Manajemen Stratejik

“Analisis Lingkungan Internal”

Dosen Pengajar:

Dr. Henny Rahyuda, SE., MM., Ak

Nama Kelompok 6:

Nayda Al-khowarizmi Ryiadi (1206205053)

I Made Weli Moksaoka (1206205083)

I Gede Oka Wijaya (1206205168)

I Kadek Dony Darma Putra Irawan (1206305132)

I Made Surya Dharma (1206305134)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

BUKIT JIMBARAN

2014

BAB I

Pendahuluan

Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun factor penentu keberhasilan

yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan,

peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi

atau unit satuan wilayah baik pada level Negara, provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan

internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja seluruh komponen

yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang

dan tantangan eksternal.

Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan

visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu keberhasilan.

A. Tujuan dan Peran Analisis lingkungan

Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor yang berada di luar

maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan analisis lingkungan dari beberapa

perusahaan :

- Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam

lingkungan bagi manajemen perusahan.

- Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian

mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi.

- Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan

memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana

untuk menanganinya.

Secara khusus, peran atau fungsi analisis lingkungan bagi tiap perusahaan tentu saja berbeda-

beda. Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat Certo dan Peter, maka ada tiga

peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu:

a. Policy-Oriented Role

Yaitu peran analisis yang berorientasi pada kepada kebijakan manajemen tingkat atas dan

bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi

manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.

b. Integrated Strategic Planning Role

Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat

atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan memiliki

implikasi langsung pada proses perencanaan.

c. Function Oriented Role

Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan infomasi

lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu.

B. Struktur Lingkungan

Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan

strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan organisasi pada posisi

strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang

menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi

- Analisis Lingkungan Eksternal

- Analisis Lingkungan Internal

BAB II

PEMBAHASAN

Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan

sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung setiap program dan

kebijakan pemasaran.

Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam

menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan

akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional (David, 2006). Inti

dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang

dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.

Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana

perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana

perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang

secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.

Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan

internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan

peluang dan ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson, Jr dalam Kotler (2005)

memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan

menghasilkan profit perusahaan terdiri dari :

Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling penting:

Identifikasi faktor internal kunci:

Pemasaran

Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang

lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb, merupakan derivat, langsung atau tidak

langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari

perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa

dikembangkan tanpa pemasaran.

Keuangan dan akunting

Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam

menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan keuangan

perusahaan.

Produksi, operasi,dan teknik

Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik

tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang

melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman

produk jadi

Personalia

Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang

sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

Manajemen Mutu

Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap

memenuhi standar yang diinginkan.

Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan

manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan

proses pengambilan keputusan perusahaan.

Organisasi dan Manajemen Umum

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan

dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.

Identifikasi kegiatan umum:

1. Logistik ke dalam

2. Operasi

3. Logistik ke luar

4. Pemasaran dan penjualan

5. Layanan

Identifikasi kegiatan penunjang:

1. Pembelian

2. Pengembangan teknologi

3. Manajemen sumber daya manusia

4. Infastruktur perusahaan; (a) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini

dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal, (b) Evaluasi

faktor-faktor strategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja masa lalu,

Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan fator-faktor sukses dalam industri

PENDEKATAN TERHADAP PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL

Pendekatan ini dilakukan dengan cara membandingkan pengukuran variabel-variabel

faktor strategis internal dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci

perusahaan, dan (3) industri sebagai satu kesatuan.

Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dengan

menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu :

1. Analisis PIMS

Institut perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktor-

faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Sampai saat ini, penelitian PIMS

telah mengidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggung jawab terhadap terjadinya 80

persen variasi dalam profitabilitas diantara perusahaan database.

2. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai, salah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di

antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan

induvidual dapat mendorong kepada pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

3. Analisis Fungsional

Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi adalah

melalui analisis fungsional. Ansoff, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya

perusahaan dapat diatur dalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran,

keuangan, penelitian

dan pengembangan, dan operasi.

Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy)

Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari

tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment)

dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines

Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa

hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu:

a. Intensitas investasi

b. Pangsa pasar

c. Pertumbuhan pasar

d. Daur kehudupan produk

e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Rantai Nilai

Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti

pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau

lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh

tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas:

a. Aktifitas utama

b. Aktifitas peninjang

Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh

aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-

masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan

menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional

a. Struktur

Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam

perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang

diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya

merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan

dengan benar.

Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi, yaitu :

1. Struktur Sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk ; tepat untuk

perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang

beroperasi pada ceruk pasar yag mudah diidentifikasi.

2. Struktur Fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk

dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi

industri tersebut.

3. Struktur Divisonal, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam

beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur

sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.

4. Struktur Konglomerat, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam

industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur divisional( holding

company). Struktur semacam ini biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen.

Apabila struktur perusahaan saat ini tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang

dipertimbangkan, maka manajemen puncak harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan

layak, atau haruskah struktur diubah menjadi struktur yang lebih rumit.

b. Budaya

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan

dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi

berikutnya, yang mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. Budaya

perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi :

1. budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan

2. budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial

3. budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan sebagai pedoman

bagi perilaku yang tepat.

Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia dalam perusahaan. Karena budaya sangat

kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap organisasi, maka budaya sangat

mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat

tidak hanya dapat membantu kelangsungan hidup, melainkan juga menciptakan dasar bagi

posisi bersaing yang superior.

c. Pemasaran

Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter

permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya.

Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen dan pada

pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan

dan bauran pemasarannya.

d. Keuangan

Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana, yaitu menentukan sumber dan penggunaan

dana yang terbaik (dari sumber internal maupun eksternal) dan mengendalikan penggunaanya.

Dari sudut pandang strategis bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dan

yang ditangani. Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat

berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi

pemegang saham.

Pengetahuan dan kegunaan teknik capital bugdeting ( penganggaran modal ) merupakan

sumber daya keuangan yang penting. Bagian keuangan harus memnganalisis dan membuat

peringkat investasi-investasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan, ditinjau dari sudut

pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.

e. Penelitian dan Pengembangan (R&D)

Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi.

Manajer R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi

perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer

meliputi : (1) memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai

oleh perusahaan, (2) mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses

produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi itu dapat

dilaksanakan dengan sukses.

f. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)

Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan

sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan

kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan. Dalam sistem intermiten (job shops) para

pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan

proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continous

system) , proses disusun berurutan sehingga produk-produk dapat dirakit dan diproses dengan

berkelanjutan. Sistem berkelanjutan terbilang populer karena sistem itu memungkinkan

perusahaan mengambil manfaat dari operating leverage pemanufakturan. Menurut J.F Weston

dan T.E Copeland, operating leverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume

penjualan pada pendapatan operasional bersih.

g. Sumber Daya Manusia (SDM)

Tugas utama manjer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara invidu dengan pekerjaan-

pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan,

dan perputaran tenaga kerja. Departemen SDM yang baik seharusnya paham cara

menggunakan survai sikap dan alat-alat umpan balik yang lain untuk menilai kepuasan

karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan. Departemen SDM juga seharusnya

menggunakan Job analysis ( analisis jabatan) yaitu alat untuk mendapatkan informasi deskripsi

pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh setiap pekerjaan dari segi kualitas dan

kuantitas.

h. Sistem Informasi

Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam

organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan

keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam metode tertentu

sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan operasional dan strategis. Sistem

informasi perusahaan dapat berupa kekuatan atau kelemahan dalam ketiga aspek manajemen

strategis. Sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan

pengendalian berbagai kegiatan tetapi juga berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya

mendapatkan keunggulan kompetitif.

Penelitian yang dilakukan oleh sloan School of Management MIT menemukan empat tahap

berbeda dari pengembangan sistem informasi.

1. tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan

efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan, data dan penulisan

laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong perusahaan untuk menghemat

uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif.

2. tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain dengan

menggunakan sistem informasinya yag sudah terpasang untuk memperkenalkan produk

dan jasa baru.

3. tahap ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada

pelanggan baru.

4. tahap keempat, perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis informasi yang

baru dan inovatif secara berkelanjutan.

Dimensi Analisa Lingkungan Internal

Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan

persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang

bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam

limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA).

Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang

penting yaitu :

1. Resource

2. Capabilities

3. Core Competencies

Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk

dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core

Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang

dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga

memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh

perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :

1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat

pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain.

2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti

teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas.

3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari

dalam bidang tersendiri.

Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu

secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini

seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan

menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah

sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat

perusahaan dapat berjalan dengar baik.

ANALISIS KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable

intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan

identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun secara bertahap kompetensi.

Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan

cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis intern lain yang dapat dilakukan yaitu:

analisis value chain dan biaya strategis, analisis penilaian kekuatan persaingan dan anaisisis 7 –

S framework yang mencakup –structure, strategy, staff, management style, system dan

procedures, skills dan shared values.

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau

kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling

kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan

pasar (market advantage). Sementara itu, kelemahan mrupakan sesuatu kekurangan yang

mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan

sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan.

Core Competencies – Suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu

melakukan usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak

mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk

menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core competence merupakan asset yang bermanfaat

dan menjadi penyangga utama keberhsilan perusahaan.

Identifikasi Peluang dan Ancaman

Dalam setiap peluang, harus disadari bahwa ada ancaman yang selalu mengikutinya. Ancaman

dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih canggih, dikenalkannya produk baru yang

lebih baik, masuknya pesaing dengan modal kuat, adanya regulasi pemerintah, naiknya tingkat

bunga, fluktuasi kurs rupiah terhadap mata uang asing kuat, mudah keluarnya pendatang baru

yang mengacaukan prediksi pasar.

Analisis SWOT

Analisis terhadap suatu entity (umumnya perusahaan) yang dilakukan dengan

mempertimbangkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal yang

mempengaruhi kinerja perusahaan.

Analisis SWOT mengidentifikasi faktor-faktor tersebut secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Analisis SWOT membandingkan faktor

eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal yaitu

kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (Weaknesses).

Faktor lingkungan eksternal adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dan

merupakan faktor yang memberikan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Terbagi

menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial budaya; (3) kekuatan politik,

pemerintahan dan hukum;(4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan (Fred.R. David,

2003). Faktor-faktor tersebut harus: (1) penting bagi tujuan pencapaian jangka panjang dan

sasaran tahunan; (2) dapat diukur; (3) berlaku bagi semua perusahaan yan bersaing: (4) hirarki

dalam arti beberapa faktor akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang

lain akan terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. Faktor lingkungan

eksternal mempunyai pengaruh yang kuat dalam pembentukan industry attractiveness.

Sedangkan faktor lingkungan internal adalah faktor yang dapat dikendalikan oleh perusahaan,

yaitu aspek-aspek kunci perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan, seperti organisasi

dan manajemen, keuangan dan investasi, keunggulan bersaing, dan teknologi. Aspek kunci ini

menurut Pearce and Robinson (1997) disebut dengan strategic internal factors. Faktor

lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Persiapan dalam melakukan analisis SWOT

Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan dulu bahwa

seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah anda dapatkan

(termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan diagnosis

organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara melibatkan seluruh pelaku

organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang

mereka miliki, yang nantinya sangat bermanfaat bagi organisasi.

Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika

ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan

terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi

kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh

pelaku organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan

dan pemahaman akan visi / misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis akan

mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

Matriks SWOT

Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi secara jelas, sehingga

memudahkan dalam mencari strategi yang tepat dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis

gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis

organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal

yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi

dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih

dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien.

Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku

organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang

mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana prasarana yang dimiliki.

Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang kelemahan-kelemahan internal organisasi yang

demikian itu. Sehingga Strengths dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang

dirasakan atau ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi

(lingkungan masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera

anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi

lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda

dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel diagnosis SWOT.

(Tabel Diagnosis SWOT)

Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi,

berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks SWOT, seluruh data dari

tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.

(Matriks SWOT)

Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi

dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun strategi-strategi

tersebut, yakni :

Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh

inisiatif dan terencana. Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan

waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara

terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari

luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.

Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu

dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya, terkadang

anda harus mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke

depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan

internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan

solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit.

Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya

untuk memperoleh peluang tersebut.

Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki

organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah

strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman

yang ada, kepanikan dan ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu

pahamilah bahwa organisasi anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat

independen dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut.

Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk mengurangi ancaman

dari luar.

Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat

defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Karena dalam kondisi ini, organisasi anda sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa

kondisi internal sedangan ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil

strategi yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi

organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi

merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan

menghindar dari ancaman eksternal.

Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)

Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis

pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada

setiap faktor srtategis.

Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan

keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12).

Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan

dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini

mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan

eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah

strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat

mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.

Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan

(forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat

dilihat pada sub bab berikut ini.

Langkah Penyusunan Tabel IFAS

a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai

dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi

dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan

pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4

(sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi

kawasan pariwisata bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-

rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan

besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai

kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom

4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi

mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan

pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan

untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok

wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel berikut :

Tabel

Model Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS)

No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai

Kekuatan :

(faktor-faktor yang

menjadi kekuatan)

(Professional

Judgement)

(Professional

Judgement)

(Jumlah perkalian

bobot dengan nilai

pada setiap faktor

dari kekuatan)

Jumlah

(Jumlah

bobot

kekuatan)

(Jumlah nilai

kekuatan)

(Jumlah bobot X

nilai kekuatan)

Kelemahan : (Professional

Judgement)

(Professional

Judgement) (Jumlah perkalian

(faktor-faktor yang

menjadi kelemahan)

bobot dengan nilai

pada setiap faktor

dari kelemahan)

Jumlah

(Jumlah

bobot

kelemahan)

(Jumlah nilai

kelemahan)

(Jumlah bobot X

nilai kelemahan)