analisis persaingan

Pemasaran stratejik 1

ANALISIS PERSAINGAN

Tujuan Pembelajaran

Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca diharapkan dapat :

1. Mengetahui tentang analisis persaingan.

2. Mengetahui persaingan antar perusahaan.

3. Mengidentifikasi perusahaan pesaing.

4. Membuat keputusan dalam persaingan

Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin

seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Analisis dan evaluasi

persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing

dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar

sasaran.

Langkah-langkah untuk menganalisis persaingan. Kita akan memulainya dengan

melihat bagaimana menetapkan struktur industri di mana organisai akan bersaing

dan menguraikan karakteristik industri. Pada langkah kedua, kelompok perusahaan

strategi yang bersaing dalam industri akan diidentifikasikan dan dianalisis. Langkah

ketiga dan keempat mengidentifikasi, menguraikan, dan mengevaluasi persainga-

persaingan utama organisasi. Langkah kelima dan keenam akan melihat pada

kegiatan pesaing di masa mendatang dan mengidentifikasikan pesaing-pesaing baru

yang mungkin masuk ke pasar. Terakhir, akan dibahas mengenai penggunaan

sistem intelejen pesaing.

Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.

BAB

10



PERAGA 7-1 Penganalisisan Persaingan

6

5

4

3

2

1

Identfikasi dan uraikan Pesaing

Utama

Identifikasi Pesaing Baru

Tindakan Antisipasi Pesaing

Penentuan struktur dan karakteristik

industri

Identifikasi dan analisis Kelompok

Strategis

Struktur Pasar-Produk dan Segmen

Pasar

Evaluasi Pesaing Utama


7.1 PENENTUAN ARENA BERSAING

Analisis persaingan dimulai dengan mengidentifikasi struktur industry di mana

organisasi akan bersaing dan menguraikan karakteristiknya. Daerah yang bersaing

menunjukkan para pesaing yang sebenarnya dan potensial. Persaingan biasanya terdiri dari

para pesaing langsung seperti yang terjadi antara coke dan pepsi.

(1). Sumber pesaingan

Pemahaman struktur pasar-produk dan segmen pasar sangat berguna untuk

mengidentifikasikan para pesaing dan sebagai pedoman untuk menganalisis. Produk (atau

jasa) yang menawarkan solusi untuk kebutuhan dan keinginan konsumen yang dituju oleh

merek organisasi merupakan saingan perusahaan. Selain persaingan merek, juga terdapat

persaingan antara jenis dan bentuk produk berusaha untuk memuaskan kebutuhan generik

yang sama. Persaingan juga terjadi antara kebutuhan yang bersifat generik (umum).

Akhirnya, persaingan berbeda juga terjadi secara geografi, dari pasar local hingga pasar

global.

(2). Persaingan merek,

bentuk persaingan langsung banyak terjadi antara merek dari jenis dan bentuk

produk yang sama di pasar. Merek akan saling bersing secara keseluruhan atau bahkan

pada segmen pasar tertentu dari jenis atau bentuk produk tertentu. Pada struktur pasar

yang kompleks, merek dari jenis produk yang berbeda dapat bersaing juga. Sebagai contoh,

jasa keangan yang ditawarkan oleh bank akan bersing dengan jasa yang ditawarkan para

penyedia dana.

(3). Persaingan jenis dan bentuk produk,

bentuk persaingan ini meliputi dua atau lebih jenis atau bentuk produk. Contoh persaingan

model ini adalah persaingan antara granola dan permen, yang memiliki perbedaan bentuk

produk. Persaingan dapat terjadi dari teknologi yang berbeda dalam menampilkan fungsi

yang sama. Oleh karenanya, kamera yang menggunakan film akan bersaing dengan alat

perekam peristiwa lainnya seperti video-kaset, pelastik bersaing dengan keramik.

Persaingn antara jenis produk yang berbeda untuk kebutuhan yang sama dapat

mengubah arena persaingan dengan menarik industri baru ke pasar. Pada pasar, ancaman

bentuk persaingan yang baru dapat terjadi dari produk subtitusi. Sebagai contoh,

penggunaan computer untuk mengolah kata secara nyata menghilangkan penggunaan

mesin ketik konvensional di perkantoran.

(4). Persaingan generik.



Konsumen mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang harus dipuaskan. Hal ini

menciptakan persaingan untuk menyediakan sumber daya yang terbatas kepada konsumen

dan organisasi. Walaupun bentuk persaingan ini tidak bersifat langsung dan segencar

persaingan merek, namun penentuan arena persaingan tetap bersifat relevan. Pemahaman

tentang prioritas pemuasan kebutuhan dari konsumen sangat berguna untuk menentukan di

mana persaingan generik akan terjadi.

(5). Persaingan geografi.

Perhatian pada ruang lingkup geografi dari persaingan yang sebenarnya dan yang

potensial juga penting. Persaingan dapat terjadi dalam ruang lingkup global, multinasional,

nasional, regional, atau metropolitan. Biasanya para pesaing tidak selalu tepat pada daerah

geografi yang sesuai dengannya. Jika perusahaan beroperasi pada pasar regional atau

nasional, harus selalu memperhatikan persaingan dari perusahaan lain dari lingkup geografi

yang lebih luas lagi.

7.2. Struktur dan karakteristik industry

Ada empat aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan

batas persaingan. Pertama, bentuk industry (klasifikasi industri) menunjukkan besar dan

jumlah pesaing di bidang industri. Kedua, analisis lingkungan industri memberikan indikasi

karakteristik industry yang berguna. Ketiga, memperatikan bagaimana industry

menyesuaikan system nilai tambahannya yang sangat berguna untuk evaluasi keunggulan

bersaing. Terakhir, studi tentang kekuatan persaingan yang mempengaruhi karakteristik

persaingan yang penting.



(1). Bentuk industri. Klasifikasi industri yaitu kondisi monopoli, oligopoly, persaingan

monopolistic, dan persaingan sempurna yang dikembangkan dalam ilmu ekonomi, sangat

berguna untuk memahami persaingan di pasar :

a. Monopoli. Pada bentuk industri ini hanya terdapat satu perusahaan. Pembeli

tidak memiliki pilihan merek. Perusahaan yang memonopoli memiliki kekuatan

untuk menguasai pasar, kecuali ada peraturan pemerintah. De Beers hamper

memonopoli distribusi berlian. Perusahaan umum yang menguasai hajat hidup

orang banyak dimonopoli secara geografi.

b. Oligopoli bentuk industri ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar.

Dengan tindakan mereka ini (seperti inovasi harga dan produk), mereka

memberikan kepemimpinan pasar bagi seluruh industri yang ada. Oligopoli


PERAGA 7-3 Penentuan Struktur dan Karakteristik Industri

Nilai Tambah

Bentuk Industri Lingkungan Industri Kekuatan Persaingan Sistem

Konsumen/organisasi pengguna akhir

Pengecer/dealer

Grosir/Distributor

Produsen

Pemasok


terjadi pada industri yang sudah metang di Negara-negara berkembang.

Contohnya adalah industry besi, minuman dan peralatan rumah tangga.

c. Pesaing monopolistik bentuk industri ini terdiri dari banyak organisasi kecil

yang produknya memiliki diferensiasi. Hal ini memungkinkan setiap perusahaan

mendominasi pada bagian kecil pasar. Contohnya restoran, agen perumahan,

dan jasa pembersihan (cleaning service) local.

d. Persaingan sempurna pada kondisi ini di pasar terdapat banyak

perusahaankecil dengan produk yang hamper sama. Tidak ada satupun

perusahaan yang dapat mengendalikan harga.

Bentuk industry sangat berguna untuk meramalkan perilaku harga dan tindakan para

pesaing, seperti konsolidasi industri, akuisisi, dan tindakan pemasarannya.

Penentuan penambahan diferensiasi produk, posisi relative perusahaan, dan kinerja

keuangan sangat berguna dalam mengevaluasi peluang dan ancaman persaingan.

Penentuan bentuk industry merupakan titik awal penentuan struktur industry secara

logis. Klasifikasi ini mengidentifikasikan jumlah dan ukuran dari perusahaan-

perusahaan yang bersaing. Karakteristik struktual lainnya adalah tingkat diferensiasi

yang ada di antara anggota industry atas dasar pasar yang dilayani dan strategi

penentuan posisi dari setiap perusahaan. Yang pertama kali diperhatikan adalah

segmentasi pasar, dan kemudian akan mencakup diferensiasi produk serta demikian

juga dengan diferensiasi komponen lain dari bauran pemasaran.

(2). Lingkungan industry. Michael E. porter menyarankan bahwa lingkungan

industry dipengaruhi oleh perluasan konsentrasi dar setiap perusahaan, tahap dari

kematangannya, dan menyingkapkan persaingan internasional. Lima lingkungan

generic menguraikan batas struktur industry.

a. Pasar yang baru muncul (emerging) industry baru dibentuk atau dibentuk

kembali dengan adanya penciptaan beberapa faktor, seperti teknologi baru,

perubahan kebutuhan pembeli, dan identifikasi dari kebutuhan yang tidak

terpenuhi oleh pemasok

b. Pasar yang terpecah (fragmented) pada jenis industri ini, tidak ada satupun

perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau

pengaruh. Biasanya, industri ini dibentuk oleh sejumlah perusahaan yang

relatif kecil. Di amerika dan Negara lainnya banyak sekali industri fragmented

c. Transisional (transitional) industry ini berubah dari tahap pertumbuhan ke

tahap matang, seperti yang ditampilkan oleh daur hidup produk di industri.

Industri computer pribadi berada pada tahap ttansisional.



d. Pasar yang menurun (declining) pada jenis industri ini, penjualan yang

sebenarnya sedang menurun. Kategori industri tidak bergerak sesuai siklus,

karena penjualan naik dan turun setiap saat. Lebih baik penurunan industri itu

benar-benar menghilang daripada mengalami penurunan yang bersifat

sementara.

e. Global. Perusahaan dalam kategori ini bersaing atas dasar global.

Contohnya adalah industri mobil, ban, barang konsumsi elektronik, dan besi.

Kelima kategori industri ini dapat bersifat lengkap atau bahkan saling melengkapi

satu dengan yang lain. Selain itu, perubahan lingkungan dan kodisi industri dapat

mengubah klasifikasi industri.

(3). Analisis system nilai tambah (value-added system analysis). System ini

berhubungan dengan penentuan kesesuaian minat industry dengan system nilai

tambah. Contoh, apakah industry terdiri dari para pemasok, produsen, grosir,

distributor, atau pengecer/dealer ? hal ini penting diketahui mengidentifikasikan

rantai nilai tambah perusahaan untuk membuat analisis persaingan dan rantai nilai

tambah perusahaan yang bersaing.


_

+

Perkenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan

Penjualan

Profit

0

Penjualan, Profit

Waktu

PERAGA 7-4 Daur Hidup Produk


Analisis dari system ini memperhatikan kecenderungan penting yang akan terjadi (seperti konsolidasi pemasok), kekuatan relative organisasi pada setiap tingkat system yang berbeda, dan kemungkinan perubahan pada system. Hal ini penting untuk mengidentifikasikan system nilai tambah yang akan digunakan dalam industry untuk memindahkan bahan dan perlengkapannya ke produsen, dari produsen ke konsumen dan pengguna akhir. Variasi dalam system nilai tambah menunjukkan peluang atau ancaman potensial organisasi untuk melakukan analisis persaingan.

7.3. Kekuatan bersaing.

Porter mengusulkan suatu kerangka kerja yang berguna untuk menganalisis

kekuatan bersaing dalam system nilai tambah. Pandangan tradisional persaingan

akan dikembangkan menjadi lima kekuatan bersaing yang menentukan kinerja

industry:

(1). Persaingan di antara perusahaan yang ada

Usaha pertama untuk mengetahui bahwa adanya persaingan yang aktif di antara

perusahaan akan membentuk penentuan kinerja industry. Hal ini merupakan

bentuk persaingan langsung dan intens. Persaingan mungkin saja terjadi di

dalam segmen pasar atau di seluruh pasar-produk. Sifat dasar dan lingkup

persaingan bervariasi sesuai dengan jenis struktur industry. Sebagai contoh,

persaingan pada industry yang baru muncul terdiri dari pelopor pasar dan

beberapa pendatang baru lainnya.

(2). Ancaman dari pesaing yang baru

Kekuatan kedua menunjukkan kemungkinan pesaing baru memasuki pasar

perusahaan yang sudah ada akan berusaha untuk mencegah persaingan baru

dengan melakukan ekspansi yang agresif dan jenis pencegahan lainnya. Pada

pertengahan tahun 1980an, terjadi banyak sekali restrukturisasi perusahaan

yang secara drastic mengubah struktur persaingan, di mana perusahaan masuk

dan keluar dari pasar. Sebagai ilustrasi adalah perubahan pada jasa

telekomunikasi dan keuangan. Pada saat sekarang, perusahaan regional bell

merupakan saingan dari AT&T, yang juga bersaing pada industry computer

dahulu sebenarnya perusahaan bell merupakan bagian dari adanya portofolio

bisni AT&T

(3). Ancaman dari produk subtitusi

Kekuatan ketiga merupakan dampak potensial dari adanya produk substiusi

teknologi baru yang memuaskan kebutuhan konsumen yang sama merupakan

sumber penting dalam persaingan. Dalam hal ini alternative teknologi dalam

penetapanstruktur pasar-produk harus mampu mengidentifikasikan bentuk



persaingan dari produk subtitusi. Western union gagal melihat adanya ancaman

persaingan dari mesin facsimile. Hal ini merupakan contoh bahayanya

menentukan batasan persaingan yang terlalu sempit.

(4). Kekuatan penawaran pemasok

Kekuatan keempat adalah kekuatan para pemasok terhadap para produsen di

industry. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja dan biaya pembuatan pesawat

terbang yang tinggi merupakan dampak utama dari industry penerbangan

komersial. Perusahaan mungkin akan menggunakan strategi intergrasi vertical

untuk mengurangi kekuatan penawaran pemasok. Dengan pembelian dari

pemasok, organisasi membangun control terhadap para pemasok. Penekanan

peningkatan mutu oleh para produsen adalah memperkuat kerjasama antara

pemasok dan pelanggannya, serta pengurangan jumlah pemasok yang melayani

pabrikan

Terakhir, para pembeli dapat menggunakan kekuatan pembeliannya terhadap

para pemasok. Sebagai contoh, Wal-Mart memiliki pengaruh yang kuat tehadap

para pemasok produknya. Konsekuensi utama dari sudut pandang porter

tentang persaingan adalah arena persaingan dapat diubah menjadi hasil dari

pengaruh kelima kekuatan tersebut sangat rendah atau bahkan tak berarti,

karena De Beer memiliki control secara global atas distribusi berliannya. Di lain

pihak, pada saat hambatan untuk masuk rendah, jumlah perusahaan akan

meningkat, mengarah pada persaingan yang lebih besar di antara para pesaing.

Strategi perusahaan individual juga akan mempengaruhi kelima kekuatan di

atas.

(5). Kekuatan penawaran pembeli

.

Kelima kekuatan persaingan juga menggambarkan keberadaan dari jenis

persaingan vertical dan horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan

di antara perusahaan pada indusri yang sama, seperti persaingan antar

produsen computer pribadi. Persaingan vertical merupakan persaingan di antara

dan di dalam saluran distribusi. Intensitas persaingan vertical dihubungkan

dengan kekuatan penawaran pemasok dan pembeli. Lokasi organisasi pada



saluran distribusinya dan pengembangan pengendalian terhadap salurannya

akan mempengaruhi strategi pemasaran. Sebagai contoh, strategi pemasaran

untuk dealer furniture ethan allen, terdiri dari pelaksanaan strategi produsen

yang penting. Anggota individual dari pemilik korporasi atau pengendali

korporasi terhadap saluran memiliki pengendalian yang terbatas pada

perumusan strategi pemasaran. Oleh karenanya, isu persaingan yang penting

adalah perlu atau tidaknya sebuah perusahaan mengendalikan saluran

distribusinya.

7.4. ANALISIS KELOMPOK STRATEGIS

Perusahaan dalam sebuah industry kadang-kadang dapat ditempatkan dalam

kelompok yang anggotanya memiliki strategi yang hamper sama. Konsep kelompok

strategis membantu memfokuskan analisis persaingan perusahaan yang hampir

sama antara satu dengan yang lainnya. Oleh karenanya, kelompok strategis

merupakan sejumah perusahaan dalam sebuah industry yang menggunakan strategi

umum yang menggunakan dimensi strategi pokok. Kelompok strategis tidak terjadi

pada semua industri, namun keberadaan dua atau lebih kelompok strategis lebih

merupakan pola yang hampir sama.

Analisis kelompok strategis berguna untuk menentukan bagaimana bersaing,

membandingkan performa, dan mengantisipasi strategi masa depan para pesaing

utama. Perumusan kelompok strategis merupakanhal penting, terutama jika industry

memiliki banyak pesaing. Pengelompokan ini membuat analisis pesaing lebih sesuai

dan lebih berguna. Karena perusahaan dalam kelompok strategi menanggapi dan

dipengaruhi oleh pengembangan industry dalam cara yang hamper sama, analisis

kelompok harus memberikan masukan strategi yang berguna. Pengelompokan

strategis mencakup pemilihan dimensi strategi spesifik untuk pengidentifikasian

kelompok dan pemilihan metode untuk pembentukan kelompok strategis

(1). Pemilihan dimensi untuk pembentukan kelompok

Pendekatan untuk menguraikan strategi anggota industry adalah mengidentifikasikan

perusahaan dengan kombinasi dari ruang lingkup strategis dan komitmen sumber

daya yang hamper sama. Ruang lingkup memperhatikan segmen pasar yang

dilayani, bauran produk/jasa, dan jangkauan geografi untuk strategis perusahaan.

Komitmen sumber daya memperhatikan penyebaran kas, orang, dan bahan baku

pada tingkat bisnis. Penggunaan variable strategis dalam analisis industry farmasi.



Lingkup variable memfokuskan keterlibatan di pasar dan produk di mana variable

sumber-sumber daya mencakup jumlah dan alokasinya. Beberapa variable

merupakan komponen strategi pemasaran.

Maksudnya variable strategis adalah untuk mendapatkan variasi strategi dari

perusahaan pada industry yang diminati. Porter merekomendasikan untuk

menggunakan faktor-faktor strategis berikut ini dalam analisis kelompok strategis.

a. Perluasan spesialisasi pasar-produk (focus segmen dengan peliputan

seluruh pasar)

b. Citra merek (merek terkenal, merek kurang terkenal, merek label-pribadi)

c. Strategi saluran distribusi ‘’dorong’’ (push) dengan ‘’tarik’’ (pull) (promosi

yang diarahkan pada system nilai perusahaan atau pengguna akhir)

d. Strategi saluran distribusi (intensif, selektif, atau distribusi eksklusif)

e. Tingkat mutu produk (baik, labih baik, paling baik)

f. Kepemimpinan teknologi (pemimpin dan pengikut)

g. Perluasan integrasi vertical (perluasan kepemilikan dari system nilai

tambah oleh sebuah perusahaan)

h. Penghemat biaya (posisi biaya secara relative dari anggota industry)

i. Jasa pendukung (system informasi, pendukung aplikasi, perbaikan

paroduk, dll)

j. Posisi harga (rendah, menengah, harga relative tinggi)

k. Leverage keuangan dan operasional (arus kas, hutang, profit, dll)

l. Struktur korporasi (sentralisasi, diversifikasi)

m. Hubungan dengan pemerintah local dan setempat

Tujuannya adalah untuk memilih dimensi strategis kunci yang berguna dalam

pembentukan kelompok strategis. Dimensi yang dipilih harus menggambarkan

bagaimana anggota industry berbeda.

(2). Pemetaan kelompok strategis

Peta strategis dapat didasarkan atas penilaian manajemen atau ditentukan oleh

metode analitikal. Sebagai contoh perumusan kelompok strategis adalah industry

jam tangan. Ada dua dimensi, yaitu (1) harga/mutu relative, dan (2) intensitas

distribusi di pasar. Harga/mutu menyangkut perbedaan tingkat harga dari merek

perusahaan dengan harga rata-rata industry. Intensitas distribusi menyangkut

bagaimana banyaknya merek yang tersedia di jaringan distribusi pengecer. merek

jam tangan rolex dan casio menggunakan kelompok strategis yang berbeda,

sedangkan casio dan timex muncul dengan strategi yang hampir sama untuk kedua



dimensi strategisnya. Sebenarnya lebih dari dua dimensi yang diperlukan untuk

mendapatkan perbedaan (dan kesamaan) pada industry jam tangan. Gaya dapat

digunakan untuk dimensi yang ketiga.

a. Peta pertimbangan (judgemental grids). Dua dimensi dapat digunakan untuk

menempatkan anggota industry pada dimensi strategi s pokok. Sebagai contoh,

harga/mutu relative dan intensitas distribusi dapat digunakan untuk menciptakan

sebuah peta bagi industry jam tangan. Peta dipersiapkan untuk menunjukkan

posisi relative sebuah perusahaan. Organisasi yang tersebar secara bersama-

sama membentuk kelompok potensial yang strategis. Pemilihan dimensi strategis

didasarkan atas penilaian manajemen yang releven dengan setiap faktor

strategis. Penentuan posisi pada peta dapat merupakan klasifikasi kategori atau

nilai (seperti harga/harga rata-rata industry), tergantung ukuran yang dipakai.

Pemilihan dimensi peta yang baik merupakn hal penting, karena hanya dua dari

beberapa faktor strategis yang dapat digunakan. Kedua dimensi ini harus mewakili

penggunaan strategi dari anggota industri. Pengkombinasian dampak beberapa

faktor strategis ke dalam kedua dimensi tersebut haruslah ditentukan oleh

manajemen secara subjektif. Porter menunjukkan variable strategis terbaik untuk

digunakan sebagai ukuran adalah semua yang menentukan hambatan mobilitas

pokok di dalam industry. Sebagai contoh jarak perjalanan dan daerah pendaratan

sangat berguna untuk memisahkan orang yang suka berpergian, penerbangan

regional, dan nasional ke dalam kelompok strategis.

b. Analisis multivariat. Kesulitan dari pemilihan dua faktor strategis terbaik untuk

pemetaan dapat diatasi dengan menggunakan analisis metode multivariat.

Metode ini lebih berguna disbanding peta dua-dimensi, karena dapat dipadukan

dengan beberapa variable strategis lainnya. Teknik ini menyediakan

perbandingan gabungan, dimensional ganda strategis.

Metode skala multidimensional sangat berguna dalam pengembangan peta strategis.

Metode ini dapat digunakan untuk menghasilkan peta antarindustri yang

menunjukkan penentuan posisi perusahaan terhadap kriteria peforma dan beberapa

variable strategi. Peta dua-dimensi ini mengubah beberapa dimensi strategi menjadi

gambaran special dari strategi persaingan antarindustri. Teknik pemetaan ini

berguna, jika terdapat banyak pesaing dalam industry.

c. Penggunaan analisis kelompok strategis



Konsep kelompok strategis memberikan focus pada tingkat bisnis, menyarankan

usulan untuk strategi pemasaran, dan memberikan dasar perbandingan performa.

d. Focus tingkat bisnis. Sebagai ilustrasi adalah industry farmasi, perumusan

kelompok strategi memiliki focus tingkat bisnis bukan hanya mengidentifikasi

sejumlah persaingan dalam segmen pasar. Analisis persaingan tingkat yang

lebih mikropun mungkin terjadi, walaupun analisis ini tidak dapat mengidentifikasi

keseluruhan orientasi strategis perusahaan. Strategi segmen sebuah perusahaan

sangat bervariasi di antara segmen sasaran. Oleh karenanya, pemetaan strategi

sangat berguna pada tingkat unit bisnis atau korporasi.

e. Dimensi pemetaan. Kebanyakan dimensi pemetaan potensial merupakan

komponen strategi pemasaran. Hal ini mencerminkan pentingnya koordinasi

yang erat dari strategi bisnis dan pemasaran. Jelas sekali bahwa, dimensi ganda

dari strategi dapat memberikan masukan yang berguna bagi analisis strategi.

Dimensi strategi meliputi variable situasi, ruang lingkup, sumber daya, dan

performa.

f. Strategi versus performa. Pengelompokan strategi sangat berguna dalam

membandingkan performa perusahaan di dalam sebuah industry. Identifikasi

kelompok strategis memberikan perbandinganperforma yang lebih baik daripada

jika perpektif total industry digunakan. Namun, hendaknya berhati-hati dalam

membahas asumsi bahwa pesaing telah ditentukan posisisnya dengan tepat

pada kelompok strategi tertentu.

7.5. IDENTIFIKASI, URAIAN, DAN EVALUASI PESAING

Analsisi kelompok strategi membantu mengidentifikasika para pesaing utama dalam

sebuah industry. Perusahaan dalam kelompok strategis organisasi merupakan

pesaing utamanya. Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan ini dan perusahaan

lainnya, yang dianggap penting oleh manajemen dalam analisis strategi (sebagai

contoh, kelompok potensial yang memasuki pasar). Pentingnya perusahaan

melakukan analisis terhadap persaingan sangat jelas, terutama atas dasar survey

dari dewan konferensi untuk prioritas strategi dan kegiatan dari 214 perusahaan

dalam berbagai besaran kelompok dari industry pabrikan, distribusi, dan jasa:

Berdasarkan survey, penggunaan intelijen persaingan, analisis pesaing, dan teknik

baru untuk mendapatkan sisi keunggulan sudah merupakan faktor utama dalam

pegembangan strategi selama lima tahun terakhir. Hal ini ditunjukkan oleh direktur



perencanaan perusahaan asuransi yang besar, yang mengatakan ‘’sekarang kami

harus mengamati 200 pesaing di berbagai bidang, yang empat tahun lalu sebagian

besar tidak pernah dikategorikan sebagai pesaing. Kami biasanya hanya mengamati

sekitar lima perusahaan saja’’

Hampir separuh perusahaan yang di survey merevisi produsen intelijen

persaingannya dibandingkan dengan keadaan lima tahun sebelumnya. Mereka lebih

menekankan pada pemantauan, penganalisisan, dan pengevaluasian pesaing serta

lingkungan industry tertentu. Dari studi ini terlihat jelas dan dari sumber lainnya

menjelaskan bahwa analisis persaingan merupakan kegiatan prioritas tinggi pada

banyak korporasi.

(1). Uraian pesaing

Pesaing utama adalah sebuah perusahaan yang mengejar pasar sasaran yang sama

seperti perusahaan yang melakukan analisis. American, Delta, dan United airlines

merupakan pesaing-pesaing utama pada banyak jalur penerbangan amerika.

Pesaing utama biasanya merek yang bersaing pada pasar-produk atau segmen

pasar yang sama di dalam pasar. Jenis produk yang berbeda yang memuaskan

kebutuhan atau keinginan yang sama juga bersaing satu sama lain secara aktif.

Sebagai contoh, pada saat perusahaan U.S Surgical memasuki pasar untuk bedah

penutupan kulit dengan peralatan stapler bedah pada awal tahun 1970an, stapler

bedah tersebut merupakan ancaman yang bersaing terhadap jarum dan benang

bedah. Pada saat itu belum ada pabrik pembuat stapler bedah.

Penting sekali untuk memiliki pengetahuan sebanyak mungkin tentang latar belakang

pengalaman, dan kualitatif eksekutif setiap pesaing utama. Informasi tersebut

mencakup laporan performa eksekutif, keahliannya, dan jenis perusahaan di mana

mereka bekerja sebelumnya. Analisis ini biasanya sangat membantu dan

memberikan saran tentang strategi masa depan yang akan digunakan oleh pesaing

utama. Publikasi bisnis dan industry serta surat kabar merupakan sumber informasi

yang berguna untuk para eksekutif yang ekerja pada perusahaan besar. Sumber

lainnya meliputi pemasok, pelanggan, dan organisasi saluran pemasaran.

Uraian profil pesaing meliputi sejarah pengambilan keputusan manajemen

pemasaran. Keputusan masa lalu menunjukkan pola perubahan strategi pemasaran

dan taktik manajemen dalam menanggapi perubahan kondisi pasar. Analisis dari

keputusan ini harus disesuaikan dengan perubahan spesifik yang terjadi di pasar

atau dalam persaingan. Pemasar yang berpengalaman dapat mengembangkan gaya



manajemennyadalam menghadapi pesaing utamanya, dengan mencari pola atau

konsistensi keputusannya.

(2). Evaluasi Pesaing

Pada saat manajemen mengevaluasi tingkat peliputan pasar, kepuasan konsumen,

performa masa lalu, dan kemampuan yang ada, berarti manajemen menyediakan dasar

untuk memperkirakan tindakan pesaing di masa mendatang.

a. Tingkat Peliputan Pasar. Evaluasi ini harus dipusatkan pada segmen pasar yang

dituju oleh pesaing dan pesaing yang sebenarnya, dan penentuan posisi pangsa

pasar relatif. Penentuan posisi pasar relatif diukur dengan membandingkan bagian

pasar perusahaan terhadap pesaing dengan pangsa pasar yang tertinggi di segmen.

Semua segmen pasar produk yang dapat dijadikan sasaran oleh perusahaan, harus

diikutsertakan dalam evaluasi para pesaing.


PERAGA 7-8 Evaluasi PersainganTingkat

Peliputan Pasar

Performa Masa Lalu

Kepuasan Konsumen

Kemampuan Yang Ada

Evaluasi Pesaing


b. Kepuasan Konsumen. Nilai dan/ atau hemat biaya membentuk kepuasan

konsumen terhadap produk atau jasa. Titik awal untuk menilai seberapa baik pesaing

memenuhi kebutuhan konsumen adalah dengan menyelidiki kriteria apa yang

digunakan konsumen untuk menilai setiap pemasok. Ada dua aspek penting tentang

kepuasan konsumen. Pertama, pembeli memiliki preferensi ideal tentang atribut

tentang atribut pemasok atau produk. Sebagai contoh, konsumen mungkin memiliki

jumlah ideal untuk coklat yang terdapat dalam es krimnya. Hal ini menunjukan

betapa pentingnya referensi dalam perbandingan atribut di antara merek. Kedua,

konsumen memiliki preferensi yang menyangkut merek alternatif. Jumlah coklat pada

merek A akan lebih dipilih daripada jumlah yang terdapat di merek B.

Pengukuran kepuasan konsumen dengan fokus kepada konsumen akan lebih berguna dibanding dengan pertimbangan manajemen tentang kepuasan tersebut. Metode pengukuran mencangkup perbandingan atribut perusahaan oleh konsumen dengan pesaing, survei kepuasan konsumen, mengukur loyalitas, dan pangsa pasar relatif segmen pengguna akhir. Peta prefeensi yang ditunjukan pada peraga 7-9 berguna untuk membandingkan atribut merek pesaing yang merupakan determinan penting kepuasan konsumen.

c. Performsa Masa Lalu. Analisis penjualan dan performa keuangan masa lalu dari

setiap pesaing utama menunjukan bagaimana para pesaing berhasil baik dengan

dasar historis. Periode analisis yang khas sebaiknya dilakukan untuk beberapa

tahun. Informasi performa terdiri dari penjualan, pangsa pasar, profitbersih, profit

margin bersih, arus kas, dan hutang. Untuk jenis bisnis tertentu, informasi performa

lainnya mungkin juga berguna, seperti penjualan ermeter persegi biasanya

digunakan untuk membandingkan performa perusahaan pengecer.

d. Kemauan Yang Ada. Penentuan peliputan pasar, kepuasan konsumen, dan

performa masa lalu memberikan informasi yang berguna tentang pesaing. Dengan

menggunakan informasi ini, anda dapat mengembangkan evaluasi kekuatan dan

kelemahan pesaing secara keseluruhan. Ringkasan penilaian yang ada meliputi

kemampuan dan keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan dan kelemahan

teknik dan operasional, strategi pemasaran, serta kekuatan dan kelemahan utama

lainnya. Karena para pesaing sering memiliki kekuatan dan kelemahan yang

berbeda, penting untuk menggambarkan perbedaan tersebut. Pada peraga 7-11

dapat dilihat daftar untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing.



PERAGA 7-11 Bidang Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan PesaingPosisi penjualan dan pasar pada segmen yang dilayaniPosisi kelompok strategisTingkat kepuasan konsumenPendekatan bisnis (harga, kualitas, pelayanan, keagresifan)Performa keuangan (yang ada dan historis)

Rasio profit bersih/penjualanLaba yang diinginkan dari investasiJumlah karyawanFasilitas

Sumber keuangan dan pengaruh keuanganBiaya dibandingkan dengan pesaing utamaKualitas produk relatifKemampuan untuk inovasiPortofolio produkKemampuan manajemenStrategi dan efektivitas pemasaranMetode distribusiRingkasan kekuatan dan kelemahan utama

(3). Mengantisipasi Tindakan Pesaing

Analisis terakhir dari pesaing adalah memerhatikan apa yang akan dilakukan oleh pesaing di

masa mendatang dan mengidentifikasikan pesaing yang potensional. Baik strategis

maupun analisis evaluasi pesaing sangat membantu dalam memperkirakan kecenderungan

yang akan terjadi di masa mendatang. Analisis struktur industri dan kekuatan persaingan

mampu mengidentifiaksikan pesaing yang potensional.

a.Estimasi Strategi Masa Mendatang

Strategi pesaing di masa mendatang akan mengikuti petunjuk umum yang telah ditetapkan

di masa lalu, biasanya jika tidak ada pengaruh dari luar yang menginginkan adanya

perubahan strategi. Namun demikian, menganggap bahwa strategi yang ada akan tetap

efektif adalah tidak bijaksana. Tindakan pesaing yang ada akan menjadi tanda tindakan

yang akan dilakukan pesaing di masa mendatang juga.

b.Identifikasi Pesaing Baru

Pesaing baru biasanya berasal dari tiga sumber utama: (1) perusahaan ayng bersaing pada

pasar yang berhubungan; (2) perusahaan dengan teknologi yang berhubungan; dan/atau (3)

perusahaan menargetkan pada kelompok konsumen yang hampir sama. Kondisi-kondisi

dibawah ini menunjukan cara pesaing baru memasuki pasar:

Profit margin tinggi yang akan dicapai oleh para penguasa pasar.

Peluang pertumbuhan pasar masa mendatang yang menarik.

Tidak adanya hambatan ntuk memasuki pasar.

Persaingan yang terbatas untuksatu dari beberapa pesaing



Mendapatkan keunggulan bersaing yang ekuivalen (lebih baik) daripada perusahaan

yang sudah ada untuk melayani pasar, dapat dilakukan dengan mudah.

Jika satu atau lebih dari kondisi-kondisi ini ditampilkan dalam situasi persaingan, persaingan

baru mungkin akan dapat muncul. Masuknya pesaing baru kadang-kadang dapat

diperkirakan dengan tingkat keastiian tertentu.

7.6. SISTEM INTELJEN PESAING

Perusahaan mengembangkan sistem inteljen untuk memantau pesaing yang ada dan

melacak pesaing baru. Berbagai teknik digunakan, termasuk pencarian database komputer

yang besar, melakukan survei konsumen, melakukan wawancara dengan pemasok dan

partisipan saluran pemasaran lainnya, memperkerjakan karyawan pesaing, dan mempelajari

produk pesaing. Database yang tersedia untuk analisis pesaing sangat mengesankan:

Pengembangan sistem inteljen pesaing yang efektif mencakup tiga langkah

penting. Pertama, sistem untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menginterpretasikan

informasi pesaing, dikembangkan dan diimplementasikan. Kedua, perlunya memberikan

tanggung jawab untuk mengkoordinasikan pengumpulan dan penganalisisan informasi.

Yeng terakhir, penggunaan teknik patok duga (benchmarking) untuk mempelajari

persaingan juga sudah populer.

(1). Pengumpulan dan Analisis Informasi

Bab ini menguraikan sebuah pendekatan untuk mengidentifikasikan informasi yang

diperlukan dalam memantau persaingan dan sejumlah informasi tersedia. Tantangan yang

sebenarnya adalah perancangan sebuah sistem untuk memperoleh informasi dan membuat

sebuah bentuk yang berguna untuk analisis pesaing. Potongan-potongan informasi harus

dokombinasikan menjadi format yang berguna untuk menguraikan arena persaingan dan

setiap pesaing utama.

Sistem rumit yang terkomputerisasi sangat penting, walaupun sistem tersebut hanya

cocok untuk korporasi besar. Banyak database yang terkomputerisasi dapat diperoleh

dengan biaya yang layak, tersedia untuk perusahaan kecil dan menengah. Para pengambil

keputusan harus mengidentifikasikan informasi yang diperlukan, di mana dapat diperoleh

informasi tersebut, dan bagaimana memperolehnya.

(2). Pemberian Tanggung Jawab



Penting sekali untuk memberikan tanggung jawab spesifik guna mengkoordinasikan

kegiatan inteljen pesaing. Analisis pesaing sering dikategorikan kepada rencana pemasaran.

Karyawan (tim) yang bertanggung jawab untuk perencanaan juga akan mengkoordinasikan

kegiatan inteljen pesaing.

(3). Patok Duga (Benchmarking)

Kegiatan untuk mempelajari bagaimana perusahaan lain merancang produknya dan

memproduksinya merupakan cara yang berguna untuk memperoleh ide baru dan

meningkatkan proses kerja. patokDuga merupakan bentuk analisis pesaing yang penting, di

mana kegiatan ini mencakup perusahaan di industri lain.



Daftar Pustaka

Assauri, Sofjan. Manajemen Pemasaran. Rajawali Pers. Jakarta: 2010

Craven, David W. Pemasaran Strategi. Erlangga. Jakarta: 1996.

Dharmmesta, Basu Swastha dan Irawan. 2001. Manajemen Pemasaran Modern,

Liberty, Yogyakarta.

Kotler, Philip, 2003, Edisi Indonesia, Drs. Benyamin Molan, Manajemen Pemasaran,

Edisi Kesebelas, Indeks, Jakarta.

Kotler, Philip. 2002. Marketing Management, Millenium Edition North Western

University New Jersey, Prentice Hall Inc.

Kotler, Philip, dan Kevin Lane Keller . 2007. Manajemen Pemasaran Jilid I

ed.12, PT. Indeks, Jakarta.

Lupiyoadi, Rambat. 2001. Perilaku Konsumen, Jakarta, Salemba Empat.

Singgih Santoso dan Tjiptono. 2001. Riset Pemasaran Konsep dan Aplikasi dengan

SPSS, Elex Media Komputindo, Jakarta.

Stanton, W.J. dan Y. Lamarto. 1985. Prinsip Pemasaran Jilid I. Erlangga,

Jakarta.

Tjiptono, Fandy, 2000. Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi


Documents

analisis persaingan