitian berlangsung, selama proses
pengumpulan data. Peneliti berusaha untuk
menganalisis dan mencari pola, tema,
hubungan persamaan, hal-hal yang sering
timbul, hipotesis, dan sebagainya yang
dituangkan dalam kesimpulan relatif. Dalam
penelitian, penarikan kesimpulan dilakukan
dengan pembagian intisari dari rangkaian
kategori hasil penelitian berdasarkan
observasi dan wawancara.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Faktor Lingkungan Internal
Adalah membahas tentang Strength (Kekuatan)
dan Weaknesess (Kelemahan) yang akan
mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas
Multimedia. Faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Strength (Kekuatan) PT. Mitra Lintas
Multimedia
a) Harga produk yang kompetitif
b) Layanan produk TV Digital dan Internet
c) Kualitas skill dan knowledge karyawan
d) Handling komplain 1x24 jam
e) Collection door to door service
f) Iuran tanpa biaya PPN dan Denda
Harga produk TV Digital dan Internet di
PT. Mitra Lintas Multimedia cabang Malang
terbilang relatif kompetitif dibandingkan
dengan pesaing atau kompetitor penyedia
layanan yang sejenis. Di bawah ini tabel harga
produk dan layanan.
Tabel 1
Harga Produk dan Layanan
Sumber data: PT. Mitra Lintas Multimedia
Sedangkan layanan produk TV Digital dan
Internet dapat pula dilihat melalui tabel 1 di
atas dengan harga yang murah tapi layanan
yang diberikan cukup signifikan seperti TV
Digital, pelanggan hanya membayar
Rp 45.000 sudah bisa menikmati tontonan 125
No Paket Produk Harga Produk
Layanan
1. TV Digital 125 Channel Rp. 45.000
2.
3.
4.
5.
Internet 5 Mbps + TV
Internet 10 Mbps + TV
Internet 15 Mbps + TV
Internet 20 Mbps + TV
Rp. 125.000
Rp. 175.000
Rp. 235.000
Rp. 285.000
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
channel lokal maupun premium. Untuk
kualitas skill dan knowledge karyawan
PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang,
tidak diragukan lagi karyawan yang ada
adalah karyawan dengan pengalaman bekerja
yang cukup lama dengan masa kerja 3-5 tahun,
ditambah lagi proses recruitment dan seleksi
yang komprehensif. Transfer atau sharing
knowledge pun dilakukan di dalam setiap
aktivitas operasional sehari-hari. Untuk
handling komplain keluhan pelanggan tim
teknisi memiliki standar baku yaitu harus
diselesaikan maksimal 1 x 24 jam sejak
keluhan masuk. Pelanggan pun dimanjakan
dengan kemudahan pembayaran, yaitu tanpa
harus datang ke kantor atau loket pembayaran
tapi dengan diberikannya fasilitas tim kolektor
yang datang ke rumah setiap pelanggan,
walaupun ada alternatif lainnya untuk proses
pembayaran yaitu, transfer dan loket.
Kelebihan lainnya adalah pelanggan yang
membayar iuran tidak dikenakan tambahan
biaya lain-lain seperti pajak pertambahan nilai
(ppn), bahkan bagi pelanggan yang terlambat
dalam pembayaran tidak ada sanksi atau
denda. Semua hal tersebut diberikan dalam
rangka menumbuhkan strategi bersaing demi
terciptanya keunggulan bersaing perusahaan.
2. Weaknesess (Kelemahan) PT. Mitra Lintas
Multimedia
a) Infrastruktur jaringan TV dan Internet
b) Coverage area jaringan di Kota Malang
c) Conten channel TV siaran olahraga
d) Support ISP (Bandwith)
e) Brand Image
f) Aktivitas promosi
Selama kurun waktu berdirinya PT. Mitra
Lintas Multimedia Cabang Malang,
infrastruktur jaringan belum pernah
mengalami penambahan ataupun upgrade
jaringan, sehingga kualitas jaringan tentu
mengalami penurunan dari tahun ke tahun,
ditambah coverage area yang teraktivasi
jaringan internet jumlahnya sangat terbatas
karena masih menggunakan teknologi
coaxcial. Aturan main dari para penyedia TV
swasta yang memiliki hak siar eksklusif atas
siaran-siaran channel olahraga semisal MNC
Group dan K-Vision menjadikan para CTO
local tidak memiliki ruang untuk
menayangkan jika belum bekerjasama.
Kelemahan berikutnya adalah PT. Mitra
Lintas Multimedia, masih bergantung
terhadap pihak ketiga yaitu penyedia ISP
(Internet Service Provider) yang memiliki
bandwith, hal ini tentu menjadi berpengaruh
terhadap penentuan kebijakan operasional
seperti penentuan harga jual dan layanan.
Histori masa lalu yang kurang baik, juga
menjadi salah satu kelemahan yang dimiliki,
karena hal ini mempengaruhi citra/image
perusahaan dimata pelanggan. Kurangnya
SDM dalam bidang sales dan marketing
menjadi salah satu problem minimnya
aktivitas promosi, sekalipun ada aktivitas
promosi yang dilakukan cenderung bersifat
konvensional dengan konsep BTL (below the
line) ketimbang ATL (above the line) yang
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
sebagian besar dilakukan oleh kompetitor
lainnya.
Berikut ini hasil analisis IFE (Internal Factor
Evaluation) Matriks untuk memberikan
gambaran detail terkait faktor kekuatan dan
kelemahan PT. Mitra Lintas Multimedia
Cabang Malang disajikan di dalam tabel 2 di
bawah ini:
Tabel 2
Analisis IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix
No Faktor Internal Bobot Rerata Skor
Bobot
Streght (Kekuatan)
1. Harga produk
kompetitif 0.100 3.2 0.320
2. Layanan produk TV
Digital & Internet 0.090 2.6 0.234
3.
Kualitas skill &
knowledge
karyawan
0.100 2.8 0.280
4. Handling komplain
1x24 jam 0.050 2.2 0.110
5. Collection 0.050 2.4 0.120
6. Iuran tanpa PPN
dan Denda 0.050 3.4 0.170
Weaknesess (Kelemahan)
1.
Infrastruktur
jaringan TV &
Internet
0.110 2.4 0.264
2.
Coverage area
jaringan di kota
Malang
0.100 2.4 0.240
3. Conten channel TV
Olahraga 0.100 2.6 0.260
4. Support ISP
(Bandwith) 0.090 2.0 0.180
5. Brand Image 0.080 2.2 0.176
6. Aktivitas Promosi 0.080 3.0 0.240
Total 1.00 2.594
Sumber: Data Primer Diolah
Berdasarkan hasil analisis IFE (Internal
Factor Evaluation) yang tercantum pada tabel
2 di atas dapat diketahui untuk Strength
(Kekuatan) skor terendah pada faktor
handling komplain 1x24 jam dengan skor
0.110 artinya bahwa indikator kekuatan
tersebut perlu mendapatkan perhatian dan
evaluasi. Kemudian untuk Weaknesess
(Kelemahan) faktor kelemahan yang tertinggi
dengan skor 0.264 yaitu pada faktor
infrastruktur jaringan TV dan Internet yang
perlu mendapat perhatian dan penanganan
serius.
Nilai total dari analisis IFE dengan acuan
standar penilaian untuk total skor apabila 1
teridentifikasi sangat rendah, 2 teridentifikasi
rendah, 3 teridentifikasi sedang, dan 4
teridentifikasi tinggi, maka dapat diketahui
bahwa hasil analisis IFE dengan total skor
2.594 masuk dikategori tergolong rendah,
yang artinya kekuatan yang ada masih belum
optimal untuk bisa mengatasi kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan.
Analisis Faktor Lingkungan Eksternal
Analisis faktor lingkungan eksternal adalah
membahas tentang Opportunity (Peluang) dan
Threats (Ancaman) yang mempengaruhi bisnis
PT. Mitra Lintas Multimedia. Faktor-faktor
tersebut antara lain:
1. Opportunity (Peluang) PT. Mitra Lintas
Multimedia
a) Target Market di Malang
b) Kebutuhan TV & Internet
c) Segmen pasar Middle-Low
d) Luasan Wilayah kota Malang
e) Harga produk pesaing
Target Market kota Malang menurut Hasil
Survei Angkatan Kerja Nasional
(SAKERNAS, 2015) jumlah angkatan kerja,
jumlah pelajar dan mahasiswa di kota Malang
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
relatif lebih tinggi, hal inilah mengapa Malang
mendapat sebutan kota Pelajar, tentu ini
peluang besar karena menjadi kebutuhan
aktivitas sehari-hari mereka, untuk bekerja
maupun kegiatan belajar para pelajar dan
mahasiswa. Karakteristik ekonomi warga
berdasarkan hasil survei juga tergolong
middle-low dengan jumlah angkatan kerja dan
pendidikan yang relatif tinggi dibandingkan
angka penganggurannya.
Terkait luasan wilayah kota Malang dengan
luas kurang lebih 110.06 km² dan populasi
820.243 (Sumber BPS,2010), hal ini
merupakan peluang bisnis yang cukup besar
untuk pengembangan wilayah pemasaran
dengan memperluas coverage jaringan.
Peluang lainnya adalah harga produk pesaing
yang relatif lebih tinggi karena kompetitor
yang ada adalah provider ternama.
2. Threats (Ancaman) PT. Mitra Lintas
Multimedia
a) Kompetitor TV & Internet di Malang
b) Problem Perijinan Jaringan RT/RW
c) Problem Perijinan Penggunaan Tiang
d) Program Promosi Kompetitor
e) Bargaining position supplier ISP
f) Bargaining position supplier conten/
channel
Jumlah kompetitor yang cukup banyak, seperti
First Media, Biznet, MNC Play, Tranvision,
My Republik, Indihome, dan masih banyak
lagi lainnya menjadi ancaman
keberlangsungan bisnis. Problem perijinan
warga dan penggunaan tiang listrik juga tidak
kalah penting. Posisi yang dilematis harus
dihadapi, dimana warga sudah tidak nyaman
dengan hadirnya tiang-tiang baru
dipemukimannya karena dipandang kurang
elok secara estetika, di lain sisi ijin
penggunaan tiang listrik juga menjadi kendala
tersendiri. Banyaknya program promosi yang
gencar dengan harga bantingan (diskon)
besar-besar juga kerap kali menjadi masalah
dilapangan.
Ditambah saat ini masih bergantung dengan
ISP (Internet Service Provider) atau pihak
ketiga yaitu penyedia jasa layanan bandwith
selain itu juga bergantung kepada provider
penyedia jasa conten/siaran yang mungkin
saja setiap saat bisa menaikkan harga atau
merubah skema kerjasama sehingga sudah
dapat dipastikan akan mempengaruhi biaya
produksi dan tentu harga jual produk akan
terdampak. Dalam hal ini pelanggan yang
paling merasakan dampaknya utamanya
terkait perubahan harga karena adanya
perubahan biaya produksi atau operasional.
Berikut ini adalah hasil dari analisis EFE
(Eksternal Factor Evaluation) matriks dalam
hal ini untuk memberikan gambaran detail
terkait faktor peluang dan ancaman yang
mempengaruhi bisnis pada PT. Mitra Lintas
Multimedia Cabang Malang data EFE
disajikan di dalam tabel 3 di bawah ini:
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Tabel 3
Analisis EFE (Eksternal Factor Evaluation) Matrix
No Faktor Eksternal Bobot Rerata Skor
Bobot
Opportunity (Peluang)
1. Target Market di
Malang 0.130 2.6 0.338
2. Kebutuhan TV &
Internet 0.100 3.2 0.320
3. Segmen pasar
Middle-Low 0.090 2.6 0.234
4. Luasan Wilayah kota
Malang 0.080 3.2 0.256
5. Harga produk
pesaing 0.050 2.8 0.140
Threats (Ancaman)
1. Kompetitor TV &
Internet di Malang 0.120 3.8 0.456
2. Problem Perijinan
Jaringan RT/RW 0.110 3.0 0.330
3. Problem Perijinan
Penggunaan Tiang 0.130 3.6 0.468
4. Program Promosi
Kompetitor 0.070 3.2 0.224
5. Bargaining position
supplier ISP 0.060 2.8 0.168
6.
Bargaining position
supplier
conten/channel
0.060 2.8 0.168
Total 1.00 3.102
Sumber: Data Primer Diolah
Berdasarkan analisis EFE (Eksternal Factor
Evaluation) yang tercantum pada tabel 3 di
atas, maka dapat diketahui bahwa Opportunity
(Peluang) dengan nilai skor tertinggi adalah
faktor Target Market sebesar 0.338, artinya
bahwa target market yang ada di Kota Malang
menjadi salah satu peluang besar yang perlu
dipertimbangkan untuk keputusan strategi
bisnis. Sedangkan untuk Threats (Ancaman)
dengan nilai skor tertinggi adalah faktor
Perijinan Penggunaan Tiang sebesar 0.468 dan
jumlah kompetitor bisnis serupa dengan skor
0.456 keduanya cukup tinggi dan merupakan
ancaman yang perlu diantisipasi serta segera
mendapat perhatian serius agar selanjutnya
bisa menentukan langkah-langkah teknis dan
strategis guna penentuan kebijakan bisnis
yang diperlukan dimasa mendatang.
Dalam analisis EFE (Eksternal Factor
Evaluation) juga membahas tentang analisis
persaingan dalam industri yang teorinya
disampaikan oleh Michael Porter dalam 5
(lima) Keunggulan Bersaing, peneliti
mencoba menganalisis dengan peristiwa yang
dialami oleh PT. Mitra Lintas Multimedia
antara lain:
1) Ancaman masuknya pesaing baru
Seperti yang diketahui bahwa PLN
(Persero) melalui unit bisnisnya yaitu
PT. Indonesia Comnets Plus (ICON⁺ )
telah hadir dengan produk barunya yaitu
STROOMNET dengan harga yang relatif
terjangkau serta dikemas dalam paket
layanan listrik dan tambah daya bagi
pelanggan PLN, hal ini akan menjadi
program yang menarik dan tentu saja
berpengaruh signifikan terhadap para
CTO dan provider internet lainnya.
2) Intensitas lawan pesaing
Problem yang dihadapi tidak berhenti
hanya pada ancaman pendatang baru,
tetapi pesaing yang sudah lebih dahulu
ada juga menjadi ancaman, seperti
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
banyaknya local operator dan provider
internet seperti, Indihome, Biznet, MNC
Play, My Republik, Transvision, dan First
Media, serta masih banyak lainnya.
3) Ancaman produk subtitusi
Saat ini para operator TV Kabel sedang
dihadapkan pada perubahan dan
perkembangan teknologi, akhir-akhir ini
frekuensi orang menonton TV cenderung
berkurang, minat orang cenderung kepada
layanan paket internet dikarenakan
dengan handphone mereka sudah bisa
menonton secara streaming atau melalui
youtube jauh lebih praktis dan flexible
karena mudah dibawa kemana-mana.
4) Daya tawar pemasok
Pemasok yang berperan dan memiliki
pengaruh signifikan dalam bisnis di
PT. Mitra Lintas Multimedia adalah:
a) Provider penyedia layanan Bandwith
dalam hal ini ISP (Internet Service
Provider). Untuk saat ini kerjasama
ISP dengan PT. Naraya Telematika
(NARATEL) sebagai penyedia
kapasitas bandwith bagi pelanggan
PT. Mitra Lintas Multimedia.
b) Provider penyedia layanan hak siar
conten/channel TV khususnya untuk
conten premium.
Aktivitas bisnis PT. Mitra Lintas
Multimedia dalam hal operasional akan
dipengaruhi oleh dua provider tersebut di
atas, apabila mereka menentukan
kebijakan terkait perubahan harga dan
kerjasama maka pasti imbas atau
dampaknya akan dirasakan oleh PT. Mitra
Lintas Multimedia Cabang Malang secara
langsung juga akan berpengaruh kepada
pelanggan.
5) Daya tawar pembeli
Pembeli adalah Raja (Customer is King)
ini bermakna bahwa perusahaan yang
bergerak di bidang jasa, pelayanan adalah
yang utama. Permintaan dan kebutuhan
pelanggan adalah segalanya bagi
keberlangsungan perusahaan. Oleh sebab
itu, perusahaan harus berusaha untuk
memberikan kualitas layanan terbaiknya.
Ditengah maraknya kompetisi dengan
para provider bisnis serupa, masuknya
kompetitor baru, dan munculnya berbagai
macam produk substitusi. Akan tetapi
memang tidak mudah memenuhi semua
harapan pelanggan dengan kenyataan
yang terjadi di lapangan, karena berbagai
problem yang terkadang diluar prediksi
internal perusahaan, semisal tiba-tiba
kabel putus sedangkan saat itu tingginya
kebutuhan pelanggan, jika tidak segera
tersolusikan yang terjadi pelanggan
kecewa dan akhirnya putus atau berhenti
berlangganan.
Berikut ini adalah tabel 4 yang merupakan
hasil Analisis Persaingan Industri berdasarkan
teori analisis 5 (lima) keunggulan bersaing
Michael Porter:
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Tabel 4
Analisis 5 (Lima) Keunggulan Bersaing Michael
Porter
Sumber: Data Primer Diolah
Berdasarkan hasil analisis pada tabel 3 di atas
dapat diketahui bahwa, untuk Intensitas
Lawan Pesaing yang lebih dahulu ada
memiliki skor tertinggi dengan nilai 3.40
artinya bahwa variable tersebut memiliki
pengaruh yang sangat besar oleh karenanya
masuk dalam kategori tinggi. Lalu, skor
tertinggi kedua dengan nilai 3.20 adalah
variable Ancaman Pendatang Baru,
dilanjutkan dengan Daya Tawar Pemasok
diurutan ketiga dengan nilai 2.40. Sedangkan,
diurutan keempat dengan nilai 2.40 adalah
pada variable Ancaman produk substitusi, dan
terakhir diurutan kelima dengan nilai skor
2.00 adalah variable Daya Tawar Pembeli.
Berdasarkan dari hasil analisis Matriks IFE dan
EFE di atas dimana total skor matriks IFE untuk
Kekuatan dan Kelemahan sebesar 2.594 dan
matriks EFE untuk Peluang dan Ancaman dengan
total skor 3.102, maka apabila ditunjukkan dalam
gambar matriks Faktor Internal dan Faktor
Eksternal berada di posisi sel ke II seperti pada
gambar 1. Yang artinya bahwa perusahaan perlu
menentukan strategi Growth dan Build, yaitu
melakukan serangkaian strategi intensif dan
strategi integrasi. Strategi intensif meliputi
diantaranya, penetrasi pasar dengan memperluas
market share melalui berbagai macam aktivitas
promosi, pengembangan pasar dengan
memperluas wilayah pemasaran atau pembukaan
area baru, pengembangan produk dari yang sudah
ada atau modifikasi produk. Sedangkan untuk
strategi integrasi antara lain, integrasi ke depan
(forward integration), integrasi ke belakang
(backward integration).
Gambar 1
Internal & Eksternal (IE) Matriks
Analisis SWOT Matriks
Selain daripada analisis Internal dan Eksternal (IE)
Matriks dalam melakukan analisis terhadap
strategi bisnis alternatif guna menciptakan
keunggulan bersaing, dapat juga dengan
menggunakan analisis SWOT Matriks. Dengan
menggunakan data dari analisis matriks IFE dan
matriks EFE kemudian dilakukan analisis dalam
matriks SWOT.
No Variable Skor Rank Kategori
1. Ancaman
Pendatang Baru 3.20 2 Tinggi
2. Intensitas Lawan
Pesaing 3.40 1 Tinggi
3. Ancaman produk
substitusi 2.20 4 Sedang
4. Daya Tawar
Pemasok 2.40 3 Sedang
5. Daya Tawar
Pembeli 2.00 5 Sedang
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Gambar 2
Analisis SWOT Matriks
Berdasarkan analisis SWOT Matriks di atas maka
dapat dikelompokkan menjadi 7 (tujuh) strategi
bisnis alternatif guna menciptakan keunggulan
bersaing pada PT. Mitra Lintas Multimedia antara
lain adalah:
a) Strategi SO
Memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya. Sehingga strategi bisnis alternatif
dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1) Melakukan Market Penetration
(Penentrasi Pasar) melalui promosi dan
aktivitas pemasaran.
2) Meningkatkan kualitas dari produk dan
layanan TV Kabel dan Internet.
b) Strategi WO
Strategi yang ditetapkan adalah dengan
memanfaatkan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan. Adapun strategi
bisnis alternatif dapat dikelompokkan sebagai
berikut:
1) Melakukan upaya pengembangan
area/jaringan baru (Market Development).
2) Upgrade jaringan dari coaxcial menjadi
jaringan FTTH (Fiber to The Home).
c) Strategi ST
Strategi yang ditetapkan adalah dengan
kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
dapat mengatasi ancaman yang ada. Adapun
strategi bisnis alternative dapat
dikelompokkan sebagai berikut:
1) Melakukan strategi pengembangan
produk dengan harapan pelanggan akan
memiliki banyak pilihan produk sesuai
kebutuhan dan keinginan (Product
Development).
Faktor Internal
Faktor Eksternal
(S) Strength (Kekuatan)
a) Harga produk
yang kompetitif b) Layanan produk
TV Digital dan
Internet c) Kualitas skill
dan knowledge
karyawan d) Handling
komplain 1x24
jam e) Collection door
to door service
f) Iuran tanpa biaya PPN dan
Denda
(W) Weaknesess (Kelemahan)
a) Infrastruktur
jaringan TV dan Internet
b) Coverage area
jaringan di Kota Malang
c) Conten channel
TV siaran olahraga
d) Support ISP
(Bandwith) e) Brand Image
f) Aktivitas
promosi
(O)Opportunities (Peluang)
a) Target Market di
Malang b) Kebutuhan TV &
Internet
c) Segmen pasar Middle-Low
d) Luasan Wilayah
kota Malang e) Harga produk
pesaing
Strategi SO: a) Melakukan
penetrasi pasar
(Market Penetration)
dengan promo
harga yang terjangkau
dibandingkan
dengan pesaing. b) Meningkatkan
kualitas layanan
dengan memberikan
kebutuhan dan
keinginan
pelanggan.
Strategi WO: a) Melakukan
upgrade jaringan
dan pengembangan
pasar dengan
menambah jaringan/area
baru (Market
Development) b) Melakukan
pengurusan ijin
conten dan penggunaan tiang
guna ekspansi
jaringan baru.
(T)Threats (Ancaman)
a) Kompetitor TV & Internet di
Malang
b) Problem Perijinan
Jaringan RT/RW
c) Problem Perijinan
Penggunaan
Tiang d) Program Promosi
Kompetitor
e) Bargaining position supplier
ISP
f) Bargaining position supplier
conten/channel
Strategi ST: a) Aktif melakukan
strategi intensif,
penentrasi pasar (Market
Penetration) dan
pengembangan produk (Product
Development)
b) Melakukan strategi Forward
Integration
membangun jaringan saluran
pemasaran untuk
membantu
penetrasi pasar
lebih dulu dari
pesaing.
Strategi WT: a) Mengurus
perijinan dengan
RT/RW setempat. Serta
mengurus
perijinan dengan pihak Icon+
ataupun investasi
jaringan mandiri. b) Melakukan
kerjasama
dengan ISP dan Provider conten
atau strategi
integrasi ke
belakang
(Backward
Integration)
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
2) Perusahaan melakukan strategi Integrasi
ke depan (Forward Integration) yaitu
untuk mempercepat aktivitas penetrasi
pasar di wilayah yang luas diperlukan
peran serta saluran pemasaran (agen
penjualan) dalam hal ini bisa
menggunakan MGM (Member Get
Member).
d) Strategi WT
Strategi yang ditetapkan berdasarkan kegiatan
yang bersifat defensive yaitu meminimalkan
kelemahan untuk menghadapi ancaman.
Adapun strategi bisnis alternatif dapat
dikelompokkan sebagai berikut:
1) Perusahaan melakukan pengurusan
perijianan (permit) baik RT/RW setempat
dimana jaringan TV Kabel dan Internet
dibangun maupun rencana perluasan
jaringan. Sekaligus melakukan
pengurusan perijinan terhadap
penggunaan pemanfaatan tiang tumpu
PLN dengan pihak Icon+. Ataupun
melakukan pembangunan infrastruktur
tiang mandiri.
2) Melakukan renegosiasi dengan pihak
penyedia layanan bandwith (ISP) dan
provider penyedia layanan conten/siaran
bisa dengan strategi integrase ke belakang
(Backward Integration) sehingga kualitas
layanan ke depan akan lebih baik lagi.
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
QSPM merupakan satu-satunya teknik analisis
dalam literatur yang di design untuk menentukan
daya tarik relatif dari tindakan alternative (David
dan David, 2017:184). Teknik ini secara objektif
mengindikasikan strategi alternatif terbaik
diantara alternatif strategi lainnya. Tujuan dari
QSPM adalah menentukan strategi alternatif mana
yang akan memiliki skor tertinggi dan menjadi
pilihan terbaik untuk diimplementasikan dalam
penentuan kebijakan strategi bersaing perusahaan.
Berikut ini hasil analisis QSPM disajikan dalam
tabel 5.
Tabel 5
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
No Strategi
Alternatif
TAS (Total
Attractiveness
Score)
Rank
Prioritas
1. Strategy Market
Penetration 5.404 I
2.
Strategy
Peningkatan
Mutu Produk &
Layanan
5.278
III
3. Strategy Market
Development 5.008 VI
4.
Strategy
Product
Development
4.940 VII
5.
Strategy
Backward
Integration
5.224 IV
6.
Strategy
Forward
Integration
5.114 V
7.
Strategy
Infrastruktur
dan Permit
Development
5.380
II
Sumber: Data Primer Diolah
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Berdasarkan dari hasil analisis QSPM di atas dapat
diketahui strategi alternatif yang mungkin ada dan
bisa dilakukan di PT. Mitra Lintas Multimedia
Cabang Malang sejumlah 7 (tujuh) strategi
alternatif. Peneliti melakukan kajian ini dengan
terlebih dahulu melakukan diskusi dan
pembahasan yang mendalam dengan pihak
informan yang terdiri atas 5 (lima) karyawan
diantaranya koordinator teknik, koordinator
marketing, koordinator HR & GA, koordinator
logistik, dan koordinator customer service. Dan
urutan prioritas strategi yang bisa dijalankan
berdasarkan Analisis Lingkungan Internal (IFE)
dan Analisis Lingkungan Eksternal (EFE), serta
berdasarkan Analisis SWOT, dan QSPM adalah
sebagai berikut:
1) Prioritas I adalah Strategy Market Penetration
dengan perolehan TAS sebesar 5.404, yaitu
perusahaan seoptimal mungkin melakukan
aktivitas promosi/pemasaran untuk
mendapatkan market share pelanggan
dibandingkan dengan para pesaing. Utamanya
dengan memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan yaitu harga yang terjangkau.
2) Prioritas II adalah Strategy Infrastruktur dan
Permit Development dengan perolehan TAS
sebesar 5.380, yaitu perusahaan harus bisa
segera melakukan pengurusan ijin baik
RT/RW maupun ijin pemanfaatan tiang tumpu
PLN dengan pihak Icon+. Ataupun
perusahaan bersiap untuk mau berinvestasi
mandiri guna melakukan pembangunan tiang
sendiri. Tentu dengan konsekwensi nilai
investasi jaringan yang tinggi dan proses
perijinan dengan warga serta pemerintah
setempat yang cukup sulit.
3) Prioritas III adalah Strategy Peningkatan Mutu
Produk & Layanan dengan perolehan TAS
sebesar 5.278, yaitu tingginya persaingan
antara kompetitor TV Kabel dan Internet di
kota Malang, yang memenangkan kompetisi
dengan bisa mengambil hati pelanggan adalah
mereka yang mampu memberikan pelayanan
terbaik baik mutu produk dan layanan after
sales service.
4) Prioritas IV adalah Strategy Backward
Integration dengan perolehan TAS sebesar
5.224, yaitu perusahaan akan semakin
memiliki keunggulan bersaing jika mampu
memiliki bargaining position dengan para
supplier/pemasoknya. Dalam hal ini penyedia
layanan bandwith (ISP) dan penyedia layanan
conten/channel siaran.
5) Prioritas V adalah Strategy Forward
Integration dengan perolehan TAS sebesar
5.114, yaitu perusahaan untuk mempercepat
penetrasi pasar dan pengembangan market
share dibutuhkan kerjasama dan bantuan dari
saluran distribusi pemasaran. Dalam hal ini
bangun agen-agen penjualan, manfaatkan
MGM (Member Get Member) berikan diskon
dan reward tertentu agar mereka termotivasi
ikut memasarkan.
6) Prioritas VI adalah Strategy Market
Development dengan perolehan TAS sebesar
5.008, yaitu perusahaan harus mampu melihat
peluang bahwa kota Malang memiliki luasan
wilayah yang sangat besar ditambah dengan
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
tingginya permintaan akan layanan TV Kabel
dan Internet dan hingga saat ini jaringan yang
dimiliki masih belum maksimal. Ke depan
perusahaan perlu melakukan ekspansi
jaringan dengan memperbanyak dan
memperluas coverage area baru.
7) Prioritas VII adalah Strategy Product
Development dengan perolehan TAS sebesar
4.940, yaitu di masa mendatang perusahaan
harus melakukan modifikasi dan
pengembangan produk sebagai cara untuk
memberikan berbagai macam pilihan produk
sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Hasil analisis QSPM meskipun terdapat skala
prioritas bukan berarti yang memiliki skor
terendah atau prioritas terakhir adalah tidak
penting atau bahkan tidak perlu dilakukan. Akan
tetapi hasil QSPM hanyalah sebagai bahan kajian
dan bahan pertimbangan bagi para pengambil
keputusan dan kebijakan dengan menyajikan
alternatif pilihan strategi terbaik dari yang paling
baik yang pernah ada.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan sebelumnya yang telah
diuraikan di atas, maka dapat disimpulkan sebagai
berikut:
1. Hasil analisis lingkungan internal (IFE) pada
PT. Mitra Lintas Multimedia, dimana terdapat
faktor kekuatan dan faktor kelemahan. Untuk
faktor kekuatan skor terendah pada faktor
handling komplain 1x24 jam dengan skor
0.110 artinya bahwa indikator kekuatan
tersebut dikemudian hari perlu mendapatkan
perhatian dan skor tertinggi sebesar 0.320
untuk faktor harga yang kompetitif. Kemudian
untuk faktor kelemahan yang tertinggi dengan
skor 0.264 yaitu pada faktor infrastruktur
jaringan TV dan Internet yang perlu mendapat
perhatian dan penanganan serius.
2. Hasil analisis lingkungan eksternal (EFE)
yaitu peluang dengan nilai skor tertinggi
adalah faktor target market sebesar 0.338,
artinya bahwa target market yang ada di Kota
Malang menjadi salah satu peluang besar yang
perlu dipertimbangkan untuk keputusan
strategi bisnis. Sedangkan untuk ancaman
dengan nilai skor tertinggi adalah faktor
perijinan penggunaan tiang sebesar 0.468 dan
jumlah kompetitor dengan skor 0.456
keduanya cukup tinggi dan merupakan
ancaman yang perlu diantisipasi serta segera
mendapat perhatian serius.
3. Hasil analisis IFE dan EFE kemudian
dilanjutkan dengan mengkaji pada matriks
Internal dan Eksternal dan hasilnya adalah IFE
dengan total skor 2.594 dan EFE dengan total
skor 3.102, maka apabila ditunjukkan dalam
gambar matriks faktor Internal dan faktor
Eksternal berada di posisi sel ke II yang
artinya perusahaan tersebut perlu melakukan
strategi Growth dan Build. Yaitu melakukan
serangkaian strategi intensif dan strategi
integrasi. Dimana strategi intensif antara lain,
market penetration, market development, dan
product development. Dan yang termasuk
strategi integrasi adalah, backward
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
integration, forward integration, dan
horizontal strategy.
4. Hasil analisis SWOT dengan membuat
strategi alternatif berdasarkan dari faktor
internal dan eksternal, yaitu antara lain:
a. Strategi SO
1) Melakukan Market Penetration
(Penentrasi Pasar) melalui promosi
dan aktivitas pemasaran.
2) Meningkatkan kualitas dari produk
dan layanan TV Kabel dan Internet.
b. Strategi WO
1) Melakukan upaya pengembangan
untuk area / jaringan baru (Market
Development).
2) Upgrade jaringan dari coaxcial
menjadi jaringan FTTH (Fiber to The
Home).
c. Strategi ST
1) Melakukan strategi pengembangan
produk dengan harapan pelanggan
akan memiliki banyak pilihan produk
sesuai kebutuhan dan keinginan
(Product Development).
2) Perusahaan melakukan strategi
Integrasi ke depan (Forward
Integration) yaitu untuk mempercepat
aktivitas penetrasi pasar di wilayah
yang luas diperlukan peran serta
saluran pemasaran (agen penjualan)
dalam hal ini bisa menggunakan
MGM (Member Get Member).
d. Strategi WT
1) Perusahaan melakukan pengurusan
perijianan (permit) baik RT/RW
setempat dimana jaringan TV Kabel
dan Internet dibangun maupun
rencana perluasan jaringan. Sekaligus
melakukan pengurusan perijinan
terhadap penggunaan pemanfaatan
tiang tumpu PLN dengan pihak Icon+.
Ataupun melakukan pembangunan
infrastruktur tiang mandiri.
2) Melakukan renegosiasi dengan pihak
penyedia layanan bandwith (ISP) dan
provider penyedia layanan
conten/siaran bisa dengan strategi
integrasi ke belakang (Backward
Integration) sehingga kualitas
layanan ke depan akan lebih baik lagi.
5. Hasil Analisis QSPM terdapat 7 (tujuh)
alternatif strategi diurutkan berdasarkan
perolehan nilai tertinggi sebagai berikut:
1) Strategy Market Penetration dengan skor
TAS 5.404.
2) Strategy Infrastructure Development and
Permit dengan skor TAS 5.380.
3) Strategi Peningkatan Mutu dan Layanan
Produk dengan skor TAS 5.278.
4) Strategy Backward Integration dengan
skor TAS 5.224.
5) Strategy Forward Integration dengan skor
TAS 5.114.
6) Strategy Market Development dengan
skor TAS 5.008.
7) Strategy Product Development dengan
skor TAS 4.940.
Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185
Saran
Dari serangkaian proses penelitian dan kajian yang
dilakukan terhadap PT. Mitra Lintas Multimedia
Cabang Malang, maka peneliti memberikan
beberapa saran diantaranya adalah sebagai berikut:
1) Manajemen perlu melakukan evaluasi terkait
kualitas dari jaringan existing dan teknologi
STB (set top box) untuk TV digital di cabang
Malang dikarenakan usia dan teknologi yang
digunakan tidak support untuk dapat
memberikan layanan terbaik kepada
pelanggan.
2) Manajemen juga perlu melakukan kajian
untuk wacana ekspansi jaringan dikarenakan
coverage area yang ada relatif kecil dan
terkadang lokasi yang ada kurang strategis,
sehingga berdampak terhadap efektifitas
pemasaran.
3) Manajemen perlu segera melakukan
pengurusan ijin terkait pemanfaatan tiang
tumpu yang menggunakan tiang PLN untuk
keberlangsungan bisnis dimasa mendatang.
4) Manajemen perlu membangun kemitraan
yang solid dan baik utamanya yang terkait
dengan pihak ketiga dalam hal provider
penyedia layanan bandwith (ISP) dan provider
penyedia layanan conten/channel TV.
DAFTAR PUSTAKA
Amru, M. Kadafi, Heny. K. Daryanto, dan
Bunasor. Sanim. (2018). “Strategi
Peningkatan Daya Saing TV Kabel Lokal
(Studi Kasus PT DKM), Manajemen
IKM.Vol 13. No. 1: p:87-99.
Assauri, Sofjan. (2013). “Strategic Management:
Sustainable Competitive Advantages”, PT.
Raja Grafindo Persada.Jakarta.
Carpenter, Mason A and W.M Gerard Sanders.
(2009). “Strategic Management: A
Dynamic Perspective”: Second Edition;
Prentice Hall;Pearson International. New
Jersey.
David, Fred R dan Forest R David. (2016).
Manajemen Strategik: Pendekatan
Keunggulan Bersaing. Salemba Empat.
Jakarta.
Hammel, Gary dan Prahalad, C.K. Strategic
Intent. Havard Business Review, No.
3:361-374.
Ireland, R. Duane; Robert E.Hoskisson and
Michael A Hitt, (2009), “The Management
of Strategy:Concepts”, South-Western
Cengage Learning, Mason, USA.
Purwandari, Suci. (2015). “Analisis Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM)
Sebagai Landasan Menentukan Strategi
Pemasaran Pada SMK Citra Medika
Sukoharjo”.Politeknik Indonusa Surakarta.
Vol 1. No.3.Surakarta.
Rangkuti, Freddy. (2014). Analisis SWOT: Teknik
Membedah Kasus Bisnis. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Riduwan. (2007). Belajar Mudah Penelitian untuk
Guru Karyawan dan Peneliti
Pemula. Alfabeta. Bandung
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.
Siambaton,Ernita, Iis Mariam, dan Elsa Dian
Prastiti. “Analisis Faktor Internal dan
Eksternal dalam Strategi Pengembangan
Bisnis pada PT. Esa Jaya Global.
Administrasi Bisnis Terapan. Politeknik
Negeri Jakarta.”
Zulkarnaen, H. O. dan Sutopo. (2013). Analisis
Strategi Pemasaran Pada Usaha Kecil
Menengah (UKM) Makanan Ringan
(Studi Penelitian UKM Snack Barokah
di Solo). Journal of Management 2 (3):
1-13. UNDIP. Semarang.
Zulkieflimansyah dan Setiawan Hari Purnomo.
(2007). “Manajemen Strategi”, Edisi
Revisi; Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia.Jakarta.