Upload
lehanh
View
248
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS PORTOFOLIOPENGEMBANGAN(Kasus : CV Bunga Indah Farm
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMENINSTITUT
PORTOFOLIO INVESTASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN TANAMAN HIAS TROPIS
CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat)
SKRIPSI
OKY PRATAMA H34086065
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2011
0
INVESTASI DAN STRATEGI
1
RINGKASAN
OKY PRATAMA. Analisis Portofolio Investasi dan Strategi Pengembangan Tanaman Hias Tropis (Kasus : CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan MUHAMMAD FIRDAUS)
Sektor pertanian terdiri dari beberapa subsektor yaitu, tanaman pangan,
perkebunan, peternakan dan hortikultura. Hortikultura merupakan subsektor yang mempunyai prospek baik dimasa mendatang sehingga dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia. Saat ini komoditas hortikultura secara nasional mampu memberikan sumbangan Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 89,075 miliar rupiah di tahun 2009. Hortikultura meliputi sayuran, buah-buahan, biofarmaka dan tanaman hias. PDB tanaman hias mengalami pertumbuhan sebesar 6,005 persen di tahun 2009. Pertumbuhan produksi tanaman hias terbesar terjadi pada tanaman hias Dracaena sebesar 46,20 persen di tahun 2009. Salah satu daerah sentra produksi tanaman hias Dracaena di Indonesia yaitu Jawa Barat sebesar 84,86 persen di tahun 2007 dari total produksi nasional. Kabupaten Sukabumi merupakan salah satu daerah sentra produksi tanaman hias Dracaena di Jawa barat. Sukabumi mempunyai tujuh eksportir bunga Dracaena, namun tiga diantaranya sudah bangkrut, dan empat masih berkembang salah satunya CV Bunga Indah Farm (CV BIF). CV BIF merupakan perusahaan yang terbesar dibandingkan dengan perusahaan eksportir sejenis lainnya dengan rata-rata ekspor per bulan
Terdapat empat jenis bunga tropis unggulan yang diusahakan oleh CV BIF diantaranya Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias. Dalam menjalankan usahanya CV BIF menghadapi permasalahan fluktuasi produksi. Fluktuasi produksi yang dihadapi perusahaan adalah serangan hama dan penyakit tanaman, perubahan cuaca, kurangnya keterampilan tenaga kerja, dan pertumbuhan tanaman yang tidak merata saat adaptasi (stagnasi). Adanya indikasi fluktuasi produksi yang terjadi akan mengakibatkan penurunan persentasi produksi yang akan berdampak pada pendapatan yang diperoleh CV BIF. Selain itu, permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung tinggi. Pada dasarnya, permintaan tersebut tidak dapat sepenuhnya tercukupi oleh produsen-produsen atau perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis orientasi ekspor, dikarenakan sebagian besar perusahaan masih mengandalkan para pemasok yang mengumpulkan tanaman hias atau bahan baku dari masyarakat sekitar yang belum terjamin kualitas dan kuantitasnya, begitu pula yang dihadapi oleh CV BIF dalam menjalankan usahanya.
Berdasarkan uraian permasalahan yang dihadapi, maka tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Menganalisis fluktuasi pendapatan CV BIF dalam produksi tanaman hias. (2) Analisis portofolio investasi yang dijalankan oleh CV BIF. (3) Menganalisis alternatif strategi yang paling sesuai bagi pengembangan masing-masing usaha tanaman hias tropis pada CV BIF
Analisis fluktuasi produksi yang digunakan melalui pendekatan metode Variance, Standard Deviation dan Coefficient Variance, sedangkan untuk menganalisis portofolio investasi digunakan analisis Boston Consulting Groups
2
(BCG). Analisis strategi pengembangan melalui tiga tahap analisis strategi yaitu tahap pertama (input) menggunakan analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE). Tahap kedua (pencocokan) menggunakan matriks IE (Matriks Internal Eksternal). Tahap keputusan menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh sumber fluktuasi produksi yang dihadapi CV BIF adalah serangan hama dan penyakit, tingkat pertumbuhan tanaman, keterampilan tenaga kerja, dan peruban cuaca. Hasil analisis fluktuasi produksi diperoleh Dracaena fragrans dengan nilai Coefficient Variance 0.76766
yang artinya setiap satu satuan yang dihasilkan maka fluktuaasi produksi yang dihadapi sebesar 0.76766. Semakin besar Coefficient Variance maka semakin tinggi tingkat fluktuasi produksi yang dihadapi. Berdasarkan informasi diatas telihat bahwa tanaman hias Dracaena fragrans memiliki fluktuasi produksi lebih tinggi berdasarkan pendapatan bersih dibandingkan dengan ketiga jenis tanaman hias yang lainnya (Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias). Dengan demikian penerimaan yang diterima perusahaan dari tanaman hias Dracaena fragrans relatif lebih kecil.
Berdasarkan hasil analisis portofolio investasi diperoleh Polycias dan Dracaena fragrans dianggap sebagai Bintang, dimana posisi bintang mempunyai pangsa pasar yang relatip tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi sehingga harus memperoleh investasi yang substansial untuk memmpertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Divisi Dracaena compacta sebagai Tanda Tanya, dimana pada tanda Tanya mempunyai pangsa pasar yang relatif rendah namun bersaing dalam industri yang tinggi sehingga membutuhkan dana relative lebih besar. Sedangkan divisi Drasaena sandariana sebagai Sapi Perah Kas, dimana pada posisi sapi perah kas memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetap bersaing di industri yang pertumbuhannya rendah.
Altertatif strategi prioritas yang dihasilkan dari QSPM yang mempunyai nilai TAS tertinggi berada pada strategi mengembangkan pasar ke area geografi yang baru melalui kegiatan-kegiatan pameran, khususnya pameran internasional serta mempromosikan tanaman hias melalui jejaring internet ke area geografi yang baru seperti Arab Saudi, Jepang, Singapur, dan Malaysia.
iii
3
ANALISIS PORTOFOLIO INVESTASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN TANAMAN HIAS TROPIS (Kasus : CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat)
OKY PRATAMA H34086065
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2011
4
Judul Proposal : Analisis Portofolio Investasi dan Strategi Pengembangan Tanaman Hias Tropis (Kasus : CV Bunga Indah Farm,
Sukabumi, Jawa Barat) Nama : Oky Pratama NRP : H34086065
Disetujui, Pembimbing
Muhammad Firdaus, PhD NIP. 1973105 199702 1 001
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 19403 1 002
Tanggal Lulus :
5
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis
Portofolio Investasi dan Strategi Pengembangan Tanaman Hias Tropis (Kasus :
CV Bunga Indah Farm, Sukabumi, Jawa Barat)” adalah karya saya sendiri dan
belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2011
Oky Pratama H34086065
6
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Perkebunan Dolok Estate, Kecamatan Limapuluh,
Kabupaten Kisaran, Sumatra Utara pada tanggal 23 Oktober 1986. Penulis adalah
anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Suparman dan Ibunda
Mintayani Sukaningsih.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negri No. 016514 Dolok
Estate, Kecamatan Limapuluh pada tahun 1999 dan pendidikan menengah
pertama diselesaikan pada tahun 2002 di MTSN 1 Limapuluh. Pendidikan
lanjutan menengah atas di SMKN 1 Pematang Raya diselesaikan pada tahun 2005.
Penulis diterima pada Direktorat Program Diploma, Program Keahlian
Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa, Institut Pertanian
Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005 dan
selesai pada tahun 2008. Setelah lulus Program Diploma menulis melanjut ke
Ekstensi Agribisnis, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor melalui jalur seleksi pada tahun 2008.
7
KATA PENGANTAR
Puji sykur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan
karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis
Portofolio dan Strategi Pengembangan Usaha Bunga Tropis pada (Kasus : CV
Bunga Indah Farm, Sukabumi, Jawa Barat)”
Penelitian ini bertujuan fluktuasi pendapatan CV BIF dalam produksi
tanaman hias, menganalisis portofolio investasi yang dijalankan oleh CV BIF,
serta menganalisis alternatif strategi yang paling sesuai bagi pengembangan
masing-masing usaha tanaman hias tropis pada CV BIF.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena
keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran
dan kritik membangun ke arah peyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat
bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juni 2011 Oky Pratama
8
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur Kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih
dan penghargaan kepada :
1. Muhammad Firdaus, PhD selaku dosen pembimbing atas bimbingan,
arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
2. Dr.Ir. Heni K.S Daryanto, Mec selaku dosen penguji utama pada ujian
sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik
dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji dari wakil Departemen
Agribisnis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini
4. Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah
memberikan saran dan masukan dalam skripsi ini.
5. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa
yang diberikan. Papa, Mama, Ana, dan Immam, semoga ini menjadi
persembahan yang terbaik.
6. Pihak CV Bunga Indah Farm (BIF), Bapak Wahyudin selaku pimpinan
perusahaan, Bapak Erick selaku manajer, dan staf serta seluruh karyawan
CV BIF atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS yang telah menjadi pembimbing akademik dan
seluruh dosen serta staf Departeman Agribisnis.
8. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Ekstensi Agribisnis angkatan
4, 5, 6, dan 7 atas semangat dan sharing selama kuliah hingga penulisan
skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebut satu per satu,
terimakasih atas bantuannya.
Bogor, Juni 2011 Oky Pratama
9
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL .................................................................................. xii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xiv
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xv
I PENDAHULUAN ........................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ........................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah ................................................................... 5 1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................... 8 1.4 Manfaat Penelitian ..................................................................... 8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ......................................................... 9
II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 10 2.1 Bunga Dracaena ....................................................................... 10 2.2 Bunga Polycias .......................................................................... 11 2.3 Penelitian Terdahulu .................................................................. 12
III KERANGKA PEMIKIRAN ........................................................... 15 3.1 Kerangaka Pemikiran Teoritis ................................................... 15
3.1.1 Konsep Investasi ............................................................ 15 3.1.2 Pengukuran Fluktuasi Produksi ..................................... 16 3.1.3 Portofolio Investasi ........................................................ 17 3.1.4 Konsep Manajemen Strategis ......................................... 17 3.1.5 Klasifikasi Strategi ......................................................... 19 3.1.6 Kerangka Kerja Merumuskan Strategi ............................ 21
3.1.6.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) ............ 22 3.1.6.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ........ 22 3.1.6.3 Matriks Internal-Eksternal (EI) ......................... 22 3.1.6.4 Quantitative Strategic Planing Matriks (QSPM) .............................................. 23
3.2 Kerangka Pemikiran Oprasional ................................................ 23
IV METODE PENELITIAN ............................................................... 26 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 26 4.2 Jenis dan Sumber Data ............................................................... 26 4.3 Metode Pengolahan Data ........................................................... 26 4.4 Analisis Portofolio Investasi ...................................................... 27
4.4.1. Analisis Fluktuasi Produksi .......................................... 27 4.4.2. Analisis Matriks Boston Consulting Group (BCG) ...... 30
4.5 Analisis Strategi Pengembangan ............................................... 33 4.5.1. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) ........................... 33 4.5.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFF) ....................... 33 4.5.3. Matriks Internal Eksterna (IE) ........................................ 36 4.5.4. Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ......... 37
10
V GAMBARAN UMUM CV BUNGA INDAH FARM ................... 39 5.1 Profil Perusahaan ....................................................................... 39 5.2 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ..................................... 41 5.3 Visi Misi dan Perusahaan .......................................................... 43
VI ANALISIS PORTOFOLIO INVESTASI ..................................... 44 6.1 Analisis Portofolio Investasi ...................................................... 44
6.1.1. Identifikasi Sumber-Sumber Fluktuasi Produksi ........... 44 6.1.2. Analisis Fluktuasi Produksi ........................................... 47
6.2 Matriks Boston Consulting Group (BCG) ................................. 50
VII ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN ........................... 54 7.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .............................. 54
7.1.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ...................... 54 7.1.1.1 Sumberdaya ..................................................... 54 7.1.1.2 Keuangan ......................................................... 56 7.1.1.3 Produksi dan Operasi ....................................... 58 7.1.1.4 Pemasaran ........................................................ 62 7.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan ......................... 63
7.1.2 Analisis Lingkungan Eketernal Perusahaan ................... 64 7.1.2.1 Sosial ................................................................ 64 7.1.2.2 Politik ............................................................... 66 7.1.2.3 Teknologi ......................................................... 66 7.1.2.4 Pelanggan ......................................................... 68 7.1.2.5 Pemasok ........................................................... 68
7.2 Variabel Faktor Internal dan Eksternal ...................................... 69 7.3 Identifikasi Faktor Peluang, Ancaman, Kekuatan
dan Kelemahan .......................................................................... 71 7.2.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman ................................ 71
7.2.1.1 Identifikasi Peluang ......................................... 72 7.2.1.2 Identifikasi Ancaman ....................................... 73
7.2.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ........................... 74 7.2.2.1 Identifikasi Kekuatan ....................................... 75 7.2.2.2 Identifikasi Kelemahan .................................... 76
7.4 Perumusan Strategi Pengembangan ........................................... 77 7.3.1 Tahap Input .................................................................... 77
7.3.1.1 Analisis Evaluasi Faktor Internal (EFI) ........... 78 7.3.1.2 Analisis Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ....... 79
7.3.2 Matriks Internal Eksternal (IE) ...................................... 80 7.3.3 Analisis Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) ................................ 83
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................... 85 8.1 Kesimpulan ................................................................................... 86 8.2 Saran ............................................................................................. 84
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 87 LAMPIRAN ............................................................................................. 89
xi
11
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Pertumbuhan Volume Ekspor Komoditi Pertanian Indonesia 2007-2008 .............................................. 1
2. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku pada Tahun 2007-2009 .................................................................... 2
3. Perkembangan Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2004-2009 .................................................................. 2
4. Persentase Kontribusi Produksi Tanaman Hias Jawa Barat Terhadap Produksi Nasional ................................................... 3
5. Daerah Sentra Tanaman Hias di Provinsi Jawa Barat ............ 4
6. Jumlah Rata-Rata Melakukan Ekspor per Bulan Setiap Eksportir Tanaman hias Tropis di Sukabumi .............. 4
7. Produksi Awal, Produksi Akhir dan Persentase keberhasilan Produksi Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias yang Diusahakan oleh CV BIF ........................................................ 6
8. Matriks Portofolio BCG (Boston Consulting Group) ............. 32
9. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ............. 33
10. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ........... 34
11. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) ................................... 35
12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................... 36
13. Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ..................................................................... 37
14. Jenis dan Varietas Komoditas yang Diusahakan Oleh CV BIF ........................................................................... 39
15. Produksi, Peluang, dan Pendapatan CV Bunga Indah Farm pada Tanaman Hias Dracaena fragrans, Dracaen sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias .................... 48
16. Penilaian Expected Return Tanaman Hias Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta ......................................................... 49
17. Penilaian Fluktuasi Produksi pada Tanaman Hias Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta ......................................................... 50
12
18. Perbandingan Persentasi Pertumbuhan Industri dan Posisi Pangsa Pasar Relatif ...................................................... 51
19. Jumlah Tanaman, Total Biaya, Pendapatan, dan Laba yang Diperoleh CV Bunga Indah Farm ................................... 57
20. Jumlah Pencari Kerja yang Telah Ditempatkan Per Tahun Menurut Tingkat Pendidikan di Kabupaten Sukabumi .............................................................. 66
21. Daftar Pemasok Bahan Baku Utama CV Bunga Indah Farm .............................................................................. 69
22. Matriks EFI pada CV Bunga Indah Farm ............................... 78
23. Matriks EFE pada CV Bunga Indah Farm .............................. 79
24. Urutan Strategi Prioritas dari Analisis QSPM ........................ 88
xiii
13
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Jumlah Ekspor Masing-Masing Tanaman Hias CV Bunga Indah Farm 2005-2010 ............................................ 7
2. Model Manajemen Strategis ...................................................... 20
3. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ........................... 22
4. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................. 26
5. Matriks BCG (Boston Consulting Group) ................................ 32
6. Matriks Internal Eksternal (IE) ................................................. 37
7. Struktur Organisasi CV Bunga Indah Farm .............................. 40
8. Matriks Portofolio Boston Consulting Group (BCG) ............... 52
9. Proses Produksi Tanaman Hias CV Bunga Indah Farm ........... 60
10. Matriks IE (Internal Eksternal) .................................................. 80
14
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Rangkuman Penelitian Terdahulu ........................................ 90
2. Daftar Pasokan Bahan Baku Utama pada CV Bunga Indah Farm .......................................................... 91
3. Harga Bahan Baku Utama pada CV Bunga Indah Farm ............................................................................ 92
4. Daftar Pasokan Bahan Baku Pembantu pada CV Bunga Indah Farm .......................................................... 94
5. Daftar Harga Produk CV Bunga Indah Farm ....................... 96
6. Daftar Inventaris CV Bunga Indah Farm ............................. 98
7. Daftar Tenaga Kerja CV Bunga Indah Farm ........................ 98
8. Analisis Pendapatan Bunga Polycias ................................... 99
9. Analisis Pendapatan Bunga Dracaena compacta ................. 100
10. Analisis Pendapatan Bunga Dracaena sandariana .............. 101
11. Analisis Pendapatan Bunga Dracaena fragrans .................. 102
12. Jumlah produksi, Hasil Produksi, dan Persentasi Keberhasilan Bunga Dracaena fragrans, Dracaean sandarian,Dracaena compacta, dan Polycias........................................................................... 103
13. Produksi , Penerimaan, Biaya Produksi dan Pendapatan Bunga Dracaena fragrans, Dracaea sandarian, Dracaena compacta, dan Polycias ..................... 104
14. Analisis Fluktuasi Produksi Tanaman Hias Dracaena fragrans ................................................................ 105
15. Analisis Fluktuasi Produksi Tanaman Hias Polycias ........... 106
16. Analisis Fluktuasi Produksi Tanaman Hias Dracaena sandariana .......................................................... 107
17. Analisis Fluktuasi Produksi Tanaman Hias Dracaena compacta ............................................................. 108
18. Daftar Pertanyaan Wawancara Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Hias Tropis Pada CV Bunga Indah Farm ............. 109
19. Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm .......................................................... 112
15
20. Kuisioner Penelitian Pemberian Bobot Terhadap Faktor Strategis Internal dan Eksterna Usaha Tanaman Hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm ............. 115
21. Hasil Pengisian Kuisioner .................................................... 118
22. Hasil Analisis Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ................................... 123
23. Hasil Analisis QSPM ............................................................ 124
24. Foto dan Gambar .................................................................. 124
xvi
16
I PENDAHULUAN
1.6 Latar Belakang
Sektor pertanian terdiri dari beberapa subsektor yaitu, tanaman pangan,
perkebunan, peternakan, dan hortikultura. Peluang pasar pertanian cukup besar,
baik peluang pasar domestik maupun internasional. Perkembangan volume ekspor
pertanian cenderung mengalami peningkatan setiap tahun. Perkembangan volume
ekspor sektor pertanian dari tahun 2007 hingga tahun 2008 (Tabel 1).
Tabel 1. Pertumbuhan Volume Ekspor Komoditi Pertanian Indonesia 2007-2008
Sub Sektor 2007 2008
Perkembangan (%)
Volume (Ton)
Nilai (Ribu US$)
Volume (Ton)
Nilai (Ribu US$)
Volume Nilai
Tanaman Pangan
998.344 267.063 806.406 332.147 -5,56 7,62
Hortikultura 403.460 240.394 494.823 403.403 6,89 21,72
Perkebunan 20.971.763 17.275.393 24.157.860 24.461.145 15,18 38,59
Peternakan 110.634 285.117 127.300 412.430 3,62 13,95
Total Ekspor 22.484.201 18.067.967 25.586.389 25.609.125 13,69 36.82 Sumber : Badan Pusat Statistik (2010) (diolah)
Tabel 1 menunjukkan peningkatan volume ekspor dari tahun 2007 hingga
tahun 2008 sebesar 13,69 persen. Peningkatan pertumbuhan volume ekspor yang
tertinggi terjadi pada subsektor perkebunan yaitu 15,18 persen. Sedangkan
penurunan volume ekspor terendah terjadi pada subsektor tanaman pangan yaitu
-5,56 persen. Penurunan ekspor tanaman pangan disebabkan terjadinya perubahan
cuaca yang ekstrim dan bencana alam sehingga banyak tanaman pangan yang
gagal panen. Berbeda dengan subsektor hortikultura dan peternakan, pertumbuhan
volume ekspor subsektor hortikultura sebesar 6,89 persen lebih tinggi
dibandingkan volume ekspor subsektor peternakan sebesar 3,62 persen. Hal ini
mengidentifikasikan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang
mempunyai prospek baik, sehingga dapat diandalkan untuk memajukan
perekonomian Indonesia.
Subsektor hortikultura secara nasional mampu memberikan sumbangan
Produk Domestik Bruto (PDB) yang cukup tinggi. Pada tahun 2009 PDB
hortikultura sebesar 98,057 miliar rupiah. Hortikultura meliputi sayuran, buah-
17
buahan, obat-obatan (biofarmaka) dan tanaman hias. Produk Domestik Bruto
hortikultura dari tahun 2007 hingga tahun 2009 (Tabel 2).
Tabel 2. Nilai PDB* Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku pada Tahun 2007-2009
Komoditas Nilai PDB (dalam milyar rupiah) Pertumbuhan
(%) 2007 % 2008 % 2009** Buah-buahan 42.362 55,16 42.660 53,13 50.595 56,81 Sayuran 25.587 33,32 27.423 34,15 29.005 32,57 Tanaman hias 4.741 6,17 6.091 7,59 5.348 6,005
Biofarmaka 4.105 5,35 4.118 5,13 4.109 4,614 Total 76.795 80.292 89.057
Keterangan : * = Hasil kajian Ditjen Hortikultura ** = Angka Ramalan
Sumber : Direktorat Jendral Hortikultura (2010) (diolah)
Tabel 2 menunjukkan perkembangan PDB hortikultura dari tahun 2007
hingga tahun 2008. Tahun 2008 kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB
nasional mengalami peningkatan sebesar 80.292 miliar rupiah. Pada tahun 2009
diramalkan jumlahnya terus meningkat sebesar 89.057 milyar rupiah. Salah satu
produk hortikultura yang memberikan kontribusi pada PDB nasional adalah
tanaman hias (florikultur). Tanaman hias menempati urutan ketiga dalam
menyumbang PDB hortikultura. Peningkatan PDB tanaman hias disebabkan
terjadinya peningkatan produksi tanaman hias. Perkembangan tanaman hias
dipengaruhi oleh preferensi konsumen yang cepat berubah. Preferensi konsumen
mempengaruhi produsen-produsen tanaman hias dalam mengembangkan tanaman
hias yang diusahakan. Perkembangan produksi tanaman hias di Indonesia tahun
2007 hingga tahun 2009 (Tabel. 3).
Tabel 3. Perkembangan Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2007-2009
No Komoditas 2007 2008 2009 Pertumbuhan Rata-Rata (%)
1 Anggrek (Tangkai) 9.484.393 15.430.040 16.205.949 18,78 2 Krisan (Tangkai) 66.979.260 99.158.942 107.847.072 20,64 3 Mawar (Tangkai) 59.492.699 39.131.603 60.191.362 22,29 4 Sedap Malam (Tangkai) 21.687.493 25.180.043 51.047.807 30,08 5 Dracaena (Pohon) 2.041.962 1.845.490 2.262.505 46,20 6 Anyelir (Tangkai) 1.901.509 2.995.153 5.320.824 47,31
Sumber : Badan Pusat Statistik (2010)
18
Tabel 3 menunjukkan bahwa produksi komoditas tanaman hias
berfluktuasi dari tahun 2007 hingga tahun 2009 berfluktuasi. Salah satu tanaman
hias yang mengalami peningkatan produksi terbesar terjadi pada komoditas
Dracaena sebesar 46,20 persen. Dracaena merupakan salah satu komoditas
unggulan yang menjadi prioritas pengembangan tanaman hias yang berorentasi
ekspor oleh Ditjen Hortikultura dan Direktorat Budidaya tanaman hias. Dracaena
merupakan tanaman hias daerah tropis. Di Indonesia beberapa jenis Dracaena
masih dianggap sebagai tanaman liar atau tanaman pekarangan yang kondisinya
kurang terpelihara sehingga tidak terlihat keidahannya. Salah satu provinsi
penghasil tanaman Dracaena terbesar di Indonesia yaitu provinsi Jawa Barat.
Propinsi Jawa Barat pada tahun 2007 menyumbang 84,86 persen untuk tanaman
hias Dracaena (Dinas Pertanian Propinsi Jawa Barat, 2008). Persentase kontribusi
tanaman hias Jawa Barat terhadap produksi nasional tahun 2007 (Tabel 4).
Tabel 4. Persentase Kontribusi Produksi Tanaman Hias Jawa Barat Terhadap Produksi Nasional Tahun 2007
No Komoditi Nasional Jawa Barat Persentase 1 Anggrek (tangkai) 9.484.393 1.659.396 17,50 2 Anthurium (tangkai) 2.198.990 923.869 42,01 3 Anyelir (tangkai) 1.901.509 1.153.341 60,65 4 Gerbera (tangkai) 4.931.441 4.535.535 91,97 5 Gladiol (tangkai) 11.271.385 8.753.909 77,66 6 Krisan (tangkai) 66.979.260 47.090.861 70,31 7 Mawar 59.492.699 7.291.597 12,26 8 Sedap Malam (Tangkai) 21.687.493 7.719.360 35,59 10 Dracaena (batang) 2.041.962 1.732.853 84,86 11 Palem (pohon) 1.171.768 351.706 30,01
Sumber : http://diperta.jabarprov.go.id (2008)
Tabel 4 menjelaskan Provinsi Jawa Barat sebagai daerah penghasil
tanaman hias terbesar, diantaranya Anyelir, Garbera, Gladiol, Krisan, dan
Dracaena. Beberapa sentra produksi tanaman hias Jawa Barat adalah Cianjur,
Sukabumi, Bandung, Bogor, Depok, dan Cirebon. Daerah sentra bunga Dracaena
di Jawa Barat berada di Sukabumi, Cianjur dan Bogor. Daerah sentra Kabupaten
atau Kota penghasil tanaman hias di Provinsi Jawa Barat (Tabel 5).
19
Tabel 5. Daerah Sentra Tanaman Hias di Provinsi Jawa Barat. No Komoditi Kab/Kota 1 Leather leaf Cianjur 2 Sansiviera Cianjur 3 Dracaena Sukabumi, Cianjur, Bogor 4 Krisan Cianjur 5 Polycias Sukabumi 6 Sedap malam Kota Bandung 7 Melati Kota Cirebon 8 Anggrek Phalaenopsis Bandung, Bogor, Kota Depok 9 Dendrobium Bandung, Bogor, Kota Depok
Sumber : http://diperta.jabarprov.go.id (2008)
Tabel 5 menjelaskan Sukabumi merupakan daerah sentra produksi
tanaman hias Dracaena. Sukabumi mempunyai tujuh eksportir tanaman hias
Dracaena, namun tiga diantaranya sudah bangkrut, dan empat masih berkembang
salah satunya CV Bunga Indah Farm (CV BIF). CV BIF merupakan satu-satunya
eksportir tanaman hias tropis yang dimiliki oleh warga negara Indonesia. Diantara
empat perusahaan sejenis CV BIF merupakan perusahaan yang terbesar. Hal
tersebut dapat terlihat dari jumlah rata-rata perusahaan eksportir tanaman hias
sejenis melakukan ekspor. Tabel 8 menjelaskan jumlah rata-rata melakukan
ekspor per bulan untuk setiap eksportir bunga di Sukabumi.
Tabel 6. Jumlah Rata-Rata Melakukan Ekspor per Bulan untuk Eksportir Bunga Tropis di Sukabumi Nama Perusahaan Rata-Rata Ekspor per Bulan
CV Bunga Indah Farm 5 CV Warist Agro 2 Asia Agro Sakti Utama (AASU) 2 PT Twenty One Plant 2
Sumber : Angraeni (2010)
Tabel 6 dijelaskan CV BIF sebagai perusahaan yang mampu melakukan
ekspor rata-rata lima kali per bulan untuk seluruh komoditas yang diusahakan.
Keunggulan CV BIF dibandingkan perusahaan sejenis adalah status kepemilikan
lahan atau pabrik yang milik pribadi, mempunyai pengembangan varietas dengan
budidaya sendiri sekitar tiga ha, mempunyai binaan kelompok tani sebagai
pemasok bahan baku utama sehingga tidak sepenuhnya akan tergantung pada
pemasok untuk varietas pengembangan (Anggraeni, 2010).
20
1.7 Perumusan Masalah
CV BIF merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di
bidang tanaman hias tropis yang berorientasi ekspor. CV BIF berlokasi di kota
Sukabumi yang mempunyai potensi dalam pengembangan tanaman hias tropis di
daerah Jawa Barat. Komoditas Dracaena yang diusahakan oleh CV BIF sebanyak
lima jenis, diantaranya Dracaena sandariana, Dracaena fragrans, Dracaena
compacta, Dracaena godseffiana, dan Dracaena angustifiola. Selain Dracaena,
masih terdapat tiga komoditas yang diusahakan CV BIF yaitu tanaman hias
Polyscias, Alocasia, dan Sansivieria. Dari delapan jenis tanaman hias tropis yang
diusahakan oleh CV BIF tidak semuanya menjadi tanaman hias unggulan.
Terdapat empat jenis tanaman hias yang menjadi unggulan CV BIF yaitu
Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias.
Keempat jenis tanaman hias tersebut menjadi unggulan CV BIF karena
permintaan konsumen yang tinggi setiap tahun dan preferensi konsumen cukup
baik terhadap keempat jenis tanaman hias tersebut.
Selama tahun 2000 sampai dengan tahun 2008 dalam menjalankan
usahanya CV BIF masih menyewa lahan dari masyarakat sekitar. Penyewaan
lahan dilakukan CV BIF dua tahun sekali. Namun, pada tahun 2009 CV BIF
mendapatkan modal untuk investasi dari bank Syariah Mandiri cabang Sukabumi.
Modal investasi tersebut digunakan CV BIF untuk melakukan pembelian lahan,
pembangunan gedung (kantor), tempat produksi, dan green house. Adanya
penambahan modal sebagai investasi untuk pembangunan gedung (kantor),
tempat produksi, dan green house diharapkan memberikan peluang bagi CV BIF
untuk memperoleh hasil produksi dengan mutu yang lebih baik dan produksi
secara kontinyu serta hal tersebur dapat membantu CV BIF meringankan beban
biaya yang harus ditanggung dalam produksi tanaman hias tropis. Saat ini
perusahaan yang bergerak dalam tanaman hias tropis di Kabupaten Sukabumi
baru CV BIF yang mendapatkan dana investasi dari lebaga keuangan setempat.
Hal tersebut, selain perusahaan lainnya dimiliki oleh warga negara asing juga
untuk menjalankan usaha tanaman hias tropis membutuhkan biaya yang lebih
besar, serta adanya fluktuasi produksi dalam menjalankan usaha tanaman hias
tropis.
21
Sumber fluktuasi produksi yang dihadapi CV BIF disebabkan perubahan
cuaca yang tidak stabil, serangan hama dan penyakit, pertumbuhan tanaman tidak
merata, dan keterampilan tenaga kerja. Sumber-sumber fluktuasi produksi yang
dihadapi CV BIF mempengaruhi produksi yang dilakukan, sehingga terdapat
perbedaan jumlah tanaman hias yang diproduksi diawal dan akhir. Jumlah
produksi, hasil produksi dan persentase keberhasilan tanaman hias Dracaena
fragrans, Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias yang
diusahakan oleh CV BIF (Tabel 7).
Tabel 7. Jumlah Produksi, Hasil Produksi, dan Persentase Keberhasilan Tanaman Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias yang diusahakan oleh CV BIF
Komoditas Produksi Awal
(pot/pcs) Produksi Akhir (pot/pcs) Keberhasilan (%)
D fragrans* 2.920.750-14.159.150 2.496.963-12.675.975 77-94
D sandariana** 572.663-1.232.524 489.679-1.134.841 76-91
D compacta* 182.280-325.810 91.140-216.002 50-79
Polycias* 3.314.780-6.742.420 2.529.675-5.291.768 73-82 Keterang :
* = Pot ** = Packages
Sumber : CV Bunga Indah Farm (2011) (Diolah)
Tabel 7 memperlihatkan bahwa terdapat variasi persentase keberhasilan
produksi tanaman hias yang diusahakan oleh CV BIF. Adanya variasi persentase
keberhasilan produksi menunjukkan terjadinya fluktuasi dalam usaha produksi
tanaman hias yang diusahakan CV BIF. Diversifikasi berbagai komoditas tanaman
hias yang dilakukan oleh CV BIF merupakan strategi yang digunakan oleh CV
BIF untuk menghadapi adanya fluktuasi produksi yang terjadi. Adanya fluktuasi
produksi tersebut berimplikasi terhadap penurunan pendapatan yang diperoleh
perusahaan.
Masalah lain yang sering dihadapi perusahaan eksportir tanaman hias
tropsi khususnya CV BIF berdasarkan Ditjen Hortikultura (2006), beberapa
permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pengembangan tanaman hias di
gerbang ekspor antara lain adalah permintaan tanaman hias berorentasi ekspor
terus meningkat namun kuota permintaan sulit dipenuhi karena fluktuasi bahan
baku yang disebabkan oleh keterbatasan jumlah dan luas produksi serta kualitas
dan kontinuitas belum terjamin, petani eksportir dalam melakukan usaha masing
22
sendiri-sendiri dan sering terjadi persaingan tidak sehat antara eksportir serta
kurangnya kekuatan dalam membangun usaha tanaman hias1.
Jumlah ekspor yang dilakukan oleh CV BIF tidak tetap (fluktuatif). Hal
tersebut dikarenakan ekspor yang dilakukan perusahaan tergantung pada
permintaan dari pembeli luar negeri dan ketersediaan bahan baku berupa tanaman
hias yang berasal dari pemasok dan petani yang merupakan bentukan dan binaan
perusahaan. Dari Gambar 1 dapat diketahui kecenderungan jumlah ekspor
masing-masing tanaman hias yang diusahakan CV BIF relatif menurun dari tahun
2005 hingga tahun 2010. Hal tersebut disebabkan jumlah pasokan bahan yang
semakin berkurang dari tahun ketahun. Fluktuasi permintaan ekspor sangat
berpengaruh terhadap ketersediaan bahan baku utama yang ada dan penyediaan
bahan baku utama dari pemasok serta perencanaan tenaga kerja yang dibutuhkan
dalam proses produksi. Hal tersebut dikarenakan perlakukan untuk setiap varietas
dalam proses produksi berbeda-beda.
Gambar 1 : Jumlah Ekspor Masing-Masing Tanaman Hias CV Bunga Indah Farm 2005-2010 Sumber : CV Bunga Indah Farm (2010) (Diolah)
Adanya fluktuasi produksi yang terjadi akan berdampak pada penurunan
pendapatan yang diperoleh CV BIF. Oleh sebab itu perlu dilakukan penghitungan
analisis fluktuasi produksi yang tepat untuk diterapkan pada CV BIF. Selain itu,
1 Direktorat Jendral Hortikultura. 2008. Penandatanganan Deklarasi kerjasama Pengembanan
Tanaman Hias Orentasi Ekspor. http://www.hortikultura.deptan.go.id/index.php? option =com_content&task=vie&id=191&Itemid=214 [25 November 2010]
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
1 2 3 4 5 6 7
Tahun
Dracaena fragrans
Dracaena sandariana
Dracaena compacta
Polycias
23
perusahaan belum mampu memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk
mengatasi persainggan yang ada, serta dengan pasar yang terbuka lebar
perusahaan harusnya mampu berbuat lebih daripada yang telah dilakukan
sebelumnya. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan
bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan ekspor, sehingga kajian
mengenai analisis portofolio investasi dan strategi pengembangan untuk masing-
masing tanaman hias tropis menjadi sangat diperlukan. Berdasarkan uraian
tersebut, masalah yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Bagaimana pengaruh fluktuasi produksi tanaman hias tropis terhadap
pendapatan yang diperoleh CV BIF?
2. Bagaimana portofolio investasi yang dijalankan oleh CV BIF?
3. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai bagi pengembangan masing-
masing tanaman hias tropis yang diusahakan CV BIF?
1.8 Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian permasalahan yang dihadapi, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Menganalisis fluktuasi pendapatan CV BIF dalam produksi tanaman hias
2. Menganalisis portofolio investasi yang dijalankan oleh CV BIF
3. Menganalisis alternatif strategi yang paling sesuai bagi pengembangan
masing-masing usaha tanaman hias tropis pada CV BIF.
1.9 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat dan
kontribusi bagi pihak-pihak terkait, seperti:
1. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan berguna sebagai masukan dalam
mengambil kebijakan analisis protofolio investasi dan strategi pengembangan.
2. Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi sebagai
bahan acuan dan bahan perbandingan mengenai manajemen strategi untuk
penelitian selanjutnya.
3. Bagi penulis, penelitian ini merupakan media untuk menerapkan ilmu yang
diperoleh selama perkuliahan.
24
1.10 Ruang Lingkup Penelitian
1. Produk yang dikaji dan diteliti pada penelitian ini adalah bunga Polycias,
Dracaena sandariana, Dracaena fragran, dan Dracaena compacta yang
diusahakan oleh CV BIF.
2. Data yang digunakan adalah data primer dan data skunder. Data primer
berupa hasil wawancara, kuisioner, dan diskusi langsung kepada pihak
perusahaan. Sedangkan data sekunder yaitu berupa data harga jual, harga
bahan baku, dan data produksi.
3. Lingkup kajian dalam penelitian ini terdapat dua topik diantaranya (1)
analisis portofolio investasi, (2) strategi pengembangan bagi masing-masing
tanaman hias unggulan yang diusahakan oleh CV BIF.
(1) Lingkup dari analisis portofolio investasi yaitu menganalisi fluktuasi
produksi melalui pendekatan variance, standard deviation, dan coefficien
variation. Selanjutnya dilakukan analisis portofolio investasi untuk
masing-masing tanaman hias dengan menggunakan analisisi BCG
(Boston Cunsulting Group) agar portofolio bisnis yang dilakukan
perusahan seimbang dan menghasilkan dana yang lebih besar dari dana
yang dikeluarkan.
(2) Lingkup dari strategi pengembangan yang dilakukan yaitu mencari
alternatif strategi yang paling sesuai untuk mengembangkan tanaman
hias unggulan perusahaan melalui tiga tahap analisis strategi, dimana
pada tahap input menggunakan EFE dan IFE, tahap pencocokan
menggunakan matriks IE, dan tahap keputusan menggunakan satu alat
analisis yaitu QSPM.
25
II TINJAUAN PUSTAKA
2.4 Bunga Dracaena
Dracaena merupakan tanaman daerah tropis. Ciri-ciri Dracaena yaitu
memiliki daun meruncing seperti pedang atau oval dan lancip di ujungnya, sering
kali dengan corak warna yang bergradasi, yang berkelompok di ujung batangnya.
Tanaman ini jarang sekali memproduksi bunganya yang kecil dan berwarna putih
kehijauan2. Terdapat enam tipe bunga Dracaena, diantaranya yaitu
1) Dracaena sandariana (suji) :
Daun berwarna hijau keabuan, tidak terlalu menyebar, ketinggian
maksimum 2-3 kaki. Varietas Boriquensis mempunyai tepi daun warna hijau
muda.
2) Dracaena fragans (hanjuang) :
Tanaman terlihat solid pada bagian ujung atas memiliki kumpulan daun
mengkilat yang berbentuk mahkota, daun lebar dengan panjang daun sekitar
empat inci. Varietas Lindenii dan Victoria mempunyai warna tepi daun hijau,
tengah kuning.
3) Dracaena angustifiola (suji belut) :
Suji belut (Dracaena angustifiola) merupakan tumbuhan perdu tahunan
yang daunnya dimanfaatkan orang sebagai pewarna hijau alami untuk makanan.
Selain dimanfaatkan sebagai pewarna, biasanya ditanam dipekarangan karena
bentuknya indah dan bunganya yang menyebarkan aroma wangi, terutama pada
sore hari (Anggraeni, 2010)
4) Dracaena godseffiana (bambu jepang) :
Di Indonesia, beberapa jenis Dracaena masih dianggap tanaman liar atau
tanaman yang kondisinya kurang terpelihara sehingga tidak terlihat keindahannya.
Dracaena banyak digunakan untuk menghiasi rumah moderen. Bambu jepang
mempunyai banyak cabang, tinggi tanaman bisa mencapai dua kaki. Daun
memiliki bintik-bintik dengan berbagai warna. Tanaman bambu jepang memiliki
bunga yang berwarna putih, kuning ataupun merah. Memiliki kelopak bunga
2Kumpulan Artikel-artikel Indonesia. 2008. Kelompok Dracaena.
http://iguidepost.blogspot.com/2008/06/kelompok-dracaena.html [3 Desember 2010]
26
berjumlah lima, daun mahkota berbentuk seperti terompet berwarna putih
(Anggraeni, 2010)
5) Dracaena compacta (pohon kompakta) :
Termasuk kelompok Dracaena yang besar, namun bila ditanam tingginya
hanya mencapai empat kaki. Daun berwarna hijau, dengan tepi daun merah bila
memperoleh cahaya yang cukup. Pada daun yang sudah tua, daun akan
melengkung ke arah bawah.
6) Dracaena reflexa (song of india) :
Tanaman Dracaena reflexa (song of India) mempunyai batang yang lemah
dan agak sulit tumbuh, membutuhkan kelembaban udara tinggi, tipe Variegata
mempunyai tepi daun kuning.
2.5 Bunga Polycias (Kedondong Cina)
Menurut Ditjen Hortikultura (2009), Polycias merupakan salah satu
tumbuhan tropis. Tanaman ini banyak tumbuh di Indonesia, namun tidak dikenal
sebagai tanaman hias. Masyarakat mengenalnya sebagai tanaman pagar yang
dapat dimanfaatkan sebagai tanaman sayuran atau lalapan.
Berbeda dengan masyarakat dari daerah sub tropis, mereka mengenal
Polycias sebagai tanaman hias yang banyak dipajang untuk menghiasi halaman
rumah maupun ruangan-rumah dan perkantoran. Bila musim dingin, tanaman
mudah rusak, tanaman ini hanya tumbuh baik di daerah tropis dengan penyiraman
matahari sepanjang tahun. Kondisi seperti ini mendorong permintaan ekspor dari
luar negeri, seperti dari Korea yang semakin meningkat dari tahun ke tahun.
Tanaman Polycias di Indonesia umumnya belum dibudidayakan secara
intensif. Kondisi seperti ini cukup menyulitkan untuk mendapatkan pasokan yang
berkualitas dan kontinyu, sehingga kuota permintaan ekspor sering tidak
terpenuhi. Untuk memenuhi permintaan ekspor yang semakin meningkat dengan
kualitas baik, perlu adanya pembudidayaan secara intensif.
Tanaman Polycias merupakan tanaman hias tropis berasal dari Asia. Di
Indonesia dikenal dengan naman kedodong laut, kedondong cina, cikuru atau
cikra ckri. Masyarakat belum mengenal Polycias sebagai tanaman hias, mereka
mengenal sebagai tanaman pagar. Atau sebagai obat untuk melancarkan air seni,
mengobati kangker prostat serta dapat mengeluarkan racun dari dalam tubuh.
27
Sebagai tanaman hias, tanaman ini mempunyai nilai artistik dan daya jual yang
tinggi di luar negeri, terutama di Korea dan China.
2.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian dengan topik portofolio dan strategi pengembangan telah
banyak dilakukan. Kebanyakan penelitian mengenai topik portofolio mengarah
kepada risiko, diantaranya Firmansyah (2009) dan Wisdya (2009). Komoditas
yang diteliti oleh Wisdya (2009) yaitu Anggrek Phalaenopsis pada PT Ekakarya
Graha Flora. Sedangkan Firmansyah (2009) meneliti tentang risiko tanaman
sayuran organik.
Alat analisis yang digunakan oleh Firmansyah (2009) dan Wisdya (2009)
sama-sama menggunakan pendekatan Standard Deviation, Variance dan
Coefficient Variation. Namun yang berbeda adalah analisis portofolio yang
digunakan oleh kedua peneliti tersebut. Wisdya menggunakan analisis portofolio
karena pada perusahaan anggrek tersebut memiliki dua teknik budidaya yaitu
seedling dan mericlone, sedangkan Firmansyah (2009) menggunakan portofolio
dalam analisis yang pada pemasaran sayuran organik karena terdapat empat
komoditas yang diteliti yaitu brokoli, wortel, tomat, dan jagung.
Pada tahap upaya mengatasi risiko yang dilakukan Wisdya (2009)
dilakukan dengan pengembangan diversifikasi pada lahan yang ada. Dengan
adanya diversifikasi, maka kegagalan pada salah satu kegiatan usahatani masih
dapat ditutupi dari kegiatan usahatani lainnya. Sedangkan Firmansyah (2009)
perusahaan dapat memilih produk-produk mana yang harus memiliki perhatian
lebih dari perusahaan. Perusahaan dapat memberikan perhatian lebih terhadap
produk yang mampu mengurangi risiko yang lebih tinggi.
Sedangkan penelitian mengenai strategi pengembanan usaha telah cukup
banyak dilakukan. Penelitian tersebut dilakukan terhadap objek yang berbeda,
namun dengan tujuan dan alat analisis yang hampir sama. Pada umumnya tujuan
peneliti-peneliti tersebut dalam mengkaji strategi pengembangan adalah untuk (1)
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal suatu perusahaan/industri,
dan (2) memformulasikan strategi untuk perusahaan/industri yang diteliti.
Beberapa peneliti yang telah mengkaji topik mengenai strategi
pengembangan usaha diantaranya adalah Yuliati (2009), Wijayanti (2009), Utami
28
(2008), dan Anggraeni (2010). Alat analisis Strategi pengembangan pada
penelitian ini hampir sama Yuliati (2009) yaitu menggunakan Internal Factor
Evaluation (IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk meringkas
informasi yang diperoleh sebagai dasar merumuskan strategi, matriks Internal dan
Eksternal (IE) untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, dan QSPM
untuk mengevaluasi strategi yang dapat dilaksanakan secara objektif, berdasarkan
faktor-faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi pada matrix IFE dan
EFE sebelumnya.
Penelitian Wijayanti (2009) dan Anggraeni (2010) hampir sama alat
analisis yang digunakan dengan yang digunakan oleh Yuliati (2009). Alat analisis
yang digunakan oleh Wijayanti (2009) adalah Internal Factor Evaluation (IFE),
Eksternal Factor Evaluation (EFE), matriks Internal dan Eksternal (IE), dan
QSPM. Sedangkan pada penelitian Anggraeni (2010) menambahkannya dengan
matriks SPACE. Tujuan dari keempat peneliti tersebut hampir sama yaitu sama-
sama ingin (1) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan, dan (2) Merumuskan alternatif strategi untuk
perusahaan/industri yang diteliti. Namun pada penelitian Yuliati (2009)
menambahkan tujuannya yaitu menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan
saat ini berdasarkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi.
Berdasarkan empat penelitian terdahulu yang berhubungan dengan strategi
pengembangan. Terdapat persamaan dan perbedaan dengan penelitian yang akan
dilakukan baik dari segi tujuan dan alat analisis yang dilakukan, jenis komoditas
atau objek yang diteliti juga berbeda untuk masing-masing peneliti. Seperti,
Yuliati (2009) meneliti tentang pengembangan usaha pembenihan udang,
Wijayanti (2009) meneliti tentang pengembangan usaha sayuran organik, Utami
(2008) meneliti tentang pengembangan agribisnis anggrek, dan Anggraeni (2010)
meneliti tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias tropis di CV BIF.
Walaupun judul penelitian ini hampir sama dengan penelitian yang
dilakukan oleh Anggraeni (2010) namun terdapat perbedaan dari segi objek serta
alat analisis yang digunakan. Anggraeni (2010) yang menjadi objek penelitian
yaitu perusahaan (CV Bunga Indah Farm) sedangkan objek penelitian ini yaitu
tanaman hias unggulan yang diusahakan oleh CV Bunga Indah Fam (Dracaena
29
sandariana, Dracaena fragrans, Dracaena compacta, dan Polycias). Alat analisis
yang digunakan pada penelitian ini juga berbeda dengan yang dilakukan oleh
Anggraeni (2010). Pada penelitian Anggraeni (2010) pada tahap tahap
pencocokan menggunakan Matriks IE, SPACE, dan SWOT. Sedangkan pada
penelitian ini pada tahap pencocokan IE. Pada penelitian ini juga menambahkan
portofolio investasi untuk masing-masing jenis tanaman hias yang diusahakan
oleh CV BIF dengan menggunakan pendekatan variance, standard deviation,
coefficient variation dan matriks BCG. Rangkuman penelitian terdahulu dapat
dilihat pada (Lampiran 1)
30
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritisi
3.1.1. Konsep Investasi
Menurut Haming dan Basalamah (2010), investasi secara umum diartikan
sebagai keputusan mengeluarkan dana pada saat sekarang ini untuk membeli
aktiva rill (tanah, rumah, mobil, dan sebagainya) atau aktiva keuangan (saham,
obligasi, reksadana, wesel, dan sebagainya) dengan tujuan untuk mendapatkan
penghasilan yang lebih besar dimasa yang akan datang. Secara khusus Haming
dan Basalamah (2010) mendifinisikan investasi sebagai pengeluaran untuk
mengadakan barang modal pada saat sekarang dengan tujuan untuk
mengahasilkan keluarang barang atau jasa agar dapat diperoleh manfaat yang
lebih besar dimasa yang akan datang, selama dua tahun atau lebih.
Menurut Samsul (2006), investor dapat melakukan investasi baik dalam
sekor rill maupun sektor keuangan. Sektor rill adalah sektor yang pendiriannya
bersifat nyata dalam bentuk fisik seperti bidang manufaktur, properti, perbankan,
perkebunan, peternakan, pertambangan, dan lainnya. Investasi dalam sektor
keuangan adalah investasi dalam bentuk instrumen keuangan seperti saham,
obligasi, dan Surat Berharga Pasar Uang (SPBU) yang diterbitkan oleh
perusahaan maupun Negara.
Menurut Husnan (1998), dalam dunia yang sebenarnya hampir semua
investasi mengandung unsur ketidakpastian atau risiko. Pemodal tidak tahu
dengan pasti hasil yang akan diperolenya dari investasi yang dilakukannya. Dalam
keadaan semacam itu dikatakan bahwa pemodal tersebut menghadapi risiko dalam
investasi yang dilakukannya. Yang bisa ia lakukan adalah memperkirakan berapa
keuntungan yang diharapkan dari investasinya, dan seberapa jauh kemungkinan
hasil yang sebenarnya nanti akan menyimpang dari hasil yang diharapkan.
Masalah yang pertama bersangkutan dengan penghitungan nilai yang diharapkan
dan yang kedua menyangkut pengukuran penyebaran nilai. Karena pemodal
mengahadapi kesempatan investasi yang berisiko, pilihan investasi tidak dapat
hanya mengandalkan pada tingkat keuntungan yang diharapkan. Apabila pemodal
mengharapkan untuk memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi, maka ia harus
31
bersedia menanggung risko yang tinggi pula. Salah satunya yaitu kemudahan
untuk membentu portofolio investasi. Artinya, pemodal dapat dengan mudah
menyebar (melakukan diversifikasi) investasinya pada berbagai kesempatan
investasi.
Dari beberapa sumber risiko yang ada, dalam pengusahaan bunga hias
tropis pada CV BIF yang paling umum dihadapi adalah risiko produksi dan risiko
pasar. Risiko produksi disebabkan adanya fluktuasi produksi pada usaha tanaman
hias di CV BIF. Fluktuasi produksi tersebut menimbulkan pendapatan yang
diperoleh CV BIF tidak menentu.
3.1.7 Pengukuran Fluktuasi Produksi
Pengukuran Fluktuasi produksi dapat menggunakan Variance, Strandar
Deviation dan Coefficient Variance (Elton dan Gruber, 1995). Ketiga ukuran
tersebut berkaitan satu sama lain dan nilai variance sebagai penentu ukuran yang
lainnya. Standard deviation yang merupakan akar kuadrat dari variance
sedangkan coefficient variation merupakan rasio dari standard deviation dengan
nilai expected return dari suatu kegiatan usaha. Return yang diperoleh dapat
berupa pendapatan, produksi atau harga.
Penilaian fluktuasi produksi dengan menggunakan nilai variance dan
standard deviation merupakan ukuran yang absolut dan tidak mempertimbangkan
risiko dalam hubungannya dengan hasil yang diharapkan (expected return). Jika
nilai variance dan standard deviation digunakan untuk mengambil keputusan
dalam penilaian fluktuasi produksi yang dihadapi pada kegiatan usaha maka
dikhawatirkan akan terjadi keputusan yang kurang tepat.
Hasil keputusan yang tepat dalam menganalisis fluktuasi produksi suatu
kegiatan usaha harus menggunakan perbandingan dengan satuan yang sama.
Ukuran risiko yang dapat membandingkan dengan satuan yang sama adalah
coefficient variation. Coefficient variation merupakan ukuran yang tepat bagi
pengambil keputusan dalam menilai suatu kegiatan usaha dengan
mempertimbangkan fluktuasi produksi yang dihadapi untuk setiap return yang
diperoleh dari kegiatan usaha tersebut. Dengan ukuran coefficient variation,
penilaian fluktuasi produksi terhadap kegiatan usaha sudah dilakukan dengan
32
ukuran yang sama yaitu besarnya fluktuasi produksi untuk setiap return. Return
yang diperoleh dapat berupa pendapatan, produksi atau harga.
3.1.8 Portofolio
Menurut Husnan (1998), istilah portofolio dalam manajemen strategis dan
pemasaran digunakan untuk menunjukkan sekumpulan produk, proyek, layanan
jasa atau merek yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan. Sebuah
perusahaan dapat menggunakan aneka teknik analisis termasuk Boston Consulting
Group (BCG), analisis margin kontribusi, analisis G.E multifator, Quality
Function Deployment (QFD) dan Singgle-Index Portofolio dalam
mengembangkan portofolionya. Setiap perusahaan senantiassa berupaya untuk
meraih algoritma optimisasi portofolio adalah berdasarkan pada teori portofolio
modern atau juga disebut Modern Portofolio Theory (MPT), dan yang paling
sering digunakan adalah metode optimasi perbedaan makna (mean-variance
optimization) dimana alokasi portofolio adalah menunjukkan guna
memaksimalkan keuntungan dengan cara menekan risiko
Pada penelitian ini analisis yang digunakan untuk portofolio investasi
adalah matriks BCG. Matriks BCG didasarkan pada pemikiran dasar bahwa suatu
perusahaan harus memiliki portofolio bisnis yang seimbang, yang menghasilkan
dana lebih besar daripada yang digunakannya. Perannya ditentukan oleh dua
faktor, yaitu (1) market growth rate (persentasi pertumbuhan pasar yang
ditunjukkan pada sumbu vertikal), (2) relative market share (kekuatan pangsa
pasar yang ditunjukkan pada sumbu horizontal) (Purwanto, 2007).
Kontribusi Matriks BCG adalah mendorong manajemen perusahaan untuk
membuat formulasi strategi yang saling berhubungan dan kerjasama antar produks
atau antar divisi yang ada, sehingga tingkat keseimbangan arus kas dapat tercapai,
walaupun tingkat pertumbuhan pasar berbeda. Dengan demikian, tujuan
perusahaan dapat tercapai karena didukung oleh arus dana yang positif bagi
perkembangan perusahaan dimasa depan
3.1.9 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2004), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
33
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada pengintegrasian manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses
manajemen strategis terdiri atas tiga tahapan yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Pada penelitian ini, tahapan
manajemen strategis yang dilakukan adalah tahap formulasi strategi.
Pada tahapan pertama yaitu formusasi strategi, aktivitas yang dilakukan
meliputi mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi
tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat
organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik
untuk periode waktu yang panjang.
Pada tahapan yang kedua yaitu implementasi strategi, perusahaan
disyaratkan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya senghingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi meliputi aktivitas
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif yang mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi
strategi sering juga disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis.
Melaksakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Tahap
implementasi strategi merupakan tahapan yang paling rumit dalam manajemen
strategis (David 2004). Hal ini dikarenakan implementasi strategi membutuhkan
disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan implementasi strategi
bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan.
Tahap terakhir dalam manajemen strategi yaitu evaluasi strategi yang
terdiri dari tiga aktivitas dasar. Aktivitas tersebut adalah (1) meninjau ulang faktor
34
eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja,
dan (3) mengambil tindakan korektif
Evaluasi strategi merupkan alat utama untuk mendapatkan informasi
mengenai kapan strategi tidak berjalan sesuai harapan. Semua strategi dapat
dimodifikasi dimasa mendatang karena faktor internal dan eksternal secara
konstan berubah. Model manajemen strategi dapat dilihat pada gambar 2.
Gambar 2. Model Manajemen Strategi Sumber : David (2004)
3.1.10 Klasifikasi Strategi
Menurut teori manajemen strategis, strategi perusahaan antara lain dapat
diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan dan tingkat tugas. Strategi yang
dimaksud adalah strategi generik yang dijaberkan menjadi strategi utama/induk.
Strategi-strategi utama merupakan strategi yang lebih operasional yang
merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Menurut david (2004), strategi
generik dengan jabaran strategi utamanya adalah sebagai berikut :
1) Strategi Integrasi (Integration Strategies) : strategi integrasi memiliki tiga
macam strategi utama, yaitu strategi integrasi kedepan (Forward Integration
Strategy), strategi integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy), dan
strategi integrasi horizontal (Horizontal Integration Strategy). Strategi
integrasi kedepan menghendaki perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bahka bila perlu
memilikinya juga. Strategi integrasi ke belakang menghendaki perusahaan
untuk mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian bagi
para pemasok. Strategi integrasi horizontal menghendaki agar perusahaan
35
meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus
dengan memilikinya.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategies) : strategi intensif memiliki tiga macam
strategi utama, yaitu strategi penetrasi pasar (Market Penetration),
pengembangan pasar (Market Development), dan pengembangan produk
(Product Development). Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan
market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang
lebih besar. Strategi pengembangan pasar bertujuan untuk memperkenalkan
produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis
merupakan daerah baru. Strategi pengembangan produk bertujuan agar
perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) : strategi diversifikasi
memiliki tiga macam strategi utama yang terdiri dari Concentric
Diversification, Horizontal Diversification, dan Conglomerate Diversification.
Concentric Diversification Strategy dapat dilaksanakan dengan cara
menambah produk atau jasa baru tetapi masih saling berhubungan. Horizontal
Diversification Strategy dilakukan dengan menambah produk atau jasa
pelayanan yang baru tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada
konsumen yang ada sekarang. Conglomerate Diversivication Strategy
dilakukan dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling
berhubungan.
4) Strategi Bertahan (Devensive Strategies) : Strategi bertahan memiliki tiga
macam strategi utama meliputi Joint Venture, Retrenchment, Divestiture, dan
Liquidation. Joint Venture Strategy dilakukan untuk tujuan kapitalisasi modal
dimana dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan
temporer atau konsorsium. Retrenchment Strategy dapat dilaksanakan melalui
reduksi biaya dan asset perusahaan. Divestiture Strategy adalah memual suatu
divisi atau bagian dari perusahaan. Liquidation Strategy adalah menjual
seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya.
36
3.1.11 Kerangka Kerja Merumuskan Srategi
Proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang
membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak-pihak yang
berkompeten diperusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk
menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Proses
penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis yaitu tahap input,
tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan.
Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Penumusan Strategi Sumber : David (2004)
Gambar 3 menjelaskan proses perumusan strategi melalui tiga tahap
analisis. Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan terdiri dari matriks EFE, matriks
EFI, dan matriks profil persaingan. Disebut tahap input karena pada tahap 1
meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2 disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.
Teknik tahap 2 termasuk matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks
IE, dan matriks grand strategy. Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan
satu macam teknik yaitu Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi
strategi alternatif layak yang diidentifikasi pada tahap 2. QSPM mengungkap daya
37
tari relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk
memilih strategi spesifik (David, 2004).
Beberapa analisis yang dilakukan untuk portofolio pada penelitian ini
yaitu : tahap input menggunakan analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI),
dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE); tahap pencocokan menggunakan
analisis matriks BCG (Boston Consulting Group), dan matriks IE (Matriks
Internal Eksternal); tahap 3 menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitatif
Strategic Planning Matrix (QSPM).
3.1.6.1. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks EFI digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi (Umar, 2008)
3.1.6.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut
persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, persaingan dipasar industri dimana perusahaan berada, serta
data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (Umar, 2008).
3.1.6.3. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE hampir sama dengan BCG terutama pada kedua alat yang
berperan dalam memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan dalam sebuah
diagram skematis, dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase
kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi
keuntungan. Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok diantara matriks BCG dan
matriks IE. Pertama, ukuran sumbu X dan Y berbeda. Kedua, IE matriks
membutuhkan informasi yang lebih banyak prihal SBU daripada matriks BCG.
Ketiga, implikasi-implikasi strategi dari masing-masing matriks berbeda. Dengan
alasan-alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan matriks
38
BCG dan matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan
strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui dua
matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya
dimasa mendatang (Umar, 2008)
3.1.6.4. Analisis QSPM (Quantitative Stragegic Planning Matriks)
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key
success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi,
secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif
(relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih,
untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan (Umar, 2008)
3.2 Kerangka Pemikiran Oprasional
CV BIF merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang agribisnis
tanaman hias tropis yang berorientasi ekspor. Tanaman hias utama yang
diusahakan oleh CV BIF adalah Dracaena sandariana, Dracaena fragrans,
Dracaena compacta, dan Polycias. Selama tahun 2000 sampai dengan tahun 2008
dalam menjalankan usahanya CV BIF masih menyewa lahan dari masyarakat
sekitar. Namun, pada tahun 2009 CV BIF mendapatkan modal untuk investasi
dari bank Syariah Mandiri cabang Sukabumi. Namun tidak semua perusahaan
yang bergera dalam usaha tanaman hias tropis mendapatkan dana dari lembaga
keuangan. Hal tersebut, selain perusahaan lainnya dimiliki oleh warga negara
asing juga untuk menjalankan usaha tanaman hias tropis membutuhkan biaya
yang lebih besar, serta adanya fluktuasi produksi dalam menjalankan usaha
tanaman hias tropis.
Fluktuasi produksi disebabkan oleh kondisi cuaca yang tidak stabil,
serangan hama dan penyakit, pertumbuhan tanaman tidak merata, dan
keterampilan tenaga kerja. Selain itu, permintaan akan tanaman hias tropis di
Indonesia cenderung tinggi. Namun, permintaan tersebut tidak dapat sepenuhnya
tercukupi oleh produsen-produsen atau perusahaan yang bergerak di bidang
tanaman hias orientasi ekspor, dikarenakan sebagian besar perusahaan masih
39
mengandalkan pemasok yang mengumpulkan tanaman hias atau bahan baku dari
masyarakat sekitar yang belum terjamin kualitasnya.
Berdasarkan permasalahan tersebut, adanya indikasi fluktuasi produksi
yang terjadi pada usaha tanaman hias tropis akan berdampak pada penurunan
pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan. Selain itu, perusahaan belum mampu
memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mengatasi persainggan yang ada,
serta dengan pasar yang terbuka lebar perusahaan harusnya mampu berbuat lebih
daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi
untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi
dan ekspor, sehingga kajian mengenai analisis portofolio investasi dan strategi
pengembangan untuk masing-masing tanaman hias tropis menjadi sangat
diperlukan.
Fluktuasi produksi yang dihadapi oleh sebuah usaha dapat dianalisis
dengan mengukur tingkat penyimpangan terhadap return dari suatu usaha. Return
didapat dari rata-rata pendapatan bersih yang diterima dari total periode
pengamatan. Analisis fluktuasi produksi melalui pendekatan metode Variance,
Standard Deviation dan Coefficient Variance. Sedangkan untuk menganalisis
portofolio investasi digunakan analisis Boston Consulting Groups (BCG)
Selanjutnya dilakukan analisis strategi pengembangan dengan
menggunakan tiga tahap analisis strategi. Pada tahap pertama menggunakan
matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matrik EFE (External Factor
Evaluation). Tahap kedua dilakukan penyusunan matriks IE (Internal-Eksternal).
Tahap ketiga, yaitu tahap keputusan dengan menggunakan analisis QSPM
(Quatytative Strategic Planning Matrix) yang berguna untuk memilih strategi
terbaik. QSPM merupakan penetapan dari hasil analisis pada tahap satu dan tahap
dua. Dari analisis QSPM dapat diperoleh strategi terbaik yang sebaiknya dipilih
oleh CV BIF diantara alternatif-alternatif strategi yang ada. Kerangka pemikiran
operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
40
CV Bunga Indah Farm
Tanaman Hias Unggulan
- Dracaena sandariana- Dracaena fragrans- Dracaena compacta- Polycias
Analisis portofolio investasi dan strategi pengembangan masing-masing tanaman
hias unggulan
Strategi Pengembangan untuk Masing-Masing Tanaman Hias
Unggulan
Sumber investasi dari BSM Sukabumi
Serangan hama dan penyakit Stagnasi tanaman saat dilakukan penyetekan Perubahan cuaca Kurangnya keterampilan tenaga kerja
Fluktuasi keberhasilan produksi, yang disebabkan oleh :
- Warga Negara Asing (WNA)- Tingginya biaya untuk usaha tanaman hias tropis- Adanya fluktuasi keberhasilan produksi
Tidak semua eksportir mendapatkan dana dari lembaga keuangan, karena :
Permintaan tinggi, namun tidak dapat terpenuhi. Karena masih mengandalkan bahan baku dari pemasok dan masyarakat sekitar
Kendala lain yang dihadapi
1. Fluktuasi keberhasilan produksi2. Perusahaan belum mampu mengatasi persaingan yang ada dan pasar yang terbuka lebar
Kesimpulan Permasalahan
Analisis Portofolio Investasi
- Analisis fluktuasi produksi- Analisis BCG
Strategi Pengembangan
- Tahap Input : IFE dan EFE- Tahap Pencocokan : IE- Tapah Keputusan : QSPM
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Teoritis
41
IV. METODE PENELITIAN
4.6 Lokasi dan Waktu Penelitian
Pengumpulan data dilaksanakan pada akhir bulan Januari sampai Maret
2011 di CV BIF yang berlokasi di Desa Pasirhalang, Kecamatan Sukaraja,
Kabupaten Sukabumi, Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja
(purposive) dengan pertimbangan perusahaan merupakan salah satu perusahaan
florikultura yang terbesar dan bisa bertahan dalam menjalankan usahanya di
Sukabumi. Kegiatan yang berlangsung meliputi pengumpulan data melalui
pengamatan langsung (observasi), kuisioner, dan wawancara untuk keperluan
pengolahan data.
4.7 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh melalui hasil pengamatan langsung (observasi), kuisioner dan
wawancara dengan pihak perusahaan yaitu manajer, humas, dan bagian produksi
serta ketua kelompok tani yang ada di CV BIF.
Sumber data sekunder diperoleh dari pihak perusahaan berupa data
produksi, harga bibit tanaman hias, harga jual tanaman hias dan data terkait yang
mendukung penelitian. Data yang digunakan untuk menganalisis fluktuasi
produksi merupakan data tahunan dari tahun 2005 hingga tahun 2010. Data
sekunder lainnya diperoleh dari buku, skripsi serta data-data instansi terkait yang
mendukung penelitian ini seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen
Pertanian, Ditjen Hortikultura, internet dan literatur yang relevan.
4.8 Metode Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Pengolahan
data kualitatif dilakukan untuk menganalisis sumber-sumber fluktuasi produksi
dan mengindentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal diperusahaan.
Sedangkan analisis kuantitatif yang dilakukan yaitu dengan menghitung besarnya
risiko produksi yang terjadi untuk setiap jenis tanaman hias unggulan perusahaan
dengan menggunakan pendekatan Variance, Standard Deviation, Coefficient
Variation dan Boston Consulting Group (BCG). Analisi kuantitatif selanjutnya
mecari alternatif strategi pengembangan dengan menggunakan tiga tahap analisisi
42
strategi yaitu tahap input mengunakan matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), tahap pencocokan menggunakan
matriks Internal-Eksternal (IE) dan tahap keputusan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). Analisis kuantitatif dilakukan dengan
menggunakan software Microsoft Excel.
4.9 Analisis Portofolio Investasi
Analisis Portofolio investasi dilakukan dengan menganalisis sumber-
sumber fluktuasi produksi dan tingkat risiko dari masing-masing tanaman hias
tropis yang diusahakan oleh CV BIF dengan menggunakan pendekatan Variance,
Standard Deviation, dan Coefficient Variation. Setelah itu portofolio investasi
dengan menggunakan matriks BCG.
4.4.1. Analisis Fluktuasi Produksi
Analisis fluktuasi produksi yang dilakukan yaitu mengidentifikasi sumber-
sumber fluktuasi produksi yang terjadi pada tanaman hias yang di usahakan CV
BIF, serta menghitung nilai fluktuasi produksi masing-masing tanaman hias yang
diusahakan CV BIF. Dalam analisisi ini hanya melihat sumber-sumber fluktuasi
produksi dan seberapa besar fluktuasi produksi untuk seluruh jenis tanaman hias
unggulan yang diusahakan CV BIF. Sedangkan pada penilaian terhadap fluktuasi
produksi dilakukan terhadap masing-masing jenis tanaman hias unggulan yang
diusahakan CV BIF
Analisis fluktuasi produksi diawali dengan melakukan analisis deskriptif
tentang sumber-sumber fluktuasi produksi yang terjadi di CV BIF. Setelah
didapatkan analisis deskriptif, kemudian dilakukan analisis kuantitatif. Analisis
kualitatif diawali dengan menentukan besarnya peluang. Penentuan peluang
diperoleh berdasarkan dari suatu kejadian pada kegiatan budidaya yang dapat
diukur dari pengalaman yang telah dialami oleh perusahaan. Peluang dari masing-
masing kegiatan budidaya akan diperoleh pada tiga kondisi yaitu tertinggi, normal
dan terendah. Pengukuran peluang (P) pada setiap kondisi diperoleh dari frekuensi
kejadian setiap kondisi yang dibagi dengan periode waktu selama kegiatan
berlangsung. Total peluang dari beberapa kejadian berjumlah satu dan secara
matematis dapat dituliskan sebagai berikut:
43
疠 Pij 实1柜l实1 …………………………………… (1)
Dalam menganalisis fluktuasi produksi dilakukan analisis mengenai
faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh pelaku usaha. Faktor-
faktor eksternal yang dimaksud antara lain faktor iklim dan cuaca, peristiwa alam
seperti bencana alam yang mempengaruhi produksi dan serangan hama penyakit.
Analisis terhadap faktor eksternal ini dilakukan dengan melihat dari seberapa
besar kemungkinan terjadinya (probabilitas kejadian) dari faktor-faktor eksternal
yang dianalisis dan seberapa besar kerugian yang disebabkannya. Semakin besar
probabilitas kejadian eksternal yang merugikan maka semakin besar pula tingkat
risiko yang mungkin dihadapi oleh pelaku usaha. Pengukuran probabilitas pada
setiap kejadian diperoleh dari frekuensi setiap kejadian yang dibagi dengan
jumlah periode waktu proses produksi dalam satu tahun. Secara matematis
probabilitas dapat dituliskan sebagai berikut (Elton dan Gruber, 1995) :
P = 归馆 ……………………………………………… (2)
Keterangan: F = frekuensi kejadian T = periode waktu proses produksi
Penyelesaian pengambilan keputusan yang mengandung fluktuasi produksi
dapat dilakukan dengan menggunakan Expected Return. Expected Return
merupakan total dari penjumlahan nilai-nilai yang diharapkan terjadi berdasarkan
peluang masing-masing dari suatu kejadian yang tidak pasti. Expected Return
dapat dituliskan secara matematis sebagai berikut (Elton dan Gruber, 1995):
速 纵Ri邹实素 Pi.Ri奴纽妮囊
坡平妮囊
Keterangan: ∑嫠l = Expected Return dari komoditas Pi = Peluang dari suatu kejadian 1,2, dan 3 (1= kondisi tertinggi, 2=
kondisi normal, 3= kondisi terendah) Ri = Return
….………………………. (3)
44
Pengukuran sejauh mana fluktuasi produksi yang dihadapi perusahaan
dalam menjalankan usahanya terhadap hasil atau pendapatan yang diperoleh
perusahaan dilakukan dengan pendekatan sebagai berikut:
a. Variance
Pengukuran variance dari return merupakan penjumlahan selisih kuadrat
dari return dengan Expected Return dikalikan dengan peluang dari setiap kejadian.
Nilai variance dapat ditulis dengan rumus matematis sebagai berikut (Elton dan
Gruber, 1995):
痀挠实 素 丘l) 纵嫠l) 石嫠l邹挠屏凭妮平
Keterangan: 痀2 = Variance dari Return Pij = Peluang dari suatu kejadian 1,2 dan 3 (1= kondisi tertinggi, 2 = kondisi normal, 3= kondisi terendah, j= kejadian) Rij= Return Ri = Expected Return
Semakin kecil nilai variance maka semakin kecil penyimpangan yang
berarti semakin kecil fluktuasi produksi yang dihadapi perusahaan dalam
melakukan suatu usaha tersebut.
b. Standard Deviation
Pengukuran Standard Deviation dapat diukur dari akar kuadrat dari nilai
variance. Semakin kecil nilai dari Standard Deviation maka semakin rendah
fluktuasi produksi yang dihadapi dalam menjalankan suatu usaha. Rumus
Standard Deviation adalah:
痀 实 √痀挠 ………………………………….. (5)
Keterangan: 痀2 实 Variance 痀 实 Standard Deviation
c. Coefficient Variation
Coefficient variation diukur dari rasio (perbandingan) Standard Deviation
dengan Return yang diharapkan (Expected Return). Semakin kecil nilai
Coefficient Variation maka akan semakin rendah fluktuasi produksi yang
….……………………. (4)
45
dihadapi. Coefficient Variation dapat dirumuskan secara matematis sebagai
berikut: �ɣ 实弃片平 …..………………………… (6)
Keterangan: CV = Coefficient Variation 痀 = Standard Deviation Ri = Expected Return
4.4.2. Analisis Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam
hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif pada penelitian ini diperoleh dari hasil wawan
cara dengan pihak perusahaan. Pangsa pasar relatif diletakkan pada sumbu X di
BCG Matriks. Titik tengah dari sumbu X bernilai 0,5. Sumbu Y dipakai untuk
tingkat pertumbuhan penjualan industri dalam persentase antara -20 sampai +20
persen, dengan 0,0 yang menjadi titik tengah. Angka-angka pada sumbu X dan Y
diatas sering digunakan.
Matriks BCG ditampilkan pada Gambar 1. Setiap lingkaran menunjukkan
divisi yang berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi pendapatan
(revenue) perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan
kuenya mengindikasikan proporsi laba (profit) perusahaan yang dihasilkan divisi
tersebut. Divisi yang terletak di kuadran I matriks BCG dinamakan “tanda tanya”,
yang terletak di kuadaran II dinamakan “bintang”, yang terletak dikuadran III
dinamakan “sapi perah kas” dan divisi yang terletak di kuadran IV dinamakan
“anjing” dengan penjelasan sebagai berikut (David, 2004) :
1) Tanda Tanya : divisi-divisi di kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah, namun mereka bersaing di indstri dengan tingkat pertumbuhan
yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi
sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan tanda tanya
46
(Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak
memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk).
2) Bintang : bisnis-bisnis di kuadran II (bintang atau star) menggambarkan
peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, serta pengembangan produk merupakan starategi yang
sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.
3) Sapi perah kas : divisi-divisi yang berada di kuadran III memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat
pertumbuhan rendah. Dinamakan sapi perah kas (cash cows) karena divisi
menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak yang
menjadi sapi perah kas saat ini yang sebelumnya merupakan bintang. Divisi-
divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk bisa menjadi strategi yang menarik bagi sapi
perah kas.
4) Anjing : divisi-divisi di kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama
sekali tidak tumbuh, divisi-divisi inilah yang dinamakan anjing (dog) dalam
portofolio perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang
lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui
penciutan. Ketika suatu divisi menjadi anjing untuk pertama kalinya,
penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena anjing
“melambungkan kembali” setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar
menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.
47
Gambar 5. Matriks BCG (Boston Consulting Group) Sumber : David (2004)
Langkah-langkah yang dilakukan untuk penentuan matriks portofolio
BCG dalam penelitian ini sebagai beriktut.
1) Mengidentifikasi kondisi perusahaan terutama pangsa pasar dan rata-rata
pertumbuhan industrinya.
2) Pangsa pasar relatif diperoleh berdasarkan wawancara dengan pihak
perusahaan untuk setiap strategi bisnis unit perusahaan sumbu X.
3) Menghitung tingkat pertumbuhan (penjualan) selama lima tahun terakhir
setiap tanaman hias sumbu Y.
4) Memplotkan pada kuadran dengan kordinat sumbu X dan sumbu Y.
5) Menentukan strategi yang sesuai.
Tabel 8. Matriks Portofolio BCG (Boston Consulting Group)
Divisi Pendapatan Pendapatan
(%) Laba Laba (%)
Pangsa Pasar (%)
Tingkat Pertumbuhan
(%) 1
2
3
..
Sumber : David (2004)
48
4.5. Analisis Strategi Pengembangan
Analisis strategi pengembangan dilakukan kepada empat tanaman hias
unggulan yang diusahakan oleh CV BIF. Dalam menganalisis lingkungan internal
dan lingkungan eksternal digunakan variabel yang sama. Hal tersebut dikarenakan
keempat tanaman hias unggulan CV BIF mempunyai karakteristik yang sama.
Akan tetapi, dalam penilaian Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan Evaluasi Faktor
Eksternal, Boston Cunsulting Group (BCG), matriks Internal-Eksternal (IE), dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk masing-masing tanaman
hias berbeda. Hal tersebut dilakukan untuk membedakan masing-masing tanaman
hias. Selain itu, walaupun keepat tanaman hias tersebut mempunyai variabel yang
sama baik internal maupun eksternal akan tetapi bobot atau nilainya berbeda-beda.
4.5.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam perusahaan, sehingga diketahui faktor-fakor internal
perusahaan. Alat analisis pada tahap ini bertujuan untuk mengkuantifikasi
subjektivitas selama tahap awal proses formulasi strategi. Bentuk penilaian
pembobotan untuk matrik IFE dapat dilihat pada tabel 9.
Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan
Faktor Strategi Internal A B C D ...... Total A B C D
........ Total
Sumber : David, 2004
4.5.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal
yang berupa peluang dan ancaman perusahaan. Setelah mengetahui faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan.
Pembobotan dilakukan untuk menentukan prioritas dari identifikasi faktor-faktor
eksternal dapat dilihat pada tabel 10.
49
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi Eksternal A B C D ...... Total A B C D
........ Total
Sumber : David, 2004
Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor-
faktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama kepada
pihak perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode
Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap
bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan
bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3. Skala yang digunakan untuk
pengisian kolom adalah :
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiapa variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus faktor :
ai = Xi / ∑ 贯l柜l实1
Keterangan : ai = bobot variabel ke – i Xi = nilai variabel ke – i i = 1, 2, 3,…., n n = jumlah variabel
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE
dan EFE (Rangkut, 2004) adalah :
1) Menentukan beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta faktor-faktor strategi yang menjadi peluang dan ancaman, kemudian
menempatkannya pada kolom pertama
2) Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut pada kolom dua dengan
skala mulai dari 0,0 (tidak penting) samapai 1,0 (sangat penting). Pembobotan
50
didasarkan atas tingkat kepenting relatif faktor tersebut bagi kesuksesan
perusahaan. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu.
3) Memberikan rating 1 sampai 4 pada kolom tiga untuk menunjukkan efektifitas
perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE untuk
faktor yang bersifat positif yaitu dengan skala 1 = kelemahan yang kecil, 2 =
kelemahan yang besar, 3 = kekuatan yang kecil, 4 = kekuatan yang besar.
Sedangkan untuk matriks EFE untuk faktor peluang yang bersifat positif yaitu
dengan skala 1 = ancaman kecil, 2 = ancaman besar, 3 = peluang kecil, 4 =
peluang besar.
4) Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan untuk
memperoleh total skor pembobotan.
5) Jumlah skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perussahaan yang bersangkutan.Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
lainnya dalam kelompok perusahaan yang sama. Matriks IFE dan EFE
diilustrasikan pada tabel 11 dan tabel 12.
Tabel 11. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor-Faktor Strategis Internal
Bobot (Xi)
Rating (Yi)
Skor Pembobotan (Xi.Yi
Kekuatan - - Kelemahan - - Total ∑ Xi = 1,0 ∑(Xi.Yi)
Sumber : David, 2004
51
Tabel 12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Faktor-Faktor Strategis Eksternal
Bobot (Xi)
Rating (Yi)
Skor Pembobotan (Xi.Yi
Kekuatan - - Kelemahan - - Total ∑ Xi = 1,0 ∑(Xi.Yi)
Sumber : David, 2004
4.5.3. Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks Internal Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dalam
perusahaan kedalam sembilan sel seperti yang diilustrasikan dalam gambar 4.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi
bobot pada sumbu X dan total nilai pada matriks EFE yang diberi bobot pada
sumbu Y. Pada sumbu X matriks IE, total nilai pada matriks IFE yang diberi
bobot 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah ; nilai dari 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang ; dan nilai dari 3,0 samapai 4,0 dianggap kuat. Pada
sumbu Y total nilai pada matriks EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi eksternal yang rendah ; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedan ; dan nilai dari 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai
dampak strategis berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV
dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi yang masuk
dalam sel III, V, atau VII disebut sebagai strategi pertahankan dan pelihara.
Peneterasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum
digunakan untuk jenis divisi. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau
IX , paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi.
52
Gambar 6. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David (2004)
4.5.4. Analisis Quntitative Strategic Planning Matiks (QSPM)
Penyusunan strategi terakhir adalah dengan menentukan prioritas strategi
yang akan dilaksanakan pertama kali oleh perusahaan. Matriks ini menggunakan
input dari analisis tahap 1 (matriks EFE dan IFE) dan hasil mencocokan tahap II
(matriks IE dan Matriks SWOT) untuk memutuskan sasaran diantara strategi
rekomendasi, artinya tahap II menyediakan informasi yang diperlukan dalam
menentukan QSPM. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Matriks Perencanaan Strategik kuantitatif (QSPM)
Faktor - Faktor Kunci Bobot
Aternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi ...... AS TAS AS TAS AS TAS
Eksternal : * Peluang * Ancaman Internal * Kekuatan * Kelemaha Jumlah Total Nilai
Sumber : David (2004)
Adapun langkah-langkah dalam penyusunan strategi terpilih melalui
matriks QSPM adalah sebagai berikut :
53
1) Membuat dafatar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Input datanya
diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat terlebih dahulu
2) Memberi bobot pada masing-masing faktor sukses kritis internal dan
eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada IFE dan EFE.
3) Mengidentifidasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis IE dan BCG
yang layak untuk diimplementasikan
4) Menetapakan nilai daya tarik (AS) untuk masing-masing strategi alternatif
yang terpilih. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = cukup menarik, 3 = menarik, dan
4 = sangat tidak mernarik.
5) Menghitung total nilai daya tarik (TAS), hasil perkalian bobot dengan nilai
daya tari (AS) dalam setiap baris. TAS menunjukkan daya tari relatif dari
setiap strategi rekomendasi dengan mempertimbangkan faktor sukses kritis
eksternal atau internal dibaris tersebut. Semakin tinggi total nilai daya tarik
(TAS), maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6) Menghitung TAS dengan cara menjumlahkan semua TAS pada masing-
masing kolom Matriks QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan
bahwa strategi tersebut yang terbaik untuk dilaksanakan pertama kali.
54
V GAMBARAN UMUM CV BUNGA INDAH FARM
5.1. Profil Perusahaan
CV Bunga Indah Farm merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
tanaman hias tropis. Perusahaan ini biasa disebut CV BIF. Kegiatan utama dari
perusahaan adalah merubah tanaman dengan fungsi sebagai tanaman hias
sehingga dapat diekspor dengan jenis dan varietas diantaranya adalah :
Tabel 14. Jenis dan Varietas Komoditas yang Diusahakan oleh CV BIF
Jenis Varietas Dracaena Dracaena sandariana (suji) Dracaena angustifiola (suji belut) Dracaena fragrans (hangjuang) Dracaena godseffiana (bambu jepang) Dracaena compacta (kompakta) Dracaena reflexa (song of india) Polycias (kedondong cina) Sansivieria (lidah mertua) Alocasia (alokasia)
Sumber : CV Bunga Indah Farm (2010)
CV. BIF mempunyai legalitas usaha dengan akte pendirian perusahaan
No. 04, tanggal 14 juni 2000, NPWP No. 01.912.638.2-405.000. TDP
No.102135200815. SITU No. 538/SITU.1407-EKON/2006. SIUP menengah No.
001.283/10-22/PM/1/2007. Alamat dari CV BIF adalah Jalan Baru Jalur Sukaraja
No. 53 RT 01 RW 02 Desa Pasirhalang, Kecamatan Sukaraja, Kabupaten
Sukabumi. Direktur perusahaan adalah Bapak Wahyudin, dengan jumlah tenaga
kerja sebanyak 35 orang meliputi staf sebanyak tujuh orang, tenaga kerja dibagian
produksi 25 orang dan satpam sebanyak tiga orang.
CV BIF mempunyai struktur organisasi yang terpusat dari bawah ke atas.
CV BIF mempunyai tujuh orang staf. CV BIF dipimpin oleh seorang direktur
yang membawahi langsung seorang manajer, dan manajer tersebut membawahi
tiga staf divisi di dalam perusahaan yaitu Humas, Operasi dan Adminstrasi. Divisi
operasi membawahi tiga bagian yaitu operator sortir, operator proses, dua operator
packing. Bapak Wahyudin merupakan direktur dari CV BIF yang mempunyai
jiwa wirausaha yang tinggi, beliau mendirikan perusahaan ini berdasarkan
55
pengamatan pribadi akan peluang bisnis ketika beliau bekerja di kota Incheon,
Korea. Bapak Wahyudin mempunyai wewenang yang tertinggi dalam
memutuskan kebijakan-kebijakan apa yang akan diambil yang berhubungan
dengan buyer. Berikut adalah struktur organisasi dari CV BIF (Gambar 3) :
Gambar 7. Struktur Organisasi CV Bunga Indah Farm Sumber : CV Bunga Indah Farm (2011)
1) Manajemen Umum
Aktivitas manajemen dipegang oleh manajemen umum yaitu Bapak Erick,
Bapak Erick bertanggung jawab terhadap semua aktivitas perusahaan terhadap
direktur yaitu Bapak Wahyudin. Dalam pelaksanaannya, Bapak Erick telah
melaksanakan tugasnya dengan terstruktur dimana fungsi manajemen telah beliau
terapkan. Hal tersebut didukung pula oleh basic pendidikan yang merupakan
Sarjana Ekonomi.
2) Administrasi
CV BIF mempunyai staf khusus yang menjalankan administrasi
perusahaan. Staf administrasi bertugas melakukan pencatatan mengenai segala
transaksi yang terjadi di perusahaan. Akan tetapi, pencatatan tersebut dilakukan
secara manual dan input data kepada komputer dilakukan oleh manajer setelah
dilakukan audit.
56
3) Keuangan
CV BIF tidak mempunyai bagian khusus yang menjalankan keuangan.
Pendapatan perusahaan yang berasal dari buyer langsung masuk ke kas direktur.
Kebutuhan keuangan untuk proses operasi dan produksi atau diluar hal tersebut
ditangani oleh istri dari direktur yaitu Ibu Sarinah (Ririn). Jadi, aktivitas keuangan
dipegang oleh staf di luar perusahaan.
5.2. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
CV BIF didirikan pada tanggal 14 Juni 2000 oleh Bapak Wahyudin selaku
derektur dengan komanditer Bapak Cecep Supratman yang merupakan ayah dari
bapak Wahyudin. Pada tahun 1997 bapak Wahyudin bekerja di kota Incheon,
Korea selama kurang lebih dua tahun. Pada tahun 1999, berdasarkan pengamatan
pribadi selama tinggal di Korea, bapak Wahyudin mencoba membuat inovasi
tanaman hias yang ada di tanah air terutama untuk variance tanaman yang biasa
menjadi pekarangan pagar murah, yaitu jenis Dracaena sandariana atau yang
lebih dikenal dengan batang suji atau bambu rezeki atau bambu hoki, yang
dikemas atau dirangkai dalam berbagai bentuk yang dipergunakan sebagai
tanaman indoor. Jenis tanaman lain adalah Dracaena Fragrans atau yang lebih
dikenal pohon hanjuang, baik berupa batang ataupun cabang. Sampai pada
akhirnya, Bapak Wahyudin bertemu dengan pengusaha Korea yang tertarik
dengan inovasi tanaman hias tersebut dan mendirikan CV BIF.
Pada awal berdirinya pada tahun 2000, CV BIF beralamat di Jalan Raya
Sukaraja Kp. Cimahpar RT 01 RW 15 Desa Sukaraja, Kecamatan Sukaraja,
Kabupaten Sukabumi, dengan jumlah tenaga kerja 30 orang. Perusahaan ini
mengadakan kerjasama ekspor dengan pengusaha Korea untuk kontrak order
barang.
Pada tahun 2003, karena keterbatasan tempat penampungan maka
dibangun gudang di tempat yang lebih luas yang terletak di Jalan Raya R.A
Kosasih No. 51 RT 01 RW 19 Desa Sukaraja, Kecamatan Sukaraja, Kabupaten
Sukabumi, dengan menyerap 75 tenaga kerja dan dua staf karyawan.
Pada tahun 2005, mengadakan pengembangan varietas tanaman baru,
seperti Sansivieria atau lebih dikenal sebagai lidah mertua atau daun pedang-
pedangan yang sempat menjadi primadona ekspor di Sukabumi. Pada tahun 2006
57
meraih penghargaan diantaranya penghargaan dari Gubernur Jawa Barat sebagai
usaha menengah berprestasi tingkat propinsi Jawa Barat, tiga besar terbaik UKM
seluruh Indonesia dari DJI SAM SOE AWARD. Selain itu, mengikuti beberapa
kegiatan pameran seperti Forum Ekspor Jawa Barat, yang diadakan oleh BPPMP
provinsi Jawa Barat, pameran West Java Pavilion yang diadakan oleh PT Citra
Laviano Persada.
Pada tahun 2007, mengadakan pengembangan varietas tanaman baru, yaitu
Polycias atau lebih dikenal kedondong cina atau cakra-cikri. Dengan kondisi
tersebut, maka atas inisiatif dan peran Bupati Kabupaten Sukabumi, diadakan
program budidaya tanaman kedondong cina dan membentuk kelompok tani
sebagai mitra kerjasama dengan dukungan dana dari APBD Kabupaten Sukabumi.
Perusahaan berhasil merubah skala kecil menjadi skala usaha menengah, dengan
penyerapan tenaga kerja sebanyak seratus orang dengan staf sebanyak enam
orang.
Pada tahun 2008, memperluas jaringan program budidaya tanaman
kedondong cina bekerjasama dengan SATLAK PPK-IPM Kabupaten Sukabumi,
kemudian membentuk kelompok tani hasil pembinaan perusahaan untuk program
budidaya tanaman suji (Dracaena sandariana) dan kedondong cina (Polycias)
dengan dukungan dari bank Syariah Mandiri cabang Sukabumi. CV BIF juga turut
berpartisipasi atau bekerjasama dengan Dirjen Hortikultura Pusat untuk program
gerbang ekspor pada tanaman hias. Pengembangan lain pun dilakukan oleh
perusahaan, yaitu melakukan pengembangan varietas baru seperti Dracaena
angustifiola (suji belut), Dracaena godseffiana (bambu jepang), Dracaena
compacta (kompakta), dan Alocasia.
Tahun 2009, mengikuti kegiatan internasional yaitu Internasional
Horticulture Goyang Korea 2009, serta mengikuti kegiatan pameran nasional
yaitu Pekan Flori dan Flora Nasional 2009. Dalam menunjang pengembangan
varietas, maka dibangun pabrik baru yang lebih luas berlokasi di Jalan Baru Jalur
Sukaraja No. 53 RT 001 RW 002 Desa Pasir Halang, Kecamatan Sukaraja,
dengan penambahan Green House dan dukungan pendanaan dari bank Syariah
Mandiri cabang Sukabumi.
58
5.3. Visi dan Misi Perusahaan
Visi CV BIF terbagi ke dalam visi jangka pendek dan jangka panjang. Visi
jangka pendek dari CV BIF yaitu menuju perusahaan komoditas ekspor yang
terbaik, terutama komoditas tanaman hias. Visi jangka panjang dari CV BIF yaitu
menuju perusahaan agribisnis yang terbesar di Indonesia.
Misi CV BIF terbagi ke dalam tiga tahap. Tahap pertama yaitu
meningkatkan kualitas dan profesionalisme serta pengembangan dinamika, etika,
dan etos kerja sumber daya manusia yang unggul dalam menghadapi era
persaingan global. Tahap kedua yaitu menciptakan keunggulan varian tanaman
yang inovatif dan unggul. Tahap ketiga yaitu mengembangkan peluang bisnis dan
membuka peluang kerja baru
59
VI ANALISIS PORTOFOLIO INVESTASI
6.1. Analisis Fluktuasi Produksi
6.1.1. Identifikasi Sumber-Sumber Fluktuasi Produksi
Fluktuasi produksi yang terjadi pada CV BIF disebabkan oleh tanaman
hias reject. Tanaman hias rejeck disebabkan oleh kondisi cuaca, hama dan
penyakit, dan tingkat pertumbuhan. Fluktuasi produksi menyebabkan persentase
keberhasilan produksi tanaman hias menjadi rendah sehingga pendapatan
perusahaan akan semakin kecil. Fluktuasi produksi dalam pengusahaan tanaman
hias yang dibahas dalam penelitian ini difokuskan pada empat komoditas yang
diusahakan oleh CV BIF yaitu Dracaena sandariana, Dracaena fragrans,
Dracaena compacta, dan Polycias.
Pengusahaan bunga pada CV BIF tidak terlepas dari fluktuasi produksi.
Dalam hal ini terdapat faktor-faktor yang menjadi penyebab munculnya fluktuasi
produksi pada usaha tanaman hias diantaranya adalah :
1) Hama dan Penyakit
Penyakit yang menyerah pada tanaman hias tropis CV BIF pada umumnya
adalah busuk lunak/bakterial stem rot (Erwinia caratovora), busuk akar, busuk
daun, dan jamur. Penyakit yang menyerang umumnya merupakan gangguan yang
diakibatkan oleh adanya patogen atau jasad renik yang tidak terlihat oleh mata
biasa. Gejala serangan dari setiap penyakit yang menyerang tanaman hias tropis di
CV BIF sebagai berikut :
a. Busuk lunak/bakterial stem rot (Erwinia caratovora)
Daun yang terserang tampak berwarna kecokelat-cokelatan dan terasa
lunak bila dipegang, berlendir, serta berbau tidak enak, dan lama kelamaan
akan berubah seperti bubur. Penyakit ini muncul apabila kondisi tanaman dan
tanah lembab akibat hujan terus-menerus, terendam air dan kurang cahaya.
Penyakit ini biasanya timbul pada tanaman Dracaena sandariana dan
Polycias saat dilakukan penyemaian dan dilakukan perangkaian. Penyakit
busuk lunak atau bakterial stem rot (Erwinia caratovora) biasanya jarang
terjadi pada tanaman hias yang diusahakan oleh CV BIF.
60
b. Busuk akar
Akar yang terserang tampak berwarna kecoklat-coklatan hingga
kehitaman dan terasa lunak bila dipegang, berlendir, serta berbau tidak enak,
dan lama kelamaan akan berubah seperti bubur yang disebabkan serangan
bakteri atau jamur. Tingkat serangan dari penyakit ini biasanya sekitar dua
persen sampai tiga persen dari seluruh jenis tanaman.
c. Busuk daun
Gejala serangan penyakit busuk daun adalah warna daun berwarna
kuning dan lama kelamaan berubah menjadi coklat tua kemudian membusuk.
Bila menyerang daun muda, maka akan menyerang ujung batang muda dan
akan membusuk.
d. Jamur
Jamur biasanya menyerang batang tanaman hias, terutama batang tua.
Batang yang terserang jamur berwarna belang puting kebiruan. Kondisi terlalu
lembab akan menyuburkan tumbuhnya jamur. Jamur ini biasanya menyerang
seluruh jenis bunga yang ditanam oleh CV BIF termasuk juga Dracaena
fragrans, Dracaena compacta, dan Polycias.
Sedangkan hama yang menyerang tanaman hias tropis di CV BIF adalah
rayap, keong, dan ulat daun. Gejala yang ditimbulkan oleh serangan hama sebagai
berikut :
a. Rayap
Hama rayap ini sering menyerang batang, terutama yang bagian kayu
terbuka tidak terbungkus kulit batang. Kulit batang membusuk, batang kayu
mengering dan kayu semakin habis dimakan rayap. Hama rayap ini biasanya
menyerang polycias. Bunga Polycias yang diserang kebanyakan tanaman yang
ditanam di kebun CV BIF yang akan digunkan sebagai bahan baku.
b. Keong
Hama ini biasanya menyerang seluruh bagian tanaman hias, antara lain
akar, batang, dan daun terutama bila malam hari. Bila musim hujan, intensitas
serangan meningkat. Hama keong biasanya menyerang seluruh jenis tanaman
yang ditaman oleh CV BIF termasuk Drasaena compacta, Dracaena
sandariana, Dracaena fragrans, dan Polycias.
61
c. Ulat daun
Ulat daun memakan daun, terutama daun muda, serangan utama pada
malam hari. Hama ulat biasanya menyerang seluruh jenis tanaman hias yang
ditaman oleh CV BIF termasuk Drasaena sandariana, Drasaena compacta,
dan Polycias. Tingkat serangan dari hama ini bisanya sekitar lima persen
sampai 10 persen dari total jenis tanaman hias yang ditanam oleh CV BIF.
2) Tingkat Pertumbuhan
Tingkat pertumbuhan dapat mengidentifikasikan tingkat kegagalan
penyetekkan sampai panen. Terdapat perbedaan tingkat pertumbuhan untuk setiap
komoditas tanaman hias yang diusahakan oleh CV BIF. Asal bahan baku dapat
mempengaruhi tingkat pertumbuhan saat dilakukan penyetekan. Bahan baku dari
supplier biasanya mempunyai tingkat keberhasilan pertumbuhan 40 persen sampai
65 persen, sedangkan bahan baku dari kebun CV BIF sendiri mempunyai tingkat
keberhasilan pertumbuhan 70 persen sampai 98 persen. Tingkat keberhasilan
pertumbuhan penyetekkan Polycias dan Dracaena compacta yang bahan bakunya
berasal dari supplier sekitar 40 persen sampai 60 persen, sedangkan bahan baku
dari kebun CV BIF sekitar 85 persen sampai 98 persen. Berbeda dengan
Dracaena sandariana dan Dracaena fragrans yang seluruh bahan baku berasal
dari supplier. Tingkat keberhasilan dari kedua yaitu Dracaena sandariana dan
Dracaena fragrans sekitar 70 persen sampai 80 persen.
Adanya perbedaan tingkat keberhasilan pertumbuhan diakibatkan
perbedaan karakteristik masing-masing komoditas baik dalam hal adaptasi
(stagnasi) saat dilakukan penyetekan, daya tahan terhadap hama dan penyakit, dan
asal bahan baku.
3) Kondisi Cuaca
Perubahan cuaca yang drastis akhir-akhir ini sangat mempengaruhi
pertumbuhan tanaman hias tropis yang diusahakan oleh CV BIF. Kondisi paling
sering terjadi adalah apabila terjadi hujan maka pasokan bahan baku perusahaan
akan berkurang, dan kondisi bahan baku banyak rusak sehingga dapat
mempengaruhi tingkat pertumbuhan tanaman hias. Selain itu, hujan dapat
menimbulkan hama dan penyakit tanaman yang menyerang tanaman hias tropis
yang diusahakan oleh CV BIF.
62
Selain hujan, kondisi sinar matahari yang terlalu berlebihan juga sangat
mempengaruhi pertumbuhan tanaman hias. Hal ini dikarenakan tidak semua
tanaman yang di stek dapat di letakkan dalam greend house. Mengingat luas
greend house hanya 0,7 ha yang dibagi untuk seluruh jenis tanaman bergantung
pada jumlah pemesanan konsumen dari Korea.
4) Tenaga Kerja
CVBIF mempunyai tenaga kerja yang cukup banyak, akan tetapi yang
mempunyai ketrampilan khusus florikultur belum ada. Sehinga dalam
pelaksanaan produksi dan perangkaian sering menghadapi kendala. Kendala yang
dihadapi berupa kurangnya kemampuan tenaga kerja dalam merangkai tanaman
hias Dracaena sandariana, Dracaena fragrans, Dracaena compacta, dan
Polycias. serta tenaga kerja belum mampu mengatasi adanya serangan hama dan
penyakit yang menyerang.
6.1.1. Analisis Fluktuasi Produksi
Penentuan fluktuasi produksi pada penelitian ini didasarkan pada penilaian
variance, standard deviation, dan coefficien variation yang diperoleh dari hasil
peluang terjadinya suatu kejadian. Peluang terjadinya suatu kejadian dapat dilihat
dari kondisi tertinggi, normal, dan terendah dari rata-rata produksi yang dihasilkan
oleh masing-masing komoditas. Produksi tertinggi, normal, dan terendah di
tentukan sendiri oleh peneliti berdasarkan persetujuan pihak perusahaan. Dasar
penentuan produksi tertinggi ditentukan berdasarkan jumlah produksi paling
tinggi. Produksi terendah ditentukan berdasarkan jumlah produksi yang paling
rendah. Sedangkan produksi normal ditentukan berdasarkan rata-rata produksi
selama enam tahun (2005-2010). Jarak (range) produksi tertinggi ditentukan
dengan mencari produksi tertinggi dikurangi produksi normal dibagi dua
ditambah produksi tertinggi. Begitu pula dalam menentukan range produksi
normal, dengan cara mencari produksi normal dikurangi produksi terendah dibagi
dua ditambah produksi normal. Sedangkan range produksi terendah ditentukan
besdasarkan produksi terendah sampai range terendah dari produksi normal.
produksi, peluang, dan pendapatan CV BIF dalam Memeroleh Produksi tertinggi,
normal, dan terendah pada tanaman hias Dracaena sandariana, Dracaena
fragrans, Dracaena compacta, dan Polycias dapat dilihat pada Tabel 15.
63
Tabel 15. Produksi, Peluang, dan Pendapatan CV BIF dalam Memeroleh Produksi Tertinggi, Normal, dan Terendah pada Tanaman Hias Dracaena sandariana, Dracaena fragrans, Dracaena compacta, dan Polycias.
Tanaman Hias Kondisi Produksi/Thn
(pot/pcs) Peluang Pendapatan (Rp)
D fragrans Tertinggi 12,675,975 0.33 292,498,123,125 Normal 6,759,344 0.33 155,971,862,800 Terendah 2,496,963 0.33 57,617,421,225
Polycias Tertinggi 5,291,768 0.33 239,717,108,520 Normal 3,822,731 0.33 173,169,699,200 Terendah 2,529,675 0.33 114,594,277,500
D sandariana Tertinggi 1,134,841 0.17 21,418,990,544 Normal 806,954 0.50 15,230,449,922 Terendah 489,679 0.33 9,242,193,141
D compacta Tertinggi 163,141 0.17 12,960,120,000 Normal 146,526 0.50 8,791,569,000 Terendah 91,140 0.33 5,468,400,000
Tabel 15 memperlihatkan peluang yang diperoleh pada empat kondisi
yang terjadi pada komoditas Dracaeana compacta, Dracaean fragrans, Dracaena
sandariana dan polycias. Peluang tertinggi, normal dan terendah diukur dari
proporsi frekuensi atau beberapa kali perusahaan pernah mencapai produksi
tertinggi, normal atau terendah selama kegiatan budidaya berlangsung. Tabel 15
juga menunjukkan kondisi produksi dan pendapatan masing-masing komoditas
pada kondisi tertinggi, normal dan terendah. Adanya produksi dan pendapatan
yang berfluktuasi mengindikasikan peluang perusahaan memperoleh produksi dan
pendapatan tertinggi, normal dan terendah dapat diamati dengan
mempertimbangkan periode waktu selama proses produksi berlangsung.
Produksi antara keempat komoditas tersebut memiliki range yang
berbeda-beda satu dengan yang lain. Tabel 15 memperlihatkan bahwa Dracaena
fragrans memiliki produksi tertinggi dibandingkan dengan ketiga komoditas yang
lain yaitu berkisar dari 2.496.963 pot sampai 12.675.975 pot. Demikian juga
halnya dengan range pendapatan antara keempat komoditas, Dracaena fragrans
memiliki range pendapatan yang paling tinggi berkisar antara Rp.
292.498.123.125 sampai Rp. 57.617.421.225.
64
Setelah dilakukan pengukuran peluang dan kejadian yang akan terjadi
maka dilakukan penyelesaian pengambilan keputusan yang mengandung risiko
dengan menggunakan expected return. Expected return yang dihitung berdasarkan
jumlah dari nilai yang diharapkan terjadinya peluang masing-masing kejadian
tertinggi, normal, dan terendah dari Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena
sandariana, dan Dracaena compacta. Expected return merupakan nilai harapan
yang dihasilkan setelah memperhitungkan risiko yang ada. Hal ini dapat dilihat
pada Tabel 16.
Tabel 16. Penilaian Expected Return Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta
Tanaman Hias Expected Return
D fragrans 168,695,802,383 Polycias 175,827,028,407 D sandariana 14,265,787,765 D compacta 8,378,604,500
Tabel 16 diketahui bahwa expected return Dracaena fragrans merupakan
yang paling tinggi dibandingkan ketiga komoditas yang lain. Hal ini disebabkan
permintaan pasar Dracaena fragrans cenderung lebih tinggi dibandingkan
Dracaena sandariana, Dracaena compacta, dan Polycias. Hal tersebut menjadi
dasar bagi pihak perusahaan yang lebih berkonsentrasi pada produksi Dracaena
fragrans.
Penilaian fluktuasi produksi dilihat berdasarkan persentasi keberhasilan
produksi dan pendapatan bersih yang diperoleh dari bunga Polycias, Dracaena
fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta. Penilaian fluktuasi
produksi dapat dihitung menggunakan Variance, Standard Deviation, dan
Coefficient Variation. Penilaian fluktuasi produksi berdasarkan persentase
keberhasilan produksi yang dihasilkan dapat dilihat pada tabel 17.
65
Tabel 17. Penilaian Fluktuasi Produksi pada Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta
Tanaman Hias
Variance Standard Deviation Coefficien Variation
D fragrans 16,770,687,591,936,100,000 129,501,689,533 0.76766
Polycias 14,901,316,336,882,200,000 122,070,947,964 0.69427
D sandariana 94,749,108,880,673,300,000 9,733,915,393 0.68233
D compacta 33,531,953,806,886,800,000 5,790,678,182 0.69113
Berdasarkan Tabel 17 diperoleh bahwa Dracaena fragrans mempunyai
nilai variance yang paling tinggi dibandingkan dengan Polycias, Dracaena
sandariana, dan Dracaena compacta yaitu sebesar 16,770,687,591,936,100,000.
Demikian halnya dengan nilai standard deviation Dracaena fragrans mempunyai
nilai tertinggi diantara ketiga komoditas tersebut. Coefficien variation diukur dari
rasio standard deviation dengan expected return. Nilai coefficien variation
menunjukkan bahwa di antara keempat komoditas ternyata Dracaena sandariana
mempunyai nilai yang paling rendah. Hal tersebut menunjukkan bahwa untuk
setiap satu rupiah yang dihasilkan ternyata usaha Polycias, Dracaena fragrans,
dan Dracaena compacta menghadapi fluktuasi produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan Dracaena sandariana. Semakin besar nilai koefisien variasi
maka semakin tinggi tingkat risiko yang dihadapi.
Berdasarkan informasi di atas dapat diketahui bahwa Dracaena fragrans
memiliki fluktuasi produksi paling tinggi dibandingkan dengan Polycias,
Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta. Hal ini disebabkan karena lebih
lebih tingginya alokasi dana untuk biaya (cost) yang dikeluarkan untuk produksi
bunga Dracaena fragrans sedangkan produksinya tidak maksimal karena tingkat
mortalitas yang relatif lebih tinggi dibandingkan Polycias, Dracaena compacta,
dan Dracaena sandariana. Berbeda halnya dengan bunga Dracaena compacta
yang memiliki fluktuasi produksi yang paling rendah diantara keempat komoditas
tersebut.
6.2. Matriks Bonston Consulting Group (BCG)
Pada matriks ini didasarkan pada pemikiran dasar bahwa suatu perusahaan
harus memiliki portofolio bisnis yang seimbang. Matris BCG ditentukan oleh dua
66
faktor yaitu Persentase Pertumbuhan Industri dan Posisi Pertumbuhan Pangsa
Pasar Relatif. Tabel 18 menunjukkan perbandingan persentase pertumbuhan
industri dan posisi pangsa pasar relatif pada setiap divisi yang ada di CV BIF.
Tabel 18. Perbandingan Persentasi Pertumbungan Industri dan Posisi Pangsa Pasar Relatif
Tanaman Hias Penerimaan % Laba % Pangsa Pasar (%)
Angka Pertumbuhan (%)
D fragrans 57.617.421.225 25 37.247.197.071 40 75 (11)
D sandariana 9.244.151.856 4 5.231.040.185 6 65 (7)
D compacta 12.960.108.000 6 7.740.986.108 8 10 16
Polycias 150.030.407.256 65 41.929.690.109 46 60 10
Jumlah 229.852.088.337 100 92.148.913.473 100
Tabel 18 menjelaskan CV BIF merupakan perusahaan yang terdiri atas
empat divisi utama yaitu Polycias, Dracaena compacta, Dracaena fragrans, dan
Dracaena sandariana. Penghasilan tahunan berkisar Rp 9.244.151.856 sampai Rp
150.030.407.256. Divisi Polycias mempunyai penghasilan terbesar yaitu Rp
150.030.407.256, sehingga lingkaran yang mewakili divisi itu adalah yang
terbesar dalam matriks IE. Lingkaran pada divisi Dracaena sandariana adalah
yang terkecil sebab penghasilan Rp 9.244.151.856. Potongan kue dalam lingkaran
menunjukkan persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi. Pada
divisi Polycias menghasilkan persentase tertinggi yaitu 64 persen.
67
0,00,10,20,30,40,50,60,70,80,91,0
+20
+15
+10
+5
0
-5
-10
-15
-20
POSISI PANGSA PASAR RELATIF (PPPR)
Dracaena compacta8 %
Dracaena sandariana 6 %
Dracaena fragrans 40 %
Polycias 46 %
Gambar 9. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Gambar 8 Divisi Polycias dan Dracaena fragrans dianggap sebagai
Bintang, divisi Dracaena compacta sebagai Tanda Tanya, dan divisi Drasaena
sandariana sebagai Sapi Perah Kas dalam matriks BCG. Penjelasan matriks BCG
untuk divisi Dracaena sandariana, Dracaena fragran, Dracaena compacta, dan
Polycias sebagai berikut :
1) Divisi Dracaena fragrans dan Polycias sebagai Bintang. Bintang
menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang
terbaik organisasi. Divisi Dracaena fragrans dan Polycias dengan pangsa
pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus
memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Adapun strategi yang dapat diterapkan
oleh divisi tersebut adalah strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi
kedepan, dan integrasi horizontal) atau strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, serta pengembangan produk baru) merupakan strategi
yang sesuai untuk di pertimbangkan.
68
2) Divisi Draceaen sandariana dianggap sebagai Sapi Perah Kas karena divisi
yang berada pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Divisi Sapi
Perah Kas harus dikelola untuk mempertahanakan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk bisa menjadi strategi yang bagi divisi Sapi
Perah Kas. Namun, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah strategi penciutan
atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
3) Divisi Dracaena compacta dianggap sebagai Tanda Tanya karena memiliki
posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Dracaena compacta dinamakan
Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah hendak
memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk).
69
VII ANALISIS SRATEGI PENGEMBANGAN
7.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan internal
dan analisis lingkungan eksternal. Analisis ini merupakan tahapan awal dalam
membuat suatu strategi. Analisis lingkungan perusahaan akan dihasilkan faktor-
faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi
perusahaan tersebut. Keseluruhan faktor tersebut menjadi penentu dalam
merumuskan altertatif strategi.
7.1.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada didalam
organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal perusahaan akan memperlihatkan
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan ini dapat
digunakan oleh perusahaan untuk menangkap peluang serta mengatasi ancaman
yang timbul dari lingkungan eksternal perusahaan. Untuk menganalisis
lingkungan internal digunakan pendekatan fungsional perusahaan yang terdiri dari
sumberdaya, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, penelitian dan
pengembangan.
7.1.1.1. Sumberdaya
Sumberdaya yang dimiliki CV BIF terdiri dari fasilitas produksi, dan
sumberdaya manusia (SDM).
1) Fasilitas prouduksi
Fasilitas produksi dan oprerasi yang dimiliki oleh CV BIF terdiri dari
emapat bagian tempat. Bagian tersebut berdasarkan fungsinya yaitu tempat
bongkar muat barang, workshop, tempat persemaian, dan green house. Total luas
lahan yang digunakanan untuk keempat fasilitas produksi dan operasi kurang
lebih 7000 m2.
a) Tempat bongkar muat barang : tempat bongkar muat barang merupakan
tempat yang berfungsi untuk menyortir bahan baku utama yang datang ke
perusahaan, pencucian bahan baku yang akan diproduksi lebih lanjut. Tempat
70
ini juga berfungsi sebagai tempat mengumpulan limbah dari proses produksi
yang akan dibuang ke tempat pembuangan akhir
b) Workshop : workshop merupakan tempat tenaga kerja melakukan proses
produksi seperti pemotongan, pelilinan, pengobatan, dan pengepakan. Tidak
ada sekat antara tempat bongkar muat barang dengan workshop, hal tersebut
untuk mempermudah dalam pendistribusian bahan baku.
c) Tempat Persemaian : Tempat persemaian berfungsi untuk menyimpan
tanaman hias yang masih membutuhkan persemaian terlebih dahulu sebelum
di ekspor. Tanaman hias yang berada di tempat persemaian adalah Dracaena
agustifiola (suji belut), Dracaena godseffiana (bambu jepang), dan Dracaena
compacta (pohon kompakta).
d) Green house : green house mempunyai fungsi yang hampir sama dengan
tempat persemaian, tetapi dalam green house penanganan tanaman hias lebih
intensif. Hal tersebut dikarenakan tanaman hias yang disemai di green house
merupakan tanaman hias yang siap ekspor hingga kualitas perlu dijaga. Green
house juga berfungsi sebagai tempat proses rangkai dan semai untuk varietas
Dracaean sandariana (suji), Dracaena fragrans (hangjuang), dan Polycias
(kedondong cina)
2) Sumberdaya Manusia (SDM)
CV BIF merupakan perusahaan yang padat karya dimana dalam proses
produksinya membutuhkan tenaga kerja yang banyak. Pada tahun 2000 jumlah
tenaga kerja sebanyak 30 orang, tahun 2003 sebanyak 75 orang tenaga kerja
dengan 2 staf, tahun 2007 menyerap 100 orang tenaga kerja dengan 6 staf
karyawan, tahun 2009 menyerap 80 tenaga kerja dengan 6 staf dan 4 satpam,
tenaga kerja tersebut termasuk tenaga kerja borongan. Tahun 2010 tenaga kerja
tetap sebanyak 28 orang dengan 7 orang staf dan 3 satpam, tenaga kerja borongan
tidak dapat diprediksi sesuai dengan banyaknya proses produksi.
Jumlah tenaga kerja yang ada di perusahaan terbagi ke dalam tenaga kerja
tetap dan tenaga kerja borongan. Sebagian besar merupakan warga sekitar yang
tempat tinggalnya tidak jauh dari lokasi perusahaan atau pabrik. Rata-rata tenaga
kerja berpendidikan SD, SMP, dan putus sekolah. Selain untuk meningkatkan
pendapatan warga sekitar, diharapkan perusahaan memberikan manfaat kepada
71
warga yang ada diwilayah tersebut. Dalam perekrutan tenaga kerja tidak ada
syarat-syarat khusus yang ditetapkan. Siapa saja diperbolehkan untuk mendaftar
sebagai tenaga kerja asalkan calon tenaga kerja tersebut mempunyai keuletan dan
keinginan untuk bekerja.
Kondisi ketenagakerjaan di CV BIF diantaranya adalah dengan
memberdayakan kaum marjinal seperti remaja putus sekolah (SD, SMP), janda,
dan ibu rumah tangga. Fasilitas perusahaan berkenaan dengan ketenagakerjaan
adalah pelatihan kedisiplinan, pelatihan keahlian sehingga menjadi tenaga
terampil, dan tunjangan keahlian serta tunjangan pendidikan anak.
Fungsi pengendalian telah diaplikasikan oleh perusahaan dengan
pemberian insentif untuk meningkatkan prestasi karyawan. Gaji tenaga kerja
dibedakan berdasarkan masa kerja dari tenaga kerja tersebut dan diberikan setiap
dua minggu sekali. Gaji tenaga kerja di CV BIF sudah berada diatas Upah
Minimum Regional (UMR) Kabupaten Sukabumi yaitu sebesar Rp 650.000. Gaji
tenaga kerja borongan Rp 17 per batang, tenaga kerja borongan hanya digunakan
untuk varietas seluruh komoditas dan tidak mendapatkan fasilitas gaji. Fasilitas
gaji yang diberikan perusahaan meliputi gaji pokok, uang lembur, bonus intensif,
tunjangan keahlian, dan tunjangan pendidikan. Perhitungan uang lembur adalah
gaji pokok dibagi jam kerja selama hari dikali jam lembur. Bonus intensif
diberikan dengan melihat absensi dari tenaga kerja dalam dua minggu, apabila
tenaga kerja tersebut masuk minimal 10 hari maka mendapatkan bunus intensif
sebesar Rp 5.000 per hari kerja atau sebesar minimal Rp 50.000. Tunjangan
keahlian dan pendidikan berdasarkan lama bekerja, tunjangan keahlian untuk laki-
laki sebesar Rp 100.000 dan untuk perempuan sebesar Rp 70.000 dan tunjangan
anak sebesar Rp 100.000 per anak untuk TK, SD, dan SMP.
7.1.1.2. Keuangan
Keuangan merupakan suatu hal yang penting dan menjadi kebutuhan
primer dalam suatu usaha, hal ini dikarenakan pengelolaan keuangan yang tidak
baik dapat membawa dampak kemunduran bahkan kebangkrutan suatu usaha. CV
BIF tidak mempunyai bagian khusus yang mengurusi keuangan. Pendapatan
perusahaan yang berasal dari buyer langsung masuk ke kas direktur. Kebutuhan
keuangan untuk proses produksi atau diluar hal tersebut ditangani oleh istri dari
72
derektur yaitu Ibu Sarinah (Ririn). Jadi aktivitas keuangan dipegang oleh staf
diluar perusahaan.
Keuangan perusahaan yang digunakan untuk mengembangkan perusahaan
berasal dari modal pribadi dan pinjaman dari bank pemerintah maupun bank
perkreditan rakyat yang ada di Sukabumi. Modal tersebut digunakan untuk
beberapa keperluan diantaranya untuk pembangunan sarana produksi. Selain itu,
sebagian penerimaan yang didapat tiap bulannya dikeluarkan kembali tiap kali
produksi, meliputi pembelian bahan baku dan gaji karyawan.
Pendapatan yang diperoleh perusahaan berasal dari penerimaan dikurangi
biaya produksi yang dikeluarkan selama periode produksi berlangsung.
Penerimaan dihitung dari total produksi dikalikan harga jual. Penerimanaan pada
CV BIF berasal dari penjualan bunga Polycias, Dracaena fragrans, Dracaena
sandariana, dan Dracaena compacta untuk kapasitas 1000 batang. Total biaya,
pendapatan, dan laba yang diperoleh CV BIF dari tanaman hias Polycias,
Dracaena fragrans, Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta kapasitas
1000 pot/pcs (Tabel. 19).
Tabel 19. Jumlah tanaman, total biaya, pendapatan, dan laba yang diperoleh oleh CV BIF
Tanaman Hias Jumlah
(pot/pcs)
Jumlah bibit
(Batang /tanaman)
Total Biaya Pendapatan Laba
Polycias 1000 2000 32,639,800 45,300,000 12,660,200 D compacta 1000 2000 24,162,400 60,000,000 35,837,600 D sandariana 1000 26000 8,195,400 18,878,000 10,682,600 D fragrans 1000 1000 8,158,000 23,075,000 14,917,000
Tabel 19 menjelaskan untuk kapasitas 1000 pot/pcs penerimanaan terbesar
diproleh perusahaan dari Dracaena copacta dibandingkan jenis bunga yang
lainnya yaitu Polycias, Dracaena fragrans,dan Dracaena sandariana sebesar Rp
35,837,600 untuk 1000 (pot/pcs). Walaupun biaya produksi bunga Dracaena
compacta termasuk yang tinggi sebesar Rp 24,162,40, namun harga jualnya juga
lebih tinggi dibandingkan yang lainnya yaitu sebesar Rp 60.000. Hal tersebut
yang menyebabkan penerimanaan dari Dracaena compacta lebih besar.
73
7.1.1.3. Produksi dan Operasi
Aktifitas CV BIF terdiri dari penerimaan input, penyimpanan, produksi,
pengepakan, dan pemeliharaan peralatan.
1) Penerimaan Input
Kegiatan utama CV BIF adalah merubah tanaman hias menjadi produk
akhir berupa tanaman hias yang mempunyai nilai tambah yang lebih daripada
sebelumnya. Untuk dapat menghasilkan produk akhir, dibutuhkan pemasok atau
suppliers yang menyediakan bahan baku utama yaitu tanaman hias. Perusahaan
bekerja sama dengan masing-masing pemasok yang masih berasal dari wilayah
Sukabumi untuk satu varietas tertentu. Dalam seminggu, pemasok memasok
bahan baku kepada perusahaan dua kali atau tergantung kepada kebutuhan ekspor
varietas tersebut permintaan dari pembeli. Untuk varietas Dracaena sandariana
pemasok memasok bahan baku dua minggu sebelum proses rangkai. Sedangkan
unuk varietas lainnya suppliers memasok bahan baku utama (tanaman hias) satu
sampai dua minggu sebelum pengiriman ekspor.
Selain berasal dari pemasok, bahan baku utama juga didapatkan dari
kelompok tani bentukan maupun binaan perusahaan untuk varietas Dracaena
sandariana (suji), dan Polycias (kedondong cina) yang masih berada di
Kecamatan Sukaraja. Akan tetapi, karena kelompok tani binaan perusahaan
tersebut baru dibentuk sedangkan proses budidaya membutuhkan waktu yang
lama sekitar 1,5 sampai dua tahun sehingga kelompok tani tersebut belum bisa
memasok kepada perusahaan. Kelompok tani yang terlibat meliputi tiga kelompok
tani yaitu kelompok tani Bina Karya, kelompok tani Jaya Raya, kelompok tani
Restu Mandiri. Perusahaan juga sedang mengelola kebun sendiri terutama untuk
varietas Polycias (kedondong cina), Dracaean angustifiola (suji belut), Dracaena
godseffiana (bambu jepang), Dracaena compacta (kompakta) dengan luas lahan
tiga hektar yang berada di Cimangkok, kecamatan Sukaraja.
Selain bahan baku utama, diperlukan bahan baku pembantu untuk
menunjang proses produksi. Sumber bahan baku pembantu tersebut didapatkan
dari distributor dan mitra dagang, sumber perawatan atau pengobatan berasal dari
distributor, serta sumber bahan pengepakan berasal dari distributor. Pemasok
bahan baku pembantu masih berasal dari daerah Sukabumi.
74
2) Penyimpanan
Bahan baku utama yang masuk ke perusahaan paling lama disimpan hanya
satu malam. Hal tersebut dilakukan untuk menjaga kualitas dari produk yang akan
diproduksi dan untuk mengefisienkan tenaga kerja yang ada. Bahan baku
pembantu dilakukan penyimpanan lebih lama, hal tersebut dikarenakan bahan
baku pembantu dibeli dalam jumlah yang cukup banyak sedangkan
penggunaannya tidak langsung menggunakan semua bahan yang dibeli. Untuk
cocopeat dan mulsa disimpan di workshop, dan bahan baku pembantu yang
berukuran kecil lainnya disimpan di gudang penyimpanan.
Pengumpulan produk yang sudah mengalami proses produksi
dikumpulkan didalam green house agar kualitas tetap terjamin, proses tersebut
dilakukan sampai kuota untuk pengiriman tercapai. Pengumpulan produk
berdasarkan jenis dan ukuran dari produk tersebut. Dracaena sandariana,
Polycias, dan Dracaena fragrans tidak memerlukan waktu yang lama untuk
proses penyimpanan dikarenakan pasokan bahan baku cukup mendukung dan
permintaan yang selalu ada setiap bulannya. Untuk varietas lain seperti Dracaena
compacta, Dracaena angustifiola, Dracaena godseffiana, Alocasia, dan Sasiveria
biasanya membutuhkan waktu penyimpanan atau penyemaian yang cukup lama.
Hal tersebut dikarenakan bahan baku yang cukup sulit didapatkan dan untuk
didapatkan tanaman hias yang sesuai dengan ukuran yang diinginkan buyer sangat
lama, seperti Dracaena angustifiola dan Dracaena compacta telah dilakukan
proses penyemaian dari bulan Oktober 2009 sampai saat ini belum mampu untuk
di ekspor, dan untuk varietas Dracaena godseffiana memerlukan waktu lima
tahun untuk mencapai tinggi kira-kira 2 samapi 13 meter.
3) Produksi
CV BIF mempunyai dua kegiatan usaha yaitu merubah tanaman dengan
fungsi sebagai tanaman hias dan proses pengembangan budidaya tanaman hias.
Unit usaha pengolahan tanaman hias merupakan proses merubah tanaman yang
berasal dari pemasok menjadi tanaman hias yang mempunyai nilai yang lebih dari
sebelumnya dengan beberapa tahap pengolahan sesuai dengan permintaan
pembeli. Bahan baku utama berupa tanaman hias untuk proses pengolahan berasal
75
dari pemasok, yang kemudian dilakukan penanganan lebih lanjut menjadi
tanaman hias yang siap ekspor.
Setiap varietas mempunyai perlakuan yang berbeda dalam proses
produksi. Proses produksi tersebut dibagi kedalam tiga kategori (Gambar 9).
Gambar 9. Proses Produksi Bunga Hisas CV Bunga Indah Farm Sumber : CV Bunga Indah Farm (2011)
76
a) Dracaena sandariana (Suji)
Kegiatan produksi untuk tanaman suji yaitu pengupasan daun-daun yang
tidak diperlukan, pencucian agar tanaman tersebut menjadi bersih, pemotongan
batang sesuai dengan ukuran yang dibutuhkan untuk proses rangkai, pengobatan
dilakukan agar batang tidak mudah busuk dan terkena penyakit, penyemaian
dilakukan di green house selama 10-14 hari sampai bahan baku terkumpul dan
keluar akar, proses rangkai dilakukan langsung di green house agar kualitas tetap
terjamin, terakhir adalah pengepakan berdasarkan jenis dan ukuran.
b) Polycias (kedondong cina)
Polycias (kedondong cina) mempunyai alur proses produksi yang tidak
cukup rumit, diantaranya adalah dilakukan stek batang dan akar agar dihasilkan
kualitas yang diinginkan, pencucian, pengobatan, pengobatan agar tidak mudah
terkena penyakit, proses bending, pengepakan dengan memberikan media tanam
berupa cocopeat dan dibungkus dengan polibag, penyemaian dilakukan sampai
barang terkumpul untuk satu kontainer dan sampai tumbuh akar, dan
penyemprotan selama penyemaian setiap minggu.
c) Dracaena fragrans (hanjuang) dan Varieatas lainnya
Alur proses produksi dari Dracaena fragrans (hanjuang) dan varietas
lainnya adalah pencucian, pemotongan sesuai ukuran, pengepakan dengan
memberikan media berupa cocopeat dan polybag, proses penyemaian dilakukan
sampai tanaman tumbuh akar dan barang terkumpul untuk satu kontainer, dan
penyemprotan agar tidak mudah terserang penyakit selama penyemaian.
Pengawasan produksi dilakukan oleh penanggung jawab yaitu Bapak
Roja’i. Target produksi dilakukan berdasarkan permintaan konsumen per
kontainer. Jumlah barang untuk setiap kontainer per varietas berbeda jumlahnya
tergantung bentuk dan ukuran. Setelah ada pemesanan barang perusahaan
kemudian menghubungi suppliers untuk dapat memasok bahan baku utama
maupun bahan baku pembantu. Suppliers mengumpulkan bahan baku utama
maksimal dua minggu dan setiap satu minggu suppliers mengirimkan barang ke
pabrik. Bahan baku yang dibutuhkan untuk tanaman Dracaena sandariana
sebanyak 170.000 batang, Polycias sebanyak 8.000 pohon, Dracaena fragrans
sebanyak 19.900 batang, Sansiveria rata-rata sebanyak 36.780 daun, Alocasia
77
rata-rata sebanyak 6.400 pohon, Dracaena compacta rata-rata 7.869 pohon, dan
Dracaena godseffiana rata-rata sebanyak 56.160 batang. Setiap hari perusahaan
melakukan prorses produksi, dengan jam kerja dari 07.30 sampai dengan 17.00
WIB.
4) Pengepakan
Pengepakan dilakukan apabila kuantitas untuk ekspor sudah mencukupi
untuk pengiriman satu kontainer. Produk yang sudah siap ekspor dibungkus
dengan menggunakan koran agar tidak rusak selama pengiriman. Setelah itu,
disusun dalam pallet yang berukuran 2 x 1,31 x 2,3 meter yang terbuat dari kayu.
Pallet tersebut dibuat sendiri oleh CV BIF untuk mendukung pengiriman barang
dan menghemat biaya produksi.
5) Pemeliharaan peralatan
Pemeliharaan peralatan produksi dilakukan setelah proses produksi selesai
atau setelah jam kerja selesai yaitu jam 17.00. Sedangkan peralatan seperti mesin
dan peralatan yang terbuat dari logam cukup di bersihkan dari kotoran dengan
kain dan untuk mesin pemotong diberikan pelumas. Peralatan yang telah selesai
digunakan disimpan kembali ke tempat yang disediakan sehingga peralatan yang
ada tidak hilang dan rusak.
7.1.1.4. Pemasaran
Peluang pasar dari bisnis tanamah hias tropis semakin besar, terutama
dengan digalakkan program pemerintah mengenai pembukaan gerbang ekspor
tanaman hias tropis. Adanya peluang tersebut maka aspek pemasaran perlu
mendapatkan perhatian khusus dari pelaksanaan bisnis. Dalam struktur
organisasinya, CV BIF tidak mempunyai bagian pemasaran khusus yang
berfungsi menghandel pemasaran di CV BIF. Bagian pemasaran di pegang oleh
manejer langsung yaitu Bapak Erick. Akan tetapi, pemesanan maupun
pembayaran melalui direktur dari CV BIF yaitu Bapak Wahyudin. Pembeli dari
CV BIF adalah pengusaha dari Korea, yang secara rutin setiap bulan melakukan
transaksi dengan perusahan. Perusahaan pun jarang bahkan tidak pernah
melakukan promosi atau iklan terhadap produk yang dihasilkan.
Perusahaan melakukan pengiriman barang atau ekspor setelah
mendapatkan permintaan dari pembeli dengan harga yang telah ditetapkan oleh
78
perusahaan. Penetapan harga tersebut berdasarkan biaya produksi dan margin
yang diinginkan oleh perusahaan. Perusahaan tidak mempunyai jalur pemasaran
yang panjang, karena perusahaan langsung berhubungan dengan pembeli, dan
pembeli secara rutin datang ke perusahaan untuk mengontrol proses produksi
ataupun melakukan transaksi bisnis, serta perusahaan tidak berhubungan dengan
konsumen luar negeri.
Produk yang akan di ekspor diberi label perusahaan asal Indonesia. Produk
diberi koran sebagai pembungkus dan dikemas dalam peti (pallet) serta langsung
di masukkan kedalam kontainer. Satu kontainer dapat memuat beberapa jenis
kontainer. Hal tersebut karena terkadang perusahaan kekurangan bahan baku
untuk menghasilkan produk sebanyak satu kontainer.
Pendistribusian produk tidak dilakukan sepenuhnya oleh perusahaan, akan
tetapi perusahaan bekerjasama dengan PT Bridge trasindo untuk pengiriman
dengan kontainer ke negara tujuan ekspor. Proses penjadawalan pendistribusian
tidak secara tetap, tergantung kepada permintaan atau pesanan produk kepada
perusahaan.
Pelayanan merupakan hal penting untuk menjaga loyalitas pembeli. CV
BIF selalu melaksanakan pertemuan rutin dengan pihak pembeli yang berasal dari
Korea. Pembeli tersebut langsung datang ke perusahaan rata-rata seminggu sekali.
Hal tersebut semakin menambah rasa kekeluargaan dan saling percaya antara
produsen dan konsumen hingga sampai saat ini CV BIF tidak pernah
mendapatkan komplain dari pihak pembeli. Sedangkan untuk pembeli lain yang
berasal dari China, Taiwan, dan Singapura, apabila akan melakukan pemesanan
sebelumnya menghubungi pemilik perusahaan yaitu Bapak Wahyudin kemudian
setelah mempunyai kesepakatan, maka pembeli tersebut datang langsung ke
perusahaan untuk melaksanakan transaksi.
7.1.1.5. Penelitian dan Pengembangan
CV BIF tidak mempunyai divisi khusus penelitian dan pengembangan,
dikarenakan perusahaan tersebut bukan merupakan perusahaan besar yang
memerlukan intensitas akan penelitian dan pengembangan untuk keberlangsungan
perusahaan. Penelitian dan pengembangan dialakuakan atas dasar kemauan
pembeli mengenai spesifikasi produk yang diinginkan. Misalnya pembeli
79
menginginkan jenis rangkaian untuk tanaman suji yang berbeda, maka perusahaan
mencari rangkaian untuk suji dengan melihatdari rangkaian-rangkaian yang
berada di pasar serta dengan melihat di internet dan majalah-majalah pertanian
khususnya mengenai tanaman hias. Akan tetapi, perusahaan mempunyai adaptasi
terhadap teknologi seperti green house.
7.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang berada di luar
organisasi sehingga sulit dikendalikan oleh pengusaha. Perusahaan tidak dapat
melakukan intervensi terhadap komponen eksternal. Kesuksesan jangka panjang
diraih saat tindakan organisasi seirama dengan lingkungan eksternal. Strategi
bisnis yang baik terlihat saat ada kesesuaian antara keinginan dan kondisi
lingkungan dengan apa yang ditawarkan perusahaan, demikian juga antara
kebutuhan organisasi dengan apa yang disediakan oleh lingkungan.
7.1.2.1. Sosial
Kondisi sosial, budaya, demografi dan lingkungan membentuk sebuah cara
hidup, bekerja, berproduksi, dan cara konsumsi yang berbeda setiap masyarakat.
Korea sebagai negara tujuan ekspor tanaman hias tropis yang terbesar untuk
industri yang sama dengan CV BIF yang berada di Sukabumi, mempunyai sebuah
kepercayaan akan tanaman hias tertentu seperti tanaman suji mempunyai nama
lain lucky bamboo atau bambu keberuntungan. Hal tersebut kerkait erat dengan
konsep fengshui yang sebagian besar etnis China ataupun Korea mempercayai
konsep tersebut. Tanaman bernilai ‘baik’ sering diartikan dapat mengundang
‘hawa rezeki’ agar bersedia berkunjung ke dalam rumah. Sebaliknya, tanaman
berkriteria ‘buruk’ diyakini dapat mencelakakan penghuninya. Oleh sebab itu,
beberapa jenis tanaman menjadi pantangan dan dijauhkan dari lingkungan rumah.
Sebaliknya, beberapa jenis tanaman hias yang dianggap memiliki kandungan
makna ‘baik’ diantaranya adalah tanaman bambu keberuntungan (lucky bamboo)
sering disebut juga bambu rezeki, yang dalam bahasa latin disebut juga Dracaena
sandariana. Keadaan sosial budaya tersebut dapat dijadikan sebuah peluang bisnis
bagi pengusaha-pengusaha yang jeli dalam melihat peluang bisnis yang ada.
80
Setiap negara mempunyai karakteristik lingkungan yang berbeda,
Indonesia sebagai negara tropis mempunyai iklim yang baik bagi pertumbuhan
berbagai macam tanaman hias. Negara yang memenuhi iklim yang berbeda belum
tentu dapat menemukan jenis tanaman hias yang dapat tumbuh dengan baik dan
dibudidayakan di Indonesia. Contohnya Korea sebagai tujuan ekspor yang
mempunyai lebih dari dua musim, mempunyai kelemahan yaitu setiap kali
pergantian musim maka harus dilakukan perbaikan akan tanaman hias yang ada.
Selain itu, pembangunan permukiman atau perkantoran yang terus terjadi, hal
tersebut menyebabkan permintaan akan tanaman hias terus meningkat untuk
Indonesia.
Peningkatan permintaan akan tanaman hias tropis tersebut menjadikan
pasokan baha baku (tanaman hias) yang ada semakin berkurang. Apalagi sebagian
besar pemasok yang bekerjasama dengan perusahaan mengumpulkan bahan baku
dari masyarakat yang mempunyai tanaman tersebut secara liar yang tidak
dibudidayakan. Berkurangnya pasokan bahan baku tanaman his dari masyarakat
menjadikan sebuah ancaman yang akan merugikan perusahaan. Oleh sebab itu
dibentuk sebuah program yang berasal dari pemerintah bekerja sama dengan
kelompok tani dan petani untuk dapat membudidayakan tanaman hias tropis agar
pasokannya dapat terjamin.
Setiap tahun jumlah penduduk di Kabupaten Sukabumi cendrung
meningkat, hal tersebut membuat peningkatan jumlah pencari kerja setiap
tahunnya. Adanya hal tersebut, dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah
pihan antara CV BIF dan masyarakat. Bagi CV BIF hal tersebut dapat mendorong
dalam pengembangan bisnis tanaman hias tropis dikarenakan bisnis tanaman hias
tropis merupakan bisnis yang padat karya. CV BIF lebih mempekerjakan tenaga
kerja yang termasuk kaum marjinal seperti janda dan remaja putus sekolah. Tahun
2007 CV BIF dapat menyerap tenaga kerja terbanyak daripada tahun yang lain
yaitu sebanyak seratus orang tenaga kerja
81
Tabel 20. Jumlah Pencari Kerja yang telah ditempatkan per Bulan Tahun menurut Tingkat Pendidikan di Kabupaten Sukabumi
Tahun Tidak Tamat
SD SD SLTP SMTA
Sarjana Muda Sarjana Jumlah
2008 - 2,274 1,357 5,980 2,827 1,246 13,684
2009 - 1,386 2,976 7,962 3,800 2,516 18,640 Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Sukabumi (2010)
7.1.2.2. Politik
Aspek politik, kebijakan pemerintah dan hukum meliputi peraturan-
peraturan, undang-undang dan kebijakan pemerintah baik itu pada tingkat daerah,
provinsi maupun nasional yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan.
Aspek-aspek tersebut melibatkan pemerintah maupun lembaga pendukung lain
yang dapat mendukung pelaksanaan sebuah perusahaan.
Pemerintah Kabupaten Sukabumi dan SATLAK PPK-IPM Kabupaten
Sukabumi melaksanakan sebuah program dalam meningkatkan produksi tanaman
hias terutama tanaman hias tropis untuk mencukupi permintaan ekspor. Program
tersebut dilakukan dengan cara pembentukan kelompok tani dalam
pembudidayaan tanaman hias terutama varietas Polycias (kedondong cina) dan
Dracaena sanadariana (suji) yang ditangani oleh APBD Kabupaten Sukabumi.
Ditjen Hortikultura mengembangkan beberapa jenis tanaman hias tropis
orentasi ekspor antara lain Polycas, Raphis excelsa, dan Leather Leaf. Polycias
telah diekspor terutama ke Korea Selatan dan telah berlangsung sejak tahun 1960-
an, akan tetapi jumlahnya masih sangat terbatas. Eksportir masih mengandalkan
pada tanaman hasil collecting dari kebun disekitar pemukiman penduduk dengan
jumlah tanaman yang relatif sangat terbatas dan pemeliharaannya tidak intensif.
Akibatnya, jumlah ekspor dengan kualitas relatif rendah dan kontinuitas tidak
terjamin. Polycias mulai dibudidayakan secara intensif dengan fasilitas Ditjen
Hortikultura dan Pemda, antara lain di Batam (10 ha) dan Sukabumi (45 ha)3.
7.1.2.3. Teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat,
baik bagi bisnis maupun bagi bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
3 Deptan. 2009. Upaya Pengembangan Kawasan Tanaman Hias untuk Ekspor.
http://www.hortikultura.deptan.go.id [28 November 2010]
82
Perkembangan teknologi ini mampu memberikan ancaman dan peluang bagi suatu
bisnis. Selain itu dengan semakin berkembangnya teknologi juga dapat
mempengaruhi strategi bisnis yang harus diterapkan oleh perusahaan baik bidang
produksi mapun pemasaran. Kemajuan teknologi yang dapat mempengaruhi
perusahaan antara lain dibidang informasi, budidaya tanaman, dan transportasi.
Bagi perusahaan agribisnis yang bergerak dibidang tanaman hias, perkembangan
teknologi yang harus diadopsi adalah adanya green house, teknik budidaya, akses
informasi, dan peralatan operasional seperti mesin pemotong otomatis. Akses
informasi berupa internet dapat mempermudah dalam proses pemasaran, promosi
dan melihat tren tanaman hias, terutama untuk perusahaan yang berorentasi
ekspor.
CV BIF telah mempunyai delapan green house yang dapat menunjang
dalam proses persemaian dan penyimpanan, dua mesin potong manual, dua mesin
kompresor yang dipergunakan sebagai pembersih bahan baku utama, komputer
serta satu printer sebagai perangkat pengelolaan data dan pemanfaatan media
cetak. Media komunikasi yang telah digunakan oleh CV BIF adalah telepon dan
fax, penggunaan media tersebut membantu dalam aktifitas pemasaran produk.
Akan tetapi, penggunaan teknologi tidak secara optimal akan menimbulkan
ketidakefisienan dan hanya akan menambah biaya operasional perusahaan. Oleh
sebab itu, Departemen Pertanian melaksanakan sebuah program pembukaan
Gerbang Ekspor Tanaman Hias Tropis. Program tersebut menerapkan pola
kemitraan ekspor tanaman hias antara petani dengan perusahaan ini (eksportir).
Kemitraan tersebut dibangun dengan cara mempertemukan antara kelompok tani
dan eksportir. Bantuan pemerintah antara lain penyediaan benih, penguatan
modal, dan kelembagaan petani. Sentra-sentra wilayah pengembangan tanaman
hias tropis diantaranya adalah Padang, Padang Panjang, Bukit Tinggi, Riau
(Pekanbaru), Batam, Bintan, Magelang, Wonosobo, Cianjur dan Sukabumi.
Persyaratan ekspor (perdagangan internasional) dapat menjadi sebuah
ancaman bagi bisnis tanaman hias yang berorentasi ekspor. Ekspor tanaman hias
tak mudah untuk dijalankan. Masing-masing negara menginginkan standar mutu
dan beragam persyaratan yang ketat. Kebersihan tanaman merupakan syarat
mutlak agar tanaman lolos masuk ke sebuah negara. Selain sempurna
83
penampilannya, tanaman harus bebas tanah, hama, dan penyakit. Contohnya
Jepang melakukan penyemprotan pestisida dosis tinggi untuk melindungi
negaranya dari penularan hama dan penyakit, dampaknya hanya 40% tanaman
yang mampu bertahan. Melanggar sediki saja berati siap menuai rugi4.
7.1.2.4. Pelanggan
Pembeli yang ada dalam industri mempunyai daya tawar yang tinggi,
dimana pembeli tersebut dapat dengan murah dan mudah beralih ke produk dari
perusahaan lain, meduduki tempat yang sangat penting bagi perusahaan, pembeli
memegang informasi tentang produk dan harga, dan memegang kendali mengenai
apa dan kapan pembeli tersebut bisa membeli produk. pembeli yang ada dalam
industri berasal dari Korea, Cina, Singapura, Taiwan, dan Jepang. Akan tetapi,
buyer yang mendominasi adalah yang berasal dari Korea.
Buyers yang dihadapi CV BIF cendrung mempunyai kekuatan tawar yang
besar, dimana CV BIF melakukan ekspor berdasarkan permintaan dari pembeli,
baik itu untuk jenis, kualitas dan kuantitas. Hal tersebut menyebabkan CV BIF
tidak mempunyai jadwal ekspor yang tetap dan berfluktuasinya jumlah
permintaan terhadap CV BIF. Tujuan ekspor CV BIF terhadap Korea pun hanya
kepada satu pengusaha saja yaitu Mr. Huh Gue Suk, sehingga apabila pembeli
tersebut berpindah kepada perusahaan lain maka secara otomatis CV BIF
kehilangan tujuan ekspor ke Korea
7.1.2.5. Pemasok
Bisnis tanaman hias tropis yang berorentasi ekspor, pemasok merupakan
salah satu elemen yang paling diperlukan dan memengaruhi dalam kontinuitas
pelaksanaan operasional perusahaan. Ada dua jenis bahan baku yang diperlukan
dalam proses produksi, yaitu bahan baku utama dan bahan baku pembantu. Bahan
baku utama merupakan bahan yang penting bagi pelaksanaan produksi yaitu
tanaman hias. Teradapat beberapa pemasok bahan baku utama yang terbesar di
daerah Sukabumi (Tabel 21). Bahan baku pembantu merupkan bahan baku yang
dapat menunjang dalam pelaksanaan produksi, bahan baku pembantu diperoleh
4 DuniaPustaka. 2009. Cara Ekspor Tanaman Hias. http://www.DuniaPustaka.com [25 November
2010]
84
dari distributor dan mitra dagang. Dalam industri tanaman hias tropis orentasi
ekspor di Kabupaten Sukabumi, pemasok mempunyai daya tawar yang rendah.
Hal tersebut dapat dilihat dari jumlah pemasok yang banyak, produk yang dipasok
tidak terdiferensiasi, pemasok tidak mampu melakukan integrasi ke depan dan
megolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan
perusahaan, dan pemasok tidak mempunyai kemampuan dalam menaikkan harga,
menurunkan ataupun menaikkan kualitas dan kuantitas dari produk yang mereka
pasok karena hal tersebut telah ditentukan oleh perusahaan yang ada dalam
industri.
Tabel 21. Daftar Pemasok Bahan Baku Utama CV Bunga ndah Faram
Tanaman Hias Pemasok Asal Jumlah/Pemesanan
Dracaena sandariana Mustopha Sukaraja 57.000 batang Koko Sukaraja 57.000 batang Herma Jampang 57.000 batang
Polycias Erwin Cikeong, Baros 2.500 batang Nasir Cipanas 2.500 batang Jaya Salabintana 2.500 batang
Dracaena fragrans
Ompong Jampang 6.700 batang Umar Jampang 6.700 batang Sukaiji Jampang 6.700 batang Ikin Jampang 6.700 batang
Sumber : CV Bunga Indah Farm (2011)
7.2. Variabel Internal dan Eksternal
CV BIF merupakan perusahan agribisnis yang bergerak di bidang
tanaman hias tropis yang berorentasi ekspor. Adapun komoditas unggulan yang di
usahakan adalah Dracaena sandariana, Dracaena compacta, Dracaena fragrans,
dan Polycias. Pada penelitian ini, variabel faktor internal dan eksternal untuk
seluruh jenis tanaman hias sama. Hal tersebut dikarenakan seluruh tanaman hias
unggulan mempunyai karakteristik yang sama, baik internal maupun eksternal.
Adapun perbedaan dari keempat tanaman hias unggulan yang diusahakan oleh CV
BIF yaitu dari segi penanganan saat dilakukan produksi, tingkat serangan haman
dan penyakit masing-masing tanaman hias, daya tahan tanaman hias, pangsa
pasar, pertumbuhan industri, ketersedian bahan baku baku masing-masing
85
tanaman hias, dan preferensi konsumen masing-masing tanaman hias dengan
penjelasan sebagai berikut.
1) Produksi : Proses produksi masing-masing tanaman hias unggulan berbeda-
beda. Hal tersebut dilakukan berdasarkan permintaan konsumen (Buyer) serta
Standar Oprasional Prosedur (SOP) produksi yang dimiliki oleh perusahaan
dan Dirjen hortikultura.
2) Tingkat serangan haman dan penyakit masing-masing tanaman hias : masing-
masing tanaman hias mempunyai karakternya masing-masing baik dari segi
daun, batang, dan akar. Oleh karena itu, hama dan penyakit yang menyerang
serta penanganannya untuk masing-masing tanaman hias juga berbeda-beda.
Walaupun terdapat persamaan hama dan penyakit yang menyerang, namun
tingkat serangannya berbeda beda bergantung pada karakter masing-masing
tanaman hias.
3) Daya tahan tanaman hias : Tingkat ketahanan (kemampuan) untuk tumbuh
masing-masing tanaman hias berbeda-beda. Hal tersebut dipengaruhi oleh
karakter dari masing-masing tanaman hias serta asal bahan baku. Bila dilihat
dari karakter masing-masing tanaman hias untuk tanaman hias Dracaena
sandariana mempunyai tingkat keberhasilan tumbuh sekitar 90-95 persen,
Dracaena compacta dan Polycias mempunyai tingkat keberhasilan 80-85
persen, dan Dracaena fragrans mempunyai tingkat keberhasilan 85-95 persen.
Asal bahan baku dapat mempengaruhi tingkat pertumbuhan saat dilakukan
penyetekan. Bahan baku dari supplier biasanya mempunyai tingkat
keberhasilan pertumbuhan 40 persen sampai 65 persen, sedangkan bahan baku
dari kebun CV BIF sendiri mempunyai tingkat keberhasilan pertumbuhan 70
persen sampai 98 persen. Tingkat keberhasilan pertumbuhan penyetekkan
Polycias dan Dracaena compacta yang bahan bakunya berasal dari supplier
sekitar 40 persen sampai 60 persen, sedangkan bahan baku dari kebun CV BIF
sekitar 85 persen sampai 98 persen. Berbeda dengan Dracaena sandariana
dan Dracaena fragrans yang seluruh bahan baku berasal dari supplier.
Tingkat keberhasilan dari kedua yaitu Dracaena sandariana dan Dracaena
fragrans sekitar 70 persen sampai 80 persen.
86
4) Pangsa pasar : Berdasarkan hasil wawancaran dengan pihak perusahaan
diketahui pangsa pasar masing-masing tanaman hias unggulan berbeda-beda.
Tanaman hias Dracaeana sandariana mempunyai pangsa pasar sebesar 65
persen, Dracaena fragrans mempunyai pangsa pasar sebesar 75 persen,
Dracaena compacta mempunyai pangsa pasar sebesar 10 persen, dan Polycias
mempunyai pangsa pasar sebesar 60 persen.
5) Pertumbuhan industri : Bedasarkan analisis yang dilakukan dengan melihat
data produksi selama kurun waktu 2005-2010 tingkat perumbuhan industri
masing-masing tanaman hias berbeda-beda. Hal tersebut disebabkan oleh
ketidak tersediaan bahan baku utama sehingga permintaan konsumen tidak
dapat terpenuhi. Selama kurun waktu 2005-2010 rata-rata pertumbuhan
industri tanaman hias Dracaena sandariana sebesar minus tujuh persen,
Dracaena fragrans sebesar -11 persen, Dracaena compacta sebesar 26 persen,
dan Polycias sebesar 10 persen.
6) Ketersedian bahan baku baku masing-masing tanaman hias : Dalam
menjalankan usahanya CV BIF masih sangat kekurangan bahan baku utama.
Khususnya untuk tanaman hias Dracaena compacta dan Polycias, oleh karena
itu pada tahun 2009 CV BIF membudidayakan sendiri tanaman hias tersebut
untuk mengisi kekosongan bahan baku dan sebagai safety stock (bahan baku
pengaman).
7) Preferensi konsumen masing-masing tanaman hias : preferensi konsumen
untuk masing-masing tanaman hias berbeda-beda. Preferensi konsumen paling
tinggi yaitu pada Dracaena sandariana. Dracaena sandariana oleh
masyarakat korea sudah dianggap sebagai budaya yang setiap tahun harus ada.
Tanaman hias ini juga diangga sebagai tanaman keberuntungan.
7.3. Identifikasi Faktor Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan
7.2.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman
Berdasarkan analaisis lingkungan eksternal didapatkan faktor kunci
sukses, kemudian ditentukan peluang dan ancaman dan faktor kunci sukses
tersebut dan ditentukan ranking dari faktor peluang dan ancaman (lampiran 21).
Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
87
perusahaan, sedangkan ancaman merupakan situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
7.2.1.1 Identifikasi peluang
1) Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
Permintaan tanaman hias dipasar dunia cendrung terus meningkat dari
tahun ke tahun, demikian juga permintaan akan produk tanaman hias tropis
cendrung terus meningkat. Akan tetapi, produsen tanaman hias tropis jumlahnya
masih relatif terbatas. Indonesia sebagai negara tropis yang memiliki keunggulan
sumberdaya alam yang cukup dipandang untuk penetrasi pasar internasional
tanaman tropis. Hal tersebut memberikan peluang bagi CV BIF sebagai
perusahaan yang bergerak di bisnis tanaman hias tropis yang berorentasi ekspor
untuk dapat mencukupi permintaan yang tinggi. Permintaan yang tinggi tersebut
tidak hanya untuk varietas tanaman hias tropis yang diusahakan oleh CV BIF,
akan tetapi menyangkut varietas-varietas lain. Oleh karena itu, perusahaan akan
didorong untuk dapat menyesuaikan diri dan menambah varietas yang diusahakan
sesuai dengan permintaan pasar.
2) Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
Adanya kebijakan pemerintah tentang Pembukaan gerbang ekspor
tanaman hias tropis oleh Ditjen Hortikultura (Deptan), putusan Mentri Pertanian
nomor. 511/kpts/PD.310/2006 tentang komoditi tanaman binaan Direktorat
Jendral Hortikultura, dan koordinasi kebijakan Pemda dalam pelaksanaannya
menjadikan perusahaan semakin mudah dalam pelaksanaan ekspor. Adanya
dukungan pemerintah dalam pelaksanaan pengembangan varietas tanaman hias
baru merupakan dukungan dalam bentuk dana maupun alternatif cara yang dapat
meningkatkan skala produksi perusahaan. Program gerbang ekspor tamanan hias
merupakan bagian dari upaya peningkatan produksi hortikultura hususnya pada
komoditas tanaman hias. Program gerbang ekspor tanaman hias merupakan
bagian dari upaya peningkatan produksi hortikultura, khususnya pada tanaman
hias. Program tersebut mencanangkan gerakan pengembangan serta produksi
tanaman hias pada wilayah-wilayah gerbang ekspor di tanah air. Kegiatan ini
bertujuan untuk lebih mendekatkan sentra produksi tanaman hias ke daerah tujuan
88
ekspor dari komoditas yang bersangkutan agar dapat dilaksanakan secara lebih
efisien sehingga dapat bersaing dengan negara tujuan ekspor.
3) Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
Perbedaan iklim yang terjadi antara Indonesia dan negara tujuan ekspor
(Korea). Korea merupakan negara subtropis yang mempunyai empat musim.
Berganti-gantinya musim dan pendeknya musim yang terjadi menyebabkan
negara tersebut harus berganti-ganti tanaman hias yang ada dengan yang baru,
dengan adanya hal tersebut menjadi sebuah peluang bagi Indonesia untuk dapat
mengirim tanaman hias yang dibutuhkan oleh Korea. Adanya kepercayaan akan
konsep fengshui terhadap Dracaena sandariana, Dracaena compacta, Dracaena
fragrans, dan Polycias sebagai tanaman pembawa keberuntungan bagi yang
memilikinya. Kepercayaan tersebut sebagian besar untuk masyarakat China,
Korea, dan negara lain (etnis Tionghoa). Hal tersebut dapat dijadikan peluang
bagi perusahaan untuk dapat menyediakan kebutuhan akan tanaman hias tersebut.
4) Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
Jumlah pemasok bahan baku (Dracaena sandariana, Dracaena compacta,
Dracaena fragrans, dan Polycias) sehingga harga bahan baku rendah dan stabil,
hal ini karena pemasok tidak mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah
produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
Selain itu pemasok tidak mempunyai kemampuan untuk menaikan harga,
menurunkan ataupun menaikkan kualitas dan kuantitas dari produk yang mereka
pasok. Hal tersebut telah ditentukan oleh perusahaan yang ada dalam industri.
Harga bahan baku pembantu rendah karena jumlah pemasok yang banyak
sehingga perusahaan dapat dengan mudah beralih pemasok kepada pemasok yang
dapat menawarkan bahan banku yang lebih murah dengan kualitas yang lebih.
7.2.1.2 Identifikasi Ancaman
1) Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
Pembeli yang ada di dalam industri mempunyai data tawar yang tinggi,
dimana pembeli tersebut dapat dengan mudah beralih ke produk dari perusahaan
lain, menduduki tempat yang sangat penting bagi perusahaan, pembeli memegang
informasi tentang produk dan harga, dan memegang kendali mengenai apa dan
kapan pembeli tersebut bisa membeli produk. Pembeli yang dihadapi CV BIF
89
cendrung mempunyai kekuatan tawar yang besar, dimana CV BIF melakukan
ekspor berdasarkan permintaan dari pembeli, baik itu untuk jenis, kualitas dan
kuantitas. Tujuan ekspor CV BIF terhadap Korea hanya kepada satu pengusaha
saja yaitu Mr. Huh Gue Suk, sehingga apabila pembeli tersebut berpindah kepada
perusahaan lain maka secara otomatis CV BIF kehilangan tujuan ekspor ke Korea.
2) Persyaratan ekspor tanaman hias
Kegiatan ekspor berkaitan dengan internasional dan harus dipenuhinya
standar-standar pengiriman barang ke luar negeri (ekspor). Persyaratan yang ketat
dari negara tujuan ekspor dapat menjadi ancaman yang dapat menimbulkan
kerugian apabila ada salah satu produk yang tidak sesuai standar persyaratan
tersebut. Persyaratan ekspor setiap negara berbeda-beda, seperti syarat ekspor ke
korea adalah minimal nilai kadar air yang tidak melebihi 20 persen dan tidak ada
unsur tanah. Misalnya pada tahun 2009 terdapat kasus kegagalan tiga eksportir
Indonesia saat mengirim Sansiveria ke Jepang akibat tidak lolos uji sanitasi di
Jepang. Selain tanaman tidak dibayar, eksportir tersebut harus membayar biaya
penyemprotan pestisida.
3) Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
Kondisi negara tujuan dapat mempengaruhi ekspor yang dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan eksportir termasuk eksportir tanaman hias. Kondisi di
negara tujuan bisa berupa perang, bencana alam, politik dan sebagainya. Seperti
yang dihadapi CV BIF ketika terjadi perang antara Korea Selatan dan Korea Utara
pada bulan November 2009 yang menyebabkan produk-produk yang akan di
ekspor menumpuk di gudang (green hoause) CV BIF selama tiga bulan. Kondisi
tersebut mengganggu produksi yang dijalankan CV BIF. Dimana CV BIF harus
menambah biaya untuk merawat produk yang akan di ekspor.
7.2.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang ingin dilayani
oleh perusahaan, sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan
dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat
kinerja efektif perusahaan. Berdasarkan analisis lingkungan internal didapatkan
faktor-kaktor kunci sukses, kemudian ditentukan kekuatan dan kelemahan dengan
90
cara membandingkan faktor tersebut relatif terhadap pesaing. Setelah itu,
dilakukan perangkingan untuk melihat prioritas faktor-faktor kunci sukses dari
kekuatan dan kelemahan (Lampiran 21).
7.2.2.1.Identifikasi Kekuatan
1) Fasilitas dan Peralatan produksi yang mendukung untuk produksi tanaman
hias
Keberhasilan suatu usaha tidak terlepas dari fasilitas dan peralatan
produksi yang mendukung. Termasuk usaha yang dijalankan CV BIF untuk
memproduksi Dracaena sandariana, Dracaena compacta, Dracaena fragrans,
dan Polycias. Adapun fasilitas yang dimiliki yaitu tempat bongkar muat barang,
workshop, tempat penyemaian, dan green house. Sedangkan peralatan produksi
yang dimiliki CV BIF adalah mesin compresor dan mesin pemotong.
2) Pangsa pasar ekspor tanaman hias dikuasiai oleh perusahaan
Peluang pasar dari bisnis tanaman hias tropis semakin besar, terutama
dengan digalakkan program pemerintah mengenai pembukaan gerbang ekspor
tanaman hias tropis termasuk Dracaena sandariana, Dracaena compacta,
Dracaena fragrans, dan Polycias di produksi oleh CV BIF. Berdasarkan hasil
wawancara dengan manajer, CV BIF mampu memenuhi pangsa pasar di Korea
untuk Drasaena sandariana sebesar 65 persen, Dracaena fragrans sebesar 75
persen, Dracaena compacta sebesar 10 persen, dan Polycias sebesar 60 persen.
3) Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
Untuk dapat tetap bertahan dalam industri dan mempertahankan pembeli
agar tetap loyal maka dibutuhkan sebuah inovasi dan variasi produk. CV BIF
berupaya melakukan inovasi dan variasi produk yang dihasilkan oleh perusahaan.
Inovasi lebih ditentukan kepada Dracaena Sandariana (suji) dengan terus
membuat dan mencari desain rangkaian tanaman hias. Variasi produk dilakukan
dengan terus mencari tanaman hias yang terlihat biasa padahal mempunyai pasar
yang baik di internasional. PT Twenty One Plant dan perushaan lain yang ada
mempunyai variasi produk, akan tetapi tidak sebanyak CV BIF, jadi hal tersebut
dapat menjadi kekuatan CV BIF.
91
4) Harga tanaman hias relatif stabil
Perubahan harga memengaruhi keuntungan perusahaan. Berdasarkan hasil
wawancara dengan manajer CV BIF sejak tahun 2009 hingga 2011 belum ada
penaikan ataupun penurunan harga untuk semua divisi. Hal tersebut dikarenakan
fluktuasi nilai rupiah dan inflasi tidak mempengaruhi harga jual dari masing-
masing divisi. Harga ditentukan berdasarkan biaya produksi dan margin yang
diinginkan oleh perusahaan serta kesepakatan dengan pembeli.
7.2.2.2. Identifikasi Kelemahan
1) Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman
hias
CV BIF mempunyai tenaga kerja yang cukup banyak, akan tetapi yang
mempunyai keterampilan khusus florikultur belum ada. Sehingga dalam
pelaksanaan produksi dan perangkaian sering menghadapi kendala. Kendala yang
dihadapi berupa kurangnya kemampuan tenaga kerja dalam merangkai Dracaena
sandariana, Dracaena compacta, Dracaena fragrans, dan Polycias serta tenaga
kerja belum mampu mengatasi adanya hama dan penyakit yang menyerang
Dracaena sandariana, Dracaena compacta, Dracaena fragrans, dan Polycias.
2) Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias
Persentase keberhasilan produksi Dracaena sandariana, Dracaena
compacta, Dracaena fragrans, dan Polycias berfluktuasi. Hal tersebut disebabkan
karena adanya serangan hama dan penyakit, kondisi cuaca yang sulit di prediksi,
dan masa stagnasi tanaman saat dilakukan penyetekan. Serangan hama dan
penyakit dapat mempengaruhi persentase keberhasilan produksi pada usaha
tanaman hias. Serangan hama dan penyakit yang tinggi dapat menurunkan
persentase keberhasilan produksi. Penyakit yang menyerang pada bunga hias
tropis CV BIF pada umumnya adalah busuk lunak/bakterial stem rot (Erwinia
caratovora), busuk akar, busuk daun, dan jamur. Penyakit yang menyerah
umumnya merupakan gangguan yang diakibatkan oleh adanya patogen atau jasad
renik yang tidak terlihat oleh mata biasa. Sedangkan hama yang menyerang
tanaman tropis di CV BIF adalah rayap, keong, dan ulat daun. Konsisi cuaca
menjadi salah satu faktor munculnya ancaman bagi perusahaan agribisnis
khususnya bunga hias tropis. Hal ini dikarenakan perubahan cuaca yang sulit
92
diprediksi. Kondisi cuaca sangat berpengaruh terhadap pertumbuhan tanaman.
selain itu, cuaca sangat erat kaitannya dengan munculnya hama dan penyakit
tanaman. Pada saat musim hujan CV BIF menghadapi masalah dengan semakin
tinginya serangan hama dan penyakit.
3) Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias
Keberlangsungan proses produksi tergantung kepada ketersediaan bahan
baku, baik itu bahan baku utama maupun bahan baku pembantu. Akan tetapi,
yang mutlak diperlukan adalah ketersedaan bahan baku utama. Ketidaktersediaan
bahan baku utama akan menjadikan perusahaan tidak dapat berproduksi dan
terancam tidak dapat berproduksi dan tidak dapat melakukan aktivitas ekspor.
Jadi, ketidaktersediaan bahan baku merupakan ancaman besar bagi perusahaan
4) Belum ada standar penanganan bahan baku tanaman hias kepada pemasok
bahan baku
Bahan baku yang berasal dari pemasok mempengaruhi kualitas dan
kemampuan bahan baku tumbuh. Pada umumnya pemasok mengumpulkan bahan
baku hingga banyak baru di distribusikan ke perusahaan yang mengakibatkan akar
dan batang bahan baku tidak segar dan keriput. Hal tersebut dapat mempengaruhi
keberhasilan produksi Dracaena sandariana, Dracaena compacta, Dracaena
fragrans, dan Polycias.
7.4. Perumusan Strategi Pengembangan
7.1. Tahap Input
Output dari tahap masukan merupakan matrik IFE dan EFE yang
menunjukkan bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini, serta
bagaimana kemampuan produk tanaman hias unggulan perusahaan meraih
peluang atau menghindari ancaman. Informasi dalam tahap masukan berasal dari
kuesioner yang diisi oleh pihak yang mengetaui dengan jelas kondisi yakni
pemilik (Direktur), manajer, bagian humas, serta satu responden eksternal yaitu
ketua kelompok tani. Kuesioner pertama diisi untuk mengetahui apa saja faktor
strategis internal dan eksternal sekaligus memberikan peringkat untuk masing-
masing faktor. Kuesioner kedua bertujuan memberikan bobot untuk tiap faktor
internal dan eksternal.
93
7.3.1.1. Analisis Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Analisis lingkungan internal ini dilakukan melalui identifikasi faktor
internal perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Setelah diidentifikasi, maka dilakukan dengan memberi pembobotan dan rating.
Pembobotan dilakukan dengan menggunakan paired comparison pada faktor-
faktor kunci internal sehingga diperoleh bobot dari masing-masing faktor.
Pemberian rating untuk menunjukkan apakah faktor-faktor tersebut merupaan
kekuatan yang besar atau yang kecil bagi perusahaan. Hasil pemberian bobot dan
rating faktor-faktor internal pada CV BIF dapat dilihat pada Tabel 22.
Tabel 22. Matriks EFI pada CV Bunga Indah Farm
Faktor Lingkungan Internal Bobot Rating Bobot Skor
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias 0,14 4 0,56
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan 0,1 4 0,41
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias 0,16 3,5 0,57
D Harga tanaman hias relatif stabil 0,11 4 0,44
Total kekuatan 1,98
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias 0,11 2 0,22
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias 0,11 1,75 0,2
G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias 0,1 2 0,2
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku 0,16 1,5 0,24
Total kelemahan 0,86
Total 2,84
Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal
perusahaan, didapatkan total skor rata-rata EFI adalah sebesar 2,84. Hal ini berarti
bahwa posisi strategis usaha CV BIF berada pada posisi rata-rata dalam
memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi kelemahan internal
perusahaan. Dari Tabel 22, terdapat kekuatan utama yang dimiliki oleh
perusahaan yaitu inovasi dan variasi terhadap tanaman hias yang diusahakan oleh
CV BIF dengan skor tertinggi sebesar 0,57. Inovasi dan variasi tanaman hias yang
diusahakan oleh CV BIF lebih banyak dibandingkan perusahaan sejenis lainnya,
selain itu CV BIF juga sudah mempunyai pengembangan varietas tanaman hias
dengan budidaya sendiri sebanyak tiga hektar.
94
Selain dari kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan terdapat juga
kelemahan utama. Kelemahan utama yang dimiliki oleh CV BIF adalah belum
adanya standar penanganan bahan baku yang diberikan kepada pemasok dengan
skor sebesar 0,24. Hampir sebagian besar bahan baku utama perusahaan
didatangkan dari pemasok. Akan tetapi perusahaan tidak mempunyai standar-
standar khusus mengenai bahan baku utama yang datang dari pemasok. Hal
tersebut karena perusahaan menganggap bahwa bahan baku yang rusak tidak
berpengaru terhadap pendapatan perusahaan, karena harga bahan baku yang relatif
rendah.
7.3.1.2. Analisis Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Analisis EFE merupakan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal berupa
peluang dan ancaman yang berpengaru. Pembobotan didasarkan pada tingkat
kepentingan dari faktor-faktor eksternal tersebut terhadap perusahaan dengan
menggunakan metode Paired Comparison. Pemberian rating untuk menunjukkan
apakah faktor-faktor tersebut merupakan peluang yang besar atau kecil bagi
perusahaan. Hasil pemberian bobot dan rating dari faktor-faktor eksternal CV BIF
dapat dilihat pada Tabel 23.
Tabel 23. Matriks EFE pada CV Bunga Indah Farm
Faktor Lingkungan Eksternal Bobot Rating Bobot Skor
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis) 0,18 4 0,72
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias 0,17 4 0,66
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias 0,14 3,75 0,51
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil 0,17 4 0,69
Total Peluang 2,58
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias 0,14 2 0,27
F Persyaratan ekspor tanaman hias 0,12 2 0,24
G Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias 0,09 1,5 0,13
Total Ancaman 0,64
Total 3,23
Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan matriks EFE, pada
Tabel 23, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah
sebesar 3,23, hal ini menunjukkan bahwa CV BIF mampu merespon faktor
95
eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman.
Peluang paling besar yang dimiliki oleh perusahaan adalah permintaan pasar
tanaman hias yang tinggi dengan total skor 0,72. Permintaan semakin tinggi
karena tanaman hias yang diusahakan oleh CV BIF mempunyai preferensi yang
baik terhadap konsumen yang ada di negara luar. Banyak negara-negara diluar
yang menganggap jenis tanaman yang diusahakan CV BIF adalah sebagai
tanaman pembawa rezeki. Selain dari peluang yang dimiliki perusahaan terdapat
juga ancaman. Ancaman terbesar yang dihadapi CV BIF adalah daya tawar
menawar pembeli yang tinggi dengan skor 0,27. Hal ini disebabkan pemasok
mempunyai informasi yang banyak tentang harga dan produk yang diusahakan
oleh CV BIF.
7.2. Matriks Internal Eksternal (IE)
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE maka disusun
selanjutnya dalam matriks Internal-Eksternal (IE) sehingga dapat diketahui posisi
perusahaan. Matriks ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam
pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal
maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu
kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal.
Gambar 10. Matriks IE Pada CV Bunga Indah Farm
96
Nilai total skor EFI sebesar 2,84 sedangkan matriks EFE sebesar 3,23
sehingga menempatkan perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang tinggi.
Berdasarkan matriks EFI dan EFE, dapat diketahui posisi perusahaan berdasarkan
matriks IE yaitu pada posisi II (Gambar 10), strategi yang dapat dikelola adalah
Grow and Build (tumbuh dan membangun). Strategi yang paling sesuai adalah
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau Integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks IE sebagai berikut :
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha meningkatkan pangsa
pasar untuk produk saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Hingga
saat ini konsumen yang memesan tanaman hias dari CV BIF kebanyakan
konsumen yang berasal dari yang dari Korea. Pangsa pasar tanaman hias yang
diproduksi oleh CV BIF di Korea juga cukup besar yaitu 65 persen. CV BIF dapat
menigkatkan pangsa pasar tanaman hias di Korea. Hal tersebut karena preferensi
konsumen Korea cukup baik terhadap tanaman hias. Konsumen Korea
menganggap tanaman hias bukan sebagai tanaman hias yang sedang tren, tetapi
sudah menganggapnya sebagai budaya dan menganggapnya sebagai tanaman
pembawa keberuntungan yang setiap tahun harus dimiliki. Oleh karena itu,
perusahaan dirasa perlu melakukan penetrasi pasar dengan melakukan promosi
melalui kegiatan-kegiatan pameran dan jejaring internet untuk dapat
meningkatkan pangsa pasar
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar merupakan strategi yang mengenalkan produk yang
ada saat ini ke area geografi yang baru. Kebanyakan konsumen tanaman hias yang
diproduksi CV BIF dari Korea. Sedangkan negara lain seperti Singapura, Thailan,
dan Malaysia hanya memesan pada waktu-waktu tertentu. Hal tersebut
menunjukkan tanaman hias yang diproduksi CV BIF belum begitu dikenal negara-
negara lain. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan pasar tanaman
hias ke area geografi yang baru melalui kegiatan-kegiatan pameran dan jejaring
internet. Adapun sasaran utama dari kegiaan tersebut adalah negara ke Arab
Saudi, Thailan, Malaisya, Singapura, dan Jepang. Hal tersebut karena preferensi
97
konsumen kelima negara tersebut terhadap tanaman hias cukup baik, terutama
pada hari besar ke agamaan seperti imlek.
c. Pengembangan produk
Pengembangan Produk merupakan strategi yang mencari pengingkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini. Selain
memproduksi tanaman hias seperti biasanya, perusahaan dapat melakukan
pengembangan produk melalui modifikasi produk dengan tampilan yang lebih
menarik. Upaya modifikasi produk ditujukan untuk menciptakan variasi untuk
meningkatkan minat konsumen untuk membeli tanaman hias. Hingga saat ini,
perusahaan hanya memproduksi 23 variasi tanaman hias. Jumlah variasi tanaman
hias yang dikembangkan masih sedikit, karena permintaan konsumen terhadap
variasi tanaman hias hampir setiap tahunnya selalu berubah-ubah. Perusahaan
dapat membuat variasi desain yang lebih menarik dengan mencari disain di
internet atau pameran-pameran yang diikuti oleh perusahaan sejenis.
d. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang merupakan strategi yang berusaha untuk menyediakan
bahan baku yang dibutuhkan. Permintaan tanaman hias setiap tahun tinggi, akan
tetapi bahan baku semakin lama semakin berkurang. sementara tanaman hias
dapat di panen setelah umur ± 2 tahun, oleh karena itu perusahaan perlu
melakukan penyediaan bahan baku untuk memenuhi permintaan konsumen.
Sampai saat ini perusahaan hanya mengandalkan bahan baku dari pemasok. Untuk
itu perusahaan perlu meningkatkan kerjasama dengan mitra kelompok tani dan
memproduksi sendiri bahan baku. Selain untuk memenuhi kuantitas bahan baku
juga dapat meningkatkan kualitas tanaman hias yang diproduksi CV BIF.
e. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan merupakan strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan
atau peningkatan kontrol atas distributror. Sampai saat ini CV BIF
mendistribusikan dan menjual produk-produknya termasuk tanaman hias melalui
satu perantara yaitu Mr. Huh Gue Suk. Oleh karena itu, perusahaan perlu
melakukan integrasi ke depan dengan mengakuisisi kepemilikan atau
pengingkatan kontrol atas distributor dengan membuat situs, dan membuat bagian
distributor (pemasaran) sendiri. Hal tersebut agar perusahaan dapat mengetahui
98
keinginan konsumen secara langsung dan mengantarkan produk termasuk
tanaman hias ke tangan konsumen akhir.
f. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal merupakan strategi yang mengacu pada strategi yang
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Marger,
akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing memungkinkan meningkatnya skala
ekonomi dan mendorong sumberdaya dan kompetisi. Selama tiga tahun terakhir
perusahaan telah mampun menjadi eksportir tanaman hias terbesar yang ada di
Indonesia maupun internasional. Hal tersebut perlu dijaga dan ditingkatkan
dengan meningkatkan skala produksi dan meningkatkan kualitas. Kualitas
tanaman hias dari Indonesia selama ini masih lebih rendah dibandingkan dengan
China. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memproduksi bahan baku tanaman
hias sendiri, sehingga kualitas bahan baku dan produk dapat terkontrol serta
kuantitasnya dapat ditingkatkan.
7.3. Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Penyusunan strategi terakhir adalah dengan menentukan prioritas strategi
yang akan dilaksanakan pertama kali oleh perusahaan. Berdasarkan hasil matriks
IE di CV BIF terdapat alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan.
Alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks IE kemudian dianalisis dalam
QSPM untuk menentukan strategi yang diprioritaskan atau kememarikan dari
alternatif strategi yang dirumuskan.
Pada QSPM terdapat nilai AS dan TAS. Nilai AS menunjukkan daya tarik
masing-masing strategi terhadap faktor kuci yang dimiliki. Nilai AS diperoleh
melalui kuisioner yang ditujukan kepada direktur CV BIF. Responden ini
memiliki pengetahuan yang cukup baik mengenai perkembangan CV BIF dan
salah satu orang yang peduli terhadap perkembangan unit usaha tanaman hias.
Nilai TAS merupakan hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan nilai AS dari
setiap faktor kunci strategis (Tabel. 24). Berdasarkan hasil penilaian dari QSPM,
maka diperoleh urutan strategi dari yang nilai TAS paling tinggi hingga paling
rendah. Dari urutan tersebut dapat dihasilkan strategi yang paling menarik untuk
diimplementasikan oleh CV BIF sesuai dengan kewewenangan direktur.
Perumusan strategi ini hanya sampai pada tahap formulasi strategi.
99
Berdasarkan hasil penelitian dari matriks QSPM, maka diperoleh urutan
strategi dari yang nilai tasnya paling tinggi hingga paling rendah. Dari urutan
tersebut dapat dihasilkan strategi yang paling menarik untuk diimplementasikan
oleh CV BIF sesuai dengan kewenangan manejer. Adapun urutan strategi tersebut
adalah sebagai berikut Tabel 24.
Tabel 24. Urutan Strategi Prioritas dari Analisis QSPM No Strategi Prioritas TAS
1 Mengembangakan pasar ke area geografi yang baru melalui kegiatan-kegiatan pameran dan jejaring internet 7,21
2 Melakukan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor dengan membuat situs, dan membuat bagian distributor (pemasaran) sendiri 6,68
3 Meningkatkan pangsa pasar di Korea dengan melakukan promosi melalui kegiatan-kegiatan pameran dan jejaring internet 6,47
4 Membuat variasi desain menjadi bonsai atau dengan desain yang lebih menarik 5,57
5 Meningkatkan kerjasama dengan mitra kelompok tani dan memproduksi sendiri bahan baku 5,38
6 Miningkatkan produksi sendri bahan baku 5,21
100
VII KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
1) Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan kepada bagian produksi, di
identifikasi sumber fluktuasi produksi yang terjadi pada usaha bunga hias
tropis pada CV BIF yaitu; pertama, serangan hama dan penyakit yang sulit
dikendalikan. Kedua, perubahan cuaca yang semakin sulit diprediksi
menyebabkan keterlambatan bahan baku dan kualitas bahan baku
berkurang. Ketiga; tingkat pertumbuhan bunga hias tropis yang tidak merata
menyebabkan banyak tanaman bunga yang tidak sesuai dengan standar,
sehingga saat ekspor terdapat bunga yang masih belum layak untuk di
ekspor.
2) Berdasarkan hasil penilaian fluktuasi produksi pada kegiatan usaha bunga
hias tropis pada CV BIF diperoleh bahwa Dracaena fragrans mempunyai
nilai Coefficien variation yang paling tinggi dibandingkan dengan Polycias,
Dracaena sandariana, dan Dracaena compacta. Nilai coefficien variation
terendah terjadi pada bunga Dracaena compacta. Hal tersebut menunjukkan
bahwa untuk setiap satu rupiah yang dihasilkan ternyata usaha Polycias,
Dracaena fragrans, dan Dracaena sandariana menghadapi fluktuasi yang
lebih tinggi dibandingkan dengan Dracaena compacta. Semakin besar nilai
koefisien variasi maka semakin tinggi tingkat risiko yang dihadapi.
3) Hasil analisis portofolio investasi dengan matriks BCG divisi Polycias dan
Dracaena fragrans dianggap sebagai Bintang, divisi Dracaena compacta
sebagai Tanda Tanya, dan divisi Drasaena sandariana sebagai Sapi Perah
Kas.
4) Faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan usaha tanaman hias tropis
meliputi faktor eksternal dan internal. Faktor internal yang mempengaruhi
usaha tanaman hias tropis CV BIF terbagi dalam kekuatan dan kelemahan.
Kekuatan terbesar yang dimiliki CV BIF dalam menjalankan tanaman hias
unggulannya yaitu Inovasi dan variasi produk, sedangkan kelemahan
utamanya adalah Belum ada standar penanganan bahan baku dari
perusahaan kepada pemasok. Faktor eksternal yang mempengaruhi usaha
tanaman hias terbagi dalam peluang dan ancaman. Peluang semua divisi
101
sama yaitu permintaan tanaman hias unggulan tinggi. Sedangkan ancaman
terbesarnya adalah daya tawar pembeli yang tinggi.
5) Matriks IE alternatif strategi yang sebaiknya dijalankan CV BIF. Alternatif
strategi yang dihasilkan dari matriks IE adalah Penetrasi pasar,
Pengembangan pasar, Pengembangan produk, Integrasi ke belakang,
Integrasi ke depan, dan Integrasi horizontal.
6) Altertatif strategi prioritas yang dihasilkan dari QSPM yang mempunyai
nilai TAS tertinggi yaitu strategi mengembangkan pasar ke area geografi
yang baru melalui kegiatan-kegiatan pameran, khususnya pameran
internasional serta mempromosikan produk Dracaena sandariana,
Dracaena fragrans dan Polycias melalui jejaring internet ke area geografi
yang baru seperti Arab Saudi, Jepang, Singapur, dan Malaysia dengan nilai
TAS 7,21.
7.2 Saran
1) Perusahaan telah melakukan kerjasama dengan kelompok tani bentukan
dan binaan. Akan tetapi perusahaan belum menerapkan standar
penanganan bahan baku yang baik sehingga kualitas bahan baku belum
terjaga. Hal tersebut perlu dilakukan agar pasokan bahan baku terpenuhi
dengan kuantitas dan kualitas yang baik. Sehingga dapat mengurangi
flutuasi produksi pertumbuhan yang tidak merata dalam melakukan
produksi.
2) Perusahaan diharapkan mampu membuka peluang kerjasama baru dalam
mendistribusikan seluruh produknya.
3) Membuat divisi pemasaran yang dimasukkan dalam struktur organisasi
perusahaan, agar perusahaan dapat mengetahui tentang produk yang
diinginkan konsumen dan mengantarkan produk langsung kepada
konsumen akhir
102
DAFTAR PUSTAKA
Anggraeni R. 2010. Strategi pengembangan usaha tanaman hias tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi Dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Sukabumi. 2010. Kabupaten Sukabumi dalam anggka. Sukabumi: BPS Kabupaten Sukabumi.
Badan Pusat Statistik.2010.Produksi Tanaman Hias di Indonesia. http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=55¬ab=8 [15 November 2010]
David FR. 2004. Manajemen Strategi Konsep. Jakarta: Salemba Empat.
Departemen pertanian. 2007-2009. Hortikultura. Perkembangan PDB Komoditas Hortikultura Indonesia. Jakarta. http://hortikultura.go.id/index.php?option=com_wrapper&Itemid=235 [17 November 2010]
[Deptan] Departemen Pertanian. Standar Operasional Prosedur (SOP) Polycias fruticosa (Kedondong Laut). 2009. Jakarta: Departemen Pertanian.
Dinas Pertanian Propinsi Jawa Barat. 2008. Kontribusi Produksi Tanaman Hias Jawa Barat Terhdap Nasional. Bandung http://diperta.jabarprov.go.id/assets/data/menu/5._KERAGAAN.pdf [6 Maret 2011]
Firmansyah R. R. 2009. Risiko portofolio pemasaran sayuran organik pada perusahaan Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Haming, M.H. dan Basalamah, S.H. 2010. Studi Kelayakan Investasi Proyek dan Bisnis. Jakarta: PT.Bumi Aksara
Husnan S. 2003. Dasar-dasar Teori Portofolio dan Analisis Sekuritas. Ed ke-3. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Purwanto I. 2007. Manajemen Strategi. Bandung: Yrama Widya
Robison, L.J. and P. J. Barry. 1987. The Competitive Firm’s Response to Risk. Macmillan Publisher, London
Samsul M. 2006. Pasal Modal dan Manajemen Portofolio. Jakarta: Erlangga
Umar, H. 2008. Strategic Management In Action. Jakarta.PT. Gramedia Pustaka Utama.
103
Utami IW. 2008. Strategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
Yulianti, E. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vanane (Litopoenaeus vannamei) (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten) [skripsi]. Bogor. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Wisdya S. 2009. Analisis risiko anggrek Phalaenopsis pada PT Ekakarya Graha Flora di Cikampek, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Wijayanti R. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik (Studi Kasus : Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamantan Megamendung, Kabupaten Bogor) [skripsi]. Bogor. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
104
LAMPIRAN
105
Lampiran 1. Rangkuman Penelitian Perdahulu Penelitian pengenai portofolio
Nama/tahun Judul Penelitian
(Asal) Alat Analisis
Upaya Mengatasi
Sumber
Firmansyah (2009)
Risiko Portofolio Pemasaran Sayuran Organik pada Perusahaan Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Expected Return, (variance, standard deviation, coefficient variation) dan single index portofolio
Perusahaan dapat memberikan perhatian pada produk yang dapat mengurangi risiko relatif lebih tinggi
Wisdya (2009)
Analisis Risiko Produksi Anggrek Phalaenopsis Pada PT Ekakarya Graha Flora di Cikampek, Jawa Barat
Expected Return, (variance, standard deviation, coefficient variation) dan analisis Portofolio teori dari Elton dan Gruber (1995)
Pengembangan diversifikasi
Konsisi cuaca, serangan hama dan penyakit, mutasi gen, tanaman tumbuh tidak seragam dan kerusakan mekanis
Penelitian pengenai strategi pengembangan Nama/tahun Judul Penelitian (Asal) Alat Analisis Tujuan Penelitian
Anggraeni (2009)
Strategi pengembangan Usaha Tanaman Hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi
Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Analisis SWOT, Matriks SPACE, dan QSPM
(1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
(2) Merumuskan alternatif strategi untuk perusahaan/industri yang diteliti
Wijayanti (2009)
Strategi pengembangan sayuran organik
Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Analisis SWOT, dan QSPM
(1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
(2) Merumuskan alternatif strategi untuk perusahaan/industri yang diteliti
Yulianti (2009)
Strategi pengembangan usaha benih udang vanane
Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Analisis SWOT, dan QSPM
(1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
(2) Merumuskan alternatif strategi untuk perusahaan/industri yang diteliti
(3) Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi.
Utami (2008)
Stragegi pengembangan agribisnis anggrek
Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Analisis SWOT, dan QSPM
(1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
(2) Merumuskan alternatif strategi untuk perusahaan/industri yang diteliti
106
Lampiran 2. Daftar Pasokan Bahan Baku Utama pada CV Bunga Indah Farm Varietas Suppliers Asal Jumlah Pasokan
Dracaena Sandariana (Suji)
Mustopha Sukaraja 57.000 batang Koko Sukaraja 57.000 batang Herman Jampang 57.000 batang
Jumlah pasokan untuk satu kontainer 170.000 batang
Dracaena Fragrans
(Hangjuang)
Ompong Jampang
Cabang besar = 500 batang Cabang Alami 45 = 1.800 batang Cabang alami 75 = 1800 batang Batang = 875 batang
Umar Jampang
Cabang besar = 500 batang Cabang Alami 45 = 1.800 batang Cabang alami 75 = 1800 batang Batang = 875 batang
Sukaiji Jampang
Cabang besar = 500 batang Cabang Alami 45 = 1.800 batang Cabang alami 75 = 1800 batang Batang = 875 batang
Ikin Jampang
Cabang besar = 500 batang Cabang Alami 45 = 1.800 batang Cabang alami 75 = 1800 batang Batang = 875 batang
Jumlah pasokan untuk satu kontainer
Cabang besar = 2.000 batang Cabang Alami 45 = 7.200 batang Cabang alami 75 = 7.200 batang Batang = 3.500 batang Total = 19.900 batang
Sanseveria - - 36.780 daun Alocasia - - 6.400 pohon Dracaena Compacta - - 7.869 pohon Dracaena Godseffiana - - 56.160 pohon
Sumber : CV Bunga Indah Farm
107
Lampiran 3. Harga Bahan Baku Utama pada CV. Bunga Indah Farm Varietas Ukuran (cm) Harga (Rp)
Dracaena Sandariana (Suji) 70 105 80 120 90 135 100 150 110 165 120 180 130 195 140 210 150 225 160 240 170 255 180 270 190 285 200 300
Harga Rata - Rata 203 Polycias Cb 3 3.500 Cb 4 4.500 Cb 5 5.500 Cb 7 6.000 Cb 8 7.500 Cb 10 9.500 Cb 15 14.000 Cb 10 19.000 Cb 20 24.000 Sp 1 30.000
Harga Rata - Rata 12.350 Dracaena Fragrans (hanjuang) Btng 4,5 4.000 5 - 5,5 6.000 6 - 6,5 6.500 7 - 7,5 7.000 8 - 8,5 7.500 9 up 8.000 Cb Kcl 3.500 Cb Bsr A 6.000 Cb Bsr B 7.000 Cb Bsr C 8.000 Cb Bsr D 10.000 Btng K 9.000 Cb bK 5.500
6.769 Varietas Ukuran (cm) Harga (Rp)
108
Dracaena Compacta (kompakta) K - 20 2.000 K - 30 3.000 K - 40 4.000 K - 50 5.000 K - 60 6.000 K - 70 7.000 K - 80 8.000 K - 90 9.000 K - 100 10.000
Harga Rata - Rata 6.000 Dracaena Reflexa (song of india) SI A 20.000 SI B 30.000 SI B 60.000
Harga Rata - Rata 36.667 Dracaena Godseffiana (Bambu jepang) BJ A 600 BJ B 1.000 BJ C 1.500 Sanseveria ALL 500 Alocasia ALK A 8.000 ALK B 10.000
Harga Rata - Rata 9.000 Sumber : CV Bunga Indah Farm
109
Lampiran 4. Daftar Pasokan Bahan Baku Pembantu pada CV Bunga Indah Farm
No Jenis Harga Satuan (Rp)
Keterangan Per lembar Kubikasi
1 Kayu
Papan 3 m 13.000
PD Sumber Alam
Galar 3 cm 13.000 Kaso 9.000 Papan 230 cm : 2 cm 800.000 Papan 150 cm : 2 cm 800.000 Papan 1,5 x 8 x 200 650.000
Heri Galar 230 cm 9.000 Galar 150 cm 7.000 Kaso 5.000
2 Paralon
PVC 2" 15.000 11.000 Roda Mas PVC 1/2" 7.500
PD Berlian Jaya PVC 5/8' 6.500 PVC 1" 9.000 PVC 1,5" 12.000
3 Paku Per kg Per Dus
Paku 4 12.000 360.000 Roda Mas Paku 5 12.000 360.000
PD Berlian Jaya Paku 7 12.000 360.000 Paku 10 12.000 360.000
4 Obat
Bacticyn 55.000 PD Gunung
Parang Policur 250 gr 95.000
Sarana Tani Sukaraja
Golstar 200.000 Hosthation 65.000 Benlate 70.000 Avil 40.000 Root Up 50.000 LT Akar 25.000 LT Daun 20.000 Cuacron 52.000 Dithane 82.000 Benstar 65.000 Gandasil D 25.000 Masalgin 65.000 Score 40.000
110
No Jenis Harga Satuan (Rp)
Keterangan Per lembar Kubikasi
6 Busa roll per kg 33.000 Axioma Jaya 7 Streofoam putih 12.000 Jayapura Karpet 8 Karet
Karet gelang super 40.000 PD Sumber
Langgeng Karet biasa 32.000
9 Arkus Siongka 15.000 375.000 TB Bintang
terang 10 Rapia liberti 15.000 375.000 Sentra Plastik
11 Lilin 13.000 195.000 TB Bintang
terang 12 Plastik
Plastik roll 300.000
Plastik 12 x30 cm 20.000 600.000 PD Sumber Langgeng
Plastik 15 x 35 cm 20.000 600.000
Toko Hade Plastik 20 x 40 cm 7.000 210.000 Plastik 8 x 50 cm 20.000 600.000 Mulsa (Cocopeat) 450.000
13 Pita mas kawat (single) 40.000 Renda 14 Koran Bekas 80.000 15 Pipet kecil 500 Apotik Waras 16 Pot Plastik
Pot 8 Pot 17 7.000
UD Karya Tani Pot 20 11.000 Pot 25 18.000 Pot 30 28.000 Pot 35 45.000
Sumber : CV Bunga Indah Farm
111
Lampiran 5. Daftar Harga Produk CV Bunga Indah Farm No Varian Tipe Harga 1 Dracaena Sandariana (Suji) R 1/1 3.600 R 2/15 6.750 R 2/17 8.250 R 3/17 10.500 R 3/20 12.750 R 5/20 20.250 R 5/25 21.000 R 5/30 24.000 R 5/40 30.000 CB 30 24.000 c 20 3.600 c 30 5.400 c 40 7.200 c 50 9.000 c 60 10.800 c 70 12.600 c 80 14.400 c 100 18.000 RING 40 31.500 RING 60 40.500 RING 80 60.000 GUCCI 40 30.000 TRALLIS 40 30.000
Harga Rata - Rata 18.874 2 Polycias (Kedondong Cina) P.a (small size) 21.000 P.b (small size) 30.000 P.c (small size) 39.000 P.d (small size) 52.500 sp. (big size) 84.000
Harga Rata - Rata 45.300 3 Dracaena Fragrans (Hangjuang) Batang Kuning 22.500
Cab. Alami Kuning 15.750
Cab. Besar Kuning 52.500 Batang Hijau 13.950 Cab. Alami Hijau 9.750 Cab. Besar Hijau 24.000
Harga Rata - Rata 23.075
112
No Varian Tipe Harga (Rp) 4 Dracaena Compacta K 40 cm 28.500 K 60 cm 42.000 K 80 cm 61.500 K 100 cm 108.000
Harga Rata - Rata 60.000 5 Sansiveria (Lidah Mertua) D 20/60 cm 33.000 D 25/70 - 80 cm 40.500 D 25/90 - 100 cm 48.000
Harga Rata - Rata 40.500
6 Dracaena Godseffiana (Bambu Jepang) BJ Daun 6.750
BJ 70 cm 18.750 BJ 95 cm 60.000 BJ 145 cm 120.000
Harga Rata - Rata 51.375 7 Alocasia Sp ALK Besar 30.000 ALK Kecil 24.000 Sente A 13.500 Sente B 21.000 Sente C 28.000
Harga Rata - Rata 23.300 8 Dracaena Angustifiola (suji Belut) SB Kecil 15.000 SB Besar 60.000
Harga Rata - Rata 37.500 9 Codiaeum Variagatum (Puring) PR A (Small Size) 33.000
PR B (Medium Size) 46.500
PR C (Big Size) 60.000 Harga Rata - Rata 46.500
Sumber : CV Bunga Indah Farm
113
Lampiran 6. Daftar Inventaris CV Bunga Indah Farm Uraian Status Jumlah
Lahan/tanah 7.000 m2 Hak Milik 1 Lahan/tanah budidaya 3 ha Hak sewa 1 Bangunan Kantor dan workshop, dsb Hak Milik 1 Green house Hak Milik 8 Kendaraan truck Hak Milik 1 Mesin compressor Hak Milik 2 Kraftrifit Hak Milik 2 Komputer Hak Milik 2 Printer Hak Milik 2
Sumber : CV Bunga Indah Farm
Lampiran 7. Daftar Tenaga Kerja CV Bunga Indah Farm Nama Karyawan Gaji Pokok/Hari (Rp) Fasilitas Gaji
Hendi Hermawanto 35.000 Tunjangan keahlian dan pendidikan Dani Maulana 35.000 Tunjangan keahlian dan pendidikan Abudin 35.000 Tunjangan keahlian dan pendidikan Zaenudin 30.000 Tunjangan keahlian Bambang Iswandi 30.000 Tunjangan keahlian Tedi 30.000 Tunjangan keahlian Dede 29.000 Tunjangan keahlian Andi 28.000 Tunjangan keahlian Dudi 27.000 Tunjangan keahlian Septa 27.000 Tunjangan keahlian Rohimah 28.000 Tunjangan keahlian Lina 28.000 Tunjangan keahlian Erna 27.000 Tunjangan keahlian Emul 27.000 Tunjangan keahlian Selvi 27.000 Tunjangan keahlian Aay 26.000 Tunjangan keahlian Linda 26.000 Tunjangan keahlian Ineu 26.000 Tunjangan keahlian Lusi 26.000 Tunjangan keahlian Lisda 26.000 Tunjangan keahlian Sukarsih 26.000 Tunjangan keahlian Iin 26.000 Tunjangan keahlian Fitri 26.000 Tunjangan keahlian Iis 26.000 Tunjangan keahlian Sinta 26.000 Tunjangan keahlian Mimin 26.000 Tunjangan keahlian Risma 24.000 Tunjangan keahlian Santi 24.000 Tunjangan keahlian
Satpam, gaji per bulan Dadang Saepudin 1.200.000 Uus S 900.000 Budi S 900.000
Sumber : CV Bunga Indah Farm
114
Lampiran 8. Analisis Pendapatan Bunga Polycias
No Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp)
Total Biaya (Rp)
1 Pencucian (Borongan) 60,000 2 Penyetekan (penyemaian) pot 1,000 17 17,000 3 Media tanam (cocofeat) karung 10 15,000 150,000 4 Pot plastik 17 cm buah 1,000 7,000 7,000,000 5 Bibit batang 2,000 12,350 24,700,000 6 Root up Botol 2 50,000 100,000 7 LT akar kilogram 1 25,000 25,000 8 LT Daun kilogram 2 20,000 40,000 9 Curacron botol 1 52,000 52,000 10 Lilin kilogram 3 13,000 39,000 11 Papan 3 m lembar 16 13,000 208,000 12 Galar 3 cm lembar 8 13,000 104,000 13 Kaso lembar 6 9,000 54,000 14 Paku 4 kilogram 0.50 12,000 6,000 15 Paku 5 kilogram 0.10 12,000 1,200 16 Paku 7 kilogram 0.10 12,000 1,200 17 Paku 10 kilogram 0.20 12,000 2,400 18 Koran bekas kilogram 1 80,000 80,000
Total Biaya 32,639,800 Pendapatan pot/pcs 1,000 45,300 45,300,000
Keuntungan/laba (pendapatan - Total Biaya) 12,660,200
115
Lampiran 9. Analisis Pendapatan Bunga Dracaean compacta
No Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp)
Total Biaya (Rp)
1 Pencucian (Borongan) 60,000
2 Penyetekan (penyemaian) pot 1,000 17 17,000
3 Media tanam (cocofeat) karung 15 15,000 225,000 4 Pot plastik 20 cm buah 1,000 11,000 11,000,000 5 Bibit batang 2,000 6,000 12,000,000 6 Root up Botol 2 50,000 100,000 7 LT akar kilogram 1 25,000 25,000 8 LT Daun kilogram 2 20,000 40,000 9 Curacron botol 1 52,000 52,000
10 Papan 3 m lembar 24 13,000 312,000 11 Galar 3 cm lembar 12 13,000 156,000 12 Kaso lembar 9 9,000 81,000 13 Paku 4 kilogram 0.60 12,000 7,200 14 Paku 5 kilogram 0.20 12,000 2,400 15 Paku 7 kilogram 0.20 12,000 2,400 16 Paku 10 kilogram 0.20 12,000 2,400 17 Koran bekas kilogram 1.00 80,000 80,000
Total Biaya 24,162,400 Pendapatan pot/pcs 1,000 60,000 60,000,000
Keuntungan/laba (pendapatan - T. Biaya) 35,837,600
116
Lampiran 10. Analisis Pendapatan Bunga Dracaena sandariana
No Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp)
Total Biaya (Rp)
1 Pencucian (Borongan) 60,000 2 Penyetekan (penyemaian) pcs 1,000 17 17,000 3 Busa roll kilogram 5 40,000 200,000 4 Lilin kilogram 10 13,000 130,000 5 Mulsa lembar 1 450,000 450,000 6 Paralon 5/8' lembar 20 6,500 130,000 7 Paralon 1/2' lembar 20 7,500 150,000 8 Paralon 1' lembar 20 9,000 180,000 9 Paralon 1,5' lembar 20 12,000 240,000 10 Paralon 2 ' lembar 20 15,000 300,000 11 Pita mas kawat kilogram 5 40,000 200,000 13 Bibit batang 26,000 203 5,278,000 14 Root up Botol 2 50,000 100,000 15 LT akar kilogram 1 25,000 25,000 16 LT Daun kilogram 2 20,000 40,000 17 Curacron botol 1 52,000 52,000 18 Papan 3 m lembar 24 13,000 312,000 19 Galar 3 cm lembar 12 13,000 156,000 20 Kaso lembar 9 9,000 81,000 21 Paku 4 kilogram 0.60 12,000 7,200 22 Paku 5 kilogram 0.20 12,000 2,400 23 Paku 7 kilogram 0.20 12,000 2,400 24 Paku 10 kilogram 0.20 12,000 2,400 25 Koran bekas kubik 1 80,000 80,000
Total 8,195,400 Pendapatan pot/pcs 1,000 18,878 18,878,000
Keuntungan/laba (pendapatan - T. Biaya) 10,682,600
117
Lampiran 11. Analisis Pendapatan Bunga Dracaena fragrans
No Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp)
Total Biaya (Rp)
1 Pencucian (Borongan) 60,000 2 Penyetekan (penyemaian) pcs 1,000 17 17,000 3 Media tanam (cocopeat) karung 10 15,000 150,000 4 Lilin kilogram 10 13,000 130,000 5 Mulsa lembar 1 450,000 450,000 13 Bibit batang 1,000 6,769 6,769,000 14 Root up Botol 4 50,000 200,000 15 LT akar kilogram 3 25,000 75,000 16 LT Daun kilogram 1 20,000 20,000 17 Curacron botol 1 52,000 52,000 18 Papan 3 m lembar 8 13,000 104,000 19 Galar 3 cm lembar 4 13,000 52,000 20 Kaso lembar 3 9,000 27,000 21 Paku 4 kilogram 0.25 12,000 3,000 22 Paku 5 kilogram 0.25 12,000 3,000 23 Paku 7 kilogram 0.25 12,000 3,000 24 Paku 10 kilogram 0.25 12,000 3,000 25 Koran bekas kilogram 0.50 80,000 40,000
Total 8,158,000 Pendapatan pot/pcs 1,000 23,075 23,075,000
Keuntungan/laba (pendapatan - Total Biaya) 14,917,000
118
Lampiran 12. Jumlah Produksi, Hasil Produksi, dan Persentase Keberhasilan Produksi Bunga Dracaena fragrans, Dracaena sandarian, Dracaena compacta, dan Polycias
Tahun Dracaena fragrans
Jumlah Produksi Hasil Produksi Keberhasilan (%)
2005 14.159.150 12.391.642 86
2006 13.698.002 12.675.975 92 2007 5.811.950 4.648.934 81 2008 2.920.750 2.526.461 87 2009 5.421.800 5.082.612 94 2010 3.276.700 2.496.963 77
Rata - Rata 7.548.059 6.637.098 86
Tahun Dracaena sandariana
Produksi Awal Produksi Akhir Keberhasilan (%)
2005 1.090.281 817.490 76 2006 981.053 857.221 87 2007 1.232.524 1.134.841 91 2008 1.084.290 925.831 85 2009 735.980 616.663 84 2010 572.663 489.679 88
Rata - Rata 949.465 806.954 85
Tahun Dracaena compacta
Produksi Awal Produksi Akhir Keberhasilan (%)
2005 273.420 163.141 59 2006 182.280 122.128 67 2007 218.860 169.620 79 2008 182.280 91.140 50 2009 325.810 117.127 77 2010 273.420 216.002 79
Rata - Rata 242.678 146.526 68
Tahun Polycias
Produksi Awal Produksi Akhir Keberhasilan (%)
2005 3.314.780 2.529.675 74
2006 4.401.860 3.050.320 70 2007 6.401.480 5.291.768 82 2008 6.742.420 4.980.274 73 2009 4.884.500 3.772.417 76 2010 4.344.424 3.311.930 75
Rata - Rata 5.014.911 3.822.731 75
119
Lampiran 13. Produksi, Penerimaan, Biaya Produksi, dan Pendapatan Bunga Dracaena fragrans, Dracaena sandarian, Dracaena compacta, dan Polycias
Dracaena fragrans
Tahun Produksi (pot/pcs) Penerimaan Biaya Produksi Pendapatan
2005 12.391.642 285.937.127.613 103.978.263.827 181.958.863.786 2006 12.675.975 292.498.127.279 106.364.107.735 186.134.019.543 2007 4.648.934 107.274.140.513 39.009.200.999 68.264.939.514 2008 2.526.461 58.298.076.038 21.199.530.056 37.098.545.982 2009 5.082.612 117.281.271.900 42.648.197.292 74.633.074.608 2010 2.496.963 57.617.421.225 20.952.016.533 36.665.404.692
Dracaena sandariana
Tahun Produksi
(pcs) Penerimaan Biaya Produksi Pendapatan 2005 817.490 15.429.307.581 6.890.133.306 8.539.174.275 2006 857.221 16.179.184.058 7.224.999.201 8.954.184.857 2007 1.134.841 21.418.990.544 9.564.894.559 11.854.095.985 2008 925.831 17.474.125.989 7.803.270.292 9.670.855.698 2009 616.663 11.638.898.217 5.197.482.766 6.441.415.451 2010 489.679 9.242.193.141 4.127.206.775 5.114.986.366
Dracaena compacta
Tahun Produksi
(pcs) Penerimaan Biaya Produksi Pendapatan 2005 163.141 9.788.436.000 3.979.880.193 5.808.555.807 2006 122.128 7.327.656.000 2.979.351.653 4.348.304.347 2007 169.620 10.177.176.000 4.137.937.990 6.039.238.010 2008 91.140 5.468.400.000 2.223.396.756 3.245.003.244 2009 253.837 15.230.238.000 6.192.462.468 9.037.775.532 2010 216.002 12.960.108.000 5.269.450.312 7.690.657.688
Polycias
Tahun Produksi
(pcs) Penerimaan Biaya Produksi Pendapatan 2005 2.529.675 114.594.277.500 83.157.500.340 31.436.777.160 2006 3.050.320 138.179.505.060 100.272.565.871 37.906.939.189 2007 5.291.768 239.717.108.520 173.955.244.260 65.761.864.260 2008 4.980.274 225.606.421.260 163.715.557.722 61.890.863.538 2009 3.772.417 170.890.508.220 124.009.922.707 46.880.585.513 2010 3.311.930 150.030.407.256 108.872.396.725 41.158.010.531
120
Lampiran 14. Analisis Fluktuasi Produksi Bunga Dracaena fragrans
Kondisi Jarak Produksi/
Thn kejadian Peluang Harga Pendapatan
Rendah Tinggi
Tertinggi 9.717.660 12.675.975 12.675.975 2 0,33 23.075 292.498.123.125
Normal 4.628.154 6.759.344 6.759.344 2 0,33 23.075 155.971.862.800
Terendah 2.496.963 4628153,5 2.496.963 2 0,33 23.075 57.617.421.225
1,00 506.087.407.150
Expected Return
Variance Standard Deviation
Coefficien Variation
(Rij - Ri)² Pij(Rij - Ri)²
97.499.374.375 38.024.512.014.065.600.000 12.674.837.338.021.900.000
51.990.620.933 10.812.098.660.134.200.000 3.604.032.886.711.410.000
19.205.807.075 1.475.452.101.608.480.000 491.817.367.202.827.000
168.695.802.383 16.770.687.591.936.100.000 129.501.689.533 0,76766
Lampiran 15. Analisis Fluktuasi Produksi Bunga Polycias
Kondisi Jarak Produksi/
Thn kejadian Peluang Harga Pendapatan
Rendah Tinggi
Tertinggi 4.557.250 5.291.768 5.291.768 2 0,33 45.300 239.717.108.520
Normal 3.176.203 3.822.731 3.822.731 2 0,33 45.300 173.169.699.200
Terendah 2.529.675 3.176.203 2.529.675 2 0,33 45.300 114.594.277.500
1,00 527.481.085.220
Expected Return
Variance Standard Deviation
Coefficien Variation
(Rij - Ri)² Pij(Rij - Ri)²
79.905.702.840 25.539.685.385.417.500.000 8.513.228.461.805.850.000
57.723.233.067 13.327.886.542.674.900.000 4.442.628.847.558.290.000
38.198.092.500 5.836.377.082.554.220.000 1.945.459.027.518.070.000
175.827.028.407 14.901.316.336.882.200.000 122.070.947.964 0,69427
121
Lampiran 16. Analisis Fluktuasi Produksi Bunga Dracaena sandariana
Kondisi Jarak Produksi/ Thn
Kejadian Peluang Harga Pendapatan
Rendah Tinggi
Tertinggi 970.898 1.134.841 1.134.841 1 0,17 18.874 21.418.990.544
Normal 648.316 806.954 806.954 3 0,50 18.874 15.230.449.922
Terendah 489.679 648.316 489.679 2 0,33 18.874 9.242.193.141
1,00 45.891.633.607
Expected Return
Variance Standard Deviation
Coefficien Variation
(Rij - Ri)² Pij(Rij - Ri)²
3.569.831.757 318.592.469.389.260.000.000 53.098.744.898.210.000.000
7.615.224.961 57.991.651.205.317.500.000 28.995.825.602.658.700.000
3.080.731.047 37.963.615.139.413.600.000 12.654.538.379.804.500.000
14.265.787.765 94.749.108.880.673.300.000 9.733.915.393 0,68233
Lampiran 17. Analisis Fluktuasi Produksi Bunga Dracaena compacta
Jarak Produksi/
Thn Kejadian Peluang Harga Pendapatan
Kondisi Rendah Tinggi
Tertinggi 181.264 216.002 216.002 1 0,17 60.000 12.960.120.000
Normal 118.833 146.526 146.526 3 0,50 60.000 8.791.569.000
Terendah 91.140 118833,075 91.140 2 0,33 60.000 5.468.400.000
1,00 27.220.089.000
Expected Return
Variance Standard Deviation
Coefficien Variation
(Rij - Ri)² Pij(Rij - Ri)²
2.160.020.000 116.642.160.010.000.000.000 19.440.360.001.666.700.000
4.395.784.500 19.322.921.370.440.300.000 9.661.460.685.220.130.000
1.822.800.000 13.290.399.360.000.000.000 4.430.133.120.000.000.000
8.378.604.500 33.531.953.806.886.800.000 5.790.678.182 0,69113
Lampiran 18. DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA
ANALISIS LINGKUNGAN INTENAL DAN EKSTERNALUSAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS RESPONDEN
Nama : Jabatan : Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui adalah :
ANALISIS PORTOFOLIOPENGEMBANGAN(Kasus : CV Bunga Indah Farm
DEPARTEMEN AGRIBISNISFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA ANALISIS LINGKUNGAN INTENAL DAN EKSTERNAL
USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS RESPONDEN
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui
PORTOFOLIO INVESTASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN TANAMAN HIAS TROPIS
CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat)
Oleh : OKY PRATAMA
(H34086065)
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
122
USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui
INVESTASI DAN STRATEGI
123
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 1. Bagaimana sejarah berdiri serta kondisi umum perusahaan? 2. Apa yang menjadi visi, misi serta tujuan didirikannya perusahaan? 3. Bagaimana bentuk struktur organisasi perusahaan? 4. Latar belakang pendirian perusahaan? 5. Apa kendala utama dalam mejalankan usaha bunga hias tropis?
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN A. Sumberdaya manusia 1. Berapa luas lahan yang dimiliki oleh CV Bunga Indah Farm? 2. Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan perusahaan? Adakan kualifikasi dalam
merekrut tenaga kerja? 3. Apakah pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasan efektif? 4. Apakah perusahaan menyelenggarakan pelatihan khusus untuk meningkatkan
ketrampilan karyawan? Seperti apa pelatihan yang diberikan? 5. Apa saja sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan untuk menunjang usaha? B. Keuangan 1. Dari mana saja sumber modal yang digunakan CV Bunga Indah Farm? 2. Bagaimana sistem manajemen keuangan perusahaan? 3. Apa saja yang mempengaruhi pendapatan perusahaan? C. Produksi dan operasi 1. Apa saja input yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi perusahaan? (bahan baku,
peralatan, dan perlengkapan) 2. Bagaimana perusahaan memperoleh input tersebut? Apakah terdapat kendala dalam
memperoleh bahan baku? 3. Apakah terdapa fluktuasi harga input? Jika ada, berapa besar? 4. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses produksi? Adakah
spesialisasi kerja dalam kegiatan produksi? 5. Berapa lama siklus produksi yang dibutuhkan? 6. Bagaimana proses produksi yang dilakukan perusahaan? 7. Apa dasar penentuan jumlah produksi pada perusahaan? (contoh : permintaan, harga,
dll) 8. Adakah standar mutu yang ditetapkan perusahaan? Jika ada, bagaimana standar mutu
tersebut? 9. Apa teknologi yang diperlukan untuk produksi? Apakah teknologi tersebut
berpengaruh pada keberhasilan produksi? 10. Apakah terdapat fluktuasi keberhasilan produksi? Apa yang menyebabkan terjadinya
fluktuasi keberhasilan produksi? D. Pemasaran 1. Berapa harga yang diterapkan untuk masing-masing komoditas? 2. Apakah terdapat fluktuasi harga komoditas? Apa yang mempengaruhi? 3. Bagaimana kegiatan distribusi dan penjualan perusahaan? 4. Bagaimana proses pengiriman produk ke ke konsumen? 5. Bagaimana preferensi konsumen terhadap masing-masing komoditas? 6. Apakah terdapat kendala dalam pemasaran kepada konsumen? 7. Daerah mana saja yang dijadikan daerah pemasaran atas produk yang dijual? E. Penelitian dan pengembangan 1. Adakah kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan? 2. Adakah divisi khusus perusahaan yang menangani kegiatan penelitian dan
pengembangan? 3. Adakah inovasi yang dihasilkan perusahaan? Apa saja inovasi tersebut?
124
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN A. Sosial 1. Bagaimana tanggapan masyarakat atas bisnis yang dijalankan CV Bunga Indah
Farm? 2. Adakah kemitraan yang terjalin antara CV Bunga Indah Farm dengan petani tanaman
hias? 3. Apa kontribusi yang diberikan CV Bunga Indah Farm terhadap lingkungan dan
masyarakat? B. Ekonomi 1. Bagaimana kondisi pasar tanaman hias tropis secara umum di Indonesia? 2. Bagaimana prospek dan potensi tanaman hias tropis ditinjau dari segi permintaan dan
kesediaan bahan baku? 3. Apa dampak perubahan harga dan biaya produksi pada usaha tanaman hias tropis
yang dijalankan CV Bunga Indah Farm? 4. Bagaimana tingkat pendapatan masyarakat sekitar? 5. Bagaimana perkembangan tingkat harga bunga hias tropis? 6. Bagaimana perkembangan tingkat bahan baku yang mendukun kegiatan produksi
bunga hias tropis? C. Politik 1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan yang ada di Indonesia
mempengaruhi usaha yang dijalankan CV Bunga Indah Farm? 2. Adakah peraturan atau undang-undang yang mengatur produksi bunga hias tropis
yang dijalankan CV Bunga Indah Farm? 3. Bagaimana sistem regulasi dan perpajakan yang dibebankan pada CV Bunga Indah
Farm? D. Teknologi 1. Bagaimana teknologi mempengaruhi kegiatan usaha yang dijalankan CV Bunga
Indah Farm? 2. Teknologi apa saja yang sesuai diterapkan pada CV Bunga Indah Farm? 3. Bagaimana perkembangan teknologi produksi bunga hias tropis? 4. Teknologi apa saja yang sudah diterapkan perusahaan dalam produksi bunga hias
tropis? E. Pelanggan 1. Bagaimana loyalitas pelanggan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan? 2. Adakah perbedaan harga yang diterima pelanggan dengan konsumen yang bukan
pelanggan? 3. Bagaimana kualitas produk yang diharapkan pelanggan?
F. Pemasok 1. Berapa jumlah pemasok saat ini? 2. Bagaimana kemampuan pemasok dalam memenuhi kebutuhan bahan baku? 3. Adakah pemasok lain selain pemasok langganan? 4. Dimana sajakah lokasi pemasok? 5. Bagaimana bentuk kerjasama yang dilakukan perusahaan dengan para pemasok?
Lampiran 19. KUESIONER PENELITIAN
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNALUSAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS
Nama : Jabatan : Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yangadalah :
ANALISIS PORTOFOLIOPENGEMBANGAN(Kasus : CV Bunga Indah Farm
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
KUESIONER PENELITIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS RESPONDEN
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui
PORTOFOLIO INVESTASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN TANAMAN HIAS TROPIS
CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat)
Oleh : OKY PRATAMA
(H34086065)
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
125
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah
telah disetujui
INVESTASI DAN STRATEGI
126
PENENTUAN FAKTOR INTERNAL Faktor internal merupakan faktor yang terkait dengan kuantitas maupun
kualitas semua aspek yang terdapat pada CV Bunga Indah Farm. Aspek tersebut mencakup aspek sumberdaya, kemampuan manajerial perusahaan dan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan. Faktor internal tersebut dapat menjadi kekuatan ataupun kelemahan CV Bunga Indah Farm. Masing-masing faktor strategis kekuatan dan kelemahan akan menghasilkan variabel yang paling berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Responden dapat mengurangi atau menambahkan aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan internal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk menunjukkan seberapa kuat atau lemahnya faktor strategis. Dalam upaya merumuskan strategi terbaik, faktor kekuatan harus dapat dimanfaatkan secara optimal dan meminimalkan faktor kelemahan. Petunjuk pengisian: 1. Berikan tanda (√) kepada kolom kekuatan pada tabel 1, apabila faktor-faktor
tersebut menjadi kekuatan dalam proses perumusan strategi CV Bunga Indah Farm.
2. Berikan tanda (√) pada kolom kelemahan pada tabel 1, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam proses perumusan strategi CV Bunga Indah Farm.
3. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan berdasarkan ketentuan : a. Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai kekuatan yang kuat b. Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai kekuatan yang lemah c. Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai kelemahan yang kuat d. Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai kelemahan yang kuat
Analisis Lingkungan Internal
No Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
1 Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias
2 Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan
3 Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
4 Harga tanaman hias relatif stabil
5 Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias
6 Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias 7 Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias
8 Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku
127
PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal merupakan faktor yang terkait dengan lingkungan luar
perusahaan yang turut memberikan dampak terhadap pemilihan strategi dan menentukan situasai bisnis perusahaan. Faktor eksternal terdiri atas aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, pelanggan, dan pemasok pada industri yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat di lingkungan eksternal dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Masing-masing faktor strategis peluang dan ancaman akan menghasilkan variabel yang paling berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Responden dapat mengurangi atau menambahkan aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktor tersebut. Perumusan strategi bertujuan untuk meraih peluang yang ada dan menghindari ancaman yang mungkin dapat menimbulkan kerugian perusahaan.
Petunjuk pengisian: 1. Berikan tanda (√) kepada kolom kekuatan pada tabel 2, apabila faktor-faktor
tersebut menjadi peluang dalam proses perumusan strategi CV Bunga Indah Farm.
2. Berikan tanda (√) pada kolom kelemahan pada tabel 2, apabila faktor-faktor tersebut menjadi ancaman dalam proses perumusan strategi CV Bunga Indah Farm.
3. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor peluang dan ancaman berdasarkan ketentuan : a. Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai peluang yang kuat b. Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai peluang yang lemah c. Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai ancaman yang kuat d. Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai ancaman yang lemah
Analisis Lingkungan Eksternal
No Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman 4 3 2 1
1 Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
2 Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
3 Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
4 Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
5 Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
6 Persyaratan ekspor tanaman hias
7 Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
Lampiran 20. KUESIONER PENELITIAN
PEMBERIAN BOBOT TERHADAP INTERNAL DAN EKSTERNAL
USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS RESPONDENNama : Jabatan : Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk pensehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui adalah :
ANALISIS PORTOFOLIOPENGEMBANGAN(Kasus : CV Bunga Indah Farm
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMENINSTITUT PERTANIAN BOGOR
KUESIONER PENELITIAN PEMBERIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR STRATEGIS
INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
IDENTITAS RESPONDEN
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar adanya, karena kuesioner ini adlah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui
PORTOFOLIO INVESTASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN TANAMAN HIAS TROPIS
CV Bunga Indah Farm Sukabumi, Jawa Barat)
Oleh : OKY PRATAMA
(H34086065)
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
128
FAKTOR STRATEGIS
USAHA TANAMAN HIAS TROPIS PADA CV BUNGA INDAH FARM
Saya sangat berharap agar Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektir dan benar elitian skripsi dengan tujuan ilmiah
sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang telah disetujui
INVESTASI DAN STRATEGI
129
1. Pemberian nilai bobot terhadap faktor strategis internal Petunjuk Pengisian a. Tentukan nilai bobot terhadap faktor-faktor strategis internal tersebut
dengan memberikan nilai 1,2, atau 3 pada kolom yang tersedia. b. Penentuan nilai bobot berdasarkan keterangan berikut :
Þ Nilai 1 = jika bobot horizontal kurang penting daripada bobot vertikal Þ Nilai 2 = jika bobot horizontal sama penting dengan bobot vertikal Þ Nilai 3 = jika bobot horizontal lebih penting daripada bobot vertikal
c. Cara membaca perbadingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan seterusnya secara konsisten.
Faktor Lingkungan Internal A B C D E F G H Total Bobot
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
D Harga tanaman hias relatif stabil
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku
130
2. Pemberian nilai bobot terhadap faktor strategis eksternal Petunjuk Pengisian d. Tentukan nilai bobot terhadap faktor-faktor strategis ekternal tersebut
dengan memberikan nilai 1,2, atau 3 pada kolom yang tersedia. e. Penentuan nilai bobot berdasarkan keterangan berikut :
Þ Nilai 1 = jika bobot horizontal kurang penting daripada bobot vertikal Þ Nilai 2 = jika bobot horizontal sama penting dengan bobot vertikal Þ Nilai 3 = jika bobot horizontal lebih penting daripada bobot vertikal
f. Cara membaca perbadingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan seterusnya secara konsisten.
Faktor Lingkungan Eksternal A B C D E F G Total Bobot
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
F Persyaratan ekspor tanaman hias G Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
131
Lampiran 21. Hasil Pengisian Kuisioner Analisis Faktor InternalPerusahaan Responden 1 : Bapak Wahyudin
Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias
√
√
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan √
√
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
√
√
D Harga tanaman hias relatif stabil √ √
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias √ √
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias √ √ G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias √ √
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku √ √
Responden 2 : Bapak Erick
Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias √ √
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan √ √
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias √ √
D Harga tanaman hias relatif stabil √ √
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias
√
√
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias √
√
G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias √ √
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku √ √
Responden 3 : Bapak Toupik
Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias √ √
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan √ √
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias √ √
D Harga tanaman hias relatif stabil √ √
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias √ √
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias √ √
G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias √ √
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku √ √
132
Responden 4 : Bapak Asep
Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias
√
√
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan
√
√
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
√
√
D Harga tanaman hias relatif stabil √
√
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias
√
√
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias
√
√
G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias
√
√
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku √ √
Analisis Faktor Eksternal Perusahaan Responden 1 : Bapak Wahyudin
Faktor Strategis Eksternal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
√
√
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
√
√
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
√
√
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
√
√
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
√
√
F Persyaratan ekspor tanaman hias √
√
G
Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
√
√
Responden 2 : Bapak Erick
Faktor Strategis Eksternal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis) √ √
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
√
√
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
√
√
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
√
√
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
√
√
F Persyaratan ekspor tanaman hias √
√
G
Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
√
√
133
Responden 3 : Bapak Toupik
Faktor Strategis Eksternal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
√
√
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
√
√
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
√
√
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
√
√
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
√
√
F Persyaratan ekspor tanaman hias √
√
G
Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias √ √
Responden 4 : Bapak Asep
Faktor Strategis Eksternal Kekuatan Kelemahan 4 3 2 1
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
√
√
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
√
√
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias √ √
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
√
√
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
√
√
F Persyaratan ekspor tanaman hias √
√
G
Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias
√
√
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Responden 1 : Bapak Wahyudin A B C D E F G H Total Bobot A 2 2 2 2 1 1 1 11 0,09821 B 2 2 2 2 1 2 1 12 0,10714 C 2 2 3 3 3 3 2 18 0,16071 D 2 2 1 3 2 3 1 14 0,125 E 2 2 1 1 2 3 1 12 0,10714 F 3 3 1 2 2 2 1 14 0,125 G 3 2 1 1 1 2 1 11 0,09821 H 3 3 2 3 3 3 3 20 0,17857 112
134
Responden 2 : Bapak Erick A B C D E F G H Total Bobot A 3 2 3 3 3 3 1 18 0,16071 B 1 3 2 2 2 2 1 13 0,11607 C 2 1 3 3 3 3 2 17 0,15179 D 1 2 1 1 3 2 1 11 0,09821 E 1 2 1 3 2 3 1 13 0,11607 F 1 2 1 1 2 3 3 13 0,11607 G 1 2 1 2 1 1 1 9 0,08036 H 3 3 2 3 3 1 3 18 0,16071 112
Responden 3 : Bapak Toupik A B C D E F G H Total Bobot A 3 3 3 3 3 3 2 20 0,17857 B 1 1 1 2 2 2 1 10 0,08929 C 1 3 3 3 3 3 2 18 0,16071 D 1 3 1 2 2 2 1 12 0,10714 E 1 2 1 2 2 2 1 11 0,09821 F 1 2 1 2 2 2 1 11 0,09821 G 1 2 1 2 2 2 1 11 0,09821 H 2 3 2 3 3 3 3 19 0,16964 112
Responden 4 : Bapak Asep A B C D E F G H Total Bobot A 2 1 2 2 2 2 3 14 0,125 B 2 1 1 2 2 2 1 11 0,09821 C 3 3 3 3 3 3 2 20 0,17857 D 2 3 1 1 2 2 1 12 0,10714 E 2 2 1 3 2 2 2 14 0,125 F 2 2 1 2 2 2 2 13 0,11607 G 2 2 1 2 2 2 2 13 0,11607 H 1 3 2 3 2 2 2 15 0,13393 112
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Responden 1 : Bapak Wahyudin
A B C D E F G Total Bobot A 2 2 3 1 2 3 13 0,152941 B 2 3 3 3 3 2 16 0,188235 C 2 1 1 1 2 3 10 0,117647 D 1 1 3 3 3 3 14 0,164706 E 3 1 3 2 3 3 15 0,176471 F 2 1 2 1 1 3 10 0,117647 G 1 2 1 1 1 1 7 0,082353
84
135
Responden 2 : Bapak Erick A B C D E F G Total Bobot A 3 3 2 2 2 3 15 0,178571 B 1 2 1 3 3 3 13 0,154762 C 1 2 1 3 3 2 12 0,142857 D 2 3 3 3 2 3 16 0,190476 E 2 1 1 1 2 3 10 0,119048 F 2 1 1 2 2 3 11 0,130952 G 1 1 2 1 1 1 7 0,083333
84 Responden 3 : Bapak Toupik
A B C D E F G Total Bobot A 3 2 2 2 3 3 15 0,178571 B 1 2 3 3 2 3 14 0,166667 C 2 2 1 2 2 3 12 0,142857 D 2 1 3 2 3 3 14 0,166667 E 2 1 2 2 2 2 11 0,130952 F 1 2 2 1 2 3 11 0,130952 G 1 1 1 1 2 1 7 0,083333
84 Responden 4 : Bapak Asep
A B C D E F G Total Bobot A 3 3 3 3 3 3 18 0,214286 B 1 2 2 2 3 3 13 0,154762 C 1 2 2 3 2 2 12 0,142857 D 1 2 2 3 3 3 14 0,166667 E 1 2 1 1 2 3 10 0,119048 F 1 1 2 1 2 2 9 0,107143 G 1 1 2 1 1 2 8 0,095238
84
Keterangan Faktor Lingkungan Internal
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan
C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias
D Harga tanaman hias relatif stabil
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias
G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku
136
Keterangan Faktor Lingkungan Eksternal
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis)
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias
F Persyaratan ekspor tanaman hias
G Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias Lampiran 22. Hasil Analisis Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE) Hasil Analisis Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Faktor Lingkungan Internal Bobot Rating Peringkat
A Peralatan produksi dan operasi yang mendukung untuk produksi tanaman hias 0,14 4,00 0,56
B Pangsa pasar ekspor dikuasiai oleh perusahaan 0,10 4,00 0,41 C Inovasi dan variasi produk terhadap tanaman hias 0,16 3,50 0,57 D Harga tanaman hias relatif stabil 0,11 4,00 0,44
E Kemampuan tenaga kerja produksi belum memenuhi untuk produksi tanaman hias 0,11 2,00 0,22
F Fluktuasi keberhasilan produksi tanaman hias 0,11 1,75 0,20 G Ketidaktersediaan bahan baku tanaman hias 0,10 2,00 0,20
H Belum ada standar penanganan bahan baku kepada pemasok bahan baku 0,16 1,50 0,24
1,00 22,75 2,84 Hasil Analisis Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor Lingkungan Eksternal Bobot Rating Peringkat
A Permintaan produk yang tinggi (ekspor tanaman hias tropis) 0,18 4,00 0,72
B Kebijakan pemerintah pusat maupun daerah terhadap tanaman hias 0,17 4,00 0,66
C Preferensi konsumen terhadap tanaman hias 0,14 3,75 0,51
D Jumlah pemasok produk banyak, harga bahan baku relatif stabil 0,17 4,00 0,69
E Daya tawar-menawar pembeli yang tinggi terhadap produk tanaman hias 0,14 2,00 0,27
F Persyaratan ekspor tanaman hias 0,12 2,00 0,24 G Kondisi negara tujuan terhadap tanaman hias 0,09 1,50 0,13
1,00 21,25 3,23
137
Lampiran 23. Hasil Analisis QSPM
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan 1 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 4 0,56 4 0,56 4 0,56 Kekuatan 2 0,10 4 0,41 4 0,41 4 0,41 3 0,31 4 0,41 4 0,41 Kekuatan 3 0,16 4 0,65 4 0,65 4 0,65 2 0,33 4 0,65 2 0,33 Kekuatan 4 0,11 2 0,22 3 0,33 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 Kelemahan 1 0,11 4 0,45 4 0,45 2 0,22 2 0,22 3 0,33 2 0,22 Kelemahan 2 0,11 3 0,34 4 0,46 3 0,34 3 0,34 3 0,34 3 0,34 Kelemahan 3 0,10 3 0,29 4 0,39 3 0,29 2 0,20 2 0,20 2 0,20 Kelemahan 4 0,16 2 0,32 2 0,32 2 0,32 1 0,16 2 0,32 2 0,32 Peluang 1 0,18 4 0,72 4 0,72 4 0,72 4 0,72 4 0,72 4 0,72 Peluang 2 0,17 4 0,66 4 0,66 2 0,33 4 0,66 4 0,66 4 0,66 Peluang 3 0,14 4 0,55 4 0,55 4 0,55 3 0,41 4 0,55 2 0,27 Peluang 4 0,17 4 0,69 4 0,69 2 0,34 3 0,52 4 0,69 2 0,34 Ancaman 1 0,14 2 0,27 2 0,27 4 0,55 2 0,27 2 0,27 2 0,27 Ancaman 2 0,12 2 0,24 4 0,49 2 0,24 3 0,37 4 0,49 2 0,24 Ancaman 3 0,09 1 0,09 3 0,26 1 0,09 1 0,09 3 0,26 1 0,09
STAS 6,47 7,21 5,57 5,38 6,68 5,21 Lampiran 24. Foto dan Gambar 1. Layout CV Bunga Indah Farm
119
2. Gambar Produk CV Bunga Indah Farm 3. Gambar Sumber Fluktuasi Produksi Sumber Fluktuasi Produksi pada Polycias
Dracaena fragrans
Dracaena compacta
Polycias
Dracaena sandariana
cxx
Sumber Fluktuasi Produksi pada Dracaena compacta
Sumber Fluktuasi Produksi pada Dracaena sandariana 4. Kegiatan Produksi
cxxi