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Análisis de kola Real
INDICE
Historia 3Misión 5Visión 5Valores 5Lema 5Objetivos 5Los líderes detrás de Kola Real 5Filosofia empresarial de trabajo del grupo Añaños 6Responsabilidad Social 7Labor social de Ajeper 7Retos de la fundación 8Líneas de acción 8Recursos Humanos 8Política de personal 9Política de Distribución 9Política publicitaria 10Política de Finanzas 11Política de Precios 11Tipos de precios 13Factores de fijación de precios 13Fijación de precios 16Productos Vigentes 17Record de Ventas 18Infraestructura empresarial 20Plantas industriales 20Proveedores 21Envases 21Mercado Objetivo 22Proceso Productivo 22Determinantes de la demanda de gaseosas 23Determinantes de la oferta de gaseosas 24Análisis competitivo 25Análisis FODA 25Modelo de las 5 fuerzas 29Distribución del mercado de bebidas gaseosas 33Posicionamiento por marcas 33Cadena de Valor de Kola Real 34Estrategias aplicadas en KolaReal 35
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Logística interna y externa 38Logros de Kola Real 39Premios Obtenidos 39Paradigmas actuales de AJE GROUP 39Nuevos paradigmas de AJEGROUP 43Tiendas de conveniencia de ajegropup 45Fenómeno AÑAÑOS 48Sistema de distribución 48El mercado internacional para Kola Real 49Aje group en el mercado mexicano (AJEMEX) 50Mercado Venezolano 51Mercado Ecuatoriano 52Opiniones de académicos Peruanos sobre Kola Real 52Perspectivas y Riesgos de AJEGROUP 57Plan de Proveedores para Kola Real 58Anexo 1 El caso Kola Real según sus propietarios 62Anexo 2 Evaluación de la industria de gaseosas 64Bibliografía 68
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KOLA REAL
KOLA REAL es una de las marcas más populares de AJEGROUP (grupo Añaños y Jeri), uno de los innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Ayacucho Perú el 23 de Junio de 1988, en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.
HISTORIA
Kola Real es una empresa familiar de la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron el 23 de Junio de 1988 la empresa en el departamento de Ayacucho-Perú; en "el patio de su casa", como ellos suelen decir, para poder tener otros ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Su objetivo era dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y agua de mesa. La familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito del Banco Industrial y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial (según Wall Street Journal).
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, porque el hermano mayor Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aún se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, que lograron una bebida agradable al paladar, tratando de usar el mínimo de químicos en su fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo, no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era mínima.
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Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas en 1990 se asocian los otros 4 hermanos abriendo otra planta en Huancayo, en 1993 el gobierno da incentivos y exoneraciones para la selva y deciden abrir una planta en Bagua (Andahuaylas, Moyobamba, Tarapoto, Jaen), en 1994 incursionan en Sullana para cubrir el norte del país, Coca Cola remata maquinarias en Estados Unidos y Kola Real compra maquinaria de segunda mano, baja precios de S/. 10 a S/. 7, presionándolos a bajar precios para ser competitivos y en 1997 entraron a competir al mercado Limeño, siempre con la estrategia de calidad a bajo precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo que caracteriza a sus productos.
Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio Peruano, su éxito se basa “No en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los productos”.
En 1999 se lanzan en Venezuela, con casi US$ 5 millones y lograron el 13% del mercado, Ecuador 10% Mexico 3.8% del mercado que es el segundo más importante del mundo.
MISIÓN
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latino americano
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con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y excelente calidad”
VISIÓN
“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y productiva; ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costo”.
VALORES
Pasión Unidad Respeto Congruencia Sencillez
LEMA
“NUESTRA PASIÓN ES SU BIENESTAR”
OBJETIVOS
“El objetivo es muy claro, nuestro mercado son las personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organización ser la marca nacional de mayor preferencia para el consumidor, a través de una organización, ligera, eficiente, productiva, con una visión global y regional”
LOS LÍDERES DETRÁS DE KOLA REAL
Es importante conocer sobre la visión mística de la familia Angel Añaños dice: «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente; los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar»
«Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales», ha repetido una y otra vez; refiriéndose a su propia organización, dice: «Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a
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progresar; hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar; ésa es la fórmula». Incluso me atrevería a decir que «Detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades; lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo».
En la gestión, «hay que hacer cosas que los demás piensan que no van a hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jamás hacer lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra organización casi toda su utilidad se ha ido reinvirtiendo, recién los empresarios gozan actualmente de sus utilidades.
FILOSOFIA EMPRESARIAL DE TRABAJO DEL GRUPO AÑAÑOS
Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo, en todas las comunicaciones escritas se pueden leer las frases siguientes:
“ No buscamos culpables, buscamos soluciones en la organización”
“Está permitido equivocarse”. “ Está prohibido no hacer nada”. “ Mejoremos todos los días lo que hacemos”. “Hacer empresa haciendo el bien” “Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo” “Ser líderes en costos, trabajar con proveedores internacionales,
con los mejores insumos y materias primas” “Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos
productivos, que garanticen el cumplimiento de los más altos estándares de calidad”
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca:
“La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados”.
“Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente seleccionados”
Compromiso: Todas las reuniones se formalizan llevando carta de acuerdos, por comités.
Uso de instrumentos de control: costo/Beneficio y ratios de gestión por áreas.
Los gastos administrativos y ser austeros los lujos son mínimos.
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Evaluación periódica de nuestro accionar. Disponibilidad al cambio es un factor que le permiten a la
organización tomar decisiones rápidas e implementarlas; de modo que puede mantenerse en el liderazgo apoyado en una estrategia que combina los costos y la ampliación del mercado.
Capacitación a todo nivel: es una familia que para seguir progresando se capacita constantemente y dar la talla con el crecimiento de la organización.
Procedencia de los propietarios: su conocimiento del mercado por ser una familia provinciana que no tuvo que descubrir el gran mercado C y D, porque ellos provienen de ese grupo “Mientras los gerentes tradicionales hablan de esa gente ellos hablan de NOSOTROS”
RESPONSABILIDAD SOCIAL
En Perú AJEPER contribuye al:
Desarrollo económico de la Nación mediante las inversiones que realizan.
Apoyo a los emprendedores en los ramos de transporte, distribución, comercialización de productos de sus marcas.
Cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales.
Genera una cadena de valor con la producción y distribución de sus productos.
Da la oportunidad a muchos peruanos de generarse ingresos con sus fuentes de trabajo.
Ayudan a dinamizar la economía del país.
LABOR SOCIAL DE AJEPER
Club de la salud (Sullana y alrededores) Programa de Atención ambulatoria (Lima y Callao) Premio a la excelencia (a colegios de Huamanga, Huanta y San
Miguel) Panaderia Madre Covadonga. Cabinas Real Fundación Eduardo y Mirtha Añaños Institución sin fines de lucro.
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RETOS DE LA FUNDACIÓN
Promover el desarrollo de las personas Promover la calidad de la Educación. Impulsar la cultura de éxito Contribuir a la construcción de la nación de emprendedores
LÍNEAS DE ACCIÓN
Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes.
Capacitación en valores. Programa de conferencias magistrales del Lic. Miguel Angel
Cornejo a nivel nacional. Programa de Talleres convenio Añaños – PRODUCE PARA PYMES.
RECURSOS HUMANOS
Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa, los objetivos respecto a ellos es:
Lograr la identificación del personal con la gran familia Kola Real. Mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Se busca la sinergia entre la experiencia de trabajo y las
oportunidades de desarrollo personal. La posibilidad de trabajar y especializarse en la organización
llegando a los puestos más altos de trabajo, en diferentes países. Capacitación y entrenamiento constante al personal de la
compañía. Empleados especializados en cada área de la compañía Buenas relaciones con los empleados al ser una empresa familiar,
basados en unidad, sencillez, respeto y congruencia.
POLÍTICA DE PERSONAL
Kola Real es un ente organizado, altamente funcional, tiene lo indispensable para su funcionamiento, no hay lujos en sus oficinas, el personal tiene como meta el crecimiento de la empresa.
Es política de la empresa mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas, para mantener la filosofía empresarial vigente.
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El personal está altamente identificado con la marca y se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra Goliat formado por los grandes Pepsi y Coca Cola; cada centro de distribución que apertura Kola Real es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y fortaleza en el mercado, que compite internamente con los demás centros de distribución por ser el que más vende o que más servicio al cliente brinda.
La política de Kola Real propone rodearse de personas comprometidas con la empresa de las que rinden 20 horas de trabajo y desarrollamos estructuras planas y la propuesta es cerrar círculos, todo lo que uno empieza lo termina, no quieran hacer todo a la vez, estos son conceptos de la cultura de ser emprendedores.
Kola Real genera empleo directo a mucha gente, no sólo en la producción de gaseosas, sino también en los procesos de distribución, en toda la red de abastecimiento del producto.
POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN.
El punto distintivo de la empresa es el sistema de distribución, no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata esos servicios de terceros vía la “Tercerización de la distribución”, dando preferencia a los más pequeños, una de las normas es “Un distribuidor, una unidad”, para dar trabajo a mucha gente, su política incluye “generación de empleo y fidelización de canales de distribución”.
Este aspecto permite a la empresa minimizar el costo de distribución del producto y desprenderse de la responsabilidad de gran parte del personal, como las cargas sociales que conlleva, asumiendo un costo fijo que es más sencillo de enfrentar en el manejo de personal.
POLITICA PUBLICITARIA
La mística de Kola real es concentrar su labor publicitaria en el “BOCA EN BOCA” más que en la saturación comercial por los medios audio visuales, eligen el medio escrito en base al afichaje en los puntos de venta, su objetivo es tomar el mercado que no estaba siendo atendido y el que era mal atendido, por las grandes empresas locales, parte de esta labor la realizan los propios trabajadores distribuidores, que se sienten parte de la empresa y que piensan crecer en base al apoyo de sus
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colaboradores, porque la familia Añaños no olvida que empezó en un pueblo, con una máquina rustica, como empresa familiar y le sobra sencillez y humildad.
En su mix publicitario se incluyen los auspicios de eventos de capacitación a la población joven en especial, promoviendo el espíritu emprendedor, como el ciclo de conferencias de Miguel Angel Cornejo por todo el país con ingreso libre.
Las promociones incluyen docenas de 13 unidades para los intermediarios de manera que ellos, se benefician en producto sin variaciones de precios.
POLÍTICA DE FINANZAS
La política de finanzas de la organización es la de reinversión de utilidades, lo que se ha hecho todos los años permitiendo autofinanciar en gran medida su crecimiento vertiginoso, financiar bienes de capital de última generación e construir e implementar nuevas plantas, mejorar las condiciones competitivas y mantener sus bajos costos.
POLITICA DE PRECIOS
El precio es el valor monetario que se otorga a un bien tangible o
intangible. El precio ha sido la primera estrategia efectiva desarrollada y
aplicada por Kola Real en sus segmentos.
Línea de Precios
Consiste en determinar los precios de venta del producto o servicio en
su segmento. En el caso de AJEPER la línea de precios está dirigida a
sus segmentos, mediante precios justos acordes al ingreso de sus
consumidores.
TIPOS DE PRECIOS
Precios de Introducción en el mercado
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En este caso los precios suelen ser bajos, se le considera el más
importante en la elección del producto. AJEPER ha utilizado un solo
precio desde su lanzamiento hasta la actualidad ya que fija su precio
mediante el método de costos y le sería perjudicial hacer una rebaja,
más bien realiza promociones y ofertas.
Precios dirigidos
El precio debe ir acorde al segmento al que está dirigido el producto, es
necesario conocer el poder adquisitivo del grupo objetivo, para saber si
lo que ofrecemos, resultará rentable para la empresa y que las
posibilidades de pérdidas sean escasas.
En el caso de Kola Real, el grupo objetivo son los consumidores de los
sectores C y D (Representa el 70% de la población total urbana.)
Quienes formaban parte de un segmento descuidado por las empresas
todistas, quienes se habían centrado en los sectores A y B.
Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre
preocupado por generar algún ahorro. Por eso el eslogan fue: la del
precio justo.
Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior,
conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban que el
resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa
comercial rentable. En Lima el cono norte representa el 40% de las
ventas, no tanto como el Cono Sur, que representa aproximadamente de
10 a 15%.
Productos Accesibles a precios justos
Los consumidores de los segmentos C y D tienen acceso a una bebida
de buena calidad, rendimiento (cantidad) y precio acorde a su
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capacidad, obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.
El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en
segmentos cuya capacidad económica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.
FACTORES DE FIJACIÓN DE PRECIOS
La fijación de precios no se deja al azar, porque puede representar la
diferencia entre una empresa que se consolide o un proyecto que
fracase sin acabar sabiendo muy bien las causas.
Al fijar el precio interviene, el tipo de mercado, a que público nos
dirigimos, los objetivos de la empresa, y el momento en el que el
producto se encuentra (en su ciclo de vida).
Se debe valorar desde dos aspectos:
Interno: Determinar el coste de fabricación del producto y a partir de
aquí establecer el margen de beneficios que deseamos obtener. El punto
débil de este sistema de fijación de precios según el coste es que ignora
el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio
determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al
fijar su precio.
AJEPER tiene en cuentas sus costos, éstos incluyen sus insumos,
actualmente uno de los insumos más caros es el azúcar, el cual debe ser
importado ya que el azúcar nacional no cumple con los estándares de
calidad para fabricar un buen producto en bebidas gaseosas.
Externo: Conocer los precios a que se está vendiendo en el mercado el
producto que se quiere lanzar o productos similares. Si se comparan las
características de dos productos similares con precios diferentes, se
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observará que el de precio más alto justifica el incremento acreditando
el empleo de materiales de mejor calidad, diseño y técnica novedosa.
Sin embargo Kola Real, fija un precio justo el cual está acompañado de
un producto de buena calidad. ¿Cómo hace Kola Real para ofrecer un
producto de calidad a un precio más bajo que el de la competencia? Dos
factores: gasto mínimo en publicidad y ausencia de royalty.
"En lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social.
Organizamos un festival en algún parque o plaza pública. Tratamos de
llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familia".
Marco legal
La empresa Kola Real, no paga royalties. Lo que significa que al ser una
compañía nacional, no da ningún pago por franquicias. En cuanto al
royalty, no existen cargos en el producto final por este concepto. En el
caso de Coca Cola, las embotelladoras autorizadas en cada país deben
pagar un porcentaje de sus ventas por este concepto; mientras que la
familia Añaños mantiene la propiedad de todas las plantas de
producción y envasado de sus refrescos.
¿Qué es Royalty?
Simplemente es la cantidad de dinero que nos tocará pagar al
franquiciador, ya sea mensualmente, trimestralmente o anualmente.
Mercado de Competencia
Kola Real se dirige hacia un grupo de compradores, que están mal
atendidos por los todistas, los cuales son empresas que ejecutan las
estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola.
Kola Real no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el
mercado, la busca en un grupo de compradores de ese mercado (los de
bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
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Esta estrategia se basa en la indiferencia de las empresas grandes
instaladas, y en el hecho que las estructuras operativas y estratégicas
impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado.
Algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar
ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a
cambio de obtener un mejor precio. “Eso es lo que está ocurriendo en el
caso de Kola Real”.
Por eso se desplaza hacia otros países, su objetivo es crecer a costa de
los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo
es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por
desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja
perfectamente con los modelos postglobalización.
Política de Precios
Los precios pueden ser flexibles, tienden a bajar o a subir. Dentro de las
características de precios de Kola Real, podemos señalar que son
inflexibles, no bajan de lo establecido. Utilizan la estrategia de la
promoción del producto, mediante bonificaciones, como por ejemplo
docenas de 13 unidades.
Los detallistas compran una docena de gaseosas y se les da una
adicional totalmente gratis y beneficia al detallista al obtener mayor
utilidad con la venta del mismo. Kola Real, desea que el producto
obtenga mayor posicionamiento, pero sin tener que bajar su precio.
Para los consumidores se utilizan los canjes y promociones. Una de las
estrategias más usadas es la acumulación de cierta cantidad de chapitas
más el pago adicional de un monto X para obtener lindos productos que
beneficiaran a la familia.
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FIJACIÓN DE PRECIOS
Basado en Costos
Si no se tienen muy claros los costos de producción y comercialización
de un producto una rebaja en el precio puede generar pérdidas a pesar
de aumentar el volumen de ventas. Una de las ventajas de Kola Real es
que no paga Royalties, los cuales les permite ahorrar costos. Asimismo
invierte en poca publicidad yl genera inversiones de grandes sumas de
dinero.
La publicidad es por medio de campañas benéficas. Además la empresa
tiene una distribución estratégica del producto, lo cual ayuda a que no
se desperdicie dinero y es que el producto es distribuido eficazmente
por los camiones de reparto de propiedad de terceros los cuales llegan a
los detallistas de manera personalizada quienes se encargaran de hacer
la venta final. Así la empresa ahorra grandes cantidades de dinero en
costos de distribución y aumenta la cantidad demandada debido a la ágil
y buena atención.
La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida
a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos.
La empresa realiza compras a sus proveedores en grandes volúmenes a
fin de poder obtener descuentos con lo cual podrá llegar a su mercado
objetivo con productos más baratos que los ofrecidos por el resto de las
pequeñas tiendas independientes que no tienen acceso a estos
beneficios.
Orientado a las ventas
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La gama de productos producidos por Industrias Añaños incluye las
bebidas gaseosas que producen actualmente en las categorías Cola,
Amarilla y Fantasía. Todos los productos están dirigidos a los segmentos
con capacidad de compra limitada.
Kola Real tiene grandes volúmenes de producción y permite que los
consumidores pagar menos porque la cantidad ofertada es grande. Por
lo mismo los volúmenes de rotación del producto serán rentables para la
empresa. La producción deberá de cumplir con estándares de calidad y
de protección al medio ambiente como los son el ISO 9000 y 14000.
Basado en Demanda - Competencia
Mediante estrategias eficaces que Kola Real ha sabido aplicar; ha
logrado posicionarse dentro del segmento al cual está dirigido su
producto, compuesto por los consumidores de los sectores C, D Y E, que
tienen menor poder adquisitivo, pero representa un mercado que aporta
grandes utilidades a la empresa.
Además conoce muy bien los gustos y preferencias del su mercado objetivo y así el producto que ofrecen cumple con las expectativas del mismo.
Calidad – Precio
Calidad en Kola Real es satisfacer una necesidad, cuándo , cómo, dónde y al precio que el cliente pueda pagar, no sólo busca producir grandes volúmenes de bebidas, sino que también éstas cumplan, con los gustos y exigencias del cliente, logrando satisfacer las necesidades de éste, al otorgarle un producto de calidad a un precio justo.
PRODUCTOS VIGENTES
Kola Real (gaseosas tipo fantasía) Sabor de Oro (amarilla) Plus Cola (gaseosa color caramelo)
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Cielo (agua de mesa) First Sporade (Bebida Rehidratante) Pulp (jugos de fruta) Big Cola Free Light Cerveza Franca
RECORDS DE VENTAS
AÑO VENTAS AJE GROUP
1997 US$ 35.5 Mllns
1998 US$ 84.3 Mllns
1999 US$ 150.7 Mllns
2000 US$ 286.1 Mllns
2001 US$ 469.7 Mllns
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2002 US$ 724.4 Mllns
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Back Office/Shared Services Propio/Terceros.
(Contabilidad, RRHH, Planilla, Finanzas, Tesorería, Compras indirectas, TI
Servicios Corporativos
(RRHH, Finanzas, Fiscal, Comunicaciones, Supply Chain, Compras, TI)
Vicepresidente ejecutivo
Auditoria
Costa RicaEcuadorGuatemalaMéxicoNicaraguaPerúVenezuela
MODELO DE NEGOCIO AJE GROUP
DesarrolloManufactureraDistribución
Comercialización
GteUNGteUN
Gte.UN
Gte.UN
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INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL
PLANTAS EN PERÚ
La empresa cuenta con 15 plantas ubicadas estratégicamente en el país:
Lima (1997) Huaura Sullana Trujillo Arequipa Otras pequeñas al interior del País, cubre el 20% del mercado
Peruano
Presencia en el extranjero
Venezuela 1999 México 2002 Ecuador 2001 Chile Costa Rica 2004 Guatemala República Dominicana 2006 Tailandia 2006
Proyecciones 2011
Haiti
Puerto Rico
Otras Islas.
Con la regla de oro “Calidad a precio justo”, su bajo costo se debe a que no se trabaja con franquicias, sino que son los hermanos que en conjunto realizan proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando gastos de tercerización del producto.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
2000 millones de litros al año
8000 empleos directos e indirectos.
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
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95 Centros de distribución propios.
Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país.
Unidades de negocio versátiles y autónomas en su gestión.
PUNTOS DE VENTA
500 000 Perú
250 000 México
100 000 Venezuela
40 000 Ecuador
10 000 Costa Rica
Nicaragua y Guatemala no determinado
PROVEEDORES
Tiene dos proveedores Internacionales de Alemania y Francia
Agua
Azúcar
Esencias
Envases
El orden de prioridad de los insumos es el fijado en la lista se considera que el azúcar es el 30% del costo y el azúcar, esencias y envases es el 60% del costo del producto final.
ENVASES
Se define como envase a cualquier material que encierra un artículo,
cuyo objetivo es ser promotor del producto dentro del canal de
distribución, además de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor.
Existen diferentes tipos de materiales para los envases entre los cuales
tenemos: papel, cartón, vidrio y plástico. AJEPER S.A. hace uso de este
último, con sus envases PET desechables, lo que posibilita el transporte
de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles
para las gaseosas con envase de vidrio, logrando de este modo cubrir el
95% del territorio nacional.
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El PET (treftalato de polietileno), es un plástico relativamente barato
para el envase, y se moldea fácilmente siendo muy atractivo, con un
acabado brillante de alta calidad sobre el cual se puede imprimir hasta
seis tintas. Es casi irrompible, lo que aumenta la resistencia de las
botellas pudiendo ser empleado sobre todo para el envase de bebidas.
Además, Kola Real cuenta con sus propios diseños de envase y presentaciones de alto litraje (625 ml, 525 ml, 1300 ml, 2200 ml y 3300 ml), actualmente cerca de 70 modelos, lo que ellos denominan “Tamaño Hogar”, que hace a su producto más rendidor. También ofrece, a diferencia de la competencia, paquetes de 6 unidades cada uno, mientras los otros solo de 4 unidades.
MERCADO OBJETIVO
Para KOLA REAL el objetivo es la Incorporación de consumidores de los sectores C, D y E, con lo que el público objetivo de la empresa es el 85% de la población Peruana, cuyas características son las de atender a un mercado masivo, lo que incrementa el volumen de ventas, aunque el margen de utilidad sea bajo se gana por volumen y se minimiza costos por economías de escala.
El perfil del consumidor incluye a la gente de menores recursos que anteriormente no accedía al consumo de bebidas gaseosas por limitaciones en su capacidad de gasto y que ahora acceden por los bajos precios de las mimas.
PROCESO PRODUCTIVO
Tratamiento de agua: el agua principal componente en la elaboración de bebidas, se obtiene de pozos subterráneos, se somete a procesos de purificación y esterilización mediante un tratamiento químico y diversas etapas de filtraciones.
Elaboración de Jarabes: En esta etapa se mezcla el azúcar y el agua, obteniendo un jarabe simple. Luego del filtrado a baja presión para eliminar impurezas. A este jarabe se le añade la esencia, con lo que se obtiene un jarabe terminado.
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Mezcla, carbonatación y llenado: al jarabe terminado se le agrega más agua y se le deriva hacia tanques herméticos en donde se enfria y satura con gas carbónico. De esta forma la mezcla queda lista para su transporte hacia la máquina llenadora, en donde se procede al embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son selladas con tapas herméticas.
Elaboración y llenado de botellas: la industria utiliza dos tipos de envase retornables y no retornables, los retornables son 4 o 5 veces mayor en costo que los no retornables, los retornables tienen una utilización mínima en la actualidad, siendo el envase PET es el de mayor uso, por ser práctico, ligero y de fácil manipulación en rutas largas. El proceso de inspección es básico para certificar que los envases estén en condiciones de limpieza y llenado óptimos.
Inspección y embolsado de las botellas: los envases son llenados en set de seis doce y 24 botellas de acuerdo al tamaño, para su almacenaje y transporte. Previa inspección de control de calidad que se hace al azar y a través de muestreo aleatorio.
Almacenaje y transporte: se apilan adecuadamente y se cargan en los camiones para su distribución, proceso que se realiza por tercerización, los camiones trabajan el equipo con preventistas para lograr una distribución ágil, ordenada y rápidas.
DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE GASEOSAS
Ingresos: La elasticidad ingreso de la demanda es elevada por no ser un bien básico para subsistencia, por lo tanto a menor ingreso menos demanda de gaseosas especialmente en los estratos más bajos.
Precios: Igualmente frente a mayores precios de las gaseosas menor demanda, si bajan de precio las gaseosas la demanda crecerá con gran facilidad (argumento utilizado por Kola Real en los de menores ingresos).
La elasticidad precio de la demanda es elevada sus coeficientes son:
1.21 en el nivel bajo
1.19 en el nivel medio
0.91 en el nivel alto
Con un aumento del 10% en el precio de las gaseosas ocasionaría una reducción del:
12.1% en el estrato bajo
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11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
Clima: Producto típicamente estacional, se incrementan con gran facilidad en el verano y caen en invierno en 20%, por lo que en este período se ofrecen ofertas de precio (aspecto considerado por Kola Real teniendo ubicaciones en centro América con variación de estaciones Verano e Invierno, eliminan el problema de estacionalidad Perú - México).
Gustos y preferencias: determinante básico de la demanda, se crea el gusto por los sabores dese temprana edad, se usan las combinaciones, bebida negra con algunas comidas y bebidas amarillas como Inca Kola con otros platos y era de alto arraigo; se asocia gaseosas con licores, color oscuro con Ron, color claro con cerveza; para productos al paso chifa con bebida amarilla y hamburguesas o carnes rojas con bebida negra. Este factor es básico para ingresar al mercado o para perpetuarse (aspecto considerado también por Kola Real.
Los bienes sustitutos: los bienes sustitutos de la gaseosa son los jugos de fruta y las bebidas instantáneas, estos últimos han perdido importancia por los bajos precios de las gaseosas que les ha hecho perder competitividad en precio y la cerveza que compite indirectamente en el mercado de los jóvenes.
Características de la demanda de bebidas y gaseosas: han cambiado algunas de sus características por ejemplo el mercado absorbe el envase de tres litros o más para su uso familiar en feriados o fines de semana, los envases personales en días particulares en centros de estudios y trabajo y la presentación ultra pequeña para uso infantil lo que se comparte con frugos, extractos, bebidas energizantes y jugos en inicial y primaria.
DETERMINANTES DE LA OFERTA DE GASEOSAS
La evolución del mercado de gaseosas también considera la posición de las bebidas, bebidas nacionales (Kola Real, Inca Kola) y locales (Escosesa) Bebidas internacionales (adoptadas por la gente más cosmopolita (Coca Cola y Pepsi) o los de estratos sociales más altos en ingresos, bebidas nacionales para el resto de estratos y un sector que consume mínimas cantidades por ingreso.
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Las bebidas nacionales no pagan franquicias las Transnacionales si, pagan pero comparten los gastos de publicidad con los dueños de marcas.
La estructura de costos de las bebidas emergentes como Kola Real tienen estructuras de costos más eficientes que las tradicionales lo que les brinda ventajas competitivas en el mercado actual.
Principales de la oferta de gaseosas en Perú:
Acceso y costo de los factores de Producción: los bienes de capital son los de mayor costo y dependen de la disponibilidad de recursos para acceder a maquinaria y equipo de última generación para ser competitivos en un mercado donde los fuertes son gigantes (Kola real lo ha logrado con una política de reinversión sistemática y crédito de proveedores).
Materias Primas: el abastecimiento de materias primas a bajos costos es otra necesidad para ser competitivos, en la estructura de costos es casdi el 60% del total , Kola real lo ha logrado con proveedores de gran escala, internacionales y compras en altos volúmenes con cadenas de embotelladoras en sus territorios de producción y consumo.
Regulaciones del estado: Los impuestos y regulaciones del estado es otro de los factores que afectan al comportamiento del sector, limitando su crecimiento, porque el impuesto selectivo al consumo es de 17% (la estrategia de Kola Real al respecto fue minimizar costosa y transferir el ahorro al consumidor para ser competitivo, con buenos resultados y la no alianza para fijar precios con el resto de productores. Esta es una condición del mercado que le afectan a todas las empresas del sector por igual.
ANÁLISIS COMPETITIVO
1. ANALISIS FODA
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FORTALEZAS
Kola Real ha desarrollado una amplia gama de presentaciones, productos y precios, que le permiten competir en cada uno de los productos con los competidores del sector y se ajustan a las exigencias del mercado nacional e internacional en que compite con las transnacionales del sector y que le han competido con toda la artillería pesada en ambos campos. Las presentaciones se dan todos los tamaños y presentaciones; la política de precios bajos ha surtido efecto y le han limitado el ingreso de mayor número de nuevos competidores por las limitantes de precios.
Alta participación dentro de la canasta familiar: por utilizarse en las loncheras bajo el rubro jugos, para los niños, gaseosas para los jóvenes y adultos en los centros de trabajo y de estudios (colegios, instituciones superiores y centros de trabajo), los fines de semana como complemento de comidas a nivel familiar y lugares de diversiónb asociados a comidas y licores.
Sabores adquiridos: Kola real ha desarrollado sabores específicos que se ajustan a los gustos y preferencias del consumidor y a sus hábitos de consumo, imitando a sabores existentes y creando nuevas opciones de sabores y trabajando a largo plazo en sabores nuevos creados por ellos.
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Larga duración: la duración es de 3 a 6 meses lo que permite llevarlos a distancias alejadas con alto nivel de seguridad en el transporte y manipulación del producto, ampliando las ventas del producto (Kola Real tiene como apoyo especial su sistema de distribución ágil, eficaz y eficiente).
DEBILIDADES
Reducidos márgenes de utilidad: con los precios establecidos en Kola Real por su política de no concertación de precios entre los productores, los márgenes de utilidad son bajos, lo que se justifica con los altos volúmenes de ventas que generan economías de escala para la empresa, pero las empresas pequeñitas no pueden sobrevivir con sus limitados volúmenes de ventas lo que resta acceso al mercado de muchas empresas productoras de gaseosas.
Elevada carga impositiva: Tienen una carga tributaria mayor a la mayoría de la región IGV 17% IPM 2% e impuesto selectivo al consumo, pero este es un factor que le afecta a todos los fabricantes del sector, sólo limitan su margen de utilidad por igual a todos.
Facilidad de imitación de sabores: es un mercado en que los sabores se copian con gran facilidad lo que ha permitido una estandarización obligada de sabores y competencia más difícil si deseamos hacer diferenciación de productos y se ha optado en Kola Real por variedad de productos.
Volatilidad del precio del azúcar: el azúcar como componente de primera prioridad en la elaboración de la gaseosa cubre aproximadamente el 30% del costo del producto final, cuando se opta por azúcar importada estas tiene un margen de fluctuación de casi 25% lo que genera el incremento del precio del producto, por factores de mercado y disponibilidad del producto a nivel nacional e internacional.
OPORTUNIDADES
Incremento del ingreso personal y del consumo de gaseosas: la elasticidad del consumo de gaseosas es perfectamente elástico, por lo que un incremento en el ingreso de las personas incrementa ampliamente su consumo y una reducción del precio de la gaseosa también incrementa ampliamente su consumo , Kola real apostó a este último elemento, manteniendo precios bajos para las gaseosas de su
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marca en los últimos años, lo que le ha valido su alto volumen de ventas, haciendo un uso óptimo de su capacidad de producción instalada.
Expandir las operaciones al exterior: La expansión internacional es la variable de mayor aplicación por Kola Real se estima que el 70% de su producción se está ejecutando en el exterior, con un modelo similar al desarrollado en Perú, para un mercado masivo, bajos precios, alta variedad de productos y competencia con los grandes de las bebidas gaseosas a nivel mundial, en mercados grandes como México y Venezuela.
Incrementar el valor agregado y diversificación de productos: evaluando la variedad de productos de Kola Real y poniendo atención a los componentes de primera calidad podemos garantizar el posicionamiento de la empresa Kola Real frente a sus competidores de gran magnitud, los que no han dudado en utilizar todas las armas para competir, hasta el punto de acusarlos de estar asociados al narcotráfico, etc.
AMENAZAS
Reducción de la producción nacional del azúcar y volatilidad del precio: el escenario de descenso de la producción azucarera así como la inestabilidad de las empresas y cooperativas productoras de azúcar a nivel Nacional han condicionado que las productoras de gaseosas opten por utilizar azúcar del exterior, a pesar de ello dichas empresas no tienen control sobre la fluctuación de precios de este insumo y se convierte en un factor de variación de costo del producto de primera prioridad.
Guerra de Precios en el sector: en la guerra de precios de las bebidas gaseosas, encontramos a Kola Real como la principal causante de la reducción de precios en el sector por su política de no concertación de precios, con las empresas líder que tiene como competidoras, este factor es manejable por la empresa, dada su políticas de liderazgo en costos y volumen de producción.
Ingreso de nuevas empresas: el riesgo de ingreso de nuevas empresas al sector se ha reducido, dado que el precio vigente para las gaseosas es bajo y las empresas pequeñas ven reducido su margen de utilidad y para niveles bajos de producción las empresas no son sostenibles en el tiempo. Por lo que el sector está formado cada vez por empresas más grandes.
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CONCLUSIONES
El sector bebidas gaseosas presenta altos niveles de riesgo debido a:
a) Bajos márgenes de utilidad en el sector.b) Reducido valor agregado de sus productos.c) Elevada competencia al interior del sector y tendencia a la baja en
el nivel de precios de los productos.d) Las empresas pequeñas presentan bajos niveles de utilidad y
salida de los menos competitivos.
La guerra de precios en el sector tendría como consecuencias:
a) Reducción de los márgenes de rentabilidadb) De prevalecer ésta situación podría tener efectos adversos en su
crecimiento futuro.c) El factor precio será el determinante para el consumidor lo que
elevará la demanda del producto.d) Dada la alta variedad de productos la oportunidad del mercado se
presenta por el lado de la elevada eficiencia en costos de las empresas del sector.
2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS
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Poder de negociación de los clientes: la clientela del sector gaseosas son mayoristas son negocios que se dedican a la venta de productos siendo un rubro las gaseosas caso Plaza Vea, Costo, Super, Franco, Restaurantes, y minoristas que son bodegas, tiendas, snacks. El manejo se hace según magnitud de pedidos se puede obtener algunos beneficios en precios al por mayor, dada la disponibilidad variada de productos el cliente tiene ventajas para comprar a buen precio.
Las empresas grandes tienen dos modalidades de distribución sus propios canales de distribución y la otra modalidad es la de Kola Real que es tercerización de la distribución mayor número de unidades móviles para distribución y mayor eficiencia en cubrir tiempos mínimos y espacios mayores , la importancia de esta fuerza se puede calificar como media para el sector y alta para Kola Real.
Poder de negociación de los proveedores: en las bebidas gaseosas el 60% de los costos de producción dependen de 3 productos: azúcar, envases y esencia.
Algunas empresas elaboran sus propios envases y las demás los compran en grandes volúmenes y bajos costos; sobre el azúcar el abastecimiento es mixto, de origen nacional y extranjero de acuerdo a la disponibilidad del producto y el de origen nacional es de 15% menor costo por transporte que el extranjero. El poder de negociación lo tiene la empresa por los grandes volúmenes que negocia, la importancia de esta fuerza se considera como media.
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Para Kola Real se maneja las compras de acuerdo al nivel de precios y comparativamente en costos para bastecer sus plantas nacionales y extranjeras en conjunto. La importancia de la fuerza es alta por su política de precios bajos.
Bienes Sustitutos: El mercado bebidas gaseosas tiene bienes sustitutos diversos , como los jugos de frutas y las bebidas instantáneas estos últimos han ido perdiendo importancia por los bajos precios de las bebidas gaseosas; también se puede considerar a la cerveza como sustituto en algunos segmentos del mercado (jóvenes) y las bebidas energizantes, se puede concluir que esta fuerza tiene importancia media.
Para el caso de Kola Real la organización cubre caso todos sus alternativos a través de agua de mesa, Cielo, Glup jugos de frutas, Sporade, energizante y cerveza Franca, lo que le permite tener una amplia cobertura de mercado y es de alta importancia para la empresa en sus objetivos de expansión.
Potencial entrada de competidores: Para ingresar al mercado bebidas gaseosas un factor clave son las Economías de Escala, por lo tanto las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical son las que tienen mayores beneficios, para lo cual se requieren altos niveles de inversión.
El grado de posicionamiento de las MARCAS de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera para el ingreso de nuevos productos, en el caso de Kola Real ahora está entre las marcas preferidas en su mercado objetivo, pero el costo de ingreso ha sido arduo, pero ha valido la pena si lo comparamos con los logros obtenidos. Al menos en el corto plazo, la importancia de esta fuerza es baja para los interesados.
Rivalidad Interna: el mercado de bebidas gaseosas es uno de los de mayor competencia en la industria manufacturera, los cambios en el mercado y la entrada de nuevas marcas como Kola Real al sector han incentivado “la guerra de precios”, lo que ha afectado los márgenes de utilidad y ha generado que algunas empresas salgan del mercado. Se puede afirmar que está es la fuerza competitiva más importante que afecta al sector siendo de intensidad “muy elevada”.
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CONCLUSIONES
Si se compara los resultados del análisis FODA y el modelo de las 5 fuerzas podemos decir que los resultados son coherentes.
El mayor problema del sector es la rivalidad interna y el poder de negociación de los proveedores y finalmente por los bienes sustitutos.
Podemos decir que las expectativas del sector son: alto grado de rivalidad entre los fabricantes, el bajo nivel de rentabilidad por producto, alta competencia por precios y por ende la lucha es en la estructura de costos, las empresas con ventajas competitivas son las que tienen liderazgo en costos como KOLA REAL
Se debe buscar dar mayor valor agregado a los productos, pero la limitante es la amplia variedad de opciones en el mercado que limitan las novedades que podría lograrse y el impacto es limitado.
Las empresas del sector deben concentrarse en tener alto grado de competitividad en costos.
PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSAS EN PERÚ
DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO PERUANO POR TIPOS DE GASEOSAS
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Tipo de Gaseosa Porcentaje
Gaseosas negras y amarillas 60%
Gaseosas blancas y de fantasía 40%
Total 100%
MAPA DE POSICIONAMIENTO DE GASEOSAS EN PERÚ
(Datum Internacional S.A.)
La gráfica siguiente muestra el resumen del mercado de las bebidas que muestra que el mercado es poco atractivo para la entrada de nuevas empresas y pequeñas empresas al sector.
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3. CADENA DE VALOR DE KOLA REAL
El presente gráfico concentra los principales elementos de la cadena de valor que genera Kola Real con su modelo de negocio que es básicamente ganar mercado con una estrategia de liderazgo en costos y un modelo de concentración según
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ESTRATEGIAS APLICADAS EN KOLA REAL
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápidoPenetración a nuevos mercados y crecimiento rápido
Criterio AplicaciónEs difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar
está en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeño.
Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras” dentro de la organización
El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a través de la organización que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones.
Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento
El know-how de penetración y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Añaños a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México como ninguna otra ha podido.
Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente
El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad económica no permite la compra de gaseosas de mayor precio.
Acercamiento de su producto a segmentos objetivoAcercamiento de su producto a segmentos objetivo
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Criterio AplicaciónEs difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en
todos los países en que participa Industrias Añaños, la evidencia de que es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participación de mercado de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.
Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento
La filosofía de un producto no-frills existe en toda la organización. Así los diseñadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes.
Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor.
EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE GASEOSAS
Variable
Crecimiento del consumo de gaseosas en Perú 1996-2004
21.9 a 46.2 litros/anuales per cápita
Precio de las gaseosas decreció en 10 años 1996 – 2005
Decremento de 40% en Perú
Precio de Kola Real al ingresar al mercado
30% menos que Coca Cola
Año 2005 CFC (comisión federal de competencia) multa a COCA COLA por prácticas monopolísticas contra BIG COLA en México (2 años y medio de investigación)
COCA COLA pagó Multa 157 Mllns. de pesos
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
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“La Bebida del Precio Justo”
Esta ingeniosa estrategia, posiciona a la gaseosa en la mente del consumidor como “La bebida de precio justo”, no como la más barata, aludiendo que las bebidas de la competencia son caras, sin poner en duda la calidad del producto, la estrategia va acompañada de la publicidad que se asegura de mostrar las instalaciones de sus empresas con la imagen de modernidad y limpieza.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
El Liderazgo en costos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Cielo, Big Cola, Pulp, Sporade, First, Franca les permite gestionar marcas tradicionales y no pagar franquicias lo que les da una importante ventaja competitiva en el mercado.
Minimiza costos siendo austeros en sus gastos publicitarios, no pagan regalías por utilización de marcas, minimizan costos por economías de escala, innovación en procesos constante, sistema de distribución tercerizado, ,estructura organizativa pequeña y flexible, manejo de inventarios, traslado de ahorros a los clientes.
La estrategia de lograr costos mínimos está ligada a grandes volúmenes de ventas, para lograr economías de escala, avanzar en la curva de la experiencia y economías de alcance. La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia y reducción de costos. Otras formas de ventaja es acceder a materias primas de bajo costo o procedimientos tecnológicos de alto rendimiento.
El gran número de plantas embotelladoras le permite abastecer al cliente de cerca y abastecerlo oportunamente con su red de distribuidores.
El sistema de cobranza se monit6orea desde un soporte web que controla la puntualidad de pagos, el control de cobranza y la gestión de los distribuidores.
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Los bajos precios de las gaseosas que mantiene Kola Real es una barrera, para que ingresen otras empresas a los mercados de Kola Real y las pequeñas empresas no resisten la presión porque mantienen bajos márgenes de ganancia poniendo en riesgo su supervivencia.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
Actualmente las empresa cuenta con los siguientes productos Kola Real (gaseosas tipo fantasía), Sabor de Oro (amarilla), Plus Cola (color caramelo), Cielo (Agua de mesa, First Sporade (rehidratante), Pulp (jugos de fruta), Big Cola, cerveza Franca.
Están enfocados a diversificación de productos, con la gama de productos que tiene en el mercado y las diferentes presentaciones y tamaños se permite cubrir el mercado en todas sus variedades, el nuevo rubro lo constituye cerveza Franca que recién comienza y le ofrece un nuevo abanico de opciones.
Un nuevo eslabón lo constituye, conseguir posicionar su presencia en los supermercados donde puede tener presencia con marcas propias o maquilando para las cadenas de supermercados.
COMPETENCIA ENTRE PRODUCTOS
KOLA REAL OTRAS EMPRESAS
Kola Real Fanta, Crush
Plus Cola Coca Cola, Pepsi
Sabor de Oro Inca Kola
Cielo San Antonio, San Luis
Kola real Limón Sprite, 7 Up
Sporade Gatorade
Franca Cervezas Backus, Brahma,etc.
LOGISTICA
LOGÍSTICA INTERNA
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Mantiene adecuado nivel de inventarios, vía su amplia red de distribuidores, minimiza el capital inmovilizado, por los reducidos stocks o lotes óptimos.
Manejo de materias primas, por tener gran número de plantas embotelladoras del producto.
Logística de la compra de materias primas como:– Azúcar– Esencias de sabores– Envases Pet
Se hace a precios mínimos por los descuentos logrados por volúmenes elevados de compras de los proveedores.
El abastecimiento trabaja con el sistema Just on time, apoyados por producción y sistema de distribución.
El crédito de proveedores es otra de sus ventajas competitivas.
LOGÍSTICA EXTERNA
El sistema de distribución vía microempresarios, permite una distribución horizontal de los productos con carácter de exclusividad y la consecuente reducción de costo de distribución, porque son asignados por zonas, reduciendo las distancias a recorrer para las entregas, además de realizar las cobranzas.
Se minimiza la inversión en una red distribución de productos, se generan fuentes de trabajo, es generadora de bienestar social de la comunidad, se reduce la responsabilidad en otros rubros como empleador.
La variedad de productos le ofrece la posibilidad de hacer promociones directas por regiones, estaciones, climas y acceder a las diferentes preferencias por sabores del consumidor.
El uso de envases Pet facilita la movilización del producto a grandes distancias, peso mínimo y riesgo menor que envases de vidrio.
La variedad de presentaciones le permite acceder al público de todas las edades y condición social.
El sistema de distribución le ha permitido tener 200 mil puntos de venta en el Perú.
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LOGROS DE KOLA REAL
En 22 años en el mercado se ha logrado a través de esfuerzo, pasión por el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados; en el sector de gaseosas
Es la tercera marca en el país. Es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas
gaseosas del Perú. Participa con el 21% del mercado nacional. En el mercado de agua de mesa, Cielo es la primera marca en el
mercado y tiene una participación del 40% a nivel nacional. A nivel Internacional AJEVEN tiene certificación ISO 9001-2000
como reconocimiento a un sistema de gestión de calidad integral en cada uno de los procesos que se llevan a cabo es esta instalación.
A nivel Internacional, se ha expandido a Venezuela 17%, México 5%, Ecuador con 2 plantas 15%, (Costa Rica 8% y exporta Nicaragua y Guatemala), República Dominicana 38%, se estudia ingresar a Chile, Brasil y a Estados Unidos vía México; se estima que el 70% de la producción se realiza fuera del Perú.
PREMIOS OBTENIDOS
Top de Marketing 1999 Premio Confecámaras 2001 Premio a la Excelencia 2001 Premio al empresario del año “Angel Añaños” de ADEX 2005
PARADIGMAS ACTUAL Y NUEVOS PARADIGMAS DE LA AJEGROUP
El paradigma actual del negocio de Industrias Añaños se resume en los
siguientes aspectos.
Elemento Lógica actualPrecio Enfoque al mercado de precios bajos.Calidad Busca diferenciación por medio de la calidad.Variedad de
Presentaciones
Casi exclusivamente presentaciones de tamaño familiar en envases desechables.
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Presentaciones
de gran litraje
Segmento prefiere bebidas de gran litraje por ser más “rendidoras” que otros tamaños.
Bebidas
light o diet
Bebida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas dietéticas. No se ofrecen bebidas de este tipo.
Bebidas
sin cafeína
Bebida sin cafeína no agrega valor. Consumidores de los segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas sin cafeína. No se ofrecen bebidas de este tipo.
Presencia regional
Centrada en las zonas con escasa presencia de las marcas de las grandes embotelladoras. En conjunto, estas zonas representan buena porción del territorio pero no del consumo.
Disponibilidad Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos necesarios para conservar un inventario que elimine las ventas pérdidas por faltantes.
Envases PET Uso exclusivo de estos envases. Medio para reducir costos y facilitar el transporte del producto.
Apariencia Apariencia no agrega valor al consumidor. Se da poca importancia a la apariencia del producto.
Prestigio
de marca
Limitado a pesar de que Kola Real es la tercera marca de más ventas. Mercado objetivo no valora el prestigio, solo el precio.
Promociones Promociones juegan un papel importante en la atracción de consumidores.
Identidad
Nacional
Se tiene identidad en las regiones donde se han originado las marcas o donde son más comunes. Identidad nacional baja debido a la limitada presencia a nivel nacional.
Combinación
con licor
Sabores Cola y Limón son combinables con licor, no así los sabores de Fantasía y la gaseosa Amarilla.
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En conclusión, la empresa tiene presente la importancia del precio en el
momento de la decisión de compra del producto por lo que busca
diferenciarse por medio de la calidad de su producto.
Las curvas de valor del gráfico muestran lo que se ha presentado hasta
ahora.
Curvas de valor de los paradigmas actuales
Precio
Calida
d
Varied
ad d
e pr
esen
tacio
nes
Prese
ntac
iones
de
gran
litra
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Bebida
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Envas
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Aparie
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ocion
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tidad
nac
ional
Combin
acion
con
licor
Elementos del producto
Cal
ific
acio
n r
elat
iva
Caras y prestigiosas b-brands Añaños
43
NUEVO PARADIGMA DE AJE GROUP
Elemento Nueva lógicaPrecio Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor
al cliente.Calidad Diferenciarse en términos de calidad para influir en la
decisión de compraVariedad de
Presentaciones
Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo es el infantil y/o escolar, el cual es intensivo en envases pequeños.
Presentaciones
de gran litraje
Tamaños familiares y tamaño pequeño (200ml) para el segmento infantil y escolar.
Bebidas
light o diet
Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la sacarosa y el jarabe de maíz de alta fructosa para agregar valor al producto
Bebidas
sin cafeína
Disponibilidad de bebidas libre de cafeína para agregar valor al producto
Presencia regional
Expansión a las regiones de demanda insatisfecha por precio o disponibilidad
Disponibilidad Acuerdos de consignación con detallistas para incrementar disponibilidad de bebidas
Envases PET PET es material adecuado para presentaciones de gran litraje
Apariencia La apariencia es una herramienta efectiva de atracción de ventas, un atractivo diseño del producto genera un incremento en ventas.
Prestigio
de marca
Busca incrementar el prestigio de marca a través de publicidad con énfasis en la diferenciación por calidad y en promociones.
Promociones Las promociones son un factor importante de promoción de ventas. Útil para “amarrar” al cliente con el producto.
Identidad
Nacional
Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C, D y E
Combinación
con licor
Lanzamiento de bebidas alcohólicas preparadas
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La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta abajo junto a las curvas antes mostradas.
Industrias Añaños rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands. Se diferencia de las b-brands por la calidad del producto, el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional y se diferencia de las bebidas caras con un menor precio y un número limitado de presentaciones con énfasis en los tamaños familiares.
Tiendas de conveniencia
Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños entran a competir directamente con las tiendas, pulperías o bodegas “de esquina”. La estrategia de competencia se basa en romper con el paradigma de negocio existente para estas tiendas.
Paradigma actual
Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños
Precio
Calida
d
Varied
ad d
e pr
esen
tacio
nes
Prese
ntac
iones
de
gran
litra
je
Bebida
s lig
ht o
diet
Bebida
s sin
caf
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Prese
ncia
regio
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Dispon
ibilid
ad
Envas
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ET
Aparie
ncia
Prest
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de m
arca
Prom
ocion
es
Iden
tidad
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ional
Combin
acion
con
licor
Elementos del producto
Cal
ific
acio
n r
elat
iva
Caras y prestigiosas b-brands Añaños Nuevo paradigma - Añaños
45
Elemento Lógica actual
Productos de
primera
necesidad
Productos incluidos en la canasta básica familiar.
Productos
de calidad
No se ofrece respaldo a la calidad de los productos
vendidos.
Precios justos Precios más elevados que los supermercados por
compras en pequeños volúmenes y márgenes unitarios
fijos
Venta de
comida
corrida
Limitado a algunos casos.
Cercanía a
los clientes
Trato personalizado y familiar. Mezcla de productos no
necesariamente responde a requerimientos del cliente.
Servicios
adicionales
Ninguno. Horarios limitados.
Servicio
rápido
Empleado acerca a cada cliente la mercadería que se
desea comprar
Nuevo paradigma: tiendas de conveniencia de AJEGROUP
ElementoNueva lógica
Productos de Se centra en productos de primera necesidad incluidos
46
primera necesidad
en la canasta básica familiar. Estos productos sirven de gancho para atraer clientes que prueben las bebidas.
Productos
de calidad
Refuerza imagen de calidad de las bebidas comercializando únicamente productos de calidad comprobada y servicios de valor agregado.
Precios justos Precios de productos vendidos son congruentes a las de las bebidas y acordes a los segmentos C, D y E.
Venta de
comida corrida
Consideramos que la venta de comida corrida, por ser un rubro rentable, puede generar ingresos considerables para esta nueva división de negocio, así como atraer aquel segmento del mercado que busca una opción de comida rápida y económica.
Cercanía a
los clientes
Venta directa en tiendas de conveniencia estrecha relación con consumidores. Se gana retroalimentación para orientar constantemente la estrategia de marketing de las marcas según su comportamiento en el mercado.
Servicios
adicionales
Servicios de conveniencia al cliente: pago de recibos de servicios (teléfono, luz, agua potable) y cajeros automáticos. Horarios corridos las 24 horas del día.
Servicio rápido
Diseño y estructura de autoservicio reduce tiempo requerido por el cliente en la compra y empleados necesarios para su atención.
Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños
Productos deprimera necesidad
Productos decalidad
Precios justos Venta de comidacorrida
Cercania a losclientes
Serviciosadicionales
Servicio rapido
Elementos del producto
Cal
ific
acio
n r
elat
iva
Paradigma actual Nuevo paradigma - Añaños
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Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños integran el concepto de precios justos y garantía de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muchas instalaciones con horarios extendidos corridos.
48
EL FENÓMENO AÑAÑOS
El logro de la familia Añaños ha sido convertirse en el más explosivo imperio de América Latina.
El fenómeno está relacionado a productos sustancialmente más baratos que los de cualquier competidor, logrando con ello la afluencia de una enorme masa de consumidores, que estaba marginada del mercado por su limitada capacidad de gasto.
Esta política provocó la airada reacción de Coca Cola y Pepsi en la región porque rompió los paradigmas manejados por los grandes de esta industria, que no permitían el crecimiento de otras embotelladoras, que quedaban reducidas sólo a nichos de mercado.
Los cambios en el mercado de gaseosas fueron:
El crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú , que pasaron de 450 millones de litros en 1997 a 1200 millones de litros el 2003.
La Caída sistemática del precio promedio vendido en el mismo período y categorizan al Perú como el país con los precios más bajos del mercado de gaseosas en Latinoamérica según JP Morgan.
Los analistas piensan que el mercado de Venezuela, Ecuador y México tendrá el mismo efecto por la expansión de Kola real a estos países.
Por lo que Kola Real puede afirmar que no sustrajo el mercado a nadie, sino que atendió al mercado informal desatendido por los demás empresas y generó su propio mercado, por el crecimiento del consumo basado en su Slogan “Calidad a precio justo” y una exitosa gestión familiar.
El sistema de distribución
49
La clave del éxito de Kola Real radica en su sistema de distribución, de las plantas embotelladoras salen camiones de 30 a 50 toneladas que llevan el producto a los centros de distribución. Desde allí el producto es transportado por unidades de menor capacidad, que lo distribuyen a los puntos de ventas “Pero los camiones de las plantas embotelladoras y centros de distribución son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de AJEGROUP”.
Lo que generan grandes ahorros en Perú, esto se potenció cuando se liberalizó la importación de vehículos usados al país. Esta fue la oportunidad de propietarios de unidades vehiculares sin trabajo, “con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en variable”.
“Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestos a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes”.
La Publicidad
El gasto de Kola Real en publicidad en sus primeros años fue mínimo, apostó a pintar murales y publicidad en horarios de baja demanda para los medios audiovisuales en Perú, los auspicios es para pocos eventos y muy locales, las campañas de lanzamiento en Venezuela fue US$ 100 000 y México US$ 200 000 según fuentes allegadas.
Estas aplicaciones para reducir costos son clave en su éxito “Reducción sistemática de costos y transferirle el ahorro al consumidor”.
EL MERCADO INTERNACIONAL PARA KOLA REAL
Cuando los Añaños quieren entrar a un nuevo mercado evalúan factores como:
El precio relativo de las bebidas El Clima La factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y
a bajo costo.
50
El financiamiento lo han hecho con financiamiento propio y a través de crédito con sus proveedores.
Sobre los mercados, eligen mercados grandes porque su enfoque es mercado masivo, como México, Venezuela, para operar la política que ya les ha dado buenos resultados.
La elección de mercados como el Mexicano rompe la estacionalidad de las ventas porque cuando en Perú es invierno (Junio Agosto) por ende reducidas ventas, en México es verano entre Julio y Agosto y viceversa
AJEGROUP EN EL MERCADO MEXICANO
En las afueras de la ciudad de Puebla, en el Corredor Industrial Quetzalcóatl, se encuentra la Mega planta de AJEMEX. En entrevista a Roy Morris, gerente corporativo de Administración y Finanzas de todo el grupo.
La planta tiene cuatro líneas de embotellado totalmente automatizadas y una quinta se encuentra en prueba (inversión US$ 7 millones). Casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo.
«Cuenta con tecnología de punta; trabaja con dos proveedores internacionales (Alemanes y Franceses); el número de trabajadores en planta, es de alrededor de 350 personas. En toda la república Mexicana laboran para su grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas».
Donde labora gran cantidad de personas y es el lugar en el que se concentra la «actividad», es en la zona de despacho del producto terminado: “el inicio de la distribución”, una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.
«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil vendedores. Lo único que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros se han formalizado».
La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista, allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa.
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¿Por qué eligieron Puebla en México?
Las vías de acceso son muy buenas. Geográficamente está a dos horas y media por tierra del
estratégico Distrito Federal en la capital. Los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos. Existe buena agua que es un recurso vital en el negocio de las
gaseosas. El primer formato que se lanzó fue de 2.6 litros, a un precio de
ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por dólar). «No queremos ser soberbios, pero la aceptación fue inmediata, por lo que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión hacia otras zonas, a fin de hacernos menos vulnerables», señala Morris.
Replicando la estrategia aplicada en Perú, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso sí, se ha puesto especial atención a la calidad del producto, porque se trata de un mercado bastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.
Ahora existen 5 formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, con la marca First, que es de sabor a toronja; un tercero más pequeño, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusión a que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos, es decir, un dólar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero de la marca First.
Ajemex el 2003 tenía 30 centros de distribución, ingresó a Monterrey (la segunda ciudad del país).
«Aquí, en México, nosotros pretendemos democratizar el mercado, otorgando más acceso a la gente de bajos ingresos. Es un país con alto consumo per cápita y existe un importante sector de la población que sólo puede tomar refresco una vez por semana. Allí estamos apuntando» dice Morris.
Este es un ejemplo del estilo aplicado por Kola Real para acceder a otros mercados y tener una idea de la magnitud de su crecimiento.
MERCADO VENEZOLANO
Entraron como AJEVEN sin ningún socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario: “Empresa requiere transportistas con vehículos
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propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva planta. “Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”.
El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribución en toda la región.
En 1999, Industrias Añaños decidió internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
MERCADO ECUATORIANO
En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala.
OPINIONES DE ACADÉMICOS PERUANOS SOBRE KOLA REAL
Tal es el éxito de nuestra Kola Real, que los medios especializados en negocios más importantes del mundo han analizado su caso a continuación mostramos las opiniones de 3 académicos relevantes Peruanos en el semanario británico The Economist.
César Ferradas catedrático de la escuela de negocios de Centrum Universidad Católica de Lima
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¿Las escuelas de negocios locales se han interesado por estudiar el caso Kola Real?
«Sí, definitivamente. Nosotros, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en una publicación electrónica, que se encuentra en la página web de Centrum Católica. Es un caso vivo, que está en permanente actualización e inclusive permite que los autores vayan actualizando el contenido con los propios protagonistas del caso»
Según este académico, el factor clave del éxito de la familia Añaños ha sido el sentido casi místico de su visión empresarial: «He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con Ángel Añaños. Sus palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética; resalta su percepción del grupo humano como el verdadero potencial de la empresa; su perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que técnica es una cuestión emotiva, yo no lo comprendí del todo inicialmente».Según palabras de Ángel Añaños: «Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Perú».
Rolando Arellano presidente de la sociedad Peruana de marketing y catedrático universitario.
Resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar su atención hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el sector informal. «Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido por el sector informal».
En el caso gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior, siempre han existido pequeñas fábricas, que vivían haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en pequeña escala y podían hacerlo porque la distancia entre los precios de las marcas A y sus costos de producción eran tan
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grandes, que aún siendo ineficientes podían tener mercado a un precio bastante más bajo que los otros.
Lo que ha hecho Kola Real es tomar ese gap informal e industrializarlo. Se ha vuelto mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque “no se trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera impresionante, lo que ha crecido es el consumo total”
David Blanc, director académico de la escuela de post grado de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Sobre la estrategia internacional de Kola Real, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.
Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas y estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos o territorios de mercado.
También dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector, Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos post globalización», sentencia Blanc.
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Daniel Valera decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martín de Porres.
Enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organización como rasgo distintivo del grupo Kola Real. Destaca asimismo que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, al 2003 la empresa contaba con 4,500 trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos.
«La fuerza de ventas de Kola Real visita en Perú país 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos seis años».
Esta empresa “ha ayudado de manera considerable a la masificación del consumo de gaseosas y también del segmento de aguas de mesa”. Su marca Cielo, posee el 40% del total de las ventas (dejando atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha incrementado los volúmenes totales comercializados.
«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además que han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que se ha capacitado.
¿Puede ser replicado el éxito de Kola Real por otras empresas peruanas?
Rolando Arellano, esto ya se está dando, con la entrada del Precio en los supermercados, además de la experiencia de Metro, también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en electrodomésticos.
«Se trata de un ordenamiento natural, todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de más
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altos ingresos), pero ningún país puede vivir sólo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento del sector informal, del cual nos quejábamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se dirigían a un segmento que nunca habíamos atendido.
En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de la conquista del mercado nacional.
David Blanc
Uno de los factores más importantes de Kola Real, es el origen provinciano de la familia Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de allí. Ellos conocen el Perú propiamente dicho», «Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’. Así de simple» Venezuela y Ecuador.
Más allá del éxito en el Perú, la expansión Internacional de Kola Real ha sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y un dato clave, el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico).
«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela. Levantaron una planta en la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno, creciendo hasta 19 centros de distribución, cobertura a nivel nacional y 17% del mercado total».
¿Cómo una compañía familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15 años?
Según Orellano existieron factores no controlados por los Añaños: la llegada del Fenómeno de El Niño en 1998, que incrementó la demanda por gaseosas, los beneficios tributarios para las empresas de la amazonía (que favoreció el éxito de la planta de Bagua), el hecho de que Coca-Cola, a nivel internacional, vendiera sus plantas más pequeñas (y le permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y neutralizar el ataque de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-
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Cola e Inca Kola, que permitió a Kola Real ir creciendo sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.
También existen los factores controlados por la empresa: el hecho de ser una marca propia (que obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, que sí paga cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión en publicidad (la competencia invierte 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad que es un símbolo en sus oficinas), la estrategia orientada a los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos.
El modelo de gestión
Según los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo. Destaca la cultura empresarial, que prioriza la no burocratización, la rapidez en las acciones (KR puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipación, el trato cordial entre su personal, una relación profesional pero a la vez «provinciana» y la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización.
La filosofía en el trabajo diario:
“La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados”.
“Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente seleccionados”. Afirma Arellano.
PERSPECTIVAS Y RIESGOS DE AJE GROUP
Los especialistas advierten, sobre los peligros que podrían amenazar a una empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real.
PRIMER RIESGO
El tipo de administración, básicamente familiar del grupo. «Los dueños trabajan en función del crecimiento del patrimonio familiar, casi como una pyme”.
“Ellos se sacrifican sin ningún problema, pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese
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momento la empresa debe dar un salto importante”, advierte Rolando Arellano.
SEGUNDO RIESGO
«Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. El punto más difícil de las organizaciones no se ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide. Espero que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras», señala César Ferradas.
TERCER RIESGO
Arellano opina: «Creo que el éxito de la familia Añaños es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como académico no creo que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de administración más estable» los planes.
Más allá de las observaciones, Kola Real continúa creciendo. En México se tiene previsto implementar una nueva planta en la región del norte (país en el que se espera conquistar el 10% del share en los próximos cinco años), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la corporación) son, qué duda cabe, mucho más ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados: Costa Rica, República Dominicana y el gigantesco Brasil (información no corroborada por la empresa).
EL GRAN OBJETIVO EMPRESARIAL DE AJE GROUP
En la mente de los Añaños está: “Comenzar a conquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en la región sur del país”. Para este grupo de emprendedores Ayacuchanos el límite lo pone sólo la propia voluntad.
The Economist opina: la poco atractiva planta de Kola Real pasa fácilmente desapercibida, alejada, en un desconocido parque industrial en las afueras de Puebla. En términos de fabricación, Puebla suele hacer las cosas a gran escala. Kola Real puede ser pequeña en comparación,
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pero el desafío que enfrenta es tan grande como cualquier reto que la fabrica haya enfrentado jamás e intenta consolidarse en el más lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo.
PLAN PARA SER PROVEEDORES PARA KOLA REAL
OBJETIVO PRINCIPAL
Convertirnos en proveedores del servicio de distribución de Kola Real en Arequipa.
EQUIPO DE TRABAJO
Rocío Herrera Espinoza
Martín Paredes Poma
Luis Monserrate Barrios
Victor Todco Cáceres
VENTAJAS QUE LE PROPONEMOS A LA ORGANIZACIÓN
1. Estamos registrados como proveedores en el padrón nacional
Les presentamos la constancia de inscripción como respaldo.
Inscripción de los proveedores de bienes y/o servicios
Persona Naturala. Solicitud según formato oficial. b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el banco.
Persona Jurídica a. Solicitud según formato oficial. b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el banco, cuando corresponda. c. Copia simple de la licencia de apertura de establecimiento vigente. En caso que la licencia tenga más de un año de expedición, se adjuntará también copia simple de la declaración jurada de permanencia en el giro presentada a la municipalidad.
2. Tenemos unidades de transporte óptimas para el servicio técnicamente y con todos los documentos de registro en orden.
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3. Tenemos licencia de conducir profesional de la máxima categoría, para conducir dentro y fuera de la ciudad.
4. tenemos experiencia en la distribución de comestibles en la Región Arequipa y Sur, conocemos las rutas y los clientes.
5. Poseemos cartera de clientes porque distribuimos con anterioridad en bodegas y tenemos un registro ordenado de clientes de la región.
6. Proponemos poner a disposición de la empresa un análisis de geomercados actualizado, para hacer una mejor gestión de servicio de distribución de gaseosas a los clientes de la zona a abastecer.
7. Proponemos abastecer a las zonas de menor aceptación que son las zonas aledañas de Quequeña, Yarabamba,
8. Nos comprometemos como equipo a brindar servicios de primera calidad, para lo cual disponemos de capacitación en manejo y capacidades intelectuales de organización, responsabilidad, técnica, ética y moral.
9. Nuestra hoja de vida es ejemplar sin cuestionamientos de orden.
10. Apareceremos en el registro de proveedores como distribuidores exclusivos de Kola Real.
CONCLUSIONES
Podemos concluir que AJEGROUP, es el abanderado a la conquista del mercado Peruano, que ha alcanzado niveles de crecimiento altísimos, que son ejemplo para los emprendedores de nuestro país y de otras latitudes.
Como cualquier organización no es perfecta pero tiene una estrategia de internacionalización, que se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, Coca-Cola y Pepsi). La empresa concentrada Kola Real no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas
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y estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos o territorios de mercado.
También dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
Es una organización que apuesta por el crecimiento sin basarse en grandes presupuestos para publicidad, basada en liderazgo en costos, diversificación de productos y servicios complementarios.
Una organización que desde dentro fomenta la cultura de costos bajos y austeridad, basada en la sencillez, la austeridad y la responsabilidad.
Basta ver sus cifras de cobertura de mercado para ver su solidez y es necesario para ellos afrontar el futuro y los retos que les repara el mercado, donde salir adelante con la presencia de empresas multinacionales no ha sido labor sencilla.
ANEXO 1
El caso Kola Real contado por Angel Añaños“Ser emprendedores”
Sr. Ángel Añaños – Presidente del Directorio del Grupo Kola Real No es difícil adquirir las Capacidades Emprendedoras Personales, porque son cualidades inherentes a nosotros(as). Pero su realización cuesta trabajo y dedicación.
UN CASO PARA REFLEXIONAR: LOS PERUANOS SI PODEMOS. Esto es la historia del grupo Kola Real, contada en parte por un representante del propio grupo. El grupo Kola Real es un grupo de empresas privadas, de propiedad de la familia Añaños, familia Ayacuchana que está en el sector de las bebidas gaseosas. Una organización profundamente peruana, constituida en el año 88 en Ayacucho. Contamos en este momento con ocho plantas en el Perú, plantas propias en Venezuela, en Ecuador y una Mega Planta en México con aproximadamente 7000 trabajadores.
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El año 88 empezaron nuestras operaciones en Ayacucho, a causa del terrorismo la familia agricultora tuvo que salir del campo y trasladarse a la ciudad. En ese momento nadie, o muy pocos apostaban a hacer empresa. Don Eduardo Añaños y su hijo mayor apostaron a poner una fábrica de gaseosas, una entre 420 embotelladoras del país, pero con una estrategia realmente interesante e innovadora. La diferencia estratégica de que se habla, consistía en ofrecer una gaseosa de calidad a un precio competitivo. En 1991 el grupo de Ayacucho se expande a Huancayo, donde formaron una planta que trabajaba las 24 horas. De allí, crecieron hacia Andahuaylas. No intentaban otras zonas, donde eran fuertes las marcas internacionales conocidas, porque eran concientes de sus limitaciones financieras y económicas. Más bien aprovecharon zonas como Bagua, donde no llegaba con mucha fuerza las marcas tradicionales. Cuando decidieron trasladar la planta a Sullana, en 1994, comenzaron a sentir la presión de la competencia; sin embargo, varios factores claves les permitieron crecer, el incentivo tributario que dio el gobierno, la Coca – Cola remató su planta envasadora en el Perú y pudieron comprar maquinaria a precio de remate y, finalmente, crearon y produjeron sus propios envases. En 1997 entraron en el mercado de Lima. En 1999 tras analizar la experiencia ganada vieron que era posible internacionalizarse. Esta experiencia implicaba contar con habilidades: conocer gente, mercados, gustos, tocar puerta y vender. Eligieron empezar con el mercado venezolano, luego fue Ecuador y finalmente México en el 2002. Esta organización ha podido a través del esfuerzo y pasión por el trabajo, la dedicación y creatividad, lograr avances y éxitos significativos. Otro factor clave es el humano. Este es un tema importante que queremos resaltar: La identificación de la gran familia Kola Real con la visión de la organización mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Quiero manifestarles que hay una gran sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y el desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con nosotros, actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los países donde tenemos presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Tener personas comprometidas es fundamental. Tenemos además una estructura administrativa plana: la intención es que las personas sean multifuncionales, las gerencias modernas hoy son multifuncionales. Para que tengan una idea de un área de marketing tradicional puede tener entre 10 y 15 personas, en cambio nosotros tenemos sólo una. Esto lo conseguimos con la implicación del gerente general, el gerente comercial, y el director en el tema de Marketing. Termina su relato con un balance de las fortalezas de la organización y señala las principales: Convertir los problemas en oportunidades
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Decisiones rápidas “No apresuradas, precipitadas, ni equivocadas. Decisiones rápidas, con razonamiento adecuado” Creatividad: “Hagamos lo que hagamos hacemos las cosas en forma diferente”. Anticipación de los hechos. “Es como un juego de ajedrez. ¿Qué va a hacer la competencia en respuesta a mi movimiento? , ¿Cómo va a reaccionar el mercado? Trato cordial: “Es algo que existe en empresas provincianas, que no se ve en otras empresas” Acción: “No quedarse parado por temor a equivocarse”
ANEXO 2
Evaluación de la atractividad de la industriaEvaluación de la atractividad de la industria
Barreras de entrada Muy
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Economias de escala Pequeno GrandeDiferenciacion del producto Pequeno GrandeIdentificacion de marcas Bajo AltoCostos de cambio Bajo AltoAcceso a canales de distribucion Amplio RestringidoRequerimientos de capital Bajo AltoAcceso a tecnologia de punta Amplio RestringidoAcceso a materias primas Amplio RestringidoProduccion gubernamental No existente AltoEfecto de la experiencia No importante Muy importante
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Barreras de salida Muy
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Especializacion de activos Alto BajoCosto unicos de salida Alto BajoRelaciones estrategicas Alto BajoBarreras emocionales Alto BajoRestricciones gubernamentales y sociales Alto Bajo
Rivalidad entre competidores Muy
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Numero de competidores iguales Grande PequenoCrecimiento relativo de la industria Lento RapidoCostos fijos o de almacenamiento Alto BajoCaracteristicas del producto Commodity EspecializadoIncrementos de capacidad Grande PequenoDiversidad de competidores Alto BajoCompromisos estrategicos Alto Bajo
Poder de los clientes Muy
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Numero de clientes importantes Poco MuchoDisponibilidad de sustitutos Mucho PocoCosto de cambio Bajo AltoAmenaza del cliente de integrarse hacia atras Alto BajoAmenaza de la industria de integrarse hacia adelante Bajo AltoContribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente Pequeno GrandeContribucion a los costos totales de los clientes Alta porcion Pequena porcionRentabilidad de los clientes Bajo Alto
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Poder de los proveedores Muy
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activ
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Numero de proveedores importantes Poco MuchoDisponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Bajo AltoCostos de cambio Alto BajoAmenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante Alto BajoAmenaza de la industria de integrarse hacia atras Bajo AltoContribucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto BajoContribucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcionImportancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores Pequeno Grande
Disponibilidad de sustitutos Muy
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Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande PequenoCostos de cambio Bajo AltoAgresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Alto BajoValor/precio del sustituto Alto Bajo
Acciones gubernamentales Muy
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Proteccion de la industria Desfavorable FavorableRegulacion de la industria Desfavorable FavorableConsistencia de las politicas Bajo AltoMovimientos de capital entre paises Restringido Sin restrinccionAranceles Restringido Sin restrinccionTipo de cambio Restringido Sin restrinccionPropiedad extrajera Limitado Sin restrinccionAsistencia dada a competidores Sustancial Ninguno
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Las gráficas reafirman que la industria peruana de bebidas gaseosas es
poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya
están en ella.
BIBLIOGRAFIA Reporte sectorial del mercado.Departamento de estudios
económicos. The Economist 2003 «Kola Real cambia de nombre a KR.htm Kola Real» (en español).
www.econews.pe. mundoandino.com (ed.): «Kola Real» www.deperu.com (ed.): «La Historia de Kola Real» «Kola Real en el extranjero» WWW. Inei.gob.pe www..bcrp.gob.pe www.mypeperu.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com
Evaluacion global Muy
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Barreras de entradaBarreras de salidaRivalidad entre competidoresPoder de los compradoresPoder de los proveedoresDisponibilidad de sustitutosAcciones gubernamentales
Evaluacion global
![Emprende Empresa [1]... Proex, Kola Real, Artesania](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/55623da4d8b42a52078b5652/emprende-empresa-1-proex-kola-real-artesania.jpg)
