Ekonomski fakultet u sarajevu

Analiza slučaja

Borba za knjige: Amazon.com vs Bertelsmann AG

Tiro Nejra 69796 Moćević Haris 69782Mulagić Adin 69816

Contents

1 UVOD..................................................................................................................................2

2 TEORETSKI OKVIR................................................................................................................3

3 ANALIZA STANJA U ORGANIZACIJI......................................................................................5

4 PRIJEDLOG I ANALIZA RJEŠENJA..........................................................................................7

5 ODGOVORI NA PITANJA......................................................................................................9

5.1 Pitanje 1......................................................................................................................9

5.2 Pitanje 2....................................................................................................................10

5.3 Pitanje 3....................................................................................................................10

6 ZAKLJUČAK........................................................................................................................11

7 Reference:........................................................................................................................12

1

1 UVOD

U ovoj analizi slučaja, susrecemo se sa dvije kompanije koje ulaze na internet tržište, implementirajući različite biznis strategije. Radi se o Amazon.com-u i Bertelsmann Online(BOL). Obje firme žele da vrše internet prodaju knjiga, sa posebnim fokusom na njemačko tržište. Analizirat ćemo način na koji ove kompanije ulaze na tržište, ostvaruju vezu sa kupcima, kreiraju lojalnost i obratiti pažnju na snage i slabosti njihovih strategija.

Bertelsmann AG

Bertelsmann Ag je kompanija osnovana 1835 godine, kao porodično orijentisana izdavačka kuća.Danas, Bartelsmann je globalna medijska grupa, koja posluje u svim aspektima masovnih medija.Glavni fokus su joj: knjige/magazini, muzika, filmovi i multimedija.Svaka od ovih poslovnih linija je vođena kao odvojena kompanija sa zasebnim izvršnim direktorom. Zbog svoje decentralizovane strukture ,jedan od izazova Bertelsmann AG-a je da efikasno poveže sve različite divizije kompanije.Bertelsmann Ag je 25.Februara 1998. godine objavio da radi na projektu razvoja Online(internet) knjižare, za koju smatraju da ima ogroman tržišni potencijal.

BOL (Bertelsmann Online Venture) je istovremeno pokrenut u Njemačkoj (www.bol.de) i Velikoj Britaniji(www.bol.co.uk) 4. februara 1999.

Amazon.com

1994. godine, Jeff Bezos (inžinjer elektrotehnike) uvidjevši da trend korištenja interneta raste po stopi od 2300% godisnje osniva kompaniju Amazon.com. Amazon je dakle multinacionalna kompanija koja se bavi internet poslovanjem sa sjedištem u Seattlu, Washington. Primarno je osnovana kao online knjižara, Amazon.com je nakon nekog vremena proširila poslovanje na online prodaju muzike,softvera,video igrica,elektronike, a kasnije i na sve ostale vrste proizvoda.

Amazon.com stranica nudi sljedeće mogućnosti: pretraživanja, čitanja i pisanja recenzija,naručivanje jednim klikom, centar za predlaganje poklona, učestvovanja u online aukcijama. Amazon.com konstantno radi na postizanju i unaprijeđenju komunikacije i povratne sprege izmedju kupca i kompanije.

2

2 TEORETSKI OKVIR

E-poslovanje predstavlja širok okvir koji ne uključuje samo kupovinu i prodaju proizvoda i usluga, već i odnos sa kupcima, kolaboraciju/suradnju sa poslovnim partnerima, te obavljanje svih elektronskih transakcija unutar kompanije

Postoji više klasa servisa e-poslovanja, kao što su B2B (preduzeće-preduzeće), B2C (preduzeće-korisnik), G2C(uprava-korisnik), G2B(uprava-preduzeće), G2G(uprava-uprava), G2E (uprava-zaposleni) i druge.

Elektronsko poslovanje ne predstavlja više opciju, odnosno neku dodatnu mogućnost kada je poslovanje u pitanju. Elektronsko poslovanje je fundamentalno kada je u pitanju poslovna strategija i izvršavanje procesa u 21. Stoljeću. Vrijeme da se krene sa elektronskim poslovanjem nije sutra, nego danas

E-trgovina

U početku označavala je olakšavanje poslovnih transakcija elektronski, korištenjem tehnologije kao što je EDI. Razvoj E-trgovine značajno je ubrzan razvojem Interneta, mobilnih i satelitskih komunikacija. 2005. elektronska trgovina je uzela značajno učešće u ukupnoj trgovini razvijenih zemalja.

3

Preduslovi za e-poslovanje:

-Učiniti da kupci mogu jednostavno poslovati sa kompanijom;

-U fokus postaviti krajnjeg kupca;

-Izvršiti reinžinjering poslovnih procesa usmjerenih ka kupcu, iz kupčeve perspektive;

-Dizajnirati sveobuhvatnu digitalnu arhitekturu;

-Potaknuti lojalnost kupaca – ključ uspjeha na elektronskom tržištu.

B2C

E l e k t r o n s k o p o s l o v a n j e i z m e đ u p r e d u z e ć a i k l i j e n t a ( B 2 C – B u s i n e s s t o Consumer) je direktna poslovna saradnja između preduzeća i klijenta, gde preduzeće klijentu prodaje proizvode, usluge ili informacije. B2C model je znatno jeftinija investicija jer je sajt za razliku od jedne prodavnice dostupan globalno. Primer B2C modela je sajt Amazon.com koji je ujedno i jedan od subjekata analize ovog case studija

4

3 ANALIZA STANJA U ORGANIZACIJI

Bertelsmann AG

Bertelsmann AG je struktuiran duž pet proizvodnih linija: knjige/magazini i izdavanje novina, muzika, radio, televizija, filmovi i multimedija. Svaki posao je vođen kao zasebna kompanija sa svojim vlastitim odborom direktora. Kao rezultat decentralizovane strukture, svaka kompanija unutar Bertelsmann grupe uživa jaku autonomiju i odgovorna je za svoj poslovni rezultat.

Bertelsmann-ova fizička struktura i procesi mogu biti smetnja pošto kompanija nastoji da učvrsti lidersku poziciju na tržištu elektronske prodaje. Prvo, brojne kompanije koje čine Bertelsmann grupu formiraju jednu veoma decentralizovanu strukturu. Takva struktura je odgovarajuća za tradicionalni „face to face“ način poslovanja. Decentralizovana struktura nije najadekvatnije rješenje za odvijanje tržišne segmentacije, kastomizacije proizvoda i ukrštene prodaje između komapnije u grupi. Visoka autonomnost menadžmenta kompanija može proizvesti loše efekte. Menadžeri mogu težiti ostvarivanju najboljeg rezultata u svojoj organizaciji, ne razmišljajući o generalnoj dobiti grupe. Drugo, menadžment procesi koji su definisani za tradicionalno poslovanje nisu primjenjivi u modernom e-commerce poslovanju. Menadžment sada mora donositi odluke dnevno, čak i u razmaku od nekoliko sati. Odluke o strategiji donose se na sedmičnoj ili dnevnoj bazi zbog turbulentnog okruženja i čestih promjena. Kako bi efikasno poslovao, Bertelsmann će morati prilagoditi operativne procese i sistem donošenja odluka kako bi držao korak sa ostalim fleksibilnim Internet-baziranim konkurentima. U ovom kontekstu upitno je da li će Bertelsmann uspjeti postići spomenute promjene uzimajući u obzir dugu kompanijsku historiju (164 godine) i snažnu organizacijsku kulturu koja tu postoji. Thomas Middlehoff je rekao o BOL-ovom odgođenom ulasku na Internet: „ Već dvije godine imamo iscrpne diskusije o preprodaji na Internetu. U međuvremenu Amazon.com je prezueo tržište. Na Internetu, tri mjeseca znače jednu godinu.“

Amazon.com

Kao prvo, Amazon demonstrira rapidan rast poslovanja i nove mogućnosti koje su dostupne upotrebom Interneta. U relativnom kratkom periodu od 5 godina, Amazon.com je dostigao godišnji prihod od 1.6 milijardi dolara u 1999. godini i izgradio tržište od otprilike 17 miliona kupaca. Pokretači ovog rapidnog rasta su slijedeće vrijednosti komapnije: pogodnost, selekcija, servis i cijena. Unatoč ovom fenomenalnom rastu Amazon.com će postati još profitabilniji. Ključno pitanje koje se ovdje nameće je: šta pokreće tako brz rast i profit preduzeća?!

Upitno je kako će takav nevjerovatan rast biti dovoljan da donese finansijsku profitabilnost, kada pogledamo da su troškovi rasli gotovo isto kao i prihodi od prodaje. Troškovi marketinga i prodaje su se povećali za 230%, sa $40 miliona u 1997. na $133 miliona u 1998. Troškovi marketinga po kupcu su i dalje bili $21 dok je bruto profit bio blizu $22. Uz to, Amazon.com je također investirao velike novce u fizičku infrastrukturu za skladištenje i pošiljke. Amazon.com je u to vrijeme raspravljao kako su rastuće investicije u marketing, tehnologiju, ljude, razvoj proizvoda i merdžeri i akvizicije glavni uzročnik velikih gubitaka. Ovo može biti opravdano kao buduća investicija budući da je od vitalnog značaja da se ostvari što veće tržišno učešće i da se osvoji lojalnost kupaca.

5

Za sada, prilično je razumno pretpostaviti da je finansijski profit dugoročni cilj za mnoge Internet preprodavače (pogotovo one koji prodaju materijalne proizvode), budući da moraju napraviti razmjer širenja proizvoda. Amazon.com je pravio gubitke od 1995. godine i nije bilo naznaka da će postati profitabilan u skorijoj budućnosti. Umjesto toga, ukupni gubitak se nastavio uvećavati u naredne tri godine dostižući cifru od 323 miliona dolara u 1999. sa 124 miliona dolara u 1998. Kako bi analizirali da li će se ovi gubici nastaviti u budućnosti prvo treba definisati uzročnike ovih gubitaka Amazon.com-a i onda determinisati da li će se gubici povećavati tako brzo kao u prošlosti. Ovo, u kombinaciji sa analizom razvoja prodaje će odgovoriti na pitaja da li je Amazon.com-ova dugorčna strategija opravdana.

6

4 PRIJEDLOG I ANALIZA RJEŠENJA

Bertelsmann AG

Betrelsmann-ov potez da napravi Internet knjižaru pokazuje važnost za tradicionalnim „face to face“ pristupu sa kupcima. Iako je u pitanju vodeća i profitabilna kompanija kao što je Bertelsmann AG, ona mora uticati na tržišni potencijal i nove prenose informacija koje Internet nudi. Međutim, nekoliko ključnih faktora može pomoći kompaniji u njenom pokušaju da proširi njenu ulogu kao e-commerce provajder proizvoda i usluga.

Bertelsmann može profitirati iz njene sadašnje organizacione strukture. Kako u Bertelsmann grupi postoji više kompanija specijaliziranih za rad u različitim vrstama poslova tako Bertelsmann može osnažiti sinergiju između ovih kompanija. To podrazumijeva uzgajanje međusobne kooperacije, koordinacije i dijeljenja informacija i „know-how“ o tržištu, proizvodima, kupcima i konkurentima. Drugo, pošto Bertelsmann kontroliše sve dijelove lanca vrijednosti, kompanija može postići vertikalnu integraciju od autora i umjetnika s kojim imaju ugovore do prodavača i distributera pa sve do krajnjeg potrošača. Postižući vertikalnu integraciju Bertelsmann bi postao puno više nego posrednik između dvije strane. Treće, Bertelsmann-ova decentralizovana struktura i prisutnost u više od 50 zemalja omogućava kompaniji da bude fizički bliže lokalnom tržištu. I posljednja potencijalna korist je struktura menadžmenta kompanije koja omogućava veći stepen autonomije kompanija. Autonomija im omogućava da osnaže preduzetničke ideje stavljajući izvršne direktore kompanija u poziciju vlasnika i preduzetnika.

Amazon.com

Strategija Amazon.com-a je orijentirana prema budućem dugom roku. „Sve se vrti oko dugog roka,“ kaže Jeff Beozs. „ Mi vjerujemo da će fundamentalna mjera našeg uspjeha biti vrijednost koju mi ostvarimo stakeholderima u dugom roku. Ova vrijednost će biti direktan rezultat naše sposobnosti da proširimo i očvrsnemo našu trenutnu poziciju lidera na tržištu. Što je jača naša pozicija tržišnog lidera to će snažniji biti naš ekonomski model.“ Bezos-ov pogled na situaciju je potkrijepljen rastom tri bitne dimenzije u Amazon.com-u: rast prodaje (koji je ukupni indikator prikladnosti poslovnog modela), rast potrošačke baze i rast ponovljenih kupovina (to je znak lojalnosti kupca) Amazon.com-ova prodaja se povećala sa $511.000 u 1995. na gotovo $1.6 milijardi u 1999. dok se potrošačka baza povećala sa 180.000 u 1995. na 16.9 miliona u 1999. Koeficijent ponovljenih prodaja je dostigao 73% u zadnjem kvartalu 1999.

Ključno pitanje za Amazon.com i za svakog Internet preprodavača je da li će biti moguće u budućnosti, jednom kada se tržište konsoliduje, smanjiti troškove kako bi se povećala profitabilnost ili će ovo prouzrokovati trenutni pad obima prodaje. Jedan od ključnih argumenata koji podržavaju posao zasnovan na Internetu je da poboljšavaju troškovni segment preduzeća. Drugi kritični problem je prognoza da će se prodaja u budućnosti materijalizirati u poslovnom okruženju koje je izuzetno nesigurno zbog nepredvidivih promjena koje se stalno dešavaju. Optimistični progonozeri buduću profitabilnost Amazon.com-a baziraju na očekivanjima rasta prodaje. Ovaj rast će zavisiti u širokom obimu od Amazon.com-ove sposobnosti da nastavi privlačiti i zadržavati kupce. U tom kontekstu,

7

udar Interneta lojalnost kupca može uticati dvojako. Pozitivno, u smislu da visoko kastomizirani proizvodi povećavaju lojalnost i negativno, kako je dostupnost sofisticirane pretrage i upoređivanja razlika između proizvoda i šira geografska dostupnost proizvodima sve zastupljenija. Pored toga što utiče na lojalnost kupaca, Internet kao poslovni kanal također utiče na marže koje prodavači mogu realizovati prodajom proizvoda. Žestoko natjecanje cijenama među Internet prodavačima i mogućnost za kupce da upoređuju cijene brzo i lahko stavljaju veliki pritisak na dobitne marže. Kako je pokazano u slučaju Amazon.com- a. Amazon.com nudi, na većini svojih proizvoda, velike popuste (do 40%). Ako se ovaj trend nastavi, biće veoma teško postići finansijsku profitabilnost.

8

5 ODGOVORI NA PITANJA

5.1 Pitanje 1.

Da li je opravdano za kompaniju kao što je Amazon.com da nastavi sa daljnim investiranjem u posao koji ne samo da nije donio profit već stalno bilježi gubitke?

Investiranje u posao koji bilježi gubitak nije opravdano. Kada pogledamo da Amazon.com nudi snižene cijene svojih proizvoda što je rezultiralo niskim rastom proizvodnih marži. Za knjige, nudili su popuste od 20% do 40% na više od 400.000 knjiga. Za oglašavanje Amazon.com je koristio oba vida propagande, papirne letke i web oglašavanje. Amazon.com stalno teži da postigne učestalu komunikaciju sa kupcima, dobivajući tako kvalitetan feedback i na taj način unaprijeđuju njihovu virtualnu prodaju i online servise. Drugi razlog velikih gubitaka su Amazon.com-ove akvizicije i ulaganja po osnovu udjela u drugim kompanijama. U februaru 1999. Amazon.com je stekao 46$ dionica u online apoteci - Drugstore.com. U aprilu 1999. kupili su LiveBid.com online provajder za učestvovanje u javnim aukcijama preko Interneta. U martu iste godine Amazon.com je ugovrio sa Dell-om da se pojavljuje na stranicama sa velikim saobraćajem. Akvizicije i merdžeri sa drugim kompanijama mogu biti opravdani kao buduća investicija. Jer je od vitalnog značaja da se ostvari što veće tržišno učešće. Mislimo da je ovdje presudan Bezos-ov preduzetnički duh koji je na samom pokretanju Amazon.com-a uočio nevjerovatan rast Internet korisnika. Uz to, njegova orijentiranost na dugi rok donijela je rast tri presudne dimenzije u e-commerce poslovanju: rast prodaje, rast potrošačke baze i rast ponovljenih kupovina.

5.2 Pitanje 2.

Hoće li Bertelsmann AG-u koristiti ili će ih sputati njihova fizička struktura i menadžment procesi u njihovom pokušaju da ojačaju poziciju na tržištu kao e-commerce provjader proizvoda i usluga?

Kako smo već naveli u trećem dijelu, Bertelsmann-ovu strukturu čini pet proizvodnih linija. Tu spadaju: knjige/magazini i novinsko izdavalaštvo, muzika, radio, televizija, filmovi i multimedija. Osnovna karakteristika ovako decentralizovane strukture je autonomnost menadžera svake zasebne kompanije koja se nalazi u Bertelsmann AG grupi.

Bertelsmann-ova fizička struktura i menadžment procesi s jedne strane mogu biti smetnja u smislu ojačavanja liderske pozicije na tržištu. Decentralizovana struktura je adekvatna za tradicionalni „click and mortar“ način poslovanja. Tržišna segmentacija, kastomizacija proizvoda i ukrštene prodaje između kompanija u grupi su otežane kada je u pitanju decentralizovan model organizacije. Visoka autonomnost menadžera kompanija može proizvesti loše efekte. Menadžeri mogu težiti ostvarivanju maksimalnog rezultata u svojoj kompaniji, ne razmišljajući o ukupnoj dobiti grupe. S druge strane, ova struktura može imati nekoliko koristi. Međusobna kooperacija, koordinacija i dijeljenje informacija i tehnološkog „know-how“ o proizvodima, tržištu, kupcima i konkurentima.

9

Decentralizovana struktura i Bertelsmann-ova prisutnost u više od 50 zemalja omogućava im da budu fizički prisutniji potencijalnim kupcima. Visoka autonomnost znači visok stepen preduzetničke aktivnosti.

5.3 Pitanje 3.

Po vašem mišljenju, koje industrije ili kompanije će ugroziti položaj Amazon.com-a ili Bertelsmann AG u sljedeći tri do pet godina?

Rastuća upotreba Interneta otvara razne mogućnosti prodaje putem tog servisa. Sve veća dostupnost multimedijalnim sadržajima tipa muzike, knjiga, slika i ostalih vidova informacija omogućava ulazak raznih kompanija koje će zadovoljiti potrebe krajnjeg kupca. Što se tiče muzike prvi se javio Napster koji je uvidio mogućnost „peer-to-peer“ dijeljenja fajlova na Webu. Također se pojavljuje eBay kao aukcijska internet platforma za prodaju koja se razvija u mjesto za kupovinu i prodaju novih proizvoda, polovnih stvari, rariteta, objekata za sakupljanje, knjiga itd. Tu je naravno i Apple koja pravi pomake na polju prijenosnih glazbenih uređaja (iPod). Bernes&Noble prati u stopu sve trendove. Kreirali su sajt preko kojeg kupci direktno mogu naručivati knjige putem elektronske pošte.

5.4 Pitanje 4.

Koji faktori uspjeha će biti ključni za online prodaju knjiga ili generalno za pokretanje e-commerce poslovanja?

Pokretanje online prodaje proizvoda ili usluga zahtijeva strast i visok nivo optimizma. Tu podrazumijevamo želju volju da ponudimo nešto drugačije, da razmišljamo izvan komforne zone. Prvo, proces planiranja predstavlja sve što preduzetnik treba da zna i uzme u obzir prije pokretenja e-commerce poslovanja. Razvijanje marketing strategije je bitan segment i sastoji se od širenja saznanja da kompanija postoji i zadržavanja dobrih odnosa sa kupcima. Razumijevanje potreba tehnologije odnosno svih alata koji doprinose efikasnosti organizacije. Potrebno je razumjeti da je online tržište veoma turbulentno i da se promjene dešavaju svake sekunde. Barijere za ulazak novih konkurenata u granu su niske, kada govorimo o startup preduzećima. Brza i kvalitetna isporuka proizvoda može značiti konkuretnsku prednost. Politika servisiranja je odličan ančin da se izgradi odanost kupca koja je također efikasan feedback mehanizam. Dobra stranica podrazumijeva dobar dizajn i jednostavnu upotrebu. Online kupci očekuju da vide izgled proizvoda budući da ga ne mogu fizički ispitati. Sigurna i dobro osmišljena online potrošačka korpa (shopping cart) omogućava fleksibilno plaćanje i zadovoljstvo kupca.

10

6 ZAKLJUČAK

Rastuća upotreba Interneta i sve veći zahtjevi za što bržim poslovnim transkacijma doprinjeli su da kompanije unaprijede svoje informacione sisteme. Na taj način omogućen je pristup informacijama sa bilo kojeg kutka planete. S tim u vezi, globalni je trend da kompanije oglašavaju svoje poslove preko Interneta upoznavajući potencijalne kupce o tome što oni nude. Internet, kao globalni oglašavački alat pruža svojim korisnicima brzo pretraživanje omogućavajući im kompariranje cijena proizvoda, kvalitet online usluga, obavljanje kupovine i automatsko plaćanje putem online servisa. Danas, procesi pokretanja online biznisa su postali standardizirani pa čak i automatizovani. Preduzetnici otkrivaju sasvim novo značenje u poslovno životu kada kroz proces izgradnje online prodaje shvate da su optimizirali nađeeno tržište i da su ostvarili povjerenje Internet kupaca. Prije nego što započnemo online prodaju proizvoda moramo razumjeti da je eksterno okruženje veoma kompleksno sa čestim promjenama. Zato stalno moramo ići u korak sa novim trendovima, pratiti nove tehnologije što nam opet pruža Internet. U svakom trenutku smo upoznati sa zahtjevima tržišta samo je pitanje na koji način i koliko brzo ćemo odgovoriti na te zahtjeve.

11

7 Reference:

1. Strategies For E-Business: Creating Value Through Electronic And Mobile Commerce;

2. Battling Over Books (And More): The Internet-based Competition BetweenBertelsmann Online and Amazon.com;

3. Uvod u E-poslovanje

12