CAPTULO

5 CONTROL DE CALIDAD

5.1 DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD Sc~n se usa en este libro. "control" se refiere al proceso que se emplea con el fin de cum plir con los cstndares. Esto consiste en ohservar el desempeo real . compararlo con

~ l ~n estndar y despus tornar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente del cstnd~r.

1:1 proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin (figura 5.1 ). Fl control incluye la si~uiente secuencia universal de pasos:

l. Seleccionar el sujeto de control : esto cs. csco~cr lo que se quiere rc~ular 2. 1-:ic~ir una unidad de medida J. " stablccer una meta para el sujeto de control 4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de

medida S. Medir el desempeo real 6 . Interpretar la diferencia entre el desempeo real y id meta 7. Tornar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

l,a anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos. al control de inventario. al control de calidad, etctera.

5.2

CONTROL DE CALIDAD 99

r----1 -" r -l )':tlt: ;, --- 1 --- Stn .tlT \'.

-~- ~. / [ Accin J G) [ Comporacil FIGURA 5.1 El ciclo de retroalimentacin .

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra "control'' en e l mundo. En muchos paises europeos, con frecuencia se usa control en el sentido ms restringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la linea y fuera de la linea. Estos trminos se refieren respectivamente a las actividades reali zadas durante y antes de la produccin (Taguchi , 1978).

El control. un elemento de la triloga de los procesos de calidad, est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es decir. a mantener el statu quo. Esto es contrario al "mejoramiento" que se centra en la creacin del cambio. o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos.

Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medi r la calidad: " lo que se mide, se hace". La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad. la medicin proporciona retroallmentacin y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeacin de lacalidad, la medic in cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad. la medicin puede motivar a la gente. dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnstico de las causas. Este captulo presenta conceptos que subrayan la medicin de la calidad; en captulos posteriores se presentarn ejemplos de medicin de la calidad tanto para el nivel operativo como para el ejecutivo.

AUTOCONTROL

De manera ideal , la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados. se dice que esa persona est en un estado de autocontrol y que puede. por lo tanto, rcsponsabili7..arse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una divisin de la compaia con ganancias. a un gerente de planta responsable de que se cumplan las distintas metas establecidas. a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes.

:r 1 100 ANLISIS Y PU\NEACIN DE lA CALIDAD

Para estar e n estado de aut ocont rol. debe proporc i on~rse a las personas :

(" )J11l'lll :1 {!1 ' d'rl' , 'l!L ~l' .IJ't'!ll' ljiL tkb-.T ; \.l'l . p1.11 l'JLlllJI!+). :;s g_;l!l:IOU;t~ pr~~upUt.~..,~ J a ...... la prngramacJ n y la c- ~ pcc ifi c~H.: J n .

2. Conocimient o sobre su dese mpeo. por ejemplo. la g~nancia real. la tasa de entregas, e l grado de confo rrn;mc ia con las espec ifi cnciones (esto es medicin de la ca lidad).

J. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas . Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sen: a) el proceso hajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

Si se cumplen todos los parmetros anteriores. se dice que la persona se encuentra en estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desem-peo. Si no se ha cumplido algn parmetro. la persona no est en estado de autocontrol y , dependiendo de la deficiencia, no ,_...se le puede responsabilizar.

En la prctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas espec ificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimen-tacin de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo criterio) : las personas pueden no tener el conocimiento y los mecanismos de ajuste para corregir el proceso (tercer criterio) . As i, si se tiene un problema de calidad y no se cumple cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema "controlable por la administracin " (o "controlable por el si stema"); si se tiene un problema de calidad y si Jos tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema "controlable por el trabajador" . El concepto de autocontrol se aplicar con detalle ms adelante, al desarrollo del producto, la mnnufactura y las actividades administrativas y de apoyo.

El control clsico y el autocontrol son complementarios (tabla 5.1 ). Una diferencia importante se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de una tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes ante.~ de que se ejecute una tarea.

Kondo ( 1988, p. 35F. II) asegura que existe una relacin entre el proceso de control, el ciclo de "planear. hacer. verificar, actuar" (Plan , Do, Check, Action, POCA) y el concepto de autocontrol. La figura 5.2a describe el ciclo de planear. hacer, verificar, actuar

T\lli.A ~ . 1

Control cl:\sico y autocontrol

Cnnlrul rl~ko

l , t:'mdar o meta

M..:dicin

/\ccin snhrc la di rcrcncio.l

Fnfasis primordial dur;mtc !:1 ejecucin

Autorontml

Conocimiento de lo que la gente suronc que se tiene

1 l!l ) '

~

1 02 ANLISIS Y PlANEACIN DE LA CALIDAD

Para identificar y elegir los sujetos de c.mtrol de calidad. se aplican varios principios:

1 n~ "-ll_jctt's de ce 'f'''nl de (;]i\.!ad deh:-qeqar nrien:;1d1 1" ;] Lliente e :\.terno. quien ~lf'c( t:t los ingresos por ventas: de igua l im portanc ia son los cl ientes inte rnos. qui enes afectan los costos internos. La tabla 5.2 muestra ejemplos de suj etos de control de calidad en difere ntes organizaciones. M:is adebnte en este captulo se especifi carn estas catego-ras con ms detalle definiendo las unidades de medida.

2. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar adver-tencias sobre problemas potenciales.

3. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad. es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas del producto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en una computadora (KLOC) es importante. pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el software.

4. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: "cmo evaluara usted el producto o servicio que recibe de nosotros? ' ' Un grupo de inters de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero los empleados que han tenido contacto directo con los clientes externos pueden ser una fuente frtil de ideas con imaginacin sobre los sujetos de control de calidad.

S. Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traducen a nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

TAili.A S.2

Categoras de los asuntos de control

F:1hric11ntr tlt artfrulos r.lrctr-nico!li lln banro

Calidad de Jos documentos

C:1lidad dd solh,arc

Calidad del hardw:m.: (equipo) Calidad

1 04 ANLISIS Y PLANEACIN DE U\ CALIDAD

5 .5

1 \ Hl \ "J

t r itl: tdr ' th- lllt:did:i. 1 jtmplo'

1 ahrirantr cl r pnuJut r u~ riHIIniru~

( .thd:hl de tlot wncnlnnllw;uc l>ciCcrm corn:::gidos por millar de mf(mncs .., n comcntarim

( alitl:ul del hardw are {equipo) r ;~sa de eliminacin en c1 campo de lrahajn

( 'alid:td del prm:co.;n

l'rmlttccin li.nci1mal

.l id:ttl{kl o; i.11nimo de 5000 hor:l\ de..: tiempo medio entre fall:-~s "00''1-

Mximo de 2 por cada 1000 documentos Al menos igual en calidad que los competidores A y 11

CONrROL DE CALIDAD 105

organi7.acin completa. Este capitulo se concentra en metas a niveles operativos; la seccin 6.5, "Metas de calidad", presenta las metas de calidad de toda la compaia.

Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser:

Legtima.

1 06 ANLISIS Y PU\NEACION DE LA CALIDAD

5.7

se mnncja c0n mcdi 0s 110 ht11n~n0s (rmccs0s cs t ~ hl cs. procesos autornati n dos. se rvomc-.n '"lllt

l 08 ANUSIS Y PlANEAON DE LA CALIDAD

):zl

FIGURA 5.4

2 ~

Remodela-cin de mAquino. dispositivos. etc.

manejo de materiales

Ejemplo de un "diagrama de !>anderas". (Adaptado de Kando, 1988, p. 35F.U.)

Signiflcancia estadstica

Una diferencia observada entre el desernpeno y la meta puede dar como resultado 1) una diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de la variacin aleatoria. An ms, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera individuaL Es esencial conocer el patrn de las diferencias a travs del tiempo para llegar a

FIGURA 5.5 Grfica de control.

A

r rrm.- rE CNJDAD 1 09

Limite de control - ---- - ----

('

las conclusiones correctas. En la figura 5.5, las mediciones en A y 8 y la tendencia en C representan diferencias reales ("estadsticamente significantes") con la meta; las otras me-diciones se dehen a la variacin alealoria. La figura 5.5 e:; una grfica d~ c!'ntml ~~tad ~ti c" -11nn dC' IM hC'rrftmiC'ntn~ mil C'IC':nn~ mm C'\'AhNir In l:nifl,nndn r

~

11 0 ANLISIS Y PU\NEIICIN DE LA CI\LIDI\D

1 ABI \e: _ e

Jl\fiiH'I.Ifll'll iiT r:lll\;1\ dt \.lll;ll'llll ;t\l':lltif.I\ \ ;l!rih lihJL''

( au ' a ' alt-:troria, (nuuun c~) ( a u ~a' ~ lr rhni hl r" (np r ri alt')

lh~rripfi n

C1ms ro:; tc e n nnrcha' C

~

112 ANLJSIS Y Pl.ANEACIN DE LA CALIDAD

5 .10

1 - 1 ES! ---- involumdo i l f .~lit\') 1

Caractcrfsticas nicas de " l0 invnlucrado ..

,,, .. .,.~cu [ ? ntl~ - -_j,.~to" - 1 ~ FIG URA S.li Anli sis de dcsv ioc in. (Tnmado de QC/14, p. 22.71 )

4.

5.

6.

Bqueda de camhios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, "qu ha cambiado en, alrededor de, o sobre esta caracterstica ni ca, s i ha cambiado algo?" Las respuestas se da n en la columna de "cambios".

Desarm l/o de causa.' posihle., . Para cada cambio se hace la pregunta. "Cmo pudo este cambio causar la desv iacin?"

l'rueho de las

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114 ANLISIS Y PLANEACIN DE U\ CAUDAD

REFERENCIAS

F1f1\' ,.~-rJ (JC)X()) -..;,,,l . t 11 r\k; 1 1 :r~!.t!' .. T .... )'!.liT f\~ ('11''''\(.n.:n.~f .. ,p,,,,.'dl , i\ld\\auJ..c.:c rr 29

Gi tlow. ll oward . She lly Gllhm. i\lan Oppcnhci m y Rosa Oppcnhcim ( 19R9) ronl.r and Melhodsfor lhe lmp rnvemenl o(Quail 11. ll omcwood. lll inoi s. pp. IR-24. 159- 162 .

Kcpnc r, C ha rles 11. y 11cnjamm B. Trcgoc ( 19R 1 ). The Ne w l?a tiona/ Mona!!,er. Princctnn Rcscarch Prcss, Princcton, N .J.

Kondo, Yoshio (1988). " Qualily in Japan". QC!-14, seccin 35F. Monsanto Company (sin fecha) . " Managcrial i\nalytics Pocket Manual", Monsanto Company, S t. Louis.

Missouri. Taguchi. G . ( 1978). " Off-Line and On-Line Quality Control Systcms". lntcmational Confcrence on

Quality Control. Japancsc Union of Scicnlists and Enginccrs, Tokio, pp. 114-1 a B4-5.

LECTIJRAS COMPLEMENTARIAS

Informes ejecutivos sohrc la calidad QCII4. pp R R-8 20 Procesos de conlrol : Juran. J. M. (1964). Manaj?erwl Jlreokthrnufh. McCiraw-flill. lnc. Nueva York.

1964. captulos 12-20. Metas y objetivos de calidad : QCII4. pp. 5.15-5 .1 R. Medicin : Juran. J. M . (1988). Juran on Plannn;forQunlily. capltulos 5 y 6.

Sink. D. Scottt (1991) . "Thc Role of Mcasurcmcnl in i\chicving World Class Quality and ProductiviJy Managcmcnt", Industrial En;ineering. junio, pp. 23-29.

6.1

CAPTUI

6 ADMINISTRA CI

ESTRATGIC DELA CALIDA

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer met; calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas. La alta administr: desarrolla, implanta y dirige la AEC.

Se examinarn los elementos bsicos de un plan estratgico y despus se exp< la forma en que se puede integrar el parmetro de calidad. Los siguientes elem proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamcnle:

Definicin de la misin de la organizacin Anlisis de las oportunidades y retos Anlisis de las fuerzas y debilidades

Identificacin y evaluacin de estrategias alternativas Seleccin de una estrategia Desarrollo de metas Preparacin de planes detallados a corto plazo Traduccin de los planes a presupuestos Supervisin del desempeilo

116 1\NUSIS Y PLANEACIN DE LA CALIDAD

6.2

Fs comn que el pl~n cuhr~ unl~pso de 5 uin< en trminos e_cncra lcs. con rn:.< detal les r 1!'' 1 l'J J'f1111L~f ;l]jp

Uclow ~~ u/. ( 1 '187) ) fh ompson el al. ( 1990) son referenc ias tiles que exponen ampliamente el concepto general de planeacin estratgica. Delaplane ( 1987) anali za la integracin de la calidad con la planeacin estratgica en una organizacin de manufactura .

Los enfoques especfi cos de la administracin estratgica de la calidad todava se encuentran en desarrollo, pero han surgido varios elementos bsicos:

l. Enfoque sobre las necesidades del cliente. Este enfoque cubre la fuerza, la debilidad, la oportunidad y el peligro -en el lenguaje de la administracin estratgica, se trata de un "anlisis FDOP". Si existe una diferencia significativa, entonces deben identificar-se las metas y acciones especificas -llmese "anlisis de apertura". En ocasiones el enfoque sobre las necesidades de los clientes da lugar a una estrategia de calidad que conduce a una ventaja competitiva nica.

2. Liderazgo de la alta administracin para desarrollar las metas y estrategias de calidad . 3. Interpretacin de las estrategias como planes anuales de negocios. 4. Implantacin de acciones por los departamentos correspondientes en lugar de depender

del depart

~ ~ '~

(; 1 . ,!

.J

118 ANUSIS Y PLANEACIN DE U\ CALIDAD

6.3

En un enfoque diferente. el equipo de administracin del proceso industrial del poducto lccidi integrar los ;tSpectos de c~lidJd en

i r

120 ANUSIS Y PU\NEACIN DE U\ CAUDAO

La compaa comercializa sus producto~ sobre la base de una alta con fiabilidad a un preci o inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

Debe '~edic;,r"e d esfuerzo a opti'ni.1:1r \oc; LPStl 1S del uswnio o los costos Jl! rnanu-fact lll a''

Deben cuantificarse las "caractersticas" (confiab ilidad. mantenimiento. etc.)? Debe la compaia apoyarse en personas o en sistemas para sus contro les?

Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo o el personal de lnea?

Debe incluirse al proveedor en el equipo? Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin y asegura-

miento de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?

Conforme la compaila crezca al grado de incluir productos y mercados mltiples, se vuelve evidente que no existe un conjunto de polticas de calidad que pueda ajustarse a todos. Este problema se resuelve creando varios niveles de polticas de calidad, por ejemplo, una poltica corporativa y polticas divisionalcs. La poltica corporativa se aplica en toda la compaa. Enumera los ternas que deben contener las polticas creadas por cada divisin. Estos temas deben incluir la preparacin de un programa formal de calidad, la publicacin de un manual de calidad que incluya responsabilidades, procedimientos, etctera, y las medidas de auditora para determinar el grado en el que los planes son adecuados y se estn cumpliendo. Tambin se pueden crear polticas para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales.

Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una "declaracin de visin". Con frecuencia, sta es una coleccin de polticas de calidad. La tabla 6.2 da los elementos posibles para desarrollar una declaracin de visin.

TABLA 6.2

Elementos posibles de una declaracin de visin sobre la calidad

Defini c in de ca lidad

Enlace de la calidad con la mela.~ del negocio Alcance de los csfucr;,.os de calidad -"!!ran Q" Meta.'\ -a largo y a corto plazo

Enfoque en los dientes -internos y C)(tcrnos Participacin de todos los empleados

Impacto sobre la seguridad en el trabajo lmplantatin por la organizacin de 1 Inca

Liderazgo de la alta administracin

ADMlNISlRACIN ESlRATGICA DE U\ CAIJDAD 1

Ejemplos de polticas de calidad l.a'i polticas de calidad no tienen que ser vaga,. Pueden ser Jo suiucntcmente espccft para proporcionar una gua til. Se presentan a continuacin dos ejemplos elocuentes:

Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor desemp< que el producto que sustituye y mejor que el de la competencia, y esto debe cumplirse el momento de la primera entrega normal a un cliente.

Otro fabricante de computadoras: Al seleccionar a los proveedores, los tomado de decisiones son responsables de escoger la mejor fuente, aun cuando esto signifique elegir a las fuentes internas. (Esto rescinde una poltica anterior que daba prioridad ; compra de productos de " divisiones hermanas".)

Las siguientes politicas de calidad corporativas se prepararon para su anlisis en 1 compaila de productos para la salud. l. El departamento de control de calidad debe ser independiente de la funcin

produccin tanto a nivel corporativo como a nivel de la planta. 2. La compaflia debe lanzar un nuevo producto al mercado slo si su calidad globa

superior a la de la competencia. 3. Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero e

tarea debe evaluarse para asegurar que la inversin tiene un efecto tangible sobro calidad.

4. Deben definirse por escrito las responsabilidades especficas de calidad de toda' reas de la compafla incluyendo la alta administracin.

5- Las actividades de calidad deben hacer hincapi en la prevencin de problemas calidad y no slo en la deteccin y correccin de los mismos.

6. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en trminos cuantitativos. 7. Todos los parmetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de

clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios. 8. Los costos totales de la compaila asociados con el logro de los objetivos de cali

deben obtenerse en forma peridica. 9. Debe proporcionarse asistencia tcnica a los proveedores para mejorar sus progra

de control de calidad. 1 O. Cada responsabilidad sobre las tareas de calidad definidas para un departam<

funcional debe tener un procedimiento escrito que describa cmo debe rcalizars tarea.

11. La compafla debe proponer a los rganos normativos y otras organizaciones cualq adicin o cambio en la prctica industrial que asegure una calidad mnima acept de los productos.

12. Cada aflo, deben definirse los objetivos de calidad para la corporacin, divisi< actividades en la planta, y deben incluirse tanto los objetivos del producto com< objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad de la compafla.

lJ_ Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de motivacin la calidad para los empleados de su departamento.

' ~ .

122 ANUSIS Y P!ANEACIN DE LA CAUDAD

Estas polticas se prepararon para proporcionar una gua para 1) planear el p de calidad global y 2) defini r las acciones que deban tomarse en situaciones en

1 ro~

rersonrli sol;citc ayuda. as qu, ~ 1 '""''en pucucn ser necesarias alguna> polticas dentro de un depa rtamento fu .

na!. Por ejemplo, las polticas que se usan dentro de un departamento de ca lidad roe.., incluir enunciados tal es como: PUc

~-

124 ANUSIS Y PlANEAON DE LA CALIDAD

4. La compaa debe tener __ ingenieros de calidad certificados. 5. 1 ns Ctns de c~lid~d dc[>,n dl'tcrrnin~rsc ppr In ml'n(1s p:lr:l un pmduco 6. Debe desarrollarse e implantarse una tcnica ti~ anlis is de dato~ de calidad en proceso

especfica para al menos un producto. 7. Deben definirse objetivos numricos de confiabilidad y conservacin para al menos

un producto. R. Debe implantarse un procedimiento que asegure que todas las especificaciones corpo-

rativas para productos se revi sen en las plantas antes de iniciar la planeacin de la produccin.

9. Debe implantarse un procedimiento que asegure que los proveedores acepten todas las especificaciones antes de que el contrato de compra se concrete.

1 O. Debe desarrollarse un manual de procedimientos de calidad. 11. El presidente o vicepresidente debe hacer al menos _ visitas a los el ientes para revisar

la calidad del producto.

Otros ejemplos de metas g loba les de calidad son:

Creare! modelo de automvil Taurus/Sablea un nivel de calidad del"mejoren su clase". Reducir en 50% el tiempo requerido para resolver las reclamaciones de los clientes. Aumentar el porcentaje de resultados de investigacin que se incorporan como produc-

tos en __ %.

Observe que estos enunciados incluyen una cuantificacin en trminos de las carac-tersticas de un producto o de una fecha (el fin del ao calendario). Esto cubre tanto las caractersticas del producto como las tareas en el programa global de calidad de la compa-a. Las metas de calidad tambin pueden crearse para los departamentos individuales.

Los administradores tienen muchas razones para evitar la innovacin. En tales casos. las metas se establecen para mantener el statu qua, es decir, para mantener el control a los niveles actuales. Las razones ms usuales para elegir el control son:

Los administradores piensan que el mejoramiento no es econmico: esto es, el costo de intentar una innovacin no se recuperara.

El desempeo actual es competitivo. Muchos administradores ven " el mercado" como firme ya que materializa los esfuerzos de innovacin de los competidores.

Existen pocas seales de alarma -es decir. se tienen pocas reclamaciones o problemas internos- que sugieran la necesidad de innovacin.

Existe la necesidad de innovacin, pero no es el momento de emprenderla porque a) no se ha llegado a un acuerdo sobre los proyectos especficos o b) el clima para una innovacin de calidad no es favorable (por ejemplo, se tienen demasiados proyectos en marcha; algn administrador clave no est convencido; la innovacin requerira inves-tigacin tecnolgica riesgosa).

ADMINISlllACIN ESlllATGICA DE LA CALIDAD 125

Las metas de control ms comunes incluyen: mantener los materiales. los procesos \ lns pmdUCl0S dcnlro de las cspcci fi cac inncs: mantener bs falla< de operacin. i:I' rcclamac10nt!s \ c'tr,ls mcdiuas Ue dcscmrcfio c.,tL'Pl~h en lo~ IH\'t'k~ tJUu.:tles: manllntr los costos de i~spcccin. de pruebas. de desperdicio. de rctrabajo y otros costos intcmos en los niveles actuales: mantener las ganancias logradas por los proyectos de innovacin recientes.

Formulacin de las metas de calidad

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las siguientes:

Anlisis de Pareto (ver captulo 3) de seales de alarma externas repetitivas (fallas de operacin, reclamaciones. devoluciones, etc.)

Anlisis de Pareto de seales de alarma internas repetitivas (desperdicio, retrabajo. clasificacin, pruebas del 100%. etc.)

Propuestas de personal clave -adm inist radores. supervisores. profesionistas, gerentes de tienda, sindicato

Propuestas en cajas de sugerencias Estudios de campo de los costos de las necesidades de los usuarios Datos sobre el desempeo de los productos comparados con los de la competencia (de

usuarios y de pruebas de laboratorio) Comentarios de personas esenciales externas a la compaa (el ientes, vendedores,

prensa. crticos) Descubrimientos y comentarios del personal de normatividad del gobierno, de labora-

torios independientes, de innovadores

El anlisis de estas fuentes requiere, igual que al formular las polticas, un mecanismo que d a los administradores la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas sin la carga de desarrollar el trabajo detallado. Los ingenieros de calidad y otros especia-listas del personal tendrn asignado el trabajo de analizar los insumas disponibles y de crear los que falten . Estos anlisis sealan los proyectos potenciales que despus se proponen. Los administradores en niveles progresivos de la organizacin revisan las propuestas. En cada nivel se hace un resumen y reforzamiento hasta que llega al nivel corporativo. El proceso anterior es similar al utilizado para preparar el presupuesto financiero anual.

En la figura 6.1 se muestra el proceso empleado en una planta qumica de Union Carbide para establecer las metas anuales. Observe que este enfoque incluye una vis in. un plan estratgico (a largo plazo) y un plan tctico (a corto plazo).

Se pueden usar varios criterios alternativos para definir las metas de calidad: historia del desempeo, anlisis de ingeniera o competencia en r.l mercado. Las compaas que aspiran a la excelencia con frecuencia establecen metas que estn ms all de lo que es evidente que se puede lograr. stas son "metas elsticas". Todas las metas -pero en particular las metas elsticas-requieren un seguimiento exhaustivo del arreglo y asignacin de recursos para cada una.

126 ANLISIS Y PlANEACIN DE LA CALIDAD

Identifi cacin de as pectos

(' qJJt l.llt:~ld!ll!>\ ~ haCiendo'> (

(

McdiciCin

< t)u1n 1 ~1 hoce? i Mejoramiento individual Grupos Equipos

"'

) Desarroll o de

planes tcticos

llegamos ah? Cmo l Dar prior id:-H.Ics

a esos pocos

Dnde estamos hoy?

-,;J iuacin ... -l l ilr'LII!I\ ;

Proceso anual de establecimiento

de metas

Desarrollo continuo de habilidades

~ 'Q"' l querernos ser' Visin

1 ,Cmo llegamos oh? Direccin estratgica

1 Modelo de excelencia

aspectos crticos J Qu necesitamos para ser los primeros? ~;,;, &"'"~"

Cmo sabremos cundo lo lograremos?

F"IGURA 6.1

Dnde estamos y dnde querramos estar?

Proceso anual de establecimiento de metas. (Tomado de Perry, 1989.)

Una extensin del enfoque de mercado es el de la comparacin o henchmarking en el que el desempeiio de la mejor organizacin (competidor o no) se usa como estndar.

Comparacin competitiva

El anlisis competitivo es una de las caractersticas que distinguen a la administracin estratgica de la calidad moderna. Algunas organizaciones han construido su enfoque de la AEC alrededor de este anlisis competitivo -entonces llaman al enfoque completo "comparacin competitiva".

Una ''comparacin" es simplemente un punto de referencia que se usa como estndar de comparacin para el desempeo real. La tabla 6.3 enumera algunas comparaciones co-

TABLA 6.3 Comparaciones 1 c ~ pccificli.: in Ocseos de los clientes Competencia Fl mejor en nuestra industria El mejor en cualquier industria

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAUDAD

m unes. Desafortunadamente. adoptar una especificacin puede ser insuficiente para gE rar ventas. Observe tambin que algunas otras comparaciones dadas en la tabla trascienden a la competencia. En este contexto, la competencia significa otra organiza< que compite en la venta de un producto, por ejemplo, de equipo de reproduccin oficinas. Pero una organizacin tomada corno comparacin puede ser " la mejor en nue industria" o "la mejor en cualquier industria". Por ejemplo, la corporacin Xerox usal IBM y a Kodak (competidores directos en algunos productos) como organizaci< comparativas para evaluar muchas operaciones internas. Pero para las actividade! almacenamiento y distribucin, Xerox eligi como comparacin a L. L. Bean Comp: un di stribuidor de ropa y otros productos de consumo de ventas por catlogo. La con racin sirve no slo como un estndar de comparacin sino como un medio de autoeva cin para el mejoramiento subsecuente. El concepto de bsqueda del "mejor" desemp en cualquier industria es una contribucin valiosa del enfoque de comparaciones.

La adopcin de una comparacin competitiva incluye los siguientes pasos:

l. Determinacin de las caractersticas para elegir una organizacin como compara< 2. Determinacin de las organizaciones que serviran como comparacin 3. Recoleccin de datos 4. Determinacin del mejor en su clase S. Anlisis del estado de una compaa contra el mejor en su clase 6. Establecimiento de metas y su integracin en la planeacin global de la empresa 7. Desarrollo de estrategias y planes de accin incluyendo marcas 8. Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas

Bemowski (1991) describe los procesos de comparacin aplicados a Alcoa AT &T. Camp ( 1989) proporciona un estudio completo de la comparacin.

Depuracin de metas

Las metas amplias no conducen en forma directa a resultados; primero deben "depurar! Tal depuracin consiste en:

Divisin y subdivisin de metas hasta que se identifican los procedimientos especfi que debern realizarse.

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128 ANLISIS Y PI.ANEACIN DE U\ CALIDAD

Asi!!nac i n de res r on

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> Decidir Preparar Iniciar .-lmpliar In legrar Identificar

proyectos v Desarrollo inicial equipos pil ~to . Explicacin de

la necesidad . Visin amplia Asignar

Educar a sob re los vaJores la alta 1 polticas de

. Evaluacin !'hf1car calidad . Revisiones de Lnl a

. Metas de calidad sistemas admi- o r ~.lfl uJcin

. Plan a largo pla-nistrativos

zo . Disei'io de in-

. Plan de implanta- fraestructura ad-ministrativa de

cin cal idad

FIGURA 6.3 Fase de preparar. (Tomado de Juran lnstitute, fnc., /991.)

> Decidir Preparar Iniciar Ampliar Integrar > L..__---'-----'-----'-------'---_____./ Adiestrar a los miembros del equipo piloto, lderes, y personal de apoyo

Realizar proyectos piloto de calidad

Desarrollar revisiones de los sistemas administrativos, por ejemplo. recompensa, reconoci-miento. c!1ificacin del r:orito

Desarrollar las lecciones aprendidas en la actividad piloto

Desarrollar procesos administrativos de calidad especiales. como seleccin de proyectos, creacin de equipos y revisin de proyectos

FIGURA 6.4

Evaluar la condicin actual Costo de la baja calidad Situacin de mercado Cultura interna Sistemas de calidad

existentes

Fase de iniciar. (Tomado de Juran lnstitute, lnc .. /991.)

Comun icar Proyectos cxitoSO':i Lecciones

aprend ida.;; Plan de

implantacion actualizado

Plan a largo pl az0 actuali zado

l 1

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134 ANUSIS Y I'VINEACIN DE LA CALIDAD

Ampliar

Integrar

FIGURA 6.5

Crear consejo de calidad. fucr7

13-=; i\~-..:.i..:_:~:._-.; Y flLANF..ACi(~N DE L/'. Ct~~.J~'~ \)

RESUMEN

todos de la seriedad del pro blema de ca'idad) aunado ~1 hecho de que se apoya prin-c ipalmente en l;s tcnica~ motivacionales para in spirar ~ todos a que lo h:~gan mejor .

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13 8 1\Ni\LISIS Y PLANEIICIN DE LA CAUD,.\D

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