Anlisis PESTAEn esta ocasin revisaremos el anlisis PESTA.

Dentro de las mltiples herramientas que tenemos para analizar o tratar de identificar las oportunidades y amenazas que vamos a enfrentar con nuestra empresa, encontramos el anlisis PESTA.Este anlisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa, de esta forma:

P: Indica los factores polticos que van a afectarnos, tales como regulaciones, leyes, incentivos del gobierno, prohibiciones, etc.E: Factores econmicos tales como ciclos de baja, ciclos de alta, aumento en el ingreso, recesiones, crisis, etc.S: Se refiere a los factores sociales, como las tendencias culturales, la evolucin y tendencias del mercado objetivo, etc.T: Avances tecnolgicos. Como la tecnologa disponible afecta mi negocio?A: Factores ambientales.

De esta forma, podemos tener un bosquejo del ambiente en el que nuestra empresa va a deslizarse, aprovechando las oportunidades que este ofrece, y tratando de sortear de la mejor forma las amenazas presentes. Veamos un ejemplo:

Se pide analizar el macro entorno de un negocio que funcione como "cyber", es decir que ofrece los servicios de computadores e internet. Para esto utilizaremos el anlisis PESTA.

Factores polticos:Para nuestro local, deberemos tener en cuenta la legislacin de propiedad de autor, es decir no podremos utilizar y lucrar con software pirata, por lo que tendremos que usar software original (ms caro), o alguno alternativo. Otro factor importante podra ser los potenciales incentivos a la micro empresa.

Factores econmicos:Ac dependiendo de donde nos encontremos podremos mencionar algunos elementos. Por ejemplo si el pas en donde nos encontramos presenta ingresos crecientes, podemos inferir que al ser el internet una necesidad quizs no bsica pero si elemental especialmente para estudiantes, esto nos podra favorecer, ya que la gente estara dispuesta a pagar.Por el contrario, si estamos enfrentando un ciclo econmico negativo, es posible deducir que el nuestro al no ser un servicio de primera necesidad, ser abandonado por los usuarios.

Factores Sociales:En nuestro pas, Chile, se aprecia la tendencia de la juventud por participar en las distintas redes sociales, como facebook, twitter, visitar algunos foros, el uso de fotolog, etc. As sabemos que esta tendencia de los jvenes a ser usuarios de redes los incentiva ms a consumir internet.

Factores Tecnolgicos:Los adelantos en materia de software nos obligan a nosotros como negocio que trabaja con computadores e internet a estar a la vanguardia de los servicios que aparezcan, para as poder satisfacer las necesidades crecientes de los usuarios. Nos obliga a tener lo ltimo en tecnologa de transmisin de datos, juegos, etc.

Ambientales:Nuestro negocio no tiene incidencia directa en el medio ambiente, ni este no nos afecta de forma crucial. De todos modos, podemos rescatar que acorde a la consciencia moderna de cuidar la energa, y siendo nosotros un local que trabaja todo el da con energa elctrica, sera importante regular el consumo, usndolo de forma eficiente con tecnologas de ahorro.

El anlisis PEST es una herramienta til para cualquier negocio. Es fcil de usar y de entender, proporciona una metodologa para examinar de manera crtica los factores externos que puedan afectar a la misma, su funcionamiento y/o su estrategia empresarial. El aspecto ms importante a recordar es que el anlisis PEST es nada ms que un marco de referencia para determinar los factores externos que pueden afectar a una empresa. Este anlisis por s mismo no pretende ser una estructura rgida que requiera listas sobre listas en categoras bien definidas. La mayor fortaleza de este anlisis es su capacidad para facilitar el intercambio de ideas sobre los factores que estn fuera del control de la empresa pero que, sin embargo, la afectan. Su eficacia relativa puede variar en funcin de la industria y los bienes/servicios producidos por una empresa. Se utiliza mejor en escenarios en los que se considera una nueva ubicacin, producto o servicio, se juzga una adquisicin o fusin potencial o se evala la relacin actual de una empresa, producto, servicio o marca con relacin a su mercado.

Historia y usoPEST es un tipo de anlisis utilizado en la gestin estratgica la cual toma en cuenta los factores Polticos, Econmica, Sociales y Tecnolgicos (PEST). El trmino "PEST" fue acuado por primera vez por Francisco Aguilar en su libro de 1967, "Anlisis del entorno empresarial". Este anlisis tambin incluye a menudo los factores legales y ambientales, creando as un anlisis PESTEL. "EL" fue introducido por Liam Fahey y V.K. Narayanan en su libro, "Anlisis Macro-ambiental en Gestin Estratgica", publicado en 1986. Frecuentemente combinado con el Modelo de Cinco fuerzas de Michael E. Porter y el anlisis SWOT de Albert Humphrey, el anlisis PESTEL es una herramienta til para comprender la demanda/descenso del mercado, posiciones comerciales actuales y oportunidades/obstculos potenciales. Los factores que analiza no deberan considerarse nicamente a nivel de empresa. Por el contrario, estos factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global.Factores polticosEsto puede verse como el grado por el cual la legislacin gubernamental afecta a la empresa. Algunos ejemplos son la poltica fiscal, las restricciones al comercio y los aranceles. Ejemplos menos obvios son las relaciones entre los pases, las tendencias polticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo, los tratados y las divisas.Factores econmicosAunque estrechamente relacionados con los factores polticos, los factores econmicos analizados por PESTEL se centran ms en el impacto monetario creado de este modo. Los ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de inters, inflacin, niveles de importacin/exportacin, confianza del consumidor, mercados de capital y tasas de crecimiento del empleo.Factores socialesLos factores sociales considerados (tambin llamados factores socioculturales) se refieren a aquellos factores que resultan de los gustos, preferencias y demandas cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos son la renta disponible, la distribucin por edad, la tasa de crecimiento de la poblacin, educacin, diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.Factores tecnolgicosLos factores tecnolgicos incluyen aquellos dentro de la empresa como investigacin y desarrollo, y aquellos de competidores y empresas complementarias como las nuevas innovaciones y avances. Otros factores tecnolgicos incluyen transporte, comunicaciones e Internet.Factores ambientalesLos factores ambientales incluyen el cambio climtico, el clima y el tiempo, as como las actitudes hacia el medio ambiente.Factores legalesLos factores legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se refiere a cualquier pas en el que la empresaHACE NEGOCIOS, incluye la ley antimonopolio, derecho del consumidor, derecho laboral, salud y la ley de seguridad y derecho corporativo

Las cinco fuerzas de Porter[editar](F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes[editar]Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores[editar]El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costes de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.7. Barreras a la entradaCrtica[editar]El modelo no toma en cuenta al gobierno o al pblico. (Favor ampliar)- El gobierno puede regular las alzas de precios en muchos casos.- El publico muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por estatus de la marca.El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.- No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la componen.- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes. - No recoge cambios ni tendencias de futuro.- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.Aplicacin[editar]El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar unanlisis externoque sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:1. Rivalidad entre competidores.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.4. Poder de negociacin de los proveedores.5. Poder de negociacin de los consumidores.

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidades y amenazas.A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:1. Rivalidad entre competidoresGeneralmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando: la demanda por los productos de la industria disminuye. existe poca diferenciacin en los productos. las reducciones de precios se hacen comunes. los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas. los costos fijos son altos. el producto es perecedero. las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. dotar de nuevas caractersticas a los productos. brindar nuevos servicios. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.2. Amenaza de entrada de nuevos competidoresHace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son: la necesidad de lograr rpidamente economas de escala. la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado. la falta de experiencia. una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. grandes necesidades de capital. falta de canales adecuados de distribucin. polticas reguladoras gubernamentales. altos aranceles. falta de acceso a materias primas. posesin de patentes. saturacin del mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. aumentar los canales de ventas. aumentar la publicidad. ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutosHace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes. existe poca publicidad de productos existentes. hay poca lealtad en los consumidores. el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. aumentar los canales de ventas. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.4. Poder de negociacin de los proveedoresHace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: existen pocas materias primas sustitutas. el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto. las empresas realizan compras con poco volumen.El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: adquirir a los proveedores. producir las materias primas que uno necesita. realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.5. Poder de negociacin de los consumidoresHace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: no hay diferenciacin en los productos. los consumidores compran en volumen. los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos. los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores. los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.Algunos ejemplos de estas estrategias son: buscar una diferenciacin en los productos. ofrecer mayores servicios de postventa. ofrecer mayores y mejores garantas. aumentar las promociones de ventas. aumentar la comunicacin con el cliente.ConclusionesEl modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

Poder de los proveedoresLa capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. En el caso de Inditex, tal y como veremos en el anlisis de su ventaja competitiva, est integrado verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fabricas pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociacin.Amenaza de sustitucinEn el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin de otros.Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser: productos con ciclos de vida cortos, productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales.En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.La rivalidad competitivaEn muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.Amenaza de nuevos entrantesLa llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas gubernamentales, etc.En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. As pues, segn el artculo del 20/12/2009 publicado por Expansin, el ltimo en anunciar su desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados directamente con Inditex y H&M. Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales comerciales est propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su mercado domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa. Segn se puede saber, la empresa, que abri con gran xito su primera tienda europea en Pars en septiembre, busca ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona a lo largo de 2010.Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2 mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms importante (Uniqlo, despus de Inditex, GAP, H&M, United Brands y Next).Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en este sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.El poder del consumidorLos consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual.