ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI · primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan ... Pengembangan Karir ... 2.4.1 Pengertian Talent Management

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI

TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA

KERJA DAN TRANSMIGRASI

Oleh

DINI MARLIANI

H24070029

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

RINGKASAN

DINI MARLIANI. H24070029. Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan ALIM SETIAWAN S.

Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin masa depan sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang dikembangkan dan dipertahankan akan memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan organisasi pemerintah yang berusaha untuk mengembangkan karir pegawainya melalui talent management. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (2) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (3) Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management. Data penelitian yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti, hasil penelitian terdahulu, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif, analisis SWOT, dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Analisis deskriptif bertujuan untuk mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal organisasi sehingga diperoleh strategi alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management, serta AHP digunakan untuk menganalisis nilai prioritas dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Berdasarkan hasil analisis, pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management merupakan inisiatif organisasional. Faktor-faktor yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim. Alternatif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring, action learning, dan penugasan singkat. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan, pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.

Keyword: Pengembangan Karir, Talent Management, SWOT, AHP, Action

Learning, Coaching & Mentoring

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI

TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA

KERJA DAN TRANSMIGRASI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh:

DINI MARLIANI

H24070029




BOGOR

2011

Judul Skripsi : Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Nama : Dini Marliani

NRP : H24070029

Menyetujui,

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM Alim Setiawan S, S.TP, M.Si.

NIP. 19671020 199403 2 001 NIP. 19820227 200912 1 001

Mengetahui:

Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

NIP. 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP

Dini Marliani dilahirkan pada tanggal 17 Maret 1989 di Sumedang yang

merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Sadna dan Yayat Rohayat.

Penulis memulai pendidikan di TK Daya Wanita pada tahun 1994, kemudian

melanjutkan Sekolah Dasar di SD Negeri Cieunteung pada tahun 1995,

melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Darmaraja pada

tahun 2001, dan menempuh pendidikan menengah atas pada tahun 2004-2007 di

SMA Negeri 2 Sumedang.

Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk

IPB (USMI) pada tahun 2007 diterima sebagai mahasiswa Departemen

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan Minor Pengembangan

Usaha Agribisnis. Selama menjadi mahasiswa aktif dalam organisasi internal dan

eksternal kampus, yaitu Paguyuban Karya Salemba Empat (KSE) IPB periode

2010-2011 sebagai Bendahara Umum, BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai

staf Kementerian Pengembangan Sumber Daya Manusia, BEM FEM IPB periode

2008-2009 sebagai Wakil Bendahara dan BEM Muda FEM 2008. Disamping itu

juga aktif dalam berbagai acara kepanitiaan, diantaranya Leadership and

Entrepreneurship School 2010, Latihan Kepemimpinan dan Manajemen

Mahasiswa 2010, The 4th Banking Goes To Campus, Greenation, Femers to

Famous, dan IPB Green Living Movement 2011. Aktif mengikuti seminar,

pelatihan, dan perlombaan karya tulis yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas,

Departemen, maupun instansi lainnya. Juara 3 dalam Com@ Marketing

Competition, 20 Besar dalam LKTI SeJawa, serta Juara 2 tingkat Nasional dalam

LKTI IPB’s Dedication for Education. Selama menjalani perkuliahan,

memperoleh beasiswa dari Karya Salemba Empat periode 2009-2010 dan 2010-

2011.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah SWT atas

segala Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management

pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi

dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Manajemen talenta merupakan hal yang diperhatikan sunguh-sunguh oleh

banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi

tersebut. Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki

talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga

pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi,

manajemen talenta yang sistematis diawali dengan kejelasan mengenai standar

kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau

kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan

yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di

lingkungan lembaga ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan,

sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan

perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu

proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.

Bogor, Juli 2011

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis penjatkan kepada Allah SWT atas Rahmat dan

Hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama

dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa

penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, dan kerjasama dari

berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima

kasih kepada:

1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. sebagai

dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi

dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.

2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen penguji skripsi yang telah bersedia

meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian skripsi dan memberikan

saran dalam penulisan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM

IPB.

4. Seluruh dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang

sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.

5. Drs. H. A. Muhaimin Iskandar, M.Si, Bapak Jajilun Pawaid, Bapak Fauzi, Ibu

Elsie Armaita, Ibu Gunarti, Bapak Ali, Bapak Agus Wardjito, Bapak Vidi Arga

Utmo, Bapak Boeya dan seluruh jajaran Biro Organisasi dan Kepegawaian di

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang telah memberikan

kemudahan dalam penelitian.

6. Yayasan Karya Salemba Empat dan donatur yang telah memberikan

kepercayaan serta bantuan moril dan materiil dalam penyusunan tugas akhir

ini.

7. Mama who always in my heart, Keluarga besar A. Djuanda, teteh (Ai Rosita),

aa (Baitul Khoiri), yang selalu mendoakan, memberikan motivasi, bantuan

moril dan materiil selama penyusunan skripsi.

8. Sahabat sekaligus saudara tercinta di Wisma Balio Atas (Ulil, Tiara, Tantow,

Atha, Kiki, Syifa, Ida, Lintang, Lisa, Dian, Dinis, ka Wastu, ka Resni) yang

selalu mengajarkan pengalaman kebersamaan dan saling membantu dalam suka

dan duka.

9. Teman-teman satu bimbingan (Bunga, Dian, Nanda, Leily, Viki) yang telah

bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.

10. Teman-teman Manajemen 44 terutama Intan, Putri, Uul, Eka, Elis, Atul, Arief,

Agung, Ima, Ica atas bantuan, doa, dan semangat yang selalu kalian berikan.

11. Felish, Julian, Jason, Ma Joon, Kyu, Henry, yang selalu memberikan inspirasi-

inspirasi unik dalam pembuatan cerita dan karya-karya lainnya.

12. Teman-teman Paguyuban Mahasiswa Beasiswa KSE IPB (Ka Fuadi, ka Nita,

Adi, Kanov, Abas, Ferdi, Mar’ah, Nyit-Nyit, Rifki, Kokoh) yang telah

memberikan kepercayaan, kebersamaan, dan keceriaan.

13. Keluarga besar BEM KM Generasi Inspirasi teruatama Kementerian PSDM (ka

Puspi, ka Faizul, Dean, Ayu, Ridy, Tari, Fuad, Tito, Yanta, Indah, Eva, Fifin,

Za, Uti) atas tawa canda dan keunikan kalian.

14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah kalian berikan hingga

penulisan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya masih

banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Semoga penelitian ini dapat

memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.

Bogor, Juli 2011

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iv

KATA PENGANTAR ....................................................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ vi

DAFTAR ISI ...................................................................................................... viii

DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah ................................................................................. 4 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 5 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................... 5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................................................... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan Karir ............................................................................... 6

2.2. Manfaat Pengembangan Karir ................................................................. 7 2.3. Rencana Pengembangan Karir ................................................................ 9

2.4. Talent Management ................................................................................. 10 2.4.1 Pengertian Talent Management ..................................................... 10 2.4.2 Tujuan Talent Management ........................................................... 12 2.4.3 Pengembangan Talenta .................................................................. 13 2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pool) .................................................... 13 2.4.5 Penetapan Talenta pada Jabatan ..................................................... 14 2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif ........................................ 15

2.5. Manajemen Kepegawaian Negara ........................................................... 17 2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP) ...................................................... 19 2.7. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 21

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................................ 23 3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................. 25 3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................................ 25 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 25

3.4.1 Analisis SWOT .............................................................................. 25 3.4.2 Metode AHP ................................................................................... 27 3.4.3 Formulasi Matematika .................................................................... 28 3.4.4 Pengolahan Horizontal ................................................................... 30 3.4.5 Pengolahan Vertikal ....................................................................... 31

3.4.6 Revisi Pendapat .............................................................................. 32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Penelitian ................................................................. 33

4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .. 33 4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ....... 35 4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi ................................................................................ 36 4.2. Analisis Deskriptif ................................................................................ 39

4.2.1 Tujuan Pengembangan Karir ....................................................... 39 4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ................................................................................ 39

4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT ............................. 41 4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent

Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik ........................... 44 4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui

Talent Management ..................................................................... 44 4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program

Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 45 4.4.3 Tujuan yang Ingin dicapai dalam Penerapan Program

Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 47 4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui

Talent Management ..................................................................... 48 4.5. Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ........ 48 4.5.1 Pengolahan Horizontal ................................................................. 49 4.5.2 Pengolahan Vertikal ..................................................................... 53

4.6. Rekomendasi Alternatif ........................................................................ 56 4.7. Implikasi Manajerial ............................................................................. 56

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ..................................................................................................... 68 2. Saran ................................................................................................................ 68

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 70

LAMPIRAN ....................................................................................................... 72

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Employee Flows .......................................................................................... 15 2. Metode Proses Hirarki Analitik ................................................................... 21 3. Kerangka Operasional Penelitian ................................................................ 24 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik .......................................................... 32 5. Proses Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management

pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .................................... 41 6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ............... 55

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS ................................................................. 18 2. Skala Komparasi ......................................................................................... 20 3. Matriks SWOT ............................................................................................. 26 4. Rata-rata Konsistensi untuk Matrik ............................................................. 30 5. Matrik Analisis SWOT ................................................................................ 42 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor ....................................................... 50 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor ....................... 51 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Tujuan ....................... 52 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif .................... 52 10. Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat ...................................................... 53 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai ............................................ 54 12. Bobot dan Prioritas Alternatif ...................................................................... 54 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi .................................................. 60

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuesioner Penelitian .................................................................................... 73 2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ............. 81 3. Hasil Pengolahan Expert Choice ................................................................. 82 4. Hasil Pengolahan Horizontal dan Vertikal ................................................... 87

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Performance atau kinerja birokrasi mendapat perhatian dari

masyarakat terkait kurang maksimalnya kualitas pelayanan terhadap

masyarakat sampai kecenderungan budaya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme.

Pelayanan publik pada dasarnya menyangkut aspek yang sangat luas.

Pemerintah memiliki fungsi memberikan berbagai pelayanan yang diperlukan

masyarakat. Inpres No. 1 Tahun 1995 tentang Perbaikan dan Peningkatan

Mutu Pelayanan Aparatur Pemerintah Kepada Masyarakat diterbitkan untuk

lebih mendorong komitmen aparatur pemerintah terhadap peningkatan mutu

pelayanan dan tercantum dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 25

Tahun 2009 bahwa Negara wajib melayani setiap warga Negara dan

penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka

pelayanan publik yang merupakan amanat Undang-Undang Dasar Negara

Republik Indonesia Tahun 1945. Hal ini ditujukan untuk membangun

kepercayaan masyarakat, mempertegas hak dan kewajiban setiap warga

Negara dan penduduk serta terwujudnya tanggung jawab Negara dan

korporasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik, meningkatkan kualitas

serta memberi perlindungan bagi setiap warga negara dan penduduk dari

penyalahgunaan wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik.

Upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan tidak hanya ditempuh melalui

keputusan tersebut, tetapi juga melalui peningkatan kemampuan aparat dalam

memberikan pelayanan (Mohamad, 2003).

Upaya yang dapat ditempuh adalah dengan mengarahkan dan

memberikan berbagai materi mengenai manajemen pelayanan dalam diklat-

diklat struktural pada berbagai tingkatan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan

menarik para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang akan

dikembangkan dan dipertahankan sehingga memiliki loyalitas kuat terhadap

tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Salah

satu upaya untuk memperoleh, mengembangkan serta mempertahankan

pegawai yang memiliki kompetensi tinggi dan kinerja yang baik yaitu melalui

2

talent management. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu

proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan tersebut.

Talent Management tidak hanya berbicara mengenai pengembangan dan

pengelolaan karir pegawai, namun juga bagaimana organisasi dapat menarik

dan mengelola sumber daya manusia pilihannya. Pada lingkup yang lebih

luas, talent management juga berarti bagaimana sebuah organisasi mengelola

sumber dayanya mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian

kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan

perusahaan (employee separation) sehingga pada akhirnya tujuan-tujuan

organisasi dapat tercapai (Lewis, 2006).

Sudut pandang lain mengatakan talent adalah orang - orang yang

mempunyai kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh sebuah organisasi

guna proses jangka panjang. Merekalah yang akan menjadi penerus bisnis

perusahaan kelak (Simalongo, 2009). Proses pencarian talenta baru saat ini

masih belum mencapai hasil yang maksimal. Mutu dari SDM yang baru

direkrut seringkali masih belum sesuai dengan apa yang diharapkan

organisasi, sehingga organisasi tersebut harus menambah waktu dan tenaga

untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Talenta dan profesional

di sebuah organisasi adalah penggerak utama keberhasilan perusahaan.

Manajemen talenta merupakan hal yang penting dan diperhatikan

sungguh-sungguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang

memimpin organisasi tersebut (Smilansky, 2008). Pentingnya talenta

sebagian besar disebabkan karena berkurangnya stabilitas dari kelompok

eksekutif senior. Oleh karena itu sangatlah penting untuk memahami

hubungan antara suatu strategi tertentu dengan jenis pemimpin yang cocok

untuk membawa organisasi mencapai tujuannya.

Tuntutan reformasi yang bergulir sejak tahun 1997, bersamaan dengan

arus globalisasi yang memberikan peluang sekaligus tantangan bagi

perbaikan ekonomi, mendorong pemerintah untuk kembali memahami arti

pentingnya suatu kualitas pelayanan serta pentingnya dilakukan perbaikan

mutu pelayanan. Perbaikan pelayanan pemerintah ini, tidak saja ditujukan

untuk memberi iklim kondusif bagi dunia usaha nasional namun juga

3

meningkatkan daya tarik arus investasi ke Indonesia karena kredibilitas dan

kemudahan yang meningkat. Penyedian pelayanan publik yang bermutu

merupakan salah satu alat untuk mengembalikan kepercayaan masyarakat

kepada pemerintah yang semakin berkurang (Mohamad, 2003).

Proses pengembangan pegawai memerlukan usaha yang khusus dan

mendalam. Kendala dalam implementasi pengembangan pegawai masih

menjadi perhatian utama bagi pihak pengembangan sumber daya manusia di

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, karena hasil seleksi pegawai

yang masih belum memenuhi kriteria yang diharapkan. Kementerian Tenaga

Kerja dan Transmigrasi sebagai sebuah lembaga pemerintahan yang bergerak

di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian, memiliki visi Terwujudnya

Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan

Sejahtera. Lembaga pemerintahan ini memiliki peranan penting dalam

pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya. Demi terwujudnya

visi dan misi lembaga tersebut, penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana

yang efektif dan terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good

governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan

informasi yang efektif dibutuhkan suatu sarana untuk mempertahankan

tenaga kerja-tenaga kerja yang sudah ada saat ini. Sebagai bagian dari

pembangunan nasional, bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian

merupakan bagian dari upaya pengembangan sumberdaya manusia dan

sumberdaya alam yang memegang peranan penting dalam mewujudkan

pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dan masyarakat Indonesia

seluruhnya. Melalui program pengembangan karir pegawai kementerian

tenaga kerja dan transmigrasi memiliki tujuan untuk meningkatkan

keterampilan, keahlian dan kompetensi tenaga kerja. Oleh karena itulah

dilakukan penelitian yang menganalisis program pengembangan karir

pegawai pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi melalui talent

management.

4

1.2. Perumusan Masalah

Salah-satu kebutuhan utama yang dihadapi oleh demikian banyak

pimpinan organisasi adalah mendapatkan, mengelola dan mempertahankan

sumber daya manusia handal yang dapat membantu organisasi mencapai

tujuannya. Talent Management merupakan pengembangan kapabilitas

sekelompok kecil eksekutif yang bersifat eksklusif, mengingat para eksekutif

yang sangat cakap ini memberikan manfaat yang sangat signifikan kepada

lembaga atau organisasi (Smilansky, 2008).

Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki

talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga

pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi,

manajemen talenta yang sistematis diawali denga kejelasan mengenai standar

kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau

kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat

kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang

ada di lingkungan lembaga ini.

Namun kini, semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan

pegawai bertalenta, sehingga penerapan program pengembangan karir

melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi

belum sepenuhnya dapat menemukan orang-orang yang tepat untuk

menduduki posisi yang ditawarkan, sehingga perlu tambahan waktu untuk

mengarahkan dan memperbaiki kinerjanya.

Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui

talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi?

2. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi pelaksanaan program

pengembangan karir melalui talent management?

3. Bentuk alternatif strategi apakah yang paling tepat dalam pelaksanaan

pengembangan karir melalui talent management?

5

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir

melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi.

2. Mempengaruhi faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program

pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian

Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program

pengembangan karir melalui talent management.

1.4. Manfaat penelitian

Manfaat penelitian ini adalah:

1. Bagi organisasi, hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan

bagi pihak pengembangan sumber daya manusia untuk memperbaiki dan

memberikan pelayanan yang berkualitas.

2. Bagi pegawai, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja dan

produktivitas pelayanan melalui pelaksanaan talent management.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini memiliki ruang lingkup:

1. Pejabat sebagai pakar penelitian adalah pejabat pada Kementerian Tenaga

Kerja dan Transmigrasi.

2. Aspek yang diteliti adalah program pengembangan karir melalui talent

management yang dilakukan oleh Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengembangan Karir

Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber

daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah:

1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara

keseluruhan.

2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam

perusahaan.

3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk

pengembangan karir.

4. Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk

kepentingan pengembangan karir.

5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam

pengembangan karir.

Menurut Siagian ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap

penerapan pengembangan karir, yaitu:

1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar

Adanya pola yang jelas yang dapat dijadikan pegangan dalam

memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa

membedakan satu sama lain.

2. Adanya kepedulian para atasan langsung

Atasan langsung mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang

karyawan, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan

yang bersangkutan dalam tugas sehari-hari.

3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi

Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan

untuk menentukan langkah-langkah pengembangan tersebut,

meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang

ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir.

Sebaliknya, jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka

mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak

7

dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang

pengembngan karir tersebut.

4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan

Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik

minat dan semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja,

sehingga mereka turut berlomba dalam kesempatan pengembangan karir

yang akan datang.

5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir

Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat

kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus

dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat

kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan

keterampilan kerja yang lebih tinggi.

2.2. Manfaat Pengembangan Karir

Menurut Greer (2001) karir diuraikan sebagai urutan posisi yang

dipegang pada pekerjaan. Karir juga diuraikan dalam konteks gerakan pada

organisasi, yang pada akhirnya karir diuraikan sebagai karakteristik

karyawan. Setiap karir karyawan terdiri atas berbagai pekerjaan, posisi dan

pengalaman yang berbeda-beda.

1. Karir yang senantiasa berubah (protean career)

Karir berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis

pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama

untuk mengelola karirnya. Contohnya, insinyur dapat memutuskan untuk

mengambil cuti dari posisinya dalam manajemen pada United Way Agency

selama setahun. Tugas tersebut bertujuan mengembangkan berbagai

keterampilan manajerialnya dan membantu mengevaluasi dirinya, yaitu

apakah ia lebih menyukai pekerjaan manajerial daripada pekerjaan

rekayasa.

2. Kontrak psikologis (Psychological Contract)

Perubahan kontrak psikologis antara para karyawan dengan perusahaannya

telah mempengaruhi perkembangan karir yang senantiasa berubah.

Kontrak psikologis merupakan berbagai harapan bahwa para pengusaha

8

dan karyawan memiliki rasa saling memiliki. Kini, kontrak psikologis

jarang menyediakan keamanan pekerjaan bagi para karyawan meskipun

melakukannya dengan baik. Sebaliknya, berbagai perusahaan dapat

menawarkan peluang-peluang kepada para karyawan untuk mengikuti

program pelatihan dan terlibat pada pengalaman kerja yang dapat

meningkatkan kelayakan kerjanya dengan para pengusaha pada saat ini

dan di masa mendatang.

Simamora (2004) mengemukakan bahwa jalan karir yang

direncanakan dengan baik memiliki banyak kepentingannya bagi suatu

organisasi antara lain:

1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.

Individu kemungkinan akan lebih committed terhadap pengembangan

yang menjadi bagian dari rencana karir tertentu. Dengan cara ini

mereka dapat lebih memahami tujuan pengembangan karir

organisasional.

2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan

jalur-jalur karir tradisional atau yang baru.

3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan

di antara divisi dan/atau lokasi geografis.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-

individu yang melihat kebutuhan pengembangan pribadi mereka

terpenuhi cenderung lebih puas dengan pekerjaan dan organisasi

mereka.

5. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan

merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa

perusahaan menaruh minat dalam perencanaan karir mereka

kemungkinan akan tetap bertahan di dalam organisasi.

6. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang

diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

9

2.3. Rencana Pengembangan Karir

Menurut Antariksa (2008) Program pengembangan karir terdiri dari dua

elemen utama, yaitu inisiatif organisasional dan inisiatif individual

(karyawan). Inisiatif organisasional terdiri dari:

1. Sistem Job Posting

Job posting system adalah proses terorganisasi yang memungkinkan

karyawan internal melamar untuk mengisi posisi kosong dalam organisasi.

Mereka dapat merespon posisi yang lowong dan kemudian diseleksi

bersama dengan kandidat eksternal.

2. Aktivitas Mentoring

Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para

karyawan (junior) kepada jaringan pegawai senior dan berpengalaman yang

mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem

mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan dari

organisasi, memberikan asesmen dari para karyawan baru, serta menjadi

media untuk berbagai keahlian atau pengalaman.

3. Career Resource Centre

Career resource centre membantu karyawan untuk secara mandiri

mendesain program pengembangan karir yang paling sesuai dengan

dirinya. Resource centre akan memberikan self-directed, self-paced

learning bagi para karyawan, dan menyediakan beragam layanan sumber

daya guna mendukung para karyawan dalam merancang langkah

pengembangan karirnya.

4. Manajer sebagai konselor karir

Inisiatif ini memiliki beberapa keuntungan khusus dalam kaitannya dengan

peran konseling karir. Dalam hal ini, manajer dapat membuat penilaian

yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan,

dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna

memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir,

serta telah memiliki pengalaman sebelumnya dalam mengambil keputusan

karir.

10

5. Workshop Pengembangan Karir

Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam

mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop juga

merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap

aspek career atau life planning, yaitu satu aspek yang merupakan

komponen utama dari proses pengembangan karir.

Selanjutnya inisiatif individual (karyawan) terdiri dari:

1. Perencanaan Karir

Perencanaan karir merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus

penyusunan rangkaian aktivitas pengembangan yang akan membantu

pencapaian tujuan karir. Perencanaan karir juga dapat dipandang sebagai

proses personal yang berisi tiga elemen yaitu, broad life planning,

development planning, and performance planning.

2. Career Awareness

Pada akhirnya karyawan sendiri yang memiliki tanggung jawab paling

besar dalam merumuskan pengambangan karir bagi dirinya. Karyawanlah

yang akan memutuskan sendiri beragam pilihan seperti, apakah akan tetap

berada dalam organisasi atau resign, atau apakah mereka akan menerima

penugasan pekerjaan khusus.

3. Career Resource Centre

Career resource centre berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan,

referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu

karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka.

4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi

The strong-campbell interest inventories, The self directed search adalah

contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi

yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai karir, dan kompetensi

mereka.

2.4. Talent Management

2.4.1 Pengertian Talent Management

Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM,

unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill)

11

yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam

kamus bahasa Indonesia, talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir.

Sedangkan talent dalam konteks karyawan berbakat didefinisikan

sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental,

keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan

keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar

dan berkembang. (Michael, et al. 2001)

Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai

pengertian talent management. Buckingham dan Clifton (2001) yang

dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa talent adalah

sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan

keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh

dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang

ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu

akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki

adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang

memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahan-

perubahan yang akan terjadi di masa kini dan mendatang (Morton,

2004). Tansley, et al (2006) juga menyatakan bahwa talent dapat

dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan,

aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya.

Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja

tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006)

mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara

keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan

dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip

oleh Musthafa (2008) menjelaskan talent adalah alat yang

dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat

(berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat, talent

diibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah

atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa

ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain

12

untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih

cepat.

2.4.2 Tujuan Talent Management

Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:

1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi

bisnis yang penuh persaingan.

2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.

3. Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antareksekutif dari

berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga

dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin

sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.

4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan,

yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif

terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang

paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat

bawah perusahaan menuju tingkat atas.

7. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif

(berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam

posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan

kelompok talenta yang luas.

8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang

hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta

baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang

istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan

perusahaan.

Dengan ragam tujuan pelaksanaan manajemen talenta, kunci dari

manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana

manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta

13

fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun

organisasi.

2.4.3 Pengembangan Talenta

Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para

talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talent-

nya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan.

Proses pengembangan para talenta dilaksanakan berdasarkan hasil

pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan

para talent adalah mengembangkan potensi para talent menjadi

kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang

sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul.

Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada

jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya

berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku

jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan

untuk pengembangan para talenta, antara lain: Pendidikan dan

pelatihan, job enlargement dan job enrichment, penugasan yang

berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pools)

Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif

memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat

proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui.

Tingkat perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis saat ini

menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam

perusahaan. Kelompok talenta merupakan sekelompok individu

dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai

memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang

posisi pada tingkatan berikutnya.

Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok

talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari calon-

calon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok

teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif

14

yang menangani divisi atau unit kerja yang besar dan memimpin

beberapa fungsi.

Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi

eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil

ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di

bawah divisi, dan sebagainya).

Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi

jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang

diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan

mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi

didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun

kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008).

2.4.5 Penetapan Talenta Pada Jabatan

Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk

memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut

diperlukan adanya jalur karir yang jelas dan baik sehingga proses

penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung

secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para talent,

sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil

dari investasi yang ditanamkan pada program talent management.

Elgar (2008) yang dikutip oleh Vaiman & Vance menyebutkan

bahwa dalam penetapan jabatan terdapat employee flows atau arus

pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama,

pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah

proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan

secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement),

dan diagonal (diagonally movement) dalam internal organisasi itu

sendiri. Vertical movement terdiri dari promosi ke level top

management (upward), dan penurunan pangkat (downword).

Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang

setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movement

meliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya,

15

dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi

manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada

akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya

dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.

2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif

Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen

talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan

perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit

sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara

proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka

teridentifikasi.

Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi

ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh

sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam

banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program

cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan

individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang

sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan

zaman (Smilansky, 2008).

Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi

perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para

eksekutif yang berpotensi tinggi adalah:

Lateral Vertical diagonal

Exits New Hires

Contingent employees

Rehires

Gambar 1. Employess Flows

16

1. Memberikan Pemahaman (insight)

Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa

kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat

kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan

kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan

memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui

bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang

berpotensi tinggi memperoleh kesempatan untuk berkembang.

Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif,

melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau

ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk

memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar

mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.

2. Coaching dan Mentoring

Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling

lazim bagi eksekutif senior dan bagi eksekutif yang berpotensi

tinggi dalam kelompok talenta. Coaching karyawan-karyawan

kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan

Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus

pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya

bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi.

Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan

talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan

karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan,

dan kemampuan mencapai sasaran organisasi. Selain pembinaan

eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak

waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan

mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan

membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk

berkembang.

17

3. Action Learning

Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan

kegiatan langsung (action learning), dimana para individu

melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu

mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas

usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.

4. Penugasan Singkat

Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu

individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada

di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian

yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan

kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan

karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia

tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan

terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-

masalah organisasional.

2.5. Manajemen Kepegawaian Negara

Pegawai Negeri sebagai unsur aparatur negara dan abdi masyarakat,

mempunyai peran penting dalam rangka menciptakan masyarakat madani

yang taat hukum, berperadaban modern, demokratis, makmur, adil, dan

bermoral tinggi, yang menyelenggarakan pelayanan secara adil dan merata,

menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dengan penuh kesetiaan kepada

Pancasila dan Undang-Undang Dasar Tahun 1945. Semua itu dalam rangka

mencapai tujuan yang dicita-citakan oleh bangsa Indonesia. Manajemen

kepegawaian Negara adalah proses dan prosedur tertentu di bidang

kepegawaian yang mencakup kegiatan penerimaan, penempatan,

penggajian, promosi, penilaian kinerja, dan pemberhentian Pegawai Negeri

di lingkungan instansi Pemerintah (Suradji, 2006).

Pegawai Negeri Sipil berkedudukan sebagai unsur aparatur negara

yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara

profesional, jujur, adil, dan merata dalam menyelenggarakan tugas negara,

pemerintahan, dan pembangunan. Seseorang harus berstatus sebagai

18

Pegawai Negeri Sipil agar dapat diangkat dalam jabatan structural dan harus

memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan. Calon Pegawai Negeri Sipil

tidak dapat diangkat dalam jabatan struktural. Eselon dan jenjang pangkat

jabatan struktural dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah dapat

dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS

No Eselon Jenjang Pangkat, Golongan/Ruang

Terendah Tertinggi Pangkat Gol/Ruang Pangkat Gol/Ruang

1. I a Pembina Utama Madya

IV/d Pembina Utama

IV/e

2. I b Pembina Utama Muda

Iv/c Pembina Utama

IV/e

3. II a Pembina Utama Muda

IV/c Pembina Utama Madya

IV/d

4. II b Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda

IV/c

5. III a Pembina IV/a Pembina Tingkat I

IV/b

6. III b Penata Timgkat I III/d Pembina IV/a 7. IV a Penata III/c Penata

Tingkat I III/d

8. IV b Penata Tingkat I III/b Penata III/c 9. Va Penata Muda III/a Penata Muda

Tingkat I III/b

Sumber: Badan Kepegawaian Negara, 2002

Penetapan organisasi eselon V a dilakukan secara selektif antara lain dengan

memperhatikan kebutuhan organisasi, rentang kendali, kondisi geografis,

dan karakteristik tugas pokok dan fungsi jabatan yang berhubungan

langsung dengan pelayanan kepada masyarakat. Penetapan eselon V a

sebagaimana dimaksud di atas dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan

perundang-undangan yang berlaku. Untuk menjamin kepastian arah

pengembangan karir ditetapkan pola dasar karir dengan keputusan presiden.

Pola dasar karir merupakan pedoman yang memuat teknik dan metode

penyusunan pola karir dengan menggunakan unsur-unsur antara lain

pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, usia, masa kerja, pangkat,

golongan ruang, dan tingkat jabatan. Setiap pimpinan instansi wajib

19

menyusun dan menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil di lingkungan

masing-masing berdasarkan pola dasar karir.

2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh

Thomas L. Saaty, seorang ahli matemtika dari univeristas Pittsburg, Amerika

Serikat, pada awal tahun 1970-an. AHP adalah metode pengambilan

keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan yang

pelik, rumit). AHP adalah alat bantu yang telah terbukti kemampuannya, dan

secara efektif dapat digunakan dalam complex decision process. Tidak hanya

itu AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan

mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data

yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut, dan tentunya proses

pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien. AHP

merupakan metode yang memodelkan prioritas permasalahan yang tidak

terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial, dan ilmu-ilmu manajemen.

Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip AHP, yaitu:

1. Penyusunan hirarki, yaitu memecahkan persoalan menjadi unsur-unsur

yang terpisah

2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut

kepentingannya.

3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan

secara logis dan diperingkatkan.

Tahapan paling penting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik

komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada

suatu tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik

dan membandingkan antara satu elemen dengan elemen lain berdasarkan skala

komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 2). Tahap berikutnya adalah

melakukan sintesis terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan

elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah.

20

Tabel 2. Skala Komparasi

Skala Verbal Bobot Numerik

Sama Penting 1

Sedikit Lebih Penting 3

Jelas Lebih Penting 5

Sangat Lebih Penting 7

Mutlak Lebih Penting 9

Apabila ragu-ragu antara dua nilai

yang berdekatan

2, 4, 6, 8

Sumber: Saaty, 1991

Metode Pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik

untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen

yang lebih sederhana. Menurut Saaty (1991), hirarki merupakan abstraksi

hubungan dan pengaruh antara elemen-elemen dalam struktur pada

keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan

antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan.

Cara yang paling umum digunakan untuk menyusun hirarki adalah dengan

mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi

dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem, karena pada

prakteknya tidak ada prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki.

Hirarki dalam metode ini, terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif

yang dapat dilihat pada Gambar 2.

Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah menurut

Saaty (1991) adalah:

1. Hirarki mewakili suatu sistem yang dapat menerangkan bagaimana

prioritas pada level yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas pada

level bawahnya.

2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari

sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai

aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi.

3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki

dibandingkan dalam bentuk lain.

21

4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur

yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya.

Analytical Hierarchy Process (AHP) memasukkan pertimbangan dan

nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi,

pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan

tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan.

Selanjutnya AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen

dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan.

Saaty (1991) juga mengemukakan bahwa tahapan-tahapan proses dalam

AHP adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi.

Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemen-

elemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan

skala pengkuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai

keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat

(kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif).

2.7. Penelitian Terdahulu

Hasil-hasil penelitian terdahulu telah membahas aplikasi teori di bidang

sumber daya manusia yang dilakukan oleh perusahaan. Topik-topik tersebut

Gambar 2. Hirarki Metode Proses Hirarki Analitik

Fokus Sasaran Utama

Faktor yang berpengaruh

Pelaku yang terlibat

Tujuan dari Pelaku

Alternatif Penyelesaian

Faktor

Aktor

Alternatif

Tujuan

22

antara lain membahas mengenai definisi manajemen talenta serta faktor-

faktor yang mempengaruhi program manajemen talenta yang efektif.

Marizha (2009) dalam penelitiannya yang berjudul The Effect Of Talent

Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament

memperoleh hasil bahwa terdapat hubungan signifikan dan positif antara

talent management dan perceived organizational support terhadap employee

engagement.

Yahya (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Tinjauan Terhadap

Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta

ditemukan bahwa proses seleksi yang ada ternyata belum mampu

menghasilkan talent pool executive yang secara in-class telah dilakukan

dengan sangat baik, namun ternyata efektifitas pengembangan eksekutif

justru terletak pada pengembangan non-in-class. Selain itu, dalam proses

evaluasi ditemukan bahwa eksekutif bertalenta yang dihasilkan selama ini

ternyata belum memenuhi harapan manajemen terhadap mereka.

Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui

talent management, membahas proses pelaksanaan pengembangan karir

dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan

bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia

pada saat dibutuhkan. Sehingga pelaksanaan pengembangan karir dapat

dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan jabatan yang sekarang dipegang

dan disukainya makin bertambah (Simamora, 2005).

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Keberhasilan ataupun terhambatnya karir seseorang dapat berawal dari

diri karyawan sendiri dan dapat pula disebabkan oleh manajemen perusahaan

yang tidak mendukung pengembangan karir karyawan. Sebagai lembaga

publik, tentu tidak mudah mengubah manajemen pengembangan pegawai

berjalan baik. Istilah karir tidak hanya berhubungan dengan individu yang

mempunyai pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan

cepat. Karir menunjukkan rangkaian atau urutan pekerjaan atau jabatan yang

dipegang oleh orang-orang selama riwayat pekerjaannya, tidak memandang

tingkat pekerjaannya atau tingkat organisasinya (Siagian, 2003).

Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan

kader pemimpin sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi

yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam

organisasi mereka sendiri. Dampak dari kesiapan ini nantinya akan sangat

berpengaruh pada kemampuan dan kecepatan organisasi itu untuk tetap

meneruskan tradisi pelayanan, inovasi maupun aktivitas penetrasi pasar.

Pengembangan karir juga akan membantu mengurangi ketergantungan

organisasi pada figur karyawan tertentu. Organisasi tersebut menjadi lebih

siap jika harus mencari pengganti dalam tempo yang singkat dan dengan profil

yang cocok untuk mempertahankan kinerja yang sama dengan karyawan

sebelumnya. Pada pola pengembangan psikologis karyawan, program

pengembangan karir akan mengkondisikan individu untuk menjadi lebih

berkomitmen, termotivasi, fleksibel dan memiliki pola pikir yang

komprehensif.

Manajemen talenta saat ini dirasakan sangat penting. Kunci dari

manajemen talenta adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan

mempertahankan pegawai bertalenta untuk mencipatakan keunggulan bisnis

perusahaan (Smilansky, 2008). Penerapan program pengembangan karir

melalui talent management masih jarang diaplikasikan. Program tersebut baru

diterapkan pada perusahan-perusahaan besar yang mempunyai struktur

24

kompleks. Salah satu lembaga pemerintah yang menerapkan program ini

adalah Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Namun, penerapan

program ini masih memiliki keterbatasan sehingga pencarian para pegawai

yang memiliki talent yang diharapkan masih kurang sesuai dengan kriteria

yang dibutuhkan organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki tujuan

untuk mengetahui bentuk pelaksanaan program dan faktor-faktor yang

mempengaruhi dalam pelaksanaan program pengembangan karir yang akan

dianalisis dengan menggunakan metode analytical hierarchy process (AHP).

Hasil akhir dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi

strategi bagi lembaga pemerintahan tersebut.

Analisis Deskriptif

Gambar 3. Kerangka Operasional Penelitian

Pembentukan Model

Visi dan Misi

Desain Program Pengembangan Karir

Kondisi Saat Ini

Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management

Identifikasi Faktor

Identifikasi Aktor

Identifikasi Tujuan

Analisis AHP (Pemilihan Alternatif

Strategi Program)

Identifikasi SWOT

Identifikasi Internal dan Eksternal Organisasi

Analisis Strategi Alternatif

Rekomendasi

Analisis SWOT

25

3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui talent

management dilaksanakan di kantor Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi, Jl. Jendral Gatot Subroto Kav 51 Jakarta Selatan. Penelitian ini

dilakukan pada bulan April-Mei 2011.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data

primer didapat dari sumber data utama yang dilakukan dengan cara

wawancara masalah dengan pakar dan pengisian kuesioner oleh responden.

Menurut Umar (2003), kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan

cara menyebarkan kumpulan pertanyaan kepada responden dengan harapan

responden memberikan respon terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut.

Pertanyaan yang ada berupa pertanyaan terbuka dengan memberikan

kebebasan menjawab bagi responden dan pertanyaan tertutup dimana

responden diberikan pilihan untuk jawaban yang akan dipilih. Data sekunder

adalah data yang diperoleh berdasarkan studi literatur menggunakan buku,

internet dan jurnal serta data-data lain yang relevan dengan penelitian.

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT kualitatif yang digunakan didasarkan pada

wawancara terbatas. Dalam SWOT dipetakan faktor internal yang terdiri

dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari

peluang dan ancaman. Setelah mengumpulkan semua informasi yang

berpengaruh terhadap kondisi program pengembangan karir, tahap

selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam

pemilihan alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent

management. Alat yang digunakan adalah matrik SWOT (Tabel 3).

Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal

yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya.

26

Tabel 3. Matrik SWOT

Internal Eksternal

Strength (S)

Weakness (W)

Opportunities (O)

Strategi SO

Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal.

Strategi WO

Strategi yang memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal.

Threats (T)

Strategi ST

Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal.

Strategi WT

Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Sumber: David, 2009

Berdasarkan tabel di atas, matriks SWOT menghasilkan empat sel

kemungkinan strategi alternatif, yaitu:

1. Strategi S-O dibuat berdasarkan jalan pikiran yang ada yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang yang sebesar-besarnya.

2. Strategi S-T menggunakan kekuatan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi W-O diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi W-T berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta

menghindari ancaman.

Penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT memiliki 8

tahapan, yaitu:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya

dalam sel strategi SO

6. Cocokan kelemahan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya

dalam sel strategi WO

27

7. Cocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya

dalam sel strategi ST

8. Cocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan catat

hasilnya dalam strategi WT

3.4.2 Metode AHP

Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sehingga dapat

memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam

pengolahan data adalah metode AHP, karena

1. AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan

mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis

data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut dan tentunya

proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan

efisien (Saaty, 1991).

2. AHP mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan

memadukan beberapa pendapat pakar. Dimana kualitas yang

dihasilkan tergantung pada ketepatan pemilihan pakar serta proses

penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti.

3. Untuk memodelkan problema-problema tak terstruktur, baik dalam

bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen.

4. Baik digunakan dalam memodelkan problema-problema dan

pendapat sedemikian rupa, dimana permasalahan yang ada telah

benar-benar dinyatakan secara jelas, dievaluasi, diperbincangkan

dan dprioritaskan untuk dikaji.

Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponen-

komponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan

skala komparasi yang dikeluarkan oleh Saaty (1991) sesuai dengan

penilaian sehingga membentuk matriks persegi (n x n). Dengan

menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data

hasil diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio

matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak

konsisten, maka dilakukan revisi pendapat setelah itu dilakukan

28

kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem

untuk masing-masing alternatif.

Adapun langkah-langkah penggunaan metode AHP, yaitu pertama

menentukan tujuan dan memberi bobot bagi setiap kriteria. Kedua,

membuat pair-wise comparison. Ketiga, menentukan bobot relatif dari

setiap sub-kriteria pada setiap tingkat hirarki kriteria. Keempat,

menghitung tingkat bobot sub-kriteria. Kelima, menghitung

kekonsistenan dari hasil perhitungan.

3.4.3 Formulasi Matematika

Jika C1, C2, …, Cn merupakan elemen-elemen suatu level dalam

hirarki, maka w1, w2, …, wn didefinisikan sebagai bobot dari setiap

elemen terhadap suatu elemen pada tingkat diatasnya.

Apabila C1 dibandingkan dengan Cj, maka didefinisikan sebagai

nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) C1

terhadap Cj. Nilai aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya.

Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi n (A) untuk i, j = 1, 2,

3, …, n. Matriks tersebut adalah :

C1 C2 C3 … C4

C1 a11 a12 a13 … a1n

C2 1/a21 1/a22 1/a23 ... 1/a2n

A = (aij) = . . . . .

. . . . . Cn 1/a1n 1/a2n 1/a3n … 1/ann

Jika matrik tersebut dikalikan dengan vector w, maka hasil

perkalian menjadi nw, yaitu Aw=nw. Pada teori matrik, formula ini

menggambarkan bahwa w adalah vector eigen dan A dengan nilai

eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan:

29

A1 A2 … An

A1w1/w1 w1/w2 … w1/wn w1 w1

A2w2/w1 w2/w2 ... w2/wn w2 w2

A = (aij) = . . . . . X = n

. . . . . Anwn/w1 wn/w1 … wn/wn wn wn

Persamaan diatas diubah menjadi (A-n1)w = 0, untuk

mendapatkan nilai w, dengan matriks identitas. Persamaan ini akan

mempunyai solusi tak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari

A, dan w adalah faktor eigen. Elemen matrik aij tidak berdasarkan pada suatu pengukuran eksak,

tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif maka disini aij akan

menyimpang dari rasio ideal wi/wj. jika λ1, λ2, …, λn adalah nlai-nilai

eigen dari A, dan berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan,

yaitu a1j = i (i=1, 2, …, n), maka

∑ (penjumlahan seluruh elemen diagonal A) = n

Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu

nilai eigen maksimal.

Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan

nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. untuk mendapatkan nilai

w, maka harga eigen maksimum disubstitusikan ke dalam matrik A.

Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan

didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama

dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai

mendapat nilai w1, w2, …, wn. Harga w1 ini merupakan vector eigen

dengan nilai eigen maksimal, dari teori matrik diketahui bahwa

kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil

pula pada nilai eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu,

yaitu aij = 1 dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij

30

akan tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan

mendekati n, dan nilai eigen lainnya mendekati nol.

Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vector

prioritas diselesaikan dengan persamaan:

Aw = λmaks w

Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks

konsistensi, yaitu:

CI = ……………… (1)

Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian

Sembilan (1-9) beserta kebalikannya, disebut dengan indeks acak. Jika

pendapat numerik diambil secara acak dari skala 1/9, 1/8, 1/7, …, 1, 2,

… 9, maka akan didapatkan rata-rata konsistensi untuk matrik yang

berbeda (Tabel 4).

Tabel 4. Rata-rata konsistensi untuk matrik

Sumber: Fewidarto, 1996

Nilai CR yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang

mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat

dipertanggungjawabkan. Dengan demikian nilai CR merupakan ukuran

bagi konsistensi atau tidaknya suatu komparasi berpasangan dalam

matrik pendapat (Saaty, 1991). Diagram alir proses hirarki analitik

dapat dilihat pada Gambar 4.

3.4.4 Pengolahan Horizontal

Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas

elemen-elemen pada suatu tingkat. Tahapan-tahapan yang dilakukan

adalah:

1. Perkalian baris (z) dengan rumus:

Zi = ........................................................................ (3)

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0,00 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.41 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59

31

2. Penghitungan vektor prioritas (VP) dengan rumus:

Vp1 = ∑

.................................................................... (4)

VP = (vpi), untuk I = 1, 2, 3, …, n

3. Penghitungan nilai eigen maksimum (λmaks) dengan rumus:

VA = (A12) x VP .................................................................... (5)

Dengan VA = (VA1)

VB = VA/VP ......................................................................... (6)

Dengan VB = (VB1), dan

Maks = ∑ .............................................................. (7)

4. Penghitungan indeks konsistensi (CI) dengan rumus:

CI = .................................................................... (8)

5. Pengitungan rasio konsistensi dengan rasio:

CR = .................................................................................. (9)

3.4.5 Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas

pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama

(fokus). Jika Cvpg didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen

ke p pada tingkat ke q t.

Cvpg = ∑ Chpq(t.q-1) x Vw(t.q-1) ......................................... (10)

untuk p = 1, 2, …, r

t = 1, 2, …, s

Dimana:

Chpq(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke p tingkat ke q

terhadap ke t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari

pengolahan horizontal

Vw(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke t pada tingkat ke q-1

terhadap sasaran utama

32

R = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q

S = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q-1

Q = tingkat (level) dalam hirarki

3.4.6 Revisi Pendapat

Revisi pendapat dapat dilakukan apabila indeks konsistensi

pendapat cukup tinggi, dengan mencari revisi RMS (Rock Mean

Square) dari batas-batas kaki (aij) dan wi/wj, dan merevisi pendapat

pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Penggunaan revisi pendapat

ini sangat terbatas mengingat akan terjadi distorsi pada jawaban yang

sebenarnya.

Gambar 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik (Fewidarto, 1996)

Mulai

Identifikasi Sistem

Penyusunan Hirarki

Penyusunan Matrik Pendapat Individu

CI & CR Memenuhi? Revisi Pendapat

CI & CR Memenuhi?

Susun Matrik Gabungan

Hitung Vektor Prioritas

CI & CR Memenuhi?

Pengolahan Vertikal

Vektor Prioritas Sistem

Revisi Pendapat

Selesai

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Pada awal pemerintahan Republik Indonesia, saat Panitia Persiapan

Kemerdekaan Indonesia menetapkan jumlah kementerian pada tanggal

19 Agustus 1945. Kementerian yang bertugas mengurus masalah

ketenagakerjaan belum ada, sehingga tugas dan fungsi yang menangani

masalah-masalah perburuhan diletakkan pada Kementerian Sosial.

Kemudian mulai tanggal 3 Juli 1947 ditetapkan adanya kementerian

Perburuhan, dan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1947

tanggal 25 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan.

Kemudian berdasarkan Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) Nomor 1

Tahun 1948 tanggal 29 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian

Perburuhan yang mencakup tugas urusan-urusan sosial menjadi

Kementerian Perburuhan dan Sosial, pada saat pemerintahan darurat di

Sumatera Menteri Perburuhan dan Sosial diberi jabatan rangkap meliputi

urusan-urusan pembangunan, Pemuda dan Keamanan.

Pada pemerintahan Republik Indonesia Serikat (RIS) organisasi

Kementerian Perburuhan tidak lagi mencakup urusan sosial dan struktur

organisasinya didasarkan pada Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 1

Tahun 1950 setelah Republik Indonesia Serikat bubar. Struktur

organisasi Kementerian Perburuhan disempurnakan lagi dengan

Peraturan Kementerian Perburuhan Nomor 1 tahun 1951. Berdasarkan

peraturan tersebut mulai tampak kelengkapan struktur organisasi

Kementerian Perburuhan yang mencakup struktur organisasi sampai

tingkat daerah dan resort dengan uraian tugas yang jelas. Struktur

organisasi ini tidak mengalami perubahan sampai dengan kwartal

pertama tahun 1954. Melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 70

mulai terjadi perubahan yang kemudian disempurnakan melalui

Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 77 junto Peraturan Menteri

Perburuhan Nomor : 79 Tahun 1954. Berdasarkan Peraturan tersebut

34

Kementerian Perburuhan tidak mengalami perubahan sampai dengan

tahun 1964, kecuali untuk tingkat daerah. Sedangkan struktur

organisasinya terdiri dari Direktorat Hubungan dan Pengawasan

Perburuhan dan Direktorat Tenaga Kerja.

Sejak awal periode Demokrasi Terpimpin, terdapat organisasi

buruh dan gabungan serikat buruh baik yang berafiliasi dengan partai

politik maupun yang bebas. Pertentangan-pertentangan mulai muncul

dimana-mana. Pada saat itu kegiatan Kementerian Perburuhan

dipusatkan pada usaha penyelesaian perselisihan perburuhan. Sementara

itu masalah pengangguran terabaikan, sehingga melalui PMP Nomor :12

Tahun 1959 dibentuk kantor Panitia Perselisihan Perburuhan Tingkat

Pusat (P4P) dan Tingkat Daerah (P4D).

Struktur Organisasi Kementerian Perburuhan sejak Kabinet Kerja I

sampai dengan Kabinet Kerja IV (empat) tidak mengalami perubahan.

Struktur Organisasi mulai berubah melalui Peraturan Menteri

Perburuhan Nomor : 8 Tahun 1964 yaitu dengan ditetapkannya empat

jabatan. Pembantu menteri untuk urusan-urusan administrasi, penelitian,

perencanaan dan penilaian hubungan dan pengawasan perburuhan, dan

tenaga kerja.

Perkembangan selanjutnya, organisasi Kementerian Perburuhan

yang berdasarkan Peraturan tersebut disempurnakan dengan Peraturan

Menteri Perburuhan Nomor 13 Tahun 1964 tanggal 27 November 1964,

yang pada pokoknya menambah satu jabatan Pembantu Menteri Urusan

Khusus.

Pada periode Orde Baru (masa transisi 1966-1969), Kementerian

Perburuhan berubah nama menjadi Departemen Tenaga Kerja

(Depnaker). Berdasarkan Keputusan tersebut jabatan Pembantu Menteri

dilingkungan Depnaker dihapuskan dan sebagai penggantinya dibentuk

satu jabatan Sekretaris Jenderal. Masa transisi berakhir tahun 1969 yang

ditandai dengan dimulainya tahap pembangunan Repelita I, serta

merupakan awal pelaksanaan Pembangunan Jangka Panjang Tahap I

(PJPT I).

35

Pada pembentukan Kabinet Pembangunan II, Depnaker diperluas

menjadi Departemen Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi,

sehingga ruang lingkup tugas dan fungsinya tidak hanya mencakup

permasalahan ketenagakerjaan tetapi juga mencakup permasalahan

ketransmigrasian dan pengkoperasian. Susunan organisasi dan tata kerja

Departemen Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi diatur melalui

Kepmen Nakertranskop Nomor Kep 1000/Men/1975 yang mengacu

kepada KEPPRES No 44 Tahun 1974.

Pada Kabinet Pembangunan III, unsur koperasi dipisahkan dari

Departemen Tenaga kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga menjadi

Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans). Dalam

masa bakti Kabinet Pembangunan IV dibentuk Departemen

Transmigrasi, sehingga unsur transmigrasi dipisah dari Depnaker.

Susunan organisasi dan tata kerja Depnaker ditetapkan dengan

Kepmennaker No. Kep 199/Men/1984 sedangkan susunan Organisasi

dan Tata Kerja Departemen Transmigrasi Nomor : Kep-55A/Men/1983.

Pada masa reformasi Departemen Tenaga Kerja dan Departemen

Transmigrasi kemudian bergabung kembali pada tanggal 22 Februari

2001. Usaha penataan organisasi Departemen Tenaga Kerja dan

Transmigrasi terus dilakukan dengan mengacu kepada Keputusan

Presiden RI Nomor 47 Tahun 2002 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi

Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja. Selanjutnya, pada

pemerintahan Kabinet Bersatu jilid II, Departemen Tenaga Kerja dan

Transmigrasi berganti nama menjadi Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi yang dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi.

4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Visi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah

Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang

Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi mempunyai Misi, yaitu :

36

1. Perluasan kesempatan kerja dan peningkatan pelayanan penempatan

tenaga kerja serta penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja.

2. Peningkatan kompetensi ketrampilan dan produktivitas tenaga kerja

dan masyarakat transmigrasi.

3. Peningkatan pembinaan hubungan industrial serta perlindungan

sosial tenaga kerja dan masyarakat transmigrasi.

4. Peningkatan pengawasan ketenagakerjaan.

5. Percepatan dan pemerataan pembangunan wilayah dan,

6. Penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan

terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good

governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan

pengelolaan informasi yang efektif.

4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi dipimpin oleh

seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai pimpinan

tertinggi, dibantu oleh Sekretariat Jenderal yang menangani hal-hal

yang bersifat administratif kepada seluruh unit organisasi di lingkungan

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, serta Inspektorat Jenderal

yang mempunyai tugas pengawasan intern. Para staf ahli berada di

bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri dan secara administratif

dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal. Staf ahli mempunyai tugas

memberikan tugas memberikan telaahan kepada Menteri mengenai

masalah tertentu.

Susunan organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi terdiri

atas (Lampiran 2):

1. Sekretariat Jenderal

a. Biro Perencanaan

b. Biro Keuangan

c. Biro Organisasi dan Kepegawaian

d. Biro Hukum

e. Biro Umum

37

2. Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas

a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Standardisasi Kompetensi dan Program Pelatihan

c. Direktorat Bina Lembaga dan Sarana Pelatihan Kerja

d. Direktorat Bina Instruktur dan Tenaga Pelatihan

e. Direktorat Bina Pemagangan

f. Direktorat Produktivitas dan Kewirausahaan

3. Direktorat Jenderal Pembinaan Penempatan Tenaga Kerja


b. Direktorat Pengembangan Pasar Kerja

c. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri

d. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Luar Negeri

e. Direktorat Perluasan Kesempatan Kerja dan dan Pengembangan

Tenaga Kerja Sektor Informal

f. Direktorat Pengendalian Penggunaan Tenaga Kerja Asing

4. Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan

Sosial Tenaga Kerja


b. Direktorat Persyaratan Kerja, Kesejahteraan dan Analisis

Diskriminasi

c. Direktorat Kelembagaan dan Pemasyarakatan Hubungan

Industrial

d. Direktorat Pengupahan dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja

e. Direktorat Pencegahan dan Penyelesaian Perselisihan Hubungan

Industrial

5. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan


b. Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial

Tenaga Kerja

c. Direktorat Pengawasan Norma Kerja Perempuan dan Anak

d. Direktorat Pengawasan Norma dan Keselamatan dan Kesehatan

Kerja

38

e. Direktorat Bina Penegakan Hukum

6. Direktorat Jenderal Pembinaan Pembangunan Kawasan

Transmigrasi


b. Direktorat Perencanaan Teknis Pembangunan Kawasan

Transmigrasi

c. Direktorat Penyediaan Tanah Transmigrasi

d. Direktorat Pembangunan Permukiman dan Infrastruktur

Kawasan Transmigrasi

e. Direktorat Fasilitas Penempatan Transmigrasi

f. Direktorat Partisipasi Masyarakat

7. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengembangan Masyarakat dan

Kawasan Transmigrasi


b. Direktorat Perencanaan Teknis Pengembangan Masyarakat dan

Kawasan

c. Direktorat Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Manusia dan

Masyarakat

d. Direktorat Pengembangan Usaha

e. Direktorat Pengembangan Sarana dan Prasarana Kawasan

f. Direktorat Penyerasian Lingkungan

8. Inspektorat Jenderal

9. Badan Penelitian, Pengembangan, dan Informasi

10. Staf Ahli

a. Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Sumber Daya Manusia

b. Staf Ahli Bidang Kependudukan dan Otonomi Daerah

c. Staf Ahli Bidang Pengembangan Wilayah

d. Staf Ahli Bidang Hubungan Antar Lembaga

e. Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional

39

4.2. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan deskripsi mengenai subjek

penelitian berdasarkan data dari variable yang diperoleh dari kelompok subjek

yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar, 1997).

Analisis deskriptif diambil dari studi literatur dan pengamatan dengan

beberapa pakar. Berdasarkan analisis deskriptif diperoleh hasil sebagai

berikut:

4.2.1 Tujuan Program Pengembangan Karir Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Ketentuan pelaksanaan pengangkatan dalam jabatan struktural

bertujuan untuk memberikan pedoman kepada pejabat yang berwenang

dan pejabat yang secara fungsional membidangi manajemen Pegawai

Negeri Sipil dalam memproses pengangkatan, pemindahan, dan

pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam, dan dari jabatan struktural

lain yang berkaitan. Tujuan dari pengembangan karir pegawai pada

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah untuk menjamin

adanya kepastian dalam pembinaan karir para pegawai, untuk dapat

terus meningkatkan, mengembangkan dan memperluas pelayanan dan

perlindungan tenaga kerja yang memiliki kompetensi dan professional,

berdaya guna, berhasil guna, bersih, berwibawa serta penuh

pengabdian. Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya

sistem karir dan prestasi kerja.

4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sesuai dengan ketentuan Pasal 1 angka 6 dan Pasal 17 Undang-

undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian

sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun

1999, dinyatakan bahwa:

1. Jabatan karir adalah jabatan struktural dan fungsional yang hanya

dapat diduduki pegawai negeri sipil setelah memenuhi syarat yang

ditentukan;

2. Pegawai Negeri Sipil diangkat dalam jabatan dan pangkat tertentu;

40

3. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan

dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan

kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan

untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan

jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan.

Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural antara

lain dimaksudkan untuk membina karir pegawai dalam jabatan

struktural dan kepangkatan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan

dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam keputusan

ini tidak hanya diatur mengenai ketentuan teknis tentang pelaksanaan

pengangkatan pegawai dalam jabatan struktural, tetapi diatur pula

tentang pemindahan, dan pemberhentian pegawai dalam dan dari

jabatan struktural serta hal-hal lain yang berkaitan dengan itu.

Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir di Kementerian

Tenaga Kerja dan Transmigrasi termasuk ke dalam inisiatif

organisasional, karena penerapan program tersebut merupakan

kebijakan dari pimpinan instansi dan pelaksanaannya diatur oleh Biro

Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki peran dalam perencanaan,

pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses talent

management pada Kementerian Tenaga kerja dan Transmigrasi dimulai

dengan proses perekrutan dan seleksi ketat yang memperhatikan

kebutuhan organisasi (Gambar 5). Inilah proses awal dari sebuah talent

akan memasuki sebuah instansi. Dengan rekrutment, instansi akan

mendapatkan para tenaga kerja yang berkualitas. Selanjutnya, dilakukan

talent scouting yaitu tes berupa penelusuran minat dan bakat serta

potensi yang dimiliki oleh setiap orang. Setelah potensi yang

dibutuhkan telah tersaring dilakukan pemetaan talent. Hal ini dilakukan

agar para talent dapat dikelompokkan ke dalam kompetensi dan

keahliannya masing-masing. Biro Organisasi dan Kepegawaian akan

dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya. Kemudian,

setelah para talent tersaring akan dilaporkan kepada setiap pimpinan

yang bersangkutan dan pimpinan memiliki hak untuk

41

merekomendasikan pegawai yang berpotensi untuk diajukan ke Badan

Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat). Badan

Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan dibentuk untuk menjamin

kualitas dan objektivitas pengangkatan, pemindahan, dan

pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural eselon II

ke bawah. Setelah melewati kebijakan dari Baperjakat, penetapan

pengangkatan pegawai adalah Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

selaku pimpinan tertinggi dalam instansi.

4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT

Matrik SWOT merupakan ringkasan analisis SWOT yang dipergunakan

untuk menyusun rumusan strategi. Analisis SWOT dilakukan untuk

mengidentifikasi alternatif yang mungkin diaplikasikan dalam program

pengembangan karir ditinjau dari eksternal dan internal sebagai peluang,

ancaman, kekuatan, dan kelemahan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pakar yang telah

dilakukan, kekuatan dari program pengembangan karir melalui talent

management adalah adanya aturan pengembangan karir pegawai, komitmen

yang tinggi dalam pelaksanaan program pengembangan karir serta adanya

Gambar 5. Proses Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Rekrutment

Talent Scouting (Tes minat & Bakat, serta kompetensi Pegawai) Potensi SDM

Baperjakat (Badan

Pertimbangan Jabatan dan

Kepangkatan)

Menteri

Usulan Pimpinan

Pemetaan Talent

42

penilaian prestasi kerja sebagai dasar untuk menggali potensi pegawai.

Sedangkan yang menjadi kelemahannya adalah belum lengkapnya peraturan

pelaksanaan program, strategi dalam proses perekrutan masih lemah,

organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai asset, serta talent

management yang kurang tersosialisasikan.

Tabel 5. Matrik Analisis SWOT Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Internal Eksternal

1. Adanya peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan.

2. Komitmen dalam pelaksanaan program pengembangan karir.

3. Adanya penilaian prestasi kerja sebagai dasar menggali potensi pegawai.

1. Belum lengkapnya peraturan pelaksanaan program pengembangan karir.

2. Strategi dalam proses rekrutmen masih belum tepat.

3. Organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai aset.

4. Talent Management yang belum tersosialisasikan dengan baik.

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO 1. Terciptanya hubungan

yang kondusif. 2. Mengembangkan talent

pegawai. 3. Dapat membentuk

struktur kepegawaian sesuai kebutuhan.

1. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan bagi pegawai* (S1, O2).

2. Menyelenggarakan ujian dinas dan ujian kepangkatan* (S1, O3).

3. Menyelenggarakan pembinaan Jabatan fungsional* (S1, S2, S3, O1, O2, O3)

*Peraturan yang sudah dilaksanakan

1. Menyelenggarakan bimbingan teknis bagi pegawai dan penyelenggara (W1, W3, O2, O3).

2. Menyelenggarakan coaching dan mentoring (W2, O1, O2).

3. Menyelenggarakan action learning (W2, O2, O3).

4. Memberikan penugasan singkat (W2, O2).

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT 1. Peraturan yang mungkin

berubah. 2. Krisis kepercayaan

masyarakat terhadap pemerintah.

1. Mengadakan evaluasi kinerja pegawai (S1, T4).

1. Melaksanakan diklat struktural (W1, T2).

Faktor eksternal dari program pengembangan karir melalui talent

management terbagi atas peluang dan ancaman. Peluang dari program ini

adalah dapat tercapainya hubungan yang kondusif antar pegawai dalam

organisasi, mengembangkan talent pegawai, serta dapat membentuk struktur

kepegawaian yang sesuai dengan kebutuhan. Ancamannya adalah peraturan

43

yang sewaktu-waktu dapat berubah, serta krisis kepercayaan dari masyarakat.

Matrik analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 5.

Berdasarkan faktor internal dan eksternal yang telah diperoleh, dapat

dirumuskan beberapa alternatif pemilihan program pengembangan karir

melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi

yaitu:

1. Strategi S-O; menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, ujian dinas dan

kepangkatan, serta pembinaan jabatan.

2. Strategi W-O; menyelenggarakan bimbingan teknis bagi para pegawai dan

penyelenggara, coaching dan mentoring, action learning, serta

memberikan penugasan singkat.

3. Strategi S-T; mengadakan evaluasi kinerja pegawai

4. Strategi WT; menyelenggarakan diklat struktural.

Hasil dari wawancara dengan pakar yang telah diuraikan dalam analisis

SWOT dapat diperoleh alternatif yang dapat dipilih dalam pemilihan program

pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga

kerja dan transmigrasi, yaitu berdasarkan strategi weakness dan opportuneties

yang merupakan hasil penilaian dari pakar:

1. Bimbingan Teknis

Dilihat dari beberapa kelemahan yang diuraikan bahwa peraturan yang

masih belum lengkap (W1), serta organisasi yang belum begitu paham

terhadap urgensi sumber daya manusia (W3), agar talent pegawai dapat

dikembangkan dan dapat membentuk struktur kepegawaian yang sesuai

dengan kebutuhan, maka bimbingan teknis diperlukan untuk mengarahkan

tugas dan kewajiban pegawai yang sesuai dengan kompetensinya.


Coaching dan mentoring merupakan strategi yang diperoleh dari weakness

dan opportunities pengembangan karir melalui talent management.

Coaching dan mentoring merupakan suatu metode dalam mengembangkan

aspirasi pegawai hingga mendorongnya menjadi talent. Melalui coaching

dan mentoring dapat lebih memahami peran seorang pemimpin dalam

pengembangan pegawai serta meningkatkan kinerja timnya secara efektif.

44

3. Action Learning

Action learning merupakan suatu metode dalam sumber daya manusia

dimana pegawai menjadi subjek untuk belajar, mengembangkan

potensinya, agar lebih mampu membangun talent dalam dirinya.


Penugasan (assignment) ringkas merupakan salah satu alternatif untuk

proses pengembangan metode project assignment secara terencana dan

sistematis untuk mengembangkan talenta dan kompetensinya. Selain itu,

penugasan singkat ini memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa

bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam

perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya,

serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas.

4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik

4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Berdasarkan studi literatur mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi pemilihan program pengembangan karir melalui talent

management dan wawancara dengan kepala subbagian perencanaan dan

pengembangan pegawai dari Biro Organisasi dan Kepegawaian, maka

dapat diketahui faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan

pemilihan program pengembangan karir yaitu:

1. Integritas

Integritas merupakan modal utama seorang pemimpin, yang

sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang

pemimpin. Integritas adalah bertindak secara konsisten sesuai

dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik.

2. Sikap Profesional

Profesional adalah memiliki wawasan yang luas dan dapat

memandang masa depan, memiliki kompetensi di bidangnya,

memiliki jiwa berkompetisi atau bersaing secara jujur dan sportif,

serta menjunjung tinggi etika pofesi. Sikap profesional dibutuhkan

untuk menunjukkan komitmen dalam memberikan kualitas

45

pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka

terhadap kritik, serta bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.

3. Orientasi Melayani Masyarakat

Dalam Undang-undang 43 Tahun 1999 dinyatakan bahwa sebagai

unsur aparatur negara Pegawai Negeri Sipil harus memberikan

pelayanan kepada masyarakat secara profesional, karena output dari

Pegawai Negeri Sipil berupa pelayanan kepada masyarakat.

4. Pembelajaran Berkesinambungan (Continous Learning)

Continuous learning merupakan sebuah proses untuk terus

memperbaiki diri dalam rangka meningkatkan kualitas diri dan

kualitas pelayanan. Organisasi yang mengimplementasikan

pembelajaran berkesinambungan akan memberikan dampak yang

baik terhadap instansi tersebut.

5. Kerja Sama Tim

Setiap pegawai dalam sebuah organisasi harus dapat bekerja

bersama dengan pegawai yang lainnya. Oleh karena itu, kerja sama

tim merupakan salah satu faktor yang dipilih dalam pengembangan

karir pegawai.

4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Aktor merupakan orang yang terlibat dalam pengambilan

keputusan pemilihan program pengembangan karir pegawai. Aktor-

aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan pemilihan program

pengembangan karir melalui talent management pada kementerian

tenaga kerja dan transmigrasi adalah Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi, Sekretaris Jenderal, dan Kepala Biro Organisasi dan

Kepegawaian.

1. Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Berdasarkan kedudukan, tugas, dan fungsi, menteri tenaga

kerja dan transmigrasi merupakan pimpinan instansi dalam

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Presiden. Kementerian Tenaga

Kerja dan Transmigrasi mempunyai tugas menyelenggarakan

46

urusan di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasi dalam

pemerintahan untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan

pemerintahan Negara. Dalam melaksanakan tugasnya, kementerian

tenaga kerja dan transmigrasi menyelenggarakan fungsi:

a. Perumusan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan di bidang

ketenagakerjaan dan ketransmigrasian;

b. Pengelolaan barang milik/kekayaan Negara yang menjadi

tanggung jawab Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi;

c. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan kementerian

tenaga kerja dan transmigrasi;

d. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervise atas pelaksanaan

urusan kementerian tenaga kerja dan transmigrasi di daerah;

dan

e. Pelaksanaan kegiatan teknis yang berskala nasional.


Sekretariat Jenderal merupakan unsur pembantu pemimpin

yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri

Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sekretariat Jenderal mempunyai

tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan dan

pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi di

lingkungan Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

3. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian

Biro Organisasi dan Kepegawaian mempunyai tugas

melaksanakan pembinaan kelembagaan dan ketatalaksanaan serta

pendayagunaan, perencanaan dan pengembangan pegawai, atase

teknis bidang ketenagakerjaan, pelayanan administrasi

kepegawaian, pembinaan tata naskah, informasi kepegawaian serta

pembinaan disiplin kesejahteraan pegawai.

47

4.4.3 Tujuan yang ingin dicapai dalam Penerapan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Penentuan tujuan dalam merumuskan pemilihan program

pengembangan karir merupakan aspek penting dan memerlukan

perhatian serius.

1. Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai

Produktivitas pegawai merupakan kemampuan pegawai dalam

menghasilkan sesuatu. Selain itu, produktivitas pegawai biasanya

terwujud sebagai prestasi karyawan tersebut di lingkungan kerjanya.

Melalui pengembangan karir pegawai yang sesuai dengan

kompetensinya akan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja

pegawai, yang selanjutnya dapat meningkatkan kualitas pelayanan

publik.

2. Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi

Standar kompetensi jabatan adalah persyaratan kompetensi

minimal, yang harus dimiliki seorang Pegawai Negeri Sipil dalam

melaksanakan tugas jabatannya. Kompetensi jabatan merupakan

instrumen yang urgen sebagai pedoman untuk menjamin objektivitas

dan kualitas pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan

yang didasarkan pada prinsip profesionalisme sesuai dengan standar

kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan

untuk jabatan tersebut, serta syarat objektif lainnya. Penempatan

Pegawai Negeri Sipil sesuai dengan standar kompetensi jabatan,

merupakan salah satu cara untuk mewujudkan pemerintahan yang

kapabel, akuntabel, bersih dan berwibawa menuju good governance.

3. Efektivitas Kinerja Pegawai

Efektivitas kinerja pegawai sangatlah penting dalam suatu

organisasi, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengembangan

karir pegawai yang sesuai dengan standar kompetensi dapat

mencapai efektivitas dan efisiensi kinerja dalam penyelenggaraan

tugas pemerintah. Peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sipil yang

memiliki keunggulan kompetitif dan memegang teguh etika birokrasi

48

dalam memberikan pelayanan yang sesuai dengan tingkat kepuasan

dan keinginan masyarakat.

4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent

management untuk dapat mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan

adalah:

1. Bimbingan Teknis

Bimbingan teknis diperlukan sebagai upaya membentuk pengawas

ketenagakerjaan yang memiliki kompetensi dan profesional,

sehingga bimbingan teknis perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya

atas dasar sistem karir dan prestasi kerja.


Coaching dan mentoring dapat dilaksanakan untuk suatu tugas atau

kegiatan tertentu yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan

dengan baik.

3. Action Learning

Action learning dapat digunakan untuk memposisikan pegawai agar

dapat mengembangkan potensinya.


Memberikan penugasan sementara kepada pegawai bertujuan untuk

memberikan pengetahuan tambahan kepada pegawai yang

ditugaskan. Dengan demikian, pegawai akan lebih termotivasi untuk

meningkatkan kompetensinya dalam memberikan pelayanan.

4.5. Analisis Pemilihan Alternatif Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Berdasarkan faktor yang mempengaruhi, aktor yang berkepentingan

serta tujuan yang ingin dicapai maka disusun struktur hirarki yang terdiri dari

lima tingkat, dengan tingkat satu adalah fokus (ultimate goal), tingkat dua

adalah faktor yang mempengaruhi, tingkat tiga adalah aktor yang terlibat,

tingkat empat adalah tujuan yang ingin dicapai (objective), dan tingkat

kelima adalah alternatif yang dapat dipilih untuk mencapai tujuan yang

49

diharapkan. Struktur hirarki yang terbentuk merupakan dasar dari pembuatan

kuesioner yang selanjutnya diberikan kepada para pakar untuk menentukan

pemilihan program pengembangan karir melalui talent management yang

sesuai.

Pengolahan data dilakukan pada setiap tingkat terhadap elemen pada

tingkat diatasnya. Pengolahan menggunakan AHP diperoleh dua proses

pengolahan yaitu pengolahan horizontal yang menunjukkan besarnya tingkat

di atasnya dan pengolahan vertikal yang digunakan untuk menyusun prioritas

pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama.

4.5.1 Pengolahan Horizontal

Pengolahan horizontal memperlihatkan tingkat pengaruh antara

satu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat di atasnya. Pengolahan

data secara horizontal ini dibagi menjadi empat bagian yaitu

pengolahan horizontal tingkat dua, tingkat tiga, tingkat empat dan

tingkat lima. Analisis tingkat dua merupakan analisis faktor-faktor

yang mempengaruhi dalam penyusunan pemilihan program

pengembangan karir melalui talent management, analisis tingkat tiga

merupakan analisis aktor-aktor yang terlibat, analisis tingkat empat

merupakan analisis alternatif pemilihan yang dapat dipilih.

1. Elemen Faktor

Pengolahan pada tingkat dua untuk menganalisis faktor-

faktor yang berpengaruh terhadap penentuan pemilihan program

pengembangan karir melalui talent management. Berdasarkan

pengolahan data dengan AHP dengan menggunakan expert choice

2011 diperoleh bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam

pemilihan program pengembangan karir melalui talent

management adalah integritas dengan prioritas sebesar 0,263

(Tabel 6). Integritas merupakan kunci kepemimpinan, bagaimana

pemimpin dapat membuat keputusan dalam membangun

kepercayaan dan hubungan antara pegawai dengan pimpinan.

Faktor-yang menjadi prioritas selanjutnya adalah orientasi

melayani masyarakat dengan bobot 0,202, karena output yang

50

dihasilkan oleh Pegawai Negeri Sipil adalah pelayanan kepada

masyarakat. Sikap professional memiliki bobot sebesar 0,193

dibutuhkan sebagai standar kualitas dalam setiap tugas dan

tanggung jawab yang diembannya. Kerjasama tim menjadi faktor

penting keempat sebesar 0,174, karena dapat bekerjasama dengan

orang lain merupakan tantangan tersendiri bagi setiap tenaga kerja.

Pembelajaran berkesinambungan menjadi prioritas kelima dengan

bobot 0,168. Dengan proses pembelajaran berkesinambungan

(continuous learning) akan berdampak positif terhadap proses

pembelajaran pegawai dan organisasi.

Tabel 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor

Elemen Faktor Bobot Prioritas

Integritas 0,263 1

Orientasi Melayani Masyarakat 0,202 2

Sikap Profesional 0,193 3

Kerja Sama Tim 0,174 4

Pembelajaran Berkesinambungan 0,168 5

Penelitian terdahulu yang berjudul Tinjauan Terhadap Sistem dan

Praktek Implementasi Pengambangan Eksekutif Bertalenta yang

ditulis oleh Yahya (2009) tidak menjelaskan mengenai faktor-

faktor yang mempengaruhi dalam implementasi talent

management. Temuan dalam penelitian tersebut adalah sistem

seleksi yang digunakan belum menghasilkan talent pool yang

sesungguhnya, serta pelaksanaan pengembangan yang paling

efektif bagi eksekutif bertalenta melalui pemberian new job role

dalam rotasi dan promosi lintas bisnis atau lintas fungsi.

2. Elemen Aktor

Berdasarkan pada pengolahan data tingkat tiga diperoleh

bobot dari setiap elemen aktor terhadap masing-masing faktor yang

berpengaruh terhadap pemilihan program pengembangan karir

melalui talent management. Menteri adalah aktor yang paling

berpengaruh dalam elemen faktor integritas, orientasi melayani

51

masyarakat, dan continous learning dengan bobot 0,447, 0,384,

dan 0,371 (Tabel 7). Menteri merupakan pimpinan tertinggi yang

seharusnya sudah memiliki integritas, selanjutnya aktor yang

berpengaruh terhadap elemen faktor sikap profesional dan

kerjasama tim adalah Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian.

Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian bertanggung jawab

langsung dalam melaksanakan pembinaan kelembagaan dan

ketatalaksanaan serta pendayagunaan, perencanaan dan

pengembangan pegawai.

Tabel 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management

Elemen Faktor Elemen Aktor

Menteri Sekjen Kabiro

Integritas 0,447 0,266 0,287

Sikap Profesional 0,331 0,284 0,384

Orientasi Melayani 0,384 0,261 0,355

Continous Learning 0,371 0,251 0,311

Kerjasama Tim 0,249 0,254 0,505

3. Elemen Tujuan

Pengolahan horizontal pada tingkat empat menggambarkan

besarnya bobot dari tiap elemen tujuan terhadap masing-masing

aktor yang terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir

melalui talent management. Bagi Menteri tujuan yang paling

penting adalah menempatkan pegawai sesuai dengan

kompetensinya dengan bobot 0,410 (Tabel 8), karena ini

merupakan sasaran jangka panjang bagi para pegawai.

Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya diharapkan

dapat menunjang dalam tercapainya tujuan organisasi, serta

penumbuhan motivasi bagi pegawai yang berprestasi. Sama halnya

dengan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Sekretariat

Jendral memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai

sebagai tujuan yang ingin dicapai dengan bobot sebesar 0,499 agar

52

efektivitas kinerja pegawai dapat ditingkatkan secara bertahap,

sehingga akan memberikan dampak pada peningkatan pelayanan

pada masyarakat. Kepala biro Organisasi dan Kepegawaian

memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai sebagai

tujuan yang ingin dicapai dengan bobot 0,374.

Tabel 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor dengan Elemen Tujuan yang dicapai

Elemen Aktor Elemen Tujuan

MP MK EK

Menteri 0,351 0,410 0,239

Sekjen 0,270 0,499 0,231

Kabiro 0,374 0,342 0,284

Keterangan:

MP : Mengoptimalkan Produktivitas MK : Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi EK : Efektivitas Kinerja Pegawai

4. Elemen Alternatif

Hasil pengolahan horizontal pada tingkat lima menunjukkan

bobot untuk masing-masing elemen alternatif terhadap setiap

tujuan yang ingin dicapai dalam pemilihan program pengembangan

karir melalui talent management. Terdapat empat alternatif


management yaitu bimbingan teknis, coaching dan mentoring,

action learning, dan penugasan singkat (Tabel 9).

Tabel 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif

Elemen Tujuan Elemen Alternatif

BT CM AL PS

MP 0,356 0,268 0,174 0,202

MK 0,285 0,169 0,190 0,356

EK 0,332 0,182 0,215 0,271

Keterangan: BT : Bimbingan Teknis AL : Action Learning CM : Coaching dan Mentoring PS : Penugasan Singkat

53

Bimbingan teknis dalam pemilihan program pengembangan

karir melalui talent management dapat lebih diterapkan untuk

mencapai tujuan yang ingin dicapai. Artinya, para pegawai yang

memiliki talenta perlu diberikan pengarahan, pembinaan, untuk

melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.

4.5.2 Pengolahan Vertikal

Analisis pengolahan vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh

setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama atau

fokus. Pengolahan vertikal akan menunjukkan alternatif pemilihan

program pengembangan karir melalui talent management yang dapat

dipilih dan bobot yang dikandung masing-masing elemen hirarki.

1. Elemen aktor Terhadap Program Pengembangan Karir melalui Talent Management

Hasil dari pengolahan vertikal menunjukkan bahwa aktor

yang paling terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir

melalui talent management adalah Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi dengan bobot sebesar 0,404 (Tabel 10). Sebagai

pimpinan utama dalam instansi, Menteri menjadi pihak penentu

dan juga menjadi pihak yang sangat erat kaitannya dengan


management. Sekretariat Jendral dan Kepala Biro Organisasi dan

Kepegawaian menjadi aktor selanjutnya yang berperan dalam


management dengan bobot 0,208 dan 0,361. Sekretariat Jendral

dan Kepala Biro menjadi penentu diterapkannya program

pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian

Tenaga Kerja dan Transmigrasi karena menjadi penentu dalam

kondisi kerja nyata.

Tabel 10. Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program

Aktor Bobot Prioritas Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi 0,404 1 Ka. Biro Organisasi dan Kepegawaian 0, 361 2 Sekretariat Jenderal 0,208 3

54

2. Elemen Tujuan yang ingin dicapai

Pengolahan vertikal berikutnya dengan tujuan yang ingin

dicapai dalam pemilihan program pengembangan karir melalui

talent management. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai,

menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi memiliki

prioritas tertinggi dengan bobot 0,389 (Tabel 11). Tujuan

selanjutnya adalah mengoptimalkan produktivitas dengan bobot

0,306 dan Efektivitas kinerja pegawai dengan bobot 0,231. Dengan

adanya program pengembangan karir melalui talent management

tujuan pertama yaitu menempatkan pegawai sesuai dengan

kompetensinya, diharapkan dapat mendorong produktivitas

pegawai sehingga efektivitas kinerja pun dapat tercapai.

Tabel 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai dalam Program

Tujuan Bobot PrioritasMenempatkan Pegawai Sesuai Kompetensi 0,389 1 Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai 0,306 2 Efektivitas Kinerja 0,231 3

3. Elemen Alternatif

Alternatif melalui bimbingan teknis dinilai lebih tepat

untuk dipilih dalam menerapkan program pengembangan karir

melalui talent management. Hal ini berdasarkan pada perolehan

bobotnya sebesar 0,320 (Tabel 12). Bimbingan teknis diperlukan

sebagai suatu upaya untuk pemberian bimbingan dan petunjuk

teknis kepegawaian, perencanaan kebutuhan diklat, penyiapan

penyelenggaraan diklat kepegawaian, penyiapan kerja sama dan

monitoring, pengawasan standar kompetensi jabatan, koordinasi

dengan aparat, serta pengawasan dan pengendalian kinerja.

Tabel 12. Bobot dan Prioritas Alternatif

Alternatif Bobot Prioritas

Bimbingan Teknis 0,320 1 Penugasan Singkat 0,282 2 Coaching dan Mentoring 0,209 3 Action Learning 0,188 4

55

Gambar 6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Aktor

Fokus

Faktor

Tujuan

Alternatif

Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Integritas (0,263)

Sikap Profesional (0,193)

Orientasi Melayani Masyarakat

(0,202)

Continous Learning ((0,168)

Kerja Sama Tim (0,174)

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

(0,404)

Sekretariat Jenderal (0,208)

Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian

(0,361)

Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai

(0,306)

Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi

(0,389)

Efektivitas kinerja pegawai (0,231)

Bimbingan Teknis (0,320)

Coaching & Mentoring (0,209)

Action Learning (0,188)

Penugasan Singkat (0,282)

56

4.6. Rekomendasi Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management

Program pengembangan karir melalui talent management sangat

ditentukan oleh kebijakan dari pimpinan instansi tersebut. Untuk itu

dibutuhkan pemetaan yang jelas terhadap jalur karir pegawai.

Pengembangan karir melalui talent management akan berhasil jika memiliki

dukungan penuh dari pimpinan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan

dalam pengembangan karir pegawai selain bimbingan teknis adalah action

learning. Action learning merupakan sebuah metode alternatif untuk

melengkapi metode peningkatan sumber daya manusia melalui pembelajaran

dalam tim, serta fokus pada sistem pembelajaran. Mentoring dan coaching

dapat diterapkan karena melibatkan lebih dekat dan lebih dalam antara

pimpinan dengan para pegawai. Mentor dan coach dapat diperoleh dari

internal maupun eksternal organisasi. Prosesnya perlu dilakukan secara

sistematik dengan menyesuaikan kebutuhannya secara spesifik. Penugasan

singkat dapat memberikan wawasan baru bagi para pegawai serta

meningkatkan kinerja organisasi, memberikan pengalaman langsung dalam

beberapa bulan untuk mengerti isu dan kondisi di tempat lain secara riil.

Ketika penugasan dilaksanakan penting untuk dijelaskan tujuan

pengembangan dan sasaran yang hendak dicapai. Aktivitas dalam talent

management termasuk menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi

yang mendukung dan berorientasi pada hasil (people oriented). Adanya

peluang dalam proses pengembangan karir untuk para pegawai yang

dijalankan secara sistematis akan tercipta sebuah ruang untuk

pengembangan diri secara konstan dan terus-menerus.

4.7. Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil dari analisis yang telah dilakukan mengenai program

pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga

Kerja dan Transmigrasi, terdapat aktor yang paling berpengaruh dan

alternatif yang memiliki nilai bobot tertinggi.

57

1. Aktor

Hasil perhitungan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP)

menunjukkan bahwa Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan

aktor yang memiliki pengaruh terbesar dalam penerapan program

pengembangan karir. Berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 100 Tahun

2000 yang telah dirubah dengan peraturan pemerintah Tahun 2002 bahwa

setiap pimpinan instansi yang menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil

di lingkungannya. Oleh karena itu, penetapan kebijakan tersebut harus

diikuti oleh kegiatan analisis dan perumusan kebijakan harus dilakukan

secara terus menerus sebagai kegiatan organisasional yang dinamik,

karena dalam pelaksanaan kebijakan dan strategi yang telah ditetapkan

mungkin saja timbul kebutuhan untuk melakukan peninjauan kembali

berbagai segi kebijakan tersebut. Sebagai aktor yang memiliki pengaruh

terbesar dalam pengambilan keputusan, penerapan talent management

dapat dijadikan sebagai sebuah upaya untuk mencapai tujuan jangka

panjang. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian memiliki peranan

penting dalam melaksanakan perencanaan dan pengembangan pegawai.

Biro Organisasi dan Kepegawaian harus memiliki strategi dalam

pelaksanaan peraturan yang telah ditetapkan. Hal tersebut dapat dilakukan

dengan:

a. Perumusan tujuan, untuk mengetahui yang menjadi penyebab serta

memetakan tujuan yang memungkinkan.

b. Identifikasi masalah dengan mengestimasi akibat dari kebijakan yang

ada atau yang diusulkan serta kendala-kendala yang mungkin akan

terjadi dalam pencapaian tujuan.

c. Rekomendasi dapat digunakan untuk menentukan kriteria dalam

pembuatan pilihan dan menentukan pertanggungjawaban administrasi

bagi implementasi kebijakan.

d. Pemantauan dapat untuk menemukan akibat-akibat yang tidak

diinginkan dari kebijakan dan program.

e. Evaluasi dapat membantu dalam penyesuaian dan perumusan kembali.

58

2. Alternatif

Bimbingan teknis merupakan prioritas utama yang dipilih untuk

menerapkan program pengembangan karir melalui talent management.

Bimbingan teknis merupakan salah satu alternatif yang diperoleh dari hasil

analisis SWOT, yaitu strategi W-T (Weakness-Opportunities) karena

program pengembangan karir melalui talent management pada

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan program yang

baru diterapkan sehingga memiliki beberapa kelemahan yang harus

diminimalisir melalui bimbingan teknis. Program seperti action learning,

project assignment, dapat diterapkan untuk mengasah kompetensi sang

calon. Jangka waktu program ini harus disesuaikan dengan kebutuhan

pengisian posisi-posisi kritikal yang ada dalam talent yang sudah termasuk

dalam usulan baperjakat.

3. Penguatan Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Talent Management

a. Talent Mindset

Talent mindset merupakan tingkat pemahaman dari seluruh organisasi

mulai dari posisi puncak sampai tenaga kerja paling bawah. Seluruh

organisasi harus benar-benar paham dan percaya bahwa talent

management adalah aspek kritikal yang merupakan kunci

keberhasilan organisasi. Sejauh mana talent mindset ini tertanam,

berkorelasi dengan tingkat kesiapan organisasi untuk pelaksanaan

talent management. Biro Organisasi dan Kepegawaian dapat

menyelenggarakan pelatihan yang bermutu serta menerapkan budaya

organisasi untuk meningkatkan pemahaman mengenai pentingnya

pengembangan karir pegawai. Pelatihan merupakan sebuah proses

untuk melahirkan sumber daya aparatur berkualitas. Melalui pelatihan

diharapkan semua peserta yang terlibat dapat lebih mengerti dan

memahami urgensi penerapan program ini. Budaya Organisasi dapat

dijadikan acuan dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian

tujuan, dengan mempertahankan budaya yang ada dapat dijadikan

sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan

59

masalah-masalah yang terkait dengan pelaksanaan program

pengembangan karir.

b. Talent Management Strategy

Kejelasan talent management strategy pada tahap perencanaan talent

management merupakan kunci awal keberhasilan program

pengembangan karir. Key position, core competency dan kebutuhan

talent yang dibutuhkan organisasi, merupakan hal-hal yang ditentukan

dalam talent management strategy. Biro Organisasi dan Kepegawaian

sebagai biro yang terlibat langsung dalam pelaksanan perencanaan dan

pengembangan karir pegawai sebaiknya menyiapkan strategi dalam

pelaksanaan program, yaitu dengan adanya prinsip pengembangan.

Kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik perlu dilakukan

dalam proses pengembangan dan penyiapan talent. Proses berikutnya

adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus

bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut.

Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar

program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang

dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan

pembentukan behaviours yang diharapkan. Klasifikasi kompetensi diri

dengan pengelompokkan jabatan untuk pegawai dapat dilihat pada

Tabel 13.

60

Tabel 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi

NO Jabatan Eselon Jenjang Pangkat Kualifikasi

Kompetensi yang harus dimiliki Terendah Tertinggi Pangkat Golongan Pangkat Golongan


Ia

Pembina Utama Madya

IV d Pembina Utama

IV e 1. Pendidikan : Min S1/Sederajat

2. Pelatihan : Lulus Diklat Tk I, Lulus Diklat Teknis.

3. Hasil DP-3 Min. Kategori Baik.

Pengembangan Kompetensi Level 1: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)

a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident

4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism

5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness

6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management

2. Inspektorat Jenderal

3. Direktorat Jenderal

4. Kepala Badan

61

e. Influence f. Teamwork and Collaboration

5. Staf Ahli Menter

Ib Pembina Utama Muda

IV c Pembina Utama

IV e 1. Pendidikan: Min S1/Sederajat

2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk. I, Lulus Diklat Teknis

3. Hasil DP-3 min. kategori Baik





6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration

Lanjutan Tabel 13.

62

6. Sekretaris Itjen

IIa

Pembina Utama Muda

IV c Pembina Utama Madya

IV d 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat

2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I


Pengembangan Kompetensi Level 2 : 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)





7. Sekretaris Ditjen

8. Badan 9. Direktur 10. Kepala Biro 11. Kepala Pusat

12. Kepala Balai Besar

II b Pembina Tk I

IV b Pembina Utama Muda

IV c 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat

Pengembangan Kompetensi Level 2: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat

Lanjutan Tabel 13.

63

2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I


3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident




13. Kepala Bagian

IIIa Pembina IV a Pembina Tk. I

IV b 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat

2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk III, Lulus


a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment

14. Kepala Bidang

15. Kepala Sub Direktorat

Lanjutan Tabel 13.

64

16. Kepala Balai Diklat Teknis yang ditetapkan Eselon I

3. Hasil DP-3 min. kategori baik

c. Self-confident 4. Kluster Self-Management

a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism



17. Kepala Bidang/Balai Besar

IIIb Penata Tk I

III d Pembina IV a 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat

2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk III, Lulus Diklat Teknis.

3. Hasil DP-3 min. kategori Baik.

Pengembangan Kompetensi: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)


4. Kluster Self-Management a. Adaptibility

Lanjutan Tabel 13.

65

b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism



18. Kepala

Subbagian IV a Penata III c Penata

Tk I III d 1. Pendidikan:

Min. SLTA/Sederajat

2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk IV, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan Eselon I

3. Hasil Penilaian DP-3 minimal



4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative

19. Kepala Seksi

Lanjutan Tabel 13.

66

kategori Baik

d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism



Keterangan:

Kompetensi Pribadi:

1. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness : Memperhatikan emosi dan dampaknya b. Accurate self-assesment : Memahami kekuatan dan keterbatasan seseorang c. Self-confident : Rasa kuat tentang nilai dan kapabilitas dirinya sendiri

2. Kluster Self-Management (Pengelolaan Diri)

a. Adaptibility : Fleksibilitas dalam menghadapi situasi yang berubah atau rintangan yang terjadi b. Emotional self-control : Mengendalikan emosi sesuai dengan norma dalam melayani kelompok atau organisasi c. Initiative : Proaktov, mewujudkan gagasan praktis dalam tindakan

Lanjutan Tabel 13.

67

d. Achievement orientation : Semangat untuk melaksanakan secara lebih baik e. Trustworhiness : Integritas atau konsistensi dengan nilai-nilai diri, emosi, dan perilaku f. Optimism : Pandangan Positif tentang kehidupan saat ini dan masa depan

3. Kluster Social Awarness/Kompetensi Sosial (Kepedulian Sosial)

a. Empathy : Memahami orang lain dan memperlihatkan minat aktif pada perhatian/kepedulian mereka b. Service orientation : Memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan c. Organization awareness :Memperhatikan hubungan politis di dalam organisasi

4. Kluster RelationshipManagement (Pengelolaan Hubungan)

a. Inspirational Leadership : Memberikan inspirasi dan mengarahkan kelompok dan orang-orang b. Developing Others : Membantu orang lain meningkatkan kinerjanya c. Change Catalyst : Memperkenalkan atau mengelola perubahan d. Conflict Management : Mengatasi ketidakpastian e. Influence : Menjadikan orang lain menyetujuinya f. Teamwork and Collaboration : Membangun hubungan dengan menciptakan visi dan strategi bersama

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management

pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan inisiatif

organisasional atau merupakan kebijakan dari pimpinan instansi yang

pelaksanaannya diatur oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki

peran dalam perencanaan, pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses

pelaksanaannya terdiri dari rekrutment, talent scouting, potensi SDM, Pemetaan

Talent, usulan Pimpinan, Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan, dan

Menteri yang memiliki kewenangan untuk menetapkan tenaga kerja di

lingkungannya.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir

melalui talent management adalah integritas, sikap professional, orientasi

melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim.

Prioritas pertama yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui

talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah

integritas.

3. Bimbingan teknis adalah alternatif strategi yang dipilih dalam pemilihan program

pengembangan karir, karena dengan bimbingan teknis para pegawai dapat

dibimbing dan dibina oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian dalam menjalankan

tugas dan kewajibannya. Akan tetapi, dalam batasan manajemen action learning

merupakan alternatif yang dapat diaplikasikan untuk mengembangkan karir

pegawai.

Saran

1. Perekrutan adalah proses yang cukup mahal untuk sebuah perusahaan, sehingga

sangat penting untuk menempatkan individu dalam posisi dimana keahliannya

dapat digunakan secara optimal. Sebaiknya, membuat daftar periksa yang berisi

prinsip calon yang terbaik, gunakan kriteria yang penting dan diperlukan, dan hal-

69

hal yang dibutuhkan saat perekrutan tenaga kerja baru akan lebih membantu

dalam proses rekrutmen yang lebih baik. Oleh karena itu standar baku dalam

proses rekrutmen diperlukan agar tidak terjadi kesalahan dalam pemilihan

pegawai, sehingga dapat mengurangi biaya akibat kesalahan rekrutmen dan

pengembangan sumber daya manusia yang tidak sesuai.

2. Sumber daya manusia merupakan aset strategis dalam organisasi untuk mencapai

tujuannya. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang tepat akan

mendukung efektivitas organisasi itu sendiri, karena kekuatan setiap organisasi

ada pada prestasi para pegawai. Sehingga para pegawai perlu diperhatikan secara

tepat dengan menghargai bakat-bakat mereka, mengembangkan kemampuannya

secara maksimal, maka organisasi akan menjadi dinamis dan berkembang pesat.

3. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi harus selalu meningkatkan kualitas

pelayanan masyarakat, maka perbaikan kinerja aparatur sangat penting. Oleh

karena itu, kualitas pelayanan harus direncanakan secara transparan dengan lebih

mengefektifkan tugas dan fungsinya. Dengan demikian, mutu pelayanan akan

lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Areiqat, A. Y. et al. 2010. Talent Management as a Strategic Practice of Human Resources Management to Improve Human Performance. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=6&did=2129002451&SrchMode=1&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1294633871&clientId=75346 [10 Januari 2011]

Anwar, D. 2005. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Surabaya: Amolia

Antariksa, Y. 2008. Career Development Programs. Jakarta

Azwar, S. 2007. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Berger, L. A. 2008. Best Practices on Talent Management. Jakarta: PPM

David, F. R. 2009. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat

Davis, Tony. 2009. Talent Assessment. Jakarta: PPM

Fanani, A. Z. 2004. Optimalisasi Pelayanan Publik. http://www.badilag.net/data/ARTIKEL/OPTIMALISASI%20PELAYANAN%20PUBLIK.pdf [27 Desember 2010]

Fewidarto, P. D. 1996. Analytical Hierarchy Process. Bogor

Greer, C. R. 2001. Strategic Human Resources Management: A General Managerial Approach. Upper Saddle River NJ: Prentice Hall

Yahya, H. S. 2009. Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta

Kusnoto, H. 2001. The World’s Best Management Practices. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama

Larkan, K. 2008. The Talent War. Jakarta: PPM

Lewis, R. E. dan Heckman, R. J. 2006. Talent management: A critical review Human Resource Management Review, 16, 139–154

Marizha, N. P. 2009. The Effect Of Talent Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta

Mohamad, I. 2003. Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi. http://aparaturnegara.bappenas.go.id/makalahsql/download.php?doc=pelayanan_publik&file=Pelayanan+Publik+Dalam+Era+Desentralisasi.pdf [27 Desember 2010]

71

Musthafa, B. 2008. Analisis Pengelolaan Sumber Daya Manusia Berbasis Talent (Talent Based Human Resources Management) Pada PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta

Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: PPM

Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural Sebagaimana Telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002

Piansoongnern, O. 2010. Talent Management: Quantitative and Qualitative Studies Of HR Practitioners In Thailand. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=2&did=2118697771&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1285559813&clientId=75346 [27 September 2010]

Saaty, T. L. 1991. Pengambilan Keputusan. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara

Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN

Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent. Jakarta: PPM

Suradji. 2006. Manajemen Kepegawaian Negara. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara

Umar, H. 2003. Metode Riset Perilaku Konsumen Jasa. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Vaiman, V. and Vance, C. M. 2008. Smart Talent Management. USA: Edward Elgar Publishing

72

LAMPIRAN

73

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

KUESIONER

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT

MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN

TRANSMIGRASI

Kuesioner ini digunakan untuk kebutuhan pengumpulan data pada penelitian

tugas akhir mahasiswa Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang dilakukan oleh

Nama : Dini Marliani

NIM : H24070029

Dengan judul “Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”.

Tujuan dilaksanakan penyebaran kuesioner ini adalah untuk merekomendasikan

sebuah alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent management

yang lebih efektif dengan kondisi kerja yang ada saat ini

RESPONDEN :

JABATAN :

WAKTU PELAKSANAAN :




2011

74

Lanjutan Lampiran 1. PETUNJUK PENGISIAN 1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner

ini pada satu waktu 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab

semuapertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil diskusi dengan orang lain.

3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist).

4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini definisi dari skala banding yang digunakan.

Skala Penilaian Definisi Penjelasan

9 Mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

7 Sangat jelas lebih penting

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik

5 Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya

1 Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu

2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)

CONTOH CARA MENJAWAB Instruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Faktor X Faktor Y Faktor X Faktor Z Faktor Y Faktor Z

Pengertiannya :

• Faktor Xjelas lebih pentingdaripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas kurang pentingdaripada faktor X

75

Lanjutan Lampiran 1. • Faktor X mutlak kurang pentingdaripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z

mutlak lebih pentingdaripada faktor • Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas

lebih penting daripada faktor Y

BAGIAN I Dalam kaitannya dengan fokus hirarki yaitu Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Faktor yang teridentifikasi adalah :

a) Integritas adalah modal utama seorang pemimpin, yang sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang pemimpin.

b) Sikap profesional meliputi tanggung jawab atas pekerjaannya, menunjukkan komitmen dalam memberikan kualitas pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka terhadap kritik.

c) Orientasi melayani masyarakat meliputi keseluruhan proses penyelenggaraan kepentingan umum/masyarakat yang dilaksanakan oleh pemerintah untuk menciptakan efisiensi, efektivitas, keadilan sosial dan kesejahteraan.

d) Pembelajaran berkesinambungan (Continous Learning) yaitu proses pembelajaran terus menerus, dilakukan untuk membentuk kompetensi serta menentukan tindakan.

e) Kerja sama tim meliputi pendelegasian tugas secara efektif untuk memberi wewenang kepada anggota tim, mempertahankan kerja tim yang bagus, memahami bagaimana pribadi-pribadi yang berbeda tingkah laku.

Instruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,”


9 7 5 3 1 3 5 7 9 Integritas Sikap Profesional

Integritas Orientasi Melayani

Integritas Continous Learning

Integritas Kerja sama tim

Sikap Profesional Orientasi Melayani

Sikap Profesional Continous Learning

Sikap Profesional Kerja sama tim

76

Orientasi Melayani Continous Learning

Orientasi Melayani Kerja sama tim

Continous Learning Kerja sama tim

BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor pada bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah :

a) Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi b) Sekretaris Jenderal c) Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian

Instruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Integritas” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”


9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sekretaris Jenderal


Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian

Instruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Sikap Profesional” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”



Sekretaris Jenderal




Lanjutan Lampiran 1

77

Lanjutan Lampiran 1. Instruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Orientasi Melayani Masyarakat”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.



Sekretaris Jenderal




Instruksi 2.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “Pembelajaran Berkesinambungan”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”



Sekretaris Jenderal




Insturksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Kerja sam tim”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.



Sekretaris Jenderal




78

Lanjutan Lampiran 1.

BAGIAN III

Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/bertanggung jawab dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Tujuan yang ingin dicapai adalah :

a. Mengoptimalkan produktivitas pegawai b. Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya c. Efektifitas Kinerja Pegawai

Instruksi 3.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi


9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengoptimalkan produktivitas pegawai

Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya

Mengoptimalkan produktivitas pegawai

Efektifitas kinerja pegawai



Instruksi 3.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Sekretaris Jenderal”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi








Instruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

79









BAGIAN IV

Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka alternatif strategi yang dapat dikembangkan yaitu melalui: a. Bimbingan Teknis b. Coaching & Mentoring c. Action Learning d. Penugasan singkat Instruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mengoptimalkan produktivitas pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi


9 7 5 3 1 3 5 7 9 Bimbingan Teknis Coaching &

Mentoring Bimbingan Teknis Action Learning

Bimbingan Teknis Penugasan singkat

Coaching & Mentoring Action Learning

Coaching & Mentoring Penugasan singkat

Action Learning

Penugasan singkat

Instruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

80








Action Learning

Penugasan singkat

Instruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Efektifitas Kinerja Pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi







Action Learning

Penugasan singkat

SARAN DAN KOMENTAR

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

..Terima Kasih Atas Perhatian Bapak/Ibu

80

Lampiran 2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI

STAF AHLI

SET.BADAN

DIREKTORAT JENDERAL HUBUNGAN

INDUSTRIAL DAN JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA

PUSAT

INSPEKTORAT JENDERAL

BIRO PERENCANAAN

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN

PENEMPATAN TENAGA KERJA

INS.I

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PELATIHAN

DAN PRODUKTIVITAS

BIRO KEUANGAN

BIRO HUKUM

BIRO ORGANISASI DAN

KEPEGAWAIAN

BADAN PENELITIAN, PENGEMBANGAN, DAN

INFORMASI

PUSAT PUSAT

INS.II

SEKRETARIAT JENDERAL

INS III INS IV


PENGAWASAN KETENAGAKERJAAN


PEMBANGUNAN KAWASAN

TRANSMIGRASI

DIREKTORAT JENDERAL PEBINAAN

PENGEMBANGAN MASYARAKAT DAN

KAWASAN TRANSMIGRASI

BIRO UMUM

PUSAT

SET.ITJEN

82

Treeview

Analisis Pemilihan ProgramInt (L: .263)

Menteri (L: .447)MP (L: .351)

BT (L: .356)CM (L: .268)AL (L: .174)PS (L: .202)

MK (L: .410)BT (L: .285)CM (L: .169)AL (L: .190)PS (L: .356)

EK (L: .239)BT (L: .332)CM (L: .182)AL (L: .215)PS (L: .271)

Sekjen (L: .266)Kabiro (L: .287)

SP (L: .193)Ori (L: .202)Cl (L: .168)Krj (L: .174)

Lampiran 3. Pengolahan Expert Choice

83

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program

Int .263SP .193Ori .202Cl .168Krj .174 Inconsistency = 0.04 with 0 missing judgments.

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int

Menteri .447Sekjen .266Kabiro .287 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Ori


Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >SP


Level 1 Terhadap Fokus

Level 2.1

Level 2-2

Level 2-3


84

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Cl


Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Krj


Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri

MP .351MK .410EK .239 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Sekjen


Level 2-4

Level 2-5

Level 3-1

Level 3-2


85

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Kabiro


Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MP

BT .356CM .268AL .174PS .202 Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MK


Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >EK


Level 3-3

Level 4-1

Level 4-2

Level 4-3


86

Lampiran 4. Pengolahan Bobot Pendapat Gabungan Menggunakan Microsoft Excel

1. Bobot Hasil Elemen Faktor

tabel 1 – bobot faktor UG WF1 0.260 WF2 0.164 WF3 0.216 WF4 0.188 WF5 0.172 TOTAL BOBOT 1.000

2. Bobot Hasil Elemen Aktor dengan Elemen Faktor

tabel 2 – table bobot aktor WF WA Int SP Ori Cl Krj

Men 0.447 0.331 0.442 0.371 0.249 0.260 0.379

Sek 0.266 0.284 0.301 0.257 0.246 0.164 0.271

Kab 0.287 0.386 0.258 0.371 0.505 0.216 0.350 0.188 0.172

TOTAL BOBOT 1.000 1.000

3. Bobot Hasil ElemenTujuan dengan Elemen Aktor

tabel 3 – tabel bobot tujuan WA WT Men Sek Kab WMP 0.351 0.281 0.374 0.379 0.340WMK 0.410 0.426 0.342 0.271 0.390WEK 0.239 0.294 0.284 0.350 0.270


87

4. Bobot Hasil Elemen Alternatif dengan Elemen Tujuan

tabel 4 – tabel bobot alternatif WT WS

MP MK EK BT 0.356 0.284 0.325 0.340 0.319CM 0.268 0.169 0.190 0.390 0.208AL 0.174 0.190 0.215 0.270 0.191PS 0.202 0.358 0.271 0.281


PengolahanVertikal Gabungan 1. Prioritas Aktor yang Berpengaruh dalam Program Pengembangan Karir

faktor Int SP Ori Cl Krj bobot VP

faktor 0.260 0.164 0.216 0.188 0.172

Men 0.447 0.331 0.442 0.371 0.249 0.379 Sek 0.266 0.284 0.301 0.257 0.246 0.271 Kab 0.287 0.386 0.258 0.371 0.505 0.350

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

aktor Men Sek Kab bobot VP

aktor 0.379 0.271 0.350

MP 0.351 0.281 0.374 0.340 MK 0.410 0.426 0.342 0.390 EK 0.239 0.294 0.284 0.270

1.000 1.000 1.000

tujuan MP MK EK VP

tujuan 0.340 0.390 0.270 bobot

BT 0.356 0.284 0.325 0.319 CM 0.268 0.169 0.190 0.208 AL 0.174 0.190 0.215 0.191 PS 0.202 0.358 0.271 0.281

1.000 1.000 1.000


88

Documents

ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI · primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan ... Pengembangan Karir ... 2.4.1 Pengertian Talent Management