ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE DI … · ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE ... Bidang Jalan dan Jembatan, b. Bidang Pengujian, Pengawasan, danPengendali

1

ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE DI DINAS PEKERJAAN UMUM BINA MARGA DAN PEMATUSAN

PEMERINTAH KOTA SURABAYA

Dimas W. Pratama1, Maria Anityasari2, Yudha Prasetyawan3 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya, Indonesia

e-mail: [email protected], [email protected], [email protected]

Abstrak — Karyawan outsource yang bekerja di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya yang selanjutnya disingkat DPUBMP Pemkot Surabaya memegang peranan cukup penting. Hal ini disebabkan oleh beban pekerjaan yang bertambah dari tahun ke tahun. Karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya belum mendapatkan hak yang didapat layaknya karyawan tetap dari hal kenaikan gaji secara berkala, peningkatan karir, promosi, pemberian jaminan, tunjangan, kepastian masa kerja, dan sebagainya meskipun pada kenyataannya menjadi tulang punggung dalam mengerjakan pekerjaan yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Dengan demikian diperlukan pengukuran tingkat kepuasan yang didahului dengan pengukuran kinerja karyawan outsource. Hasil pengukuran kinerja menunjukkan bahwa nilai kinerja rata-rata keseluruhan yaitu 3,71 yang berarti bahwa kinerja karyawan outsource berada di antara level sedang sampai bagus. Selanjutnya, pengukuran kepuasan dilakukan dengan melihat tingkat kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi karyawan outsource. Hasil pengukuran kepuasan menunjukkan bahwa nilai kepuasan kerja rata-rata keseluruhan yaitu 3,86 yang berarti berada di antara level sedang sampai puas. Dalam hal pengukuran loyalitas, nilai rata-rata keseluruhan adalah 3,62 atau berada di antara level sedang sampai bagus. Untuk hasil pengukuran komitmen menunjukkan bahwa nilai komitmen kerja rata-rata keseluruhan yaitu 4,00 atau berada di level tinggi. Dalam penelitian ini diketahui korelasi antara tingkat kinerja dan tingkat kepuasan senilai r = 0,321 sehingga tergolong dalam korelasi yang cukup kuat. Disamping itu, penelitian ini menunjukkan bahwa faktor umur, lama bekerja, dan latar belakang pendidikan tidak terlalu berpengaruh signifikan terhadap nilai kinerja, kepuasan, loyalitas, dan komitmen karyawan outsource. Untuk mewujudkan kinerja yang baik maka perlu dipertimbangkan program pemberian reward yaitu training teknis, pemberian kenaikan gaji secara berkala, dan adanya outbound atau peningkatan teamwork. Hal ini sejalan dengan persepsi atasan yang menginginkan reward dalam bentuk training teknis, training pengembangan diri atau kepribadian tentang motivasi kerja, dan kenaikan gaji secara berkala.

Kata kunci: penilaian kinerja, kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi, karyawan outsource, dan DPUBMP Pemkot Surabaya.

I. PENDAHULUAN Dewasa ini, banyak perusahaan atau instansi baik swasta

dan pemerintah yang melakukan sistem outsourcing untuk menunjang pekerjaan di perusahaan atau instansi tersebut. Hal ini dikarenakan p ara karyawan outsourcing tidak akan terlalu memberatkan perusahaan baik dari segi pemberian gaji, tunjangan, bonus, jaminan, dan pembiayaan yang lain yang berhubungan langsung dengan karyawan tersebut. Selain itu, perusahaan dapat lebih fleksibel dalam menentukan jumlah karyawan yang efektif dan efisien ketika menerima load atau beban pekerjaan yang tidak menentu. Pandangan inilah yang membuat sebuah perusahaan dapat

mempekerjakan karyawan outsource dalam jangka waktu tertentu seperti yang dijelaskan secara detail pada pasal 56 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

Karyawan outsource tidak sama dengan karyawan tetap sehingga mendapatkan perlakuan yang berbeda di perusahaan. Perlakuan yang dimaksud misalnya dari hal gaji, karir, promosi, jaminan, tunjangan, masa kerja, dan sebagainya. Karyawan outsource tidak mendapatkan seperti yang didapatkan oleh karyawan tetap. Misalnya, karyawan outsource tidak mendapatkan kenaikan gaji secara berkala, promosi, jaminan kesehatan, tunjangan pensiun atau hari raya, dan sebagainya. Padahal karyawan outsource cukup memegang peranan penting dalam keberlangsungan siklus pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh perusahaan atau instansi.

Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya atau disingkat DPUBMP Pemkot Surabaya juga mempekerjakan karyawan outsource. Namun, terdapat keunikan dari sistem tenaga outsource yang diterapkanDPUBMP Pemkot Surabayakarena instansi tersebut tidak bekerjasama dengan perusahaan penyedia tenaga kerja layaknya sistem outsource pada umumnya. Perekrutan atau pengadaan karyawan outsource dilakukan secara mandiri oleh DPUBMP Pemkot Surabaya atau bekerja sama dengan pihak ketiga.Disamping itu, kontrak kerja akan dilakukan dalam waktu 1 bulan dan dapat diperpanjang apabila berkinerja baik atau memenuhi ekspektasi pihak manajemen. Oleh sebab itu, karyawan outsource yang bekerja di semua bidang di DPUBMP juga dinamakan Tenaga Kontrak Perorangan.

Berdasarkan data yang diperoleh dari pihak manajemenDPUBMP Pemkot Surabaya, jumlah karyawan outsource mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Gambar 1.1 menunjukkan data jumlah karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya dari tahun 2005-2013. Hal ini menjadi indikator awal meningkatnya beban kerja yang harus dikerjakan instansi dari tahun ke tahun.

Gambar 1.1. Jumlah Karyawan Outsource

2

Kenyataan menunjukkan bahwa karyawan outsource tidak memiliki fasilitas seperti yang didapat PNS. Namun, mereka seringkali menjadi tulang punggung di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini disebabkan karena PNS yang terdahulu tidak direkrut berdasarkan kualifikasi yang dibutuhkan sehingga berdampak pada rendahnya kualifikasi PNS yang ada apabila dibandingkan dengan kualifikasi yang dibutuhkan saat ini dalam melaksanakan pekerjaan yang ditangani oleh DPUBMP Pemkot Surabaya. Selain itu, peningkatan jumlah atau volume pekerjaan yang ditangani oleh DPUBMP Pemkot Surabaya menuntut untuk diadakannya karyawan outsource karena jumlah PNS yang ada tidak mencukupi untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan tersebut.Ditambah pula, adanya ketetapan baku terkait jumlah PNS dan karyawan outsource oleh Badan Kepegawaian Daerah Pemkot Surabaya sehingga sulit untuk ditambah. Gambar 1.2 menunjukkan jumlah PNS dan karyawan outsource saat penelitian ini dilakukan. Kemudian, ditemukan fakta bahwa adanya kebutuhan karyawan yang harus dipenuhi untuk mengerjakan beban kerja yang relatif tinggi berdasarkan hasil analisis beban kerja di setiap bidang.Oleh sebab itu, instansi merekrut karyawan outsource untuk setiap bidang meskipun jumlahnya belum mampu menutupi kekurangan PNS.

Gambar 1.2. Jumlah PNS dan Outsource di Setiap Bidang Tahun 2013

Selama ini belum ada penilaian kinerja yang dilakukan oleh DPUBMP Pemkot Surabaya terhadap karyawan outsource. Selain itu, ada perhatian khusus dari manajemen DPUBMP Pemkot Surabaya untuk memperhatikan kepuasan kerja karyawan outsource walaupun secara gaji dan tunjangan tidak bisa difasilitasi sama dengan yang diperoleh PNS. Salah satu cara yaitu dengan pemberian reward sehingga harapannya dapat meningkatkan kepuasan untuk bekerja yang berdampak pada peningkatan kinerjanya dalam mengerjakan beban kerja yang tinggi.

Melihat kompleksitas penanganan tenaga outsourcemaka penelitian ini akan mengukur tingkat kinerja karyawan outsource dan tingkat kepuasan kerjanya. Hasil penelitiandigunakan untukmeningkatkan kinerja dan kepuasan kerja bagi karyawan outsource yang tidak menyalahi peraturan perundangan yang berlaku.

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pekerja Kontrak (Outsource)

Berdasarkan penelitian Pusat Analisa Sosial AKATIGA yang bekerjasama dengan Friedrich Ebert Stiftung (FES) terhadap sistem kerja kontrak dan outsourcing pada tahun 2010 m enjelaskan bahwa praktek Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) dan outsourcing adalah sebagai bentuk kebijakan Pasar Kerja Fleksibel yang diajukan International Monetary Fund (IMF), World Bank, dan International Labour Organisation (ILO) kepada pemerintah Indonesia sebagai syarat pemberian bantuan dalam menangani krisis ekonomi yang terjadi pada tahun 1997. Kebijakan Pasar Kerja Fleksibel merupakan konsep kunci dari kebijakan perbaikan iklim investasi yang diterapkan oleh IMF dan dituliskan di dalam Letter of Intent atau nota kesepakatan yang ke-21 antara Indonesia dan IMF pada butir 37 dan 42. Selanjutnya, kesepakatan dengan IMF tersebut menjadi pedoman dasar bagi penyusunan kebijakan atau peraturan perbaikan iklim investasi dan fleksibilitas tenaga kerja.

DPUBMP Pemkot Surabaya menerapkan hubungan kerja dengan karyawan outsource tanpa melalui perusahaan jasa penyedia tenaga kerja. Karyawan outsource direkrut secara mandiri atau melalui pihak ketiga yang independen seperti pada tahun 2013 dan 2014 dimana perekrutan karyawan outsource bekerja sama dengan pihak ketiga. Masa kontrak kerja karyawan outsource dapat diperbarui setiap bulannya melihat beban pekerjaan yang harus ditanggung instansi dan kinerjanya selama masa kontrak. Selain itu, tenaga kerja yang dikontrak tidak mendapatkan hak seperti yang didapat PNS. Oleh sebab itu karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya lebih tepat dinamakan tenaga kontrak perorangan.

1. Gambar 2.1. Ilustrasi Hubungan Kerja

2. (Sumber: International Metal Worker’s Federation. 2007:5)

2.2. DPUBMP Pemkot Surabaya DPUBMP Pemkot Surabaya mempunyai tugas

melaksanakan urusan pemerintahan daerah berdasarkan azas otonomi dan tugas pembantuan di bidang PUMBP. Tugas-tugas pokok tersebut tercantum dalam UU Nomor 8 Tahun 1974. Dalam menjalankan tugasnya, DPUBMP mempunyai fungsi perumusan kebijakan teknis, penyelenggaran urusan pemerintah dan pelayanan umum, pembinaan dan pelaksanaan, pengelolaan ketatausahaan dinas, dan pelaksanaan tugas lain yang diberikan kepala daerah. Tugas-tugas pokok ini dijalankan secara bersama-sama oleh keenam subelemen organisasi yaitu sebagai berikut:

a. Bidang Jalan dan Jembatan, b. Bidang Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan, c. Bidang Pematusan, d. Bidang Perancangan dan Pemanfaatan, e. Sekretariat, dan f. UPTD Alat Berat.

Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan

Sekretariat

Subbagian Umumdan Kepegawaian

SubbagianKeuangan

Bidang Pengujian, Pengawasan, dan

Pengendalian

Seksi Pengujian, Pengawasan, dan

Pengendalian Jalan dan Jembatan

Seksi Pengujian, Pengawasan, dan

Pengendalian Pematusan

BidangPematusan

Seksi Pembangunan

Sarana dan Prasarana Pematusan

Seksi Pemeliharaan

Sarana dan Prasarana Pematusan

Bidang Jalandan Jembatan

Seksi Pembangunan

Jalan dan Jembatan

Seksi Pemeliharaan

Jalan dan Jembatan

Bidang Perancangan dan Pemanfaatan

SeksiPerancangan

Jalan dan Jembatan

SeksiPerancangan Pematusan

Seksi Pemanfaatan

KelompokJabatan

Fungsional

UPTDAlat Berat

SubbagianTata Usaha

3. Gambar 2.2. Struktur Organisasi DPUBMP Pemkot Surabaya

2.3. Analisis Beban Kerja (ABK) Berdasarkan Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara

No. 37 T ahun 2011, analisis beban kerja adalah suatu teknik untuk menetapkan jumlah pegawai yang dibutuhkan dan waktu yang

3

digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini untuk mendukung penataan PNS dalam suatu organisasi dalam memperoleh kuantitas, kualitas, komposisi, dan distribusi pegawai yang tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, sehingga dapat mewujudkan visi dan misi organiasi menjadi kinerja nyata. Teknik pengolahan data dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1. Menghitung beban kerja setiap jabatan yang berada pada satu unit

organisasi sesuai dengan produk-produk/hasil kerjanya dengan menggunakan rumus:

2. Membuat rekapitulasi beban kerja jabatan untuk menghitung

jumlah beban kerja per jabatan dengan menjumlahkan beban kerja seluruh produk pada masing-masing jabatan.

3. Membuat rekapitulasi kebutuhan pegawai unit dengan cara menjumlahkan kebutuhan pegawai/pejabat dalam satu unit organisasi serta efektivitas/efisiensi unit dengan menggunakan rumus EU (Efektivitas dan Efisiensi Unit) yaitu sebagai berikut:

Tabel 2.1. Prestasi Kerja Unit (PU)

No. Parameter Prestasi Keterangan

1 EU diatas 1,00 A Sangat Baik 2 EU antara 0,90 - 1,00 B Baik 3 EU antara 0,70 - 0,89 C Cukup 4 EU antara 0,50 - 0,69 D Sedang 5 EU dibawah 0,50 E Kurang

4. Hitung jumlah kelebihan/kekurangan pegawai dengan rumus:

2.4. Kinerja Maluyu S.P. Hasibuan (2001) mengemukakan bahwa

kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja di atas dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu diwaktu berikutnya. Dalam penelitian ini, penilaian kinerja dilakukan terhadap para karyawan outsource yang bekerja di semua bidang pekerjaan di DPUBMP Pemkot Surabaya.

2.5. Penilaian Kinerja

Menurut Simamora (1999), penilaian kerja (performance appraisal) adalah suatu proses dalam organisasi yang bertujuan mengevaluasi pelaksanaan kerja masing-masing individu dalam organisasi tersebut. Sedangkan menurut Mondy dan Noe (1993) menyebutkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Ada banyak metode dalam melakukan penilaian kinerja. Salah satu dari metode pengukuran kinerja yaitu penilaian 360o dimana objek pengukuran kinerja akan dinilai oleh atasan, teman sekerja, dan bawahannya. Menurut Antonioni (1996), cara kerja metode penilaian 360 derajat adalah penilaian seorang pegawai tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua di atasnya, akan tetapi juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level (peer) maupun dari bawahan langsung (subordinate) yang

bersangkutan. Namun, dalam penelitian ini tidak dilakukan pengukuran atau penilaian kinerja secara menyeluruh karena hanya melibatkan atasan dan karyawan outsource itu sendiri. Hal ini disebabkan karena karyawan kontrak atau karyawan outsource yang notabenenya berada dalam struktur organisasi terbawah sehingga tidak ada pekerja lagi yang menjadi bawahan karyawan outsource tersebut. Kemudian, rekan sekerja juga tidak dilibatkan dalam pengukuran kinerja untuk sesamanya karena jumlahnya relatif banyak dan kompleks sehingga akan mengganggu jam kerja dan kinerja kesehariannya. Oleh sebab itu, penilaian kinerja hanya melibatkan atasan dari karyawan outsource.

Gambar 2.3. Konsep Pengukuran Kinerja 360o

2.6. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan salah satu

elemen yang penting dalam menunjang tingkat produktivitas dan juga kreativitas karyawan. Sejumlah penelitian menunjukkan adanya korelasi kuat antara tingkat produktivitas dan kreativitas karyawan dengan level kepuasan karyawan. Karyawan yang puas cenderung akan lebih produktif dalam bekerja dan lebih banyak menghasilkan gagasan yang inovatif.

Gibson (1995) m enyebutkan aspek-aspek yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. Wexley dan Yukl (1992) berpendapat bahwa aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan adalah upah, pekerjaan, pengawasan, teman kerja, materi pekerjaan, jaminan kerja dan promosi.

2.7. Loyalitas Kerja

Sebuah instansi atau perusahaan berharap agar karyawannya tetap setia sampai batas waktu yang tidak ditentukan atau selama mungkin. Hal ini bertujuan agar turn over karyawan tidak terlalu tinggi karena apabila turn over karyawan atau jumlah keluar masuknya karyawan terlalu tinggi maka akan memunculkan masalah SDM seperti hilangnya kesempatan dan waktu untuk memaksimalkan potensi instansi atau perusahaan (Istijanto, 2010).

2.8. Komitmen Kerja

Menurut Luthans (2006), komitmen dapat diartikan dalam tiga hal yaitu keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi, kemauan untuk bekerja keras sejalan dengan tujuan organisasi, dan keyakinan untuk menerima nilai dan tujuan organiasasi. Oleh sebab itu, komitmen juga merupakan sikap yang berkaitan dengan loyalitas karyawan yang disertai dengan proses

4

yang secara terus-menerus dan konsisten untuk berusaha mencapai kesuksesan bersama dalam sebuah organisasi.

2.9. Uji Statistik

Statistika deskriptif adalah metode-metode yang berkaitan dengan pengumpulan dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Statistika deskriptif hanya memberikan informasi mengenai data yang dipunyai dan sama sekali tidak menarik inferensia atau kesimpulan apapun tentang gugus induknya yang lebih besar. Contoh statistika deskriptif yang sering muncul adalah, tabel, diagram, grafik, dan besaran-besaran lain di majalah dan koran-koran (Walpole, 1993).

Statistika inferensi mencakup semua metode yang berhubungan dengan analisis sebagian data (contoh) atau juga sering disebut dengan sampel untuk kemudian sampai pada peramalan atau penarikan kesimpulan mengenai keseluruhan data induknya (populasi) (Walpole, 1993). Dalam statistika inferensi diadakan pendugaan parameter, membuat hipotesis, serta melakukan pengujian hipotesis tersebut sehingga sampai pada kesimpulan yang berlaku umum.

a. Uji Mann-Whitney U Digunakan untuk menguji signifikansi hipotesis komparatif

2 sampel independen (Sulaiman, 2003). Asumsi yang harus dipenuhi yaitu sebagai berikut (STIS, 2009):

a. Kedua sampel adalah independen dan acak. b. Nilai yang diukur adalah variabel kontinu. c. Skala pengukuran yang digunakan adalah setidaknya ordinal. d. Jika mereka berbeda, distribusi dua populasi hanya akan

berbeda sehubungan dengan lokasi pusat. Berikut rumus dari uji Mann-Whitney U:

Dari kedua rumus di atas dipilih nilai yang paling kecil.

Harga U yang paling kecil tersebut digunakan untuk pengujian dan membandingkan U tabel. Hipotesis yang digunakan pada umumnya adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003): H0 : 2 sampel independen berasal dari populasi yang identik.

H1 : 2 sampel independen berasal dari populasi yang tidak identik. H0 : Tidak ada perbedaan rata-rata antara 2 sampel.

H1 : Ada perbedaan rata-rata antara 2 sampel. Kemudian untuk kaidah pengambilan keputusan yaitu

sebagai berikut (Sulaiman, 2003): Untuk uji 2 arah: p(U) ≤ α/2 - Tolak H0 p(U) > α/2 - Terima H0 atau, Exact Sig. < α Tolak H0 Exact Sig. > α Terima H0 Untuk uji 1 arah: p(U) ≤ α - Tolak H0 p(U) > α - Terima H0 atau, Exact Sig. ≤ α Tolak H0 Exact Sig. > α Terima H0

b. Uji Student-T Uji T pertama kali dikembangkan oleh William Seely

Gosset pada 1915. Awalnya ia menggunakan nama samaran Student, dan huruf t yang terdapat dalam istilah Uji “t“ dari huruf terakhir nama Beliau. Uji T disebut juga dengan nama Student T.

c. Uji Korelasi Rank Spearman Korelasi Spearman digunakan untuk mencari hubungan

atau untuk menguji signifikansi hipotesis asosiatif bila masing-masing variabel yang dihubungkan berbentuk ordinal dan sumber data antar variabel tidak harus sama. Dasar dari penggunaan korelasi ini adalah ranking atau peringkat. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003):

Keterangan:

ρ = koefisien korelasi Spearman D = perbedaan skor antar 2 variabel n = jumlah kelompok

Nilai korelasi yang didapatkan dari penelitian merupakan nilai korelasi sampel yang merupakan harga erstimasi dari koefisien korelasi populasi yang dilambangkan dengan ρ (baca: rho). Untuk selanjutnya diadakan uji hipotesis mengenai koefisien populasi yang tidak diketahui berdasarkan pada estimasi nilai koefisien korelasi sampel, yaitu r. Pengujian hipotesis adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003): Untuk uji 2 arah:

H0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H1 : ρ ≠ 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y)

Untuk uji 1 arah: H0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H1 : ρ < 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y)

atau, H0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H1 : ρ > 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y)

Kaidah atau dasar pengambilan keputusan secara perhitungan pada umumnya yaitu dengan menggunakan nilai statistik uji yaitu sebagai berikut:

dimana: t = statistik t derajat bebas n-2 n = banyaknya pengamatan nilai t hitung > nilai t tabel tolak H0 nilai t hitung < nilai t tabel terima H0 atau, Untuk uji 2 arah: Sig. (2-tailed) ≤ α/2 tolak H0 Sig. (2-tailed) > α/2 tolak H1 Untuk uji 1 arah: Sig. (2-tailed) ≤ α/2 tolak H0 Sig. (2-tailed) > α/2 tolak H1

Catatan: Jika tidak tahu apakah mengharapkan korelasi positif atau negatif, maka lebih baik menggunakan uji 2 arah.

III. METODOLOGI PENELITIAN Metodologi penelitian digunakan untuk memberikan

kerangka besar dari tahapan-tahapan yang harus dikerjakan dalam

5

menuntaskan penelitian ini. Gambar 3.1 menunjukkan metodologi penelitian yang akan digunakan selama penelitian ini berlangsung.

Observasi Sistem Outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya

Analisis Beban Kerja

Perancangan Kuisioner dan Pengembangan Hipotesis

Penyebaran Kuisioner Pengukuran Kepuasan Karyawan Outsource

Penyebaran Kuisioner Pengukuran Kinerja oleh

Atasan Karyawan Outsource

Analisis dan Interpretasi Data

Rekomendasi Perancangan Peningkatan Kinerja dan Kepuasan bagi Manajemen dan Karyawan Outsource

Pengolahan Data

Gambar 3.1. Flowchart Metodologi Penelitian

3.1. Observasi Sistem Outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya Metodologi penelitian dimulai dengan observasi atau

pengamatan baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap sistem outsource beserta stakeholder yang terlibat dalam sistem tersebut. Stakeholder tersebut terdiri dari karyawan outsource, rekan sekerja dari karyawan outsource, dan manajemen perusahaan yang terdiri dari pimpinan per bidang dan pimpinan puncak dari DPUBMP Pemkot Surabaya.

3.2. Analisis Beban Kerja Analisis beban kerja membutuhkan data-data baik sekunder

maupun primer. Data-data tersebut terdiri dari uraian tugas per jabatan di semua unit atau bidang, waktu standar penyelesaian atau norma waktu setiap tugas, waktu efektif yang diberikan, dan jumlah beban kerja untuk tugas tersebut. Data-data ini sudah ada sebelumnya di Bagian Umum dan Kepegawaian kecuali dua bidang yaitu Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dan Bidang Pematusan. Oleh sebab itu, diperlukan komunikasi dengan PNS di kedua bidang tersebut untuk melengkapi data-data yang dibutuhkan guna analisis beban kerja.

3.3. Perancangan Kuisioner Proses pengumpulan data yang dibutuhkan dalam

penelitian ini adalah melalui hasil kuisioner. Ada dua lembar kuisioner yang dibagi kepada atasan dan empat lembar kuisioner yang dibagi kepada karyawan outsource. Kuisioner untuk atasan yaitu kuisioner pengukuran kinerja perkaryawan dan pengukuran kinerja karyawan secara umum beserta informasi tambahannya. Sedangkan kuisioner untuk karyawan outsource yaitu kuisioner pengukuran kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi beserta informasi tambahannya. Periode penyebaran kuisioner dilakukan selama kurang lebih 2 minggu yaitu pada 13-24 Januari 2014.

3.3.1. Kuisioner Pengukuran Kepuasan Kerja Kuisioner ini akan mengukur seberapa besar nilai kepuasan

kerja yang dirasakan oleh para karyawan outsource terhadap tugas dan tanggung jawab kerjanya. Kuisioner yang telah dibuat oleh Hancer (2003) pada bukunya yang berjudul “Empowerment & Satisfaction Survey” akan digunakan dalam mengukur tingkat kepuasan kerja karyawan. Kuisioner ini berisi 35 pertanyaan yang akan mewakili beberapa faktor yang diukur yaitu kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan terhadap rekan sekerja, dan kepuasan terhadap manajemen yang proporsi masing-masing peniliaiannya yaitu 30%, 25%, dan 45%. Proporsi ini didapat dari justifikasi atasan di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya. Kepuasan terhadap pekerjaan dimulai dari pertanyaan nomor 1-13. Kepuasan terhadap rekan sekerja dinilai dari pertanyaan nomor 14-25. Kemudian, kepuasan terhadap manajemen diukur dari pertanyaan nomor 26-35. Kuisioner ini dibagikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja.

Kuisioner ini memakai skala interval yang mempunyai 5 alternatif jawaban yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Ragu-ragu (AS-TS), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS). Kelima alternatif jawaban ini mempunyai nilai atau angka tersendiri yaitu jawaban STS bernilai 1, TS bernilai 2, AS-TS bernilai 3, S bernilai 4, dan SS bernilai 5 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Skala Penilaian Kuisioner Kepuasan, Loyalitas, dan Komitmen Nilai Kategori

1 Sangat Tidak Setuju 2 Tidak Setuju 3 Ragu-ragu 4 Setuju 5 Sangat Setuju

3.3.2. Kuisioner Pengukuran Loyalitas Kerja Kuisioner pengukuran loyalitas kerja karyawan didapatkan

dari kuisioner utama karya Ferk pada tahun 2005 yang berisi 22 pertanyaan yang akan dijawab oleh para karyawan outsource. Sistem penilaiannya sama dengan yang digunakan pada kuisioner pengukuran kepuasan kinerja yaitu dengan memberikan skala 1-5 dimana setiap nilai memiliki arti khusus seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kuisioner pengukuran loyalitas akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran loyalitas kerja karyawan outsource dapat dilihat pada lampiran.

3.3.3. Kuisioner Pengukuran Komitmen Kerja Kuisioner pengukuran komitmen kerja didapatkan dari

kuisioner utama karya Cowell pada tahun 2004 yang berisi 19 pertanyaan yang akan dijawab oleh para karyawan outsource. Ada dua aspek yang diukur yaitu komitmen terhadap pekerjaan dan komitmen terhadap perusahaan yang masing-masing proporsi penilaiannya yaitu 50% d an 50%. Komitmen terhadap pekerjaan diukur dengan menggunakan pertanyaan nomor 1-10 sedangkan komitmen terhadap perusahaan diukur dengan menggunakan pertanyaan nomor 11-19. Sistem penilaiannya sama dengan yang digunakan pada kuisioner pengukuran kepuasan kinerja yaitu dengan memberikan skala 1-5 dimana setiap nilai memiliki arti khusus seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kuisioner pengukuran komitmen akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di

6

masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran komitmen kerja dapat dilihat pada lampiran.

3.3.4. Kuisioner Pengukuran Motivasi Kerja Kuisioner pengukuran motivasi kerja didapatkan dari

kuisioner utama ciptaan Manolopoulos pada tahun 2008 yang berisi 13 aspek yang akan diisi oleh para karyawan outsource. Pada aspek pengukuran motivasi kerja tetap menggunakan skala interval, namun ada beberapa perubahan dimana alternatif jawaban yang disediakan adalah Hampir Tidak Penting, Kurang Penting, Cukup P enting, Penting, Sangat Penting. Masing-masing jawaban memiliki nilai dalam angka yaitu 1, 2, 3, 4, dan 5. Skala penilaiain seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Kuisioner pengukuran motivasi kerja akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran motivasi kerja dapat dilihat pada lampiran.

Tabel 3.2. Skala Penilaian Kuisioner Motivasi Kerja Nilai Kategori

1 Hampir Tidak Penting 2 Kurang Penting 3 Cukup Penting 4 Penting 5 Sangat Penting

3.4. Pengembangan Hipotesis Pengembangan hipotesis dilakukan melalui beberapa cara

yaitu dengan mempertimbangkan pengaruh antar indikator atau faktor-faktor yang diukur. Misalnya, apakah ada pengaruh tingkat kinerja dengan tingkat kepuasan kerja karena secara logika apabila karyawan outsource tersebut merasa puas dalam bekerja maka diprediksi bahwa tingkat kinerjanya akan bagus. Artinya, tingkat kepuasan berbanding lurus dengan tingkat kinerja karyawan.

Faktor-faktor yang akan diuji hipotesis didapat dari identifikasi terhadap nilai yang akan diukur. Misalnya, nilai kepuasan kerja dipengaruhi oleh umur, pekerjaan, rekan kerja, loyalitas, dan sebagainya. Nilai loyalitas dipengaruhi oleh output kerja, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Adapun daftar pengembangan hipotesis yang akan diuji pada penelitian ini adalah sebagai berikut: Hipotesis 1 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 2 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 3 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 4 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 5 : Umur mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 6 : Umur mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 7 : Umur mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 8 : Umur mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 9 : Lama bekerja mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 10 : Lama bekerja mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 11 : Lama bekerja mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 12 : Lama bekerja mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 13 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai

kinerja. Hipotesis 14 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai

kepuasan. Hipotesis 15 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai

loyalitas. Hipotesis 16 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai

komitmen. Hipotesis 17 : Ada hubungan antara kinerja dengan kepuasan. Hipotesis 18 : Ada hubungan antara kinerja dengan loyalitas. Hipotesis 19 : Ada hubungan antara kinerja dengan komtimen. Hipotesis 20 : Ada hubungan antara kepuasan dengan loyalitas. Hipotesis 21 : Ada hubungan antara kepuasan dengan

komitmen. Hipotesis 22 : Ada hubungan antara loyalitas dengan komitmen. Hipotesis 23 : Tidak ada perbedaan kinerja yang signifikan antar

bidang. Hipotesis 24 : Tidak ada perbedaan kepuasan yang signifikan

antar bidang. Hipotesis 25 : Tidak ada perbedaan loyalitas yang signifikan

antar bidang. Hipotesis 26 : Tidak ada perbedaan komitmen yang signifikan

antar bidang.

IV. ANALISIS BEBAN KERJA 5.1. Bidang Jalan dan Jembatan

Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Bidang Jalan dan Jembatan memerlukan tambahan 23 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 13 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 10 ka ryawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Bidang Jalan dan Jembatan mempunyai efektifitas unit (EU) sebesar 1,29 sehingga termasuk dalam prestasi unit (PU) dengan kategori A atau sangat baik. Hal ini dapat diartikan bahwa volume pekerjaan atau beban kerja bidang tersebut cukup tinggi sedangkan jumlah pekerjanya belum memenuhi standar untuk melakukan beban kerja tersebut.

5.2. Bidang Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan

Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Bidang Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan memerlukan tambahan 48 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 12 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 36 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Bidang Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 2,45 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik.

5.3. Bidang Pematusan

Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Bidang Pematusan memerlukan tambahan 48 P NS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 17 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 31 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Bidang Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,23 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik.

7

5.4. Bidang Perancangan dan Pemanfaatan Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Bidang

Perancangan dan Pemanfaatan memerlukan tambahan 159 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 21 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 138 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Bidang Perancangan dan Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 3,36 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik.

5.5. Sekretariat

Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Sekretariat memerlukan tambahan 38 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 11 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 27 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Sekretariat mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,97 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik.

5.6. UPTD Alat Berat

Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa UPTD Alat Berat memerlukan tambahan 32 P NS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 13 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 19 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada.

Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. UPTD Alat Berat mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,88 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik.

5.7. Rangkuman Analisis Beban Kerja

Dari ABK dapat diketahui bahwa beban kerja di masing-masing bidang sangat overload karena melebihi nilai 1. Bidang Perancangan dan Pemanfaatan memiliki nilai EU terbesar yaitu 3,36. Kemudian, Bidang Pematusan memiliki nilai EU yang terendah yaitu 1,23 namun di atas nilai 1. Hal ini menunjukkan bahwa tenaga kerja yang bekerja di Bidang Perancangan dan Pemanfaatan memiliki beban kerja yang paling tinggi daripada bidang lainnya. Sedangkan, Bidang Pematusan memiliki beban kerja yang paling rendah daripada bidang lainnya. Oleh sebab itu, penambahan jumlah tenaga kerja baik PNS atau karyawan outsource untuk Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dapat diprioritaskan menjadi rekomendasi ke depannya daripada bidang lainnya. Disamping itu, apabila nilai EU melebihi nilai 1 m aka dapat ditarik kesimpulan bahwa jumlah pekerjaan dan jumlah orang yang bekerja tidak seimbang. Jumlah pekerjaan yang terlalu banyak dengan jumlah pekerja yang terlalu sedikit. Kondisi ini akan memacu orang untuk bekerja secara maksimal tetapi tidak baik untuk jangka waktu yang panjang karena karyawan akan terlalu diperas. Padahal untuk karyawan outsource tidak memperoleh bonus atau tambahan apapun dari kinerja tersebut.

V. PENILAIAN KINERJA Sebenarnya hasil perhitungan nilai EU di semua bidang

masih belum bisa menjamin hasil pengukuran kinerja yang dilakukan adalah valid dan sesuai dengan fakta. Hal ini disebabkan tingginya beban kerja yang harus dikerjakan oleh para PNS dan karyawan outsource. Apabila seorang karyawan mendapatkan beban kerja yang tinggi kemudian nilai kinerjanya juga tinggi maka karyawan tersebut memiliki kemampuan yang memang bagus. Sebaliknya, apabila beban kerja yang dikerjakan ringan tetapi kinerjanya tinggi maka karyawan tersebut belum tentu memiliki kemampuan yang memang bagus. Oleh sebab itu, pengukuran kinerja yang dilakukan khusus untuk karyawan outsource harus dipahami bahwa karyawan tersebut sudah bekerja melebihi kemampuannya dengan indikator nilai EU yang melebihi nilai 1 tersebut.

Pengumpulan data pengukuran kinerja dilakukan pada 13-24 Januari 2014 dimana data didapatkan dari kuisioner yang disebar kepada para responden. Responden adalah atasan karyawan outsource terdiri dari kepala bidang dan beberapa PNS yang bekerja bersama dengan karyawan outsource di masing-masing bidang terkait. Data kinerja diolah setelah kuisioner pengukuran kinerja individu dan secara umum selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data kinerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi yang dibantu dengan menggunakan software IBM SPSS Statistics 20. Responden karyawan outsource ini terdiri dari 62 pria dan 25 perempuan.

Tabel 5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Tabel 5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan

21-25 26-30 31-35 36-40 > 401 Jalan dan Jembatan 2 9 2 0 02 Pengujian 9 3 0 0 03 Pematusan 4 9 3 1 04 Perancangan 6 10 5 0 05 Sekretariat 1 6 2 1 16 UPTD Alat Berat 5 3 1 3 1

27 40 13 5 231% 46% 15% 6% 2%

BidangNo.Kategori Umur (Tahun)

Interpretasi

TOTALPresentase

21-25

26-30

31-35

36-40

> 40

Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan

SMA SMK D1 D2 D3 D4 S11 Jalan dan Jembatan 1 1 0 0 3 0 8 13 15%2 Pengujian, Pengawasan 1 1 1 0 5 0 4 12 14%3 Pematusan 0 2 0 0 6 1 8 17 20%4 Perancangan & Pemanf 3 4 1 0 6 0 7 21 24%5 Sekretariat 1 1 0 0 3 0 6 11 13%6 UPTD Alat Berat 8 3 0 0 1 0 1 13 15%

14 12 2 0 24 1 34 87 100%

16% 14% 2% 0% 28% 1% 39% 100%

Interpretasi

Kategori Level PendidikanPresentase InterpretasiBidang

TOTALPresentase

No. Jumlah

SMASMKD1D2D3D4S1

14 12

2 0

24

1

34

0

10

20

30

40

SMA SMK D1 D2 D3 D4 S1

Tabel 5.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

< 1 1-2 2-3 3-4 > 41 Jalan dan Jembatan 3 2 3 5 0 13 15%2 Pengujian, Pengawasan 10 0 1 1 0 12 14%3 Pematusan 3 2 7 5 0 17 20%4 Perancangan & Peman 3 4 6 4 4 21 24%5 Sekretariat 0 0 0 6 5 11 13%6 UPTD Alat Berat 0 8 0 3 2 13 15%

19 16 17 24 11 87 100%

22% 18% 20% 28% 13%TOTAL

Presentase

Interpretasi

Kategori Lama KontrakInterpretasiNo. Bidang Jumlah Presentase

< 1 1-2

2-3 3-4

> 4

1916 17

24

11

05

1015202530

< 1 1-2 2-3 3-4 > 4

8

Seperti yang sudah dijelaskan pada subbab sebelumnya, atasan dari karyawan outsource juga bertindak sebagai responden. Atasan ini akan menilai kinerja karyawan outsource secara keseluruhan tidak secara perindividu karyawan.

Tabel 5.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

5.1. Output Kerja

Output kerja dinilai oleh atasan karyawan outsource dengan menggunakan kuisioner pengukuran kinerja individu karyawan outsource. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 5.1. Nilai Output Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan memiliki 20 k aryawan outsource yang nilai output kerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Jalan dan Jembatan, Bidang Pengujian, dan Bidang Pematusan, memiliki karyawan outsource yang hampir semua nilai output kerjanya berada diatas rata-rata.

Tabel 5.6. Nilai Ouput Kerja Per Bidang terhadap Nilai Rata-rata No. Bidang

Jumlah Karyawan Outsource < Rata-rata > Rata-rata Perbidang

1 Jalan dan Jembatan 1 12 13 2 Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan 3 9 12 3 Pematusan 1 16 17 4 Perancangan & Pemanfaatan 20 1 21 5 Sekretariat 9 2 11 6 UPTD Alat Berat 2 11 13

TOTAL 36 51 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang UPTD Alat

Berat memiliki nilai rata-rata output kerja tertinggi yaitu 4,03 diikuti oleh Bidang Pematusan dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 4,00 dan 3,89. Selain itu, nilai rata-rata output kerja secara keseluruhan yaitu 3,72 sehingga terdapat dua bidang yang nilai output kerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Sekretariat dan Bidang Perancangan dengan nilai masing-masing 3,41 dan 3,26.

3.87 3.89 4.003.26 3.41

4.03

0.000.501.001.502.002.503.003.504.004.50

Jalan dan Jembatan (JLN)

Pengujian (PGW)

Pematusan (PMT)

Perancangan (PRC)

Sekretariat (SKT)

UPTD Alat Berat (UPT)

Gambar 5.2. Nilai Rata-Rata Output Kerja per Bidang

5.2. Sikap Kerja

Sikap kerja dinilai oleh atasan karyawan outsource. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 5.3. Nilai Sikap Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan memiliki karyawan outsource yang nilai sikap kerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata 3,71. Selain itu, Bidang Jalan dan Jembatan dan Bidang Pematusan, memiliki karyawan outsource yang semua nilai sikap kerjanya berada diatas rata-rata.

Tabel 5.7. Nilai Ouput Kerja Per Bidang terhadap Nilai Rata-rata No. Bidang



TOTAL 35 52 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Jalan dan Jembatan dan Bidang Pematusan memiliki nilai rata-rata sikap kerja tertinggi sebesar 3,96 diikuti oleh Bidang UPTD Alat Berat dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 3,93 dan 3,88. Selain itu, nilai rata-rata sikap kerja secara keseluruhan yaitu 3,71 sehingga terdapat dua bidang yang nilai sikap kerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Sekretariat dan Bidang Perancangan dengan nilai masing-masing 3,36 dan 3,30.

Gambar 5.4. Nilai Rata-Rata Sikap Kerja per Bidang

5.3. Nilai Kinerja Individu Kinerja individu dinilai oleh atasan karyawan outsource.

Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 5.5. Nilai Kinerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan memiliki karyawan outsource yang nilai kinerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata 3,71. Selain itu, Bidang Jalan dan Jembatan dan Bidang Pematusan, memiliki karyawan outsource yang semua nilai kinerjanya berada diatas rata-rata.

9

Tabel 5.8. Nilai Kinerja Per Bidang terhadap Nilai Total Rata-rata No. Bidang



TOTAL 33 54 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Pematusan

dan Bidang UPTD Alat Berat memiliki nilai rata-rata kinerja tertinggi sebesar 3,98 diikuti oleh Bidang Jalan dan Jembatan dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 3,92 dan 3,89. Selain itu, nilai rata-rata kinerja secara keseluruhan yaitu 3,71 sehingga terdapat dua bidang yang nilai kinerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Sekretariat dan Bidang Perancangan dengan nilai masing-masing 3,38 dan 3,28. Rendahnya nilai kinerja dapat disebabkan oleh dua hal yaitu kualitas karyawan outsource yang kurang kompeten dan atasan dari karyawan outsource yang tuntutannya tinggi terhadap kinerja bawahannya.

Gambar 5.6. Nilai Rata-Rata Kinerja per Bidang

5.4. Nilai Kinerja secara Umum Berdasarkan rekapitulasi terhadap hasil penilaian secara

umum yang diisi oleh 20 atasan karyawan outsource didapat bahwa kinerja karyawan outsource secara keseluruhan di semua bidang yaitu sebesar 3,60. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan outsource berada pada level antara cukup baik dan baik. Kemudian nilai rata-rata dari output kerja dan sikap kerja masing-masing bernilai 3,67 dan 3,53.

Gambar 5.7. Pengukuran Kinerja Secara Umum

5.5. Kepuasan Hasil Kerja Menurut Atasan Pengukuran kepuasan hasil kerja dilakukan oleh atasan dan

beberapa karyawan tetap di semua bidang di DPUBMP. Hasil kerja yang dimaksud adalah hasil kerja dari karyawan outsource. Bagaimana hasil kinerjanya di pandangan para atasannya. Apakah sudah dirasa mampu membuat atasannya merasa puas atau tidak. Berdasarkan hasil rekapitulasi, didapat bahwa rata-rata tingkat kepuasan terhadap hasil kerja karyawan outsource yaitu bernilai 3,85 atau berada pada level antara sedang-sedang saja dan puas.

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nila

i Kep

uasa

n H

asil

Ker

ja

Nomor Responden Gambar 5.8. Tingkat Kepuasan Hasil Kerja

5.6. Pembuktian Hipotesis Penelitian ini akan mencoba mengolah data untuk

mengetahui perbandingan antar kelompok. Kelompok yang dimaksud bisa kelompok responden atau kelompok jawaban. Tujuannya yaitu untuk menguji ada-tidaknya perbedaan nilai antar kelompok tersebut melalui hipotesis yang sudah dijelaskan di Bab 3. Metode pengolahan perbandingan ini akan diselesaikan dengan uji statistik ANOVA, Independent T-Test, Mann-Whitney, dan Rank Spearman. Berikut adalah hipotesis yang akan dibuktikan dengan menggunakan metode perbandingan yang dimaksud: Hipotesis 1: Jenis kelamin mempengaruhi nilai kinerja.

- H0 : µ1 = µ2 (Nilai kinerja antara pria dan wanita sama)

- H1 : µ1 ≠ µ2 (Nilai kinerja antara pria dan wanita tidak sama)

Berdasarkan hasil uji Mann-Whitney diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kelamin pria dan wanita adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,470 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 5: Umur mempengaruhi nilai kinerja. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kinerja antara kategori umur sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kinerja antara kategori umur tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kategori umur adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,619 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 9: Lama bekerja mempengaruhi nilai kinerja. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kinerja antara kategori lama bekerja sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kinerja antara kategori lama bekerja tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi

bahwa nilai kinerja antara jenis kategori lama bekerja adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,719 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 13: Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai kinerja. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kinerja antara kategori latar belakang pendidikan sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kinerja antara kategori latar belakang pendidikan tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi

bahwa nilai kinerja antara jenis kategori latar belakang pendidikan adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) bernilai 0,665 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 23: Tidak ada perbedaan kinerja yang signifikan antar bidang.

10

- H0 : µ = 4 (Nilai kinerja berada di skala 4) - H1 : µ ≠ 4 (Nilai kinerja tidak berada di skala 4) Dari hasil kalkulasi menunjukkan bahwa ada perbedaan signifikan antara nilai 3,7151 dan nilai 4. Hal ini didasari oleh nilai signifikansi sebesar 0.000 yang kurang dari α = 5%, sehingga harus menolak H0. Artinya, kinerja karyawan outsource memang berada pada tingkat di atas sedang-sedang saja tetapi belum bisa dikatakan bagus.

Pengolahan tingkat kinerja dilanjutkan untuk setiap bidang kerja yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh kinerja karyawan outsource di setiap bidangnya yang berguna untuk membandingkan antar bidang guna peningkatan kinerja yang merata. Dalam pengujian ini, hipotesis yang diuji (H0) dan hipotesis alternatif (H1) dapat ditulis sebagai berikut: - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5 = µ6

(Tidak ada perbedaan nilai kinerja antar bidang) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5 ≠ µ6

(Ada perbedaan nilai kinerja antar bidang) Dari pengujian hipotesis menggunakan uji ANOVA didapat

bahwa nilai signifikansi sebesar 0,000 sehingga tolak H0 karena nilai tersebut kurang dari α = 5%. Jadi, memang benar ada perbedaan nilai kinerja antar bidang yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya.

VI. KEPUASAN KARYAWAN Pengumpulan data dilakukan pada 13-24 Januari 2014

dimana data didapatkan dari kuisioner yang disebar kepada para responden yang terdiri dari karyawan outsource. Tabulasi kuisioner merupakan tahapan awal dalam memasukkan data mentah yang didapat dari jawaban setiap responden pada butir-butir pertanyaan yang tercantum di kuisioner. Tujuan dari dilakukannya tabulasi kuisioner yaitu untuk menyatukan informasi yang dibutuhkan untuk mengetahui nilai statistik deskriptif dan inferensi, dan sebagainya. Proses tabulasi dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan spreadsheet. Ada lima hal yang ditabulasikan yaitu sebagai berikut:

a. kuisioner pengukuran kepuasan kerja, b. kuisioner pengukuran loyalitas kerja, c. kuisioner pengukuran komitmen kerja, d. kuisioner penilaian motivasi kerja, dan e. informasi tambahan lainnya.

7.1. Kepuasan Kerja Data kepuasan diolah setelah kuisioner pengukuran

kepuasan kerja karyawan outsource selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data kepuasan kerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi. Statistik deskriptif digunakan untuk mengolah data kepuasan karyawan outsource yang meliputi kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan terhadap rekan kerja, dan kepuasan terhadap manajemen. Pengolahan data kepuasan menggunakan statistik inferensi untuk menguji hipotesis.

6.1.1. Kepuasan terhadap Pekerjaan Berikut adalah pengolahan nilai kepuasan terhadap

pekerjaan. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.1. Nilai Kepuasan Terhadap Pekerjaan per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat kepuasannya terhadap pekerjaan di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Jalan dan Jembatan memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat kepuasannya terhadap pekerjaan berada di bawah rata-rata.

Tabel 6.1. Nilai Kepuasan terhadap Pekerjaan Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource

< Rata-rata > Rata-rata Perbidang 1 Jalan dan Jembatan 3 10 13 2 Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan 7 5 12 3 Pematusan 7 10 17 4 Perancangan & Pemanfaatan 12 9 21 5 Sekretariat 7 4 11 6 UPTD Alat Berat 4 9 13

TOTAL 40 47 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Pematusan memiliki nilai rata-rata kepuasan terhadap pekerjaan tertinggi sebesar 4,10 diikuti oleh Bidang Jalan Jembatan dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 4,08 dan 4,06. Selain itu, nilai rata-rata kepuasan terhadap pekerjaan secara keseluruhan yaitu 3,99 sehingga terdapat dua bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Perancangan dan Bidang Sekretariat dengan nilai masing-masing 3,87 dan 3,88.

Gambar 6.2. Nilai Rata-Rata Kepuasan terhadap Pekerjaan per Bidang

6.1.2. Kepuasan terhadap Rekan Kerja Berikut adalah pengolahan nilai kepuasan terhadap rekan

kerja. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.3. Nilai Kepuasan Terhadap Rekan Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat kepuasannya terhadap rekan kerja di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Jalan dan Jembatan memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat kepuasannya terhadap rekan kerja berada di bawah rata-rata.

11

Tabel 6.2. Nilai Kepuasan terhadap Rekan Kerja Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 54 33 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Jalan dan

Jembatan memiliki nilai rata-rata kepuasan terhadap rekan kerja tertinggi sebesar 4,42 diikuti oleh Bidang Pematusan dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 4,23 dan 4,13. Selain itu, nilai rata-rata kepuasan terhadap rekan kerja secara keseluruhan yaitu 4,11 sehingga terdapat tiga bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Perancangan, Bidang Sekretariat, dan Bidang UPTD Alat Berat dengan nilai masing-masing 3,91, 3,95 dan 4,08.

Gambar 6.4. Nilai Rata-Rata Kepuasan terhadap Rekan Kerja per Bidang

6.1.3. Kepuasan terhadap Manajemen Berikut adalah pengolahan nilai kepuasan terhadap

manajemen. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.5. Nilai Kepuasan Terhadap Manajemen per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat kepuasannya terhadap manajemen di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Pengujian dan Bidang Sekretariat memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat kepuasannya terhadap manajemen berada di bawah rata-rata.

Tabel 6.3. Nilai Kepuasan terhadap Manajemen Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 47 40 87


Jembatan memiliki nilai rata-rata kepuasan terhadap manajemen tertinggi sebesar 3,80 diikuti oleh Bidang Sekretariat dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 3,75 dan 3,68. Selain itu, nilai rata-rata kepuasan terhadap manajemen secara keseluruhan yaitu 3,64 sehingga terdapat tiga bidang yang nilainya berada di bawah

rata-rata yaitu Bidang Perancangan dan Bidang Pematusan dengan nilai masing-masing 3,46 dan 3,63.

3.80

3.68 3.63

3.46

3.753.66

3.20

3.30

3.40

3.50

3.60

3.70

3.80

3.90


Pengujian (PGW)

Pematusan (PMT)

Perancangan (PRC)

Sekretariat (SKT)


Gambar 6.6. Nilai Rata-Rata Kepuasan terhadap Manajemen per Bidang

6.1.4. Nilai Kepuasan Kerja Nilai kepuasan kerja didapat dari penggabungan ketiga

komponen nilai kepuasan terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan manajemen yang sudah dibahas sebelumnya yang masing-masing memiliki bobot 30%, 25%, dan 45%.

Gambar 6.7. Nilai Kepuasan Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan memiliki karyawan outsource terbanyak yang nilai kepuasan kerjanya berada di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Pematusan memiliki jumlah karyawan outsource terbanyak yang nilai kepuasan kerjanya berada diatas rata-rata.

Tabel 6.4. Nilai Kepuasan Per Bidang terhadap Nilai Total Rata-rata No. Bidang



TOTAL 48 39 87


Jembatan memiliki nilai rata-rata kepuasan kerja tertinggi sebesar 4,04 diikuti oleh Bidang Pematusan dan Bidang Pengujian yang masing-masing bernilai 3,92 dan 3,91. Selain itu, nilai rata-rata kinerja secara keseluruhan yaitu 3,86 sehingga terdapat dua bidang yang nilai kinerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Perancangan dan Bidang Sekretariat dengan nilai masing-masing 3,69 dan 3,84.

Gambar 6.8. Nilai Rata-Rata Kepuasan Kerja per Bidang

6.1.5. Pengujian Hipotesis Berikut akan dibuktikan beberapa hipotesis terkait data

kepuasan dengan faktor demografi, korelasi antar faktor, dan nilai signifikansi antar bidang.

Hipotesis 2: Jenis kelamin mempengaruhi nilai kepuasan.

12

- H0 : µ1 = µ2 (Nilai kepuasan antara pria dan wanita sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 (Nilai kepuasan antara pria dan wanita tidak sama) Berdasarkan hasil uji Mann-Whitney diperoleh informasi bahwa nilai kepuasan antara jenis kelamin pria dan wanita adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,974 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 6: Umur mempengaruhi nilai kepuasan. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kepuasan antara kategori umur sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kepuasan antara kategori umur tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kepuasan antara jenis kategori umur adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,339 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 10: Lama bekerja mempengaruhi nilai kepuasan. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kepuasan antara kategori lama bekerja sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kepuasan antara kategori lama bekerja tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kepuasan antara jenis kategori lama bekerja adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,701 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 14: Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai kepuasan. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai kepuasan antara kategori latar belakang pendidikan sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai kepuasan antara kategori latar belakang pendidikan tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kepuasan antara jenis kategori latar belakang pendidikan adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,482 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 17: Ada hubungan antara kinerja dengan kepuasan. - H0: ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara kinerja dengan kepuasan) - H1: ρ ≠ 0 (Ada hubungan antara kinerja dengan kepuasan) Berdasarkan hasil uji korelasi dengan menggunakan metode Rank Spearman maka nilai kinerja berhubungan positif dengan nilai kepuasan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai signifikansi kepuasan (2 tailed) sebesar 0,002 dimana lebih kecil dari 0,01 sehingga tolak H0. Selain itu, kepuasan kerja karyawan outsource memiliki koefisien korelasi sebesar sebesar 0,321 dimana nilai ini berada di rentang 0,25-0,5 sehingga termasuk dalam korelasi yang cukup kuat.

Hipotesis 24: Tidak ada perbedaan kepuasan yang signifikan antar bidang. - H0 : µ = 4 (Nilai kepuasan berada di skala 4) - H1 : µ ≠ 4 (Nilai kepuasan tidak berada di skala 4)

Dari hasil kalkulasi menunjukkan bahwa ada perbedaan signifikan antara nilai 3,8640 dan nilai 4. Hal ini didasari oleh nilai signifikansi sebesar 0,000 yang kurang dari α = 5%, sehingga harus menolak H0. Artinya, kepuasan kerja karyawan outsource memang berada pada tingkat di atas sedang-sedang saja tetapi belum bisa dikatakan puas dengan nilai 4.

Pengolahan tingkat kepuasan kerja dilanjutkan untuk setiap bidang kerja yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini

bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh kepuasan kerja karyawan outsource di setiap bidangnya yang berguna untuk membandingkan antar bidang guna peningkatan kepuasan kerja yang merata. Dalam pengujian ini, hipotesis yang diuji (H0) dan hipotesis alternatif (H1) dapat ditulis sebagai berikut: - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5 = µ6

(Tidak ada perbedaan nilai kepuasan kerja antar bidang) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5 ≠ µ6

(Ada perbedaan nilai kepuasan kerja antar bidang) Dari pengujian hipotesis menggunakan uji ANOVA didapat

bahwa nilai signifikansi sebesar 0,026 sehingga tolak H0 karena nilai tersebut kurang dari α = 5%. Jadi, memang benar ada perbedaan nilai kepuasan kerja antar bidang yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.2. Loyalitas Kerja Data loyalitas diolah setelah kuisioner pengukuran loyalitas

kerja karyawan outsource selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data loyalitas kerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi.

Gambar 6.9. Nilai Loyalitas Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan memiliki karyawan outsource terbanyak yang nilai loyalitas kerjanya berada di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Pematusan memiliki jumlah karyawan outsource terbanyak yang nilai loyalitas kerjanya berada diatas rata-rata.

Tabel 6.5. Nilai Kepuasan Per Bidang terhadap Nilai Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 40 47 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Pematusan memiliki nilai rata-rata loyalitas kerja tertinggi sebesar 3,738 diikuti oleh Bidang UPTD Alat Berat dan Bidang Sekretariat yang masing-masing bernilai 3,720 dan 3,624. Selain itu, nilai rata-rata loyalitas kerja secara keseluruhan yaitu 3,623 sehingga terdapat tiga bidang yang nilai kinerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Jalan dan Jembatan, Bidang Perancangan, dan Bidang Pengujian dengan nilai masing-masing 3,580, 3,537, dan 3,553.

3.580

3.553

3.738

3.537

3.624

3.720

3.4003.4503.5003.5503.6003.6503.7003.7503.800


Pengujian (PGW)

Pematusan (PMT)

Perancangan (PRC)

Sekretariat (SKT)


Gambar 6.10. Nilai Rata-Rata Loyalitas Kerja per Bidang

Berikut akan dibuktikan beberapa hipotesis terkait data loyalitas dengan faktor demografi, korelasi antar faktor, dan nilai signifikansi antar bidang.

13

Hipotesis 3: Jenis kelamin mempengaruhi nilai loyalitas. - H0 : µ1 = µ2 (Nilai loyalitas antara pria dan wanita sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 (Nilai loyalitas antara pria dan wanita tidak sama) Berdasarkan hasil uji Mann-Whitney diperoleh informasi bahwa nilai loyalitas antara jenis kelamin pria dan wanita adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,206 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 7: Umur mempengaruhi nilai loyalitas. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai loyalitas antara kategori umur sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai loyalitas antara kategori umur tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai loyalitas antara jenis kategori umur adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,131 atau semua lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 11: Lama bekerja mempengaruhi nilai loyalitas. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai loyalitas antara kategori lama bekerja sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai loyalitas antara kategori lama bekerja tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai loyalitas antara jenis kategori lama bekerja adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,474 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 15: Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai loyalitas. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai loyalitas antara kategori latar belakang pendidikan sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai loyalitas antara kategori latar belakang pendidikan tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai loyalitas antara jenis kategori latar belakang pendidikan adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,506 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 18 dan 20: Ada hubungan antara loyalitas dengan kinerja dan kepuasan. - H0: ρ = 0

(Tidak ada hubungan antara loyalitas dengan kinerja dan kepuasan) - H1: ρ ≠ 0

(Ada hubungan antara loyalitas dengan kinerja dan kepuasan) Berdasarkan hasil uji korelasi dengan menggunakan metode Rank Spearman maka nilai loyalitas tidak berpengaruh terhadap nilai kinerja. Hal ini ditunjukkan dengan nilai signifikansi (2 tailed) sebesar 0,096 yang lebih besar dari 0,01 sehingga terima H0. Namun, loyalitas berhubungan positif dengan nilai kepuasan. Hal ini dibuktikan dengan nilai signifikansi yang besarnya 0,000 dimana lebih kecil dari 0,01 sehingga tolak H0. Kemudian, nilai korelasi kepuasan bernilai 0,551 dimana nilai ini berada di rentang 0,5-0,75 sehingga termasuk dalam korelasi yang kuat.

Hipotesis 25: Tidak ada perbedaan loyalitas yang signifikan antar bidang. - H0 : µ = 4 (Nilai loyalitas berada di skala 4) - H1 : µ ≠ 4 (Nilai loyalitas tidak berada di skala 4)

Dari hasil kalkulasi menunjukkan bahwa ada perbedaan signifikan antara nilai 3,6233 dan nilai 4. Hal ini didasari oleh nilai signifikansi sebesar 0.000 yang kurang dari α = 5%,

sehingga harus menolak H0. Artinya, loyalitas kerja karyawan outsource memang berada pada tingkat di atas sedang-sedang saja tetapi belum bisa dikatakan bagus dalam hal loyalitasnya.

Pengolahan tingkat loyalitas kerja dilanjutkan untuk setiap bidang kerja yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh loyalitas kerja karyawan outsource di setiap bidangnya yang berguna untuk membandingkan antar bidang guna peningkatan loyalitas kerja yang merata. Dalam pengujian ini, hipotesis yang diuji (H0) dan hipotesis alternatif (H1) dapat ditulis sebagai berikut: - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5 = µ6

(Tidak ada perbedaan nilai loyalitas kerja antar bidang) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5 ≠ µ6

(Ada perbedaan nilai loyalitas kerja antar bidang) Dari pengujian hipotesis menggunakan uji ANOVA didapat bahwa nilai signifikansi sebesar 0,352 sehingga terima H0 karena nilai tersebut lebih dari α = 5%. Jadi, memang benar tidak ada perbedaan nilai loyalitas antar bidang yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.3. Komitmen Kerja Data komitmen kerja diolah setelah kuisioner pengukuran

komitmen kerja karyawan selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data komitmen kerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi.

Pengolahan data komitmen secara deskriptif digunakan untuk mengetahui rata-rata populasi nilai. Data komitmen dibagi menjadi dua bagian yaitu komitmen terhadap pekerjaan dan komitmen terhadap instansi yang masing-masing berbobot 50%. Nilai komitmen diperoleh setelah menggabungkan dua hal tersebut dengan proporsi bobot masing-masing.

6.3.1. Komitmen terhadap Pekerjaan Berikut adalah pengolahan nilai komitmen terhadap

pekerjaan. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.11. Nilai Komitmen Terhadap Pekerjaan per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat komitmen terhadap pekerjaan di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang Pengujian dan Bidang Sekretariat memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat komitmennya terhadap pekerjaan berada di bawah rata-rata.

Tabel 6.6. Nilai Komitmen terhadap Pekerjaan Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 43 44 87

Berdasarkan hasil pengolahan, maka Bidang Pematusan

memiliki nilai rata-rata komitmen terhadap pekerjaan tertinggi sebesar 4,218 diikuti oleh Bidang Pengujian dan Bidang UPTD Alat Berat yang masing-masing bernilai 4,200 dan 4,177. Selain itu, nilai rata-rata komitmen terhadap pekerjaan secara keseluruhan yaitu

14

4,080 sehingga terdapat tiga bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Jalan dan Jembatan, Bidang Perancangan, dan Bidang Sekretariat dengan nilai masing-masing 4,031, 3,919, dan 3,991.

Gambar 6.12. Nilai Rata-Rata Komitmen terhadap Pekerjaan per Bidang

6.3.2. Komitmen terhadap Instansi Berikut adalah pengolahan nilai komitmen terhadap

instansi. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.13. Nilai Komitmen Terhadap Instansi per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat komitmen terhadap instansi di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang UPTD Alat Berat memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat komitmennya terhadap instansi berada di bawah rata-rata.

Tabel 6.7. Nilai Komitmen terhadap Instansi Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 48 39 87


Berat memiliki nilai rata-rata komitmen terhadap instansi tertinggi sebesar 4,13 diikuti oleh Bidang Pematusan yang bernilai 4,07. Selain itu, nilai rata-rata komitmen terhadap instansi secara keseluruhan yaitu 3,92 sehingga terdapat empat bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Jalan dan Jembatan, Bidang Pengujian, Bidang Perancangan, dan Bidang Sekretariat dengan nilai masing-masing 3,85, 3,82, 3,81, dan 3,81.

Gambar 6.14. Nilai Rata-Rata Komitmen terhadap Pekerjaan per Bidang

6.3.3. Nilai Komitmen Kerja Berikut adalah pengolahan nilai komitmen kerja yang

didapat dari penggabungan nilai komitmen terhadap pekerjaan dan

instansi. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource.

Gambar 6.15. Nilai Komitmen Kerja per Individu

Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Bidang Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat komitmen kerjanya di bawah rata-rata. Selain itu, Bidang UPTD Alat Berat memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat komitmen kerjanya berada di bawah rata-rata.

Tabel 6.8. Nilai Komitmen Kerja Dilihat dari Total Rata-rata No. Bidang Jumlah Karyawan Outsource


TOTAL 45 42 87


Berat memiliki nilai rata-rata komitmen kerja tertinggi sebesar 4,15 diikuti oleh Bidang Pematusan yang bernilai 4,14. Selain itu, nilai rata-rata komitmen kerja secara keseluruhan yaitu 4,00 sehingga terdapat tiga bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Bidang Jalan dan Jembatan, Bidang Perancangan, dan Bidang Sekretariat dengan nilai masing-masing 3,94, 3,87, dan 3,90.

Gambar 6.16. Nilai Rata-Rata Komitmen Kerja per Bidang

6.3.4. Pengujian Hipotesis Berikut akan dibuktikan beberapa hipotesis terkait data

kepuasan dengan faktor demografi, korelasi antar faktor, dan nilai signifikansi antar bidang.

Hipotesis 4: Jenis kelamin mempengaruhi nilai komitmen. - H0 : µ1 = µ2 (Nilai komitmen antara pria dan wanita sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 (Nilai komitmen antara pria dan wanita tidak sama)

Berdasarkan hasil uji Mann-Whitney diperoleh informasi bahwa nilai komitmen antara jenis kelamin pria dan wanita adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,283 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 8: Umur mempengaruhi nilai komitmen. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai komitmen antara kategori umur sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai komitmen antara kategori umur tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh

informasi bahwa nilai komitmen antara jenis kategori umur

15

adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,238 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 12: Lama bekerja mempengaruhi nilai komitmen. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai faktor antara kategori lama bekerja sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai faktor antara kategori lama bekerja tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh

informasi bahwa nilai komitmen antara jenis kategori lama bekerja adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,950 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 16: Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai komitmen. - H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5

(Nilai komitmen antara kategori latar belakang pendidikan sama) - H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5

(Nilai komitmen antara kategori latar belakang pendidikan tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh

informasi bahwa nilai komitmen antara jenis kategori latar belakang pendidikan adalah sama sehingga H0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,446 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05.

Hipotesis 19, 21, dan 22: Ada hubungan antara komitmen dengan kinerja, kepuasan, dan loyalitas. - H0: ρ = 0 ( Tidak ada hubungan antara komitmen dengan kinerja,

kepuasan, dan loyalitas) - H1: ρ ≠ 0 (Ada hubungan antara komitmen dengan kinerja, kepuasan,

dan loyalitas) Berdasarkan hasil uji korelasi dengan menggunakan

metode Rank Spearman maka nilai komitmen berpengaruh terhadap nilai kinerja, kepuasan, dan loyalitas dengan hubungan positif. Hal ini ditunjukkan dengan nilai signifikansi (2 t ailed) yang masing-masing sebesar 0,007. 0,000, dan 0,000 dimana semuanya lebih kecil dari 0,01 sehingga tolak H0. Selain itu, nilai korelasi kinerja sebesar 0,286 dimana berada pada rentang 0,25-0,5 sehingga termasuk dalam korelasi yang cukup kuat. Sedangkan nilai korelasi kepuasan dan loyalitas yang masing-masing bernilai 0,684, dan 0,643 dimana berada pada rentang 0,5-0,75 sehingga termasuk dalam korelasi yang kuat.

Hipotesis 26: Tidak ada perbedaan komitmen yang signifikan antar bidang. - H0 : µ = 4 (Nilai komitmen berada di skala 4) - H1 : µ ≠ 4 (Nilai komitmen tidak berada di skala 4)

Dari hasil kalkulasi menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara nilai 3,9993 dan nilai 4. Hal ini didasari oleh nilai signifikansi sebesar 0.985 yang lebih dari α = 5%, sehingga harus menerima H0. Artinya, tingkat komitmen kerja karyawan outsource memang bagus atau bisa dikatakan bahwa karyawan outsource tersebut mempunyai komitmen yang bagus dalam bekerja.

Pengolahan tingkat komitmen kerja dilanjutkan untuk setiap bidang kerja yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh komitmen kerja karyawan outsource di setiap bidangnya yang berguna untuk membandingkan antar bidang guna peningkatan komitmen kerja yang merata. Dalam pengujian ini, hipotesis yang diuji (H0) dan hipotesis alternatif (H1) dapat ditulis sebagai berikut:

- H0 : µ1 = µ2 = µ3 = µ4 = µ5 = µ6 (Tidak ada perbedaan nilai komitmen kerja antar bidang)

- H1 : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 ≠ µ4 ≠ µ5 ≠ µ6 (Ada perbedaan nilai komitmen kerja antar bidang)

Dari pengujian hipotesis menggunakan uji ANOVA didapat bahwa nilai signifikansi sebesar 0,063 sehingga terima H0 karena nilai tersebut lebih besar dari α = 5%. Jadi, memang benar tidak ada perbedaan nilai komitmen antar bidang yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.4. Motivasi Kerja Pengolahan nilai motivasi berbeda dengan pengolahan nilai

kinerja, kepuasan, loyalitas, dan komitmen karena menggunakan skala ordinal dimana responden memberikan urutan prioritas terhadap hal-hal yang tercantum di kuisioner yang biasanya menjadi motivasi dalam bekerja.

Penilaian motivasi ini dilakukan dengan memberikan hal-hal yang diperkirakan dapat menjadi motivasi kerja karyawan outsource. Ada 13 hal yang dicantumkan dalam kuisioner yang selanjutnya diisi taraf kepentingannya oleh responden dimana ada 5 taraf kepentingan yaitu hampir tidak penting, cukup penting, penting, sangat penting, dan prioritas utama.

Tabel 6.9. Penilaian Motivasi

No. Komponen Penilaian Motivasi

Mean Std. Deviasi 1 Pemberian gaji yang adil. 4.080 0.810 2 Pemberian pelatihan pengembangan diri dan karir. 4.034 0.655 3 Komunikasi dan kerjasama antarbagian. 4.126 0.587 4 Peluang karir yang lebih maju. 4.046 0.714 5 Keamanan tempat kerja. 4.046 0.645 6 Kondisi atau fasilitas kerja. 3.989 0.638 7 Peluang untuk mengembangkan keahlian individu. 3.770 0.788 8 Kesempatan bekerja secara kreatif. 3.862 0.574 9 Kebutuhan harga diri dan citra diri. 3.621 0.735 10 Pengakuan kerja. 3.862 0.765 11 Kebutuhan kompetensi. 3.644 0.628 12 Peluang untuk memiliki tanggung jawab sendiri. 3.759 0.762 13 Kelangsungan kerja. 4.115 0.655

Berdasarkan hasil kalkulasi nilai rata-rata atau mean dengan menggunakan spreadhseet didapat bahwa ada lima hal yang dirasa sangat penting untuk menjadi motivasi kerja para karyawan outsource dimulai dari yang terpenting sampai kurang penting.

Tabel 6.10. Lima Besar Motivasi Kerja Karyawan Outsource No. Komponen Mean 1. Komunikasi dan kerjasama antarbagian 4,126 2. Kelangsungan kerja 4,115 3. Pemberian gaji yang adil 4,080 4. Peluang karir yang lebih maju 4,046 5. Keamanan tempat bekerja 4,046

VII. HARAPAN DAN USULAN PERBAIKAN Pengolahan data harapan dan usulan perbaikan meliputi

harapan karyawan outsource, pandangan bekerja kedepannya, perlu tidaknya reward, alasan tidak perlu reward, bentuk reward, dan landasan pemberian reward. Pengolahan data harapan dan usulan perbaikan menggunakan statistik deskriptif.

7.1. Harapan Karyawan Outsource Harapan karyawan outsource adalah keinginan dari

karyawan outsource agar bisa direalisasikan oleh manajemen DPUBMP Pemkot Surabaya. Selain itu, juga terdapat keluhan-keluhan dari beberapa karyawan outsource selama bekerja di bidangnya masing-masing. Dengan kata lain, harapan ini merupakan

16

kritik dan saran dari karyawan outsource kepada pihak manajemen DPUBMP Pemkot Surabaya.

Kemudian, harapan dari 87 k aryawan outsource tersebut dikelompokkan kedalam beberapa hal penting yang berkaitan dengan fasilitas, abstain, gaji, jaminan kesehatan, pengembangan diri, peningkatan kinerja manajemen, persamaan hak, puas dengan kondisi saat ini, reward, status karyawan tetap, tunjangan, uang lembur dan transport.

Gambar 7.1. Jumlah Per Kelompok Harapan Karyawan Outsource

Dari hasil pengelompokan harapan tersebut ada tiga hal utama yang menjadi pilihan mayoritas karyawan outsource yaitu sebagai berikut: 1. Adanya persamaan hak antara karyawan outsource dengan PNS. 2. Sudah merasa puas dengan kondisi saat ini. 3. Pemberian gaji yang adil dan disertai kenaikan yang layak.

Oleh sebab itu, kebijakan manajemen yang berkaitan dengan ketiga hal tersebut menjadi prioritas utama untuk bisa direalisasikan manajemen DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.2. Pandangan Bekerja di Masa Mendatang Berdasarkan hasil pengolahan data maka didapat bahwa 59

orang atau 68% karyawan outsource tidak akan bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya setelah mendapat pekerjaan baru. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan sebagai karyawan outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya belum menjadi prioritas utama dalam meningkatkan kesejahteraan mereka.

Tabel 7.1. Pandangan Bekerja Di Masa Mendatang No. Alternatif Pilihan Frekuensi Presentase 1 Kurang dari 1 tahun 1 1% 2 Antara 1-3 tahun 27 31% 3 Setelah Mendapat Pekerjaan Baru 59 68%

7.3. Perlu Tidaknya Pemberian Reward Karyawan outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya belum

mendapatkan hak seperti yang didapat oleh karyawan tetap atau PNS. Misalnya terkait dengan gaji, karir, tunjangan, fasilitas, dan sebagainya. Peneliti mencoba memberikan rekomendasi terkait kompensasi atau reward bagi karyawan outsource. Oleh sebab itu, diperlukan respon dari karyawan outsource mengenai seberapa perlu diadakannya reward dari pihak manajemen untuk karyawan outsource. Berdasarkan hasil pengolahan data didapat bahwa tingkat urgensitas perlu tidaknya reward memiliki rata-rata 4,448 dengan standar deviasi 0,660. Atau dengan kata lain, pemberian reward memang perlu untuk diberikan kepada karyawan outsource.

7.4. Alasan Tidak Perlu Pemberian Reward Berdasarkan hasil isian di kuisioner yang diisi oleh

karyawan outsource di semua bidang didapat fakta bahwa karyawan outsource berharap adanya pemberian reward oleh manajemen kepada karyawan outsource. Namun, untuk hasil rekapitulasi hasil kuisioner dari atasan karyawan outsource tercatat bahwa ada seorang atasan yang merasa bahwa tidak perlu adanya reward bagi karyawan outsource dengan alasan bahwa kinerja dari karyawan outsource memang belum cukup baik untuk mendapatkan reward. Selebihnya

yaitu 19 atasan merasa perlu untuk diadakan pemberian reward bagi karyawan outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.5. Bentuk Reward Ada tujuh program yang ditawarkan kepada responden

karyawan outsource dan atasan yaitu bonus kinerja berupa uang, kenaikan gaji secara berkala, kesempatan training teknis (seperti MS. Word, Excel, dan software teknis lainnya), kesempatan training pengembangan diri/kepribadian tentang motivasi kerja, outbound dan peningkatan team work, hadiah berupa barang, dan lain-lain.

Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan nilai rata-rata, maka didapat tiga program peningkatan kinerja sebagai prioritas responden dari karyawan outsource yang juga menjadi rekomendasi untuk manajemen dalam mengadakan program peningkatan kinerja yang tepat. Adapun ketiga hal tersebut yaitu sebagai berikut:

1. kesempatan training teknis dengan nilai 1,368, 2. kenaikan gaji secara berkala dengan nilai 1,310, dan 3. outbound dan peningkatan teamwork dengan nilai 0,943.

Sedangkan dari hasil perhitungan isian kuisioner yang diperoleh dari atasan terdapat tiga hal yang diprioritaskan yaitu sebagai berikut:

1. kesempatan training teknis dengan nilai 1,400, 2. kesempatan training pengembangan diri/kepribadian tentang

motivasi kerja dengan nilai 1,300, dan 3. kenaikan gaji secara berkala dengan nilai 1,150.

Dari hasil perbandingan antara bentuk reward yang dipilih mayoritas oleh karyawan outsource dan atasannya mendapatkan bahwa ada dua reward yang sama yaitu kesempatan training teknis dan kenaikan gaji secara berkala. Oleh sebab itu, dua reward ini menjadi layak untuk diberikan untuk para karyawan outsource. Harapannya dengan diberikannya reward ini dapat meningkatkan kepuasan kerja yang pada akhirnya mampu berkinerja lebih baik.

Kemudian, ada salah satu PNS di Bidang Pematusan yang mengusulkan bentuk reward yang unik bagi para karyawan outsource yaitu pemilihan karyawan outsource terajin dan terinspiratif, pemberian cinderamata ulang tahun, dan pemberian jaminan kesehatan. Selain itu, salah satu PNS di UPTD Alat Berat mengusulkan untuk mengadakan pemilihan karyawan outsource terbaik.

Berdasarkan uji hipotesis menunjukkan bahwa faktor demografi yang terdiri dari jenis kelamin, umur, latar belakang pendidikan, dan lama bekerja tidak mempengaruhi nilai kepuasan, loyalitas, dan komitmen. Hal ini menunjukkan bahwa pemberian reward tidak dipengaruhi oleh faktor demografi. Oleh sebab itu, pemberian reward didasarkan atas nilai kinerja per bidang dimana setelah uji Hipotesis 23 menunjukkan bahwa memang benar ada perbedaan signifikan nilai kinerja antar bidang di DPUBMP Pemkot Surabaya.

7.6. Landasan Pemberian Reward Berdasarkan hasil pengolahan data didapat bahwa 67

karyawan outsource mayoritas memilih supaya reward dibagikan kepada semua karyawan outsource tanpa terkecuali sehingga adanya pemerataan. Sedangkan 20 karyawan outsource lebih memilih untuk pemberian reward didasarkan atas kinerja individu masing-masing.

Tabel 7.2. Landasan Pemberian Reward (dari Karyawan Outsource) No. Alternatif Pilihan Frekuensi Presentase 1 Kinerja Individu 20 23% 2 Pemerataan untuk Semua Karyawan 67 77%

Namun, berdasarkan hasil pengolahan data didapat 14 atasan karyawan outsource mayoritas memilih supaya reward dibagikan kepada karyawan yang memiliki kinerja individu yang

17

bagus sehingga belum tentu semua karyawan outsource akan mendapatkan reward.

Tabel 7.3. Landasan Pemberian Reward (dari Atasan Karyawan Outsource) No. Alternatif Pilihan Frekuensi Presentase 1 Kinerja Individu 14 70% 2 Pemerataan untuk Semua Karyawan 6 30%

VIII. KESIMPULAN Adapun kesimpulan yang ditarik dari penelitian ini adalah

sebagai berikut: a. Tidak ada pengaruh signifikan antara faktor demografi (jenis

kelamin, umur, lama bekerja, dan latar belakang pendidikan) terhadap kinerja, kepuasan, loyalitas, dan komitmen kerja karyawan outsource.

b. Tidak ada hubungan antara kinerja dengan loyalitas. Kemudian, tidak ada perbedaan nilai loyalitas dan komitmen antar bidang.

Ada hubungan antara nilai kinerja dan kepuasan. Nilai kinerja berpengaruh positif terhadap nilai kepuasan dengan nilai r = 0,321 sehingga kinerja karyawan outsource akan semakin baik apabila nilai kepuasannya semakin tinggi. Ada hubungan kepuasan dengan loyalitas. Nilai loyalitas berpengaruh positif terhadap nilai kepuasan dengan nilai r = 0,551 sehingga loyalitas karyawan outsource akan semakin tinggi apabila nilai kepuasannya juga semakin tinggi. Ada hubungan antara komitmen dengan kinerja, kepuasan, dan loyalitas. Nilai komitmen berpengaruh positif terhadap nilai kinerja, kepuasan, dan loyalitas. Nilai koefisien korelasi kinerja sebesar r = 0,286 sehingga hubungan nilai komitmen dengan kinerja adalah cukup kuat. Nilai koefisien korelasi kepuasan sebesar r = 0,684 sehingga termasuk dalam korelasi yang kuat. Begitu pula dengan nilai koefisien korelasi loyalitas sebesar r = 0,643 sehingga termasuk dalam korelasi yang kuat. Terkait dengan ada tidaknya perbedaan nilai faktor antar bidang maka dapat disimpulkan bahwa ada perbedaan nilai kinerja dan kepuasan antar bidang.

c. Tidak ada perbedaan nilai loyalitas yang signifikan antar bidang. Nilai loyalitas paling tinggi yaitu Bidang Pematusan dengan nilai rata-rata 3,738. Sedangkan nilai loyalitas paling rendah yaitu Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dengan nilai rata-rata 3,537. Secara keseluruhan, nilai rata-rata loyalitas kerja yaitu sebesar 3,623.

Tidak ada perbedaan nilai komitmen yang signifikan antar bidang. Nilai komitmen paling tinggi yaitu UPTD Alat Berat dengan nilai rata-rata 4,15. Sedangkan nilai komitmen paling rendah yaitu Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dengan nilai rata-rata 3,87. Secara keseluruhan, nilai rata-rata komitmen kerja yaitu sebesar 4,00.

Ada perbedaan nilai kinerja yang signifikan antar bidang. Nilai kinerja paling tinggi yaitu Bidang Pematusan dan UPTD Alat Berat dengan nilai rata-rata 3,98. Sedangkan nilai kinerja paling rendah yaitu Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dengan nilau rata-rata 3,28. Secara keseluruhan, nilai rata-rata kinerja yaitu sebesar 3,71.

Ada perbedaan nilai kepuasan yang signifikan antar bidang. Nilai kepuasan paling tinggi yaitu Bidang Jalan dan Jembatan dengan nilai rata-rata 4,04. Sedangkan nilai kepuasan yang paling rendah yaitu Bidang Perancangan dan Pemanfaatan dengan nilai rata-rata 3,69. Secara keseluruhan, nilai rata-rata kepuasan kerja yaitu sebesar 3,86.

d. Perbandingan antara ketiga faktor penilaian yang berasal dari karyawan outsource yaitu kepuasan, loyalitas, dan komitmen. Urutan nilai rata-rata dari yang terbesar sampai yang terkecil yaitu nilai komitmen, kepuasan, dan loyalitas.

Gambar 8.1. Perbandingan Komitmen, Kepuasan, & Loyalitas Karyawan

e. Ada dua bentuk reward yang menjadi prioritas yang diusulkan karyawan outsource yaitu kesempatan training teknis, kenaikan gaji secara berkala, dan diadakannya outbound atau peningkatan team work. Sedangkan, reward yang menjadi prioritas atasan yaitu kesempatan training teknis, pelatihan kepribadian atau peningkatan motivasi, dan kenaikan gaji secara berkala.

f. Para atasan karyawan outsource mayoritas 70% memilih pemberian reward dilakukan berdasarkan kinerja individu sedangkan karyawan outsource 77% memilih pemberian reward didasarkan pemerataan semua karyawan outsource.

g. Kinerja karyawan outsource sudah baik karena tingginya beban kerja yang dikerjakan bahkan melebihi apa yang seharusnya dikerjakan. Adanya pemberian reward menjadi rekomendasi terbaik guna peningkatan kepuasan, loyalitas, dan komitmen para karyawan outsource. Hal ini dapat memacu karyawan outsource untuk memberikan kemampuan kerja semaksimal mungkin.

DAFTAR PUSTAKA Antonioni, D. (1996). “Designing an Effective 360-Degree

Appraisal Feedback Process” Organizational Dynamics. Autumn. 24-38.

Behn, Robert D. (2003). Why measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. The Harvard University. Public Administration Review. Vol. 63, No. 5. Halaman 586-606.

Cramer, Duncan; Dennis Howitt (2004). The Sage Dictionary of Statistics. hlm. 76. ISBN 076194138X.

Dergibson Siagian & Sugiarto. Metode Statistika untuk Bisnis dan Ekonomi, halaman 4-6". 2002. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. ISBN 979-655-924-2.

Gibson, dkk. (1987). Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, Edisi Kelima, Jilid 1. Erlangga: Jakarta.

Hancer, M. (2003). Empowerment & Satisfaction Survey. The Ohio State University, Athens, US: Colombus.

Handoko, T. Hanif. (1993). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Lerety: Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu, S.P. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Husnan, Suad dan Ranupandojo, Heidrachman. (1990). Manajemen Personalia. Penerbit BPPE: Yogyakarta.

Kopelman RE, Brief AP, Guzzo RA. (1990). The role of culture and climate in productivity. Dalam: B. Schneider (ed). Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass. San Francisco.

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Diterjemahkan oleh Vivin Andika Yuwono dkk. Edisi Pertama. Penerbit Andi: Yogyakarta.

Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.

Mathis, Robert L., dan Jackson, John H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Manolopoulos, D. (2008). “An Evaluation of Employee Motivation in the Extended Public Sector in Greece”, Employee Relation, Vol. 30, No.1, Hal.. 63-85.

http://id.wikipedia.org/wiki/Istimewa:Sumber_buku/9796559242

18

McClelland, D.C. (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.

R. A. Fisher (1925). Statistical Methods for Re search Workers, Edinburgh: Oliver and Boyd, 1925, p.43.

Ringkasan Eksekutif. “Praktek Kerja Kontrak Dan Outsourcing Buruh Di Sektor Industri Metal Di Indonesia.” www.fes.or.id diakses 9 Maret 2014.

Rivai, Verithzal. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta: Murai Kencana.

Robbins. S. P. (1996). Perilaku Organisasi, Jilid 2. Prehallindo: Jakarta.

Ronald E.Walpole. Pengantar Statistika, halaman 2-5". 1993. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. ISBN 979-403-313-8.

Sulaiman, Wahid. Statistik Non-Parametrik: Contoh Kasus dan Pemecahannya dengan SPSS Edisi 1. Yogyakarta: Andi. ISBN 979-533-996-6.

http://id.wikipedia.org/wiki/Istimewa:Sumber_buku/9794033138

Documents

ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE DI … · ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE ... Bidang Jalan dan Jembatan, b. Bidang Pengujian, Pengawasan, danPengendali