Análisis lectura ASEA BROWN BOVERI (ABB)

por floyopac | buenastareas.com

MAESTRANTES:

VERÓNICA CALLE MORÁN

OLGA BALLADARES GARCÍA

GEOVANNY CHANCAY QUIMIS

WALTER VILLAMAR PIGUAVE

LECTURA:

ASEA BROWN BOVERI (ABB)

Asea Brown Boveri (ABB), colosal productora de equipo eléctrico, es un ejemplo

interesante de corporación que, para competir en la próxima década en el mercado global

y cambiante, eligió la des-organización, ABB dio cuatro pasos para tomarse superágil.

1. Se organizó alrededor de miniunidades.

2. Fortaleció a sus empleados con el empowerment.

3. Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.

4. Eliminó el estaff central de la casa matriz. ¿Cómo lo consiguió?

En primer lugar, después de haber asumido la presidencia de la compañía que facturaba

anualmente $30 mil millones. Percy Barnevick “des-organizó” a los 215 mil empleados de

5,000 minicompañías de 50 empleados en promedio, cada una de las cuales tiene su

propio gerente y tres o cuatro asistentes enfocados en el cliente. Estas unidades son más

fáciles de gerenciar que un negocio de mil, cinco mil o diez mil empleados.

En segundo lugar, se agilizó la toma de decisiones para fortalecer y dar autonomía a las

5,000 compañías. Sus empleados tienen autoridad para tomar decisiones en su propio

negocio, sin necesidad de tener el consentimiento de la cúpula administrativa. Si un

cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil, el empleado de la

minicompañía puede aprobar su sustitución sin pedir permiso a los diversos niveles

jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB

debenser manejados por equipos cuyos miembros demuestren alto desempeño, sean

empleados capacitados y estén comprometidos con las decisiones de la cúpula.

En tercer lugar, ABB tiene sólo tres niveles jerárquicos (comparados con los siete u ocho

niveles en organizaciones de tamaño equivalente). En Zurich, Suiza, tiene la sede un

equipo ejecutivo de trece miembros de la alta administración; luego viene el nivel ejecutivo

de 250 miembros que incluye los gerentes y ejecutivos de varios países, encargados de

sus negocios, y en el tercer nivel están los gerentes de las 5,000, mini compañías y sus

equipos administrativos. La firma aplanó la jerarquía y la cadena de mando, para dejar las

decisiones a los empleados, de modo que respondan con más rapidez a las necesidades

de los clientes y a los movimientos de los competidores.

En cuarto lugar, como las decisiones se desplazaron hacia la primera línea, ABB pudo

reducir el staff. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980, había 2,00 personas y

cuando ABB adquirió otras compañías, Barnevik hizo la misma operación.

El resultado directo de toda esa reorganización fue la agilidad: una organización plana y

ágil, y empleados muy capacitados, comprometidos y organizados en pequeños equipos

fortalecidos, cada uno de los cuales responde con prontitud a los movimientos de los

competidores y a las necesidades de los clientes, sin aprobación de la matriz.

PREGUNTAS:

1. Explique la des-organización” de ABB y cuáles son sus objetivos.

Eligió 4 pasos para afrontar lo cambiante del mercado global y tornarse superágil y ser

competitivo en el medio para la próxima década:

a) Se organizó alrededor de mini unidades.

b) Fortaleció a sus empleados con el empowerment.

c) Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.

d) Eliminó el staff central de la casa matriz.

Al organizarse en mini unidades, se hace más fácil su manejo ya que es más controlable

la tarea de 50 empleados que controlar a 5000, además de que están enfocados al cliente

Pudo eliminar el Staff debido a que al desorganizar la Compañía traslado la toma de

decisiones hacia los empleados de ABB en línea frontal

La desorganización de ABB se debe, según Gary Dessler en su libro Administración de

Personal, 8va., edición, a que hoy en día las Organizaciones y Compañías se encuentran

bajo enorme presión para ser las mejores, más rápidas y más competitivas, y esto ocurre

principalmente a tres tendencias que explicarían estas presiones competitivas.

La globalización se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su

producto a mercados nuevos, en el extranjero, y refiriéndonos a las empresas de todo el

mundo, el ritmo de la globalización en los últimos años ha sido fenomenal. La

PRODUCCION también se ha globalizado, pues los fabricantes de todo el mundo instalan

sus fábricas donde le ofrecen más ventajas. De igual manera la COMPETENCIA ya no es

solo con empresas locales, sino que enfrentan a competidores extranjeros ósea es una

competencia global.

Los avances tecnológicos han obligado a las empresas a volverse más competitivas y

eficientes, por ejemplo en la producción , los avancestecnológicos eliminaron muchos

puestos y los nuevos empleados deben tener un alto grado de preparación y compromiso.

En consecuencia para ser competitivo se debe DESORGANIZAR la compañía y volver a

diseñar los organigramas y puestos de trabajo, evaluación de desempeño y programas de

capacitación, aplicar nuevos programas para la selección de personal, etc.

En muchos países existen protección de Estado a la producción local con leyes,

reglamentos y aranceles gubernamentales lo que los pone a las Empresas en un estado

de confort, por lo tanto se debe ser más competitivo para cuando cambien estas

condiciones gubernamentales o en el peor de los casos sean eliminados estos escudos

fiscales.

2. ¿Cómo se obtuvo mayor agilidad en las decisiones de ABB?

Se agilizó la toma de decisiones fortaleciendo la autonomía de las 5,000 compañías. Sus

empleados tienen autoridad para tomar decisiones en su propio negocio, sin necesidad de

tener el consentimiento de la cúpula administrativa.

Ejemplo: Si un cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil el empleado de

la mini compañía puede aprobar su sustitución sin pedir permiso a los niveles jerárquicos.

Esta autoridad entregada a los empleados de ABB, se manejó en equipos cuyos

miembros demuestren:

Un alto desempeño,

Sean capacitados; y,

Comprometidos con las decisiones de la cúpula,

Asea Brown Boveri (ABB), al momento que decidió competir en el mercado global y

cambiante eligió la des-organización, proceso administrativo que le obligó a planificar,

organizar, formar equipos de trabajo, dirección ycontrol en cada una de la 5,000,

compañías y cada una de ellas con 50 empleados.

Cada empleado de las 5,000 compañías, fue seleccionado de entre los mejores desde su

reclutamiento, quienes obtuvieron altos porcentajes en: aptitudes y capacidades, para que

les fuera fácil adaptarse y desenvolverse con éxito en los cambios o giros que diera la

empresa.

Gary Dassler en su teoría de Administración de Personal, página 254, manifiesta lo

siguiente: “La selección de personal es importante por tres razones: Primero, el

desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los subordinados. Los

empleados que no tengan las características adecuadas o no se desempeñarán con

eficiencia y, por tanto, el trabajo del gerente se verá afectado. Por ello, el momento para

rechazar a las personas inadecuadas es antes de que hayan ingresado, no después.”

El compromiso intrínseco de cada colaborador para con la empresa debe ser identificado

antes de que sea contratado, motivo por el cual el área de Recursos Humanos debe

dominar, y con pericia, las prácticas de contratación basadas no sólo en las aptitudes del

puesto sino en las de Valor. Es por ello que se hace importante, preguntar a los

aspirantes a un cargo lo siguiente: ¿Cómo se visualiza en unos años dentro de la

empresa? Esta pregunta por sencilla que sea, permite al aspirante tener una idea sobre

las metas personales que podría alcanzar a futuro.

El compromiso con cada empleado permitirá establecer valores, crear políticas que

garanticen el trato justo, de seguridad en el empleo y de capacitación.Respecto de la

Capacitación, cuando un aspirante ingresa a una compañía es muy importante establecer

los objetivos de la capacitación. Además, para que la persona aprenda mediante el

desempeño real su responsabilidad.

ABB, al crear compañías de 50 personas cada una, hizo que se formen equipos

cohesivos de trabajo, esto hizo que cada miembro de equipo tenga sentido de valía e

importancia a la labor que ejecuta diariamente, creando un alto grado de lealtad al grupo

con sentido de responsabilidad, porque les están permitiendo desarrollarse y totalmente

capacitados para solucionar los problemas que se presenten.

En este sentido, ABB dispuso entre sus políticas habilitar y autorizar montos para atención

a los clientes de hasta us$50 Mil, como lo podemos leer en nuestro ejercicio.

El enriquecimiento del puesto y el empowerment entrega a cada miembro de equipo retos

y logros. Es decir que aplicaron la teoría del psicólogo Ransis Likert.

3. Explique el aplanamiento de la jerarquía y la cadena de mando de ABB.

ABB remplazó sus 8 niveles jerárquicos en solo tres niveles, confirmado por 13 miembros

de la alta administración, luego viene un nivel ejecutivo de 250 miembros con los gerentes

y ejecutivos de varios países que tienen a cargo sus negocios y en el tercer nivel están los

gerentes de las 5,000 compañías y sus equipos administrativos.

La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del

director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se

trasladan de manera natural asu uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta

valor añadido desaparece.

Es evidente que este esquema organizativo impone una recualificación de quienes forman

parte de los equipos que ejecutan, pues otro de los pilares en el que se cimenta el

aplanamiento de la organización consiste en que el resto de los departamentos de la

empresa sean servicios que giren en torno a la producción para poder satisfacer las

necesidades de los clientes.

La relación que se establece entre quienes ejecutan los procesos de fabricación y el resto

de los departamentos de la empresa pasa a ser una relación de clientes proveedores, ya

que todo los departamentos deben estar al servicio de la producción. Para ello se tiene

que eliminar el esquema tradicional de puesto de trabajo: un hombre, una máquina, una

actividad, por el de fabricación de un producto con un planteamiento radicalmente distinto:

un equipo de actores laborales, un conjunto de máquinas, un procedimiento completo.

El trabajo de equipo se refiere a procesos productivos que asumen grupos de

trabajadores con un conjunto de máquinas. La experiencia viene a confirmar que con este

esquema organizativo se alcanza mayor flexibilidad; la deseada movilización de los

recursos humanos; una reducción de costes junto a una mayor capacidad de innovación y

menores defectos

Muchas compañías han reducido sus niveles jerárquicos en sus estructuras de negocio y

han adelgazado también las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han

buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poderllegar mejor al

terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la sensación y el

latir del mercado. 

Esta reducción de niveles jerárquicos ha provocado que los directivos estén más pegados

al terreno y palpen la temperatura de lo que está ocurriendo. Además se han concentrado

muchos equipos, lo que ha provocado que los niveles de responsabilidad de los managers

haya aumentado.

En cuanto al perfil de la plantilla, se pone de manifiesto la tendencia hacia la búsqueda de

una plantilla flexible que permita adaptarse rápidamente a la necesidad del mercado sin

un excesivo impacto social, así como la necesidad de buscar perfiles abiertos a la

movilidad para desarrollar proyectos globales.

4. ¿Cómo se logró empowerment en ABB, de los empleados?

Se logró el empowerment desplazando las decisiones hacia la primera línea de mando. El

haber delegado poder de decisión a los empleados le da mayor poder de respuesta de la

compañía a sus clientes y por ende una mayor COMPETITITVIDAD, lo que conlleva

también a que los jefes de estas miniunidades y sus empleados deben tener un alto

desempeño como miembros de equipos de trabajo y estar comprometidos con los

lineamientos de la Organización.

Hay que recordar que EMPOWERMENT, es un PROCESO estratégico que busca una

relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,

responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

EQUIPOS Y ORGANIZACIONES CON EMPOWERMENT

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y

toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del

personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son

altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para

asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la

punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos

son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor

compromiso esta en forma de circulo o de RED por que puede verse como un conjunto de

grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del circulo o red:

1 El cliente está en el centro.

2 Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4 El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.

5 Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6 Hay pocos niveles de organización.

7 El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

8 Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el

enfoque es hacia el cliente.

9 Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a

sus equipos.