Analiza Mogucnosti Primene Lean Koncepta u Domacoj Praksi_Diplomski Rad_Slavko Prekajski

U N I V E R Z I T E T U N O V O M S A D U F A K U L T E T T E H N I K I H N A U K A DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INENJERSTVO I MENADMENT

Slavko Prekajski

ANALIZA MOGUNOSTI PRIMENE LEAN KONCEPTA U DOMAOJ PRAKSI

DIPLOMSKI - MASTER RAD

Novi Sad, Jul 2007. godine

2

21000 , 6

, :

, :

, :

, :

, :

, : C aj , : .

, : LEAN

, :

, :

, :

, :

, : 2007.

, :

, : , 6

, : (// ////)

, :

, :

/q , :

, :

, :

, :

LEAN . . LEAN .

, :

, :

, : :

:

:

:

, : .

3

21000 , 6

Accession number, ANO: Identification number, INO: Document type, DT: Monographic publication Type of record, TR: Textual printed material

Contents code, CC: Master thesis Author, AU: Slavko Prekajski Mentor, MN: Prof. Rado Maksimovi, PhD

Title, TI: ANALYSIS OF IMPLEMENTING LEAN TOOLS TO DOMESTIC COMPANIES

Language of text, LT: Serbian Language of abstract, LA: Serbian Country of publication, CP: Serbia

Locality of publication, LP: Vojvodina Publication year, PY: 2007.

Publisher, PB: Faculty of technical sciences

Publication place, PP: Novi Sad, Trg Dositeja Obradovia 6 Physical description, PD: (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)

Scientific field, SF: Engineering management Scientific discipline, SD: Managing enterprise development Subject/Key words, S/KW: UC Holding data, HD: The Library of the Faculty of technical sciences Note, N:

Abstract, AB: A comprehensive framework for implementation of LEAN tools to any sized company. This work shows benefits of implementing LEAN tools, and increase of efficiency of any company that have implemented LEAN.

Accepted by the Scientific Board on, ASB:

Defended on, DE:

Defended Board, DB: President:

Member:

Member: Menthor's sign Member:

Member, Mentor: Prof. Rado Maksimovi, PhD

SADRAJ

4

PROBLEM I PREDMET RADA ...........................................................................5.

1.0. UVOD ...............................................................................................................5. 1.1.INDUSTRIJALIZACIJA KROZ ISTORIJU ...................................................6. 1.2 TRENUTNI TRENDOVI U PROIZVODNJI NA GLOBALNOM NIVOU ...7. 1.3. FLEKSIBILNI INDUSTRIJSKI SISTEMI ...................................................8. 1.4. PREDNOSTI LEAN KONCEPTA ...............................................................9.

2.0. LEAN PREDUZEE .....................................................................................10. 2.1. OSNOVNA DEFINICIJA LEAN KONCEPTA .................................................10. 2.2. ISTORIJAT LEAN-a .....................................................................................10. 2.3. HUMANI ASPEKT RADA U LEAN PREDUZEU .....................................12. 2.4. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PREDUZEU .....................................13. 2.5. PREKOMERNA PROIZVODNJA .............................................................15. 2.6 SISTEM IZVLAENJA (PULL SYSTEM) .................................................15. 2.7. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PREDUZEA.............................................16. 2.8. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE .....................................18.

3.0. OSNOVNE METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA .........................23. 3.1. JUST IN TIME .................................................................................................23. 3.2. KANBAN PALNIRANJE .........................................................................25. 3.3. TAKT .............................................................................................................32. 3.4. MAPIRANJE TOKA INFORMACIJA I MATERIJALA .........................34. 3.5. INTEGRISANI KVALITET (KVALITET NA IZVORITU) .........................43. 3.6. KAIZEN .............................................................................................................49. 3.7. TOTALNO PRODUKTIVNO ODRAVANJE (TPM) .....................................52. 3.8. PET S .............................................................................................................54. 3.9.RADNE JEDINICE (Work cells) .........................................................................57.

4.0 REDOSLED IMPLEMETACIJE LEAN-A I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEU .................................................................................................60. 4.1. SPECIFINOST ORGANIZACIJE I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEU......60. 4.2. LEAN PRINCIPI I REDOSLED IMPLEMENTACIJE LEAN-A .............62.

5.0. PRIMENA LEAN-a U DOMAOJ PRAKSI I IZUAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKUTETU TEHNIKIH NAUKA...............63. 5.1. KOJA PREDUZEA IMAJU KORISTI OD LEAN METODA I TEHNIKA? .63. 5.2. PRIMENA LEAN-a U DOMAOJ PRAKSI .................................................64. 5.3. IZUAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKULTETU TEHNIKIH NAUKA .................................................65.

6.0. ZAKLJUAK .................................................................................................68.

7. LITERATURA .................................................................................................70.

Master rad Slavko Prekajski

5

PROBLEM I PREDMET RADA

U ovom radu e biti objanjene metode i tehnike koje LEAN koncept koristi u cilju poveanja efikasnosti svih procesa u preduzeu. Zatim e biti objanjeni koraci u implementaciji LEAN koncepta u preduzeu. Poseban akcenat e biti dat na obuhvatnost metoda i tehnika i shvatanje filozofije eliminisanja gubitaka u preduzeu.

U radu e se pokuati prikazati beneficije i pogodnost uvoenja LEAN metoda i tehnika u domau praksu, sa obzirom na njihovu jednostavnost i minimalno angaovanje novanih resursa. Takoe, u radu e biti prikazane prednosti angaovanja studenata tehnikih fakulteta na poslovima mapiranja svih procesa u preduzeu i eliminisanju gubitaka iz procesa.

1.0. UVOD

Industrijsko inenjerstvo i menadment je multidisciplinarna nauka koja se bavi integracijom maina i radnika u proizvodne sisteme sa jedne strane, dok se sa druge bavi upravljanjem takvim sistema. Upravljanje proizvodnim sistemima je vrlo zahtevno i u odreenom procentu nepredvidivo. Celo preduzee se ponaa analogno organizmu - mnogo procesa koji se odvijaju istovremeno sa jednim ciljem - preivljavanjem.(preduzea imaju za cilj, pored preivljavanja, i sticanje profita). Da bi se upravljanje proizvodnim preduzeem uspeno odvijalo, potrebno je integrisati proizvodne sisteme i ljude koji rade u preduzeu. To je veliki izazov, poto trai potpuno razumevanje sistema i sposobnost da se predvide ponaanja makrookruenja preduzea. Da bi upravljanje proizvodnim preduzeem bilo efikasno, potrebno je analizirati to vie informacija koje se generiu u preduzeu i na osnovu zakljuaka konstantno unapreivati sve procese.

Razlog zato ovaj rad obrauje ba LEAN koncept je njegovo poreklo. Tokom svih godina studiranja, kroz veinu predmeta koje sam sluao, akcenat je bio na japanskim kompanijama i njihovim superiornim proizvodima. Svi su se slagali da su japanske kompanije najbolje, najefikasnije, ali niko nije detaljno objanjavao zato i kako su to one postale. Sva objanjenja su navodila kulturu i tradiciju japanskog naroda kao glavni element uspeha Japana na svetskom tritu. Navodila su se njihova ulaganja u nauna i tehniko-tehnoloka istraivanja kao jedan od kljunih aspekata njihovog uspeha.

Razvoj japanske industrije se dogodio po zavetku drugog svetskog rata a kulmimnirao tokom ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka. Pre toga Japan je bio nerazvijena agrarna zemlja koja je tokom drugog svetskog rata pretrpela velika razaranja, a zavetkom rata i okupaciju od strane SAD. U takvim okolnositma, bez sirovina i prirodnih bogatstava, Japan je izabrao jedinu moguu strategiju- koncentrisanje na proizvodnju sa minimalnim angaovanjem energije, materijala i rada za proizvodnju proizvoda. Pri tome proizvodi moraju biti navieg kvaliteta kako bi kupci prihvatili proizvode iz zemlje sa loom tradicijom i reputacijom.(mogla bi se povui paralela sa sadanjim stanjem Srbije)


6

LEAN koncept je nastao u kompaniji TOYOTA koja je izuzetno reprezentativan primer uspene japanske kompanije. Put kompanije TOYOTA od kraja drugog svetskog rata pa sve do danas, reprezentuje svu specifinost japanskih kompanija. Kroz analizu LEAN koncepta uvideo sam svu posebnost novije japanske filozofije i kulture, koja je potrebna da bi LEAN koncept zaiveo. Tenja ka konstantnom unapreenju i potvanje logikih principa je ono to izdvaja LEAN koncept. Iako izuzetno jednostavne u teoriji, ove postulate je jako teko postii u praksi. Potrebno je angaovanje svih zaposlenih i apsolutna posveenost celog preduzea ka cilju- eliminaciji gubitaka, konstantnom unapreenju i uspehu na tritu.

1.1. INDUSTRIJALIZACIJA KROZ ISTORIJU

Poetak prave inustrijalizacije se vezuje za istraivanja Roberta Tejlora i podelu rada i pokreta ljudi u procesu rada. Meutim istraivanja pokazuju da se industrijalizacija pojavila mnogo ranije, jo u enovi u proizvodnji brodova. Po zapisima, enovsko brodogradilite je svakodnevno zavravalo po jedan brod. Da li su to osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standardizacije delova i dobrog planiranja materijala jo uvek nije potpuno utvreno.

Sledei bitan korak u istoriji industrijalizacije je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjivi delovi su se pojavili u proizvodnji puaka u devetnestom veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u industrijalizaciji. Prvo se poelo sa standardizacijom delova kako bi kooperanti to preciznije ispunjavali zahteve ugovaraa. Danas postoje razne meunarodne institucije koje propisuju standarde za sve proizvode i procese u preduzeu koji moraju biti ispunjeni ako preduzee eli da uspeno radi.

Masovna proizvodnja se pojavljuje poetkom dvadesetog veka. Opte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastian uspeh Henrija Forda u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je zahvaljujui uvoenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost poveana uz smanjene trokove i poveanu standardizaciju. Henri Ford je pokrenuo i just in time filozofiju koja proizvodi samo onoliko koliko je potrebno i kad je potrebno. Meutim, proizvodna preduzea jo uvek nisu trebala potpunu implemetaciju just in time filozofije, jer je tranja daleko nadmaivala proizvodnju, tako da su preduzea bila u povlaenom poloaju u odnosu na kupce.


7

Slika 1.- razvoj industrijalizacije

Danas su kupci postali povlaeni jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze potrebe kupaca. Zbog toga proizvoai moraju da ispituju potrebe i afinitete kupaca, bave se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tritu. Zbog globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije vie na dravnom nego svetskom nivou.(slika 1.)

Dananji trendovi u proizvodnji su vezani za poveanu automatizaciju kontrolu proizvodnih procesa raunarom(CIM), i istraivanja u robotici. Sve vei broj proizvodnih procesa je automatizovan i obavljaju ih roboti. Sve je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve vie je bitno odravanje ovakvih sistema koje je komplikvanije i trai mnogo vea ulaganja i mnogo vie radnika koji moraju da budu specijalizovani za te poslove.

Na alost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne potuje. U potrazi za veim profitom svetski proizvoai sele proizvodnju u nerazvijene zemlje gde se nestruni radnici plaaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim zemljama. Ne potuju se mere zatite ivotne sredine, niti odrivi razvoj. Gde e ovakvo ponaanje globalnih kompanija odvesti niko ne zna, ali ovo i nisu pitanja kojim e se ovaj rad baviti.

1.2 TRENUTNI TRENDOVI U PROIZVODNJI NA GLOBALNOM NIVOU

Budunost proizvodnih delatnosti u naoj zemlji je pod velikim znakom pitanja. Zbog liberalne politike uvoza i loe investicione politike u pogledu proizvodnih sistema, proizvodnja je baena u zapeak to ova zemlja a posebno Vojvodina ( sa dugom tradicijom proizvodnje) nikako nije smela da dopusti. Iako su svi svesni da su uslune delatnosti preuzele primat u razvijenim zemljama sveta, industrija i dalje zauzima bitno mesto. 16% bruto nacionalnog dohodka SAD generiu iz proizvodnje, to iznosi 1920 milijardi dolara godinje.


8

Kina je postala glavni proizvoa u svetu, i mnogi predviaju da e do 2040. godine njen bruto nacionalni dohodak nadmaiti ameriki. Proizvodnja u Kini je isplativa iz vie razloga. Osnovni razlozi su jeftina radna snaga i mogunost korienja ekonomije obima, zbog proizvodnje proizvoda u ogromnim serijama, to sniava cenu proizvoda po jedinici. Postavlja se pitanje odrivog rasta i do kog momenta e moi da se forsira ovakva hiperprodukcija u Kini. Koliko e ovakav trend uticati na ostale zemlje i da li je mogue da e se, zemlje lideri, potpuno odrei proizvodnje i proizvodnih pogona ?

Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe, kako bi se ciklus do sledee kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi na kune uredjaje, automobile, elektronsku opremu itd. Prave se mnogobrojne varijacije istog proizvoda kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Dobar primer za takvu proizvodnju su mobilni telefoni firme NOKIA, gde je jedna platforma mobilnog telefona iskoriena za proizvodnju preko 100 modela razliitih oblika a gotovo istih performansi. Kupci su postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja eljenog proizvoda, dok je potreba za dugovnou proizvoda opala.

Postavlja se pitanje da li proizvodnja u Srbiji moe biti konkurentna. Mislim da odgovor lei u fleksibinim proizvodnim sistemima kakva je i LEAN proizvodnja. Zbog sve uestalijih naftnih kriza i nestanka ovog resusrsa u skorijoj budunosti, mislim da e se proizvodnja poeti vezivati vie za mesto prodaje i oblinje regione, tj. da e uvoz iz Kine i dalekih zemalja postati znatno manje ispaltiv.

1.3 FLEKSIBILNI INDUSTRIJSKI SISTEMI

Trend proizvodnje koji je ,po mom miljenju, jedini odgovor na masovnu produkciju je fleksibilna proizvodnja. Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj. koristi prednosti ovih tokova, pokuavajui da otkloni mane oba toka. Cilj je da tokovi materijala unutar proizvodnje budu neprekidni uz maksimalnu fleksibilnost proizvodnje. To znai da sistem moe u najkraem vremenu da odgovori zahtevima svakog pojedinanog kupca, a pri tom ne doe do zastoja u proizvodnji, nagomilavanja nezavrenih proizvoda itd.

Da bi mogli lake da shvatimo potrebu za fleksibinim industrijskim sistemima, potrebno je analizirati dananjeg kupca i njegove preference. Dananji kupac ne eli dugo da eka da bi dobio proizvod. eli veliki izbor razliitih varijacija i performansi proizvoda, koji e odgovarati njegovim afinitetima. Uz sve to eli i kvalitet izrade proizvoda. Zbog poveane konkurencije i poveane disperzije tehnologije, da bi opstali na tritu i generisali profit, proizvoai moraju da projektuju proizvodne sisteme koji su sposobni da u najkraem roku odgovore na zahteve kupaca, a da minimiziraju trokove proizvodnje i proizvedu jeftin proizvod.

Fleksibilni proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koje zahtevaju montau vie delova u zavrni proizvod. Bilo bi neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. proizvodnja piva, stakla, deterdenata. Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogue su utede ako se implentiraju pravila LEAN koncepta.


9

1.4. PREDNOSTI LEAN KONCEPTA

LEAN koncept je nastao u Japanu neposredno posle drugog svetskog rata. Japan je ostrvska zemlja koja je relativno mala za broj stanovnika koji danas iznosi priblino 130 miliona. Japan ni u jednom prirodnom resursu nije bogata zemlja ( izuzev ribe u okolnim morima), i jo se nalazi na izuzetno trusnom podruju sa nepredvidivim razornim zemljotresima. Da bi takva zemlja ostala konkurentna na svetskom tritu, mora proizvesti proizvode visokog kvaliteta uz najmanje angaovanih resursa u najkraem roku. Jedino za takve proizvode je kupac spreman da plati ak i vie od cene konkurencije. Japan je prepoznao svoje primarne ciljeve. Ulagavi u unapreenje industrije i istraivakih centara, Japan je postao druga svetska sila (u pogledu bruto nacionalnog dohodka) i lider u naunim istraivanjima u oblasti tehnologije, maina i medicine. Danas, Japan generie 64% bruto nacionalnog dohodka kroz sektor usluga, ali principi koji su nastali u proizvodnim preduzeima ( koja su izgradila Japan) su preneti u sektor usluga.

LEAN preduzea danas postoje irom sveta, ali i dalje su japanska preduzea najefikasnija. Toyota poseduje fabrike irom Sjedinjenih Amerikih Drava (i u susednoj Maarskoj), ali efikasnost fabrika na tlu severne amerike je i dalje manja nego u Japanu. Toyotine fabrike u SAD jesu efikasnije od fabrika koje proizvode po principima masovne proizvodnje, ali ako se uporede sa japanskim i dalje postoji razlika u korist japanskih. Mislim da u tim finesama tradicija igra bitnu ulogu. Kao to se SAD mnogo lake prilagodila informacionom drutvu u odnosu na Evropu, jer je imala identian jezik i slobodu kretanja ljudi irom SAD (dok Evropska unija ima i dalje problema sa slobodom kretnaja i razliitim jezicima i navikama ljudi ) tako je i tenja ka savrenstvu i svest o maksimalnom iskorienju resursa deo novije japanske tradicije (od poetka dvadestog veka).

LEAN koncept unapreuje celokupno preduzee eliminiui gubitke koji nastaju tokom procesa rada. Gubitci mogu biti u razliitim oblicima, ali se kod LEAN preduzea svi procesi precizno analiziraju kako bi se shvatili i eliminisali nepotrebni elementi i suvini procesi. Procesi analize i unapreenja rada su u LEAN preduzeu kontinuirani. Ne postoji konaan cilj kod eliminisanja gubitaka ve tenja da preduzee i svi procesi u njemu budu bolji i efikasniji.


10

2.0 LEAN PREDUZEE

2.1 OSNOVNA DEFINICIJA LEAN KONCEPTA

LEAN- je re iz engleskog jezika i oznaava deo mesa koji nema masti. Vitko, mravo. Analogijom LEAN oznaava mravu fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa prizvodnje.

LEAN (vitka) proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokuavanja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese amerikih auto-kompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-a i da su posveeni njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji sa LEAN elementima.

2.2 ISTORIJAT LEAN-a

LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. Posle svih istraenih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale u TOYOTA fabrikama, naunici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje bestseler meu svima koji se bave proizvodnjom.

Zapravo, LEAN koncept je TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM (TPS) koji je nastao poetkom 50-ih godina prolog veka i nastavio da se razvija do danas. Tek poetkom 90-ih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom TOYOTA strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve amerike kompanije.

TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek nerazvijena zemlja sa unitenom infrastukturom, a TOYOTA je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji TOYOTA da otputa radnike. Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala TOYOTA je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:


11

1. Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa

2. Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

3. Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem roku.

Da bi premise mogle biti ostvarene menaderi TOYOTA-e su morali da odu u proizvodna postojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je vie mogue. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi TOYOTA-e Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto industiji.

Raanju novog sistema proizvodnje u proizvodnim postorjenjim Toyote je prethodilo etonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrika. U poetku su bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reinenjering, a menaderi iz Toyote su tada shavtili i na koji nain.

Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njhovom pristupu ekonomiji obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoaa u odnosu na kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve zahtevniji, i da nisu eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike amerike auto kompanije jo uvek nisu uviale taj problem, sa obzirom da su porudbine, u to vreme, mnogostruko premaivale proizvodne kapacitete.

Sledee to su uvideli je da TOYOTA u Japanu nema takav izbor kooperanta kao GM i Ford i da je izuzetno vano promeniti nain ugovaranja i negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa TOYOTOM, pri emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom.

U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naili na nekoliko problema u procesu prizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata i ekanja da predmet bude doneen. Drugi problem je bio taj to je bilo suvie neispravnih delova koje je bilo potrebno elimnisati pre nego to se takav neispravan deo ugradi. Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikama usled poveanog broja razliitih modela automobila. I etvrti problem koji su Ohno i Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne prizvodnje.


12

2.3 HUMANI ASPEKT RADA U LEAN PREDUZEU

U samom poetku auto-industije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci. Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat rune izrade.

Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u automobilsku industriju. Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajui viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi.

Uproteno, po traci se kreu nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni zavrtanj i sl. sve dok se svi delovi ne ugrade i automobil bude spreman za prodaju. Posao radnika je maskimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uprotenu operaciju itavo radno vreme. Broj potencijalnih radnika se naglo poveava,jer obuka traje kratko i nije potrebno nikakvo predznanje, ve samo ponavljanje jedne operacije itavo radno vreme.

Radnici u takvoj fabrici su vrlo brzo postajali otueni od posla i nezadovoljni, ali sa obzirom da za posao nisu trebale nikakve specijalne obuke, lako su dobijali otkaz i pronalaeni su novi radnici.

Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim i cene automobila koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje proizvodne kapacitete.

Meutim Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radnici nisu bili pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj. Bitno je naglsiti da je Fordov sistem masovne proizvodnje postavio tezu da svim radnicima odgovara isti nain rada (slika 2.). U konceptu LEAN radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se konstantno unapreuje.

Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod amerike koknurencije i odredili potpuno drugaiju startegiju. Poli su od paradigme da su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno sluati ideje i sugestije koji on imaju da predloe. Takoe, neophodno je da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta meu radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika koji obradjuje materijal fleksibilan kako bi omoguio nesmetan tok materijala.


13

Slika 2. -uslovi rada u fabrikama masovne proizvodnje

2.4. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PREDUZEU

Waste se sa engleskog moe prevesti na nekoliko naina. U ovom kontekstu najbolji prevod bi zapravo bila definicija koja povezuje nekoliko prevoda rei Waste- gubitak,troak, beskoristan, djubre i izlian.

WASTE- bilo kakva aktivnost, u preduzeu, koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda.

Svaka aktivnost u preduzeu troi odreene resurse koji se uvek mogu preraunati u novanu jedinicu. Cilj LEAN preduzea je eliminisanje bilo kakvih suvinih aktivnosti koje ne doprinose vrednosti proizvoda, bilo da su to prekomerna proizvodnja, ekanje ili priremno-zavrno vreme. (slika 3.)

Slina re se pojavljuje i u japanskom jeziku- MUDA. MUDA se na engleski prevodi kao WASTE, ali ju je mnogo blie objasniti definicijom koju smo deklarisali i za WASTE : Bilo kakva suvina aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda. Takva aktivnost poveava proizvodno vreme i poveava cenu kotanja proizovda.

Slika 3. -Udeo aktivnosti koja dodaje vrednost u ukupnom proizvodnom procesu


14

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koji su definisali menaderi TOYOTE. Takva sistematizacija se moe primeniti u bilo kom preduzeu, za bilo koji proces i osnov je LEAN koncepta- Preduzee bez gubitaka. Vremenom su preduzea koja praktikuju LEAN koncept sistematizovala 9 vrsta gubitaka.

1. Prekomerna proizvodnja - predstavlja proizvodnju koja prevazilazi potranju. Svaki proizvod koji nije odmah prodat, ili ugradjen u konani proizvod, zauzima prostor, smanjuje novane resurse kojim preduzee raspolae i remeti tok proizvodnje.

2. Greke - Greke(kvar,manq) na samom proizvodu koje direktno poskupljuju cenu prizvoda,nisu jedine na koje se misli. Pojam GREKE ukljuuje i greke u dokumentima, davanju netanih informacija o proizvodu, kanjenje isporuke ili pravljenje suvie otpada tokom obrade.

3. Zalihe - Troak nastaje kada postoji nepotrebno visok nivo sirovog materijala, nezavrene proizvodnje ili delova. Sve ovo poviava cenu skladitenja, i poveava procenat greaka u proizvodnji.

4. Transport - Bilo koje kretanje materijala koje ne doprinosi vrednosti proizvoda, koa to je npr. transport izmeu radnih jedinica. Ideal kome se tei je da se materijal im zavri obradu na jednoj maini odmah pree na sledeu.

5. ekanje - ekanje je prazan hod maina i radnika, dok se eka da dodje deo za obradu koji nije tu usled uskih grla u proizvodnji, loeg takta ili zastoja u transportu.

6. Korekcija - treba izbegavati bilo kakve greke u proivodnji koje mogu da dovedu do dorade na predmetima rada, jer one poveavaju cenu kotanja, koe kontinuirani tok materijala, i poveavaju vreme proizvodnje. Potrebno je teiti 0% karta, i implementaciju totalnog menadmenta kvaliteta.

7. Kretanje - bilo kakvo nepotrebno etanje, ili nepotrebni pokreti radnika, koji ga ometaju u obavljanju posla. Takoe loa ergonomija radnog mesta ili nepripremljeno radno mesto utiu na pripremno-zavrno vreme maine, to smanjuje efikasnost.

8. Prekomerna obrada - prekomerna obrada zavrnog proizvoda koje kupac nee prepoznati kao povean kvalitet.

9. Nepovezanost znanja- ovo se deava kada znanje ili informacija nisu dostupni u trenutku kada su potrebni. Ovo se najee odnosi na manjkavost procedura, ili njihovu nedostupnost, a kao rezultat se javljaju uska grla proizvodnje ili greke na proizvodima.


15

2.5. PREKOMERNA PROIZVODNJA

Prekomerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitakom, jer izaziva gotovo sve ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji jo uvek nemaju kupca, dovodi do neizbenog nagomilavanja zaliha nege nie u procesu: materijal stoji i eka da bude obraen.

Proizvodjai koji koriste ekonomiju obima, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cenu koatanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je to velika koliina materijala izmeu procesa dovodi do neoptimalnog ponaanja, kao to je manjak volje za konstantnim unapreenjem. Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti ni oko preventivnog odravanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0 % karta jer se neispravni proizvodi i delovi mogu baciti. Ali, ako je velika koliina karta jo uvek u proizvodnom procesu i eka na ugradnju, moe se dogoditi da se loi proizvodi proizvode nedeljama.

Da bi se prekomerna proizvodnja izbegla, potrebno je proizvdoiti iskljuivo proizvode koji su porueni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u dananje vreme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio tano ono to eli i to mu treba.

Sistem izvlaenja (PULL system) je jedna od osnovnih principa kod LEAN koncepta, jer onemoguuje pojavu prekomerne proizvodnje.

2.6 SISTEM IZVLAENJA (PULL SYSTEM)

Sistem izvlaenja je najlake objasniti na pojednostavljenom primeru kupovine robe u supemarketu. Na popunjenoj polici stoje proizvodi. Tek kada neki kupac poeli proizvod i uzme ga sa police postoji mogunost postavljanja narednog proizvoda na policu. Ogranien prostor police ne dozvoljava postavljanje novog proizvoda, ako prethodno nije dolo do prodaje proizvoda i njegovog uklanjanja sa police.

Na ovom principu radi i sistem izvlaenja (pull system) u proizvodnji. Tek nakon to je marketing procesuirao porudbinu, proizvodnja moe da proizvede proizvod. Kree se od kraja procesa, marketing procesuira zahtev odeljenu finalnog sastavljanja. Finalno satavljanje procesuira zahtev sledeem niem u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dela dolazi od sledee radne stanice koja je nie u proizvodnom lancu.

Iako ovakav sistem izgleda jednostavan i lako primenjiv nije tako u realnosti. Sistem izvlaenja bi bio jednostavan kada LEAN proizvodnja ne bi teila da ujedini visoku fleksibilnost proizvodnje sa velikom koliinom proizvodnje i najkraim moguim vremenom proizvodnje proizvoda. Ako bi uzeli kao primer auto industriju, shvatili bi koliko je zapravo sistem izvlaenja zahtevan.

LEAN fabrika automobila proizvodi barem tri razliite autoplatforme, nekoliko desetina boja i nijansi automobila i bar tri razliitih nivoa dodatne opreme.


16

Da bi ostali konkurentni na tritu, marketing mora ponuditi svakom kupcu izbor boje automobila, snagu motora i nivo dodatne opreme. Kada kupac odabere eljenu kombinciju, pristupa se proizvodnji eljenog automobila u najkraem moguem roku. LEAN kompanija uvek tei da smanji vreme od porudbine do zavretka proizvodnje jer dananji kupci ne ele da ekaju dugo na proizvod, koji mora posedovati neosporan kvalitet kako bi se kupac zadrao.

Kod sistema izvlaenja proizvodnja se tretira kao logistika podrka marketingu. Mora postojati izuzetno jaka dvosmerna komunikacija izmeu marketinga i proizvodnje, kako bi kupci dobili proizvod kakav ele u trenutku kad to ele. Jedino na taj nain, LEAN preuzee ostvaruje svoj pun efekat.

Kvalitet proizvoda i konsatnost toka proizvodnje su kljuni kod sistema izvlaenja. to znai da dui zastoji maina ne smeju postojati, a kvalitet delova i proizvoda mora biti maksimalan na svakom ugraenom delu, i kontrolisan tokom samog toka proizvodnje. Ovakva naela se mogu samo maksimalno ispotovati ako postoji maksimalna standardizovanost svih segmenata u sistemu. Poevi od delova, alata,rezervnih delova, toka informacija, izvravanja operacija....

Da bi se postigla fleksibilnost kod sistem izvlaenja (pull system) transportne partije se moruja smanjiti u odnostu na regularne proizvodne sisteme. Manje transportne partije komplikuju proizvodnju sa obzirom da je takt i uravnoteenje proizvodnog procesa mnogo tee isplanirati. Ali, kada se prou poetni problemi i prilagoavanje, sistem rezultuje boljom upravljivosti, jer postoji olakani tok informacija, a delovi za ugradnju su obeleeni tako da se nikad (ili retko) ne stvore uska grla.

2.7. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PREDUZEA

Da bi mogli da objasnimo sve metode i tehnike koje je potrebno implementirati kako bi LEAN preduzee moglo da efikasno funkcionie, potrebno je sublimirati sve zahteve i principe LEAN filozofije.

Osnovni principi LEAN koncepta su :

1. Prepoznavanje gubitaka (WASTE)- Prvi korak je prepoznavanje onoga to predstavlja vrednost za kupca iz njegove perspektive. Bilo koji materijal, proces ili odlika proizvoda koja ne dovodi do stvaranja vrednosti iz korisnikove perspektive je troak i treba da bude eliminisan.

2. Standardizacija procesa - LEAN koncept zahteva izuzetno precizne i detaljne proizvodne procedure koje u svakom trenutku proizvodnog procesa tano definiu stanje materijala, vreme, nastavak operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo na predmetu rada. Na ovaj nain se redukuju varijacije u tom smislu to je radnicima u LEAN proizvodnji greka svedena na minimum.

3. Neprekidan tok - LEAN cilja ka implentaciji neprekidnog toka, oslobaajui proizvodni proces uskih grla, ekanja, prekida i preskakanja.


17

4. Sistem vuenja (Pull system) - Cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono to je potrebno, kad je potrebno. Proizvodnja se pokree signal od strane radne stanice koja se nalazi nie u lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono to je potrebno sledeoj radnoj stanici u nizu.

5. Kvalitet na izvoru- Cilj LEAN koncepta je da se greke u proizvodnji otkriju u samom nastajanju. Da bi to moglo da se sprovede, radnici moraju ispitati kvalitet delova kao deo samog procesa obrade.

6. Konstantno unapreenje- Stremljenje ka savrenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Na ovaj nain svi zaposleni u preduzeu su ukljueni u ovaj kontinuirani proces.

Ako se svi principi efikasno implementiraju u preduzee i sprovode svakodnevno, takvo preduzee e imati:

smanjene zalihe,

smanjeno vreme ciklusa proizvodnje,

poveati operativnu gotovost,

poveati kvalitet proizvoda,

poveati efikasnost radnika

smanjiti broj otkaza maina

poveati iskorienost maina i prostora

smanjiti skladita

Kako bi se itav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar preduzea. Osnovna 2 principa neprekidan tok i sistem izvlaenja moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiu kroz negovanje LEAN filozofije u preduzeu, a sve je usresredjeno ka stalnom unapreenju.

Metode i tehnike LEAN koncepta treba ematski predstaviti kao kuu- stabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao delove te kue, nosei stubovi bi bili Just in Time i Jidoka(ili stvarnje kvaliteta na izvoru). Temelji takve kue bi bili lean filozofija, laka vizuelna upravljivost sistema, poveana standardizacija i uravnoteena proizvodnja. Takvu kuu bi odravali, timovi ljudi kroz timski rad a sve ka konstantnom unapreenju poslovanja.(slika 4.)


18

2.8. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE

Kao to je vie puta naglaeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traenju i otklanjanju gubitaka. Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje gubitaka.

Just in time- je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom- deo za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kom taj deo treba da bude ugraen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistike podrke se postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distirbutivnim lancom. Cilj je redukovati zalihe i trokove transporta. Just in time se poeo primenjivati jo u Fordovim fabrikama, ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina prolog veka.

Standardizovan rad- znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj nain se smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljuke kako treba izvravati operacije, i da pri tom naprave greke na predmetu obrade. Visok nivo standardizacije procesa omoguava kompaniji da lako proiri kapacitete bez poremeaja proizvodnje.

Procedure standardizovanih operacija, kod LEAN proizvodnje, su daleko detaljnije nego to je propisano ISO9001:2001 standardom (taka 7.5.2), posebno u oblasti koji objanjavaju pokrete radnika ,ishod operacije i sledei korak . U LEAN proizovdnji standardizovani rad ima nekoliko glavnih elemenata. To su :

1. Reodsled standardnih operacija- Prestavlja taan redosled operacija koje radnik mora da potuje. On mora da potuje i standardizovane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kokao bi svi radnici obavljali posao slino. Na taj nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. Idealno procedure bi trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke (MTM sistem).

2. Standardno vreme- Takt je frekvencija kojom je pojedinaan proizvod proizveden. Takt je uveden kako se bi tano odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda na razliitim delovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svakog proizvodnog procesa je aktivno voen i kontrolisan, kako bi se omoguio neprekidan tok.

3. Standardne zalihe- Potreban minimum zaliha koji nadoknauje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omoguava konstantan neprekidni tok.

Objanjenje standardnizovanog rada radnicima - Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima, nikako ne sme da sasri iskljuivo tekst, ve slike, eme i primere. Radnici nisu voljni da itaju tekst i mnogo im je lake da prihvate crtee, primere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti.


19

Standarizovani rad i fleksibilnost - iako su procedure vrlo striknte i precizne LEAN proizvodnja promovie unapreenja u proizvodnom procesu od strane radnika. Tako da je potrebno aurirati procedure kada doe do poboljanja u procesu.

Da bi se unapreenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Takoe treba obezbedtiti da sve promene u procesu blagovremeno budu prezentovane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promene mogu biti este. Zapravo, LEAN preduzea i jesu prepoznatljiva po fleksibilnosti, kako sa aspekta proizvodnog miksa, tako i mogunosti brzih poboljanja proizvodnih procesa, to vodi brem odgovoru na zahteve kupaca.

Vizuelni menadment - omoguuje radnicima da budu dobro obaveteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao to efikasnije. Veliki displeji u proizvodnim halama su daleko bolji nain komunikacije nego pisani izvetaji, pa bi se trebali koristiti to vie. Kada se govori u kontekstu podobnosti u procesu, vizuelni menadment pomae timu radnika da lake shvate redosled komplikovanih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama.

Jidoka (kvalitet na izvoru) - zapravo znai da kvalitet treba biti sastavni deo proizvodnog procesa. Na taj nain je mogue, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do defekta na proizvodu. Ako ipak doe do defekta, on e biti primeen mnogo ranije u procesu. Glavni principi Jidoka metodologije su :

1. Neposredna inspekcija - Glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od stane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju.idealno stanje znai eliminisanje kontrolora kvaliteta (jer se u LEANu i oni smatraju kao gubitak)

2. Inspekcija izvora - kontrolori kvaliteta ne pronalaze greke na proizvodu, ve istrauju zato i kako je dolo do te greke. Oni se trude da pronau i otklone uzrok problema, tj. da obave korektivno odravanje, ili ukau radniku na nepotovanje procedure i pravilan rad.

3. Jasna odgovornost - U LEAN preduzeu sledljivost proizvoda je jednostavna i precizna, poto se tano zna odakle dolazi serija, odnosno ko je odgovoran za proizvodnju dela. Kada dodje do defekta u proizvodu, zna se tano ko je odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je dolo do defekta.

4. Poka Yoke - Jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruiu se tako da ne dozvole da defektni delovi preu u sledeu fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolisani od strane ovakvih metoda ili ureaja, jer najskuplji proizvod je onaj koji sadefektom bude puten u prodaju.

5. Namerno gaenje - Kada se stvore defekti na proizvodu, proizvodnja (zapravo najee samo deo proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne bude pronaen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj nain se omoguava filozofija nula karta, i onemoguava da defektni proizvodi stignu dalje u proizvodnom procesu. U razvijenim LEAN preduzeima, radniku je


20

dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoi greku. Na taj nain se poveava i odgovornost radnika, gde se radnik motivie da elimie gubitke iz procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji zaustavljanje procesa najstroije zabranjuje.

Mapiranje proizvodnog procesa- je set metoda koje vizuelno objanjavaju tok materijala i informacija kroz proizvodni sistem. Cilj mapiranja je da se uoe aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu i one aktivnosti koje ne dodaju direktno vrednost proizvodu. Mape toka vrednosti treba da prikau realno stanje sistema, a ne da budu procedure koje objanjavaju kako se u idealnim uslovima odvija proizvodni proces. Mapiranje se vri i zbog smanjivanja proizvodnog ciklusa i lakeg pronalaenja mesta za unapreenje proizvodnje.

Pet S- je skup pravila za organizovanje radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mesto bude organizovona na nain tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olaka rad radniku. Sa obzirom da je Lean potekao iz Japan rei pet na slovo S dolaze iz japanskog jezika a to su: Seiri-poslunost, Selton-urednost, Selso-istoa, Seiktau-savrenstvo, Shitsuke- disciplina. Kako je LEAN praktikovan irom sveta, usvojena je jo jedna definicija rei na engleskom jeziku. Poenta je ista, a rei i definicije su :

1. Sortiraj (Sort) - Sortiraj i rasporedi alate. Sortiraj tako to se alati koji se esto koriste stavljaju na dohvat ruke, a oni koji se ne koriste esto se postavlaju dalje.

2. Poslai (Straighten) - Poslai stvari koje su bitne tako da im bude lak pristup. Cilj je da se minimalizuje broj pokreta koje radnik mora da izvri tokom rada. Na primer, kutije za alat bi trebalo da stoje vertikalno sa jasno obelenim mestima za alat, kako bi uzimanje bilo jednostavnije, i kako bi se odmah uvidelo da li neki alat nije na mestu.

3. Oisti (Scrub ili Shine) - Redovno isti maine i radna mesta tako da se minimiziraju problemi vezani za neistou. U nekim industrijskim procesima, praina je jedan od uzroka loe povrine proizvoda ili zaprljanosti naneene boje. Da bi se praina lake uoila LEAN fabrike najee farbaju podove u svetle boje i poboljavaju izvore svetlosti unutar fabrike.

4. Standardizuj (Stabilise ili Standardise) - prethodna 3 S pravila je potrebno standardizovati i ispisati procedure. Posle nekog vremena izabrati najbolje naine iz prakse za sortranje, slaganje i ienje i pridravati ih se.

5. Odravaj (Sustian)- Odravaj kulturu 5S meu radnicima. Odravaj edukaciju i uini da 5S postane deo korporativne prepoznatljivosti.

Preventivno odravanje - je serija postupaka i procedura koje se preduzimaju kako bi se pronali i otklonili problemi pre nego to nastanu. LEAN proizvodnja zavisi od preventivnog odravanja, kako bi se izbegli zastoji usled kvara maine i nemanja rezervnih delova na lageru. Ako je pouzdanost maina mala, proizvoa je primoran da ima nezavrene proizvode na lageru kako proizvodnja ne bi stajala, a oni se smatraju fundamentalnim gubitcima.


21

Totalno produktivno odravanje - TPM dodeljuje osnovne preventivne poslove odravanja radnicima. U osnovne preventivne poslove odavanja spadaju inspekcija maine, ienje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zaduen da odrava maine na kojima radi. TPM jasno preputa odgovornost radnicima. Radnici su duni da deluju proaktivno, nadgledaju i isprave mogue uzronike kvara maine. Preputanjem odgovornosti radnicima na mainama, pojava kvarov se redukuje. TPM takoe zahteva od radnika da informiu odravanje o stanju maina i moguim problemima. Kod TPM odravanje( kao funkcija u preduzea) je zadueno za generalne remonte, unapreenje opreme i obuku radnika.

Smanjenje pripremno zavrnog vremena - LEAN cilja na smanjenje zastoja usled vremena trajanja promene alata i priprema maina. Velika koliina vremena se izgubi pri nametanju alata na mainu i njegovog kalibriranja. Da bi se smanjilo vreme potrebno za promenu alata na maini, potrebno je konstantno unapreenje radnog procesa. esto se pripremno zavrna vremena redukuju standardizacijom. Pravljenjem preciznih ema montae alata i redosleda kada koji alat treba da se postavi na mainu, smanjuje se nesigurnost oko narednog koraka pri rekonfiguraciji maine za narednu operaciju. Mnoga preduzea zanemaruju pripremno zavrno vreme maine smatrajui da je to vreme malo, ali kada je proizvodni miks u fabrici veliki, samo vreme obrade materijala na maini predstavlja tek nekoliko procenata od ukupnog vremena koje je predmet obrade proveo na maini. Sve ostalo je pripremno zavrno vreme. Drugi naini da se smanji pripremno zavrno vreme ukljuuju izmenu proizvodnog procesa, ili nabavku duplih alata kako ne bi dolazilo do zastoja usled samo jednog kompleta alata.

Smanjenje partije - cilj LEAN je da se materijal kroz fabriku kree u najmanjim moguim partijama. Kada su partije male manja je i nedovrena proizvodnja, i vea sigurnost da e radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti tano ono ta kupcu treba kad mu treba. Zbog toga LEAN favorizuje vei broj malih proizvodnih linija sa malim partijama, i radnim jedinicama sa U proizvodnim tokom. Osnovne korisiti malih partija su smanjenje nezavrene proizvodnje, vei proizvodni miks i vei sinergetski efekat meu radnicima.

Raspored proizvodnog pogona - potrebno je da maine budu tako rasporeene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavrena proizvodnja treba da, odmah po zavretku obrade na jednom radnom mestu, bude postvljena to blie narednom radnom mestu na kojoj e biti procesuirana. Na ovaj nain se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smenjuje rizik od oteenja.

Kanban - je metod snabdevanja zasnovan na sistemu izvlaenja koji koristi vizuelne signale (na primer kartice razliitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Moe se rei i da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlaenja. Kanban moe biti kartica, vizuelni displej, prazna paleta tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog dela. Najee, razlikuju se dva tipa kanbana. Kanban opisuju mnoge knjige posveene ovom nainu dobavljanja i proizvodnje tek kada postoji potreba i bie blie objanjeni u narednom poglavlju.


22

Uravnoteenje procesa rada u proizvodnji - ima za cilj da podjednako optereti proizvodni sistem i, na taj nain, minimizira gomilanje nezavrenih proizvoda. Kada je povean obim prizvodnje, potrebno je ravnomerno opteretiti itav sistem. Na taj nain se bolje iskoriavaju maine i lake alociraju neohodni radnici i oprema. Da bi se uravnteenje procesa rada moglo sprovesti glatko potrebno je da preduzee svoj stvarni kapacitet, i najveu moguu brzinu proizvodnje svakog dela proizvodnje.

Takt- kako bi neprekidni tok funkcionisao glatko, svaka radna jedinica treba da proizvede odreeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspeno sprovela, jedna radna jedninica u celoj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona odreuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se odreuju sve radne jedinice i njihov tempo. U zavisnosti koja vrsta kanbana se koristi, najee se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabira poslednja radna jedinici neprekidnog toka najblia kupcu.

Sveobuhvatna efektivnost opreme - je mera iskorienja svakog dela opreme u odnosu na mogui kapacitet. Sveobuhvatna efektivnost opreme se moe posmatrati sa dva aspekta. Dostupnost opreme- odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vreme aktivnosti, i iskorienost opreme u odnosu na maksimalni projektovani kapacitet opreme.

Kada se izraunaju rezultati mnoga preduzea se iznenade neefikasnou njihovih proizvodnih sistema. Raunanjem efektivnosti opreme, preduzee dolazi do neophodnih informacija oko uskih grla proizvodnje ili neefikasnosti odreenih funkcija u preduzeu. LEAN ipak stavlja akcenat na maksimalno iskorienje ljudskih resursa.

Slika 4.- elementi LEAN preduzea


23

3.0. OSNOVNE METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA

Just in time je planiranje zaliha koja ima za cilj da minimizira zalihe. Prestavlja tenju da inventara uopte nema i da se proizvodi proizvode tano kada su potrebni u koliini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u fabrikama Forda, kao rezultat elje Henrija Forda da to vie smanji trokove proizvodnje automobila. (Ostali koji su doprineli razvoju Just in time koncepta su Kaling iz vedske, Mirofanov iz Rusije i Optic iz Nemake). Ford je uspeo da za nekoliko godina konstantnog unapreenja kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u preduzeu, spusti cenu automobila sa 850 dolara na 290 dolara.

Mora se odmah istai da just in time nije samo strategija nabavke resursa i delova od kooperanta ve kompletan nain voenja proizvodnog preduzea. Toyota je iskristila potencijal Just in time prilaza i unapredila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije reenje. Pravi potencijal just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota lako prebrodila nastale probleme, dok su amerike auto kompanije doivele enormne gubitke i nikad se potpuno nisu oporavile.

Da bi just in time uspeo potrebno je savreno planiranje nabavki i precizna proizvodnja po utvrenom taktu. LEAN poseduje svoje metode koje e biti ovde objanjene. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruisati radne jedinice,kanbanom odrediti potrebne prizvodne koliine, implementirati totalno produktivno odravanje jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

3.1. JUST IN TIME

Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni. Takoe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept ,jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

Just in time zapravo nije tehnika, ve logian rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabavke, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna fabrike, motivacije radnika, smanjenja trokova, logistike i planiranja potrebe materijala (MRP). Kombinovanje ovih tehnika vodi ka implementaciji just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su : nabavi kad je potrebno, nabavi po potrebnom kvalitetu, smanji pripremno vreme, organizuj efektivnost. Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo poveati kvalitet u svim menaderskim poslovima- kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predvianja i odreivanja ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih delova.

Preduzea su prilino skeptina po pitanju nabavke u estim , malim koliinama, ali ako se dobro isplaniraju koline razliitih delova, nee se desiti da kamioni transportuju delove sa vikom slobodnog prostora. LEAN fabrike su poznate po dnevnom proizvodnom miksu, i minimiziranju broja razliitih delova u zavrnom proizvodu.


24

To znai da se insistira na porodicama proizvoda i smanjenju komplikovanosti proizvoda. u takvim uslovima kooperanti, iako proizvode manje koliine delova, proizvode vei broj slinih proizvoda i na taj nain proizvode konstantne dnevne koliine koje e i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorienje transporta).

Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvoaa. LEAN prizvoai praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jaem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko. Kvalitet delova je od kljunog znaaja , jer just in time ne moe funkcionisti ako esto dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled karta i loih delova i loih proizvoda. Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.

Ako se posmatra istorijat standardizacije, dolazi se do zakljuka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju tj. propisati tane osobine i izgled pojedinih delova. Tako je kooperacija bivala uspenija, a glavna preduzea su mogla lake da ugovaraju proizvodnju sa kooperantima, jer su poele da se potuju procedutre i dogovore na globalnom nivou.

Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj nain just in time moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajedniki cilj.

Standardizacija i smanjenje broja delova utiu i na odravanje i lanac povratne logistike. Odravanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za ekanje na proizvodnju dela. Zbog tenje ka apsolutnom kvalitetu, odravanje i garancije su lake za organizaciju, tako da i u ovim segmentima just in time ima opavdanost.

Bitna karakteristika just in time je maksimalno iskorienje potencijala radnika. Radnici su stimulisani da proizvode deolove bez greaka koji e odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje kvaliteta kroz Demingov krug, je prioritet.

U JIT sistemu, potrebno je dobro izbalansirati nabavku koja vremenom postaje uravnoteena i lake predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvtnu koliinu porudbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri odreivanju koliina. Efikasan nain je preko Pareto analize, gde se odreuje koliina potrebnih delova. Kada se ova analiza izvri prelazi se na grupisanje elemenata po slinosti proizvodnog procesa, odnosno koji delovi se mogu proizvoditi u istoj fabrici. Kada se izvri takva anliza, potrebno je ne dozvoliti da doe do prekomerne proizvodnje. Problem prekomerne proizvodnje je jednostavno reen putem Kanban metodologije koja e biti opisana u narednom poglavlju.


25

Konstantno unapreenje just in time proizvodnje i svih procesa nabavke, je kljuno kako bi se trokovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima. Iako je prelazak sa klasine teorije nabavke i MRP formule teak i trai nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U preduzeima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sistemom, mogue je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u preduzeu, bez suvinih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda.

3.2. KANBAN PALNIRANJE

Kanban je japanska re koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikaene na kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je signal da nova koliina (u zavisnosti od veliine kontejnera) delova potrebna proizvodnji (slika 5.). Sa ovim sistemom se izbegava fundamentalni gubitak- prekomerna proizvodnja.

Kanban vue svoje korene jo iz 50-ih godina prolog veka, kada je LEAN koncept tek nastajao u fabrikama Toyote. Taiichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolisao proizvodnju izmeu procesa, i da bi mogao da uvede just in time u toyota fabrike. Kanban gotovo uopte nije zainteresovao zapadne zemlje sve do prvog naftnog oka poetkom 70-ih godina prolog veka. Tek tada su preduzea sa zapada poela da primeuju koristi minimiziranja nezavrene proizvodnje.

Prvobitno, toyota je koristila kanban metodu da smanji trokove i povea iskorienost maina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i trokova nego i pronalaenja konica u sistemu i konstantnog unapreenja procesa proizvodnje. Interesantno je istai da je Ohno ( kada je projektovao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u SAD koje je posetio kada je bio u radnoj poseti Fordovim fabrikama.

Objanjenje kanban-a

Kao to je ve reeno, kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi u fabrici rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama.

Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mestu je potreba kupca. To znai da kanban sistem doputa da se proizvede samo ono to ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predvianja prodaje. Kanban treba shvatiti vie kao izvrnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala i pretvara u kanban . Ono to kanban zamenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i odreuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba da izmene proizvod.


26

Najlake objanjenje osnovnog modela kanban metode je preko eme(slika 2.). Proizvedeni delovi se ,u zavisnosti od njihove veliine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti delovi koji su klasifikovani ifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kratica(kanban). Tako obeleena kutija se transportuje do Radne jedinice kojoj su potrebni ti delovi. Kartica se skida i vraa na tablu. Na taj nain se signalizira radnoj jedinici da ponovo pone proizvodnju nove koliine delova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju, i ciklus se ponavlja.

Kada se proizvode proizvodi koji sadre u sebi nekoliko hiljada delova, projektovanje kanban sistema postaje mnogo kompleksnije. Danas se koristi kompjuterski informacioni sistem, koji zamenjuje stari oblik kartica, ali kartice i dalje postoje, samo drugaijeg izgleda. Iako je digitalizacija donela mnogo efikasniji nain upravljanja kanbanom, osnovni princip je ostao nepromenjen.

Slika 5.- ematizovani prikaz kanban sistema

Objanjenje i slika daju samo osnovnu ideju kako se kanban koristi. Najee je u praksi kanban sistem sa dve transportne kutije identinih delova. Kada se delovi iz prve kutije ponu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se pone sa proizvodnjom nove koliine delova, dok druga kutija slui kao bafer kako ne bi dolo do nestanka potrebnog dela. Ona se nalazi kod radne jedinice.

Evolucijom informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika 6.) i table za signalizaciju. Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne jedinice,bivaju ponitene poto im se oita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a ponitavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban za taj deo. Kada pone tampanje kanbana poinje i proizvodnja delova.

Slika 6.- Izgled sadanjih kratica (kanban)


27

Implementacija kanbana

Kanban treba da omogui kotinuirani tok proizvodnje. Da bi kontinuirani tok bio omoguen, potrebno je savreno uskladiti veliinu transportnih partija. Izuzetno je bitno pravilno isplanirati i odrediti optimalan broj delova koji e biti stavljen u kanban kutije. Broj delova varira, u zavisnosti od potrebe za njima, tako da je neophodno isplanirati veliinu kanban kutije za svaki proizvod. Kada se isplanira veliina potrebno je prema taktu odrediti proizvodnju.

Klju uspeha svakog kanban sistema je stvarnje signala. Stvaranje uspenog signala svakog dela u kanban sistemu zavisi od dva mesta u proizvodnom procesu. Mesta u proizvodnom procesu gde se odreeni deo proizvodi (taka dopune), i mesta u proizvodnom sistemu gde se taj deo montira (taka korienja). Tana veza izmeu ova dva mesta mora biti utvrena, i esto se naziva staza vuenja (pull path). Svaki deo u kanban sistemu mora imati odreene take punjenja i korienja, i odreenu putanju kako kontejneri stiu od jedne take do druge. Sve take, delovi i putevi moraju imati deklarisana imena.

Broj dela Taka punjenja Taka korienja Broj kanbana A56018 500

Taka dopune bi trebala da bude to je blie mogue taki korienja. Sa obzirom da su take korienja obino na pokretnoj traci neformalno se nazivaju i takama na liniji. (Ovo je prilino logino jer se proizvedeni delovi ugrauju na traci u finalni proizvod). Kada su utvrene obe take i fizika putanja izmeu njih, potrebno je da rukovaoc materijalom obavi prenos punog kanban kontejnera od take punjenja do take korienja.

Ako su podizvoai sertifikovani i ako je ve uhodan JIT sistem sa Jidoka kvalitetom na izvoritu, skladite nee ni postojati poto e delovi stizati direktno na ugradnju. Tako e take punjenja biti zapravo puni kanban kontejneri skinuti direktno sa kamiona, koji e se transportovati do take korienja, a prazni kontejneri e e vraati podizvoau po ustanovljenom taktu proizvodnje.

Kod LEAN proizvodnje radne jedinice su u obliku slova U (gde je to mogue) tako da se esto dogaa da je nekoliko taki korienja budu u blizini. Tada se esto postavlja objedinjeno mesto taki korienja. esto korien naziv za ovakvu taku je supermarket (slika 7.). Suermarket iz jednostavnog razloga jer se na tom mestu nalazi nekoliko kanban kontejnera razliitih delova koji se frekventno koriste pri proizvodnji. Sa takvom takom u proizvodnji operateri ne gube vreme jer dolaze samo do jednom mesta gde mogu da uzmu delove za sve operacije koje obavljaju. Sa supermarketima, smanjuje se transport, a poveava obrt inventara, jer su kontejneri manji, a ei kanban signal.

Ne postoji tana formula za izraunavanje broja supermarketa u proizvodnim halama. Prevelik broj e oteati protok materijala, dok e premali umanjiti frekvenciju kanban signala poto e trebati vee koliine delova u kontejnerima. Potrebno je vreme i konstantno pereaunavanje kako bi se dobio optimalan broj supermarketa u fabrici.


28

Slika 7. ematizovani prikaz supermarketa

Idealno, najbolje mesto za dopunu supermarketa je kod kooperanta, mada zavrni proizvoai i dalje praktikuju da imaju odreenu koliinu zaliha zbog straha da kooperanti odjednom ne urade ugovorenu obavezu. Kao to je na poetku poglavlja objanjeno, da bi kanban sistem uspeno funkcionisao potrebna je izuzetno dobra i efikasna komunikacija izmeu kooperanata i proizvoaa i konstantno unapreenje kvaliteta proizvoda kako bi delovi kooperanta mogli da se direktno ugrauju u zavrni deo.

Vreme dopune (punjenja)

Kada se odrede take dopune i take korienja, mora se odrediti stvarno vreme potrebno za dopunu. Vreme dopune se definie kao vreme kada se kartica skine sa kontejnera do momenta kada se novi napunjeni kontejner donese do take korienja. To vreme se moe podeliti u nekoliko faza: postavljanje kartice na tablu, proizvodnja na taki dopune, postavljanje kartice na kanban kontejner i transport kontejnera do take korienja. Koliina materijala u kontejneru na svakoj taki korienja se rauna jednostvano formulom: A X B = broj kontejnera gde su:

C

A- Prosena dnevna potreba nekog dela. Potrebno je izraunati ukupan broj delova, ukluujui i roditeljske delove, u koji se ugrauje deo. Ovaj deo spada u MRP tehniku predvianja potrebre materijala.

B- Vreme dopune. Vreme potrebno za prijem signala, punjenje kontejnera i donoenje kontejnera do taeke korienja. Vreme punjenja se izraava u danima ili u procentima, ako je vreme manje od jednog dana. (Na primer 50% znai da dopuna moe da se izvri dva puta dnevno). Ako je dnevna potreba 100, a vreme dopune 0.5 broj delova u kontejneru e biti 50.

C- Veliina paketa. Neki delovi se alju u paketima. Najee su to sitni rafovi ili lomljivi delovi. Sa obzirom da takvi delovi stiu u paketima ve prethodno prebrojani, formaula e pokazati koliko paketa treba postaviti u kontejner. Ako su u u pitanju pojedinani delovi vrednost je 1.


29

Osobine kanban sistema

Kada se kanban postavlja prvi put, postoji tendencija da se vreme dopune smanji kako bi se poveala brzina protoka materijala i smanjili trokovi. Ovakva strategija nije dobra. Povean protok materijala, poveava i trokove rukovanja materijalom i poveava unutranji saobraaj u proizvodnom sistemu. Optimizovanje odnosa izmeu inventara i trokova rukovanja materijalom, dolazi putem konstantnog unapreenja i analiziranja informacija na denevnom i mesenom nivou.

Ljudi imaju tendenciju da troe vie prostora nego to je zaista potrebno. Zato je bitno da veliina kontejnera prati koliinu delova koji se stavljaju u njega. Potrebno je prilagoditi veliinu kontejnera npr. ako je koliina kanbana 50 kontejner ne treba praviti tako da moe da primi 100 kom, kako bi prostor bio maksimalno iskorien, i olakan transport.

Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadri.: broj dela, opis dela, taka korienja, taka dopune i koliina. Ako kartica jasno sadri sva ova obleja i ako su take u fabrici pravilno oznaene rukovaocima materijala nee biti problem da naue gde se koja taka nalazi. Na taj nain unutranji transport e biti efikasniji i bri.

Kanban sistem podrava teoriju podele rada. To znai da svako treba da radi svoj posao najbolje. Rukovaoci materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montai treba da to manje vremena troe na donoenje potrebnih delova, i bilo kakve nepotrebne pokrete. To se postie dobrim lociranjem mesta gde e biti postavljeni kontejneri i na koji nain. Najbolji poloaj je na dohvat ruke radniku a pri tome da ne bude iza lea.

Signalizacija je izuzetno bitna kod kanban sistema. Svako radno mesto je opremljeno vizuelnom signalizacijom- svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko kao bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu. Kada je upaljeno zeleno svetlo znai da je sve u redu. Kada radnik potroi delove iz pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc materijalom doe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se oznaava kao frekvencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorai duinu frekvencije dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava menadera odelenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem rei. Crvena svetla se koriste kada dodje do nekog problema u proizvodnji i bie objanjena kod objanjenja kontinuiranog toka i kaizen posveenost kvalitetu.

Maksimalno iskorienje maina u proizvodnji i uravnoteenje kanban signala

LEAN proizvodnja cilja na maksimalno iskorienje kapaciteta maina i njihovu fleksibilnost. Fleksibilnost maina predstavlja mogunost proizvodnje vie raliitih delova na jednoj maini, upotrebom razliitih izmenjivih alata. Zbog iskorienja maina neophodno je da se napravi standardizacija delova i grupisanje u grupe slinih delova. Na taj nain lake se odreuje koji e delovi biti proizvoeni na kojoj maini.


30

Maksimalno iskorienje maina predstavlja i odreivanje najpogodnijih veliina serija, smanjenje vremena trajanja promene alata i vremena trajanja preventivnog odravanja maina. Da bi optimizovanje bilo to efikasnije potrebno je imati to vie informacija o sistemu.

Kada se optimizuje veliina serije, najee nije dovoljna jedna koliina kanban kontejnera kako bi signal za proizvodnju bio stvoren. Najee je potrebno da nekoliko kartica bude na tabli kako bi se stvorio signal za proizvodnju nove serije. Ovo se radi kako bi se proizvodnja to bolje uskladila sa pripremno zavrnim vremenima i trajanjem promene alata i odravanjem.

U dananjim kanban sistemima protok kartica i njihova akumulacija zbog dobijanja signala je automtizovana. Te poslove danas izvrava informaciono komunikacioni sistem, koji sa velikog broja terminala prilkuplja informacije o potronji materijala, i naruenim koliinama od strane kupaca. Kao i u svim efikasnim i jednostvanim sistemima, princip sakupljanja kartica je ostao isti samo su promenjeni alati koji obavljaju sakupljanje i postavljanje na tablu. ema signala je data na slici 3. Na slici se moe videti ema postavljanja kanban kartica. Proizvodnja nove serije odreenog dela ne sme da pone pre nego koliine tog dela u proizvodnji ne opadnu i kartice uu crvenu zonu.(slika 8.)

Slika 8.- Kanban tabla sa vie kartica

Potrebno je u to veoj meri smanjiti serije kako bi odziv bio to bri i kako bi kupci to pre dobili svoj proizvod. Problem kod odreivanja veliina serija, tj. njihove isplativosti usled fiksnih trokova proizvodnje LEAN pokuava da nadomesti unapreenjem proizvodnog ciklusa. Smanjenje trajanja promene alata, kvalitet na izvoritu, preventivno odravanje su tehnike koje direktno utiu na cenu kotanja serije (i bie obrene u sledeim poglavljima).

Grupisanje delova po slinosti obrade je veoma bitno, jer na taj nain se poveava iskorienost kapaciteta maina. Ovakvim postupkom se delimino neutraliu prednosti masovne proizvodnje u pogledu cene kotanja gotovog proizvoda u odnosu na LEAN proizvodnju. Tada i kanban sistem dolazi do izraaja ne dozvoljavajui prekomernu proizvodnju i olakavajui odziv na potrebe kupaca.

DEO

12345

12657

12324

12320


31

Slino transportnim partijama veliinu kanban kontejnera odreuje menadment. Potrebno je optimizovati veliinu kanban kontejnera, kako bi se olakao unutranji transport i masimalno iskoristio prostor.(slika 9.)

Slika 9.- Izgled kanban kontejnera

Prednosti i mane kanbana

Problemi kod implementacije kanban sistema mogu nastati kod velikih proizvodnih sistema jer je potrebno oformiti veliki tim koji mora nauiti veliki broj radnika da potuje signale kanban sistema. Potrebno je vreme da se prenos kanban kontejnera usavri kako ne bi dolazilo do zastoja u radu zbog manjka sredstava rada odreenih maina. Na poetku primene kanban sistema, upravo iz razloga neuigrantosti radnika i kooperanata, namerno se postavlja vea koliina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je apsolutni cilj kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca i minimizacija zaliha.

Drugi problem kod kanban sistema je nemogunost planiranja proizvodnje. Za razliku od MRP(material resource planing) sistema gde se na osnovu prethodnog iskustva pravi plan proizvodnje, kanban zavisi od dnevnih narudbina i takta proizvodnje. U takvim okolnostima sistem je mnogo ranjiviji na nestaice resursa u sluaju neispunjavanja ugovorenih obaveza od strane kooperanata.

Kanban sistem jeste projektovan za sistem izvlaenja(pull system) ali nije mogue sve proizvode proizvoditi na taj nain. ak i Toyota, kada proizvodi proizvode u Japanu a ugrauje ih u fabrikama u Sjedinjenim Amerikim dravama, projektuje plan proizvodnje koji mora biti ispotovan kako eventualno kanjenje isporuke ne bi ugrozila proizvodnju u fabriakma SAD-a.

Pravilnom implenetacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene proizvodnje, unapreuje tok materijala, spreava prekomernu produkciju, olakava voenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje, minimizira neiskorienost materijala.


32

3.3. TAKT

Cilj Lean proizvodnje je da projektuje i osposobi proizvodnu liniju koja je sposobna da proizvodi razliite proizvode u to kraem vremenskom roku sa minimumom gubitaka. LEAN zapravo pokuava da omogui to efikasniji proizvodni tok sa to je mogue manje ekanja i zastoja tokom proizvodnog procesa.

LEAN proizvodnja nema klasino planiranje proizvodnje, nego proizvodni plan zavisi od broja porudbina kupaca. Pri tome kupci imaju razliite preference i elje, kojim je potrebno udovoljiti u to kraem vremenskom periodu. To znai da je potrebno to vie smanjiti proizvodni ciklus.

Ako bi posmatrali LEAN proizvodni sistem kao naftni cevovod, takt bi predstavlajo brzinu protoka nafte. Zaprao, takt se trudi da uspostavi ritam izlaenja gotovih proizvoda iz fabrike. Na svaki takt jedan proizvod se zavrava i jedna deo operacija se zavrava.

U zavisnosti od broja porudbina takt se svakodnevno menja. Takt se rauna kao kolinik efektivnog kapaciteta i dnevnog broja porudbina, a najee se izraava u minutima (ili sekundama).

Vreme ciklusa proizvodnje kompletnog proizvoda je znatno vee od vremena takta, tako da se sve aktivnosti u ciklusu dele na elemente koje su jednake takt vremenu. Jedna jedinica posla (vremenske veliine jednog takta) se izvrava od strane radnika i/ili maine. Delimino zavreni predmet rada zatim prelazi na sledee radno mesto, gde se izvava sledea aktivnost u proizvodnom toku(isto vremenske veliine jednog takta). Predmet rada sekvencijalno prolazi kroz proizvodni sistem sve dok se sve operacije ne zavre.(slika 10.)

Slika 10.- ematski prikaz proizvodnje po taktu

Sa pravilno odreenim taktom mogue je lako odreivati proizvodni miks, jer je lake kontrolisanje proizvodnih linija, tako to se kontroliu uska grla i ne dozvoljava zastoj materijala i predmeta rada. To se radi tako to se namerno dozvoljava da se propusti takt na nekim radnim jedinicama gde moe da se procesuira vie predmeta rada. Kada se to radi doputa se drugim radnim jedinicama da zavre posao tako da se redukuje i nezavrena proizvodnja.

Grupisanje slinih proizvodnih prosesa i maina u odeljenja ini klasian procesni pristup proizvodnji. Ovakav nain grupisanja rada olakava organizaciju i kontorlu inventara. U veini sluajeva slini procesi i maine su locirane u jednom delu fabrike.


33

U veini sluajeva, takvo grupisanje ostavlja malo prostora za jednaku distribuciju kapaciteta. Ovakva distribucija kapaciteta najee stvara disbalanse izmeu proizvodnih procesa. Ovakvi disbalnsi se najee ispoljavaju u vidu velikih koliina nezavrene proizvodnje.

LEAN proizvodnja to uspeno prevazilazi jer se radne jedinice i radna mesta prerasporeuju po predmetnom principu. Kada se jo tome pridoda pravilno odreen takt nezavrena proizvodnja se minizira a fleksibilnost poveava.(slika 11.)

Slika 11. - Procesni i grupni prilaz proizvodnji

Odreivanje takta i efektivnog kapaciteta

Takt se u LEAN prizvodnji malo drugaije odreuje jer u LEAN sistemu postoje odreene aktivnosti koje se sprovode svakodnedno i na nedeljnim osnovama. Tako su totalno produktino odravanje (TPM), kaizen sastanci i sastanci u vezi bezbednosti su obavezni delovi svakodnevne LEAN rutine. Iako, na prvi pogled, ove aktivnosti smanjuju ukupno vreme predvieno za rad u smeni, one zapravo podiu efektivnost sistema i smanju ciklus proizvodnje.

Takt je kolinik efektivnog dnevnog kapaciteta (Ke) i planirane koliine qj.

TAKT=

Efektivan broj minuta po smeni X broj smena Planiran dnevna koliina proizvoda


34

Na primer, LEAN postrojenje dnevno radi 8 asova u dve smene, manje dve pauze za ruak i 30 minuta za preventivno odravanje i 15 minuta sastanka vezanog za unapreenja u proizvodnom procesu (kaizen) i bezbednost na radu.. Ako bi tog dana trebali da proizvedemo hiljadu proizvoda dobili bi da je takt R=51,5 sekundi. To znai da je potrebno da sa proizvodne linije svakih 51,3 sekundi sie gotov proizvod kako bi se ispotovao radni plan od 1000 komada. Potrebno je zatim podesiti rad, grupisati radne operacije tako da se mogu izvriti za jedan takt. Stoga je potrebna detaljna analiza vremenskog ciklusa maina i njihovog kapaciteta kako bi grupisanje operacija bilo to optimalnije.

Sledea bitna stavka pri raunanju takta je kart i proizvodi kojima treba dopravlajnje. Ako uzmemo da na 1000 komada nekog proizvoda A postoji 3% posto karta jasno je da proizvodnja treba da bude vea od 1000 komada. Ako se uzme u obzir da se proizvedeni deo ugrauje u zavrni proizvod potrebno je izraunati koliko je karta u zavrnom proizvodu koji sadri deo koji se proizvodi. Ako bi na primer uzeli da je kart zavrnog proizvoda 2% ,raunica za proizvodnju ne bi bila 1000 nego 1052 (1000+3%)+2%)) to znatno utie na duinu trajanja takta. LEAN cilja ka eliminaciji karta, ali je za taj cilj potrebno vreme.

U proizvodnji takt se postavlja kao konani dnevni cilj. Ni jedan proizvodni sistem nije savren tako da se esto desi da se ne proizvede broj proizvoda koji je odreen, usled zastoja, otkaza i uoenog karta. LEAN pokuava da svojim tehnikama omogui 0 karta i minimiziranje zastoja i moguih greaka. Sa tim tehnikama stiu se uslovi za prizvodnju po taktu. Tehnike se zovu jidoka, poka yoke, TPM i single minute excange of a dye (SMED) i bie objanjene u sledeim poglavljima.

3.4 MAPIRANJE TOKA INFORMACIJA I MATERIJALA

Tok informacija i materijala se u LEAN terminologiji naziva objedinjeno tok vrednosti (Value stream). Tok vrednosti je tok svih aktivosti, kako onih koje dodaju vrednost zavrnom proizvodu tako i onih koje ne dodaju vrednost (gubitci), koje su potrebne da se zahtev ispuni.

Karte toka vrednosti su crtei koje vizualizuju tok materijala i tok informacija. Mapiranje je aktivnost iji su proizvod crtei koji se nazivaju karte toka vrednosti. Postoje dve vrste karti. Prva je karta trenutnog stanja koja opisuje procese kakvi jesu, druga je karta budueg stanja koja opisuje idealno stanje zasnovano na korienju LEAN metoda i tehnika u preduzeu.

Mapiranje se vri kako bi se lake sagledao celokupan proizvodni sistem a ne samo jedna operacija (i njena optimizacija). Kada se mapiranje izvri lako je uvideti tok predmeta rada kroz proizvodni proces, a zatim i uvideti mane i potencijalne probleme.

Postoji nekoliko razloga zato je tehnika mapiranja toka vrednosti od esencijelnog znaaja za unapreenje kompletnog preduzea:

Omoguuje da se vide ne samo gubitci (waste), ve i genratori gubitaka tokom celog procesa. Povezuje tok informacija sa tokom materijala.

Predstavlja osnovu LEAN implementacije. Mape toka vrednosti se mogu uporediti sa graevinskim planovima. Kao to su planovi osnova za gradnju kua tako su i mape budueg stanja osnove unapreenja procesa u preduzeu.


35

Mapiranje toka vrednosti je kvantitivna metoda koja detaljno opisuje kako bi proces trebao da se odvija kako bi se obezbedio neprekidan tok. Pokazuje ta tano treba popraviti kako bi se efikasnost sistema poveala.

Kaizen je jo jedna tehnika LEAN-a i oznaava konstantna manja unapreenja. Mapiranje toka vrednosti je zapravo kaizen tehnika i to dve vrste kaizena. Prvi kaizen je kaizen toka (unapreenje toka vrednosti), a drugi kaizen procesa (eliminacija gubitaka u proizvodnji koji se fokusira na rad radnika i sam tok proizvodnog procesa)

Koraci u mapriranju toka vrednosti

Pri izradi karte toka vrednosti potrebno je fokusirati se na samo jednu grupu proizvoda. Grupa proizvoda predstavlja proizvode koji imaju isti ili slian tehnoloki postupak proizvodnje. Jednostana matrica koja bi povezivala proizvode i maine na kojima se izvode operacije (za dobijanje tih proizvoda) bi trebala biti dovoljna za jednostavno odreivanje grupe proizvoda za koju e se vriti mapiranje.

Grupa proizvoda se odreuje jer je lake mapirati tok (obino ne traje vie od dva dana). Kada se odredi tok potrebno je nacrtati crte trenutnog stanja. Zatim se treba fokusirati na probleme njihova reenja pa nacrtati crte budueg izgleda toka. Kada se odredi budui izgled sledi plan izrade i implementacija unapreenja toka.

Simboli koji se koriste u mapiranju toka materijala i informacija su malo drugaiji nego u literaturi koja je vezana za mapiranje proizvodnih procesa i projekatovanja algoritama. U ovom radu simboli su preuzeti iz literature koje izdaju nekoliko eminentnih instituta koji se bave implementacijom LEAN-a (Gemba kaizen,kaizen, LEAN enterprise institute, M.I.T.)

Slika 10.- Ikone koje se koriste pri crtanju toka vrednosti u proizvodnji

Grupa proizvoda

Trenutno stanje

Budui izgled

implementacija


36

Mapiranje trenutnog stanja

Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrednosti je sklonost (onog koji mapira) da se idealizuju postupci u preduzeu. Potrebno je tano prikazati ta se deava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali da izgledaju. Potrebno je prikazati procese i vee izmeu njih odnosno da li se koristi metoda guranja (push) ili izvlaenja (pull).

Za mapiranje je neophodno da se vri u samim proizvodnim postrojenjima. Poevi od prijema robe do izlazka gotovog proizvoda (obraenog materijala) iz fabrike. Potrebno je zabeleiti to vie podataka koji se upisuju u karte i posle koriste za zavravanje kompletne mape. Korienje toperice je preporuljivo a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti.

Mapiranje poinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumeti ta zapravo kupac trai od preduzea. Koju koliinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke.

Slika 12. je primer najkraeg opisa potrebe kupca. Sa slike se jednostavno moe proitati kolike su koliine potrebne na mesenom nivou, koje model je potrebno prizvoditi i kako ga pakovati na palete. Sledei korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crteom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je jo jednom izraunati vreme ciklusa, tehnoloki ciklus, vreme na maini koje zaista dodaje vrednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno zavna vremena i ekanje) i veliinu serije. Potrebno je i zapisati broj radnika po maini, izraunati pripremno vreme i izraunati kart. Zatim je potrebno oznaiti mesta u proizvodnom procesu (bukvalno u fabrici) gde se transportne partije gomilaju tj. gde dolazi do ekanja materijala na dalju obradu. Zatim nacrtati taan raspored aktivnosti i take gomilanja izmeu njih.

Sledei korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi to lake opisao protok informacija pri naruivanju i planiranju narudbina. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala a ne sistem izvlaenja. To znai da se materijal bez uvida u potrebe kupca alje ka sledeoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokuava da eliminie takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje. Slika 12.

M

aster rad

Slavko

Prekajski

37

Slika 12.- Slika trenutnog stanja u proizvodnji


38

Sa slike se jasno uoavaju veze izmeu proizvodnih procesa i gomilanje materijala. Uoavaju se problemi sa vremenom proizvodnje serije i vremenom ciklusa proizvoda. Vreme ciklusa proizvodnje jednog proizvoda je 188 sekundi, ali vreme ciklusa proizvodnje serije je skoro 24 dana. Potrebno je smanjtiti vreme ciklusa proizvodnje i isprojektovati sistem izvlaenja gde god je to mogue.

Projektovanje budueg izgleda

Kada se izvri analiza trenutnog stanja u procesu proizovodnje potrebno je projektovati budue stanje pridravajui se pravila iz LEAN koncepta, ali na mestima gde je to mogue. Velika greka je pokuavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom ve se implementira svakodnevno u preduzeu i unapreuje. Taiichi Ohno, glavni projektant Toyota productive systema, je govorio da nita nije savreno ali da mora da se pone od nekuda kako bi se vremenom usavrili procesi i dostiglo eljeno stanje sistema. Neophodno je poe

Documents

Analiza Mogucnosti Primene Lean Koncepta u Domacoj Praksi_Diplomski Rad_Slavko Prekajski